Что представляет собой стратегическая зона хозяйствования сзх. Стратегические зоны хозяйствования. Постановка стратегической задачи

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой предприятия или его текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому предприятию с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. На следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно предприятие собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

- Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

- Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (например, громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

- Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

- Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджеры должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (параметров СЗХ), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ (такое же число может оказаться в небольших фирмах с широкой диверсификацией).

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 1.

Как видно из левой части рисунка, процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей.

В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Параметры	Перспективы	Определяющие факторы
Потребность		Фазы развития спроса Размеры рынков Покупательная способность Торговые барьеры

Технологии	Рентабельность	Привычка покупателей Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование
Тип клиентов

Географический район	Нестабильность	Экономическая Технологическая Социальная Политическая Экологическая

	Факторы успеха и конкуренции

Р и с. 1. Порядок выделения СЗХ

Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у предприятия набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса предприятия ради оптимизации краткосрочных результатов его деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.

Р и с. 2. Сопоставление двух наборов СЗХ

Из рис. 2 видно, что у предприятия А фазы жизненных циклов СЗХ совпадают, и хотя краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у предприятия В , в длительной перспективе его ожидает крах. Предприятие В осуществляет балансирование жизненных циклов СЗХ по фазам, следовательно оно будет более жизнестойким.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов (рис. 3).

Объем продаж

Кап. вложения
Конкурентный	очень высокий				Краткосрочная перспектива



	убыточный
Фазы жизненного цикла		зарождение	зрелость	затухание
Конкурентный	очень высокий				Долгосрочная перспектива



	убыточный
Объем продаж

Кап. вложения

Э – экстраполяция; КЦ – контрольная цифра

Р и с. 3. Матрица баланса жизненных циклов

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус предприятия. Каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю предприятия на этом рынке.

На данный момент предприятие имеет всего две СЗХ. Например, предприятие выпускает бытовые стиральные машины и продает их в Украину (СЗХ 1) и имеет сильные позиции в России (СЗХ 2). В предполагаемой долгосрочной перспективе продажа стиральных машин в Украине сократиться, а слабый конкурентный статус предприятия приведет к его убыткам. Поэтому СЗХ 1 в долгосрочной перспективе обозначена пунктиром, так как предприятие примет радикальное решение уйти из неё. Российский рынок расшириться и перейдет во вторую фазу роста. Если предприятие будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, то оно сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж - и свой краткосрочный конкурентный статус.

Анализ показывает, что если предприятие не будет заниматься расширением набора СЗХ, то в будущем оно потеряет доходы, поэтому руководство предприятия решает дополнить набор другими СЗХ на фазе зарождения и первой фазе роста. Общие размеры рынка в этих зонах должны быть небольшими, при этом предприятие может претендовать на значительную долю рынка. О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство предприятия приступило к изучению открывающихся возможностей.

Д.э.н. Власов М.П., к.э.н. Поснов В.Г., Сидоров А.Л.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

Традиционно формирование стратегии фирмы начиналась с выяснения сильных и слабых ее сторон и определения границ бизнеса, что определяло пределы для роста и диверсификации. Но уже со второй половины ХХ века фирмы обычно обслуживали целую группу рынков с самыми различными перспективами. Поэтому экстраполяция достигнутых результатов деятельности не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому современный стратегический анализ предусматривает использование сегментации для выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые рассматриваются как отдельный сегмент окружения, на котором фирма имеет желание реализовывать свои продукты.

В качестве первого шага стратегического анализа стоит рассматривать выделение соответствующих зон, и их исследование, не учитывая архитектуру фирмой и ее текущую продукцию. Результатом такого шага является оценка перспективы фирмы в этой области с точки зрения организации и роста выпуска, выручки и прибыли. Эта информация необходима для решения вопросов функционирования фирмы, включая оценку конкурентоспособности.

Будем предполагать, что фирма функционирует на нескольких рынках, если потребители принимают решения о покупке одних товаров фирмы независимо от покупки других ее товаров. Критерием взаимосвязи рынков выступает «перекрестная эластичность спроса», показывающая насколько увеличивается спрос на товар "Б" при увеличении на 1% цены на товар "А". При уровне перекрестной эластичности выше 0,2 можно говорить не о автономных рынках, а об деятельности фирмы на разных сегментах единого рынка. Следовательно, первоначальным является не определение отрасли, а выработка представлений о совокупности всех видов деятельности, которыми занимается фирма.

С этих позиций стратегическая зона хозяйствования – это экономическое пространство, на котором выявляются, наращиваются и реализуются конкурентные преимущества, определяющие жизнеспособность фирмы. Важнейшим свойством стратегической зоны хозяйствования является ее однородность, характеризуемая параметрами, в совокупности позволяющих выделить часть экономического пространства, которое может состоять из одного или нескольких сегментов рынка. Являясь ключом формирования стратегии, концепция СЗХ:

дает возможность при осуществлении диверсификации рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса;
уменьшает сложность подготовки стратегии;
помогает выявить взаимодействие бизнеса в различных отраслях;
целенаправленно проводить реинжиниринг фирмы.

Для ведения успешной деятельности фирма должна иметь преимущества, чтобы приобрести необходимые ресурсы на рынке факторов производства, конкурируя с другими компаниями.

Именно качество полученных на рынке факторов производства, дает фирме возможность получить конкурентные преимущества на том рынке, где эти преимущества являются существенными, т.е. в своей стратегической зоне хозяйствования продукции. Таким образом, для каждой фирмы кроме стратегических зон хозяйствования, существует несколько видов стратегических зон ресурсов:

стратегические финансовые зоны;
стратегические зоны труда;
стратегические зоны материалов или комплектующих.

Например, для стратегических зон ресурсов при оценке конкурентных преимуществ на финансовом рынке можно отметить надежность фирмы, пунктуальность обслуживания кредитов, высокий или достаточный доход на вложенные средства. Для конкретного рынка труда конкурентным преимуществом выступает предлагаемые фирмой более высокая оплата труда, социальные гарантии, продолжительность трудового контракта, продолжительность и границы рабочего дня. При внимательном подходе каждый из видов стратегических зон ресурсов и хозяйствования фирмы может быть подвергнут более детальной классификации.

В настоящее время основное внимание уделено стратегическим зонам хозяйствования продукции фирмы. Обычно список параметров, характеризующих стратегическую зону хозяйствования, формируется с точки зрения организации сбыта продукции. При проведении классификации стратегических зон хозяйствования формируется список параметров, характеризующих конструктивно-технологические группы изделий в котором указаны:

отличительные признаки продукции, для которого определяется стратегическая зона хозяйствования;
конкурентные преимущества, которые получают партнеры или клиенты фирмы.
Проведение анализа стратегических зон хозяйствования необходимо для:
определения организации рациональных масштабов выпуска продукции;
оценки величины издержек и рентабельности производства продукции в отдельности и фирмы в целом.

Анализ стратегических зон хозяйствования дает возможность оценить эффективность ценовой стратегии, каналов товародвижения, рекламы, товарной марки. Кроме того, этот анализ необходим для обоснования таких функциональных стратегий как инвестиционная и инновационная, тесно связанных с обновлением производственной базы и продукции предприятия. В свою очередь это приводит к финансовой стратегии, а также обосновывает стратегию на рынке труда. В конечном счете, все это способствует выявлению и удержанию конкурентных преимуществ.

К критериям, по которым оцениваются стратегические зоны хозяйствования, можно отнести:

назначение продукции;
технологические возможности;
общие ключевые факторы успеха;
относительно близкие стратегические цели;
возможность единого стратегического планирования;
факторы конкуренции.

При оценке стратегических зон хозяйствования существенной является географическая привязка к определенному региону производства и сбыта. Иногда фирма расположена в районе сбыта, иногда она удалена от него. Поэтому этот фактор часто имеет решающее значение не только для отрасли в целом, но и для фирм одной и той же отрасли. Те же самые соображения могут быть отнесены и к рынкам факторов производства, т.е. капитала, рабочей силы и материалов. Таким образом, район расположения фирмы может не совпадать с районом сбыта продукции. С развитием средств связи даже фирмы, оказывающие услуги, могут быть удалены от своих клиентов. В зависимости от отрасли доступность факторов производства оказывает решающее влияние на эффективность деятельности фирмы на всех рынках и предопределяет конкурентные преимущества в стратегических зонах хозяйствования.

С точки зрения реинжиниринга иерархия выделения СЗХ по выпускаемой продукции может рассматриваться с позиций:

«AS IS», чтобы зафиксировать и оценить текущее положение фирмы на рынке, ее архитектуру (рис. 1.);
«AS WILL BE», для определения по результатам прогнозирования состояния рынка, чтобы наметить цели развития и возможности трансформации архитектуры фирмы (рис. 2.);
«AS TO BE», по результатам стратегического планирования, реализуя принятую стратегию, сформировать архитектуру фирмы.

Ситуация «AS TO BE» определяется после принятия стратегии и мер по ее реализации и относится к архитектуре фирмы. Такой подход диктуется необходимостью прогнозирования состояния этих стратегических зон, их сохранения или изменения в зависимости от возможной продуктовой политики, базирующейся как раз на анализе состава и состояния СЗХ.

