Перед ириной стояла дилемма. Конкретная ситуация. Дилемма для Ирины. «Ваш стиль разрешения конфликтов»

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на её будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространённой во многих коммерческих и государственных структурах и помогла скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в её аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в её разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если её что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность её фирмы высоким этическим стандартам.

Это её окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошёл даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдёт отражение в аудиторском отчёте. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдёт в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворённости и беспокойства у неё не уходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе, Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя -начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили внимание её на то, что если она настоит на своём, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действие клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчётах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблему. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной стал выбор. В принципе она могла бы настоять на своём через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придётся сменить работу. И что совершенно точно, её действия будут не по душе её коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Ситуация 14 Ситуация для анализа коммуникаций в фирме «Электро»

«Электро» - фирма в составе 150 работников, которая специализируется на выпуске электроприборов: кофемолки, бритвенные приборы, соковыжималки, мешалки. Восемь лет тому назад глава фирмы дипломированный инженер Иванов начал выпускать кофемолки; каждые полгода он выпускал новую модель.

Фирма очень расширилась с тех пор, когда Иванов создал её с коллективом в составе восьми человек. Успех связан с двумя причинами: приборы первоклассного качества и надёжны; решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: Иванов сбывает свои 4 вида продукции командой в составе 120 человек исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является господин Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова.

Служба сбыта:

а) чётко организованна и работает только на комиссионных началах;

б) работники сбыта очень хорошо подготовлены;

в) сбыт получает 50% дохода от каждого проданного прибора.

К общим правилам ведения дел Иванова относится, кроме того, то что:

а) на каждый прибор даётся гарантия на год;

б) испортившиеся в течении времени приборы не ремонтируются, а заменяются новыми. Покупатель просто отправляет свой дефектный прибор вместе с гарантированным талоном на фирму и взамен получает новый. Тем самым, клиенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращённого товара в среднем за последние три года составляла около 2.5% от общего объёма продаж.

Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать своё предприятие американской фирме. Ему, якобы, сделали очень выгодное предложение. Каширин, путешествующий почти постоянно по зоне обслуживания и курирующий группы торговых агентов, услышал об этом от одного из своих людей во время совместного ужина. Тот агент узнал об этом от своей жены, которой он звонит каждый вечер. Жена работает на фирме в отделе контроля качества. Все работники группы, в которой в данный момент находится Каширин, не задумываясь, заявляют: если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу. Работать под американским руководством они не собираются.

Каширин, обеспокоенный, возвращается на фирму. На следующее утро от шеф - секретаря он узнал о том, что господин Иванов, якобы, разругался со своей женой и хочет разводиться. Рассказывают, что он ночью буквально вышвырнул свою жену на улицу. Однако историю о продаже американской фирме она считает шуткой. В конце концов, ей как секретарю Иванова, было бы известно о том, если бы велись подобные переговоры. Между прочим, с шефом всю неделю больше не связаться никому.

Коммерческий директор фирмы господин Дубин сообщил господину Каширину, что господин Иванов в настоящее время в Париже. Больше ему ничего неизвестно.

Через неделю, 1 апреля директор опять появился. В это же день -впервые за всё время существования фирмы - к своей работе приступает дирекционный ассистент. Его фамилия Жалев и в последнее время он работал на французской дочерней фирме «Сименс электрик».

Господин Иванов направляет всем работникам, внутреннее открытое информационное письмо, в котором он опровергает всякое намерение продажи фирмы. Это, якобы, безответственные слухи. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы, фирма намерена в будущем включить в свой ассортимент сбыт микроволновых печей. Поэтому он ожидает, чтобы каждый из работников и впредь с ответственностью относился к своей работе, как и прежде. Кроме того, в этом письме господин Иванов назначил производственное совещание на последний день сего месяца, т.е. на пятницу 28 апреля.

В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля господин Дубинин, якобы, отправился в Гамбург, что бы там тайно провести переговоры с японцами. Служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только на оптовые торговые предприятия; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твёрдую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота.

Каширин, сильно обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору. Как и следовало ожидать, Иванов реагирует несдержанно. Он всегда считал, что политика фирмы и сбыта - его дело. Работники, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, должны быть рады и благодарны, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрёл приборы, которые благодаря своему качеству и надёжности пользуются большим спросом. Ему и впредь в голову не придёт спрашивать у кого-нибудь разрешение на осуществление новых идей.

Во время производственного собрания Иванов заявляет следующее:

1. Он не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи.

2. Все остаётся по-прежнему, за исключением вместо собственного изобретения фирма «Электро» через примерно три месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене меньше 300 немецких марок. Прибор монтируется в России по японской лицензии, с применением произведённых в Японии электронных элементов переключения. Также и этот прибор не будет ремонтироваться и в случае поломки - обмениваться на новый. Комиссионный процент от этого нового прибора должен быть снижен до 25% от продажной цены, но зато этот прибор очень хорошо продаётся, т.к. он не поступает, как обычно, в торговлю.

После выступления господина Иванова весь персонал молчал. По нему не было видно ни согласия, ни возражения. После того, как никто не изъявил желание выступить, в том числе и руководители, господин Иванов молча и покачивая головой вышел из зала.

ОГБОУ СПО «Новгородский агротехнический техникум»

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

на выполнение практического задания № 8

по дисциплине «Менеджмент»

ТЕМА: Управление конфликтами и стрессами.

Наименование работы : Анализ конфликтных ситуаций.

Цель работы : формирование умения разрешения конфликтных ситуаций.

Форма организации занятия – фронтальная, групповая

В результате выполнения практического задания студент должен

знать:

Виды конфликтов;

Методы управления конфликтами;

Сущность и природу стрессов;

Методы снятия стресса.

уметь:

Определять виды конфликтов;

Находить возможные пути разрешенияконфликтных ситуаций;

Оснащение рабочего места : инструкционная карта, тетрадь ПЗ.

Норма времени : 2 часа.

Особые правила техники безопасности : нет

Литература:

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/ Г.Б. Казначевская.- Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н /Д: «Феникс, 2002.-352с.(Серия «Учебники ХХ I века»).

2. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК. Учебник / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев , Г.Н. Кочетова , Е.Н. Никифорова. Под ред. Ю.Б. Королева/. – М.: Колос, 2003. – 304 с.: ил.

ЗАДАНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ПО ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ

1. Запишите номер практического занятия, тему, наименование, цель.

2. Внимательно прочитайте конфликтную ситуацию «Дилемма для Ирины».

3. Запишите вопросы

4. Перед выполнением зада к ситуации и дайте на них ответы.

5. Ответьте на контрольные вопросы в письменном виде (они приведены в конце практического задания).

Практическоезанятие. Тема: «Управление конфликтами и стрессами»

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

ДИЛЕММА ДЛЯ ИРИНЫ

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, ели ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они 6не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной стал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации:

Конфликты каких видов имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

Какой стиль разрешения конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Методические указания к вопросу 3:

Изучив теоретическое описание стилей разрешенияконфликтов, определите, какой из них был использован каждым участником в конкретной ситуации.

Стили разрешения межличностных конфликтов:

«Уход из конфликта». Отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают две стороны.

«Разрешение конфликта силой». Большая вовлеченность и заинтересованность в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью и физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

«Стиль сотрудничества». Отличается высокой степенью личной вовлеченности в него и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

«Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны». Стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

«Стиль компромисса» заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Этот стиль типа «невыигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Контрольные вопросы:

Что представляет собой инцидент?

Перечислите наиболее частые причины конфликтов.

Назовите наиболее оптимальный метод разрешения конфликта.

Перечислите причины стрессов у работников в организациях.

Критерии оценки:

«5» - задания выполнены в полном объеме. Студент работал самостоятельно.

Нет замечаний по содержанию и оформлению.

«4» - задания выполнены в полном объеме. Студент работал самостоятельно.

В работе допускаются 2-3 неточности в содержании материала.

«3» - задания выполнены в полном объеме. Ответы на вопросы заданий изложены кратко, с ошибками.

«2» - задания выполнены в полном объеме. Материал изложен бессистемно, с существенными ошибками, небрежно оформлен.

Задание 2. Прочтите предложенную ситуацию и заполните таблицу.

Конфликт с пр еподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив представленную ниже форму.

Описание конфликта

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

Понятие конфликта. Классификация конфликтов, их характеристики.

Характеристика побудительных сил возникновения конфликтов.

Причина и повод конфликта. Конфликты взаимодействия.

Управление конфликтной ситуацией.

Стили разрешения конфликтов.

Алгоритм выхода из конфликтной ситуации.

Ответьте на вопросы:

Назовите этапы конфликта как процесса.

Можно ли навсегда исключить из жизни организации конфликты и стрессы?

Какие причины возникновения конфликтов в организации вы знаете?

Сопротивление нововведениям в организации как конфликт и методы его преодоления.

Каковы позитивные и негативные последствия конфликтов?

Задание:

Конкретная ситуация.

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудитор¬ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным, Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это "сквозь пальцы". Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задания:

1. Совещание у директора фирмы "Атлант". Подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В.П.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.

2. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель эффективного управления конфликтом.

3. Обсудите с коллегой ярко запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность Вашего поведения по разрешению конфликта Посмотрите на себя со стороны. Какие ошибки на пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?

Задание 4. Проанализируйтеситуацию «Дилемма для Ирины».

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало .

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым Из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задание 5. Проанализируйте ситуацию «В чужой монастырь».

«Наша передача подошла к концу. Андрей Иванович, спасибо за интересный разговор. Уважаемые телезрители, напоминаю, что в программе принимал участие генеральный директор компании Setton&Krowfields господин Поплавский. С вами была Мария Строева, до новых встреч в эфире!» Свет софитов погас. Андрей привычным движением отцепил микрофон с лацкана пиджака, стер влажной салфеткой грим с лица и, попрощавшись с тележурналисткой, вышел из телецентра.

Его Subaru Legacy стояла за углом – пришлось пройтись пешком, размять ноги. Несмотря на высокую должность, Андрей обходился без личного шофера, предпочитал водить сам, как это принято в западных компаниях. «Ну вот и весна», – вздохнул полной грудью Поплавский. Ярко светило солнце, на деревьях набухли почки, свежий ветерок обдувал лицо. А на душе скребли кошки. «Ведь это мое последнее интервью. Теперь, поди, и звать-то не будут – какой им интеpec в восточно-европейских рынках?» – подумал, закуривая, Поплавский. Но не это заботило его на самом деле.

Месяц назад Андрея – Энди Поплавски, как называл его президент S&K Chemicals в Европе, – назначили вице-президентом корпорации по восточно-европейским странам (среди которых оказались не только блок СНГ, но почему-то и Греция). «Да уж, регион… придется жить в самолете». – Эта мысль первой пришла ему в голову, когда он получил предложение о повышении. Но все же согласился: глупо отказываться от такого шанса. В штаб-квартире стали искать ему преемника на посту генерального директора S&KC в России – наиболее динамично развивающемся рынке региона.

«Будут у ребят проблемы с новым генеральным, будут», – думал Андрей. После череды консультаций, встреч и совещаний руководство S&K Chemicals приняло решение: главой российского подразделения назначить Шелла Дювбладта из шведского офиса. Команда, с которой Андрей начинал – «строил» дистрибуцию, создавал первые совместные предприятия с профильными компаниями (S&K занималась присадками к машинным маслам и прочей авто-химией), – теперь будет жить под началом иностранца. Как они воспримут это? Андрей предпочел бы, чтобы это место занял его заместитель Валентин Калинин, однако корпорация существует по своим законам. Иногда они сильнее здравого смысла.

Курилка против

Под курилку был переделан закрытый грузовой отсек бизнес-центра, в котором S&K Chemicals арендовала четыре этажа. Там собиралась дымящая тусовка и велись основные дебаты о судьбах мира вообще и рынке автоприсадок в странах СНГ в частности. Заместитель генерального директора Валентин Калинин курить бросил еще лет десять назад, сразу после прихода в концерн, но сейчас он в любом случае был бы здесь лишним: сослуживцы обсуждали именно его.

– Если бы Валя захотел – точно стал бы! - горячо уверял курильщиков один из сейлзов.

– Да какие у него шансы против экспата? Этот швед двенадцать лет в индустрии! – урезонивал его коллега.

– При чем здесь индустрия?! Он по-русски – через пень-колоду! Господи, тридцать два года – и генеральный директор! Смех! – возмутилась Лера из отдела маркетинга.

– Да, Валя его на голову выше – он на любом уровне свободно работает.
А Кьелл этот что? – подхватил кто-то из курильщиков.

– Не Кьелл, а Шелл, – поправил Вадик из отдела продаж, любитель «умных» книг про бизнес. – Я проверял, по-шведски читается «Шелл». Почти как фирма.

– Ну вот эта «фирма» и даст нам прикурить, будем «бэлэнскоркардами» стены увешивать! – сострила Лера.

Валентин Калинин пришел S&K Сhemicals еще в середине 1990-х. В то время мало кто понимал, что такое профессиональная дистрибуция – рынок только создавался. Калинин и Поплавский взвалили на себя ответственность за наименее благополучные регионы.

Потом Андрей резко пошел в гору, стал начальником, но товарища не забыл – помог ему подняться. Поплавский никогда не делал ставку на «своих», он стремился, чтобы на каждом уровне, во всех подразделениях работали в первую очередь профессионалы, люди, на которых можно положиться. Валентин был именно таким человеком.

Калинин отлично знал рынок, сносно говорил по-английски и, что удивительно для бывшего к.т.н. из НИИ, отлично ладил с людьми – и в компании, и за ее пределами. Но он жестко отрицал всяческие «бэлэнскоркарды», и в этом был его главный минус. Походив, как и большинство его сверстников, в комсомольцах, Валентин считал формальные системы учета показателей «никому не нужной чепухой». Для себя он, конечно, выстраивал систему внутренних KPI, однако высокому начальству из Европы его критерии были неведомы. Вот эта независимость, неприязнь к корпоративной религии, демонстрирование своей инакости и самодостаточности настораживало начальство, вызывало подозрение, а может, и зависть корпоративных бонз. Для них он был чужаком, инородным телом. Калинин ошибался, думая, что успехи говорят сами за себя, что этого достаточно для продвижения. Он не учел, что большая международная корпорация – почти государство и чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем важнее становятся навыки политика. Нужно уметь посылать правильные сигналы наверх и вниз, вовремя присягать на верность корпоративным интересам и делать массу других вещей, которые не имеют никакого отношения к бизнесу, но зато цементируют огромную корпорацию, разбросанную по городам и весям всех континентов.

Поплавский понимал, в чем слабое место зама, и пытался научить его приемам корпоративного выживания. Но тщетно. Тренинги по vision-mission, многочисленные визиты проверяющих из Европы, аттестационные системы, до боли напоминавшие ему комсомольское прошлое, выводили Валентина из себя. «Все это не есть работа», – говорил Калинин. Он стремился к осязаемым результатам, к «цифре». И, надо сказать, своего добивался неплохо.

Кроме Валентина были и другие кандидаты на пост из «своих», правда, заведомо более слабые. Например, Андрею нравилась опытная и усердная Маша Неделина, менеджер по московскому региону. Неделина отчаянно хотела расти: активно участвовала в корпоративных тренингах, всячески проявляла инициативу. Но Маша была не замужем, и Андрей боялся, что из-за этого она не сможет целиком сконцентрироваться на карьере. К тому же Маша не прошла бы по языку: терминологией и сленгом она не владела, и это был большой минус. Был еще Сева Пилипенко, надежный, «правильный» парень из бывших военных, который быстро сделал производственную карьеру, возглавив проект в Казани. Сева был готов прилететь в Москву хоть завтра, но его совсем не знали в Европе и потому «продать» Пилипенко боссам было абсолютно нереально. К тому же ему не хватало инициативы, задора, что ли. И Сева тоже спотыкался на аббревиатурах, наводнивших корпоративный язык разрастающейся международной компании.

Из всех кандидатов выигрышнее всего смотрелся Валентин... Но, похоже, Шелл Дювбладт все-таки был лучше. Швед возглавлял отдел продаж и работал напрямую с генеральным, кроме того, учился в США. В общем, у Дювбладта было все для успешной работы на развивающихся рынках. Да и некоторое знание русского языка, безусловно, повышало его шансы.

Я со шведом работать не буду!

– В пятницу Калинин зашел к Поплавскому «на чай». Пора было расставить точки над «и».

– Привет, Андрей Иваныч, я на пять минут.

– А чего так мало? Пятница же, пойдем, может, по кружке пивка? – понимая, о чем пойдет речь, попытался заранее смягчить предстоящий разговор, – Андрей.

– Да нет, не могу, жену обещал на дачу вечером отвезти. – Валентин был угрюм и собран. – Я не буду работать с Кьеллом! – вдруг выпалил он.

– С Шеллом, – автоматически поправил его Андрей. – У них это как «ш» читается...

– Не принципиально, – отрезал Калинин. – Значит, со шведским товарищем. И думаю, ты сам знаешь, почему. Не открою страшной тайны, если скажу, что, по всей видимости, со мной уйдут Толик, Федя, ну и часть отдела центрального региона. А может, еще и Саша Власов.

Это было похоже на ультиматум. Саша Власов-то тут при чем?! Он всю жизнь занимался техническим консалтингом, и, казалось, мог работать с кем угодно, ведь его компетентность ни от каких начальников не зависела. Андрей от неожиданности чуть не подавился.

– Валя, не я выбирал, пойми ты… Да ты и сам хорош. Ты же всем своим видом показывал на последнем митинге в Вене, как тебе все это противно! Как, думаешь, какая реакция была у Ганса на твою кандидатуру после этого?

– Андрей, ты что, маленький?! Сам знаешь, рынок не потерпит варяга! – почти прокричал в ответ Калинин.

– Да? А думаешь, ты не варяг для того же Ганса? – поддел товарища Андрей.

– Ну может быть, не знаю. Но работать-то на земле придется, в этих вот «пампасах»!

С этим аргументом Андрей был согласен на все сто, но решение уже принято. Поплавский не смог ни Гансу, ни другими руководителям европейского офиса объяснить это загадочное русское: «работать на земле»… Андрей вспомнил, как Шелл на собеседовании уверенно говорил про сегментацию рынка, про три ключевых фактора успеха, time-to customer ratio... Валя, конечно, тоже сделал «правильную» презентацию, но его скепсис, кривая ухмылка и вечное «нет», с которого он начинал каждую фразу, увы, настроили Ганса против него.

– Валя, хочешь ты этого или нет, но в корпорации жить надо по ее законам! Думаешь, мне этот цирк с презентациями и «воркшопами» не надоел!? Иногда выть хочется, а нельзя!

– Андрей, извини, но когда время тратится впустую… – попытался возразить Валентин.

– Да не совсем впустую, – остановил его Андрей. – Ты просто не хочешь понять, что без ритуалов, без «двух ку» система просто не будет работать. И я тебе сто раз говорил, что ты не вырастешь никогда, если не будешь демонстрировать здоровый комсомольский энтузиазм! Пока не заговоришь на их птичьем языке, в конце концов! А иначе, Валя, ты для них навсегда варягом останешься!

Поплавский и сам уставал от корпоративных стандартов – подчас игра на традиционных совещаниях в Вене давалась ему нелегко. Однако Андрей прекрасно понимал, что это своего рода стержень, без которого компания просто не сможет полноценно функционировать. Это надо принять – или уйти. Уже который год он пытался вдолбить эту мысль Калинину, но тот, к неизменному удивлению начальника, проявлял странное упорство.

– В конце концов, у меня есть право выбора. Так вот: я со шведом работать не буду, – отрезал Калинин. – А к комсомольскому энтузиазму, как ты выразился, за семьдесят лет в нашей стране сформировалось стойкое отвращение, и только...

– Ну как знаешь, это твое решение, – устало махнул рукой Поплавский.

Валентин молча вышел из кабинета, плотно прикрыв за собой дверь.

«Да не мог я ничего сделать! – с раздражением думал Андрей, пробиваясь по бесконечным московским пробкам домой, в «Алые паруса». – Ну и ладно! Ничего, Шелл справится, он молодой, амбициозный, канал отстроен, производство налажено, да и я буду рядом, если что.... А Калинин… Ну что ж, пусть уходит, если хочет. Тут уж я ничего не могу сделать. Конечно, не все поймут такую кадровую чехарду – придется провести разъяснительную работу. Скажу эйчару, пусть потрудится. Да и вообще, хватит себе голову этой проблемой забивать. В среду в Варшаву еще лететь – вот где конь не валялся, там пахать и пахать... Однако в мозгу крутилась предательская мысль: «Может, все же попытаться «пробить» Ганса?» Встав намертво и отчаявшись добравшись до дома к ужину, Андрей полез в портфель за спасительным томатным соком...

Как поступить Андрею Поплавскому ?

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какие виды конфликтов представлены в данной ситуации, охарактеризуйте их.

2. Какие стили разрешения конфликта применяются Поплавским и Калининым?

3. Дайте оценку поведения Поплавского и Калинина.

4. Почему шведское руководство назначает на место Поплавского иностранца?

5. Спрогнозируйте модели развития ситуации (оцените положительный и отрицательный эффект для организации):

Калинин все-таки становится руководителем компании (Поплавский продвигает его кандидатуру);

Калинин остается работать в компании под руководством шведа;

Руководит компанией швед, Калинин увольняется.

6. Выберите оптимальную модель развития ситуации и обоснуйте свой выбор.

7. Как разрешить конфликт Поплавскому? Что делать с Калининым?

9. Какие мероприятия понадобятся в компании после реализации выбранной вами модели?

1. Понятие конфликта. Классификация конфликтов, их характеристики.

2. Характеристика побудительных сил возникновения конфликтов.

3. Причина и повод конфликта. Конфликты взаимодействия.

4. Управление конфликтной ситуацией.

5. Стили разрешения конфликтов.

6. Алгоритм выхода из конфликтной ситуации.

Ответьте на вопросы:

1. Назовите этапы конфликта как процесса.

2. Можно ли навсегда исключить из жизни организации конфликты и стрессы?

3. Какие причины возникновения конфликтов в организации вы знаете?

4. Сопротивление нововведениям в организации как конфликт и методы его преодоления.

5. Каковы позитивные и негативные последствия конфликтов?

Задание:

Конкретная ситуация.

Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это "сквозь пальцы". Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Тест:

«Ваш стиль разрешения конфликтов».

	конфронтация	решение	компромисс	избежание	приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А
Общее число обведенных букв в каждой колонке

Стиль, набравший наибольшее число баллов – Ваш стиль разрешения конфликтов.

1. А – бывают случаи, когда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение проблемы.

Б – Вместо того, чтобы обсуждать проблемы, по которым наши мнения расходятся, я постараюсь подчеркнуть те моменты, с которыми мы оба согласны.

2. А – я стараюсь найти компромиссное решение.

Б - я стараюсь учитывать все интересы – и его(ее), мои.

3. А – я обычно стою на своем.

Б – я мог бы постараться удовлетворить интересы другого человека и сохранить наши отношения.

4. А – я стараюсь найти компромиссное решение.

Б – иногда я приношу в жертву свои желания в угоду желаниям другого человека.

5. А – я постоянно ищу помощь других людей при выработке решения.

6. А – я стараюсь избежать неприятностей для себя.

Б – я стараюсь, чтобы моя позиция победила.

7. А – я стараюсь отложить вопрос до того, как я смогу его хорошо обдумать.

Б – я могу отказаться от некоторых моментов в обмен на другие.

8. А – я обычно настаиваю на достижении своих целей.

Б – я стараюсь сразу же и в открытую выявить все интересы и проблемы.

9. А – я чувствую, что разногласия не заслуживают того, чтобы из-за них беспокоиться

Б – я предпринимаю некоторые попытки, чтобы решение было такое, как надо мне.

10. А – я тверд в достижении свих целей.

Б – я стараюсь найти компромиссное решение.

11. А – я пытаюсь выяснить все интересы и проблемы сразу же и в открытую.

Б – я мог бы постараться удовлетворить чувства другого человека, что может вызвать спор.

12. А – иногда я избегаю высказывать то, что может вызвать спор.

Б – я готов согласиться с некоторыми утверждениями другого человека, если он согласиться с некоторыми моими.

13. А – я предлагаю «золотую середину».

Б – я настаиваю на выполнении своих требований.

14. А – я расскажу человеку, как я вижу ситуацию, и попрошу его сделать то же самое.

Б – я постараюсь показать другому человеку логику и преимущества моей позиции.

15. А – я мог бы постараться удовлетворить чувства другого человека и сохранить наши отношения.

Б – я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.

16. А – я постараюсь не задеть чувства другого человека.

Б – я постараюсь убедить другого человека в достоинствах моей позиции.

17. А – я обычно настаиваю на достижении своих целей.

Б – я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать излишней напряженности.

18. А – если это сделает других людей счастливыми, я мог бы позволить им утвердить эту точку зрения.

Б – я готов принять некоторые утверждения из утверждений другого человека, если он согласиться принять некоторые из них.

19. А – я пытаюсь выяснить все интересы и проблемы сразу же и в открытую.

Б – я стараюсь отложить вопрос до того, как я его хорошо обдумаю.

20. А – я постараюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б – я постараюсь найти хорошее соотношение выигрыша для каждого из нас.

21. А – в предстоящих переговорах я постараюсь считаться с желаниями другого человека.

Б – я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А – я стараюсь найти решение, которое было бы чем-то средним между его и моими требованиями.

Б – я настаиваю на моих требованиях.

23. А – я чаще всего забочусь об удовлетворении пожеланий всех сторон.

Б – иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за принятие решения.

24. А – если позиция другого человека кажется мне очень важной, я могу пойти навстречу, чтобы удовлетворить его требования.

Б – я стараюсь склонить его к компромиссу.

25. А – я стараюсь показать другому человеку логику и преимущества моей позиции.

Б – в предстоящих переговорах я постараюсь считаться с желаниями другого человека.

26. А – я предлагаю «золотую середину».

Б – я почти всегда забочусь об удовлетворении всех сторон.

27. А – иногда я избегаю высказывания таких утверждений, которые могли вызвать спор.

Б – если это сделает других людей счастливее, я мог позволить им утвердить свою точку зрения.

28. А – я обычно настаиваю на достижении своих целей.

Б – я обычно ищу помощи у других для выработки решений.

29. А – я предлагаю «золотую середину».

Б – я чувствую, что разногласия не заслуживают того, чтобы из-за них беспокоиться.

30. А – я стараюсь не задеть чувства других людей.

Б – я всегда делюсь проблемой с другим человеком, чтобы мы могли вместе над ней работать.

Тема 14. Основные понятия стратегического менеджмента.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

1. Характеристика основных методов и моделей стратегического менеджмента: SWOT – анализ, PEST – анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси.

Задание 1.

Конкретная ситуация.

«АквариусСистемсИнформ»

Пионер российского компьютерного производства (сборке) фирма «АквариусСистемИнформ» в апреле 1995 г. Объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пора, пока не сложатся предпосылки для возраста в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. Было очень много восторженных отзывов и лесных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволили производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличилась до 75 тыс. К весне 1991 г. Завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. На заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. Составил примерно 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным покатом акций.

Задание к конкретной ситуации:

Используя матрицу SWOT, сначала индивидуально, а затем в малых группах заполните ее квадраты. Затем подведите итоги по проведенному анализу.

Рис.1 Матрица SWOT

Тема 17. Групповая динамика .

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

1. Характеристика личности человека. Личность и группа.

2. Групповая динамика.

3. Команда, командообразование.

4. Групповые роли. Роли руководителя (по Минцбергу) в системе управления.

5. Личность руководителя. Качества менеджера.

Задание 1:

Изучив классификации ролей руководителя Г. Минцберга, самостоятельно заполните таблицу. Рассмотрите ролевое поведение руководителя как лидера организации.

Задание 2.

Конкретная ситуация.

Управленческая команда в компании.

В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой компании, должен был встречаться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от «края пропасти».

Ниже приводится характеристика членов управленческой компании Бориса, собравшихся на заседание к 11:00. Владимир – 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из одной аудиторских компаний «большой шестерки». Помимо финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру. Елена – 45-летняя сестра Бориса – руководит торговыми операциями. Торговля организована через дилеров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.

Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы и связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании.

Борис: Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.

Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что увеличение цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь прибыль в это году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора. Мы должны это сделать.

Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.

Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.

Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличивать цены прямо сейчас?

Николай и Владимир : Да!

Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.

Николай: Если повышение цен будет отнесено только к новым заказам, то, принимаю во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим.

Владимир: Тогда мы должны известит дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товара.

Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность.

Борис: Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать?

Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены.

Борис: Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу?

Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.

Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.

Елена: Меня беспокоит, что мы поднимем цены в середине сезона продаж.

Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть.

Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.

Елена: Я не знаю. (Пауза.) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится.

Владимир : Но это стоит сделать.

Николай: Посмотрите, в наших письмах мы сможем сослаться на инфляцию, и, кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена?

Елена (опять пожимает плечами).

Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.

Елена: не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличивать, но меня это беспокоит.

Владимир: Бизнес – это принятие трудных решений. За это нам и платят.

(Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все – на Бориса.)

Вопросы к части I конкретной ситуации:

1. Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните.

2. Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения?

3. Как вы поступили бы на их месте?

Консультант (спокойно): я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема. Если Вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.

Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.

Консультант (спокойно): Может быть это и правда, но лучшим ли образом Вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что Вы решаете проблему наиболее эффективным способом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями. (Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил) Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.)

Елена: Вот это я и имела в виду.

Владимир: (уже не грубо и очевидно с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю.

Николай : У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения…

Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня.

Консультант : А почему бы не подключить к этому людей Елены?

Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу. И пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить лидеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания.

Владимир: Я думаю, что по крупным заказам а всем надо работать индивидуально по телефону, а не небольшим заказам разослать письма.

Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем.

Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен – это серьезно дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.

Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)

Борис: Хорошо, сможете ли ы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.

Вопросы к части II конкретной ситуации:

1. Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы вы назвать первое решение «ограниченным»?

2. Могла бы управленческая команда Бориса приять новое решение без помощи консультанта? Обоснуйте ответ.

3. Можно ли сказать, что в части I управленческая команда не занималась решением проблемы? Почему?

4. Что консультант заметил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь что-либо менять?

5. Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом?