12 марта 2017 специалист по подбору персонала. есть ИП

Вопрос на собеседовании: Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?

Все чаще в моей практике в последнее время руководители-собственники бизнеса ищут для своей компании специалистов не только с релевантным опытом работы, в определенном возрастном диапозоне, наличие диплома определенного вуза и т.д.

На первичном отборе просят отсеять специалистов по такому качеству как -управляемость, совместимость руководителя и подчиненного. Желание собственников вполне обьяснимо: принять в штат сотрудника, который быстро вольется в действующий коллектив, понять "на берегу", как впишется будущий сотрудник в стиль управления и сможет выполнять свои функции неформально, а не по документу, разработанному в компании или должностной инструкции.
Чем больше будет совпадений в существующей модели "Наша компания" и "Будущий сотрудник" - тем быстрее соберем пазл в нашей задаче и подберем нужного специалиста.

Первоначально делаю срез, что представляет из себя компания и стиль управления собственника (работа сверхурочно, отчетность - в каком виде и как часто, степень требуемой инициативности от сотрудников в решении поставленной задачи, стиль управления, систему KPI, штрафов и т.д.)
Делаю графу и шкалы, какие параметры смогу оценить данным вопросом.

"Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" могу задавать по телефону либо по скайпу (не в начале собеседования, ориентировочно в том месте, где заходят вопросы о прошлой работе).

Считаю этот вопрос очень обьективным, т.к. предварительно кандидат не владеет информацией о существующей системе и говорит о коллективе, личности руководителя, комфортной системе в компании - какие ему импонируют, а так же может дать социально желаемые ответы на данный вопрос - которые могут не совпадать с реалиями работодателя.

Вариантов ответов множество. Фантазии у кандидатов зашкаливают вплоть до чашки кофе по утрам от красивой ассистентки)))

Но, ближе к теме...
Один из заказчиков попросил оценить готовность работать в режиме бюрократизма и высокого контроля над работы подчинеными.
(Руководитель подразделения утром ежедневно устраивает планерку для своего отдела, вечером требует отчетность по выполненным задачам за день. Контроль достаточно высокий за работой подчиненных. В связи с этим происходит текучка кадров, разговоры в курилке -"как достал" и т.д. Собственник не готов поменять руководителя подразделения, т.к. результаты по отделу высокие).

Я посчитала данный вопрос "Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" оптимальным для оценки кандидатов степени готовности работать в такой системе.

Нежелаемые ответы:

• Хочу самостоятельности во взаимооотношениях с руководителем.
• Руководитель дает мне полную свободу действий, отчетность в конце месяца по результатам работы.
• У меня лучше получается работать самостоятельно, не в команде.

Вероятность непринятия существующей системы отчетности велика, а так же возможность возникновения конфликта.

Желаемые ответы:

• Четко ставит задачи, контролирует исполнение.
• Создает условия для ощущения командной работы.
• Дает обратную связь по результатам.

Дополнительных вопросов к данному вопросу много. Приведу часть из них, чтобы можно было копнуть глубже:

• Что для Вас важно при постановке задачи? (самостоятельность, либо четкие ценные указания при постановке, вплоть до "разжевывания" каждого шага).
• Какой тип руководителя (стиль управления) Вам подходит?(тут смотрим на стиль, более подходящий для кандидатов).
• Как Вы строите алгоритм выполнения поставленной Вам задачи? (самостоятельность, инициативность, умение планировать).
• Как Вы считаете, с какой периодичностью Вы должны отчитываться о ходе выполнения задачи? (система отчетности и степень контроля - комфортная для соискателя).
• Как Вы реагируете на контроль Ваших действий? (готовность к системе "руководитель - подчиненный", готовность к самоконтролю).
• Как Вы реагируете на изменение условий задачи в самом разгаре ее выполнения? (гибкость, готовность к изменениям).

__________________________________________________________________
Получаем ответы и сравниваем с тем, как у Вас ставятся задачи, какой у Вас стиль управления в компании, какой тип руководителя, насколько алгоритм действий кандидата соответствует стандартам компании, какова у Вас степень контроля, какова отчетность, и насколько изменяемая среда.... Чем больше плюсов - тем больше вероятность, что это и есть "тот самый - желанный...":)
В любом случае, думаю, нужно задавать не один вопрос, а несколько дополнительных, чтобы не ошибиться в интерпретации результата.

«Кадры решают всё» - это выражение, приписываемое Иосифу Сталину, в наше время все более актуально. Профессиональный и мотивированный на результат сотрудник часто способен заменить множество равнодушных недоучек. Готовя этот материал, я постарался суммировать личный опыт работы в нескольких проектах, организовал небольшой опрос в своем блоге и провел с десяток бесед с коллегами - руководителями малых и средних бизнесов.

Предметом этого исследования стал вопрос о том, как относительно небольшими вложениями создать условия для того, чтобы знающие, энергичные и умные сотрудники охотно шли работать в компанию и оставались в ней неопределенно долго, сохраняя при этом интерес к работе.

Замечу, что рассматривались прежде всего компании, работающие в области Интернета и высоких технологий. Эта сфера мне ближе и понятнее. Кроме того, именно IT-фирмы по причине дефицита квалифицированных кадров и высокой «цены головы» толкового специалиста более других поднаторели в экспериментах по созданию физического и душевного комфорта своим сотрудникам.

Однако я полагаю, что полученные рекомендации во многом применимы и в других отраслях: от финансовых услуг до нефтегазовой промышленности. Ведь работа с кадрами, в конце концов, - это всегда взаимодействие уровня «человек-человек», а значит, работа с ожиданиями, надеждами, амбициями и желаниями людей.

И еще одно важное добавление. Общеизвестно, что многие крупные IT-компании, например, американская Google или российская «Яндекс», уже сегодня создали такие условия для работы, что их сотрудники нередко называют место своего трудоустройства «компанией мечты». Руководители небольших фирм, как правило, с уважением относятся к такой политике акул бизнеса, но сами считают, что одно дело корпорации с многомиллионными доходами, другое - их малый или средний бизнес. Мы, мол, маленькие. Денег, в сравнении с Google, кот наплакал. Выживаем, как можем.

Однако опыт внедрения в небольших организациях некоторых приемов из числа тех, которые можно назвать составными элементами «компании мечты», показал: во-первых, многие из них почти не требуют финансовых вложений, а во-вторых, грамотное их использование зримо повышает эффективность работы сотрудников и обеспечивает, таким образом, возврат инвестиций в людей.

Ниже - в порядке убывания значимости и эффективности - представлен список того, что, по моим представлениям, формирует образ «компании мечты» и мотивирует наемного работника результативно трудиться на благо родной организации. Кое-что из сказанного очевидно для всех, кое-что - в новинку, но в любом случае каждому руководителю будет полезно переосмыслить приведенные рекомендации еще раз.

1. Человеко-ориентированная корпоративная культура
Работнику должно быть психологически комфортно в окружении коллег - начальников и подчиненных. Корпоративная культура - это не только общие цели и задачи в конкурентной борьбе, но и дружный, позитивно настроенный коллектив, работающий в атмосфере доверия и открытости. За редким исключением, все это не возникает само собой.

Руководители всех уровней могут и должны влиять на формирование психологического климата и чутко следить за тем, чтобы в компании не развивались негативные процессы. Если возникают конфликты, то важно подавлять их в зародыше. Если появляются люди, которые несут карму пораженчества, часто злятся и конфликтуют, надо обращать на них особое внимание, перевоспитывать, либо своевременно с ними расставаться.

Каждый сотрудник должен ощущать психологический комфорт и стабильность. Твердая уверенность в завтрашнем дне формирует очень сильную привязанность к компании-работодателю.

2. Интересные профильные задачи. Условия для реализации
Вовлеченность работника и эффективность его работы тем выше, чем больше он заинтересован в решении стоящих перед ним задач. Эта очевидная вещь в рутине управления нередко задвигается на второй план. Однако первое после стабильности, что ищет человек в работе - это возможность реализоваться в интересной для себя сфере. Каждый стремится создать нечто полезное, то, что могло бы стать предметом гордости. Дайте ему такую возможность.

3. Комфортное рабочее пространство
Создайте уют и комфорт для своих людей, и они будут вам благодарны. Удобные рабочие кресла и столы, приятный интерьер - все это мощные плюсы в глазах сотрудников. Если же хотите заработать дополнительные баллы лояльности и готовы потратиться на квадратные метры, то большую радость, особенно молодому коллективу, доставит наличие игровых комнат с компьютерными и настольными играми, спортивными тренажерами, комнат с телевизорами для совместного просмотра спортивных событий и т.п.

Созданию чувства «на работе - как дома» способствует и наличие в офисе комнаты отдыха, куда можно поставить массажные кресла. Посмотрите, например, как устроены московские офисы «Яндекса » и Google .

4. Бесплатная еда
Это могут быть полностью или частично оплаченные компанией обеды. Кроме того, наличие в офисе чая, кофе, соков, напитков, печенья и тому подобных съедобных проявлений любви фирмы к сотрудникам, за редким исключением, рождают в них искреннюю благодарность. Кормите своих работников, пусть они будут сытыми за ваш счет. Это неизменно добавляет лояльности.

5. Условия для профессионального и личностного роста
Думающему человеку (а хороший специалист - это всегда думающий человек) свойственно стремиться к развитию. Как личностному, так и профессиональному. Помогите ему в этом. Поддерживайте в сотруднике желание расти в профессии и личностно. Внимательно прислушивайтесь к его пожеланиям принять участие в семинаре, тренинге, пойти на конференцию или выступить на ней. Моральная и финансовая поддержка в этом со стороны компании будет высоко оценена им.

6. Свободный график и возможность работать удаленно
По мнению многих психологов у человека есть три базовые ценности: свобода, любовь и реализация. О реализации мы уже поговорили. Любовь (по крайней мере, в том виде, который может обеспечить коллектив друзей и коллег) тоже затронули. Полная свобода каждого сотрудника в коммерческой структуре - это, конечно же, утопия. Но позволить людям чувствовать себя свободными в чем-то - полезная практика.

Если ваш бизнес-процесс позволяет не контролировать время прихода и ухода работников и их местонахождение в рабочие часы, а смотреть на результаты работы каждого из них по отдельности и коллектива в целом, то лучше так и поступить. Если же кто-то по причине отсутствия плётки над головой теряет эффективность и расхолаживается, то, может, это не тот человек, с которым стоит работать?

7. Командообразующие корпоративные мероприятия
Большинство российских компаний устраивают общие сборы на Новый год и день рождения компании. Бывает, что случаются еще две-три посиделки в году. Но, как правило, все сводится к еде и, конечно, к выпивке. Хорошо, если вы умеете проводить такие мероприятия с пользой для командообразования, без превращения их в банальную попойку. При этом важно не впасть в другую крайность и не устроить из праздника занудное собрание.

Помимо застолий эффективно сплачивают коллектив совместные выезды на природу, походы или даже туристические поездки (чуть дальше я приведу пример на этот счет). Делая то, что позволяет людям чувствовать себя единой командой, коллективом единомышленников, вы неизменно повышаете и привлекательность своей компании, как работодателя, и эффективность сотрудников.

8. Опционы на долю (акции) компании или бонусы, прямо привязанные к бизнес-показателям
Надо сказать, что опционы - пикантная тема. Они могут очень эффективно стимулировать сотрудника, но далеко не каждого. Наблюдения и опыт показывают, что возможность стать совладельцем компании, на самом деле, большинство работников никак не мотивирует. Если копнуть глубже, то правда в том, что многим людям вообще не нужны деньги за пределами той суммы, которая покрывает их самые насущные нужды. Они подсознательно боятся получить больше, поскольку не знают, что делать с этими деньгами.

В то же время амбициозных и умных менеджеров, которые, как говорится, «заточены на деньги», опцион или бонус, привязанный к бизнес-показателям компании, может сильно подстегнуть. Одним словом, я бы рекомендовал использовать этот инструмент осторожно. Нужно мягко контролировать, чтобы получаемые деньги не были избыточными для каждого конкретного сотрудника и, таким образом, не лишали его мотивации и не вгоняли в тоску.

9. Нефинансовое поощрение
Частью корпоративной культуры может быть система нефинансовых поощрений. Первая ее составляющая вообще не имеет отношения к деньгам - это почетные корпоративные звания, грамоты, дипломы. Если использовать эту самую составляющую не «по-старпёрски», а с легким оттенком юмора, который бы, однако, не умалял ее значимости, то работать она может вполне эффективно.

Также сильным инструментом может стать публичность достижений сотрудников. От старинной доски почета с фотографиями лучших и рассказами об их деяниях, до использования различных СМИ для уведомления широкой общественности об отличившемся работнике. Кстати, при тонком подходе такое поднятие «передовика производства» на пьедестал можно удачно совместить с PR-задачами компании.

Второй частью нефинансовых поощрений могут стать различные абонементы в спортзал, сертификаты на массаж, в салоны красоты и т. д. К примеру, в одной из наших компаний мы присовокупляем такие подарки к денежной премии. Это стоит относительно недорого, а эффект дает заметно больший, чем та же сумма, выданная наличными.

10. Зарплата выше среднерыночной
Я сознательно поставил этот пункт на последнее место. И, если откровенно, не уверен, что сотрудникам нужно платить больше рынка. Но все-таки деньги имеют значение. Поэтому если вы дадите своим людям зарплату хотя бы на 5−10 % выше средней для их специализации (выполнив перед этим большинство предыдущих рекомендаций), то они уйдут от вас только под дулом пистолета.

В качестве иллюстрации ко всему вышесказанному хочу привести конкретный кейс от моего хорошего знакомого Константина Калинова, компания которого развивает веб-сервис по продаже авиабилетов и ряд смежных проектов. У него небольшая фирма, где работает порядка полутора десятков человек. В этом году он за счет своей компании почти на полгода вывез ВСЕХ сотрудников с членами их семей в Таиланд, на остров Пхукет. Подальше от снежной питерской зимы (вот, кстати, видеоклип о их жизни там).

Процитирую его ответ на просьбу описать способы мотивации сотрудников:

У нас: бесплатные обеды, частичная компенсация аренды жилья, макбуки, которые можно забрать себе после увольнения, полная компенсация переезда к тёплым морям, более-менее свободный график. Люди от меня не уходят.

Прежде чем закончить, пара слов о возможном порядке внедрения элементов «компании мечты». Если вы решили действовать в этом направлении, то сперва я бы советовал проанализировать общую ситуацию в компании. Затем определиться, с чего начать, какие из описанных элементов будут наиболее эффективны в вашей фирме? Что можно сделать сейчас, а что стоит отложить? Какой бюджет вы можете выделить на планирующуюся внутреннюю модернизацию?

Можно дать пофантазировать самим сотрудникам. Например, в одном из случаев внедрения приведенных выше рекомендаций мы прямо предложили людям написать на внутреннем форуме компании: что, по их мнению, нужно, чтобы организация стала «компанией мечты». Было много шуток и приколов (это тоже, кстати, неплохо), но и немало конструктивного, принятого руководством к сведению.

Важно понимать, что на первых порах вам, как руководителю, многие происходящие изменения нужно будет курировать лично. Хотя, если бюджет позволяет, то можно взять себе помощника по этим вопросам. Того, кто станет, своего рода, «комиссаром компании мечты», заботящимся о том, чтобы она развивалась по описанным рекомендациям.

В финале хочу еще раз подчеркнуть, что «компания мечты» - это не только и не столько внешние атрибуты, сколько дух и культура взаимодействия членов команды, прививаемые руководством. И уже именно из этого будут органично вытекать внешние проявления и приятные мелочи, радующие ваших подчиненных.

В идеале, вы, как руководитель, должны стать примером в своем отношении к работе и к коллегам. Хорошо, если вам под силу взять на себя роль умного и справедливого «взрослого», роль «старшего» в команде - не по должности, а по степени человеческой зрелости. Именно это формирует авторитет и доверие.

Хорошо, если донесете до сотрудников мысль о том, что они проводят на рабочем месте большую часть своей жизни. И прежде всего для них самих важно сделать так, чтобы эта жизнь проходила осмысленно и плодотворно; чтобы деятельность, которой занят каждый из них, была созидательной, развивала и радовала их.

Дайте своим людям увидеть смысл в том, что они делают. Если более широко - помогите им достичь гармонии с собой. В результате у вас улучшится карма, а у компании - бизнес-показатели.

Максим Спиридонов

Идеальная организация: Аль-Каида

Когда террористическая организация Аль-Каида оказалась в заголовках всей мировой прессы после взятия на себя ответственности за теракты в США в 2001 году, многие эксперты стали рассматривать ее как пример идеальной организационной структуры. Это была группа без очевидного лидера, без бюрократии и иерархии, состоящая из преданных членов (готовых умереть за свое дело), мотивированных единой верой и разделяющих единые цели. Возможно ли, что Аль-Каида представляет собой организацию будущего?

После того как войска США вошли в Ирак и столкнулись с мощным сопротивлением, организованным по тем же принципам, что и Аль-Каида, ответ был ясен: террористическая организация в виде децентрализованного альянса ячеек и групп, которая успешно боролась с армией США, могла бы научить кое-чему любую организационную структуру.

Рассмотрим в качестве примера документ, составленный в 1990-е годы лидером Аль-Каиды в Египте Мохаммедом Атефом и направленный его подчиненному. Документ был получен правоохранительными органами только в 2008 году. Атеф, бывший агроном, пишет: «Меня очень опечалили твои действия. Я получил 75 тыс. рупий для того, чтобы финансировать тебе и твоей семье поездку в Египет. Я узнал, что ты не предоставил бухгалтеру никаких чеков, забронировал билеты и жилье на сумму в 40 тыс. рупий и присвоил остаток себе. То же самое касается и кондиционера. Мебель, которую используют наши братья по Аль-Каиде, не может считаться частной собственностью. Напоминаю тебе о наказании за нарушение этих правил».

Все верно: Аль-Каида требует от своих членов отчетов о командировочных. Ни лояльность общему делу, ни угроза наказания не могла предотвратить нарушений. Даже Аль-Каида – организация будущего – была вынуждена подчиниться законам организации.

Макс Вебер, немецкий философ XIX века, ставший одним из основателей современной социологии и первым исследователем структуры организации, описывал бюрократию как «железную клетку», которая подавляет свободную волю и обрекает нас на существование «в ледяной тьме полярной ночи». Однако при этом он же писал: «Основная причина роста бюрократических организаций – их чисто техническое преимущество перед всеми другими формами и структурами».

Это не самая приятная картина, по крайней мере не та, которую нам хочется видеть в будущем.

Лучше всего смысл данной книги можно передать знаменитой молитвой, авторство которой приписывают теологу Рейнхольду Нибуру: «Господи, дай мне душевный покой, чтобы принять то, что я не могу изменить. Дай силы изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого». Мы надеемся, что нам удалось дать вам представление о том, с какими трудностями сталкиваются компании в процессе роста и развития, душевное спокойствие для принятия того, что в них изменить невозможно, мужество изменять то, что вы можете, и мудрость, чтобы понимать разницу.

Из книги Искусство торговли по методу Сильва автора Бернд Эд

ИДЕАЛЬНАЯ ЗАЯВКА НА АУКЦИОНЕ Рафаэль Флорес вошел в свой лабораторный уровень и спросил своих «советников», какую цену ему следует заявить на торгах по продаже дома. Воображаемые советники, которых он создал по методу Сильва, являются проверенными ценными инструментами

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Организация Два столбика, седьмой и восьмой, всегда существуют вместе, и никогда их нельзя реально взять самих по себе. Но в этом существующем вместе есть нечто принципиально разнородное, живущее по разным законам. Что именно? Организация все это собирает как одно и

Из книги Экономика фирмы: конспект лекций автора Котельникова Екатерина

Организация Организация является по сути дела конструктивной работой, материалом которой становятся люди. При этом слово «организация» употребляется в двух смыслах: организация как деятельность организовывания и организация как результат этой работы.При

Из книги Социология труда автора Горшков Александр

1. Коммерческая организация и некоммерческая организация В экономике страны разнообразие предприятий велико. Отличаются они друг от друга, во-первых, размерами. В качестве показателей размера предприятия обычно используются: количество работающих на нем людей,

Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон

31. «Обучающаяся организация», «креативная организация» как новые типы трудовых организаций в условиях возрастания роли знаний Обучающаяся организация? это организация, непрерывно совершенствующаяся путем обмена информацией, накопления и передачи знаний. Обучающейся

Из книги Сколково: принуждение к чуду автора Рашидов Олег

XXV. ИДЕАЛЬНАЯ КОНСТРУКЦИЯ СОЦИАЛИСТИЧЕСКОГО ОБЩЕСТВА

Из книги Открываю шиноремонт: Практическое пособие автора

Глава 13 Идеальная модель ВОПРЕКИ распространенному мнению, первый офис фонда «Сколково» расположился отнюдь не в одноименной бизнес-школе. Первый офис фонда не был футуристическим ангаром на территории какой-нибудь современной промышленной зоны, где ухоженные

Из книги Открываю автомастерскую: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Организация

Из книги Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации автора Литагент «5 редакция»

Организация Емкость рынкаПо состоянию на 1 января 2007 г. на учете в ГИБДД РФ числилось 35 млн 885,3 тыс. автотранспортных средств (без учета прицепов и полуприцепов) . На долю легковых автомобилей приходится примерно 75 % всего парка автомобилей, грузовые занимают около 14 %

Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер

Организация

Из книги Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж автора Шиффман Стефан

Организация «Ни одна организация не сможет выжить, если для того, чтобы управлять ею, нужны гении или супермены. Она должна быть организована таким образом, чтобы спокойно работать под руководством обычных людей». Питер Друкер ЧТО НУЖНО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ РУКОВОДИТЬ

Из книги Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания автора Митчелл Джек

Организация Я призываю сотрудников принимать участие в тех общественных мероприятиях, которые спонсирует наша организация. Я забочусь о том, чтобы моя команда знала, как наша организация влияет на жизнь общества за рамками нашей основной деятельности. Я забочусь

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

61. Идеальная встреча Представьте, что каждый раз после встречи с постоянным клиентом, выходя на парковку, вы видите судейский стол, за которым сидят судьи с табличками оценок. Пришлось бы поволноваться, не так ли?Допустим, эти судьи выставляют оценки путем тайного

Из книги Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса автора Холмс Чет

Идеальная, просто идеальная! Я считаю, что идеальная бизнес-книга должна соответствовать трем критериям.Первое: автор должен быть практиком.Второе: он должен – без «воды»! – давать простые и практичные советы.Третье: в книге должно быть много историй из жизни.Так вот,

Из книги автора

ОРГАНИЗАЦИЯ Следует решить, кто и когда должен посещать эти курсы. Принято объединять людей из различных отделов, но менее привычно обучать на курсах совместно людей, занимающих различные уровни. На практике с менеджерами и ведущими специалистами часто занимаются

Из книги автора

Идеальная продажа «сотне-мечте» Вот что получается, если вы решительны и твердо придерживаетесь избранного пути. Один из моих клиентов занимался продажами ОЕМ-продукции. Однажды он явился ко мне в сильном расстройстве. В течение трех лет подряд доходы его компании

Представлений об идеальной организации, которые могут быть официально декларированы (как не противоречащие прямо правовой структуре), не так уж и много. Перечислим наиболее распространенные.

Организация нормального порядка. В основе представления лежит ликвидация противоречий между различными структурными уровнями.

Например, выполнение плана {требование правовой структуры) невозможно из-за устаревшего оборудования (возможности технической структуры). В то же время организовать работу на новом оборудовании невозможно из-за отсутствия квалифицированных кадров (возможности персональной структуры), а свободные ставки недостаточно высоки (возможности формальной структуры) для приглашения квалифицированных работников со стороны. В этой ситуации вносятся изменения в формальную структуру (повышаются оклады) и осуществляется попытка решить данный комплекс проблем.

Управление при этом плетется в хвосте событий. Те или иные шаги предпринимаются после того, как всплыло то или иное противоречие: «Вот наведем элементарный порядок...» или «Вот решим проблему жилья...». И это латание дыр может длиться сколь угодно долго.

Образ противников такого подхода: «витающие в облаках», «уходящие от реальных проблем», «не живущие заботами предприятия» и т. д.

Организация передового предприятия. В основе модели лежит желание вывести предприятие в число «передовых», ^известных как передовые» путем заимствования передового опыта в различных областях и рекламы собственных достижений.

Рост престижа предприятия облегчает решение любых проблем - от приоритетного выделения ресурсов до привлечения квалифицированной рабочей силы. Желаемое нередко выдается за действительное, поскольку для рекламы не всегда имеет значение реальность достижений. Управленческие шаги во многом случайны и зависят от степени информированности о чужих достижениях в той или иной области. Заимствованное новшество подвергается «улучшению» еще до того, как до конца понято: «А мы сделаем еще лучше!».

Образ противников такого подхода: «консерваторы, погрязшие в рутине», «неспособные понимать новые и сложные вещи», «не думающие о престиже предприятия» и т. д.

Организация общей занятости. Модель базируется на желании полноценно загрузить всех работников предприятия.

Все работники заняты каким-то делом: один пишет, другой считает, третий землю копает. Никто без дела не сидит. Эта картина радует глаз руководителя, а также поборников «социальной справедливости:), понимаемой соответствующим образом.

Нужно или не нужно дело, эффективными или неэффективными методами оно ведется - вопрос второстепенный. Главное - чтобы никто не уклонялся от работы и чтобы работа эта была видна невооруженным глазом. Раздумывающие п курящие, ведущие разговоры вне рамик официального совещания действуют раздражающе: отлынивают от работы и подают дурной пример другим.

Образ противников такого подхода: «бездельники», «свободные художники)», «ставящие себя выше других», «непонятые гении» и т. д.

Организация рационального труда. Носителями этих представлений движет желание усовершенствовать всякую работу и всякое дело, устранив все лишнее и ненужное.

Всякое трудовое движение любого работника должно быть предельно рационально. Никакие силы - человеческие или механические - не растрачиваются впустую, все продумано, Есе регламентировано. Любое движение мизинца руководителя (которое, впрочем, тоже регламентировано) приводит в движение огромный производственный механизм, в котором каждый работник - винтик, правильно понимающий свою роль, довольный ею н получающий за нее точно рассчитанное вознаграждение.

Образ противников такого похода: «страдающие нехваткой серого вещества», «не понимающие сути маучно-гехнпческоп революции», «поддающиеся эмоциям» и т. д.

Организация человеческих условий. Представление порождено желанием создать всем работающим такие условия, при которых работа доставляла бы им максимальное удовольствие (пли минимальное неудовольствие), чтобы у них и мысли не возникло причинять предприятию какой-либо ущерб или искать работу на стороне: «Все силы - родному предприятию!».

Главное - живой человек с его проблемами, а не надуманный принцип. Все вопросы решают только те, кто за них потом отвечает. Роль управляющего сводится к оказанию квалифицированней управленческой («отеческой») помощи подчиненным.

На первое место выдвигается кадровая политика, которая понимается шире, чем обычно: если у работника есть личные проблемы, пусть он имеет возможность решить их в первую очередь, иначе все равно будет о них думать и плохо работать!

Образ противников такого подхода: «чужие, опасные люди», «выносящие сор из избы», «те, кому больше подошла бы работа в другой организации» и т. д.

Какой может быть образ «идеальной» компании с точки зрения продаж? Это - компания, имеющая лучших продавцов «в своём классе»? Нет! Это - компания, имеющая лучшую систему продаж? Нет! Это - компания, осуществляющая продажи в «промышленных» масштабах? Нет! В данной статье автор предлагает своё видение «идеальной» компании с точки зрения продаж.

В статье « » я постарался дать алгоритм практического построения Отдела продаж, как системы, реализующей «промышленные продажи» и обеспечивающей значительный рост продаж в компании.

Образ «идеальной компании». Каким он может быть?

Если представить образ «идеальной» компании, можно получить примерно следующую картинку:

Возможно, это - мечта любого владельца бизнеса! Когда «всё само».

Что происходит на сегодняшнем рынке?

Итак, что мы наблюдаем на рынке сегодня?

1. От 500 до 1000 проектов в год, которые реализуют крупные проектные компании (например, ИТ-компании) уже ничего не дают. В лучшем случае, это - выполнение плана продаж и рост на 10-15% в год.
2. Сотни благодарственных писем от клиентов, пресс-релизы об успешно реализованных проектах и прочее - всё это теряется в огромном потоке информации и уже практически не является подспорьем в бизнесе.
3. Сотни продавцов крупных компаний «бьются насмерть» за своих клиентов с конкурентами. Причем с переменным успехом.
4. Компании участвуют в сотнях конкурсов с тем же переменным успехом. И т.д.

Почему так и в чём проблема? Главная проблема крупных и клиентоориентированных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку, в том, что они «везде и нигде». На одного клиента приходится множество поставщиков. «Отстроиться» от конкурентов и выделиться на фоне множества аналогичных компаний не получается! Но!

Что нужно для «идеальной» компании?

Уважаемый читатель наверняка скажет: «Это всё хорошо и, возможно, правильно!», но «Где взять «продукт-конфету» и как его создать?», «Где взять высоко востребованные рынком услуги и как сделать их безупречными?», «Как выделиться из общей массы конкурентов?», «Что вообще делать в такой ситуации?», вплоть до того, что «Всё это - теория! На практике всё иначе!».

Ответ один - нужна новая стратегия! Стратегия, направленная на то, чтобы перейти в новую плоскость работы, которая позволит наработать и получить новые сильнейшие конкурентные преимущества, выделиться «из общей массы» и «показать товар лицом».

Что конкретно для этого нужно? А нужно не так много:

1. По-новому взглянуть на цепочку: потребности клиентов - продукт - сбыт - реализация проектов (или поставка).

a. Увидеть, что первичен Продукт! А продукт должен максимально полно удовлетворять потребности клиентов. Тогда он будет высоко востребованным рынком. Тогда:

b. Появится стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг. Тогда:

c. Появятся конкретные задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг.

Но это в современном мире - далеко не всё. Поэтому, еще нужно:

3. Начинать формировать новую узнаваемость компании (новый бренд). Не по названию компании, её обороту или её позициях в рейтингах, а по совершенно иным параметрам:

a. По узнаваемым товарам и услугам - «продуктам-конфетам». Не обязательно иметь уникальный продукт, можно ряд услуг оказывать лучше, чем конкуренты.

b. По реализованным крупным, сложным и возможно социально значимым проектам.

c. По компетенциям компании по отдельным «локомотивным» направлениям. Чтобы рынок знал, что проекты <такой-то направленности> лучше всех делает компания «TheBestCompany».

Если проектная компания имеет широкую продуктовую линейку, тогда нужно выстраивать следующие блоки, но по-новому (на конкретных примерах):

1. Сильный Блок маркетинга.

Цель: анализировать тренды рынка и усилия конкурентов, спрос и формировать предложения, согласно спросу.

Кто для этого нужен? Для начала 1-2 сильных маркетолога по 2-3 наиболее удачным и перспективным решениям компании. Зачем? Чтобы перманентно доводить эти решения до «продуктов-конфет» (!) в плотной связке с Блоком инновационных и технических компетенций.

2. Сильный Блок инновационных и технических компетенций.

Цель: совершенствование своих продуктов (товаров и услуг). Согласно постоянно появляющимся новым (инновационным) технологиям. Пусть для начала - «локомотивных», по которым есть самый большой задел. Как? «Локомотивные» решения (2-3) должны строиться на самых новых и востребованных рынком технологиях. Тогда они станут сначала конкурентоспособными, потом станут лучше, чем у конкурентов.

Если эти блоки не будут работать в тесной связке, результата точно не будет!

3. Сильный Блок управления проектами.

Цель: анализировать ход реализации, например, крупных и значимых проектов и внедрять новые подходы и принципы проектного управления. Зачем? Чтобы реализовывать проекты быстрее и качественнее конкурентов, а значит, получать дополнительную маржу и прибыль, а также выделяться на их фоне в лучшую сторону.

Кто нужен? Для начала 2-3 самых сильных руководителей проектов (РП) и для начала - «играющих» тренеров. Зачем? Чтобы распространить в компании лучшие подходы и принципы эффективного ведения проектов. Как? Анализировать текущие проекты, корректировать ход их реализации, корректировать состав проектной группы (если это необходимо), проводить обучение менее сильных РП и т.д., вплоть до замены неэффективных РП.

5. Сильный Блок пресейла - Блок продаж будущего.

Цель: максимально качественная и эффективная работа с потенциальными клиентами с целью получения заказа. Мифы о продавцах, способных «продать снег зимой», но которые не знают своих продуктов - только мифы. И иллюзии. Важны и знания продукта, и sale-skills. Sale-skills нарастить проще, чем погрузиться в индустрию технически сложных решений.

В течение 20 лет на рынке периодически появлялись, так называемые «продуктовые менеджеры», которые обучались продуктам и выступали главными продавцами этих продуктов. Потом парадигма компаний менялась, продуктовые менеджеры менялись на менеджеров по работе с корпоративными клиентами, потом они опять появлялись, потом опять «исчезали». Почему?

Потому, что:

a. «Первичен» продукт. Если продукт недостаточно хорош - рынок не будет потреблять его широко.

b. Не было широкого «покрытия» рынка. Продукт был, но рынок о нём широко не знал.

Какой может быть путь достижения состояния «идеальной» компании?

Путь один - стремление к безупречному качеству товаров - стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг - стремление безупречно реализовывать проекты или оказывать услуги высочайшего качества. Это справедливо для компаний с совершенно разной направленностью бизнеса - консультационных, обслуживающих клиентов, выполняющих для них определенную работу (проекты) и т.д.

Если такое стремление есть, непременно появятся задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг. Приведу некоторые варианты возможного развития бизнеса для компаний разного уровня развития и масштаба.

Совершенно очевидно, что довольно трудно «перепрыгнуть» из одного состояния в другое, например, вырастить из StartUp’а компанию численностью в несколько тысяч сотрудников с развитыми службами производства, продаж, маркетинга, HR и т.д.

1. Для компаний, имеющих монопродукт, ключевым будет совершенствование своего продукта, посредством наращивания технологического блока и маркетинга, и более мощное продвижение его на рынок.

2. Для компаний, имеющих несколько ключевых решений (продуктов), целесообразно будет выбрать 1-2 наиболее удачных и реализовать пилотный проект согласно подходам, описанным выше.

3. Для компаний, имеющих слабый Блок продаж, целесообразно строить классическую систему продаж. Это позволит иметь продажи (проекты), развиваться и со временем перейти к новому уровню развития.

4. Для крупных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку и отстроенную систему продаж, вполне можно предложить такую последовательность действий:

a. Реализовать пилотный проект, согласно предлагаемым подходам и в рамках небольшой рабочей группы. В крупных компаниях всегда можно найти «умные головы» («бриллианты») для решения такой задачи.

c. Достичь результата - узнаваемости по пилотным решениям/услугам.

Проанализировать результаты проведенной работы: что получилось, что не получилось и почему? Скорректировать дальнейшую работу.

d. Перейти к следующим по списку и важности товарам и услугам (продуктам).

Разумеется, это не быстро и не просто. Но, уверен, возможно.

Классические ошибки

Описанные выше подходы уже есть в практике целого ряда компаний, но многие из них оказываются безрезультатными. Почему? Потому, что используется «котловой метод» и не целенаправленно, а формально. Создаётся, например, Центр инновационных и технических компетенций. Что происходит дальше?

1. Чёткой постановки задачи для этого Центра и требуемой последовательности действий нет. В результате:
2. На данную позицию приглашается руководитель, не имеющий соответствующих компетенций. А этот вопрос - ключевой! Далее:
3. На этот Центр «вешается» сразу вся продуктовая линейка компании (состоящая, например, из 50-70 крупных решений/продуктов). Ключевые слова: «сразу» и «вся».

Совершенно очевидно, что на выходе результат будет равен 0. Почему? Невозможно найти такое количество ресурса, которое было бы способно переварить такие объемы информации и выполнить в обозримом будущем такую работу! Компании «отстраиваются» годами. Почему изменения, причём довольно значительные должны быть реализованы быстро? Непонятно!

Заключение

Вывод: идеальная компания с точки зрения продаж - компания, в которой традиционные продажи отсутствуют!

Справедливости ради, стоит отметить, что такой образ «идеальной» компании, возможно, и не достижим. Особенно, для проектных компаний. Либо достижим, но в горизонте, скажем, более 5 лет и только путём чёткой и целенаправленной работы в этом направлении. Но! Стремление к этому - такая выбранная стратегия - однозначно будет способствовать росту компании быстрее роста рынка. Почему?

Потому, что суть подхода - формирование сильнейших конкурентных преимуществ, работа с рынком на другом - более высоком уровне, формирование узнаваемого бренда и стремление к технологическому/продуктовому (либо операционному; для различных компаний по-разному) лидерству.

«Если у тебя нет конкурентного преимущества - не конкурируй».

Джек Уэлч

Но лучше: «Если нет сильных конкурентных преимуществ, их нужно создавать!».