После определения стратегической зоны хозяйствования, характеризуемой определенным видом спроса и определенной технологией, ответственность за разработку стратегий, включая создание, выпуск и сбыт конкурентоспособных изделий, ложится на стратегический хозяйственный центр (СХЦ), организацию которого, в дополнение к концепции СЗХ, предложила фирма «Дженерал Электрик». Стратегический хозяйственный центр как внутрифирменная организационная единица, отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Целью создания СХЦ является организация выпуска по перспективной номенклатуре изделий с одновременным формированием своей архитектуры и проектированием бизнес-процессов. Использование этой концепции приводит к распределению структурных подразделений и бизнес-единиц фирма (производств, цехов, конструкторских и технологических служб, сбытовых подразделений) между стратегическими хозяйственными центрами, чтобы включить в их компетенцию планирование и реализацию стратегии, закрепив за ними полномочия и ответственность за получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии от подразделений, отвечающих за разработку стратегии, подразделениям, отвечающим за ее выполнение, и возложил на СХЦ всю ответственность за получение прибыли. Тем не менее, такая архитектура не позволяет однозначно разделить ответственность, так как не может учесть интересы фирмы в целом.

Суть реорганизации фирмы на базе СХЦ состоит в том, чтобы каждому из стратегических хозяйственных центров соответствовало по одному подразделению, ответственному за выпуск и реализацию или одного вида продукции или в одной стратегической зоне хозяйствования. Эти варианты, такие простые на первый взгляд, имеют свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри фирмы - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров архитектуры. Возможны и другие критерии, на базе которых выделяются СХЦ: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Очевидно, что проблема распределения ответственности между стратегическими хозяйственными центрами фирмы отнюдь не проста и решение должно быть каждый раз конкретным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Литература

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.- 584 с.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма», причем, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения: от видения перспектив «изнутри» к «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

В предпринимательском мире пионером стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рисунке 5.

Рисунок 5 .Соотношение СЗХ и СХЦ

Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рисунка, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка

Порядок выделения СЗХ:

Определение потребностей, которые нужно удовлетворять,

Переход к вопросу о технологиях

Анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Анализ географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Логическая структура раздела

13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49.

Тема 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

4.2. Параметры СЗХ и порядок их выделения.

4.3. Жизненные циклы спроса и технологий.

Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.

Понятие стратегической зоны хозяйствования

Многие организации годами работали над проблемой создания соответствующих структур для стратегического планирования.

В 1968 году компания "Дженерал электрик" состояла из децентрализованных производств и обычной штаб-квартиры. Ответственность за соотношение прибылей и убытков сосредоточивалась на уровне отделений, которых насчитывалось около 170. Отделения были сведены в 50 филиалов, составлявших, в свою очередь, 10 групп в соответствии с обычной иерархической схемой.

Последующая реорганизация концентрировалась вокруг внедренного в компании стратегического планирования. Для целей оперативного управления и контроля была сохранена существовавшая структура отделений.

Для решения задач планирования будущего организации было создано 43 стратегических зоны хозяйствования (СЗХ). Они определялись как"... такие направления или группа смежных направлений хозяйственной деятельности с выраженной специализацией, конкурентами, рынком и так далее, что ответственность за это направление как в кратко-, так и в долгосрочном аспектах может быть реально возложена на одного управляющего. Этот управляющий отвечает за стратегию своей СЗХ, но при распределении ресурсов его план уточняется с целью балансирования интересов компании в целом".

СЗХ может представлять собой отделение, филиал или группу, то есть находиться на любом уровне иерархии.

Например, в компании "Дженерал электрик" СЗХ формируются вокруг таких продуктов, как предметы домашнего обихода: телевизоры, звуковоспроизводящая аппаратура, транспортные средства: локомотивы, транзитные вагоны, дизельные двигатели; вспомогательные транспортные средства; аэрокосмическая продукция.

Таким образом, СЗХ организуется для стратегического планирования, вследствие чего происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую.

Хотя существующая иерархическая структура и сохраняется в целях управленческого контроля, создаются новые рамки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего все факторы стратегического порядка.

Очевидный успех СЗХ в компании "Дженерал электрик" был превзойден компанией "Вестингауз электрик". На основе концепции СЗХ, разработанной в "Дженерал электрик", 110 отделений корпораций были объединены в 37 базовых СЗХ, каждую из которых возглавил генеральный управляющий. Еще 120 отделений остались на правах центров прибыли, но стратегические плановые решения, которые касаются роста рынка и капиталовложений, сосредоточились на уровне СЗХ. Группировка отделений "Вестингхауз электрик" по рыночным сферам в неявном виде существовала в течение нескольких лет. Заключительным шагом в этом направлении явилось создание СЗХ.

Проанализируйте деятельность своей организации и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.

СЗХ компании «Бугурусланский Хлебокомбинат» можно поделить по следующим критериям:

1. по технологиям производства

2. по спросу

3. различные виды продукции

Приведите примеры действующих и предполагаемых СЗХ своей организации, соответствующих этим критериям.

4.2. Параметры СЗХ и порядок их выделения

Анализ, выделение и сопоставление разных СЗХ ведется по параметрам перспектив роста, перспектив рентабельности и уровню ожидаемой нестабильности.

Условимся, что временной период, который мы стремимся охватить, составляет 5 лет.

Определите тенденции текущих показателей роста и рентабельности выбранных Вами СЗХ.

Показатели объема продаж за последние 4 года

№ СЗХ
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
СЗХ 4
СЗХ 5
СЗХ 6
СЗХ 7

Рост = (Vпр 1-Vпр0)/Vпр0*100%

	(V 2010 -V 2009)/V 2009	(V 2011 -V 2010)/V 2010	(V 2012 -V 2011)/V 2011	Средний темп роста %
СЗХ 1	10,06	2,75	9,48	7,43
СЗХ 2	5,72	6,69	3,72	5,38
СЗХ 3	13,67	7,41	9,11	10,06
СЗХ 4	6,01	5,31	6,16	5,82
СЗХ 5	6,06	6,7	9,99	7,59
СЗХ 6	9,25	9,62	6,4	8,42
СЗХ 7	6,99	16,66	12,27	11,97

Рост:

СЗХ 1 = Темп ростаСЗХ 1= (40545000-36840000)/36840000*100%=10,06% (2009-2010 г.)

Темп роста СЗХ 1= (41661000-40545000)/40545000*100%=2,75% (2010-2011 г.)

Темп роста СЗХ 1=(45612000-41661000)/41661000*100%=9,48% (2011-2012 г.)

Средний рост =10,06+2,75+9,48=7,43%

СЗХ 4 =

СЗХ 5 =

СЗХ 6 =

СЗХ 7 =

Рентабельность


	Себест-ть (руб.)	Прибыль (руб.)	Рентабельность (руб.)	Себест-сть (руб.)	Прибыль (руб.)	Рентабельность (руб.)	Средняя Рентаб-ть
СЗХ 1			5,99			5,53	5,8
СЗХ 2			5,26			5,62	5,4
СЗХ 3			6,73			7,68	7,2
СЗХ 4			4,24			4,35	4,3
СЗХ 5			7,59			12,01	9,8
СЗХ 6			6.45			8,34	7,4
СЗХ 7			8,89			9,61	9,2

Рентабельность = (прибыль / себестоимость) *100%

Рентабельность:

СЗХ 1 = 2357000/39304000*100=5,99 (2012 г)

(5,99+5,53)/2=5,8 (средняя рентабельность)

СЗХ 2 = 1734500/32983000*100=5,26 (2012 г)

(5,26+5,62)/2=5,4 (средняя рентабельность)

СЗХ 3 = 3357500/49876000*100= 6,73 (2012 г)

(6,73+7,68)/2=7,2 (средняя рентабельность)

СЗХ 4 = 122350/2886500*100=4,24 (2012 г)

(4,24+4,35)/2=4,3 (средняя рентабельность)

СЗХ 5 = 2778500/36568000*100=7,59 (2012 г)

(7,59+12,01)/2=9,8 (средняя рентабельность)

СЗХ 6 = 1965000/30438000*100=6,45 (2012 г)

(6,45+8,34)/2=7,4 (средняя рентабельность)

СЗХ 7 = 2841500/31974600*100=8,89 (2012 г)

(8,89+9,61)/2=9,2 (средняя рентабельность)

По каждой СЗХ и каждому параметру определите факторы успеха (принимая во внимание результаты анализа и оценки внешней и внутренней среды, полученные Вами ранее). Результаты впишите в таблицу.

Таблица 4.2.1

СЗХ	Параметр	Факторы успеха
СЗХ-1	Рост	Повышение спроса на муку
Рентабельность	Низкая себестоимость за счет технологичного производства
СЗХ-2	Рост	Рост потребления макаронных изделий
Рентабельность	Низкие затраты по доведению продукции до потребления
СЗХ-3	Рост	Широкий ассортимент
Рентабельность	Высокое качество продукций, низкая себестоимость
СЗХ-4	Рост	Широкий ассортимент
Рентабельность	Низкая себестоимость
СЗХ-5	Рост	Стабильно высокий спрос
Рентабельность	Высокое качество и широкий ассортимент продукции
СЗХ- 6	Рост	Стабильно высокий спрос на продукцию
Рентабельность	Низкая себестоимость
СЗХ 7	Рост	Увеличение потребления населением кондитерских изделий
рентабельность	Высокое качество продукции

Используя результаты проведенного ранее анализа внешней среды, оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности организации.

Усиление нестабильности среды фирмы
Стадии/ Характеристики	1900 Стабильность	1930 Реакция на проблемы	1950 Предвидение	1970 Исследование	1990 Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом	Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам Непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности