Organizasyonda işe alım çalışmalarının organizasyonu. Kurs: Bir kuruluşta personel seçiminin organizasyonu ve iyileştirilmesi. Bilimsel danışman: Danilov

KUZEYBATI AKADEMİ

SİVİL HİZMET

MEZUNİYET ÇALIŞMASI

Konu: “Personelin oluşumu ve gelişimi”

Tamamlayan: Timofeev K.V.

Bilimsel danışman: Danilov

Eleştirmen: Kitin E.A.

Saint Petersburg

GİRİŞ……………………………………………………………………………….3

1. BÖLÜM PERSONEL OLUŞUMUNA İLİŞKİN GENEL HÜKÜMLER

BİLEŞİMİ……………………………………………………..……5

1.1 Personel planlaması…………………………………………… 5

1.2 İşe alım……………………………………………………6

1.3 Personel seçimi……………………………………………………11

1.4 Ücretlerin belirlenmesi…………………………………… 19

2. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞTİRİLMESİ……………………… 23

2.1 Bir ekipte profesyonel rehberliğin ve adaptasyonun bazı yönleri……………………………………………………………… 23

2.2 Personel eğitimi……………………………………………………………… 30

2.3 Performans değerlendirmesi……………………………………37.

2.4 Yönetim personelinin eğitimi………………………………… 47

2.5 Promosyon………………………………………………………48

2.6 Personelle çalışmayı etkileyen faktörler…………………… 49

BÖLÜM 3. KALİTEYİ ARTIRMANIN FORM VE YÖNTEMLERİ

ÇALIŞMA HAYATI……………………………………………………56

3.1 Çalışma yaşamının kalitesini artırmaya yönelik konular………………… 56

3.2 Şirketin yenilik ihtiyacına ilişkin konular………………… 57

3.3 İşgücü organizasyonunun iyileştirilmesine ilişkin konular…………………59

SONUÇ………………………………………………………… 62

KAYNAKLAR…………………………………………………………………… 64

GİRİİŞ

Rus toplumunda meydana gelen sosyo-ekonomik dönüşümlerin sorunları, işletmelerin İK departmanlarında çalışanların karşılaştığı görevleri anlamayı ve değerlendirmeyi mümkün kılmıştır. İnsan olmadan örgüt olmaz. Doğru insanlar olmadan hiçbir kuruluş hedeflerine ulaşamaz ve hayatta kalamaz. Hiç şüphe yok ki personel yönetimi, yönetim teorisi ve uygulamasının en önemli yönlerinden biridir. Personel derken, bir kuruluşun sahip olduğu tüm insan kaynaklarının toplamını kastediyoruz. Bunlar kuruluşun çalışanları, ortakları, belirli projelerin uygulanmasında yer alan uzmanlar, araştırma yapanlar vb.

Herhangi bir kuruluş, belirli hedeflere ve ihtiyaç yönetimine ulaşmak için yaratılmıştır ve hedeflerine ulaşması, ne kadar etkili yönetildiğine bağlıdır. Lider, örgütün hedefleri ile bu hedefleri gerçekleştiren kişiler arasında bağlantı kurmak için doğru yöntemleri bulmalıdır. 2001 yılının başında Rusya'da yaklaşık 1 milyon kayıtlı küçük işletme vardı. Onlar. Ülkede küçük ve orta ölçekli işletme işleten yaklaşık 1 milyon insan var. Çoğu personel yönetimi konusunda özel olarak eğitilmemişti. Yazar, tüm bunlarda ve çok daha fazlasında, eserin konusunun uygunluğunu ve bu sorunu inceleme ihtiyacını görüyor. Personel yönetiminin aşağıdaki gibi birkaç aşama içerdiğini düşünürsek:

1. İşgücü planlaması: Gelecekteki insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılamak için bir plan geliştirmek.

2. İşe alma: tüm pozisyonlar için potansiyel adaylardan oluşan bir rezerv oluşturmak.

3. Seçim: İş için adayların değerlendirilmesi ve işe alım sırasında oluşturulan rezervden en iyinin seçilmesi.

4. Maaş ve Sosyal Hakların Belirlenmesi: Çalışanları cezbetmek, işe almak ve elde tutmak için bir maaş ve sosyal haklar yapısının geliştirilmesi.

5. Kariyer rehberliği ve adaptasyon: işe alınan çalışanların organizasyona ve onun bölümlerine dahil edilmesi, çalışanların organizasyonun kendisinden ne beklediğine ve ne tür bir işin hak ettiği bir değerlendirme aldığına dair çalışanların anlayışının geliştirilmesi.

6. Eğitim: Bir işi etkili bir şekilde gerçekleştirmek için gerekli iş becerilerini öğretecek programların geliştirilmesi.

7. İş faaliyetinin değerlendirilmesi: iş faaliyetinin değerlendirilmesi ve çalışana iletilmesi için yöntemlerin geliştirilmesi.

8. Terfi, rütbe indirgeme, transfer, işten çıkarma: Çalışanların daha fazla veya daha az sorumluluk gerektiren pozisyonlara taşınmasına, başka pozisyonlara veya çalışma alanlarına geçerek mesleki deneyimlerinin geliştirilmesine ve iş sözleşmesinin feshine ilişkin prosedürlerin geliştirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi.

9. Yönetim personelinin eğitimi, kariyer gelişiminin yönetimi: yönetim personelinin yeteneklerini geliştirmeyi ve verimliliğini artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi. (2,11,15)

Bu diploma projesinin yazarı, tüm bu hususları araştırma ve özetleme hedefini belirlemiş ve bunları aşağıdakileri dikkate alma ihtiyacına göre alt aşamalara ayırmıştır: a) personelin oluşumu; b) işgücü kaynaklarının geliştirilmesi; c) çalışma yaşamının kalitesini artırmaya yönelik bazı yöntemler.

Araştırma sürecinde, St. Petersburg'daki işletmelerin personel hizmetleri uygulamalarının bilimsel, metodolojik ve pratik materyaller kullanılarak aşamalı olarak analiz edilmesi ve genelleştirilmesi planlandı. Araştırmanın hedeflerine ulaşmak için yazar aşağıdaki sorunları çözmeye çalışmıştır:

İşletmenin insan kaynakları potansiyelinin oluşumunda durumun analizi ve genelleştirilmesi;

İşgücü kaynaklarının geliştirilmesine ilişkin sorunların belirlenmesi ve araştırılması;

Çalışma yaşamının kalitesini iyileştirmeye yönelik biçim ve yöntemlerle ilgili konuların dikkate alınması.

Çalışma bir giriş, üç bölüm, on üç paragraf, sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1. BÖLÜM PERSONEL OLUŞUMUNA İLİŞKİN GENEL HÜKÜMLER

1.1 Personel planlaması

Personel planlaması “bir kuruluşta doğru sayıda nitelikli personelin doğru zamanda doğru pozisyonlara alınmasını sağlama süreci” olarak tanımlanmaktadır. Başka bir tanıma göre, personel planlaması “kuruluşun belirli bir zaman dilimi içinde gerekli sayıda uzmana yönelik ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan, iç ve dış olmak üzere iki tür kaynak kullanarak nitelikli personel seçme sistemidir.” Personel planlaması alanındaki yerli uzmanlar şu formülasyonu kullanmaktadır: “Personel planlaması, bir kuruluşun personeli eğitmek, personelin orantılı ve dinamik gelişimini sağlamak, mesleki nitelikli yapısını hesaplamak, genel ve ek ihtiyaçları belirlemek ve kontrol etmek için yönlendirilen faaliyetidir. kullanmak."

Yönetim, kuruluşun hedeflerini tanımlarken aynı zamanda bu hedeflere ulaşmak için gereken kaynakları da belirlemelidir. Fon, ekipman ve malzeme ihtiyacı oldukça açıktır. Çok az yönetici planlama yaparken bu noktaları gözden kaçırır. İnsanlara olan ihtiyaç da oldukça açık görünüyor. Ne yazık ki insan kaynakları planlaması çoğu zaman gerektiği gibi yapılmıyor veya hak ettiği önem verilmiyor.

Personel planlama süreci üç aşamadan oluşmaktadır (Tablo 1.1.1):

1. Mevcut kaynakların değerlendirilmesi.

2. Gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi.

3. Gelecekteki ihtiyaçları karşılayacak bir programın geliştirilmesi.

Mevcut bir kuruluşta işgücü kaynaklarını planlamaya, bunların kullanılabilirliğini değerlendirerek başlamak mantıklıdır. Yönetim, belirli bir hedefe ulaşmak için gereken her faaliyete kaç kişinin dahil olacağını belirlemelidir. Ayrıca yönetim, çalışanlarının iş kalitesini de değerlendirmelidir.

Personel planlaması
1. Mevcut işgücü kaynaklarının değerlendirilmesi		2. Gelecekteki ihtiyaçları değerlendirin		3. İşgücü geliştirme programının geliştirilmesi

Masa 1.1.1 Personel planlaması.

Planlamanın bir sonraki aşaması, kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için gereken personel sayısını tahmin etmektir. Doğal olarak, yeni bir tesisin kurulması gibi büyük organizasyonel değişiklikler meydana geldiğinde, gelecekteki işgücü gereksinimlerini tahmin etmek karmaşık ve önemli bir iştir. Bu durumlarda dış işgücü piyasasının değerlendirilmesi ve bu piyasadaki mevcut işgücünün belirlenmesi gerekmektedir. Gelecekteki ihtiyaçlarını belirledikten sonra yönetim, bunları karşılayacak bir program geliştirmelidir. İhtiyaçlar amaçtır, program ise bunu başarmanın aracıdır. Program, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli çalışanları çekmek, işe almak, eğitmek ve terfi ettirmek için özel bir program ve faaliyetler içermelidir. Uygun işçiyi işe alabilmek için çalışırken hangi görevleri yerine getireceklerinin ve bu işlerin kişisel ve toplumsal özelliklerinin neler olduğunun ayrıntılı olarak bilinmesi gerekmektedir. Bu bilgi, insan kaynakları yönetiminin temel taşı olan iş içeriği analizi yoluyla kazanılır. Bu olmadan diğer tüm kontrol fonksiyonlarını uygulamak zordur. Tüm uzmanlıkların kapsamlı bir değerlendirmesi, işe alım, seçim, maaş, performans değerlendirmesi ve terfi konularında gelecekteki kararların alınması için sağlam bir temel sağlar.

İşin içeriğini analiz etmenin çeşitli yöntemleri vardır. Bunlardan biri işçiyi gözlemlemek ve gerçekleştirdiği tüm görev ve eylemleri resmi olarak tanımlayıp kaydetmektir. Başka bir yöntem, bu tür bilgilerin çalışanla veya onun birinci amiriyle yapılan bir görüşme yoluyla toplanmasını içerir. Bu yöntem, kişinin veya görüşmecinin algısının yarattığı çarpıklıklar nedeniyle daha az doğru olabilir. Üçüncü yöntem, çalışandan bir anket doldurmasını veya işinin ve gereksinimlerinin açıklamasını yapmasını istemeyi içerir. İşin içeriğinin analizinden elde edilen bilgiler, daha sonraki planlama ve işe alım faaliyetlerinin çoğunun temelini oluşturur. Buna dayanarak yaratılır resmitalimatlar Bu, temel sorumlulukların, gerekli bilgi ve becerilerin yanı sıra çalışan haklarının bir listesidir.

İşe alım süreci nasıl düzgün bir şekilde planlanır ve organize edilir? Etkinliği nasıl artırılır? Burada ne gibi sorunlar var? Personel arama ve çekme sürecini otomatikleştirmek mümkün mü? Ne kadar modern teknolojiler, programlar, personel seçme sistemleri otomasyon konusunda yardım? Bu, şirketinize ve İK departmanınıza ne gibi faydalar ve avantajlar sağlayacak? Bu analitik makalede bu ve diğer soruların yanıtlarının yanı sıra yorumlar, danışmanlık ve uzman tavsiyelerini bulacaksınız.

Bir işletmede çalışanların işe alınmasının ana aşamaları

Seçim de dahil olmak üzere personel yönetimi ile ilgili tüm iş süreçlerinin tek bir bilgi ortamında resmileştirilmesine ve hatalarının ayıklanmasına yardımcı olacak bir İKY yazılım paketinden bahsediyoruz. Çözüm, personelle çalışmaktan sorumlu yapıların temel süreçlerinin oluşturulmasını, uygun bilgilendirme programının seçilmesi ve uygulanmasını, danışmanlık hizmetlerini (danışmanlık), kapsamlı desteği ve teknik desteği içermelidir.

Otomatik HRM sistemlerinin özellikleri ve faydaları

Esneklik. Açıklanan çözümler her kullanıcıya, her uzmanlığa, her ölçekteki işletmeye (küçük, orta veya büyük işletmeler) kolayca ve basit bir şekilde uyarlanabilir.
1C ile entegrasyon. Rusya bilgi teknolojisi pazarında sunulan İKY sistemlerinin çoğu, 1C: Enterprise platformunda (ülkemizdeki en ünlü ve popüler muhasebe sistemi) geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Bu nedenle, bu sistemler aşağıdaki 1C konfigürasyonlarıyla kolayca entegre edilebilir: örneğin, 1C: Maaşlar ve Personel Yönetimi (ZUP), 1C: İşe Alma Ajansı, 1C: Personel Değerlendirmesi, 1C: Entegre Otomasyon (KA), 1C: Üretim Kurumsal Yönetimi (PEM) ve 1C platformunun herhangi bir sürümüyle (7.7, 8, 8.2 ve 8.3). 1C ile personel seçimi daha iyi ve daha etkili hale gelir.
Belirli bir pozisyon için adayları hızlı bir şekilde arayın. Otomatik personel seçimi sistemi, internetten gereksinimlerinizi karşılayan tüm olası adayların bir listesini saniyeler içinde almanızı sağlar. Her siteye ayrı ayrı gitmeye ve arama kriterlerini ayarlamak için zaman harcamanıza gerek yoktur.
Manuel veri girişinin ortadan kaldırılması. Görüntülediğiniz adaylarla ilgili bilgiler otomatik olarak 1C veritabanına yüklenir. Ad, soyad, telefon numarası ve diğer bilgileri manuel olarak girmenize gerek yoktur. Tüm alanlar otomatik olarak tanınır ve bu bilgilere dayanarak aday ve başvuru sahibi kartları 1C veritabanınızda oluşturulur.

Boş kontenjanların anında yayınlanması. Otomatik personel arama ve seçme sistemlerinin kullanılması, ilginizi çeken açık pozisyonların saniyeler içinde ilan edilmesini ve bunlara yanıt alınmasını mümkün kılar. Ayrıca seçili aday özgeçmişlerini de yükleyerek veritabanınızı genişletebilirsiniz.

Uzaktan, uzaktan seçim imkanı. EFSOL uzmanları tarafından geliştirilen yeni personel arama, seçme ve değerlendirme hizmeti “EFSOL: HRM.My Personnel” sayesinde adayları sorgulayarak ve değerlendirerek zaman kaybetmenize gerek yok. Başvuru sahiplerinin özel çevrimiçi testleri geçmesi nedeniyle tüm bunlar uzaktan (İnternet aracılığıyla) gerçekleştirilebilir. Seçilen adayın tam analitik özelliklerini (psikolojik durum, yeterlilik analizi, beceriler, gerekli pozisyona uygunluk ve çok daha fazlası) içeren bitmiş bir sonuç alırsınız. Bu hizmet personel seçimini daha hızlı, daha basit ve daha rahat hale getiriyor.

En yeni seçim yöntem ve teknolojileri, bu otomatik sistemde uygulanır. İhtiyacınız olan personeli hızlı ve verimli bir şekilde seçebilecek güçlü bir işlevsel araca sahip olursunuz.

Şekil 2 – Personel yönetim sistemi içerisindeki “İşe Alım” bloğunun işlevselliği

Otomasyon birkaç aşamada gerçekleşir:

Personel seçiminin analizi, denetimi; sorunları, hataları, zayıf noktaları belirlemek.
Teknik spesifikasyonların (TOR) geliştirilmesi ve onaylanması.
Gerekli yazılımın (yazılım) seçilmesi.
Personel seçme sisteminin uygulanması (kurulumu) ve başlatılması.
Gerekirse konfigürasyon ve test, değişiklikler ve ayarlamalar.
Kullanıcı istişareleri, sistemle çalışma eğitimi.
İşe alım programları için abone desteği, teknik destek.

Verilen görevlere bağlı olarak, geliştirme şirketi size proje ekibiyle (danışmanlar ve programcılar) etkileşiminizi denetleyecek lider bir uzman atar.

Personel yönetimini optimize etmek için uzmanlarla iletişime geçin

EFSOL, otomatik HRM sistemlerinin ve iş otomasyonuna yönelik diğer ürün ve yazılımların geliştirilmesi ve uygulanmasında tanınmış bir uzmandır. Şirketimizin İK departmanı kendi personeli ile yaptığı çalışmalarda EFSOL programlarını başarıyla kullanmaktadır. Bu nedenle, tecrübemizle defalarca test edilmiş, etkili bir personel seçme aracının geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik hizmetler sunuyoruz.

Çözümü hem Moskova'da hem de şirketin Rusya'daki herhangi bir bölge ofisinde (St. Petersburg, Voronezh, Kursk, Nizhny Novgorod) ve ayrıca belirtilen telefon numaralarını arayarak veya web sitesindeki çevrimiçi sipariş formlarını kullanarak sipariş edebilir ve satın alabilirsiniz. . Elektronik başvuru göndererek veya bir danışmana telefonla sorular sorarak otomasyon hizmetlerinin içeriğini ve maliyetini, uygulamasını ve çeşitli işbirliği şartlarını netleştirebilirsiniz. İşe alım uzmanlarımızın danışmaları, tavsiyeleri ve tavsiyeleri ücretsizdir.

EFSOL uzmanları size nitelikli yardım sağlayacak, tüm İK süreçlerini optimize edecek, gerekli BT programlarını ve sistemlerini uygulayacak ve şirketinizde çalışacak doğru adayları ve iş arayanları bulmanıza, çekmenize ve seçmenize yardımcı olacaktır. 1C: İşe alım ajansı

BİR UZMANA SORU SORUN

Sistem entegrasyonu. Danışmanlık

DEVLET EĞİTİM KURUMU

YÜKSEK MESLEKİ EĞİTİM

"VYATSK DEVLET İNSANİ BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ"

Yönetim departmanı

Yönetim Departmanı

DERS ÇALIŞMASI

"Kontrol Teorisi" disiplininde

“Bir kuruluşta personel seçiminin organizasyonu ve iyileştirilmesi”

Gerçekleştirilen:

Voronova Elena Yurievna

Bölüm Başkanı: Doktora, Doçent

Koikova Tatyana Leonidovna

giriiş

Ekonominin piyasa ilişkilerine yönelimi, birçok ekonomik sorunun ve her şeyden önce insanlarla ilgili sorunların çözümüne yönelik yaklaşımları kökten değiştiriyor. Bu durum, en yüksek değer olarak kabul edilen kişiyi merkeze alan yönetim anlayışına gösterilen özeni açıklamaktadır. Bu anlayışa uygun olarak tüm yönetim sistemleri, işletmenin etkin işleyişinin temeli olan üretim sürecinde çalışanın yeteneklerinin daha etkin kullanılmasını amaçlamaktadır. Maddi bir üretim faktörünün kullanımı, çalışanın gelişim düzeyine, mesleki bilgisinin, becerilerinin, yeteneklerinin ve iş motivasyonlarının toplamına bağlıdır. Bu nedenle, bir işletmede personel seçiminin organize edilmesi ve iyileştirilmesi konusu şu anda geçerlidir.

Bu çalışmanın amacı: Bir işletmede personel seçiminin organizasyonunun teorik yönlerini araştırmak ve Kotelnich şehrinde bulunan Stromat KOBİ'sinde personel seçimi organizasyonunu iyileştirmek için öneriler geliştirmek.

Bu amaç aşağıdaki görevleri çözmeyi gerektirir:

1) bir işletmede personel seçimini organize etmenin teorik temellerini araştırmak;

2) KOBİ “Stromat”taki işe alım faaliyetlerini analiz etmek;

Bu çalışmanın amacı KOBİ “Stromat”tır. Çalışmanın konusu işletmede personel seçiminin organizasyonu ve iyileştirilmesidir.

Teorik temel, Rusya Federasyonu'nun yasal ve düzenleyici düzenlemeleri ve akademik iktisatçıların ele alınan soruna ilişkin çalışmalarıydı.

Çalışmanın bilgi tabanı, KOBİ "Stromat"ın 2005-2007 muhasebe ve mali istatistiksel raporlarından, çalışma raporundan ve sözleşmeden elde edilen verilerdi.

Çalışmada aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanılmıştır: ekonomik-istatistiksel, monografik, diyalektik, soyut-mantıksal.

Bölüm 1. Bir işletmede personel seçimini organize etmenin teorik temelleri

1.1 Personel. Organizasyonda İK hizmeti

Herhangi bir organizasyon ancak içinde çalışan insanlar, personel olduğunda var olur. Personel, işletmelerin, devlet kurumlarının ve kuruluşlarının nitelikli çalışanlarının ana (personel) bileşimidir. Günümüzde en yaygın kullanılan terim “personel”dir. Personel, üretim ve işgücü ihtiyaçlarına uygun olarak sürekli geliştirilen ve güncellenen, bir kişinin toplam yeteneklerinin ve fonksiyonel yeteneklerinin bütünsel bir ifadesidir. Yönetim biliminde personel, belirli bir kuruluşun çalışanlarının sosyal topluluğunu, emek, mesleki, yaratıcı ve girişimci yeteneklere sahip bir dizi insan olarak ifade eden sosyo-ekonomik bir kategori olarak tanımlanmaktadır.

1991'den sonra Rusya'da İK - insan kaynağı - diye bir kavram ortaya çıktı. İK hizmetinin fonksiyonları arasında sadece personel kayıtlarının tutulması değil, adayların seçilmesi, motivasyon programlarının geliştirilmesi, çalışanların performansının değerlendirilmesi, çalışanların eğitimlerinin organize edilmesi, kurum kültürünün oluşturulup desteklenmesi ve etkinlikler düzenlenmesi de yer alıyor. Son zamanlarda, gelişmiş personel yönetim sistemlerine sahip birçok ulusötesi ve yabancı şirket Rusya pazarına girmiş ve ardından yerli şirketlerde yönetim düzeyi önemli ölçüde artmıştır.

Şirketlerin ve işletmelerin yönetimi, insan kaynakları hizmetlerinin, personel seçiminin ve motivasyon sistemlerinin geliştirilmesine yatırım yaparak, genel başarısı her üyenin çalışmasına bağlı olacak bir ekip almayı beklemektedir. Sosyalizmde ve günümüz koşullarında işverenlere personel sağlama sisteminde bazı önemli farklılıklar olmasına rağmen genel bir prensip korunmuştur: Bir şirketin etkinliği, şirkette çalışan kişilerin işgal ettikleri pozisyonlara ne ölçüde karşılık geldiğine bağlıdır.

İşletmenin faaliyet yönü ne olursa olsun, personel hizmetinin çözmesi gereken görevler oldukça çeşitli olabilir. Örneğin:

İşletmenin personel ihtiyaçlarını tahmin etmek ve planlamak;

İşletmenin gerekli personelle donatılması;

Personelin hareketini sağlamak, terfi için yedek hazırlamak;

Çalışan niteliklerinin iyileştirilmesi;

Düzenli sertifikalandırmanın yapılması;

İşletme personelinin muhasebesi ve analizi vb.

Bu amaç ve hedeflere dayanarak işletmede bir personel servisi oluşturulur. Bileşimi, işletmenin büyüklüğüne, stratejisine, profiline, dış ve iç çalışma koşullarına bağlı olarak şunları içerebilir: personel müdür yardımcısı (personel servisi başkanı, personel servisi), personel seçme uzmanı, personel eğitim uzmanı, personel müfettişi, avukat , psikolog.

Personel hizmetinin yapısı, kuruluşun büyüklüğüne, stratejisine, profiline, dış ve iç çalışma koşullarına bağlı olarak farklı olabilir. Kural olarak, genellikle personel müdür yardımcısı olan personel departmanı başkanı tarafından yönetilir. Ona bağlı olarak aşağıdaki pozisyonlarda çalışan çalışanlar bulunmaktadır: personel müdürü, personel eğitim mühendisi, personel uzmanı, personel müfettişi. Personel hizmetinin yapısı katipleri ve daktiloları içerebilir. Organizasyonda tek bir İK çalışanı varsa ve onun pozisyonu İK uzmanı ise.

İK departmanı, her şeyden önce kuruluşa vicdanlı, nitelikli, sorumlu, üretken çalışanlar sağlamayı, kuruluş çalışanlarının görevlerini başarıyla yerine getirebilmeleri için en uygun koşulları yaratmayı amaçlamaktadır.

Bir İK uzmanının iş hukuku, ekonomi, yönetim, psikoloji ve pedagoji gibi alanlarda bilgi sahibi olması gerekir.

Bir şirketin, işletmenin, kuruluşun, kurumun faaliyetleri çalışanların seçimi ve tescili ile başlar.

1.2 Personel seçiminin kaynakları ve sorunları

Personel seçimi anlık bir iş olmayıp, işletmenin personel politikası çerçevesinde sistematik bir çalışmanın sonucudur. Bu nedenle operasyonel aramanın yanı sıra personel rezervinin oluşturulması da kullanılmaktadır. İşletmede uzman eksikliğinden kaynaklanan sorunları önlemek için personel servisi departman ve bölümlerin personel ihtiyaçlarını inceler. Bu analize dayanarak işletmenin personel rezervinin oluşturulmasına yönelik çalışmalar devam etmektedir, yani aşağıdakiler belirlenir:

Personel rezervine ihtiyaç duyan bölümler, müdürlükler, departmanlar;

Personel rezervi hazırlanmasının tavsiye edildiği pozisyonlar.

Personel rezervi harici veya dahili olabilir. İç yedek, işletmenin çalışanlarından oluşur. Operasyonel ve ileriye dönük olarak ayrılmıştır. Operasyonel yedek, halihazırda üst düzey yöneticilerin yerini alan ve herhangi bir ek eğitim gerektirmeden daha yüksek pozisyonlar almaya hazır olan çalışanlardan oluşur. Gelecek vaat eden bir yedek, yüksek potansiyele sahip ancak ek eğitime ihtiyaç duyan çalışanlardır.

İdarenin talebi üzerine dış rezerv oluşturulabilir. Şirket, boş pozisyonlar için bilinçli olarak dışarıdan aday çekecek. Ayrıca işletmenin herhangi bir nedenle personel devir hızının yüksek olması durumunda istemsiz olarak dış rezerv oluşturulabilmektedir. İşletme personel rezervinin oluşturulması, personel potansiyelinin belirlenmesine yardımcı olur ve ayrıca acil durumlarda öngörülemeyen boş pozisyonların doldurulmasına yardımcı olur. İşletmede ne tür bir rezerv oluşturulacağına işletmenin yönetimi karar verir: harici, dahili veya her ikisi. Bu durumda, aşağıdaki kuralları dikkate almak gerekir: yeni bir pozisyona transfer edilen çalışanlar% 80, ilk aşamada yeni işe alınanlar ise yalnızca% 20 (adaptasyon süreci, işletmeye aşinalık, kültürü, kurallar, takım vb.).

1.2.1 Personel kiralama

İşgücü süreçlerinin yönetiminde ana rol şu anda 30 Aralık 2001 tarihinde 197-FZ sayılı Federal Kanun tarafından kabul edilen Rusya Federasyonu İş Kanunu'na (LC RF) aittir.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 2. Maddesi, çalışma ilişkilerinin yasal düzenlemesinin temel ilkelerini tanımlamaktadır. Madde 9, çalışma ilişkilerinin ve bunlarla doğrudan ilgili diğer sözleşme ilişkilerinin düzenlenmesine ayrılmıştır. Ana rol, işe alım sırasında imzalanan iş sözleşmesi tarafından oynanır. Bu durumda iş ilişkileri, çalışan ile işveren arasında, çalışanın bir iş fonksiyonunun ödenmesi için kişisel performansına ilişkin bir anlaşmaya dayanan ilişkiler olarak kabul edilir (belirli bir uzmanlık, nitelik veya pozisyonda çalışma, çalışanın iç denetime tabi olması). iş düzenlemeleri işveren iş mevzuatı, toplu sözleşme, anlaşmalar, iş sözleşmeleri (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 15. Maddesi) tarafından sağlanan çalışma koşullarını sağlar.

Uluslararası Çalışma Örgütü'nün sözleşmelerinin ve tavsiyelerinin birçok hükmünü bünyesinde barındıran İş Kanunu, diğer hususların yanı sıra, çalışma örgütü ve personel yönetimi uygulamalarında halihazırda geliştirilmiş veya halen ortaya çıkmakta olan yeni ilişkileri düzenlemeyi amaçlamaktadır.

İlave işgücü alımına bir alternatif, fazla mesai, normal personel için yarı zamanlı çalışma ve personelin kiralanması olabilir.

Emek kullanmanın ve emeği örgütlemenin ümit verici biçimlerinden birini ele alalım. İşçilerin (personelin) kiralanması veya kiralanması iş hukuku için şartlı bir kavramdır. Bunlar, "ajer işçileri" terimini kullanan yabancı şirketlerin deneyimlerine dayanarak, etkili personel yönetimi biçimleri ve işçilerin daha rasyonel kullanımı arayışında olan Rus girişimciler tarafından medeni hukuk kayıtlarından ödünç alındı. Ekonomik açıdan, plan oldukça basittir: Personelle çalışma konusunda uzmanlaşmış bir kuruluş (işe alım ajansı), başka bir kuruluşa daha fazla "kiralamak" (leasing) için işgücünü işe alır.

Bu tür çalışma organizasyonunun ve personel yönetiminin başarılı bir şekilde geliştirilmesi, hukuk sistemimizin geleneksel bir durumu olan ilgili ilişkileri düzenleyen mevzuatın eksikliği nedeniyle sekteye uğramaktadır. Bu, tam zamanlı üniversite öğrencilerinin, geçici işsiz vatandaşların, dar profilli uzmanların ve diğer işçi kategorilerinin eğitimden boş zamanlarında yaygın olarak katılımını önler. İşgücü kiralama, belirli bir işi yapmak (hizmet sağlamak) için müşteri tarafından vatandaşların olağan işe alınmasından farklı olmalıdır. Bu tür işçiler genellikle müşteriyle bir iş sözleşmesine bağlı olmayıp, “serbest meslek sahibi” olarak çalışırlar. En iyi ihtimalle, müşteri ile aralarındaki ilişki bir medeni hukuk sözleşmesi ile düzenlenmektedir.19 Nisan 1991 tarihli Rusya Federasyonu Kanunu “Rusya Federasyonu'nda Nüfusun İstihdamı Hakkında” bu tür faaliyetlere izin vermektedir.

İşgücü ödünç almak müşteriye ekonomik açıdan faydalıdır, çünkü onu çalışanların seçimi, yerleştirilmesi, kullanılması ve işten çıkarılması, yönetim kararlarının koordinasyonu ve personel ile çalışırken diğer resmi ve bürokratik prosedürlerin uygulanmasıyla ilgili sayısız sorundan kurtarır. Günümüzde bu zor iş, bu amaca yönelik nitelikli personele sahip bir işe alım ajansı tarafından gerçekleştirilmektedir.

Söz konusu ilişkilerin düzenlenmesinde iş hukukunun üç konusunun yer aldığı dikkate alınmalıdır - çalışan, işveren ve çalışanın çalışma işlevinin yer aldığı taraf (kuruluş, tüzel kişilik), çalışma hakları ve Tarafların iş sözleşmesine ilişkin yükümlülükleri, genel olağan iş organizasyonu planlarından daha önce belirtilen sapmalarla uygulanır. İş hukuku konusunun en son teorik yapıları, endüstri için yasal olarak önemli olan mevcut koşulları doğrulamaktadır - iki veya daha fazla konunun iş ilişkilerine katılımı. İki kuruluş - personel seçimi ve emek sürecini düzenleyenler, iki işveren - yasal ve fiili arasındaki daha ayrıntılı ilişkiler henüz geliştirilmemiştir, iç ve dış deneyimler kullanılarak en uygun seçenekler ve analojiler bulunmalıdır.

Ancak hukukun bir kolu olan iş hukukunun çabaları, çalışan kiralama gibi karmaşık bir yapıya hukuki destek sağlamaya henüz yeterli değildir. Burada, medeni hukuk normları ve yapılarıyla birlikte iş hukuku normlarının düzenlenmesi mümkün ve gerekli olan bir sosyal ilişkiler kompleksi ortaya çıkıyor. Kiralama ilişkilerinin yasal düzenlenmesinde iş ve medeni hukuk yöntemlerinin varlığı, öncelikle iki düzenleme konusunun varlığıyla açıklanmaktadır: mülkiyet ilişkileri ve iş ilişkileri. İşe alım ajansı ile müşteri arasındaki sivil ilişkiler, ücretli hizmetlerin (işgücü seçimi, eğitimi ve kiralanması) sağlanması için bir sivil sözleşmenin imzalanması ve yürütülmesi sırasında gelişir. İşe alım ajansı (işveren) bundan kar elde eder. Özel koşullar, şartlar ve ödeme prosedürleri, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nun 39. Bölümündeki normlara uygun olarak taraflarca belirlenir. Çalışma (örgütsel-çalışma) ilişkilerine gelince, gösterildiği gibi, bunlar geniş bir yelpazedeki konuları içermektedir: istihdam ve işgücü örgütlenmesinden, iş hukuku standartlarının uygulanması gereken işçilerin işten çıkarılmasına kadar.

İş hukukunun, iş kiralamasını düzenlemedeki ve işçilere bu temelde iş garantileri sağlamadaki resmi rolünün genişletilmesinde, son zamanlarda giderek yaygınlaşan sivil sözleşmelere karşı bir tür dengeleme açıkça görülmektedir.

İş hukuku tarihinde, iş mevzuatının, iş örgütlenmesi uygulamasına ve çalışma süresinin kullanımına derinlemesine yerleşmiş iş ilişkilerini düzenlemede “geç” kaldığını gösteren benzer durumlar zaten olmuştur. Bu, 70'li yıllardaki ekonomik açıdan faydalı vardiya yöntemini ve esnek (kayma) çalışma programını ifade eder ve yasal uygulamasını ancak 21. yüzyılda almıştır. Koşullu çalışmaya yönelik yasal destekle bunun olmasını önlemek için, yakın gelecekte işgücü süreçlerinin en yeni organizasyon ve yönetim biçimlerinin gereksinimlerine yasal olarak yanıt verilmesi gerekmektedir.

1.2.2 İşgücü piyasası araştırması

Şu anda, işgücü kaynaklarını (personel) etkin bir şekilde çekmek ve kullanmak için, bir personel çalışanının işgücü piyasasını izlemesi gerekmektedir. İşgücü piyasasının izlenmesi, iş gereksinimlerindeki değişiklikleri izlemenize olanak tanır, çünkü iş geliştirme, ek yeterliliklerin ve mesleki becerilerin ortaya konmasını gerektirir. Bu da personel değerlendirme yöntemlerinin geliştirilmesine yol açmaktadır.

Diğer iş türlerinde olduğu gibi işgücü piyasasında da arz ve talep vardır.

Şu anda, işgücü piyasasının oluşumunun sosyo-ekonomik koşulları ve Rusya'daki zor demografik durum, kaliteli işçi sorununu daha da kötüleştirmiştir. Moskova ve St. Petersburg'a çıkışları, yerel uzman bulma sorununu daha da kötüleştiriyor. İşveren, büyük potansiyele sahip deneyimli bir uzman görmek istiyor. Bunlar genellikle uyumlu gereksinimlerdir. Bu nedenle eğitim sisteminin reformu, öğrencilerin sadece teorik değil pratik bilgileri de hızlı bir şekilde edinme yolunu izlemelidir. İki seviyeli yükseköğretim bu yolda önemli adımlardan biridir.

Üretimin gelişmesi, 90'lı yılların başından beri meydana gelen bir “başarısızlık” olan teknik eğitimi yeniden talep haline getirdi. Federal İstihdam Servisi tarafından yapılan bir analiz, son yıllarda orta mesleki eğitim alan çok sayıda mezunun işgücü piyasasına “serbest bırakıldığını” ve ilk mesleki eğitim mezunlarına olan talebin birçok pozisyondaki arzı aştığını gösterdi.

Personel yönetimi gelişmiş işgücü piyasalarının varlığını varsayar. Rusya'da iş hukuku, yeni İş Kanunu'nun yürürlüğe girmesiyle birlikte henüz ekonomideki gelişmiş ilişkileri yansıtan bir yasa değildir. Başvuru sahiplerinin ticari niteliklerini belirlerken, işverenlerin yine Rus iş kanununun ayrıntılarını bilmeleri gerekmektedir.

İşgücü piyasası oldukça değişken olduğundan modern şirketlerin bunu yılda bir veya iki kez izlemesi gerekir. Birçok İK yöneticisi için bu gerekli işlevlerden biridir.

Kirov bölgesinin işgücü piyasası aşağıdaki eğilimlerle karakterize edilmektedir:

1. Nitelikli işgücü sıkıntısının artması.

2. İşverenlerin mühendislik ve teknik mesleklerdeki uzmanlara yönelik nitelik gerekliliklerinin azaltılması ve mavi yakalı mesleklerdeki işçiler için mesleki gerekliliklerin artırılması.

3. Ekonominin mesleki eğitim sistemi aracılığıyla eğitilen personel arzındaki azalma (mevcut iş sayısına göre mesleki eğitim kurumları mezunlarının payında azalma).

4. İşgücü piyasasında yeterli talep görmeyen, orta mesleki eğitim sistemindeki uzmanların aşırı yüksek hacimde eğitimi.

5. Yüksek hacimli kayıt dışı işgücü piyasası ve kayıt dışı istihdam.

Personel eğitiminin ekonominin ihtiyaçlarıyla tutarsızlığı sorunu acildir. Ekonominin tatmin edici olmayan personel arzı ve birçok meslekte ciddi işçi sıkıntısı, bölgesel işgücü piyasasının temel sorunlarından biri olmaya devam ediyor.

İşgücü arz ve talebine ilişkin bilgilere dayanarak, iş gücü piyasasındaki mevsimsellik dikkate alınarak yeni çalışanların çekilmesine yönelik bir strateji geliştirilmelidir. Personeli çekmenin öncelikli yollarını belirlemek ve gerekçelendirmek de gereklidir.

1.2.3 Açık pozisyon profili. Aday seçim kriterleri

Gerekli uzmanı seçmek için öncelikle aşağıdaki soruları yanıtlamanız gerekir:

Bu uzmana hangi iş verilecek?

İş geçici mi yoksa kalıcı mı olacak?

Çalışandan ne gibi sonuçlar bekleniyor ve ne zaman sonra?

Şu anda bu işi kim yapıyor ve şu andaki gidişatın nesinden memnun değilsiniz?

Bir uzman ne zaman çalışmaya başlamalıdır?

Onun için donanımlı bir işyeri var mı (yoksa ne zaman ortaya çıkacak ve maliyeti ne kadar olacak)?

Bu tür sorular, kalıcı bir iş için bir uzmana ihtiyacınız olup olmadığını veya onu geçici olarak işe alıp alamayacağınızı anlamanıza, uzmanın gereksinimlerini (ne yapmalı, hangi becerilere sahip olmalı, hangi alanda uzmanlaşmalı) formüle etmenize yardımcı olacaktır. ve uygun çalışanın seçilmesi gereken zaman dilimini belirleyin.

Seçim kriterlerini doğru bir şekilde belirlemek için, bir yeterlilik profili oluşturmak için ilgili faaliyet türü için gerekli çalışan niteliklerini açıkça formüle etmek gerekir. Kriterler, çalışanı kapsamlı bir şekilde karakterize edecek şekilde oluşturulmalıdır: deneyim, sağlık ve kişisel özellikler. Her kriter için referans gereksinim seviyeleri, kurumsal stratejiye dayalı olarak geliştirilir. Yönetici gibi aynı pozisyonlar için dahi her şirkette öncelikli niteliklerin belirlenmesi gerekmektedir. Bir sigorta şirketindeki yöneticinin, bir inşaat veya seyahat şirketindeki yöneticiden biraz farklı niteliklere sahip olması gerekir. Hızla gelişen ve yakın zamana kadar Rusya işgücü piyasasında bulunmayan uzmanları istihdam eden yenilikçi kuruluşlarda. Bu nedenle, bir iş profili oluştururken (profil, belirli bir işi gerçekleştirmek için gerekli olan bir veri kümesidir), işgücü piyasasındaki eğilimleri bilen bir personel yöneticisinin ve şirketin mevcut görevlerini daha iyi anlayan bir yöneticinin yer alması gerekir. . Önceliklendirme aynı zamanda liderin kişiliği gibi subjektif faktörlere de bağlı olabilir. Otoriter liderlik tarzında adayın kontrol edilebilirliğini ve çalışkanlığını doğru değerlendirmek çok önemlidir; demokratik tarzda ise adayın inisiyatifini ve takım halinde çalışabilme yeteneğini doğru değerlendirmek önemlidir.

Bir örnek, çoğu boş pozisyonlarda belirtilen iletişim becerileri gibi bir yeterliliktir: bu sadece yabancılarla hızlı bir şekilde iletişim kurma yeteneği değil, aynı zamanda topluluk önünde konuşma yeteneği, iyi eğitimli bir sese sahip olma, ikna etme yeteneğidir. ve sözsüz iletişimin temelleri hakkında bilgi.

Geleneksel işletmelerin çoğunda görev, hak ve sorumlulukları tanımlayan ana belge iş tanımıdır. Adayın pozisyon için eğitim düzeyi, bilgi, beceri ve yeteneklerine ilişkin gereksinimleri yansıtır.

1.2.4 Personel araması

Uzun vadeli kalkınma planları olan herhangi bir işletme, kaçınılmaz olarak insan kaynaklarının rasyonel kullanımı, geliştirilmesi ve yenilenmesi ihtiyacıyla karşı karşıya kalır.

Personel aramak, bir insan kaynakları (İK) yöneticisinin karşılaştığı ilk görevdir. Bir boşluğu doldurmanın birkaç yolu vardır. Bu yöntemler emek yoğunluğu ve maliyet açısından farklılık gösterir. Her biri bir pozisyon için uygun olabilir ve diğeri için tamamen kabul edilemez olabilir. Çeşitli personel arama yöntemleri arasından en doğru olanı seçebilmek için personel seçme teknolojisini bilmeniz gerekir.

Organizasyonlarda personel seçimi, personel departmanı çalışanları (İK yöneticileri) tarafından gerçekleştirilir. İK yöneticilerinin işlevleri şunları içerir:

seçim kriterlerinin seçimi;

seçim kriterlerinin onaylanması;

seçim konuşması;

biyografik verilere dayalı uygulamalar ve anketlerle çalışmak;

işe alma hakkında konuşma;

test yapmak;

Seçimde son karar.

İki olası işe alım kaynağı vardır: iç (kuruluşun iç personel rezervinden) ve dış (daha önce kuruluşla ilişkisi olmayan kişilerden).

Doğru çalışanı dışarıdan aramak için çeşitli seçenekler vardır.

1. Arkadaşlar aracılığıyla bu güvenilir ve ucuz bir kaynaktır, ancak her zaman profesyonel değildir. Adayları genel olarak değerlendirmek, arkadaşların tavsiyelerini dikkate almak en iyisidir.

2. İşe alım ajanslarının, tercihen birkaçının hizmetlerini kullanın. Hızlı, oldukça profesyonel ama pahalı olacak. Tam olarak kime ihtiyaç duyulduğunu belirlemenize, bir uzmanın maliyeti konusunda size tavsiyede bulunmanıza, bir ön seçim yapmanıza ve birden fazla adayı değerlendirmeye sunmanıza yardımcı olacaklar.

Tüm adaylar bir dereceye kadar uygunsa, bu, işe alım görevlilerinin işinin profesyonelce yapıldığı anlamına gelir. Başvuru sahipleri uygun değilse, böyle bir ajansın hizmetlerini reddetmek daha iyidir. Ancak işbirliğinin başarısı, belirli bir ajansın pazarındaki çalışma süresi, veri tabanının boyutu, saygın müşterilerin listesi veya hizmetlerin maliyeti ile garanti edilemez. Bu durumda başka bir işe alım ajansı aramalısınız.

3. Bir uzman bulmanın en kolay ve en ucuz yolu İnternet'tir (iş bulma sitelerinden birine ilan vermek). Adaydan bazı soruları yanıtlaması istenerek e-posta yoluyla bir ilk görüşme yapılabilir. Ayrıca internet sitelerinde yayınlanan özgeçmişlere bakılarak gerekli adaylar seçilebilmektedir. Ancak küçük şehirlerde bu yöntem her zaman sonuç vermez.

4. İş arayanlardan oluşan geniş ve çeşitli bir kitleye ulaşmak için istihdama yönelik gazetelere, tercihen birkaç gazeteye ilan verin. Bunlar hem yerel süreli yayınlar (her hafta her eve ücretsiz olarak dağıtılanlar dahil) hem de çoğu yöneticinin masasına ulaşması garanti edilen iş yayınları olmalıdır. Profesyonel yayınların ve iş basınının kullanılması, iş değiştirmeyi düşünen doğru uzmanın seçilmesini mümkün kılar. Açık pozisyon ilanı, pozisyonun başlığını, gerekliliklerini ve sorumluluklarını içermelidir. Firmanın adını ve logosunu içeren bir modül olsa iyi olurdu. Aynı zamanda radyo ve televizyonda da duyurular yapılabilmektedir.

5. Eğitim kurumları en iyi öğrenciler ve mezunlar hakkında bilgi sağlayarak işbirliği yapmaya isteklidir. Eğitim firmalarıyla çalışmak zordur çünkü... eğitime katılan kişilerle ilgili bilgileri rızaları olmadan açıklama hakları yoktur. Ancak bir personel çalışanının kendisi çeşitli eğitimlere katılırsa ve oradaki potansiyel adayları tanırsa, bu uzman seçme yöntemi kullanılabilir.

6. Özel sergilerde de doğru uzmanları bulabilirsiniz; genellikle ikinci veya üçüncü günde iyi yöneticiler ve uzmanlar sergilerde çalışır. Müşteri olarak poz vererek onları çalışma sürecinde izleyebilirsiniz.

7. Kendilerine personel alımı yapan diğer işletmelerin temsilcileriyle iletişime geçebilir ve adaylar hakkında bilgi alışverişinde bulunmayı teklif edebilirsiniz.

Ülkemizde yakın zamana kadar personel seçme teknolojileri yeterince gelişmediğinden, yabancı deneyimlerden yararlanılarak Rusya gerçekliğine uyarlanmıştır. Terminoloji de yabancı literatürden geldi.

Dışarıdan aday seçiminin modern uygulamasında, esas olarak aşağıdaki teknolojiler kullanılmaktadır: eleme, işe alma ve kelle avcılığı. Düşük seviyeli boş pozisyonlar genellikle eleme yoluyla doldurulur, orta seviye uzmanlar işe alım yoluyla seçilir ve üst düzey yöneticiler ve yüksek nitelikli uzmanlar, personel avcılığı yoluyla seçilir.

Tarama “yüzeysel bir seçimdir”; resmi kriterlere göre gerçekleştirilir: eğitim, yaş, cinsiyet, yaklaşık iş deneyimi. Sonuç olarak, çok sayıda özgeçmiş almış olan seçim müşterinin kendisi tarafından gerçekleştirilir ve işe alım ajansı nispeten uygun adayların tedarikçisi rolünü oynar.

İşe alma - Başvuru sahibinin kişisel özelliklerini ve ticari niteliklerini dikkate alan “derinlemesine seçim”, bir aday veri tabanına ve medyadaki reklamlara verilen yanıtlara dayanarak bir işe alım ajansı tarafından gerçekleştirilir. Seçim sonucu işe alım uzmanının deneyimine ve aday veri tabanının içeriğine bağlıdır.

Headhunting, müşterinin işinin özelliklerini, çalışma ortamını, adayın ticari ve kişisel niteliklerini dikkate alan, medyada boş pozisyonun reklamını yapmadan doğrudan organize edilen üst düzey yöneticilerin arandığı bir "kalite arayışıdır". Adayların çoğu çalışıyor ve yüksek maaş alıyor. Karşılaştırma için: Eğer eleme ve işe alım "toptan" ise, o zaman kelle avcılığı da "perakende"dir.

Rusya'da Personel Seçim Danışmanları Derneği (ARC) oluşturuldu ve bu, personel seçim sürecinin niteliksel olarak yeni bir seviyeye geçişini gösteriyor.

1.3 Boş bir pozisyon için başvuranların seçiminin organizasyonu

Nihai seçim kararı genellikle başvuru sahiplerinin geçmesi gereken birkaç aşamadan oluşur. Her aşamada bazı adaylar eleniyor ya da başka teklifleri kabul ederek işlemi reddediyorlar. Bu aşamaların sırası Ek 1'de izlenebilir.

Ön seçim görüşmesi. Bu aşamadaki çalışmalar çeşitli şekillerde organize edilebilir. Bazen adayların İK departmanına veya iş yerine gelmeleri tercih edilebilir. Bu gibi durumlarda bir İK uzmanı ya da bölüm başkanı kendisiyle ön görüşme yapar. Aynı zamanda kuruluşlar, örneğin başvuru sahibinin eğitim düzeyini bulmayı, görünüşünü değerlendirmeyi ve kişisel nitelikleri tanımlamayı amaçlayan genel konuşma kurallarını uygular. Bundan sonra başvuru sahibi bir sonraki seçim aşamasına gönderilir.

Pozisyona ilişkin başvuru formunun ve başvuru formunun doldurulması. Ön eleme görüşmesini geçen adayların başvuru formunu ve anketi doldurmaları gerekmektedir. Aynı sıra genellikle işe alım görevlileri tarafından da kullanılır. Anket maddelerinin sayısı minimum düzeyde olmalı ve onların yardımıyla, başvuranın işgücü verimliliğini en çok karakterize eden bilgilerin talep edilmesi gerekmektedir. Sorular, başvuru sahibinin psikometrik değerlendirmesini yapmak için kullanılabilecek şekilde geçmiş performans ve zihniyetle ilgili olabilir. Anket maddeleri tarafsız bir tarzda formüle edilmeli ve cevap vermeyi reddetme olasılığı dahil her türlü olası cevaba izin vermelidir.

Soru sormak, başvuru sahiplerini değerlendirmek ve seçmek için önemli bir prosedürdür. Yöntemin amacı iki yönlüdür. Daha az uygun adayların elenmesi sorununu çözmenin yanı sıra, daha sonraki yöntemlere dayalı olarak özellikle yakın çalışma gerektiren bir dizi faktör ve gerekli bilgilerin alınabileceği kaynaklar belirlenir. Anketteki herhangi bir çarpıtma, bu durum netleştiğinde çalışanın herhangi bir zamanda işten çıkarılmasına gerekçe teşkil eder (anket metni genellikle buna ilişkin bir gösterge içerir).

Kişisel verilerin diğer seçim yöntemleriyle birlikte analizi aşağıdakileri ortaya koymaktadır:

1) başvuru sahibinin eğitim seviyesinin asgari yeterlilik gerekliliklerine uygunluğu;

2) pratik deneyimin pozisyonun niteliğine uygunluğu;

3) resmi görevlerin yerine getirilmesine ilişkin diğer kısıtlamaların varlığı;

4) ek iş yüklerini (fazla mesai, iş gezileri) kabul etmeye hazır olma;

İşe alma görüşmesi (mülakat)

Birkaç tür işe alım görüşmesi vardır:

· şemaya göre gerçekleştirilir;

· yeterince resmileştirilmemiş;

· şemaya göre yapılmadı.

Konuşma sırasında genellikle soru ve cevap şeklinde bilgi alışverişi yapılır. Bir konuşma sırasında, örneğin düşmanca bir tonda sorular sorarak veya kasıtlı olarak sözünü keserek başvuru sahibi üzerinde baskı kurmaya çalışırlarsa, seçim süreci üzerinde son derece olumsuz etkisi olan stresli durumlar mümkündür.

Ve işe alma kararı verilse bile, yeni çalışan işyerine girene kadar aramanın devam etmesi gerekiyor. Bir adayın iş teklifini reddetme olasılığı her zaman vardır.

1.4 Bir işletmede personel seçimi organizasyonunun etkinliğini analiz etmek için metodoloji

Verimlilik, kaynakların kullanımından elde edilen getirilerin maliyetlerini aştığı durumu ifade eder. Aynı zamanda personel seçiminin etkinliği, işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğine indirgenebilir.

Bir işletmenin işgücü göstergelerinin analizi, bir işletmenin sosyal ve emek alanının denetiminin temelidir ve bu, personel politikalarının doğruluğunun hızlı bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır.

İşgücü kaynaklarını incelerken çalışan sayısının analizi belirleyici önem taşımaktadır. Analiz sonucunda elde edilen bilgiler, personel politikasının oluşturulmasında önceliklerin doğru belirlenmesi için gereklidir.

Çalışan sayısının analizi aşağıdaki göstergelerin incelenmesini içerir:

Kompozisyon, cinsiyet, yaş, uzmanlık alanı, pozisyon, eğitim düzeyi ve nitelikleri dahil olmak üzere çalışan sayısı; işletmenin personel ile sağlanması;

Emeğin hareketinin biçimleri, dinamikleri ve nedenleri, istikrar ve devir katsayıları, işletme içindeki hareketlerin yönleri ve yoğunluğu, iş disiplininin durumu;

El emeği ve vasıfsız işçilikle uğraşan işçi sayısı, dinamik olarak ağır el emeği;

Emeğin hareketini karakterize etmek için aşağıdaki göstergeler zaman içinde hesaplanır ve analiz edilir.

1. Personel işe alım devir oranı (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

KPP'nin söz konusu dönem için işe alınan personel sayısı olduğu durumlarda insanlar;

2. Bertaraf devir oranı (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

Burada Kur, söz konusu dönemde işten ayrılan çalışanların sayısıdır;

İK - aynı dönemdeki ortalama personel sayısı, insanlar.

3. Personel devir hızı (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

Kurzhd kendi başına işten ayrılan çalışanların sayısıdır

söz konusu süre boyunca iş disiplininin ihlali ve arzusu, insanlar;

İK - aynı dönemdeki ortalama personel sayısı, insanlar.

Kısa devre = ───────, (4)

KPP'nin söz konusu dönem için işe alınan personel sayısı olduğu durumlarda insanlar;

Kur - söz konusu dönemde işten ayrılan çalışanların sayısı, insanlar;

İK - aynı dönemdeki ortalama personel sayısı, insanlar.

5. İşletmenin personel değişmezliği katsayısı (Kps):

Kps = ─── , (5)

burada Krg tüm yıl boyunca çalışan çalışanların sayısıdır; insanlar;

İK - aynı dönemdeki ortalama personel sayısı, insanlar.

Bir işletmenin personel arz düzeyi, kategori ve uzmanlığa göre fiili çalışan sayısının planlanan ihtiyaçla karşılaştırılmasıyla belirlenir. İşletmeye üretim için en önemli uzmanlık alanlarında personel sağlanmasına özellikle dikkat edilmektedir.

Personelin niteliksel bileşimini beceri düzeyine göre analiz etmek de gereklidir. Üretim personelinin niteliklerinin yapılan işe uygunluğu tarife kategorileri kullanılarak değerlendirilir. İşçilerin fiili ortalama ücret kategorisi, üretilen ürünlerin kalitesiyle doğrudan ilgilidir. Sonuç olarak bu çalışma, üretim personelinin ne kadar doğru seçilip alanlara tahsis edildiğinin ve işçilerin işgücüne katkısının ücretlere uyup uymadığının belirlenmesine olanak sağlamaktadır.

Genel olarak, işgücü göstergelerinin denetimi, emeğin ekonomik verimliliğinin işletme düzeyinde ve yapısal bölümlerinin değerlendirilmesini mümkün kılar.

Bölüm 2. KOBİ “Sromat”ın kısa organizasyonel ve ekonomik özellikleri

2.1 Genel bilgiler

Bu kurs çalışmasının amacı, 28 Ağustos 1995 tarihli ve 154-FZ sayılı Federal Kanunun 30. Maddesi uyarınca oluşturulan Kotelnich şehrinin Belediye İnşaat İşletmesi “Stromat”tır. -Rusya Federasyonu Hükümeti” 1 Haziran 2004 tarihli. Kısaltılmış adı KOBİ “Stromat”, Kotelnich'tir.

İşletmenin kurucusu “Kotelnich şehri” belediyesidir. İşletmenin kurucusunun görevleri, Kirov bölgesindeki Kotelnich şehrinin idaresi tarafından yerine getirilmektedir. Sahibinin, işletmenin mülkünü yönetme yetkileri, Kotelnich şehrinin Mülk ve Arazi Kaynakları Yönetimi (Gayrimenkul Yönetimi) tarafından kullanılır.

İşletme tüzel kişiliktir - üniter bir belediye işletmesidir ve faaliyetlerini Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak yürütmektedir. Belediye üniter işletmeleri hakkında.

Yasal adres: 612600, Rusya Federasyonu, Kirov bölgesi, Kotelnich şehri, st. Oktyabrskaya, 102

KOBİ "Stromat"ın şubeleri veya temsilcilikleri yoktur.

Şirket, kar elde etmek amacıyla Kotelnich şehrinin inşaat malzemeleri üretimi, inşaat ve montaj işlerinin yapılması ve binaların, yapıların ve konut stokunun elden geçirilmesi hizmetlerine yönelik ihtiyaçlarını en üst düzeyde karşılamak amacıyla kuruldu. .

Şirket, hedeflerine ulaşmak için Rusya Federasyonu mevzuatının belirlediği prosedüre uygun olarak aşağıdaki faaliyetleri yürütmektedir:

· sermaye (yeni) şantiyelerinde inşaat ve montaj işlerinin yürütülmesi;

· Binaların ve yapıların büyük ve güncel onarımlarını, yeniden inşasını gerçekleştirmek.

İşletme, çeşitli departman hizmetlerinden oluşan idari ve yönetim personelini (AUP) içerir. Ana faaliyet (ana üretim) inşaattır.

İşletmenin mülkü, "Kotelnich şehri" belediye oluşumunun belediye mülkiyetindedir, bölünemez ve işletmenin çalışanları da dahil olmak üzere mevduatlar (hisseler, hisseler) arasında dağıtılamaz, ekonomik hak sahibi işletmeye aittir. yönetimine ait olup, bağımsız bilançoya yansıtılmaktadır. KOBİ “Stromat”ın mülkü, farklı bir mülkiyet biçimine sahip mülkleri içeremez.

İşletmenin kayıtlı sermayesinin büyüklüğü 100.272 (Yüz bin iki yüz yetmiş iki) ruble. Kayıtlı sermaye, belediye oluşumu “Kotelnich şehri”nin belediye mülkiyetinde olan işletme mülkünün ekonomik yönetimine devredilmesiyle yaratılır. 2006 yılı sonuçlarına göre kayıtlı sermaye 1.000.000 (bir milyon) rubleye çıkarıldı.

Şirket, Kotelnich şehrinin başkanı tarafından bu göreve atanan bir direktör tarafından yönetilmektedir (yönetimin organizasyon yapısı Ek 2'de verilmiştir).

Direktör, komuta birliği ilkesine göre hareket eder ve eylemlerinin sonuçlarından, yürürlükteki mevzuata, Rusya Federasyonu'nun diğer düzenleyici ve yasal düzenlemelerine, bu Şart'a ve kendisiyle yapılan anlaşmaya uygun olarak sorumludur.

Çalışanlar ile işletme müdürü arasındaki iş sözleşmesine dayalı olarak ortaya çıkan ilişki, Rusya Federasyonu'nun iş mevzuatı ve toplu sözleşme ile düzenlenmektedir.

İşletmenin ana faaliyeti inşaattır. Şantiye, sayı bakımından en büyük bölümdür - toplam çalışan sayısının% 55-70'i. Yardımcı üretim şantiyenin ihtiyaçlarına hizmet eder. Onarım ve üretim alanı, bina yapıları için metal ürünlerin imalatı, alet ve ekipmanların onarımı ve teknik bakımı ile uğraşmaktadır. 22 adet otomotiv ekipmanı ve kendinden tahrikli makine ve mekanizmaları (traktör, vinç, ekskavatör) içeren nakliye hizmeti, hem şantiyenin ihtiyaçlarına hizmet ediyor hem de üçüncü taraf kuruluşların siparişlerini yerine getiriyor. Kazan dairesi, üretim tesislerinin ısıtılmasını ve teknolojik ihtiyaçlar için ısı teminini sağlar. Depo, malzeme ve teknik varlıkların depolanmasını sağlar. Şantiyelerin ve üretim üssünün güvenliği güvenlik hizmeti tarafından gerçekleştirilir.

İdari ve idari personel sayısı ortalama 24 kişi olup, mevsimsel dalgalanmalara bağlı olarak toplam sayının %15 ila %20'si arasında değişmektedir.

AUP yapısındaki hizmetlerin çoğu bir çalışan tarafından temsil edilmektedir (ekonomist, personel müfettişi, hukuk danışmanı, iş koruma mühendisi). Üretim ve teknik departman, çalışmaların planlanması, tahminlerin hazırlanması, nesneler için tasarım belgelerinin sağlanması, yapım aşamasındaki belgelerin bakımının kontrol edilmesi ve malzeme raporları ile ilgilenmektedir.

Muhasebe, muhasebe ve vergi kayıtlarının tutulmasıyla ilgilenmektedir.

Kurumsal yönetim yapısı merkezileştirilmiştir (Kurumsal yönetim yapısı Ek 3'te verilmiştir). Tek yürütme organı direktördür. Birinci müdür yardımcısı ve onun yokluğunda vekalet eden baş mühendistir. İşletmede bir çalışma konseyi oluşturuldu. Sendikal örgüt oluşturulmadı.

Ana üretim işçilerinin bileşimi inşaat sektörünün özelliklerine göre belirlenir: sıvacılar-boyacılar, duvarcılar, marangozlar, tesisatçılar, elektrikçiler.

Şirket ağırlıklı olarak iş sözleşmeleri kapsamında işe alınan tam zamanlı çalışanları istihdam etmektedir. Ancak üretimin genişletildiği dönemde (büyük tesislerin inşası), sözleşmeli çalışanlar ve acente personeli nedeniyle sayı artmaktadır.

Kotelniche şehrinde küçük ve orta ölçekli işletme "Stromat" oluşumunun başlangıcından bu yana, 48 daireli bir konut binası, 46 daireli bir konut binası, iki adet 4 daireli kır evi, üretim atölyeleri inşa etti. Vyatka MPSM, şehir içi su boru hattı şubesi ve belediye kurumları için diğer sermaye onarım tesisleri.

Kotelnich şehrinde inşaat pazarının gelişmesi ve şehir dışından inşaat şirketlerinin gelmesiyle belediye işletmesi için büyük bir rekabet oluştu. Şirket yönetiminin rekabet gücünü artırmaya yönelik attığı adımlar beklenen sonuçları vermedi. İnşaat ve montaj işlerinin hacmi azalmış, bunun sonucunda işverenin hatasından kaynaklanan kesinti sayısı artmıştır (2007'de 112 adam-saatten 683'e).

Bir işletmeye duran varlıkların sağlanması ve bunların kullanımının verimliliği, işletmenin bir bütün olarak etkin işleyişindeki en önemli faktörlerdir.

Kotelnich şehrindeki KOBİ “Stromat”ın sabit varlıklarının bileşimi ve yapısı Tablo 1'de sunulmaktadır.

Tablo 1 – KOBİ “Stromat”ın sabit varlıklarının bileşimi ve yapısı

Varlık bileşimi	2005		2006		2007		2007 % olarak
Varlık bileşimi	bin ruble.	toplamın %'si olarak	bin ruble.	toplamın %'si olarak	bin ruble.	toplamın %'si olarak	2007 % olarak
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Binalar	2560	70,2	2560	68,6	2560	67,9	100,0
2. Makine ve ekipmanlar	726	20,0	813	21,8	851	22,6	117,2
3. Araçlar	357	9,8	357	9,6	357	9,5	100
Toplam sabit varlıklar	3643	100	3730	100	3768	100	103,4

Sabit varlıkların kompozisyonu ve yapısının Tablo 3'e göre incelenmesi sonucunda toplam duran varlık miktarının üç yılda %3,4 oranında arttığı görülmektedir. Bu değişiklik makine ve teçhizat maliyetlerinin önemli ölçüde artmasından kaynaklanmaktadır.

Tablo 2 – Gelirin bileşimi ve yapısı

Bir işletmenin sabit varlık sağlama düzeyini karakterize eden genel bir gösterge sermaye-işgücü oranıdır. Sabit üretim varlıklarının kullanımının etkinliğinin göstergeleri sermaye verimliliği ve sermaye yoğunluğudur.

KOBİ “Stromat”ın sabit varlıklarla sağlanması ve kullanım verimliliği Tablo 3'te sunulmaktadır.

Tablo 3 – Kotelnich KOBİ “Stromat”ta sabit üretim varlıklarının sağlanması ve kullanım verimliliği

Analiz edilen dönemde çalışan sayısındaki azalmanın yanı sıra sabit kıymetlerin yıllık ortalama değerindeki artış, sermaye-işgücü oranının %4,2 oranında artmasına neden oldu.

Nakit gelir açısından sermaye verimliliğinin en büyük öneme sahip olması ve buna bağlı olarak sermaye yoğunluğunun en küçük olması nedeniyle, sabit üretim varlıkları 2006 yılında en etkin şekilde kullanılmış olup, bu durum sabit üretim varlıklarının kârlılık göstergesiyle de kanıtlanmaktadır. Kârlılık göstergesi 2007 yılında %2,44 oranında azalmıştır; bu durum, inşaat ve montaj işlerinde sabit üretim varlıklarının kullanılması verimliliğinde bir azalmaya işaret etmektedir.

KOBİ “Stromat”ın ekonomik faaliyetlerinin etkinliğini daha fazla analiz etmek için dönen varlıkların kompozisyonunu ve yapısını analiz etmek gerekir (Tablo 4)

Tablo 4 - Dönen varlıkların bileşimi ve yapısı

Varlık bileşimi	2005 yılı		2006		2007		2005'in yüzdesi olarak 2007
Varlık bileşimi	bin ruble.	toplamın %'si olarak	bin ruble.	toplamın %'si olarak	bin ruble.	toplamın %'si olarak	2005'in yüzdesi olarak 2007
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Envanterler dahil. İşlenmemiş içerikler Gelecekteki harcamalar
2. Satın alınan varlıklara ilişkin KDV
3. Alacak hesapları	1855	32,6	10627	45,7	4895	63,9	263,9
4. Nakit	2487	43,6	8406	36,2	117	1,5	4,7
Toplam dönen varlıklar	5701	100	23244	100	7662	100	134,4

Tablo 5'teki göstergelere göre dönen varlıkların değerinin 2007 yılında 2005 yılına göre %34,4 oranında arttığı görülmektedir. Bunun nedeni alacak hesaplarındaki %163,9 oranındaki önemli artıştır. Ödemelerinin raporlama tarihinden sonraki 12 ay içinde yapılması beklenen alacak hesaplarındaki bu artış olumsuz bir eğilimdir. İşletmenin cirosundan fonların (alacak hesapları şeklinde) saptırılması artıyor. Bu işletmeden diğer işletmelere sağlanan fonlarla dolaylı borç verme artıyor.

2007 yılında dönen varlıkların yapısı içinde nakdin payı 2005 yılına göre önemli ölçüde azalmış - %95,3 oranında, hammadde ve malzemelerin payı ise %115 oranında artmıştır.

Şirket 2004'ten 2006'ya kadar kârla faaliyet gösterdiyse 2007 yılı zararla sona erdi. İşletmenin etkisiz işleyişinin nedenleri yalnızca belirtilen dış ortamla değil aynı zamanda işletmenin iç ortamıyla da ilgilidir: geliştirme stratejisi eksikliği, üretim planlaması, etkisiz motivasyon sistemi. İç nedenler arasında otoriter liderlik tarzı ve personel politikasının gelişmemiş olması önemli rol oynamaktadır.

2.2 İşletme personelinin niteliksel ve niceliksel bileşimi

KOBİ "Stromat" orta ölçekli işletmeler kategorisine girmektedir. Ortalama personel sayısı 2004'ten bu yana iki katına çıkmış ve şu anda 102 kişidir; bunların 27'si idari ve idari personeldir (AUP).

İşletme çalışanlarının niteliksel ve niceliksel bileşimi, personel tablosu ile karakterize edilir.

Şirketin personeli üç ana gruba ayrılabilir:

Bir iş sözleşmesi kapsamında işe alınan tam zamanlı personel;

Medeni sözleşmeler (bireylerle yapılan sözleşmeler) kapsamında çalışanlar;

Personel tedarik sözleşmesi kapsamında çalışan taşeron işçileri.

Eğitim düzeyine göre:

%12'si yüksek eğitimli işçiler;

%20 - ikincil profesyonel ile;

%68 - ilköğretim mezunu ve eğitimsiz.

Uzmanlık alanındaki iş deneyimine göre:

1 yıla kadar – 4 kişi

1 yıldan 3 yıla kadar – 11 kişi

3 ila 5 yaş arası – 14 kişi

5 ila 10 yaş arası – 43 kişi

10 yıldan fazla – 29 kişi

2007 yılı toplamı – 101 kişi.

Yeterlilik kategorisine göre:

Sıvacı-boyacı: - 4. kategori – 13 kişi

3. kategori – 3 kişi

Toplam 16 kişi.

Duvarcı ustası: - 5. kategori – 1 kişi

4. kategori – 9 kişi

3. kategori – 2 kişi

Toplam 12 kişi.

Tesisatçı: - 4. kategori – 4 kişi

Toplam 4 kişi.

Elektrik ve gaz kaynakçısı: - 6. kategori – 1 kişi

5. kategori – 1 kişi

4. kategori - 2 kişi

Toplam 4 kişi.

Marangoz: - 3. kategori – 4 kişi

2. kategori – 1 kişi

Toplam 5 kişi.

Sürücü: - 1. sınıf – 4 kişi

2. sınıf – 6 kişi

Toplam 10 kişi.

Elektrik tesisatçıları: - 4. kategori – 3 kişi

Toplam 3 kişi.

Tamirci: - 5. kategori – 2 kişi

Toplam 2 kişi.

Oto tamircisi: - 5. kategori – 2 kişi

Toplam 2 kişi.

Şirket, özellikle vasıflı çalışanlar arasında, personelin yaşlanmasına yönelik bir eğilim yaşamaktadır (%45'ten fazlası, 50 yaşın üzerindeki işçilerdir ve 5 kişi emeklilik yaşındadır).

İşletmenin tüzüğü - inşaat tarafından belirlenen üretim özellikleri nedeniyle, personelin çoğu şantiyede çalışmaktadır: sıvacılar, boyacılar, marangozlar, duvar ustaları. Yardımcı üretim ağırlıklı olarak sürücü ve makine operatörlerinden oluşmaktadır. Uzmanların %30'u inşaat eğitimi almış işçilerdir.

2005'ten 2007'ye kadar personel dinamiklerini analiz edelim. Analiz için, taşeron işçileri (DemFilS LLC ve diğer işletmelerden) ve sözleşmeli sözleşmeler kapsamında çalışanları hesaba katmadan, yalnızca tam zamanlı personeli alıyoruz. Veriler, 06/08/2007 tarih ve 46 sayılı Rosstat Kararı ile onaylanan ve 08/08/2007 tarih ve 62 sayılı “İşçilerin sayısı, ücretleri ve hareketine ilişkin bilgiler” ile değiştirilen P-4 numaralı formdan alınmıştır. Ek 5'te verilmiştir. Personel hareketinin ana göstergelerinin analizi Tablo 1'de verilmiştir. Tablo, çalışan sayısının 2005 yılından bu yana %27 arttığını göstermektedir. %44 daha azı kabul edildi ve 2,1 kat daha fazlası okulu bıraktı. Aynı zamanda ortalama çalışan sayısı da 2007 yılına göre azaldı. Bunun nedeni inşaat ve montaj işlerinin hacmindeki azalmaydı. Bu eğilim 2008 yılında da devam ediyor. 2005 yılında, tasfiye edilen MUSP "Podryad" çalışanlarının KOBİ "Stromat"a devredilmesi nedeniyle en yüksek işe alım oranı yaşandı. 2007 yılında devir hızı artmış ve buna bağlı olarak personel tutma oranı azalmıştır. Bu durum, işgücü piyasasında nitelikli inşaat işçilerinin bulunmaması nedeniyle olumsuz bir eğilimdir. Bu durumda negatif bir yenileme oranı boş yer olduğunu değil, personel ihtiyacının azaldığını gösterir.

Tablo 5 – Personel hareketinin analizi

HAYIR.	Göstergeler	2005	2006	2007	2007 - 2005, %
1	Yılın başında personel sayısı, insanlar	92	112	117	127
2	Bir yıl içinde kabul edildi	50	39	28	56
3	Bir yıl içinde ayrıldı	20	34	42	210
4	Dahil. iş disiplini ihlalleri ve diğer ihlaller nedeniyle kendi isteği üzerine görevden alındı	18	31	39	216
5	Yıl sonundaki personel sayısı arkadaşlar.	112	117	103	92
6	Yılın ortalama çalışan sayısı arkadaşlar.	103	105	102	99
7	Kabul ciro oranı	0,49	0,37	0,27	57
8	Bertaraf devir oranı	0,19	0,32	0,41	212
9	Devir hızı	0,17	0,30	0,38	219
10	Değiştirme oranı	0,29	0,05	-0,14	-47
11	İşletme personeli kompozisyonunun değişmezlik katsayısı	0,41	0,42	0,32	79

Tablo 5'e göre çalışan sayısı, kompozisyonu ve yapısının dinamiklerini görebiliriz. Bunu yapmak için yıllık ortalama göstergeleri alalım. 2005 yılından bu yana üretim personelinde %6 oranında artış olmuştur. Taşeron işçilerinin çekilmesiyle üretim dışı üretimin 10 kat azaltılması mümkün oldu. Üretim personelinin işçi sayısına göre çalışan oranında artış yaşandı. 2005-2007 yılları için P-4 formunun 1. bölümünün 4. sütununun analizinden, sözleşmeler kapsamında iş yapan kişi sayısının pratikte değişmediği ve her yıl 10-20 kişi arasında değiştiği açıktır. Dolayısıyla çalışan sayısındaki artış üretim maliyetlerindeki artışı etkileyebilir.

Tablo 6 – Çalışan sayısının dinamikleri, kompozisyonu ve yapısı

İşçi kategorileri	2005	2006	2007	2007 - 2005, %
insanlar	toplam %	insanlar	toplam %	insanlar	toplam %
Tüm çalışanlar	103	100	105	100	102	100	99
İçermek:
1. Üretim personeli	94	91	96	91	101	99	106
1.1. İşçiler	76	74	71	68	76	75	75
1.2. Çalışanlar	18	17	25	24	25	25	34
İçermek:
1.2.1. Yöneticiler	10	10	10	10	10	10	10
1.2.2. Uzmanlar	8	8	15	14	15	15	28
2.Üretim dışı personel	9	9	9	9	1	11	11

Ayrıca, KOBİ Stromat'ta iş organizasyonu hakkında bir sonuç çıkararak işçi istihdamını da analiz edebilirsiniz. 2005-2007 çalışma zaman çizelgelerine dayanarak, büyüklük açısından en istikrarlı ekiplerden biri (sıvacılar ve boyacılar) örneğini kullanarak, yönetimin hatasından kaynaklanan tüm vardiya kesintilerinin sayısının arttığı görülebilir. artırılmış. Bu, planlamadaki eksikliklere ve Kotelnich şehrinde KOBİ "Stromat" çalışanlarının hizmetlerinden yararlanabilecek başka inşaat işletmelerinin bulunmadığına işaret ediyor.

Toplam sayının %10'unu oluşturan yöneticilerin sayısı mantıksız derecede yüksektir: çoğunun emrinde 2 ila 5 kişi vardır. Yani Tedarik ve Satıştan Sorumlu Müdür Yardımcısının kendisine bağlı 2 kişisi var. Bu işin yapılabilmesi için baş mühendise bağlı bir tedarik uzmanının bulunması yeterli olacaktır. Atölye alanlarının sayısı, birkaçının birleştirilmesiyle de optimize edilebilir. Çoğu durumda ustabaşının işi inşaat müdür yardımcısı tarafından kopyalanır.

Bölüm 3. KOBİ Stromat'ta personel seçiminin organizasyonu ve iyileştirilmesi

3.1 İşletmede personel seçimi organizasyonunun analizi

KOBİ Stromat'ta çalışan sayısının az olması nedeniyle personel departmanında yalnızca bir çalışan bulunmaktadır. İK müfettişi esas olarak personel kayıtlarının yönetimiyle ilgilenir: işe başvuranlar için iş sözleşmeleri hazırlar, işçileri güvenlik ve işgücü koruma eğitimlerine gönderir, çalışanların kişisel verilerinin kayıtlarını tutar ve tatil programları hazırlar. İş sorumluluklarının tam listesi Ek 6'da verilen İK müfettişinin görev tanımında verilmektedir. Personel seçimi yapısal bölüm başkanları ve direktörler düzeyinde yapılmaktadır. Personel politikası ve motivasyon sistemi de gelişmemiştir. Personel ihtiyaçları görev tanımları ve Birleşik Tarife ve Yeterlilik Referans Kitabı (UTKS) ile belirlenmektedir.

Personel yapısında tanımlanan işletmenin ihtiyaçlarına göre personel seçimi iki yönde gerçekleştirilir: gereksinimleri aynı ancak farklı kayıt prosedürleri olan tam zamanlı ve taşeron işçiler ve tek seferlik iş için seçim , sözleşme anlaşmaları kapsamında.

Kirov bölgesi ve dolayısıyla KOBİ "Stromat" için en önemli sorun, inşaat uzmanlarının en çok dahil olduğu nitelikli personelin göçüdür.

Kotelnich şehrinde sıvacılar, ressamlar, duvar ustaları, gaz-elektrik kaynakçıları, tesisatçılar yetiştiren bir meslek okulu (PU-27) bulunmaktadır, bu nedenle işletmede bu uzmanların seçiminde herhangi bir sorun yaşanmamaktadır. Tam tersine, ekskavatör operatörleri Kirov bölgesindeki yalnızca üç eğitim kurumunda eğitiliyor, dolayısıyla bu kategorideki işçi devir hızının yüksek olması nedeniyle bu boş pozisyonların doldurulmasında bir sorun var.

KOBİ "Stromat"ta personel işe alınırken, arama esas olarak medya aracılığıyla kullanılmaktadır. Yılda 50 kişiden (2005'te üretimin genişletilmesi ve kitlesel işe alımla birlikte) 28 kişiye (2007'de) kadar kapalıdır.

KOBİ "Stromat"ta personel seçiminin analizi sırasında, personel hizmetinin çalışmalarındaki aşağıdaki eksiklikler tespit edilmiştir:

1. Personel yönetimi stratejisi tanımlanmamıştır.

2. Personel müfettişinin görevi yalnızca personel kayıtlarının yönetimiyle sınırlıdır.

3. Planlanmış bir personel ihtiyacı bulunmamaktadır.

4. İşgücü piyasası denetimi yapılmamaktadır.

5. İşgücü maliyetlerinin kaynağı olması gereken bir iş planı yoktur.

6. Hem ekonomik yönleri hem de çalışanların ihtiyaç ve çıkarlarını dikkate alması gereken, personel çalışması ideolojisini yansıtan bir belge yoktur.

7. Hem personel kayıtlarının yönetimi hem de diğer personel yönetimi fonksiyonları için yeni bilgi teknolojilerinin yetersiz uygulanması.

Bir işletmenin personel sağlama düzeyi, fiili sayının planlanan göstergeyle karşılaştırılmasıyla belirlenir. Personel seçiminin mevcut durumunun analizi sırasında, KOBİ "Stromat"ta personel çalışması planlamasının yapılmadığını keşfettik. Personel çalışmalarının organizasyonunun yeniden düzenlenmesi gerekmektedir.

Personel çalışmasının eksiklikleri, çoğunlukla, personel müfettişinin görevlerinin etkisiz bir şekilde yerine getirilmesiyle değil, işletmede hakim olan otoriter liderlik tarzı ve bunun geliştirilmesi için bir stratejinin bulunmamasıyla ilişkilidir. Asıl zorluk, yöneticinin mevcut teknolojilerin iyileştirilmesiyle ilgili her türlü girişimi bastırmasıdır. Personel servisinin ana işlevlerinden biri olan personel seçimi, personel müfettişinin sorumluluğunda değildir; bu, müdürün kendisi tarafından yapılır.

Araştırma sırasında elde edilen verilere dayanarak şu önerilerde bulunulabilir:

1. Reform öncelikle personel müfettişinin iş sorumluluklarıyla ilgili olmalıdır. Aşağıdaki görevleri çözmelidir:

· kuruluşun faaliyetlerine personel alımı;

· modern personel yönetimi yöntemlerine dayalı personel yönetimi;

· kuruluşun faaliyetlerinde çalışma mevzuatına uygunluk;

· Personel konularında yapısal birimlerin faaliyetlerinin organizasyonel ve metodolojik yönetimi, koordinasyonu ve kontrolü;

· Kuruluşun işgücü kaynaklarının ve personel hizmetlerinin geliştirilmesine ilişkin durum ve beklentiler hakkında yönetime bilgi ve analitik materyallerin hazırlanması ve sağlanması;

· Modern bilgi teknolojilerinin, sosyal ve bilişsel psikolojinin kullanımı da dahil olmak üzere, işi organize etmek için yeni yöntemlerin geliştirilmesi ve tanıtılması;

· kuruluşun yönetimine ilişkin yönetim kararlarının hazırlanmasına ve uygulanmasına kendi yetkileri dahilinde katılım;

Aynı zamanda, kuruluşun amaçlarına, stratejisine ve profiline, faaliyetlerinin dış ve iç koşullarına uygun olarak gerekli meslek, uzmanlık ve niteliklere sahip işçi ve çalışanların kadroya alınması, bu yetkiye sahip bir personel müfettişi tarafından yürütülmelidir. bunun için gerekli bilgi (değerlendirme ve seçme teknolojileri). Bu, bir dereceye kadar müdürün iş yükünü hafifletecek ve işletmedeki personel seçiminin verimliliğini artıracaktır (seçim hızını ve ayda kapatılan boş pozisyon sayısını artıracaktır). Bu, gerekli iş niteliklerine sahip olmayan çalışanların işe alınma olasılığını azaltacaktır.

İşletmenin, işletme müdürü, personel müfettişi ve KOBİ "Stromat" yapısal bölümlerinin başkanları tarafından ortaklaşa hazırlanması gereken ayrıntılı bir personel politikasına ihtiyaç duyduğu ayrıca belirtilmelidir.

2. Bir işletmenin personel ihtiyacı planlanırken aşağıdaki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi tavsiye edilir:

· Personel ihtiyacını etkileyen faktörleri belirlemek (kurumsal geliştirme stratejisi, üretilen ürün miktarı, kullanılan teknolojiler, işyeri dinamikleri vb.). Bu durumda, aşağıdaki personel kategorileri ayırt edilir: işçiler (temel mesleklerde ve yardımcı mesleklerde vasıflı işçiler dahil), çalışanlar (çeşitli düzeylerdeki yöneticiler dahil), teknik personel;

· işletmenin ihtiyaç duyduğu personeli analiz etmek;

· Niteliksel personel ihtiyacını belirlemek (mesleki yeterlilik gerekliliklerinin belirlenmesi ve üretim programını uygulamak için gerekli çalışanların yeteneklerinin analizi);

· Personelin hareketinin değerlendirilmesine dayanarak personele yönelik niteliksel ihtiyacın belirlenmesi (toplam personel ihtiyacının tahmini). Şu anda şirkette emeklilik öncesi yaşta 5 kişi çalışıyor, bu nedenle yakında boş mühendis, şoför, duvarcı ve muhasebeci pozisyonlarının doldurulmasına ihtiyaç duyulacak. Bu uzmanlıklar için dış rezerv oluşturmak gerekiyor. Bunu yapmak için, yerel “Kotelnichsky Vestnik” gazetesine ilan vermeniz ve boş pozisyonları İstihdam Servisi'ne bildirmeniz gerekir.

3. İşletmenin ihtiyaç duyduğu personeli çekmek, seçmek ve değerlendirmek için aşağıdaki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi tavsiye edilir:

· dahili (işletme içindeki hareket) ve harici (yeni çalışanların kabulü) personel çekiciliğinin oranını optimize etmek;

· Personel seçimine ilişkin kriterlerin geliştirilmesi;

· yeni çalışanları işler arasında en iyi şekilde dağıtmak;

· Üretim personelinin ne kadar doğru seçilip alanlara tahsis edildiğini ve işçilerin işgücüne katkısının ücretleriyle örtüşüp örtüşmediğini tespit etmek.

· Mevcut motivasyon sistemini analiz etmek, öncelikleri doğru belirlemek, maddi teşvikleri diğer yöntemlerle gerçekleştirmek.

4. İK müfettişinin çalışmalarının verimliliğini kolaylaştırmak ve artırmak için yeni bir 1C yazılım ürününün tanıtılması gerekmektedir: “Maaşlar ve Personel Yönetimi”. Bu standart konfigürasyon, işletmenin personel politikasının uygulanmasının yanı sıra, aşağıdaki alanlarda personel yönetimi ve bölüm yöneticilerinden muhasebe çalışanlarına kadar işletmenin çeşitli hizmetlerinin otomatikleştirilmesi için bir araç olarak sunulmaktadır:

· personel ihtiyaçlarının planlanması;

· personel ile iş sağlamak;

· yeterlilik yönetimi ve çalışan sertifikasyonu;

· personelin mali motivasyonunun yönetimi;

· etkili personel istihdam planlaması;

· personel muhasebesi ve personel analizi;

· personel kayıtlarının yönetimi ve diğerleri de dahil olmak üzere çalışma ilişkileri.

5. Personel müfettişinin etkin çalışması, faaliyetleri hakkında her altı ayda bir rapor sunan ve bölgesel ekonominin talebine uygun olarak personel eğitimini izleyen şehir ve bölgesel istihdam servisi ile yakın işbirliği ile de kolaylaştırılacaktır. İşletmenin ihtiyaç duyduğu uzmanları yetiştiren eğitim kurumlarıyla da işbirliği yapılması gerekmektedir.

6. Bir ekskavatör sürücüsünün ve alanımızdaki diğer nadir uzmanların boşluğunu doldurma sorunu, kafa avcılığı teknolojisi kullanılarak çözülebilir.

7. Şirketin emeklilik öncesi yaşta (yaşlılık maaşından 5 yıl önce - personelin %21'i) ve emeklilik yaşında çok sayıda çalışanı olması nedeniyle personel kaybı sorununun yakında çözülmesi gerekecektir. (%6). Bunların arasında AUP ve şantiye çalışanları da var. Bunları seçerken tarama (çalışan personel için) ve işe alım (AUP için) oldukça etkili bir seçim yöntemi olacaktır. Medyada kanıtlanmış arama yöntemini de terk etmemelisiniz.

8. Tüm bu yeniliklerle birlikte, Kirov Bölgesi İstihdam Hizmetleri Departmanı Eğitim Merkezinde tamamlanabilecek bir personel müfettişinin (ileri eğitim) yetiştirilmesi gerekmektedir.

İşletmede mevcut personelin kullanımının optimize edilmesi ve yedeklerin belirlenmesi gerektiğini de belirtmek gerekir. Kullanımdan elde edilen getiri maliyetleri aştığında işgücü kaynaklarının verimli kullanımını sağlayın.

Çözüm

1. Rusya'nın piyasa ilişkilerine geçişiyle birlikte, birçok ekonomik sorunun ve her şeyden önce teknik sorunların çözümüne yönelik yaklaşımlar kökten değişti. Bir kişiyle bağlantılı olan. Bir kuruluşun gelişiminin etkinliği büyük ölçüde mevcut organizasyona ve personelin yerleştirilmesine bağlıdır.

2. Personel, işletmelerin nitelikli çalışanlarının ana (düzenli) bileşimidir. Personel servisi, personel kayıtlarının tutulmasından, adayların seçilmesinden, motivasyon programlarının geliştirilmesinden ve çalışanların eğitiminin organize edilmesinden sorumludur. Bu hizmetin sayısı ve yapısı organizasyonun büyüklüğüne göre değişiklik gösterebilmektedir.

3. İlave işgücü alımına bir alternatif, fazla mesai, normal personel için yarı zamanlı çalışma ve personel kiralama olabilir. “Acente çalışanlarının” kullanımı (personel kiralama), olağan işçi alımından farklı olmalıdır. Bu tür çalışanlar genellikle bir iş sözleşmesine bağlı değildir; onlarla müşteri arasındaki ilişki bir medeni hukuk sözleşmesiyle düzenlenir. Emek ödünç almak müşteriye ekonomik açıdan faydalıdır, çünkü onu işçilerin seçimi, yerleştirilmesi, kullanılması ve işten çıkarılması vb. ile ilgili sorunlardan kurtarır.

4. Şu anda, işgücü kaynaklarını (personel) etkin bir şekilde çekmek ve kullanmak için, bir personel çalışanının işgücü piyasasını izlemesi gerekmektedir. Nitelikli işgücünün giderek kötüleşmesi, bir personel memurunun personel işe alırken karşılaşabileceği temel sorundur.

5. Seçim kriterlerini doğru bir şekilde belirlemek için, ilgili faaliyet türü için gerekli çalışan niteliklerini açıkça formüle etmek gerekir - bir yeterlilik profili hazırlamak. İş profili oluşturulurken işgücü piyasasındaki trendleri bilen bir insan kaynakları yöneticisinin ve şirketin mevcut görevlerini daha iyi anlayan bir yöneticinin görev alması gerekir. Çoğu işletmede görev, hak ve sorumlulukları tanımlayan ana belge iş tanımıdır.

6. Personel aramak, bir insan kaynakları (İK) yöneticisinin karşılaştığı ilk görevdir. Bir boşluğu doldurmanın birkaç yolu vardır. Bu yöntemler emek yoğunluğu ve maliyet açısından farklılık gösterir. İki olası işe alım kaynağı vardır: iç (kuruluşun iç personel rezervinden) ve dış. Doğru çalışanı dışarıdan aramak için çeşitli seçenekler vardır: arkadaşlar aracılığıyla, işe alım ajansları aracılığıyla arama yapmak, İnternet istihdam sitelerinden birine ilan vermek, gazetelere ilan vermek, eğitim kurumlarıyla işbirliği yapmak. Dışarıdan aday seçiminin modern uygulamasında aşağıdaki teknolojiler kullanılmaktadır: eleme, işe alma ve kelle avcılığı. Düşük seviyeli boş pozisyonlar genellikle eleme yoluyla doldurulur, orta seviye uzmanlar işe alım yoluyla seçilir ve üst düzey yöneticiler ve yüksek nitelikli uzmanlar, personel avcılığı yoluyla seçilir.

7. Seçim sürecindeki nihai karar genellikle başvuru sahiplerinin geçmesi gereken birkaç aşamadan oluşur; bunlar bir ön seçim görüşmesi, bir başvuru formunun doldurulması ve pozisyon için başvuru sahibinin anketi, işe alım görüşmesi, test etme, referansları kontrol etme ve kayıtlar ve tıbbi muayene.

8. Verimlilik, kaynakların kullanımından elde edilen getirilerin maliyetlerini aştığı durumu ifade eder. Aynı zamanda personel seçiminin etkinliği, işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğine indirgenebilir. İşgücü kaynaklarını incelerken çalışan sayısının analizi belirleyici önem taşımaktadır. Çalışan sayısının analizi, aşağıdaki göstergelerin incelenmesini içerir: kabul için ciro katsayısı, emeklilik için ciro katsayısı, personel devir hızı, değiştirme oranı, işletmenin kompozisyonunun değişmezlik katsayısı. Personelin niteliksel bileşimini çalışanların nitelik düzeyine ve hizmet süresine göre analiz etmek de gereklidir.

9. Çalışmanın amacı olarak seçilen Kotelnich şehrinin KOBİ “Stromat”ı 2004 yılından bu yana inşaat faaliyetleri yürütmektedir. 2004'ten 2006'ya kadar kârla faaliyet gösteren şirket, 2007'yi zararla kapattı. Bir işletmenin verimsiz işleyişinin nedenleri sadece dış nedenlerle değil aynı zamanda işletmenin iç ortamıyla da ilgilidir: geliştirme stratejisinin eksikliği, üretim planlaması, etkisiz motivasyon sistemi.

10. Şirket ağırlıklı olarak iş sözleşmeleri kapsamında işe alınan tam zamanlı çalışanları istihdam etmektedir. Ancak üretimin genişletildiği dönemde (büyük tesislerin inşası), sözleşmeli çalışanlar ve acente personeli nedeniyle sayı artmaktadır. 2004'ten 2007'ye kadar işletmedeki işçi sayısı iki katına çıktı. Şirkette, özellikle vasıflı işçiler arasında yaşlanma eğilimi yaşanıyor. Şirket çalışanlarının çoğu uzmanlık alanlarında 5 ila 10 yıl arasında iş tecrübesine sahiptir, çoğu 4. ve 5. kategoridedir.

11. İşletmede personelin işe alımı müdür tarafından yapılır, personel müfettişi personel kayıtlarının yönetimiyle ilgilenir. KOBİ “Stromat” için en önemli sorun, inşaat uzmanlarının en çok dahil olduğu nitelikli personelin göç etmesidir. Sıvacılar, boyacılar, duvar ustaları, gaz-elektrik kaynakçıları ve tesisatçıların boş pozisyonlarını doldurmada herhangi bir sorun yoktur. Bu uzmanlar Kotelnich şehrinin PU-27'si tarafından eğitilmektedir.

12. Bir işletmede personel seçimi organizasyonunun verimliliğini artırmak için, personel müfettişinin sorumluluklarına personel seçimi organizasyonunu dahil etmek ve işletmenin personel politikasını geliştirmek gerekir. Personel müfettişinin daha etkili çalışması için şehir istihdam servisiyle yakın işbirliği gereklidir.

Herhangi bir işletmenin personel hizmetlerinin çalışması, kaçınılmaz olarak personel arama ve seçme ihtiyacı ile ilişkilidir. Personel seçim sistemi, tüm organizasyonun yönetim yapısında merkezi olanlardan biridir. Çünkü bir işletmenin ekonomik performansı ve rekabet gücü sonuçta insan kaynağına bağlıdır.

Makaleden öğreneceksiniz:

Ancak genellikle özgeçmişi inceledikten sonra işe alım görevlileri adayla kişisel bir toplantıda iletişim kurmayı tercih eder. Gerekirse bazı adımlar atlanabilir veya ek tarama önlemleri eklenebilir. Ama genel olarak sistem işe alım aşağıdaki gibi:

Adaylar tarafından sağlanan belgelerin analizi (diplomalar, özgeçmişler, sertifikalar vb.).
Başvuru sahibini tanımak için ön görüşme (muhtemelen telefonla). Bu aşamada uzmanın eğitimini ve deneyimini daha detaylı öğreniyor, iletişim becerileri hakkında ilk fikir sahibi oluyoruz.
Başvuru formunun başvuru sahibi tarafından doldurulması. Kural olarak, anket kişisel nitelikte sorular içerir: doğum tarihi ve yeri, ikamet adresi, medeni durum, eğitim vb. Önceki iş yerleri ve hobilerle ilgili soruları dahil etmek mantıklıdır. Burada genellikle özgüven düzeyi, kriz durumlarına karşı tutum vb.
Referansları kontrol ediyorum. Bu aşamada adayın verdiği bilgilerin doğruluğu belirlenerek daha önce çalıştığı yer başta olmak üzere ek bilgiler toplanır. Ancak başvuru sahibi hakkında önceki yöneticisinden veya eski çalışma arkadaşlarından bilgi alırken değerlendirmelerindeki olası yanlılığı da hatırlamakta fayda var.
Mülakat başvuru sahibinin asıl mülakatıdır. Yazılı veya sözlü olarak yapılabilir, yapılandırılabilir ve resmileştirilebilir.
Test, bir adayı test etmenin en önemli aşamasıdır. Psikolojik, entelektüel, psikofizyolojik, profesyonel olabilir. Boş pozisyona bağlı olarak özel bir test programı geliştirilir. Testler genellikle bir grubun parçası olarak yapılır, ancak nadir durumlarda bireysel olarak da yapılabilir. Test bir günde veya birkaç gün boyunca aralarla yapılabilir.
Test sonuçlarının analizi.
Açık pozisyona adayın uygunluğuna karar verilmesi ve yöneticiye sunulması. İşe alma konusunda olumlu karar alınması durumunda adaya İş Kanunu uyarınca kayıt için gerekli belgelerin listesi bildirilir ve iş sözleşmesinin imzalanma tarihi kararlaştırılır.
Bir iş sözleşmesinin imzalanması ve gerekli belgelerin tamamlanması.

Gerekli adayın belirlenmesinde en iyi sonuç, kural olarak, seçim yöntemleri birbiriyle ilişkili olduğunda ve karmaşık bir sistemi temsil ettiğinde elde edilir. En güvenilir aday değerlendirme sonuçlarına, adayların çalışma koşullarına mümkün olduğunca yakın koşullarda test edilmesi durumunda ulaşılabilir.

Değerlendirme yöntemleri olarak teste ek olarak şunları kullanabilirsiniz:

Bir İK yöneticisi veya işveren ile bir pozisyona başvuran kişi arasında yapılan röportaj. Başvuru sahibinin gerekli niteliklerini belirlemek için öncelikle bir anket geliştirilmesi ve derlenmesi tavsiye edilir.

Matris yöntemi, bir pozisyon için tüm adayları listeleyen ve gerekli kişisel ve iş niteliklerinin bir listesini sunan, özel olarak tasarlanmış bir matris tablosu kullanan özet bir değerlendirmedir. Uzman, her başvuru sahibini bir veya başka bir kritere göre değerlendirir. En fazla puanı alan aday pozisyona kabul edilir.

Orta ve üst düzey yöneticilerin seçiminde değerlendirme merkezi yöntemi kullanılmaktadır. Onun yardımıyla bir adayın yönetim yeteneklerini tanımlayabilirsiniz. Deneğe alıştırma veya testler sunulur ve cevaplara göre seçiminin doğruluğu ve karar vermenin yeterliliği değerlendirilir.

Sonuç olarak, bir yönetim sistemindeki personeli seçerken, işe alım görevlisinin, başvuranların niteliklerine ilişkin objektif bir değerlendirme yapmasının, kendilerine yüklenen gereksinimleri ne kadar iyi karşıladıklarını göstermesinin önemli olduğu vurgulanmalıdır. Bir yandan belirli bir pozisyon için ideal bir ihtiyaç modeline sahip olan, diğer yandan adayların özelliklerini doğru bir şekilde çizen yönetici için doğru adayı seçerken doğru kararı vermek daha kolaydır. buna uygun olarak.

Boş bir form indirin >>>
Tamamlanan örneği indirin >>>

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Modern organizasyonlarda personel seçiminin teknolojileştirilmesi. Personel planlamasının genel özellikleri, işletmeye personel alımı ve seçiminin aşamaları ve ilkeleri. Personel seçme teknolojilerinin iyileştirilmesine yönelik temel sorunların ve yönlerin analizi.

kurs çalışması, eklendi 02/23/2011

Personel seçimi ve işe alımının profesyonel organizasyonu. Bir adayın boş bir pozisyonu doldurması için gereken şartları belirleme yöntemleri. AG-Motors Balashikha LLC'de personel seçim sisteminin analizi ve değerlendirilmesi. Bir işletmede personel seçimini iyileştirmenin yolları.

tez, 11/08/2015 eklendi

Bir kuruluşta personelin işe alınması, seçilmesi ve işe alınması sürecinin genel özellikleri. OJSC Rostelecom kuruluşunda personel işe alım ve seçim sisteminin incelenmesi. Çalışanlara yönelik ikramiye oranlarının artırılması ve azaltılması sisteminin getirilmesine yönelik öneriler.

tez, 29.08.2013 eklendi

Personel alımı ve seçimi kavram ve yöntemleri. Personel seçim sürecinin ana aşamalarının özellikleri. ZAO Medtronics kuruluşundaki personel seçim sisteminin analizi. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin tanımı. Personel yönetim sistemi.

kurs çalışması, eklendi 02/25/2011

Personel seçiminde geleneksel ve yenilikçi yöntemler. Tipik işe alım sorunları. Seçim sırasında ortaya çıkan zorluklar. Boş bir pozisyon için aday seçerken İK yöneticisinin hataları. Organizasyonlarda personel seçimini optimize etmenin yolları.

kurs çalışması, eklendi 07/18/2014

Personelin işe alımı, seçimi, seçimi ve değerlendirilmesinin teorik yönleri. Adayları değerlendirmenin ana yöntemi olarak röportaj. Banka personelinin hareketinin analizi. Uzmanların profesyonel seçiminin organizasyonu ve banka isimlendirme pozisyonları için adayların seçimi.

tez, 21.07.2010 eklendi

Personel seçiminin teorik yönleri. İş modelleri. Profesyonel personel seçiminin aşamaları. İş görüşmesinin rolü. Bakhetle süpermarket zinciri örneğini kullanarak toplu işe alımın özellikleri ve aşamaları.

test, 22.08.2010 eklendi

Personelin işe alınması, seçimi ve işe alınmasının özü. Bir kuruluşun personel seçim sistemini incelemek için metodolojik araçlar. Personel planlaması, kuruluşa gerekli sayıda nitelikli personel sağlama sürecinin özellikleri.

tez, 27.01.2014 eklendi