"Satış yönetiminin iyileştirilmesi" diplomasının savunması için konuşma: örnek, örnek, ücretsiz, indir. Tez çalışması Fap LLC'de satış yönetim sisteminin iyileştirilmesi Satış departmanının bir satış süreci senaryosu yok

"Arşivi indir" butonuna tıklayarak ihtiyacınız olan dosyayı ücretsiz olarak indirmiş olacaksınız.
Bu dosyayı indirmeden önce, bilgisayarınızda sahiplenilmeyen iyi denemeleri, kontrolleri, dönem ödevlerini, tezleri, makaleleri ve diğer belgeleri hatırlayın. Bu senin işin, toplumun gelişimine katılmalı ve insanlara fayda sağlamalı. Bu eserleri bulun ve bilgi tabanına gönderin.
Bizler ve bilgi birikimini çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan tüm öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacağız.

Belgeli bir arşivi indirmek için aşağıdaki alana beş haneli bir sayı girin ve "Arşivi indir" düğmesini tıklayın.

Benzer Belgeler

Satış yönetiminin teorik temelleri. Satış yönetimi fonksiyonları. Kontrol işlevi özel bir işlevdir. Satış yönetiminde dünya deneyimi. İşletmede satış organizasyonu. İşletmede satış yönetiminin iyileştirilmesine yönelik öneriler.

tez, eklendi 05/05/2007


Kurumsal geliştirme stratejisinde satış yönetim sisteminin değerinin belirlenmesi ve OAO "ChTPZ" de ürünler için satış sisteminin analizi. İşletmede satış yönetiminde pazarlama araştırması ve geliştirme yönü seçimi. Bir hipermarket ağının geliştirilmesi.

tez, eklendi 04/20/2011


dönem ödevi, eklendi 09/09/2015


Kurumsal ürünlerin satış yönetiminin teorik temelleri. OAO "Ufamolzavod" örneğinde satış organizasyonu ve yönetiminin analizi. Organizasyonel gerekçe ve bilgi desteği. İşletmenin pazarlama politikasının pazarlama gelişmeleri.

tez, eklendi 27/02/2009


Satış yönetimi: satış kavramı, özü ve yöntemleri. İşletmenin faaliyetleri için satış yönetiminin rolü. Satış yönetiminin tasarım ve organizasyon süreçleri. Organizasyonun lojistik sisteminde satış yönetiminin etkinliğini artırmak.

dönem ödevi, eklendi 11/20/2014


Organizasyon yönetim sisteminde satış yönetimi teknolojileri. Organizasyonda satış desteği ve satış promosyonunun özellikleri. IP Terleev örneğinde pazarlama politikasını iyileştirmek ve ürünün satışını teşvik etmek için önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 05/05/2017


Satış yönetimi sürecinin aşamaları: planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol. Kimyasal hammadde pazarının durumunun analizi. İşletmedeki satış yönetim sisteminin analizi ve etkinliğinin değerlendirilmesi, hammadde satışlarını teşvik etmek için önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 03/23/2016

diploma

Yönetim, danışmanlık ve girişimcilik

Bir işletmenin hem ticari hem de tüm ekonomik faaliyetlerinin uygulamasında, özellikle önemli bir sorun, talep ve pazar tahminlerinin geliştirilmesi ve kullanılmasıdır. Piyasa analizi, sonuçları şirketin satın alınan malları daha iyi fiyatlarla satmasını ve beklenen piyasa koşullarına göre mal alımını artırmasını veya azaltmasını sağladığı için gereklidir.

İlginizi çekebilecek diğer çalışmaların yanı sıra
18894.		Mimarlık 30-50'ler	25.07KB
	Mimarlık 30-50'ler. Yenilikçi özellikler, devrimden önce bile gelişen ustaların çalışmalarında geleneklerle karmaşık bir ilişkiye girdi. Böyle bir fenomen, mimar Shchusev tarafından inşa edilen V. I. Lenin Mozolesi'nin inşasıydı. Orijinal olarak inşa edildi
18895.		19.-20. yüzyılların başında Rus sanatında sembolizm	12.75KB
	1920'lerin başında Rus sanatında sembolizm. M.A.Vrubel.BorisovMusatov. XIX'in sonlarında - XX yüzyılın başlarında Rus sanatında sembolizmin olduğu söylenebilir. yaratıcı bireyselliğin ilahı haline geldi. Sembolizmde, bireysellik, çevreleyen tüm dünyayı boyun eğdirme girişiminde bulundu.
18896.		HALKLA İLİŞKİLER UZMANI: PROFESYONEL VE ​​KİŞİSEL NİTELİKLER	34.5KB
	HALKLA İLİŞKİLER UZMANI: MESLEKİ VE KİŞİSEL NİTELİKLER S. Black'in de belirttiği gibi: Halkla ilişkiler, ancak ilgili kişiler geniş bilgi ve kaynakları ellerinde bulundurduklarında maksimum sonucu getirebilir. Uluslararası deneyim doğrultusunda...
18897.		Halkla İlişkiler Uzmanı: profesyonel ve kişisel nitelikler	48KB
	Halkla ilişkiler uzmanı: profesyonel ve kişisel nitelikler Bir PR uzmanının gerektirdiği nitelikler şartlı olarak 3 alana ayrılabilir: İletişim alanı. Duygusal küre. bilişsel alan. Tabii ki, çoğu zaman çok zor ...
18898.		Psikogenetik, hile sayfası	402KB
	Bilimdeki çoğu alan, toplumun talebiyle bağlantılı olarak ortaya çıkar veya insanın pratik faaliyetinin bir sonucu olarak doğar. Genel olarak genetikten bahsedecek olursak, pratik genetiğin köklerinin eski çağlara dayandığı oldukça açıktır.
18899.			60KB
	Halkla ilişkiler: konu nesne amaç ve hedefler kavramsal aygıt Yaklaşık. 500 PR tanımı. Bu kavramın birçok farklı yorumu vardır. Halkla İlişkiler'in S. Black tarafından yapılan klasik tanımı şudur: Halkla ilişkiler, uyum sağlama sanatı ve bilimidir...
18900.		Halkla ilişkiler: konu, nesne, amaç ve hedefler, kavramsal aygıt	40.5KB
	Halkla ilişkiler: konu nesne amaç ve hedefler kavramsal aygıt Şirketin halkla ilişkiler iletişim faaliyeti, toplumla uyumlu ilişkiler kurmayı amaçlıyor.
18901.		OKUL ÖNÜNDEN ÖNEMLİ ÇOCUKLARIN YARATICI YETENEKLERİNİ GELİŞTİRME ARACI OLARAK MODELLEME DERSLERİ	172.5KB
	Modelleme, okul öncesi çocukların eğitimi ve yetiştirilmesi için büyük önem taşımaktadır. Görsel algı, hafıza, yaratıcı düşünme, el becerilerini aşılama gelişimine katkıda bulunur. Heykeltıraşlık ve diğer güzel sanatlar
18902.		Prosedürel PR teknolojileri: müzakereler, kolaylaştırma ve arabuluculuk	77KB
	Prosedürel PR teknolojileri: müzakereler, kolaylaştırma ve arabuluculuk Herhangi bir iletişim, bir kişinin dünyaya bir iletişimcinin gözünden bakmasını sağlama arzusunu etkileme girişimidir. Sofistler, görüşü ve konumu doğru yönde değiştirmek için retorik yardımıyla zaten denediler ...

Giriş….3

1. İşletmede ürün satışı ve satış - kar elde etmenin ana koşulu ... .6

1.1 Ürün dağıtımının ve ürünlerin pazarlanmasının temel işlevleri ... .15

1.2 Satış promosyonu….30

1.3 Kişisel (doğrudan) satış, bir işletme için özel bir pazarlama sistemidir.40

2. LLC "BM and Co" Analizi ... .44

3. İşletmede satış yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemler ... .60

Sonuç….90

Referanslar….93

Giriş (alıntı)

Tanıtım

Günümüz dünyası bir dinamikler ve hız dünyasıdır. İçinde hayatta kalmak için, onunla sürekli değişmeli ve sürekli yeni bilgi ve beceriler kazanmalısınız. Üstelik bunlara sahip olmak da yetmez. Sahiplerine en büyük faydayı sağlamak için bunları yetkin bir şekilde kullanabilmelidirler.

Günümüzün dinamik olarak gelişen ekonomisi, firmaların ve kuruluşların ilerleme ve işin dışında kalmamak için sürekli gelişmek zorunda kalmasına neden olmaktadır. Kesinlikle tüm pazarların, şirketlerin alıcılar için kelimenin tam anlamıyla savaşmak zorunda kalacağı ölçüde mallarla doygunluğu, ürün satma sürecinde pazarlamanın münhasır rolünün anlaşılmasına yol açar. Şirket tarafından üretilen ürün veya hizmet, en iyi şekilde, yani müşterilerin tüm tercih ve istekleri dikkate alınarak ve en büyük fayda ile satılmalıdır.

Ürününüz ne kadar harika olursa olsun, onu asıl amaçlanan yanlış hedef kitleye satmaya çalışırsanız, sonuç böyle bir fikrin tamamen başarısızlığı olacaktır. Örneğin Mısır'da ekvatora daha yakın bir yerde sıcak tutan ceketler satmaya çalışın. Kimsenin teklifinizle ilgilenmesi olası değildir. Bu nedenle, herhangi bir girişimcinin ana görevi, müşterilerin isteklerini ve kendi üretim yeteneklerini ideal bir şekilde birleştirmektir. Bu durumda, ürün veya hizmetinin yadsınamaz avantajlarını alıcıya kanıtlama fırsatına sahip olacaktır.

Bu nedenle satış sistemi, tüm dağıtım yönetim sisteminin merkezinde yer alır. Ve bu gerekçesiz değildir - ürünü pazara tanıtmak için kullanılan tüm kavram ve stratejilerin ne kadar doğru ve başarılı olduğu, bitmiş ürünlerin satılması sürecinde netleşecektir. Ve her şey amaçlandığı gibi çıktıysa, alıcı ürünü kesinlikle fark edecek ve kâr - herhangi bir girişimci faaliyetin nihai hedefi - sizi bekletmeyecektir. Aksi takdirde, herhangi bir yüksek gelirden bahsetmeye gerek yok. İş hayatında bir hatanın bedeli çok yüksek olabilir.

Her ürün mutlaka pazarda tanıtım gerektirir, bu da kaliteli ve özgün reklama ihtiyaç olduğu anlamına gelir, ürünü tanıtan çeşitli promosyonlar. Ayrıca, bir işletmenin, uçak gemilerinin üretimi gibi çok büyük ve pahalı bir üretimle uğraşmadığı sürece, mümkün olan en geniş perakende satış ağına veya bir aracı kuruluşlar ağına sahip olması son derece arzu edilir. Günümüzün alıcısı kaliteli hizmete ve çok çeşitli ek hizmetlere alıştığından, böyle bir ağın yüksek düzeyde bir hizmete sahip olması gerekir. Ve ancak tüm bu gereklilikleri yerine getirerek şirket, alıcının kalbinde sağlam bir yer edinebileceğine güvenebilir.

Aynı zamanda, piyasa davranışının etkinliğini ve şirketin gelişimini de unutmamak gerekir. Alıcının ihtiyaçlarını bilmek ve tatmin etmek için en önemli şey, şirketin ürünleri, rakip ürünler, problemler ve tüketicilerin yaşamı ve çalışmaları hakkındaki görüşlerini incelemektir. Sadece bu bilgiye sahip olmak, tüketicilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayabilir. Ve bu, firmanın dağıtım sistemi içinde - alıcıya en yakın olduğu yerde - tam olarak yapması gereken şeydir.

Ayrıca, bu verilere dayanarak, malların nihai, satış öncesi rafine edilmesi için bir dizi görevi satış departmanına kaydırarak üretim zincirini optimize etmek mümkündür. Uygulamanın gösterdiği gibi, böyle bir sistem en iyisi olduğunu kanıtladı. Bu, değişen tüketici tercihleri ​​karşısında şirketin en büyük esnekliğini ve verimliliğini sağlar.

Bu nedenle, ürünlerin pazarlama ve satış yönetimi, ekonomik ilişkilerin konusu olarak firma ve tüketici arasındaki etkileşim sisteminin en önemli unsurlarından biridir.

Herhangi bir işletmede satış yönetimi, işletmenin genel yönetim sisteminde önemli bir yer tutar. Bu nedenle, özellikle ticaret ve pazarlama işletmeleri için yönetimin iyileştirilmesi çok önemlidir.

Satış, pazarlamanın birçok işlevinden yalnızca biridir ve çoğu zaman en gerekli olanı değildir. Pazarlamacı, tüketici ihtiyaçlarını belirlemek, uygun ürünler geliştirmek ve onlar için uygun bir fiyat belirlemek, dağıtımları için bir sistem kurmak ve etkili teşvikler gibi pazarlamanın bölümlerinde iyi bir iş çıkardıysa, ürünler kesinlikle kolayca gidecektir.

Pazarlamanın temel amacı şirketin karını artırmaktır. Satış pazarlarının incelenmesi, üretilen ürün yelpazesinin belirlenmesi, fiyatların belirlenmesi ve pazarlama araştırmasının diğer konuları, pazarlanabilir ürünlerin satışı için en uygun (karları maksimize etmek açısından) koşulları bulmayı amaçlar.

Karların nihayetinde dolaşımda gerçekleşmesi gerçeği, her firmanın pazarlama operasyonlarını organize etmeye ve geliştirmeye gösterdiği yakın ilgiyi açıklar.

Ana pazarlama biçimlerinin ve yöntemlerinin incelenmesi, üreticiden son tüketiciye malları tanıtmanın umut verici yollarını belirlemeyi ve kanalların ve dağıtım ve pazarlama yöntemlerinin etkinliğinin kapsamlı bir analizine ve değerlendirmesine dayanarak perakende satışlarını organize etmeyi amaçlamaktadır. Rakipler tarafından kullanılanlar da dahil olmak üzere, kullanılan veya kullanılması planlanan.

Bu durumda seçimin etkinliği için kriterler, dağıtım hızı, dağıtım maliyetleri seviyesi ve satış hacmidir. Firma tarafından seçilen dağıtım ve pazarlama biçimlerinin ve yöntemlerinin etkinliğinin ne kadar yüksek olduğuna, malların üretim yerinden satış yerine getirilmesi için harcanan sürenin ve nihai tüketiciye satışının o kadar kısa olduğuna inanılmaktadır. ; organizasyonları için daha düşük maliyetler; daha yüksek satış hacimleri ve bunun sonucunda net kar. Ana amaç, esas olarak olmasa da büyük ölçüde ticari çalışma ve satış hizmeti düzeyine bağlı olan pazarlama maliyetlerinin genel değerini azaltmaktır. Birçok kapitalist işletmede ürün satış ve pazarlama maliyetlerinin toplam üretim maliyetlerinin yaklaşık %40'ına ulaştığını göz önünde bulundurursak, bu pazarlama araştırması alanının önemi ortaya çıkar.

Amaç: şirketin ürünlerinin satışı, bunları LLC "BM and Co" şirketi örneğinde yönetmenin yolları.

Konu: işletmenin özellikleri, daha spesifik olarak, dağıtım kanallarının seçimi, ürün satış yöntemleri ve yöntemleri açısından satış yönetiminin etkinliğinin analizi.

Çalışmanın amaçları aşağıdaki görevlerde belirtilmiştir:

Dağıtım kanallarının özellikleri ve organizasyondaki ana satış yönetimi yöntemleri ve kaynakları;

İşletmede çeşitli satış sistemlerinin, yöntemlerinin ve pazarlama yöntemlerinin özelliklerinin belirlenmesi;

İşletmedeki satışların analizi, tek bir işletme için belirli satış yöntemlerini kullanma imkanı.

Sonuç (alıntı)

ÇÖZÜM

Herhangi bir işletmedeki satışlar, yönetebilmeli ve yönetebilmelidir. Şirketin sadece karı, mali durumu değil, geleceği, ünü, popülaritesi, işletme itibarı denilen şey buna bağlıdır.

Hiçbir ticari kuruluş asla defnelerine dayanmamalıdır. Bir ticaret şirketinin, satışlarını artırmak için çabalarını sürekli iyileştirmesi, şirketini geliştirmenin yeni yollarını bulması, kendini geliştirmeye çabalaması gerekir.

Bu bitirme projesinde, işletmede satış yönetiminin teorik yönleri verilmiş, BM and Co LLC'nin ekonomik ve finansal durumu analiz edilmiş, bu işletmede satış yönetiminin iyileştirilmesi için bazı önlemler önerilmiştir.

Bitirme projesinde önerilen etkinlikler şunlardır:

 Şirketin ürünlerinin kredili satışı, bunun sonucunda satışlardaki artış nedeniyle 3.499.095 ruble kar artışı bekleniyor;

 Düşük değerli malları 2-3 ay taksitler halinde satın almanızı sağlayacak kısa bir süre için şirket aracılığıyla taksit, 320.000 ruble tutarında kar artırmanıza izin verecektir;

 Tüketici kredisi eşiğinin düşürülmesi, karı 30.216 ruble artırmaktadır.

Bu faaliyetler sadece BM & Co LLC'nin karını artırmakla kalmayacak, aynı zamanda bu şirketi şehirde daha popüler hale getirecek, ek alıcılar ve tüketici kredisi alanında çalışan bankaları çekecektir.

Edebiyat

REFERANSLAR

1. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, M., 2008.

2. Ansoff I. Stratejik yönetim. M.: Ekonomi, 2009.

3. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Peter Reusch. Personel Yönetimi. Mn., 2008.

4. Blyakhman L. S. Yönetime giriş - St. Petersburg, 2004.

5. Bowman K. Stratejik yönetimin temelleri. - M., 2010.

6. Vakhrin P.I., Neshitoi A.S. Finans, para dolaşımı, kredi. M., 2007.

7. Vinokurov V.A. İşletmede stratejik yönetimin organizasyonu. - M., 2006.

8. Vinslav Yu Yerli kurumsal yönetimin oluşumu. Teori, pratik, temel sorunları çözme yaklaşımları.//Russian Economic Journal, 2008, No. 2.

9. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim. Ders Kitabı - 2. baskı, gözden geçirilmiş ve tamamlanmıştır. - M., 2009.

10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. - M.: Daha yüksek. okul, 2004.

11. Volgın A.P. Piyasa ekonomisinde personel yönetimi, 2009.

12. Volkogonova O.D., Zub A.T. Stratejik Yönetim: Ders Kitabı. - M., 2006.

13. Golubkov E.P. Pazarlama: stratejiler, planlar, yapılar. M., 2005.

14. Goldstein G.Ya. Stratejik Yönetim. -Taganrog, 2007.

15. Doyle Peter. Yönetim: strateji ve taktikler / Per. İngilizceden. A. Vikhrovsky, V. Kuzina. M., 2009.

16. Duncan Jack. U. Yönetimin temel fikirleri. - M., 2005.

17. Egerev I.A. İş değeri: yönetim sanatı. - M., 2003.

18. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Başarının formülü: Pazarlama. M., 2007.

19. Zaitsev N.L. Bir sanayi kuruluşunun ekonomisi. - M., 2008.

20. Zub A.T. Stratejik Yönetim. teori ve pratik. Üniversiteler için ders kitabı. - M., 2005.

21. Ivantsevich J., Lobanov A.A. İnsan kaynakları yönetimi. - M., 2003.

22. Kobushkin N.I. Yönetimin temelleri. -Minsk, 2009.

23. "Stratejik yönetim" 2005 konulu ders notları.

24. Kochetkov V.I. vb. Stratejik yönetim - M., 2006.

25. Ksenchuk E.V., Kıyınova M.K. Başarı teknolojisi. - M., 2004.

26. Lyubinova N.G. Yönetim - başarıya giden yol. - M.: "İlerleme", 2006.

27. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik yönetim: M 25 Ders anlatımı. - E.: INFRA - M; Novosibirsk, 2006.

28. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. - M., 2004.

29. Mitin A.N. Yönetim kültürü. Yekaterinburg, 2007.

benzer işler

Tez:
TDK LLC örneğinde satış yönetiminin iyileştirilmesi

Kurs çalışması:
İşletmede personel yönetiminin iyileştirilmesi

Tez:
Eczane LLC Zhivika örneğinde lojistik sistemin iyileştirilmesi

Tez:
RAICEN LLC örneğinde pazarlama yönetim sistemini iyileştirmek için bir projenin geliştirilmesi

Uygulama raporu:
Bastion LLC örneğinde ticari bir organizasyonun stratejik yönetimi

Tez:
Arsenal LLC örneğinde hizmet sektörü yöneticilerinin yeniden eğitilmesi için kurumlarda ek eğitim hizmetlerinin sağlanmasının kalitesinin izlenmesi

Satış departmanlarının performansını iyileştirmek karmaşık ve zaman alıcı bir prosedürdür. Her vakanın kendine has özellikleri olduğundan, bunun için tek bir “tarif” yoktur. Müşteri edinme döngüsünün uzunluğu, belirli insan türlerine satış hedefleme ihtiyacı, tüm müşteri gruplarına aynı anda ulaşma yeteneği veya yetersizliği - tüm bunlar ve diğer birçok faktör dikkate alınmalıdır. Genel ilkeleri formüle edelim.

Uzmanlar, satış departmanının etkinliğini etkileyen iki temel faktör tanımlamaktadır: personel yönetim sistemi ve çalışanların yetkinliği. Bu faktörlerin her biri, sırayla, çeşitli yönlerden oluşur. Blokların her birini, bir bütün olarak "satış görevlilerinin" verimliliğini artıran önlemler açısından daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Satış personeli yönetim sistemi

Bu, yapı, planlama, teşvikler ve kontrol gibi hususları içerir.

1. Yapı

Şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak, departmanın optimal yapısını oluşturmak ve satış biriminin boyutunu belirlemek gerekir. Çoğu zaman, satış departmanını, her biri belirli bir çalışma alanını üstlenen birkaç alt bölüme ayırmanız önerilir. Faaliyetleri çeşitli sektörlerden müşterilere hizmet vermeyi amaçlayan finans ve kredi kuruluşlarında genellikle meydana gelen bu yapıdır.

Satış departmanlarının sayısının oluşumu kavramını da belirlemek gerekir: ya kuruluş az sayıda çalışanı işe alır - uygun ödeme düzeyine sahip en yüksek niteliklere sahip satıcılar ya da aynı para için şirket daha fazlasını işe alır. ortalama nitelikli yönetici sayısı.

Not: satış departmanı çalışanları üzerinde, sadece planlar ve raporlarla ilgilenen gereksiz yönetim bağlantıları olmamalıdır. Uzmanlara göre, planın başarılı bir şekilde uygulanması durumunda “ekstra bağlantılar” başarıyı gasp ediyor, bunun yalnızca onların liyakat olduğunu kanıtlıyor ve başarısızlık durumunda tam tersine tüm sorumluluğu başkalarına devrediyor. Bu, nihayetinde, satış görevlilerinin işten çıkarılmasına veya personelin banal bir şekilde karıştırılmasına neden olur.

Önemli:çok şey satış departmanı başkanına bağlıdır, bu nedenle profesyonel ve yönetimsel seviyesini, gerekirse - aşırı durumlarda eğitmek - değiştirmek için doğru bir şekilde değerlendirmek önemlidir. Kural olarak, yalnızca organizasyonel yeteneğe ve yönetimsel eğitime sahip yüksek sınıf bir satış elemanı, bir satış departmanını etkin bir şekilde yönetebilir. Satış, süreci “içeriden” anlayan, özelliklerini bilen ve bu alanda önemli başarılar elde etmiş kişiler tarafından yönetilmelidir.

2. Planlama

Satış yönetimi alanındaki uzmanlar, plandaki dalgalanmaların %10-15'ten fazla olmaması durumunda etkin bir planlama sisteminden bahsedebileceğimizi söylüyor. Bu nedenle, "satış görevlileri" için planlanan göstergeler bir dizi kriteri karşılamalıdır:

• başarıları, çalışanların önemli (sınırlayıcı, ancak başarılabilir) çabalarını gerektirir;
• belirli rakamlarla ifade edilirler;
• görevler belirli bir süre için belirlenir;
• tüm rakamlar kontrol altında (planın aşamalarını takip etmek mümkün).

Not: Herhangi bir dönem için raporlama yaparken, satış yöneticilerine salt resmi raporlar hazırlama ve yazma zorunluluğu getirilmemelidir. Uzmanlar, böyle bir durumun genellikle büyük şirketlerde ve departmanın başkanlığını satış alanından ayrılmamış bir kişi tarafından yürütüldüğü kuruluşlarda gözlemlenebileceğini söylüyor. Aynı zamanda, çalışanlar çalışma zamanlarının önemli bir bölümünü iş için değil, gereksiz “karalama” için harcamak zorunda kalıyorlar.

Önemli: eski müşterileri, çok büyük ve umut verici olanlar da dahil olmak üzere yenileri lehine ihmal etmeyin. Yeni müşteriler çekmenin şirketlere mevcut ortaklarla ilişkileri sürdürmekten beş ila altı kat daha pahalıya mal olduğu bir sır değil.

3. Stimülasyon

Teşvik sistemi oluştururken en az iki ilkeyi dikkate almak gerekir - şeffaflık ve adalet. Bu kriterlerin biraz soyut olmasına rağmen, teşvik sisteminin bu gerekliliklere uygunluğunu belirleyen oldukça doğru araçlar vardır. Çalışan, seçilen süre için gelir düzeyini bağımsız olarak hesaplayabiliyorsa ve belirli sonuçlara ulaşıldığında şirketteki pozisyonunu da planlayabiliyorsa, teşvik sistemi şeffaf olarak kabul edilir. Satış çalışanının teşvik sistemini adil olarak algılayıp algılamadığı düzenli anketler ile belirlenebilmektedir. Ve hepsinden iyisi, eğer bu bir personel yönetimi uzmanı tarafından yapılırsa.

Başarı ödüllendirilmelidir - bu her zaman uyulması gereken bir kuraldır. Göstergeler örneğin günlük arama sayısı, yeni çekilen müşterilerin sayısı, dönem için sipariş miktarı, geri dönen müşterilerin yüzdesi, başarılı aramaların yüzdesi olabilir.

Not:ücret miktarı açıkça işin gerçek sonuçlarıyla ilgili olmalıdır - yani satış yöneticilerinin başarıları hayali değil gerçek olmalıdır. Örneğin, bir departmandaki çalışanlar kendilerine hizmet etmesi için yüksek riskli veya "boş" müşterileri işe alabilir ve böylece satış planının yalnızca "kağıt üzerinde" olmasını sağlayabilir. Örneğin, büyük miktarda bir sözleşme yapılır, ancak sözleşme kapsamında fiili sevkiyat yoktur.

4. Kontrol

Satış departmanı başkanı için departmanda gerçekleşen tüm süreçlerin “şeffaf” olması durumunda etkin bir kontrol sisteminden bahsedebiliriz. Bunun için müşteri aramadan satış sonrası hizmetlere kadar tüm iş süreçlerinin resmileştirilmesi gerekiyor. Uzmanlar, şirketin büyüklüğüne bağlı olarak çeşitli CRM sistemlerinin kullanılmasını önermektedir. Birçoğu yalnızca müşterilerle çalışmayı yapılandırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların görevlerinin performansını izlemesine de izin verir. Ana şey, kontrol formlarının doldurulmasını işin ayrılmaz bir parçası olarak konumlandırmaktır. Bunu yapmak için, raporlama formlarında yer alan bilgilerin çalışanlar için önemli olması gerekir, örneğin içinde bulunulan aya ait gelirlerini hesaplamalarına olanak tanır.

Not: kontrol süreci sırasında elde edilen veriler, her belirli yöneticinin yetenekleri hakkında nesnel bilgiler sağlamalıdır.

Örneğin bir yönetici ayda 20 toplantı yapıyorsa ve sadece 1-2 tanesi sözleşme ile bitiyorsa ve departman için ortalama oran %30 ise bu, yöneticinin başarısızlıkların nedenini belirlemesi ve astına yardımcı olması gerektiği anlamına gelir. daha verimli çalış ve daha çok kazan.

Personel Yeterliliği

Personelin yetkinliği, satış alanında etkin çalışma için gerekli olan motivasyon, nitelikler ve kişisel nitelikler gibi bileşenlerin varlığı olarak anlaşılmaktadır. Uzmanlara göre satış personelinin temel becerileri aşağıdakiler olarak kabul edilebilir:

• müşterilerle dostane ilişkiler kurma yeteneği;
• müşterinin ürünü satın alarak elde ettiği faydaları aktarma yeteneği;
• İtirazlara karşı koyma ve başarısızlıklarla çalışma yeteneği.

“Satıcı” olarak çalışmak üzere işe alınması gereken bu çalışanlardır. Ve departmanın etkin bir şekilde çalışabilmesi için, personelinin yılda en az 3 kez aralıklarla denetimi yapılmalıdır - profesyoneller tavsiye eder. İnsan kaynağının durumunu belirleyen araçlardan biri de değerlendirmedir. Değerlendirme, personeli değerlendirmek ve boş pozisyonlar için adayları değerlendirmek için uzmanlaşmış, derinlemesine bir metodolojidir.

Not: birçok satış yöneticisinin başarısı sinüs dalgası yasasına uyar. İlk olarak, artış (müşteri tabanının birikmesi, satış artışı), ardından üst kısım (başarı, birikmiş müşteri tabanı, yüksek satışlar) ve ardından “eğri” aşağı iner. Bu nedenle, bölüm başkanı zamanla astın “durgunluğun eşiğinde” olduğunu hissetmeli ve ona yeni bir ilginç iş emanet etmelidir.

Satış ekibinizin verimliliğini artırmanızı engelleyen 5 neden

1. Satış müdürü satış yapmak istemiyor

İş piyasasında, "satış müdürü" boş pozisyonu belki de en çok talep görendir. Ama ne yazık ki, başvuranların sadece küçük bir kısmı bu işe motivasyon ve samimi bir satış arzusuyla gidiyor. Bu nedenle, yöneticilerin müşterileri zorla araması veya onlara yaklaşması nadir değildir. Satış yöneticilerinin ortak korkusu, müşteri reddidir. Alıcıya zor bir soru sorma korkusu veya diyaloğu engelleyen ve anlaşmayı kapatan kompleksler. Bu gibi faktörler, yöneticilerinizin verimliliği artırmasına yardımcı olmak için ele alınabilir ve ele alınmalıdır.

2. Satış müdürü gerekli beceri ve yeteneklere sahip değil

Satış süreci genel bir yapıya sahiptir ancak farklı işletmelerde, yapılarda, endüstrilerde önemli spesifik özellikler vardır. Genellikle bir şirketten diğerine geçen satış yöneticileri, farkın önemli olmadığına inanırlar.

Becerilerine ve tecrübesine ya da belki şansına dayanarak anlaşmayı kapatmasına alıştıktan sonra, her şeyi, ekipmanı, hatta karmaşık karmaşık ürünleri / hizmetleri bile satabileceğine inanmaya başlar. Böyle bir çalışan ya her şeyin yolunda olduğuna inanarak normal çalışma tarzını değiştirmez ya da nasıl yapılacağını görmez (ve burada onun yardımına gelmelisiniz).

3. Satış Departmanında Satış Süreci Senaryosu Yok

Müşterilerle çalışma senaryoları sadece yeni başlayanlar için değil aynı zamanda deneyimli çalışanlar için de gereklidir. Elbette her diyaloğun kendine özgü bir bileşeni vardır. Ancak satış müdürü satış sürecinin yapısını bilmiyorsa, Müşteriye sorulması gereken tipik soruları ve hangi sırayla, ürün/hizmet hakkında hangi bilgilerin kendisine yardımcı olacağını bilmiyorsa, asla başaramayacaktır. etkin bir şekilde çalışmak. Satış görevlilerinizin tipik müşteri çalışma durumları için önceden hazırlanmasına yardımcı olun.

4. Satış departmanı için eğitim sistemi yok

Tabii ki, satış departmanındaki yeni çalışanlar için temel eğitim olmadan yüksek sonuçlara güvenmemelisiniz. Şirketinizin eğitimden sorumlu çalışanları olmasa bile, bir mentorluk sistemi oluşturmanızı öneririz. İşletmenizin etkinliğinin, yeni başlayanların adaptasyon ve eğitim kalitesine bağlı olduğunu unutmayın. Bölümün yeni çalışanı ile baş/mentorun çeşitli eğitimlerini veya toplantılarını gerçekleştirin.

Periyodik olarak, deneyimli satıcılar için eğitim yapılması gerekir. Bu çalışmada, daha fazla başarı ve gelişme için bir “sarsılma”, bir motivasyon çok önemlidir. Çalışanlarınız, çalışmalarının değerli olduğunu anlamalı ve ekibinizin daha da büyümesine ve gelişmesine yatırım yapmaya hazırsınız.

5. Satış analitiği için yeterli veri yok

Herhangi bir departmanın verimli çalışmasını sağlamak için yöneticinin her zaman güncel verilere sahip olması gerekir. Satış departmanı bir istisna değildir. Bu sadece çalışanlar ve departmanlar için standart KPI'larla ilgili değildir. Bir müşteriyle çalışmalarının her aşamasında, çalışanlarınızın her biri hakkında bilgi sahibi olup olmadığınızı düşünün. Sorunları belirlemek ve bunları çözmek için etkili önlemler geliştirmek için yeterli veriye sahip misiniz? Artık bilgi teknolojisi pazarında satış analitiğini geliştirmenize olanak tanıyan birçok çözüm var. Hangi verileri kaçırdığınızı, bunları nasıl elde edebileceğinizi ve alınan bilgileri gelecekte nasıl kullanacağınızı düşünün.

Bu ve diğer sorunlar nasıl çözülür?

Yeni gelenlerin eğitimi ve başarılı çalışanların mesleki gelişimi

Yalnızca önerilen ürün hakkında bilgi sahibi olan potansiyel bir müşterinin ilgisini çekebilecek yetkin çalışanlar satış verimliliğini artırabilir. Ne öğretmeli? En azından bir bilgi tabanı oluşturun. Tüm çalışanlar için eğitim ve çalıştayları zorunlu hale getirin. Satış yöneticilerini eğitmek için talimatlar:

• müzakere eğitimi;
• müşteri itirazlarıyla başa çıkma eğitimi;
• "zor" müşterilerle iletişim kurma yeteneği;
• belirli bir firmanın yöneticileri tarafından yapılan ana hataların belirlenmesi ve analizi.

İş kurallarının geliştirilmesine katılın

Departman çalışanları için belgelenmiş kurallar, özellikle personel devir hızı varsa, satış performansını iyileştirebilir. Hem yeni çalışanlar hem de eski çalışanlar, yönetim tarafından benimsenen müşterilerle etkileşim standartlarına ve yöntemlerine uymalıdır.

Müşteri isteklerinin istatistiklerini tutmayı bir kural haline getirin

Etkili bir satış ekibi, ürününü tanıtmak için reklamları (dış mekan, ağ, radyo ve televizyon, basılı medya) kullanır. Şirketle kaç kişinin iletişim kurduğunu (ve ne tür reklamlar sayesinde) analiz ederek bir reklam kampanyasının etkinliğini öğrenebilirsiniz.

Müşteri toplantıları için farklı seçenekleri test edin

2-3 deneyimli (mümkünse) satıcının, işlemin sonucuna ve ürünün (sağlanan hizmetin) karmaşıklığına ilişkin tam resmi bilen bir müşteriyle konuşmaya katılması daha iyidir. Alıcı, sözleşmeyi tartışmak için birkaç çalışanını aynı anda gönderebilen şirkete olan önem derecesini ve güven seviyesini önemli ölçüde artırır.

Yeterli ve etkili motivasyon

Satış departmanından tasarruf ederek şirketin gelirini düşürürsünüz. Bu nedenle satış personelinin ücretlendirmesine önceden dikkat etmelisiniz. Uygulamada, en sık iki kavram kullanılır. Bunlardan ilkine göre, bir çalışanın ücretinin miktarı planın hacmine bağlıdır. İkinci durumda, çalışana satış veya kâr yüzdesi olarak ücret ödenir. Hangi yöntemin daha doğru olduğu, her şeyden önce işin özelliklerine bağlıdır.

"Ek bağlantılar"

Satış departmanı çalışanlarının üzerinde, yalnızca satış planları ve raporlarıyla ilgilenen gereksiz yönetim bağlantıları olmadığından emin olun. Uygulamada görüldüğü gibi, planın başarılı bir şekilde uygulanması durumunda, “ekstra bağlantılar” başarıyı gasp ederek, bunun yalnızca onların liyakat olduğunu kanıtlıyor ve başarısızlık durumunda, tam tersine, tüm sorumluluğu başkalarına devrediyor. Bu, nihayetinde, satış görevlilerinin işten çıkarılmasına veya personelin banal bir şekilde karıştırılmasına neden olur.

Dikkat - boş formaliteler!

Satış görevlilerinin tamamen resmi raporlar hazırlama ve yazma zorunluluğu olmadığından emin olun. Bu durum genellikle büyük şirketlerde olduğu gibi, bir departmanın başkanlığını henüz satıştan çıkmamış bir kişinin yaptığı organizasyonlarda da gözlemlenebilir. Böyle bir durumda çalışanlar, çalışma sürelerinin önemli bir bölümünü iş için değil, gereksiz yazı yazmaya harcamak zorunda kalırlar.

gerçek kar

Satış ekibinin aşırı derecede riskli (örneğin finans veya bankacılık sektörlerinde) veya "boş" müşterileri çekmek için bir teşviki olmadığından ve böylece satış planının yalnızca "kağıt üzerinde" olduğundan emin olun. Büyük miktarda bir sözleşme imzalanmıştır, ancak sözleşme kapsamında gerçek bir sevkiyat veya finansman yoktur. Bu durumda, ücret, sözleşmenin imzalandığı miktara (örneğin, müşteri için belirlenen finansman limitine) değil, bu sözleşme kapsamında gerçekleştirilen işlemin tutarına (örneğin, tutar) bağlı olmalıdır. sözleşme kapsamında müşteriye ödenen finansman tutarı).

verimsiz işten çıkarma

En üzücü nokta. Bir çalışanı hiçbir şekilde "harekete geçiremezseniz", çalışkanlığını ve kişisel niteliklerini değerlendirin. Başka bir iş için uygunsa (sözleşmeleri yürütmek veya mevcut müşterileri desteklemek gibi), tercüme edin. Kendisi mutlu olacak, çünkü kimse kötü çalışmayı sevmez. Başka seçenek yoksa, onunla kibarca konuşun ve bir açıklama yazmasını isteyin. Bu sizin işiniz ve düşük performans gösteren çalışanlara sponsor olamazsınız.

Bir satış yöneticisinin verimliliğini artırmanın ana yollarını analiz ettik. Bu basit adımları tamamladıktan sonra, her uzman için satışın her aşamasında dönüşümü artırmak için kuyumculuk işine başlayabilirsiniz.

GİRİŞ

BÖLÜM 1. Satış yönetim sisteminin bilimsel ve teorik temelleri

1.1 Satış sürecinin konsepti ve özü

ÇÖZÜM

UYGULAMALAR

GİRİŞ

Gelişmiş bir pazar koşullarında, ticaret, bir ticaret işletmesini yönetmek için bir araç görevi görür. Ticari faaliyet, kar elde etmek ve nüfusun ihtiyaçlarını karşılıklı yarar temelinde karşılamak amacıyla alım satımla ilgili bir dizi ekonomik ilişki olarak tanımlanabilir.

Bugün ticaret, Rus ekonomisinin en alakalı ve en güçlü bütçe oluşturan alanlarından biridir. Son verilere göre gayri safi yurtiçi hasılanın yüzde yirmisinden fazla.

Piyasa koşulları altında, ticaret işletmeleri ortaklarla temelde yeni ilişkiler kurar, piyasa ekonomisinin karakteristiği olan düzenleyiciler çalışır ve malların amaçlı alım ve satımına yönelik ticari ilkeler geliştirilir.

Şu anda, ticari işletmeler alıcıların ihtiyaçları tarafından yönlendirilmektedir. Pazar ihtiyaçlarını, tüketicilerin doğasını, ürünün özelliklerini ve rekabet avantajının varlığını dikkate alarak işletmenin yönelimi, kurumsal misyonunda ifade edilir. Kurumsal misyonun temeli, işletmenin gerçek rekabet avantajına dayalı olarak belirli bir pazarda yürütülen müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama görevidir. Bir işletmenin ticari faaliyetinin organizasyonu, rekabet stratejisi ve mal satışı da dahil olmak üzere tüm ana alanlardaki faaliyetlerin yönetimi ile belirlenir.

Bu çalışmanın amacı, haddelenmiş metal pazarında bölgesel satışları yönetme sistemini ele almaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Satış yönetim sisteminin bilimsel ve teorik temellerini göz önünde bulundurun;

SibMetallTrans LLC'deki bölgesel satış yönetim sistemini analiz edin;

Hedef, SibMetallTrans Limited Şirketi'dir.

Konu bölgesel satış yönetimidir.

Çalışmanın teorik ve metodolojik temeli, satış yönetimi alanındaki bilimsel çalışmalardı, satış yönetimi sorunlarıyla profesyonel olarak ilgilenen yerli ve yabancı yazarların araştırmalarına dayanarak işletmelerde çeşitli satış promosyon sistemleri kullanma deneyimini genelleştirdi. Bunlar arasında F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G.J. Bolt, S. Repp, A.N. Romanov, A.P. Durovich, V.E. Khrutsky, E.P. Golubkov ve diğerleri.

Araştırma yöntemleri şunları içerir: monografik analiz, gözlem, anket.

BÖLÜM 1. Satış yönetim sisteminin bilimsel ve teorik temelleri

1.1 Satış sürecinin kavramı ve özü

Satış süreci oldukça teknolojik olmasına rağmen satış aşamalara ve aksiyonlara indirgenemez. Satış müdürü, ifadeleri ezberleyemez ve konuşmanın belirli aşamalarında bunları veremez. Onları ezberlese bile, doğal görünmeyecek. Satış hissedilmelidir. Benim düşünceme göre, satış sürecini bir erkek ve bir kadının dansından daha iyi bir karşılaştırma muhtemelen yoktur.

Ama firmanın satış politikası nedir?

Firmanın satış politikası, firmanın müşterileri ile devam eden ilişkiler kurmaya ve sürdürmeye yönelik olmalıdır. Bu tanım, belirli bir siparişin alınmasına veya tek bir satış ve satın alma eyleminin yapılmasına odaklanmamakta ve bu yaklaşım, söz konusu sürecin özünü kökten değiştirmektedir. Üstelik, bu yorumdaki satış gerçeği, vurguları farklı bir şekilde ortaya koyuyor: bir ürünü veya hizmeti alıcıya "itme" saf işlevine ek olarak, sürecin önemli bir kısmı "işlevi tarafından işgal edilir. tavsiye", satıcı, satılan ürün veya hizmetin danışmanı olarak hareket ettiğinde. Kurumsal müşterilere satış yaparken bu fonksiyon baskın bir pozisyon alır.

Satış sürecinin ilk bileşeni, gerçek ürün veya hizmettir. O (o) gözle görülür bir şekilde somut veya görünmez olabilir veya bir fikir şeklinde görünebilir. İkincisine örnek olarak Kızılhaç, dini topluluklar, siyasi partiler gibi örgütler verilebilir - fikirleri satanlar onlar. Bu nedenle psikolojik anlamda satış, bir satın alma yapılması durumunda belirli bir ürün, hizmet veya fikrin o alıcıya sağlayabileceği faydalar konusunda bir alıcıyı ikna etme sistemidir. Alıcı, ancak bu avantajların farkına varırsa bu eylemi gerçekleştirmek isteyecektir. Bu nedenle, satıcının ilk görevi, alıcıya satılan ürünün değerini açıkça ortaya koymaktır. Bu nedenle, teknik faktörlerin müşteri için avantajlara ve faydalara dönüştürülmesi gerekir. Satıcı, satın alması için teklif edilen şeyin değeri hakkında alıcının fikirlerini etkilemelidir. Ürünlerin hiçbir değeri yoktur, bu alıcının sübjektif fikirlerinden doğarlar. Satıcı, fikirleri etkileyerek ürünün değerini etkiler. Doğal olarak, bu ürünün parametrelerini unutmamak gerekir - satıcıya göre nesneldirler, ancak en ağır alıcıların bile öznel yargılarını oluşturdukları bazı noktalar vardır.

Bir ürünü kullanmanın performansı ve verimliliği her zaman malzemeye, yapıya veya tasarıma bağlı değildir. Bazı durumlarda hizmet, özellikle satış sonrası satın alma kararında önemli bir rol oynar. Bu, özellikle fiyat ve mal kalitesinde küçük farklılıklar olan endüstriler için geçerlidir. Hizmetin rekabetin gerçek temeli haline geldiği yer burasıdır. Bu nedenle hizmet, satış sürecinin ikinci bileşenidir. Yüksek teknoloji alanlarıyla ilgili olarak, bu şu soruyu gündeme getiriyor: "Gerçek hizmet nerede başlıyor?" Doğal olarak, ürünün alıcıya tesliminden sonra değil, bu gerçekleştikten sonra şikayetler, onarımlar ve önleyici bakımlar ortaya çıkıyor. Bu anlamda hizmet, kurulum süreci ile başlar ve bu şu anda ciddi bir rekabet nesnesidir.

Ama daha da erken bir adım var. Bazı durumlarda satış, potansiyel bir müşteriye bilgi sağlamakla başlar. Bu bağlamda, teknik endüstrilerde alıcı ve satıcı arasındaki diyalog da bir hizmet olarak kabul edilebilir, çünkü bu diyalog müşteri için en uygun performansı garanti eder.

Satıcı, alıcının ürün ve hizmetlerin değeri hakkındaki fikirlerini etkilediği için fiyata karşı tutumunu da etkiler. Fiyat, satış sürecinin üçüncü bileşenidir. Müşteri, tekrarlanan siparişler olsa bile, her zaman ürünün (hizmetin) fiyatını ve değerini karşılaştırır (bu karşılaştırma daha önce yapılır - ilk siparişte). Ani satın almalar bir istisnadır ve kurumsal müşterilere yapılan satışlar açısından, bu tür gerçekler perakende müşterilere satıştan daha az yaygındır. Bir firmanın başarısı mutlaka fiyatla bağlantılı değildir. Tanınmış firmalar her zaman "ucuz" oynayanlar listesinde değildir. Düşük bir fiyat da şüphe uyandırabilir. ABD'de çok iyi bilinen bir söz vardır: "Ödediğinizin karşılığını alırsınız". Fiyat kalite pahasına olabilir ve kurumsal müşterilere satış yaparken, kurumsal müşteriler düşük fiyatlardan ziyade miktar indirimlerini tercih eder. Bu nedenle fiyat, satış sürecinin çok hassas bir yönüdür.

İncelenen sürecin dördüncü bileşeni, fiyatla yakından ilgilidir - ürün ve hizmet yelpazesi. Şirket, aralığın uzmanlaşması yönünde gidebilir veya tam tersi - genişletmek için. Burada iyi ya da kötü yaklaşım yoktur. Geniş bir ürün yelpazesi ile müşteri tek bir yerden alışveriş yapabilir, ancak satıcının fiyatlandırma konusunda daha az esnekliği vardır. Uzmanlaşma ile fiyatlarda büyük indirimler mümkündür. Belirli durumlarda şirketin ürün çeşitliliği politikasının alıcıya ne gibi avantajlar sağladığını açıklamak satıcının görevidir.

Satış sürecinin beşinci bileşeni, ürün veya hizmetin dağıtım kanallarıyla ilgilidir. Buradaki kilit nokta, firmanın kendisiyle son müşteri arasında oluşturduğu aşamaların sayısıdır. Ürün basitse, uygulanması geniş bir cepheye gidebilir. Ürün daha karmaşıksa ve bakım ve büyük bir satış prosedürü içeriyorsa, bu işlevlerin bir aracıya emanet edilmemesi tavsiye edilir. Bir şirketin kendi ürününden sorumlu olması daha iyidir.

Satış sürecinin son kısmı, ürün veya hizmetin tanıtımıdır. Ticari teklif, müşteriye doğru zamanda sunulmalı, bu nedenle müşteri ile sürekli iletişim kurulmalıdır. Ve temasların sıklığı ve hacmi, şirketin satıcı sayısına olan ihtiyacını belirler. Ürün tanıtımının kilit sorusu şu sorudur: "Ürünümü müşterime kolay, rahat ve ucuza nasıl teslim edebilirim (gösterebilirim)?" Reklam bu sorunun yanıtlarından sadece biri, teknoloji ürünleri "müşteriyi ürünle buluşturmayı" gerektiriyor.

Satış sürecinin bileşenlerini özetlersek, satıcı ve alıcı arasındaki diyalogun dört parametresini (özelliğini) ayırt edebiliriz.

Satış işlevi, yalnızca satıcının müşteriden yalnızca bir sipariş (satın alma) vermesi gerektiğinde "kolay sürümde" düşünülemez. Bu operasyonun dışında kalan her şey başarı için belirleyici faktördür. Bir çalışana yalnızca teknik işlemler yapması (satın alma) için satış elemanı demek, şirket parasının boşa gitmesidir.

Satıcının işlevi, danışmanın işlevidir. İşlevsel durumunu ve ödeme seviyesini belirleyen bu ifadedir. Hemen hemen her ürün, kullanım talimatlarını gerektirir ve bunların genellikle birkaç kez tekrarlanması gerekir. Ürününüzü satın almaya zorlanması gerekmeyen memnun bir müşteri bile profesyonel tavsiyeye ve teşvike ihtiyaç duyar.

Bilgi sağlanması. Müşteri gerçekten buna ihtiyaç duymasa bile, kendisine sağlanmalıdır.

Satıcının temel görevi, alıcıda sahiplik (mülkiyet) içgüdüsünü uyandırmaktır. Müşterinin değerlerini etkileyerek, onu satıcı için olumlu kararlar almaya itiyoruz.

Gerçek satış süreci, potansiyel alıcının hayır demesiyle başlar. Ve sık sık "hayır" diyor! Hiçbir müşteri yarın kendisi için neyin iyi olacağını tam olarak bilemez. Hayatı, sürekli bir keşif yolculuğuna benzetilebilir. Yolculuk boyunca yeni ve keşfedilmemiş yerler arar ve onlara karşı tutumu sürekli değişir. Bu yolculukta, rolünü satıcının oynadığı bir rehbere ihtiyacı var. Her müşteri bunu kolayca kabul etmeyecektir. Satıcı, kendisine veya ürüne yönelik olumsuz tutumlara oldukça sık direnir. Alıcı, satıcıyı, bir ürün veya hizmetin artılarını ve eksilerini dürüstçe anlatmak yerine, "pembe bir tablo" çizmek isteyen bir kişi olarak görebilir. Aldığı bilgileri her zaman bildikleriyle veya başkalarının görüşleri ile karşılaştıracak ve samimi coşkuyu yanlıştan ayırmaya çalışacaktır.

Yukarıda bahsedilen satış sürecinin altı bileşeni aşağıdaki tablo 1.1'de detaylandırılmıştır.

Tablo 1.1- Satış Sürecinin Altı Bileşeni

Ürün (ürün, hizmet, fikir)	Hizmet	Menzil
1. Faydalar 2. Görünüm 3. Dış atmosfer (aura)	1. Teslimattan önce 2. Teslimat sırasında 3. Teslimattan sonra	1. Farklı ürün grupları 2. Farklılaşma 3. Uzmanlaşma
Fiyat	Teslimat kanalları	Terfi
1. Fiyat belirleme 2. Fiyat aralıklarının belirlenmesi 3. İndirimlerin tanımı	1. Doğru kanalları seçme 2. Ürün (hizmet) hareketinin seviyelerinin (yinelemelerinin) belirlenmesi 3. Seçim - kendi veya aracı uygulama sistemi	2. Danışmanlık 3. Gerçek satış
Şirket imajı: 1. Ürünle ilgili 2. Müşteriye özel olarak 3. Tüm alıcı topluluğuyla ilgili olarak

Bu liste başka bir liste ile desteklenmektedir. Bu eklemenin nedeni, müşterilerin satın alma kararlarını genellikle yalnızca bu faktöre göre vermesidir. Şirketin imajı ilerici veya muhafazakar, ulusal veya uluslararası, çekici veya olumsuz olabilir.

Satış sürecinin bileşenlerini verdik. Aslında, şirket içi belgenin "Şirketin satış alanındaki politikası" altı bölümü dikkate alındı. Her satış ve satın alma diyaloğu (satıcı ve alıcı), bu politikanın minyatürdeki bir yansımasıdır.

Satış hunisi (Şekil 1.1), satış sürecinin iki temel direğini gösterir:

Satış süreci farklı aşamalara ayrılabilir - her biri belirli beceriler, yöntemler ve stil gerektirir;

Nihai satış hacmi, "girdi hacimleri" ile ilgilidir, yani. Çıkışta daha fazla kazanç elde etmek için huninin tepesine daha fazla potansiyel müşteri eklemeniz gerekir.

Şekil 1.1 - "Satış Hunisi"

1.2 Satış yönetimi (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol)

Satış yönetimi, satış sürecinin kendisinin anlaşılmasını, yönetim ve pazarlamanın temelleri hakkında bilgi sahibi olmayı, uygun yönetim becerilerinin uygulanmasını ve etkili iş araçlarına sahip olmayı gerektirir.

Satış sürecinin organizasyonu - kim ne yapmalı

Düzgün organize edilmiş satışlar, genel başarının en az yarısıdır. Şirketinizin ne sattığına bakılmaksızın - plazma TV veya külotlu çorap - satış süreci aynı görünür ve 3 ana aşamaya ayrılabilir: yeni müşteriler bulmak, işlemi gerçekten satmak ve belgelemek. Süreç bu kadar kolay bozuluyorsa, satış müdürünüz neden yeni müşteriler arayıp fatura hazırlıyor? Ne de olsa iş bölümü ilkesi dünya kadar eskidir ve henüz kimse onu iptal etmemiştir.

Bir satış yöneticisinin asıl ve tek görevi satmaktır. Kendisine atanan mevcut müşterilere satış yapın. Ne de olsa, en iyi nasıl satılacağını biliyor, o yüzden bırakın o yapsın. Dolayısıyla kural 1: "Satış müdürü yalnızca atanan müşterilere satış yapmalı ve bunu çalışma süresinin %100'ünü yapmalıdır."

Satış yöneticileri, herhangi bir toptan satış şirketindeki kilit kişilerdir, çünkü müşterilerle doğrudan etkileşimde bulunan ve şirkete para getiren onlardır. Bu tanrıların fatura basmasını ve nakliye siparişlerini doldurmasını gerçekten istiyor musunuz? Satış asistanları bunun için var.

Bir şirketin satış asistanı tutmasının faydalı olmasının birçok nedeni vardır.

Birincisi, bu kaynak o kadar ucuzdur ki, çoğu zaman aylık maliyeti, satış müdürünün boş zamanlarında yapacağı tek bir ek işlemle karşılığını verir (bir satış asistanının ortalama maaşı ayda 450 doları geçmez).

İkincisi, bir yetenek havuzu oluşturmanın en iyi yolu budur. Başka bir satış müdürüne ihtiyacınız olduğunda, İK departmanınıza veya işe alım şirketinize koşmanıza gerek kalmayacak. Halihazırda şirketinizde çalışan satış asistanları arasında mutlaka layık bir aday bulacaksınız. Yetenekli asistanlar, özellikle şirketin gelişimi için programları varsa, şirkette 6-9 ay çalıştıktan sonra yönetici pozisyonunu alabilirler. Bu insanlara yakından bakın - takıma uyum sağlamak için zamana ihtiyaçları yok ve şirketinizdeki satış süreciyle ilgili her şeyi zaten biliyorlar!

Üçüncüsü, kural 1'i unutmayın - satış yöneticileri zamanlarının %100'ünü satmalıdır. Yöneticilerinize yardımcılar vermezseniz, bu kurala başka nasıl uyacaksınız?!

Satış geliştirme ile ne kastedilmektedir? Genel olarak, yalnızca iki bileşen vardır: yeni müşteri arayışı ve "uyuyan" müşterilerin "uyanması", yani. şirketinizden satın almayı bırakan veya sizden yaptıkları satın alma payını önemli ölçüde azaltan müşteriler. Ancak bu iki bileşen gerçekten altın fırsatları saklıyor! Sonuçta, şirketinizin cirosunu ve pazar payını artırmasını sağlayan yeni müşterilerin kazanılmasıdır.

Satış geliştirme müdürü sadece satış geliştirme ile ilgilenmelidir. Şirkete yeni müşteriler kazandırarak, düzenli satış yapan yöneticilere aktarır, ilk birkaç işlemi kontrol eder ve bundan sonra kendisine devredilen müşterilerle belirli aralıklarla çalışmaları izler. Bu işlevsellikten kural 2'yi çıkarıyoruz: "Yeni müşteri arama ve "uyuyan" müşterilerle çalışma, bir satış müdürü tarafından değil, ayrı bir kişi - bir satış geliştirme müdürü tarafından yapılmalıdır."

Şekil 1.2'de, satış sürecinin yukarıda belirtilen kurallar doğrultusunda ne kadar uyumlu ve mantıklı hale geldiğini görebilirsiniz. Artık satış sürecindeki her aşamada bir sorumlu kişi var - "sahne sahibi".

Satış planlaması - satış planları nereden gelmelidir.

Şekil 1.2 - Satış süreci

Şimdi bir sonraki önemli soruyu yanıtlamaya çalışalım: Satış süreci yeniden oluşturulduktan sonra satışların nasıl planlanacağı. Aylık satış hedefini %74 veya %128 (her iki durumda da bu rakam %100'den çok farklıdır) uygulaması ile bir kereden fazla karşılaştığınız kesindir. Aylık planlar nasıl belirlenir? Ve üç aylık veya yıllık planlarla nasıl karşılaştırılmalıdır?

Uzun vadeli planlama ile başlayalım. Yıllık bir satış planının gerekli olduğunu iddia etmek kesinlikle anlamsızdır. Sonuçta, orada değilse, işletme sermayesi veya reklam bütçeleri nasıl planlanır? Ancak, önümüzdeki yılı planlamaya yönelik tutum yeniden gözden geçirilmelidir.

Şimdi her zamankinden daha fazla, sürekli ve hızlı bir değişim çağında, yeni fırsatlara hızlı tepki vermenin genellikle uzun vadeli bir stratejik plana bağlı kalmaktan daha fazla para getirdiği bir çağda iş yapıyoruz.

Şirketinizin metal yapılar sattığını hayal edin. Yıllık satış planının onaylanmasından altı ay sonra, büyük bir şirket, metal yapı pazarına girerek, piyasada faaliyet gösteren tüm oyuncuları finansal yetenekler açısından geride bırakarak, emtia kredilerini sağa ve sola dağıtır ve bazı müşterileriniz sırf siz olduğunuz için sizi terk eder. sadece aynı koşulları sunamaz. . Yıl sonunda, yıllık satış hedefinizin %72'sine ulaştığınızı görüyorsunuz. Ne yazık ki. Ama bu, tüm satış elemanlarınızın yıllık ikramiyelerini alamamasının bir nedeni mi? Hayır değil, çünkü yıllık satış planının onaylandığı tarihte piyasadaki güç dengesi farklıydı.

Böylece, bugüne kadar pratikte nadiren kullanılan çok değerli bir kural numarası 3'e geldik: "Yıllık satış planı sadece şirket çalışanları için bir rehber olmalı, planlamadaki vurgu operasyonel planlara kaydırılmalıdır - üç aylık ve aylık "

Şimdi fiili operasyonel planlamayı ele alalım ve rakamların planda nereden gelmesi gerektiğini anlayalım.

Başlangıç ​​olarak basit bir soru: Belirli bir müşterinin ne kadar satın alabileceğini şirketteki herkesten daha iyi kim bilebilir? Cevap da bir o kadar basit: tabii ki, bu müşteriyle çalışan satış müdürü. Bu nedenle, her müşteri için satış planlarken, bu müşteriyle çalışan yöneticiye bir sonraki ay / çeyrekte kendisine ne kadar satış yapacağını sorun. Yöneticiye şirketin bu seferki planları hakkında en detaylı bilgiyi verirseniz ve müşteri ile ilgili gerekli tüm istatistiksel hesaplamaları sağlarsanız (Şekil 1.2), sorunuza en doğru cevabı alacaksınız.

Aynı zamanda satış müdürünün rakamları hafife alacağından korkmamalısınız çünkü. herhangi bir yönetici, kariyer büyümesinin doğrudan kişisel satış hacimlerindeki artışla ilgili olduğunu anlar.

Tüm satış yöneticilerinin kişisel planlarının toplamı, otomatik olarak şirketin ay için toplam satış planını verir. Böylece başka bir kural 4'e geldik: "Şirketin operasyonel (aylık veya üç aylık) satış planı, yukarıdan aşağıya değil, aşağıdan yukarıya (kişisel planların toplamı olarak) oluşturulmalıdır (olması gereken bir rakam olarak). tüm yöneticiler arasında orantılı olarak bölünür)".

Satış yöneticilerini motive etmek - şirketinizdeki insan kaynağından en iyi şekilde nasıl yararlanılır

Satış yöneticileri için motivasyondan bahsetmişken, resme birkaç vuruş yapmak istiyorum ama resmin tamamını değil, çünkü. dergi alanı hala sınırlıdır.

1. İpucu: Yöneticinin mevcut sonuçlarını ayın herhangi bir gününde kolayca hesaplayabilmesi için yöneticinin puan kartını olabildiğince basit tutun.

2. İpucu: Halihazırda bir satış geliştirme yöneticiniz varsa, yani. yeni müşterilerin sürekli ortaya çıkmasının kaynağı, daha sonra her satış yöneticisinin motivasyon şemasına yeni ve "uyuyan" müşteriler için bir plan yazın.

3. İpucu: Satış görevlilerini farklılaştırmaktan korkmayın. Küçük bir şirkette bile en az 3 yönetici kategorisi olmalıdır ve büyük şirketlerde bu sayı 10'a kadar çıkabilir. Aynı zamanda, her kategoriye atama kurallarını ve her kategori için motivasyon şemasını açıkça yazın. Başka bir deyişle, yönetici daha yüksek bir kategori atamak için hangi sonuçları elde etmesi gerektiğini ve ne kadar daha fazla kazanabileceğini tam olarak anlamalıdır.

İpucu #4: Tüm satış planları ve teşvik planları onlar için değil, yöneticilerle birlikte hazırlanmalıdır. Yöneticileri bu sürece dahil etmeyi başarırsanız, yöneticilerin özgüveni artacak, satış planlarının ve motivasyon sistemlerinin adaleti konusunda onlara güven verecek ve sonuç olarak şirketinize olan bağlılıklarını artıracaktır.

Bu vuruşları kullanarak 5 numaralı kuralı elde ederiz: "Bir menajerin kalbini kazanmak için başarıya giden yolu onun için değil, onunla birlikte çizin."

Harekete geçmeye karar verdik - şirketin satış sisteminde değişikliklerin nasıl uygulanacağı

Bu nedenle şirketinizin satış sisteminde değişiklik yapmaya karar verdik. Her şeyden önce kendimize şu soruyu cevaplamamız gerekiyor: Mevcut satış sisteminin ince ayara mı yoksa yeniden yapılanmaya mı ihtiyacı var?

Yalnızca özelleştirme durumunu ele alacağız. Yukarıda önerilen tüm değişiklikler 3 ana bloğa ayrılabilir - satış sürecinin yeniden düzenlenmesi (iş bölümü), planlama sistemindeki değişiklikler ve motivasyon sisteminin ayarlanması. Değişikliklerin uygulanması gereken sıranın bu olduğunu öğrenince şaşırmayacaksınız. Bununla birlikte, aynı zamanda, bir aşamanın uygulanması, bir sonraki aşamanın uygulanmasına hazırlık ile zaman içinde örtüşebilir (Şekil 1.3).

Şekil 1.3 - Satış sistemindeki değişiklikleri uygulama prosedürü

1.3 Bölgesel satış yönetimi

Sektörünüzde hangi değişiklikler olursa olsun, fırsatları tehditlerden ayırt etmeyi öğrenirseniz ve istikrarın olmadığı yerde istikrar yaratmak için gereken belirli becerileri sürekli olarak geliştirirseniz, yine de sağlam bir müşteri stratejisi geliştirebilirsiniz. Dağıtım ağınızı bugün etkin bir şekilde sürdürmek ve geliştirmek için, dünün olağan çalışmasının bugün modası geçmiş bir plan olduğunu ve yarın zaten boyunda bir taş olduğunu bilmelisiniz. Bu program, neyi bildiğinizi, neyi bilmediğinizi, neyi öğrenmeniz gerektiğini ve müşteri ilişkilerini etkili bir şekilde nasıl kurabileceğinizi açıkça tanımlayan bir metodoloji sağlar.

Bölgesel pazarlar - hem lokasyonda hem de üzerlerinde sunulan mal türlerinde, fiyatlarda, konjonktürde, mal talep ve arzında farklılık gösteren ayrı bir bölgenin pazarları.

İşletmenin stratejik seçimi, dış ve iç faktörlerden etkilenir. Dış faktörler, üretim için ihtiyaç ve kısıtlamaları içerir; İç faktörler, işletmenin kaynaklarını ve potansiyel yeteneklerini içerir. İşletmenin stratejilerinden biri de pazarlama stratejisi olabilir.

Pazarlama stratejisi, yönetim stratejisi, kapsama stratejisi ve penetrasyon stratejisi ile temsil edilir. Bu anahtar stratejiler seti, pazarlama stratejisini, pazarlama faaliyetlerinin genel lojistik sistemindeki malzeme (mal) ve bilgi akışlarının etkileşimi için bir strateji olarak karakterize eder.

Pazar kapsama stratejisi, alıcıların ürüne mümkün olan en geniş erişimini sağlamayı amaçlar. Kapsama stratejisi, dağıtım ağı yapısının seçimini, dağıtım kanallarının yapısını ve parametrelerini (uzunluk ve genişlik) belirler. Ayrıca, kapsama stratejisi, pazarlamanın doğası ve kapsamının seçimini belirler.

Bu kritere göre, pazarlama stratejisi yoğun, seçici ve özel stratejilere ayrılmıştır.

Yoğun pazarlama, uzun ve geniş kanallara dayalı geniş bir dağıtım ağı aracılığıyla malların dağıtımını ve satışını içerir. Seçici pazarlama, uzmanlaşmış ve yönlendirilmiş kanallara dayalı sınırlı bir dağıtım ağı aracılığıyla malların dağıtımını ve satışını içerir. Münhasır dağıtım, münhasır haklara sahip ayrı dağıtım aracıları temelinde malların satışını sağlar.

Olağanüstü satışlar, farklılaştırılmış satış odağı ve maksimum satış doğruluğu sağlar. Bu strateji, daha etkili satış yönetimi ile ayırt edilir.

Pazarlama politikası, pazarlama karması sisteminde önemli bir rol oynamaktadır. Dağıtım politikasının ana hedefleri cirodan belirli bir pay elde etmek, belirli bir pazar payını ele geçirmek, dağıtım derinliğini belirlemek ve dağıtım maliyetlerini en aza indirmektir.Ana amaç, üretilen ürünlerin etkin satışı için bir dağıtım ağı düzenlemektir.

Dağıtım kanallarını seçme süreci 4 aşamaya ayrılmıştır:

Satış stratejisinin belirlenmesi;

Alternatif dağıtım kanallarının belirlenmesi;

Kanal değerlendirmesi;

Ortakların seçimi.

Şirket yönetimi, her şeyden önce, bir satış politikası stratejisi seçmelidir - satış sisteminin tam olarak nasıl organize edilmesi gerektiği: kendi veya bayi ağı aracılığıyla; hangi tür satıcılar aracılığıyla ticaret yapılması gerektiği vb.

Bir strateji belirlenirken, aşağıdaki satış türleri ayırt edilir:

Yoğun. Bu, mümkün olduğu kadar çok dağıtım kanalına nüfuz etmek anlamına gelir. Esas olarak tüketim malları için kullanılır.

Bir ürün belirli bir kaliteye sahip olduğunda seçici pazarlama kullanılır. Bazı durumlarda, bu tür pazarlama, satıcıların seçime yardımcı olacak özel niteliklere sahip olmasını gerektirir.

Münhasır dağıtım, bir ürünün coğrafi olarak kısıtlı bir pazarda bir veya daha fazla yerde satılması anlamına gelir.

Mevcut dağıtım kanalları, üç ana dağıtım yöntemi sağlar:

1) doğrudan - üretici ürünü doğrudan tüketiciye satar;

2) dolaylı - bağımsız aracılar aracılığıyla organize edilen satışlar;

3) birleşik - satışlar, üreticinin ortak sermayeli bir kuruluş ve bağımsız bir şirket aracılığıyla gerçekleştirilir.

Alternatif kanallar belirlenirken, çeşitli mevcut dağıtım kanallarının bir listesi derlenir, bunlar daha sonra bir dizi faktörle karşılaştırılır ve belirli bir pazar için en uygun olanı seçilir.

Dağıtım kanalı değerlendirme faktörleri:

Hedef pazarın kapsama derecesi;

Satıcının profesyonelliği;

Ürün tanıtım verimliliği;

Bu kanala erişim yolları.

Kanal dağıtım derinliğini belirlemek için aşağıdaki faktörler kullanılır:

Yatırımlar;

Gelir ve giderlerin oranı;

Kontrol imkanı;

İşbirliği şartları;

Yarışma koşulları.

Bayi seçimi şu kriterler kullanılarak yapılır: finansal durum, organizasyon ve ana satış göstergeleri, bayi tarafından satılan ürünler, satılan toplam mal sayısı, pazar kapsamı, stoklar ve depolama tesisleri, yönetim, bayinin itibarı.

Satışla ilgili sorunları çözmek için aşağıdaki yöntemler kullanılır:

1) Araçsal - bu tür araçları kullanır: satıcıların ziyaretleri, özel indirimler, reklam.

2) Şablon (rutin) - her şey önceden oluşturulmuş şablonlara göre yapılır: sipariş günleri, teslimatların ritmi, ulaşım araçları, ödeme prosedürü ve siparişin standardizasyonu.

3) Programatik - pazarlama geliştirme programlarının kullanımı yoluyla satışları ve dolayısıyla belirlenen hedefleri aşan karları artırmaya izin verir.

Halihazırda pazarlamada iki temel kavram vardır: malların pazarda tanıtımı ve malların pazarda dağıtımı. Başlangıçta, bu kavramların aynı olduğu görünebilir.

Bir ürünün pazarda tanıtımı aslında yaratıldığı andan itibaren başlar ve pazara girmeden önce tanıtım faaliyetlerinin başlamasını içerir. Malların dağıtımı, potansiyel tüketici tarafından iyi bilindiğinde aktif olarak gerçekleştirilir. Ürün tanıtımı sorununu daha ayrıntılı olarak düşünün.

Yukarıdaki kavramlara dayalı olarak, bir ürünü pazara tanıtmak için iki ana strateji vardır: "itme" stratejisi ve "çekme" stratejisi. "İtme" yöntemi, "güç" ticaret yöntemlerini, hedefli reklam etkisi yoluyla ürünlerin tüketiciye empoze edilmesini ve aracı bağlantılar üzerinde satış promosyonu önlemlerini içerir. Bu ürün tanıtım stratejisini kullanırken, üreticinin reklam çabaları öncelikle toptancılara ve perakendecilere yöneliktir. Onlar için özel teklifler geliştirilir, mal alımı için tercihli bir rejim oluşturulur. Böylece, tanıtım yöntemlerinde ve ticaret yöntemlerinde bir gelişme var. Bu stratejinin nihai amacı, ürün zincir boyunca pazara "itildiğinde" ve ürün son tüketiciye ulaşana kadar promosyon süreci sürekli devam ettiğinde dağıtım kanalları içinde bu tür ilişkileri kurmaktır. Bu tür reklamcılık faaliyetinin yüksek maliyet ve dar odak ile karakterize edildiğine dikkat edilmelidir, çünkü öncelikle bayiler ve acentelerle çalışmayı içerir, bu da endüstriyel reklam maliyetinde bir artışa ve sonuç olarak da azalmaya yol açar. tüketici reklam maliyeti (Şekil 1.4).

Şekil 1.4 - "itme" hareket stratejisi ("itme")

"İtme" stratejisinin kullanımına bir örnek, bayiler için satış kurslarının düzenlenmesi, toptancılar ve perakendeciler için tedarik edilen ürünlerde indirimlerin artırılması, satış noktasında malların gösterilmesidir. Bu tür bir ürün promosyon stratejisini uygularken, iki ana konuyu dikkatlice çalışmak gerekir: promosyon sistemine dahil olacak personelin eğitimi ve optimal bir indirim sistemi geliştirmek. Personel ürün hakkında tam bilgiye sahip olmalı, aktif, arkadaş canlısı olmalı, ancak müdahaleci olmamalıdır. İndirim sistemi, olası uzun vadeli işbirliği dikkate alınarak geliştirilmiştir, bu nedenle başlangıçta oldukça yüksek bir indirim teklif etmemelisiniz. Burada, satın alma hacmi veya işbirliği süresi arttıkça kademeli bir artışa bağlı kalmak daha iyidir.

"Çekme" stratejisi, kitle iletişim araçları aracılığıyla son tüketiciye yönelik aktif bir reklam kampanyası anlamına gelir. İkincisi, bir indirim, kupon, özel teklif şeklinde bir reklam mesajı veya ek bir teşvik alan mağazada bir ürün ister ve böylece sahibini belirli bir ürün türü sipariş etmeye yönlendirir. Buna göre, ters zincir kurulur: perakendeci, adı toptancıdan sipariş eder ve toptancı, imalat şirketinden sipariş verir (Şekil 1.5).

Şekil 1.5 - "Çek" promosyon stratejisi

Not - Mallar için talepler (siparişler)

Kural olarak, bu strateji, ürün yaratmanın son aşamasında kullanılır, böylece geldiğinde, tüketici ona karşı bir veya başka bir tutum yaratmıştır. "Çekme" stratejisini kullanmanın bir örneği, televizyonda tuvalet sabunu ve şampuan reklamı, bir dergide saat vb. olabilir.

Bir promosyon stratejisi seçme kriterleri.

Birçok imalat şirketi, belirli ürün veya hizmetlerini tanıtmada hangi tür pazarlama ve reklam stratejisinin en etkili olacağını seçmek zorunda oldukları bir durumda bulurlar. Sonuçta, hangi stratejinin uygulanacağına bağlı olarak, endüstriyel veya tüketici reklamcılığının maliyet düzeyi belirlenecektir.

Bu durumda, aşağıdaki faktörler kriter olarak hizmet edebilir:

Talebin büyüklüğü ve rekabetin yoğunluğu;

Dağıtım sisteminin türü ve dağıtım ağı üzerindeki kontrol derecesi;

Üretici firma için bayilerin mevcudiyet derecesi ve hizmetleri için maliyet düzeyi;

Son kullanıcılar için bayilerin kullanılabilirlik derecesi;

Hedef pazarlara ulaşmak için medyanın maliyeti ve bulunabilirliği;

Tüketicilerin bilgi kaynaklarına karşı tutumu;

Korelasyon: Malların fiyatı ve son kullanıcıların geliri.

Örneğin, bir imalat firması, bir ürünü piyasada tanıtmak için 72.000 $ tahsis eder. Bu stratejileri kullanırken maliyetlerin oranı şöyle görünecektir (bkz. Tablo 1.2).

Tablo 1.2 - Bir ürünü pazarda tanıtmak için stratejiler kullanırken maliyet oranı

Ayrıca, strateji seçimi büyük ölçüde reklam alanında yürürlükte olan mevzuatın doğasına göre belirlenir. Örneğin, birçok ülke, ödüller, fiyat indirimleri, "bir fiyatına iki" teklifler, kupon dağıtımı, hediyelik eşyalar, hediyelik eşyaların ambalajlara yatırımı gibi satış promosyonu araçlarını yasalarla yasaklamaktadır. Bu durumda elbette "itme" stratejisi tercih edilecektir.

Avrupa'da satış reklamlarına yalnızca "resmi sezonluk satışlar" dönemlerinde izin verilir. Bu süreler ülkeye göre değişiklik göstermektedir ancak reklam kuralının uygulanması çok katıdır ve cezaları yüksektir. Bununla birlikte, bazı ülkeler, bir satış reklamının medyaya yerleştirilmeden önce bir yerel devlet kurumu tarafından onaylanmasını şart koşmaktadır.

Yasal düzenlemeler, piyasada şu veya bu tür bir ürün tanıtımını kullanma olasılığını belirleyen önemli bir faktördür. Bu durumda devletin etkisi, reklamcılık faaliyetlerinde bulunan yabancı şirketlerden alınan doğrudan ve dolaylı vergiler şeklinde de ifade edilmektedir (Ek A).

Bir ürünü veya hizmeti pazarda tanıtmak için bir strateji belirlerken, ekonomikten yasal olanlara kadar bir dizi dış ve iç parametreyi hesaba katmak gerekir.

Piyasa dönüşümleri, metal rulo endüstrisi de dahil olmak üzere ekonominin birçok sektöründe yerli ürün satışlarının durumunu keskin bir şekilde ağırlaştırdı. Mübadelenin meta temelini temsil eden satış, piyasanın olanaklarını gerçekleştirir, onu işlevsel içerikle doldurur, üretim ve tüketimin gelişiminin başlatıcısıdır. Ticaret borsalarının bütünü aynı zamanda pazarın sürekli pazarlama özünü yansıtır ve bu da satışları pazar altyapısının üretici çekirdeği haline getirir. Şu anda, işletmenin ayakta kalması, finansal istikrarı ve bağımsızlığı, başarılı satış faaliyetlerine bağlıdır. Zorunlu tedbirlerin (birleşme, tasfiye, satış) kabul edilmesinin bir sonucu olarak, şube işletmelerinin sayısı keskin bir şekilde (% 15'ten fazla) azalmıştır. Bu, yabancı şirketler lehine önemli bir pazar payının (yaklaşık %30) kaybına ve keskin bir şekilde yoğunlaşan rekabete yol açtı. Bu koşullar altında, ürünlerinin bağımsız dağıtımı için şekerleme işletmeleri ve endüstriyel komplekslerin etkin bir dallı dağıtım ağının oluşturulmasını sağlayan pazarlama faaliyetlerinin iyileştirilmesinin önemi son derece önemlidir.

Tüketici talebinin büyümesi ve haddelenmiş metalin yüksek karlılığı, onu çok çeşitli Rus ve yabancı temsilciler için cazip bir pazar haline getiriyor ve ülkemizdeki en umut verici pazarlardan biri olarak sınıflandırılmasına izin veriyor. Bu, çok sayıda irili ufaklı, yerli ve yabancı üreticinin pazarda belirli bir yer edinme, rekabeti daha da artıran pazar nişlerini koruma ve genişletme arzusunu haklı çıkarmaktadır. Buna ek olarak, üreticilerin ve diğer tedarikçilerin bölgesel merkezlerde yoğunlaşması rekabette önemli bir artışa neden olmakta, bu da büyük şehirlerde en büyük yerli ve ithal şekerleme ürünleri akışına ve bunların seyrek nüfuslu alanlarda kıtlığına neden olmaktadır. Bu, hem seri üretim bölgesinde mal satmanın hem de çevrede tüketiciler sağlamanın zorluklarını nesnel olarak önceden belirler. Çok sayıda rakiple başarılı bir şekilde yüzleşmek için birçok şekerleme fabrikası, genellikle ortak pazarlama faaliyetleri için uygun bir metodolojik temel olmaksızın çeşitli endüstriyel komplekslerde birleşmeye zorlanır. Bütün bunlar, Rus şekerleme üreticilerinin pazarlama faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve organizasyonel desteğinin bilimsel ve metodolojik olarak doğrulanması sorununun önemini daha da vurgulamaktadır.

Ancak, kapsamlı ve hedefe yönelik bir satış çalışmasına ayrılan çalışma sayısının sınırlı olduğu belirtilmelidir. Son derece rekabetçi bir ortamda yerli şekerleme fabrikaları ve endüstriyel kompleksler tarafından bitmiş ürünlerin satışı için bir sistemin ve formların optimal oluşumuna katkıda bulunan pazarlama konusunda metodolojik araştırma eksikliği özellikle akuttur.

Bu kavramın ekonomik doğasının incelenmesi, satışların, piyasa altyapısını oluşturan, amacı satışların organizasyonu ve bu sürecin bu yönde uygulanması olan meta ilişkileri alanındaki sistemik faaliyetler olarak anlaşılması gerektiğini göstermiştir. Üreticiden (satıcı) malları alıcıya (tüketici) getirmek, ana hedeflerin tüketicilerin en eksiksiz memnuniyetinin ve ürün üreticilerinin (ticaret borsasına katılanların) karını sağlamanın belirlendiği yer.

Satış hedeflerine ulaşmak için, istenen sonuca katkıda bulunan ve elde edilmesini sağlayan bir dizi fonksiyon uygulanmalıdır. Çalışılan teorik materyalin sistemleştirilmesi, genişletilmiş fonksiyonel satış alanlarını seçmeyi mümkün kıldı. Böylece, taşıma, depolama ve depolamanın işlevsel alanları, fiziksel dağıtımı (mal hareketi) genelleştirilmiş bir satış işlevi olarak gerçekleştirir ve aslında organizasyonel ve yöneticidir. Malların mülkiyetinin değiştirilmesi ve mal hareketi sürecinde malların güvenliği ve imhası için kanal konularının sorumluluğunun varlığı, yasal faaliyetin yönleri (işlevleri) ile ilişkilidir. Ürünün nihai hale getirilmesini ve satışa hazırlanmasını üstlenen dağıtım ağı, tüketici özelliklerinden, kalitesinden ve tüketici özelliklerinin sağlanmasına ilişkin garantilerden sorumludur. Dağıtım kanallarının oluşumu yapısal ve organizasyonel yönü (işlevselliği) belirler. Pazarlama stratejileri ve programlarının pazar araştırması, analizi, planlanması ve geliştirilmesi dahil olmak üzere pazarlama, organizasyonda tüketiciye hedef yönelimine önemli bir rol verilen tüm unsurlarının etkileşiminde satış sisteminin işlevlerini belirler. Rekabet ortamının doygunluğu, reklam satış desteği ve satış promosyonu için önlem alma ihtiyacını önceden belirler. Analitik fonksiyonların kompleksi, satışta yönetim ilkelerine karşılık gelir.

Pazarlama faaliyetlerinin unsurları ve alanlarının analizine dayanarak, satışların işlevsel organizasyonunun genel bir şeması oluşturulmuştur (Şekil 1.6). Seçilen işlevlerin her biri karmaşıktır ve sırayla belirli bir dizi temel işlevi (veya prosedürü) temsil eder.

Pazar altyapısı, bir mal dağıtım ortamıdır, yani çok yönlü iletişim yeteneklerine (aracı, bilgi, organizasyon ve yönetici) sahip ortak bir satış ağıdır. Üreticinin satış faaliyetlerinin uygulanması bu ortamın koşullarına göre belirlenir ve sonuçlar organizasyon ve satış yönetimi düzeyine bağlıdır. Bu nedenle, işlevsel problemlerin formülasyonu ve çözümü, pazar altyapısının parametrelerinin analitik bir çalışması ve satış performansını etkileyen nesnel ve öznel faktörlerin belirlenmesi ile ilişkilidir.

Nesnel faktörlerin bileşimi, mal arzı ve tüketici talebi, rekabet düzeyi ve piyasa fiyatı ile belirlenir. Öznel faktörler, satış faaliyetlerini yönetmek için örgütsel ve ekonomik mekanizmayı oluşturan mal, fiyatlandırma, reklam politikası ve satış organizasyonu (merchandising) açısından üreticinin yönlendirilmiş eylemleri olarak adlandırılanları içerir.

Ürünlerin dağıtımına yönelik eylemler kompleksi, hem işletmenin kendisi hem de ticari aracılar tarafından önemli miktarda hedeflenen çabayı içerir. Sonuç, dağıtım maliyetleri nedeniyle malların fiyatlarında bir artıştır. Dağıtım kanallarının seçimi, tüketici pazarlarının kapsamının yanı sıra tüketiciye teslim edildiğinde ürünlerin hızını, süresini, hareket verimliliğini ve güvenliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle, şekerleme işletmelerinin ve endüstriyel komplekslerin pazarlama sisteminin etkin yönetimi için optimal kanalların geliştirilmesi en önemli koşuldur.

Modern teori ve uygulama, satış organizasyonu alanındaki en etkili araçlardan birinin akış süreçlerinin analitik ve organizasyonel yönetimini sağlayan lojistik olduğunu göstermektedir. Ürün dağıtımı sürecinde satış işlevlerini yerine getirirken, beş ana akış türü oluşur: mülkiyet hakları akışı, malzeme (fiziksel veya emtia) akışı ve ayrıca belgesel finansal ve bilgi akışı. Meta dolaşımı alanında, ürün akışları birkaç aşamadan geçer - bitmiş ürünlerin üretimden çıkıştaki hareketi; stokların konsolidasyonu (aktarma, depolama, depolama, iyileştirme); malların son noktaya sınır hareketi - satış. Meta dolaşımının tüm işlemlerinde ve tüm aşamalarında, değerlendirmenin genelleştirici göstergesi, gerçek meta akışı birimine atfedilebilen azaltılmış maliyetlerdir.

Dağıtım ağındaki malzeme akışının dönüştürülmesiyle ilgili işlemler dizisi, kilit bir işlevi oluşturur: depoların ve taşımacılığın ürün dağıtımının temel unsurlarını temsil ettiği malların fiziksel dağıtımı. Bir sistem olarak pazarlamanın etkinliği, hem kanalın konularının bileşimine hem de akış hareketinin yapısına (ulaşım biçimi, dönüşüm noktaları ve hacimsel içerik) bağlıdır. Malların dağıtım kanallarının seçimi, tüketiciye teslim edildiğinde ürünlerin hızını, süresini, hareketinin yapısını ve güvenliğini ve ayrıca pazar kapsamının genişliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle, üreticiler için optimal dağıtım kanallarının geliştirilmesi, pazarlama sisteminin organizasyonunu ve yönetimini iyileştirmek için en önemli koşuldur. Bu bağlamda, dağıtım kanallarını optimize etmenin ana görevi, nakliye ve depo operasyonlarının organizasyonunda maliyetleri azaltmaktır (Şekil 1.6).

Şekil 1.6 - Satışların fonksiyonel arzının şeması

Haddelenmiş metal dağıtımını organize etmede lojistik ilke ve araçlarının kullanılması, malların akışını rasyonel bir şekilde organize etmenize, pazarlama zincirinin tüm seviyelerindeki maliyetleri düşürmenize ve endüstriyel komplekslerin pazarlama sistemlerinin verimliliğini artırmanıza olanak tanır.

Rus pazarı koşullarında (geniş satış coğrafyası ve birçok farklı üretici ve tedarikçi) tüketiciye haddelenmiş metal ürünlerin ürün dağıtım sistemleri, malların dağıtımı için çok değişkenli şemaları içerir. Çok kanallı satış ağı, bir perakende ticaret ağı içerir; küçük, orta ve büyük toptan ticaret şirketleri, distribütörler vb. Tüm dağıtım kanallarının avantajları ve dezavantajları vardır ve bunların her biri aracılığıyla yapılan satışların payı, üreticinin üretim kapasitesi, finansal ve organizasyonel yetenekleri vb. Tarafından belirlenir. Şu anda, Rus Pazar, işletmelerin ürünleri bağımsız olarak dağıtmasını gerektiren entegre bir sistem olarak geniş bir büyük toptan satış şirketleri ağından yoksundur.

İşletmenin sonuçlarının pazarlama alanındaki maliyetlere bağımlılığı, malların dağıtımının maliyet parametrelerinin (fabrikadan ürünlerin çıktısından nihai satışlara kadar) kapsamlı bir değerlendirmesini içerir. Üretici ile tüketici arasındaki ilişkinin temeli, ürünün tüketici değeri ve piyasa fiyatı tarafından belirlendiğinden, meta dolaşımı sorunları fiyatlandırma sorunuyla yakından ilgilidir.

En yüksek pazarlama maliyetleri depolama ve nakliye maliyetleridir. Depoların tüketicilere mümkün olan maksimum yaklaşımı, müşteri siparişlerinin daha doğru bir şekilde yerine getirilmesine, talepteki değişikliklere daha hızlı yanıt verilmesine olanak tanır. Olası seçenekler arasından depo sayısı, yeri ve kapasitesi seçilirken, inşaat (kiralama), deponun daha fazla işletilmesi ve nakliye (teslimat ve nakliye) dahil olmak üzere azaltılmış maliyetlerin minimumunu sağlayan en uygun olanı kabul edilir. mal sevkiyatı). Depo alanı hesaplamalarındaki doğruluk, büyük ölçüde belirli bir deponun kapsama alanındaki mal talebinin doğru tahminine ve buna bağlı olarak gerekli envantere bağlıdır. Bu bağlamda ürün stokları, reel arz ve talep arasında bir denge sağlamaktadır (Şekil 1.7).

Şekil 1.7 - Malların dağıtım sistemini optimize etme planı

Fiyatlandırma politikası satış sonuçlarını büyük ölçüde belirler. Bu nedenle, piyasa ters algoritmayı gerektirdiğinden, modern koşullarda geleneksel maliyet yaklaşımı önemli bir kusura sahiptir. Çoğu durumda, fiyatın temeli olması gereken bir birimin üretilmesinin birim maliyeti, piyasa değeri belirlenmeden belirlenemez. Aktif fiyatlandırma yöntemi, fiyat yönetimi aracılığıyla istenen satış hacminin ve buna karşılık gelen ortalama maliyet değerinin oluşturulmasına dayanmaktadır. Farklı fiyat seçeneklerinin mal satışının karlılığı üzerindeki etkisini dikkate alan her iki fiyatlandırma yönteminin kombinasyonu, şekerleme piyasasının koşullarına en uygun olanıdır. Dağıtım ağının optimal parametrelerinin belirlenmesinde uygun bir fiyat ve satış hacmi dengesinin oluşturulması, şekerleme işletmelerinin pazarlama operasyonlarının gerekli kar marjı (karlılık) seviyesini korumasını sağlayacaktır.

Pazarlama organizasyonunu iyileştirmek için bilimsel bir yaklaşım doğrulandı ve işletmelerin ve endüstriyel komplekslerin pazarlama ağını optimize etmek için bir metodoloji geliştirildi. Bu metodolojiye göre ürün pazarlaması alanındaki bir dizi problemin, mal dağıtım maliyetlerini en aza indirme kriterine göre modelleyerek, iki aşamalı bir ulaşım sorununun operasyonel temelinde çözülmesi önerilmiştir. Önerilen algoritmaya göre bir dağıtım sisteminin oluşturulması (Şekil 1.7), başlangıç ​​parametresi bölgesel pazarlardaki ürünlere duyulan ihtiyaç olan ve hesaplanan parametreler önerilen yere göre nakliye maliyetleri olan çok tekrarlı bir süreçtir. depolar, kapasiteleri ve belirlenen tüketim potansiyelleri dikkate alınarak. Önerilen optimizasyon ilkesi, ürünlerin nihai fiyatını, dağıtım ağının verimliliğini etkileyen satış hacimlerini etkileyen minimum ürün dağıtım maliyetlerini sağlar.

BÖLÜM 2. SibMetallTrans LLC'deki bölgesel satış yönetim sisteminin analizi

2.1 SibMetallTrans LLC'deki satışların analizi

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "SibMetallTrans", 1998'den beri haddelenmiş metal pazarında faaliyet göstermektedir.

Novosibirsk şehrinin en büyük beş metal deposundan biridir.

Bu işletmenin ortalama çalışan sayısı 17 kişidir. Hiyerarşik merdiven, Şekil 2.1'e göre oluşturulmuştur.

Şekil 2.1 - SibMetallTrans LLC'nin organizasyon yapısı

Ana faaliyet, SibMetallTrans'ın bir üretim tesisi veya büyük bir toptan satış şirketi ile bir perakende alıcı arasında aracı olarak hareket ettiği haddelenmiş metalde perakende ve küçük toptan ticarettir.

Taban, 500'den fazla standart boyutta basit, karbon, alet ve korozyona dayanıklı çeliklerden yaklaşık 1.000 ton siyah haddelenmiş metale sahiptir.

Metal alımları, haftada 2 - 3 kez, 10 ila 65 ton arasında gerçekleşir.

Haddelenmiş metal ürünlerin fiyatı, ton başına mevcut ortalama piyasa değeri içinde belirlenir.

Şirketin müşterileri: küçük işletmeler - üreticiler, bireyler, fabrikalar ve termik santrallerin yanı sıra onarım ve planlanmamış ihtiyaçlar için haddelenmiş metal satın alıyor.

1995-98'de olmasına rağmen. demirli metalurji üretiminde% 57'ye bir düşüş oldu, bugün Rusya'daki bu endüstri “canlandı” ve devlete küçük bir gelir getirmiyor.

Haddelenmiş metal pazarında üç büyük satıcı grubu vardır:

1) Metalurji tesisleri - doğrudan metal ürünlerin üretiminde yer alır. Minimum parti 1 vagondur (65 ton), kural olarak, bir vagonda 2'den fazla standart boyut yoktur, yani. 30 tondan az değil. bir metal parçası, daha az sıklıkla 10 parçaya kadar - her biri 5 ton. (Serov'un adını taşıyan bitki). Büyük metal depoları ve büyük fabrikalarla çalışırlar.

2) Toplu olarak ticaret yapan büyük metal depolar, metalurji tesislerinin tüccarları - nihai tüketiciye nispeten büyük miktarlarda metal tedariki ile uğraşırlar, farklı üreticilerin bir ürün yelpazesinin mevcudiyetinden prefabrik arabalar oluştururlar. Ayrıca daha küçük aracılarla da çalışırlar.

3) Küçük yerel metal depoları - perakende ve küçük toptan satış yapan aracılar. Kural olarak, metal 1 bar miktarında serbest bırakılır. Bu tür firmalardaki fiyatlar, yukarıdaki iki satıcı kategorisine kıyasla mümkün olduğunca yüksektir.

İncelenen şirket bu satıcı kategorisine aittir. Müşteriler, ayda 20 tondan fazla olmayan haddelenmiş metal tüketim oranına sahip yerel ve bölgesel imalat firmalarıdır. Ayrıca Kemerovo Azot, Topkinsky Çimento Fabrikası, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Fabrikası, Novosibirsk Uçak Tamir Fabrikası, Tomsk Instrument, Polyus CJSC gibi büyük tesisler, sürekli planlanmış ihtiyaçlarına göre nispeten küçük miktarlarda onarım ihtiyaçları için ve planlanmamış onarımlar. Metale acilen ve küçük miktarlarda ihtiyaç duyulursa, fabrikadan çok daha pahalı olsa bile, mevcudiyetinden yerel metal deposunda almak karlıdır. Diğer birçok pazarda olduğu gibi, haddelenmiş metal pazarında satış hacimlerinde iniş ve çıkışlarla karakterize edilen bir mevsimsellik unsuru vardır. Bu dalgalanmaları, bir veya daha fazla hata derecesine sahip dalgalanmaların seviyesi bir bütün olarak tüm pazarı ifade ettiğinden, önceki 12 ay boyunca şirketimizin örneğinde izleyelim.

Tablo 2.1, her ayın satış seviyesinin bir önceki ayın satış seviyesi ile karşılaştırıldığı, firmanın aylık satış seviyelerini ve dinamiklerini göstermektedir.

Tablo 2.1 - Şirketin aylık satış seviyeleri

Dinamik indeks aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Dinamik indeks (I dinamik) formül (2.1)'de sunulmuştur.

ben din. \u003d E 1 / E 0 * %100 (2.1)

Nerede E 1 - fatura ayı için satış seviyesi, ton,

E 0 - önceki aya ait satış seviyesi, tn.

Şekil 2.2, satış seviyesindeki mevsimsel dalgalanmayı açıkça göstermektedir.

Şekil 2.2 Satış seviyesinin mevsimsel dalgalanması

Satışlardaki artışın Kasım ve Mayıs aylarında, düşüşün ise Eylül ve Ocak aylarında gerçekleştiğini görüyoruz.

Metal depolar - rakipler arasında aşağıdaki parametrelerde karşılaştırmalı bir özellik yürüteceğiz:

Yukarıdaki tüm şirketlerin ana çelik kaliteleri için fiyat listelerini analiz ettikten sonra (tablo 2.2), SibMetallTrans LLC fiyatlarının ortalama etrafında dalgalandığı sonucuna varabiliriz. Bu, bu göstergede şirketin iyi bir rekabet gücünü gösterir.

Tablo 2.2 - Rakiplerin fiyatlarının analizi

metal deposu	Çelik türleri, 1 ton KDV başına fiyat (ovma)
	Basit	Yapısal	alaşımlı	Paslanmaz
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
ortalama fiyat	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Sunulan çeşitler (depo terminolojisi)

SibMetallTrans LLC'nin deposunun isimlendirilmesi oldukça uzmanlaşmıştır, bunun iyi mi yoksa kötü mü olduğu tartışılabilir. Bir yandan, iyi bir standart boyut aralığını korumak oldukça kolay olduğu için iyidir, diğer yandan, müşterinin tüm ihtiyaçları karşılanmadığı için kötüdür.

Tablo 2.3 - Stok mevcudiyeti aralığının değerlendirilmesi

3) Metal durumu

Haddelenmiş metalin durumu açısından, lider yer SibPromStal şirketi tarafından işgal edilmiştir, çünkü. metal sadece üreticilerden satın alınır. Metal depolarının geri kalanı, hem metalürji tesislerinde metal satın alıyor hem de ikincil piyasada eski haddelenmiş ürünleri satın alıyor. Ve bu şu anlama gelir: metal üzerinde pas birikintileri, korozyon ve muhtemelen kabukların varlığı. Ek olarak, bu gibi durumlarda geri tepme her zaman gerçek çelik kalitesine karşılık gelmez ve bir kimya laboratuvarı tarafından doğrulayıcı bir analiz yapılması gerekir.

Temel olarak, bu tür metaller şirketler tarafından alınıp satılmaktadır: Metallkontinent ve Ferrum, metal depolarının geri kalanında, bu durumun metali toplam tonajın %20'sinden fazla değildir.

SibMetallTrans LLC son zamanlarda "eski" metali tercih etmeyi bıraktı ve depodaki mevcudiyeti, bu tür metallerin satılmasının karlılığı çok daha yüksek olmasına rağmen, toplam hacmin% 5'ine düştü. alış fiyatı %40 daha düşüktür ve aynı fiyata satılır. Metalin durumu, sonuçta şirketin imajını büyük ölçüde etkiler.

4) Ek hizmetlerin mevcudiyeti (sipariş altında teslimat ve hızı, krediyle çalışabilme)

Burada tüm metal depolar aynı koşullardadır, çünkü herkes tüm tanınmış üreticilerle çalışır, ayda birkaç haddelenmiş metal vagonu sipariş ederler, bu nedenle, tesisin deposundaki metalin mevcudiyetine bağlı olarak, aynı anda sipariş üzerine çalışmak mümkündür. gerekli spesifikasyon stokta yoksa, tesis bunu siparişe göre gönderir ve bu 2 aya kadar sürebilir.

Müşteri metali bayatlamayı kabul ederse, ikincil piyasadaki tedarikçilerden geri satın alınabilir, ancak SibMetallTrans LLC böyle bir politikaya bağlı kalmaz, bu da onu daha az rekabetçi hale getirir.

5) Yeni metalin gelme sıklığı

Metal akışının meydana gelme sıklığı herkes için yaklaşık olarak aynıdır - bir araba için ayda iki ila üç defadır. Buna ek olarak, ikincil piyasadan arabalar tarafından haftada iki ila üç kez ek makbuzlar gerçekleşir.

6) Büro ve depo çalışmalarının verimliliği ve uyumu

Tüm metal depoları, depoların topraklarında bulunmaz, kural olarak, ofis şehrin orta kesiminde bulunur ve şehrin eteklerinde bulunan depo ve metal satışıyla ilgili yöneticiler hiç görmemiştir bile. o. Bu nedenle ofis ve depo arasındaki bağlantının çalışır durumda olması gerekmektedir. Tüm metal depolarında, bunun sağlanma yöntemleri farklıdır, ancak çalışma şeması uzun süredir hata ayıklanmış olan zaten kurulmuş firmaları karşılaştırıyoruz. Firmamız bu konuda da oldukça rekabetçidir.

7) Kullanılmamış potansiyelin varlığı.

Herhangi bir işte, işletmenin potansiyelinin tam potansiyeliyle kullanılması çok önemlidir. Yukarıda listelenen şirketlerin her birine bir göz atalım.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Şirkette her biri bir bölge veya belirli bir işletmeye atanmış 6 satış müdürü var. Yöneticinin görevi, müşterilerini sürekli olarak yeni gelenler hakkında bilgilendirmek ve mevcut ihtiyaçları bulmaktır. Bir tavsiyenin olduğu durumlar dışında, firmaya pratikte yeni başvuru yoktur. Depo daha sık yenilenirse yöneticinin iş verimliliği daha verimli olabilirdi, ancak sınırlı işletme sermayesi buna izin vermiyor. Belki firmanın reklamı yapılsaydı, yeni müşterilerin akışı daha fazla olurdu ve yöneticilerin satış hacimleri artardı, ancak yönetim politikası farklıdır.

Vira+ LLC

Şirkette satışla uğraşan 2 yönetici var, onlar da metal alımıyla uğraşıyorlar, dolayısıyla iş yükleri doluyor ve müşteri hacminin artması işlerinde aksamalara yol açabiliyor. Ayrıca, aynı tam yönetici yükü nedeniyle müşterilerle daha yakın iletişim mümkün değildir.

LLC "Metalkontinent"

Şirkette, müşterinin talebinin, diğer üslerde haddelenmiş metalin mevcudiyeti ve geri alımından ve ayrıca takas işlemlerinden tam olarak sağlanmasını içeren 3 tedarik yöneticisi bulunmaktadır. Sonuç olarak iş yükü doluyor ve müşteri sayısında en ufak bir artış arızalara yol açabiliyor. Kadro artışına ihtiyaç var.

LLC "Sibirskoe 2"

Metal deposu ve ofis, bu metal deposunun en büyük müşterisi olan tesisin topraklarında bulunmaktadır. Ticaret 3 yönetici tarafından yapılıyor, iş yükü dolu değil çünkü tedarikçiler metal tedariği yapmaktadır.

Metalsibcenter LLC

Şirketin müşteriyi aramayan, sadece arama almak için çalışan 4 yöneticisi var. İş yükü neredeyse dolu. Ofis küçük, bu yüzden personel alımı söz konusu değil.

SibPromStal LLC

Şimdiye kadar, 4 yönetici, ancak personelin genişletilmesi planlanıyor, basında aktif olarak tanıtılıyor, şu anda kasıtlı olarak metal alımı, çalışanlar arasında net bir görev bölümü, üretken çalışmaya katkıda bulunuyor ve bir müşteri tabanı var. oluşmakta.

LLC "Ferrum"

Şirkette 6 satış müdürü var. Yöneticinin görevi, müşterilerini sürekli olarak yeni gelenler hakkında bilgilendirmek ve mevcut ihtiyaçları bulmaktır. Şirkete çok sayıda yeni başvuru var, yöneticinin verimliliği sürekli artıyor, yöneticilerin istekleri doğrultusunda taban gelirler oluşturuluyor.

SibMetallTrans LLC

Şirkette 4 satış müdürü var, her birine 2 bölge ve Novosibirsk'in belirli işletmeleri atanmış. Yöneticinin görevi, müşterilerini sürekli olarak yeni gelenler hakkında bilgilendirmek ve mevcut ihtiyaçları bulmaktır. Firmaya yapılan yeni yönlendirmeler, pratik olarak reklamlar ve yönlendirmeler tarafından yönlendirilir ve bunlardan epeyce vardır. Haftada 1-2 yeni müşteri görünür. Yöneticiler işlerini oldukça iyi yapıyorlar ve eğer akışları artarsa ​​%15-12 daha fazla müşteriye hizmet verebilirler, ayrıca yönetici kadrosunu genişletme olasılığı vardır ve bu da yönetimin gelecek planlarında yer alır çünkü. ofis alanı bunu yapmanıza izin verir. Diğer şeylerin yanı sıra, şirket yönetimi işletme sermayesini ve bunun sonucunda tabandaki metali artırmaya karar verdi.

Yukarıdakilerin tümü ile bağlantılı olarak, ek satış promosyonu ve bu promosyonun ne kadar etkili olacağı sorusu ortaya çıktı, aşağıda öğrenmemiz gerekecek.

2.2 SibMetallTrans LLC'nin kontrol sistemlerinin incelenmesi

SibMetallTrans LLC'nin yönetim sistemleri çalışması, stratejik bir yönetim sisteminin tanıtılmasının nedenlerini belirlemek için gerçekleştirilir.

Bu nedenler şunlardır:

Kuruluşun yönetilebilirliğini iyileştirme ihtiyacı;

Kurucular adına kurumsal yönetim işlevinin güçlendirilmesi;

Kuruluşun piyasa değerindeki artış;

Kuruluşun stratejik hedeflerinin uygulanmasını kontrol etme ihtiyacı;

Satışları artırmak için yeni bölgesel pazarlara girmek.

SibMetallTrans LLC'deki stratejik planlama mimarisi aşağıdaki gibidir (Şekil 2.5)

Şekil 2.5 - SibMetallTrans LLC'de stratejik planlama mimarisi

Uzun vadeli bir stratejik planın yapısını oluşturacağız:

1) haddelenmiş metal piyasasının analizi;

2) SWOT analizi;

3) haddelenmiş metal piyasasının gelişimi için senaryo tahmini;

4) mali plan;

5) bölgesel pazarlara erişim (Batı Sibirya bölgesi);

6) stratejik hedeflere ulaşmanın araçları;

Pazarlama politikası (marka);

Müşteri İlişkileri Politikası;

Bölgesel ağ;

Örgütsel yapı;

Personel politikası, motivasyon;

Bilişim teknolojisi.

Kısa vadeli stratejik planın yapısını çizelim (Şekil 2.6).

Şekil 2.6 - Stratejik planın yapısı

2.3 Bölgesel satış yönetiminin özellikleri

SibMetallTrans LLC'nin bölgesel bir satış ağı oluşturma planı

Bu nedenle, şirket şu veya bu nedenle bölgesel satışları geliştirmek için stratejik bir karar verdi. Aşağıda, yapı tipi seçimi, dağıtım kanalları ve ürün tanıtımı için bölgesel bir ağ oluşturma planı hakkında yeterli bir yönetim kararı için durumu analiz etmenin gerekli olduğu ana kriterler bulunmaktadır.

Şirketin gelişimi için stratejik planlar.

1) Şirket, mevcut satış hacmi ile Novosibirsk pazarında %80 dağıtım elde etmişse (ve kapasite olarak 5 yılda sadece 2 kat büyüme planlanıyorsa, Türkiye'de şubeler oluşturmak için planlar yapmanın mantıklı olmadığı açıktır. 20 bölge Tam tersi de doğrudur: bölgesel satışlar için yalnızca distribütörlere güvenmemelisiniz - 5 kat büyüme planları ve Rusya'nın 50 bölgesindeki mevcut 50 distribütör ağına tabi.

2) Şirketin bölgelerde ulaşmak istediği düzenleyici göstergeler. Rekabet durumuna, mevcut pazar payına ve şirketin mevcut durumunun mevcut durumunun diğer özelliklerine bağlıdırlar. Çoğu durumda, yalnızca dağıtım şirketlerinin satış temsilcilerinin çalışmalarına dayanarak, ülkenin büyük şehirlerinin her birinde ürünlerin% 80 dağıtımının göstergelerini elde etmek sorunludur. Böyle bir hedef belirlerseniz, bunu başarmanın aracı ciddiyet, düşünce ve seviye açısından buna karşılık gelmelidir.

3) Satışların ve kârların büyümesi için kabul edilen plana dayalı zamanlama, kaynaklar ve bütçeler. Asıl sorun, planların fizibilitesi ve sadece pazarın değil, her şeyden önce şirketin kendisinin gerçek fırsatlara uygunluğudur.

4) Ürün tanıtımı için pazarlama stratejisi. Ürün tanıtımı için seçilmiş şemalar, teknolojiler ve yöntemler, ticaret kanalları için ödül sistemleri, reklam stratejisi.

5) Bölgelerin yatırım çekiciliği. Açık kaynaklardan alınmıştır (örneğin, Rusya Devlet İstatistik Komitesi'nin web sitesinden).

6) Çeşitli bölgelerin nüfuslarının sakinlerinin sayısı ve kişi başına düşen ortalama geliri.

7) Bu ürünlerin farklı bölgelerdeki tüketim geleneklerinin özellikleri

8) Bölgelerin uzaklığı ve ürünlerin depolama şartları ve koşulları gibi faktörlerin bir kombinasyonu.

9) Ürünün ait olduğu talep grubu, ürünün son tüketiciye "yakınlığı" ne kadar önemlidir.

10) Bölgelerdeki yerel siyasi durum ve sosyal durum, yerel mevzuatın özellikleri vb.

13) Yerel analog veya ikame üreticilerinin mevcudiyeti, güçlü ve zayıf yönleri.

14) Her seviyeden personelin bulunduğu bölgelerdeki personel durumu.

Yukarıdaki noktalarla ilgili mevcut tüm verilerin analizine dayanarak, şu veya bu şekilde bölgesel bir ağ inşa etmek için bir plan oluşturulmalıdır. Bölgesel ağların türlerini ve bazı olası geliştirme seçenekleriyle bu ağları yönetmek için kullanılan sistemleri ele alalım.

Her bölgesel ağın ortak noktası, tek (veya nadiren dağıtılan) bir bölgesel satış kontrol merkezidir. Böyle bir merkez ofistir - GO. Dağıtılmış bir merkez durumunda (bölünmüş bir yapıya benzer), Rusya koşullarında, 2'den (Moskova ve St. Petersburg veya örneğin Yekaterinburg) maksimum 5-6 bölgesel bölüm merkezine kadar seçenekler mümkündür. Dağıtılmış kontrol merkezleri ancak önemli satış hacimleri ile mümkündür ve yalnızca birbirinden oldukça uzak bölgelerde büyük üretim tesislerine sahip (bilerek edinilmiş) çok büyük imalat şirketlerinde görülür. Bu gibi durumlarda, yönetim şirketi yalnızca stratejik yönetim, geliştirme, kontrol ve denetim işlevlerine sahiptir.

İmalat şirketlerinin büyük çoğunluğunda, şu veya bu tür bölgesel ağların yönetimi bir merkezden gerçekleşir. Bir şube ağı örneğini kullanarak, çoğu bölgesel ağ türü için tipik olan geliştirme ve yönetimin ana konularını ele alacağız.

İmalat şirketinin MG'si ile şubeler arasındaki etkileşimin organizasyonu.

Sivil savunmada genel müdürlük ve şubeler arasında etkin etkileşimi sağlamak için bölge müdürlüğünün kalkınma hedeflerine uygun bir yapısının oluşturulması gerekmektedir. Etkileşimin yapısı ve organizasyonu, özel bir kontrol durumu olan "uzaktan kontrol" denilen kompleksin tamamını sağlamaya yeterli olmalıdır.

Yönetim, basitleştirilmiş bir biçimde planlama, organizasyon ve kontrolü içerir.

Daha genişletilmiş bir biçimde:

Motivasyon;

Organizasyon;

Çabaların ve etkileşimin koordinasyonu;

Kontrol;

Düzeltme - planlarda ve eylemlerde gerekli değişiklikleri yapmak;

İtme (istenen sonucu elde etmek için çalışın).

MG - şubelerinin etkileşimi aşağıdaki sistemler temelinde gerçekleştirilmelidir (başka bir sınıflandırmada bu, iş süreçlerine bölünebilir):

1. Uzaktan kontrol sisteminin kendisi (standartlar, tüm iş süreçleri için çalışma standartları, siparişler, talimatlar, planlı, organizasyonel ve kontrol eylemleri vb.);

2. Sivil savunmanın belge yönetim sistemi - şube (şubelerin tüm çalışma alanlarındaki tek tip onaylanmış plan-rapor formları ve diğer belgeler temelinde - ticari, finansal, lojistik, idari ve diğerleri);

3. Bütçeleme sistemi (satış ve harcama bütçelerine dayalı);

4. Sivil savunma tedarikini sağlamak için sistem - şube;

5. Satış sistemi (yöneticiler çalışma teknolojisi, temel göstergeler, çalışma standartları, fiyatlandırma sistemi vb.);

6. Lojistik sistem (depo, muhasebe, teslimatlar, teslimat, evlilik meseleleri, talepler, tasnif vb.);

7. DS için muhasebe sistemi (alacak hesapları, muhasebe, kasa, banka, gider muhasebesi, vekaletname vb.);

8. Bilgi sistemi (bilgisayar muhasebesi, iletişim (sivil savunma ile telefon ve elektronik iletişim), ağ, ofis ekipmanı, planlama ve kontrol belgelerinin gönderilmesini ve alınmasını sağlamak);

9. İş güvenliğinin sağlanmasında hukuki destek ve yardım sistemi (müşterilerle, dış çevre ile etkileşim);

10. Personelle çalışma sistemi (personel seçimi ve eğitimi).

Önemli Not. MG'nin yapısı büyük ölçüde şube sayısına ve şirketin diğer bölümlerinin düzeyine bağlı olacaktır. Şirketin zayıf bir denetim ve envanter departmanı varsa (veya teftişlerle tüm şubeleri fiziksel olarak dolaşamayan yalnızca bir kişi tarafından temsil ediliyorsa), o zaman bölge departmanında böyle bir pozisyonun tanıtılması gerekir (benzer şekilde diğer işlevler için). ve çalışma alanları). Ve yeterince yüksek düzeyde çalışanlar varsa, yalnızca kullanımları mümkündür (bu, satış hacimleri henüz büyük olmadığında, esas olarak geliştirmenin ilk aşaması için geçerlidir).

Bir vekilin zorunlu mevcudiyeti, uzaktan kontrol sistematiğinden ve oldukça sık iş gezilerine duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır. Aksi takdirde, sorunların çoğu müdür dönene kadar çözülmez veya şubelerdeki işlerden önemli ölçüde ve verimsiz bir şekilde dikkati dağılır. Ek olarak, şirketin "ikinci bir kişisinin" varlığı, daha verimli yönetim için tüm görevleri müdür ve yardımcısı arasında sorumluluk bloklarına ayırmanıza olanak tanır.

Şube müdürlerinin 3 ve 7-8 şubesi olabilir (ancak daha fazla değil, aksi takdirde genellikle kontrolü kaybetmekle tehdit eder) - görevlerin düzeyine, satış hacimlerine, mevcut ürün yelpazesindeki, tanıtılan ürünlerdeki ve pazardaki pozisyon sayısına bağlı olarak .

Şubenin açılış ve satış büyümesi anından itibaren gelişiminin tüm aşamalarında verimli çalışmayı sağlamak için, bölgesel şube ağının gelişiminin en başından itibaren tüm sorunları çözmek için sistematik bir yaklaşım sağlamak gerekir. Bu, aşağıdakileri ifade eder:

1. Tüm iş süreçleri, tüm katılımcılar için tanımlanmalı ve şeffaf olmalıdır ("rutin" çalışma için teknolojik zincirlere kadar).

2. Her pozisyon için, personele iletilmesi ve uygunluğun izlenmesi için bir sistemle birlikte bir iş tanımı geliştirilmelidir.

3. Belli bir satış seviyesinden başlayarak, şubelerde personelin sürekli eğitim sistemi oluşturulmalıdır (ilk aşamada, belki sadece şube müdürleri (kilit çalışanlar) düzeyinde ve sadece bölge müdürü ve/veya personel tarafından yapılmalıdır. şirketin eğitmenleri).

4. Şube oluşturmak için birleşik (kolayca ölçeklenebilir) bir sistem üzerinde düşünmek gerekir (depolar, ilk çalışanlar vb. için gereksinimleri belirleyen şube oluşturma standartları ve şube oluşturmak için bir belge paketi vardır. yetkililer, ev sahipleri, dış çevre, pazar vb. ile etkileşim için tüm eylem ve belgeleri belirler - böyle bir paket belirli koşullar altında oluşturulur) ve şubelerde birleşik bir satış sistemi (için kullanılan belirli satış teknolojilerinin tüm yönleri dahil olmak üzere) \LR dahil olmak üzere her seviyeden müşteri).

Ayrıca, şubelerde malzeme ve bilgisayar muhasebesi kontrolleri sistemi sağlamak ve şubenin çalışmalarının şirkette oluşturulan çalışma standartlarına uygunluğunu kontrol etmek gerekir.

Şubenin zorunlu planlı (belirli bir sıklıkta) envanteri ve denetimleri. Bunu yapmak için, bir envanter yönetmeliği ve diğer başlık belgeleri oluşturmak gerekir: listeleri ve içerikleri oldukça standarttır, ancak belirli bir imalat şirketinin mevcut iş özelliklerine zorunlu “ayarlama” gerektirirler.

Belge akışı GO - dallar

Uzaktan kumanda ile sivil savunma - şubelerin belge akışı konusu son derece önemlidir.

Aşağıdaki belgelere dayanmalıdır:

1. Sivil savunmada şubenin aylık plan-raporu (satış, müşterilerle çalışma, alacaklar, dış çevre ile ilişkiler, sorunlar, planlar vb.).

2. Sivil savunmada yöneticilerden müdüre (satış departmanı başkanı), müdüre ve tüm alanların kilit çalışanlarına haftalık raporlar.

3. GO'daki şubelerden muhasebe esaslarının haftalık (veya günlük) alınması.

4. Mali ve muhasebe raporları (haftalık, aylık ve yasaların gerektirdiği şekilde).

5. Aylık bütçe (harcama, buna göre - haftalık - harcanan fonlar ve satış bütçesi hakkında bir rapor - aylık / üç aylık veya başka bir belirlenmiş programla).

6. Maddi kaynakların hareketi hakkında rapor (her mal tesliminden sonra).

7. Evlilik, mal fazlası, kıtlık, iade ve diğer - haftalık rapor.

8. Pazarlama ve satın alma müdürünün (veya benzer işlevselliğe sahip başka bir çalışanın) pazarın, fiyatların ve rakiplerin analizi, siparişlerin gerekçesi ve benzerleri hakkında aylık raporu.

9. Aylık personel raporu.

10. İndirimler ve satış promosyonları hakkında rapor - aylık veya haftalık.

11. Dış çevre ile etkileşim hakkında aylık rapor.

Yeterlilik ile belge akışının gerekliliği arasında bir denge kurulması gerekmektedir. Farklı raporlarda bilgilerin tekrarlanmasından kaçının, aynı zamanda sivil savunmada analiz ve yönetim kararları için gerekli olan önemli verilerin gizlenmesini veya kaybolmasını da önleyin.

Bir iş akışını sürdürmek için, her çalışanın bir tablo şeklinde bir talimatı olmalıdır - hangi rapor, ne zaman, kimin adresine gönderdiği, hangi içerikle bir şubeden bilgi gönderdiği veya bir sivil savunmadan aldığı (göndermedeki hataları ortadan kaldırmak için). ve bilgi alma, sağlanan verilerin kullanışlılığı) .

Şirketin seçilen bölgesel bölümünün yapısı.

Şimdi şirketin tam teşekküllü özel bir bölümünün organizasyon yapısını düşünün, yani. kendi ürün deposuna sahip olan ve aynı zamanda müşterilere mal teslim eden bir bölüm.

Genel olarak, herhangi bir dal üç yönde çalışır:

Şube - Müşteriler;

Şube - Dış ortam;

Şube - GO (yönetim şirketi ve tedarikçi olarak hareket eder).

Genel olarak bu etkileşimleri sağlamak için aşağıdakiler gereklidir:

Genel yönetim (satışların başında - sadece müdür);

Müşterilerle etkileşim bloğu (satış departmanı, mal hareketi desteği, PC operatörleri (sipariş operatörleri), ofis yöneticisi);

Mali blok (genellikle - büyük şubelerde muhasebe ve kasa - finansçı-ekonomist);

Lojistik blok (depo ve nakliye, sivil savunma alımları);

Bilgi bloğu (programcı - taban, sivil savunma ile etkileşim, bilgisayar muhasebesi, sivil savunmada gelişmiş satış - pazarlama ve satın alma yöneticisi ile);

Personel bloğu (personel ile çalışma, kayıt tutma, genellikle diğer bloklardan personel tarafından büyük şubelerde dağıtılır - ayrı);

İdari ve ekonomik blok - dış çevre (otoriteler, düzenleyici kurumlar, güvenlik vb.), İç idari ve ekonomik konular ile etkileşim.

Doğal olarak, çeşitli aşamalarda ek departmanlar ve çalışanlar görünebilir veya yukarıdakilerden bazıları olmayabilir (örneğin, bir satış yardımcısı (satış departmanı başkanı) veya ACH vekili). Bunun oldukça genel bir şema olduğu belirtilmelidir.

Tüm ağ için, herhangi bir çalışanın varlığının veya yokluğunun şubenin satış hacmine veya belirli bir üretici (veya bölge) için diğer önemli göstergelere bağlı olması gereken tek bir personel tablosuna ihtiyaç vardır.

Bu nedenle, genel olarak, bölgesel bir ağın bir varyantını - mal hareketini sağlamak için en karmaşık bölgesel ağ türü olarak bir şube ağı - düşündük. En maliyetli olanıdır, ancak aynı zamanda, karma bir satış sistemiyle (bir şubeden ana dağıtım kanalları aracılığıyla doğrudan satışlar dahil) uygun inşaat ve yeterli yönetimle, müşteriler için maksimum hizmet düzeyine ve pazarda maksimum satış performansına ulaşmayı sağlar. bölge.

Sonuç olarak, bölgesel bir ağ geliştirmek isteyen bir üretim şirketinin izlemesi gereken eylemlerin sırasını kısaca formüle edelim:

Başarılarının zamanlaması ile açıkça hedefler ve istenen göstergeler belirleyin;

Şirketin ve rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek;

En umut verici bölgesel pazarları ve bunların gelişim sırasını belirleyin;

Optimal dağıtım kanalını (veya bunların bir kombinasyonunu) ve bölgesel ağın çalışma sistemini seçin;

Bölgelerde ürünleri tanıtmak için pazarlama stratejisini belirlemek;

Son teslim tarihleri, icracılar, kaynaklar, motivasyon sistemleri, kontrol ve düzeltme ile ayrıntılı bir eylem planı hazırlayın;

Başlayın ve istediğinizi elde edin.

Gelişmiş bir yönetim sistemine sahip güçlü, mali açıdan güçlü üretim şirketleri için bile bölgelerin gelişimi kolay bir iş değildir. Ancak bu, satış hacimlerinde büyümeye ve pazarda istikrara yönelik ciddi, uzun vadeli, istikrarlı bir eğilim sağlayan ödüllendirici bir görevdir. Bu nedenle gelişme ve büyüme çabası içinde olan herhangi bir şirket için öneminin farkına varmamak mümkün değildir.

3.1 Bölgesel satış yönetim sisteminin modernizasyonu

1. Sistem yaklaşımı

Sistematik bir yaklaşımın önemi açıktır. Ancak, satışları organize etmek ve yönetmek için sistematik bir yaklaşım özellikle önemlidir. Özellikle bu süreçler işletme sahipleri tarafından yönetildiğinde. Bu insanların hatalarının bedeli kat kat artıyor.

Satış, bir şirket olarak böyle bir sistemin sadece bir parçasıdır. Bu, tüm hizmetlerin ve şirketin tüm ekibinin çalışmasının son bileşenidir. S. Beer yasası diyor ki: sistemin unsurlarından birinin performansının iyileştirilmesi, bir bütün olarak sistemin performansında bir iyileşmeye yol açmaz. Bir pazarlama hizmetinin bir unsurunun iyileştirilmesi, genel hizmeti iyileştirmeyebilir. Ve büyük olasılıkla olmayacak. Örneğin, yöneticiler için satış planlaması gibi önemli bir organizasyon ve satış yönetimi birimi geliştirdik ve uyguladık. Ancak, müşteri veri tabanındaki bilgiler, müşteri geliştirme ve ihtiyaçlarını planlama konusunda yetkin bir çalışma için yeterli değildir. Sonuç olarak, planlanan satış rakamlarının yoktan var edildiği ortaya çıktı. Yapılan işin değeri sıfıra yakındır.

Bu nedenle, satış hizmetinin çalışmasını iyileştirmek için belirli önlemler alırken, şu sorulara net bir cevap verebilmek gerekir:

- “Satış departmanının organizasyonundaki değişiklikler şirketin diğer departmanlarını nasıl etkileyecek?”

- “Şirketin diğer departmanlarının çalışmalarını iyileştirmeden satış departmanının çalışmalarını iyileştirmek tavsiye edilir mi?”

Mevcut şirket liderlerinin pozisyonlarından her zaman görülmeyen bu ve benzeri soruların cevapları, iş geliştirmeye yönelik ilk sistematik adım olarak şirketteki satış sisteminin uzman teşhisi yapılarak elde edilebilir.

Genel olarak, toptan ve perakende satış şirketlerinde satışların organizasyonu ve yönetimine yönelik sistematik bir yaklaşımın aşağıdaki bloklardan oluştuğu görülmektedir:

Satış sisteminin teşhisi ve şirkette pazarlama.

Ticari departmanın organizasyonu ve yönetimi.

Satışların metodolojik desteği.

Pazarlama desteği ve satış geliştirme.

2. Teşhis

Herhangi bir şeyi düzenlemeden veya yeniden inşa etmeden önce, neyin inşa edildiği, gelinen seviyenin değerlendirilmesi, neyin tamamlanmadığını, neyin tamamen kaçırıldığını, neyin yanlış yapıldığını, daha fazla gelişmeyi engellediğini anlamak gerekir. Şirketin. Başka bir deyişle, satışları organize etmek ve yönetmek için bir sistemin optimizasyonu veya inşası, kapsamlı teşhis ile başlamalıdır. En önemli işlevin performansı açısından şirketin durumunun nesnel bir değerlendirmesinin oluşumundan - satışların organizasyonu ve yönetimi. Bu, satış sisteminin bir denetimi veya teşhisidir.

Bir satış denetimi, şirket sahibine genel müdüre, şirketteki iş durumuna ilişkin sistematik bir vizyon ve aynı zamanda, belirlenen hedeflere ulaşmak için ne ve nasıl yapılması gerektiği konusunda pratik öneriler sağlar. Firma ile çalışma ve etkileşimin özellikleri aşağıdaki gibidir. Denetçi ve bu aşamada halihazırda danışman olarak görev yapmakta olup, şirket sahipleri-yöneticilerinin tam onayı ile ve onlar tarafından onaylanan plana göre hareket eder. Eylemler, önceden tanımlanmış sorunlara bir çözüm sağlayan belirli organizasyon ve yönetim belgelerinin veya çalışma algoritmalarının geliştirilmesi ve uygulanması niteliğindedir. Aynı zamanda danışman, mevcut başarılı gelişmelerini kullanır veya problemin yeni bir vizyonunu veya benzersiz iş koşullarını dikkate alarak bunları yeniden işler.

Bu aşamadaki ilişkiler doğrudan şirket çalışanları ile yürütülmez, ancak kural olarak dolaylı niteliktedir - satış, pazarlama, satış direktörü, yönetici veya genel müdür aracılığıyla.

Ara sonucu özetleyelim. Bu aşamada başarılı satışlara sistematik bir yaklaşım, mevcut satış sistemi ve pazarlamanın kapsamlı, bağımsız bir teşhisini yürüterek, uygun bir analitik rapor ve teklifler geliştirerek - bir iş geliştirme programı - uygulanır. Burada teşhis, analitik rapor ve önerilen geliştirme programının, konsültasyon süreçlerinin sonuçlarının sunum biçimleri olduğu kabul edilmelidir. Ve özleri, ilk olarak, şirketin gelişiminin tanımlanmış, gruplandırılmış ve analiz edilmiş sorunlarıdır. İkincisi, - satışın tüm iş süreçlerinin durumunun analizi ve şirketin işleyişinin satış ve pazarlama unsurlarıyla ilgili. Üçüncüsü, mevcut satış sistemini ve daha da geliştirilmesini optimize etmek için önceki iki aşama tarafından mantıksal olarak koşullandırılan bir tavsiyeler sistemi.

İlk sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Kurucular, şirketteki organizasyonun durumu ve satış yönetimi hakkında tarafsız bir uzman değerlendirmesi alırlar. Yeni bilgiler dahil. Şirketin sorunları, ilişkileri ve kök soruna erişim. Şirketin yönetim kurulumu için öneriler, bir iş geliştirme programı ve büyük olasılıkla, geliştirilen önerilerin uygulanmasında bir yardım teklifi.

3. Ticari bölümün organizasyonu ve yönetimi

Satışları organize etme ve yönetme sürecinin özel bir düzenlemesi, bir satış departmanının veya birkaç satış departmanının oluşturulmasıdır. Aşağıdaki yapısal blokların gözetilmesi ve uygun bilgi içeriğinde bir satış bölümünün oluşumuna veya geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşım görülmektedir.

Hedef. Satış departmanının hedefleri, bir bütün olarak şirketin amaç ve hedeflerinden mantıklı bir şekilde gelmelidir. SibMetallTrans LLC'nin işi bölgelere mal tanıtımını amaçladığından, satış departmanının esas olarak bölgesel bir satış departmanı olarak kurulması tavsiye edilir. Aynı zamanda bölgelerde tecrübesi ve bağlantıları olan personel seçilecektir. Bu tezin somutlaştırılması sistemin diğer tüm yapısal bloklarında gerçekleştirilecektir.

Organizasyon yapıları - bölümün organizasyonel ve yönetimsel yapısının oluşumu veya optimizasyonu.

Pek çok şirket, ne mevcut ne de ileriye dönük olarak iyi tasarlanmış bir organizasyon ve yönetim yapısına sahip değildir. Şirketin eski çalışanları, kimin gerçekte kime rapor verdiğini ve hangi konuda kiminle iletişime geçilmesi gerektiğini anlarsa, yeni çalışanlar için bu ilk sorun haline gelir. Böyle bir pozisyon, resmi olarak sahip oldukları pozisyona, ilgili işlevlere ve yetkilere bakılmaksızın, ana şirket içi kararları kendilerine kilitlemeye çalışan karşılaşılan orta düzey yöneticiler için faydalıdır. Bu, şirkette anlaşılmaz bir pozisyon işgal eden, ancak şirkette belirli bir "ağırlığa" sahip olan ve genellikle şirketin ilk kişisi üzerindeki etki derecesi ile belirlenen "gri kardinallerin" ortaya çıkmasına yol açar.

Bu bölümün tutarlılığı, her şeyden önce, satış departmanının hedef yönelimi dikkate alınarak kendini gösterir. Bölgesel satış örneğiyle devam edersek, satış departmanının yapısı, bir grup bölgesel "saha" satış yöneticisi, bölge temsilcisi veya sahadaki satış acentesi olarak görülmektedir. Ticari departmanın yapısında - lojistik oluşumu ve şirket yapısında - şubeler, konsinye depoları, özel bayilerle ilişkiler. Bu bölümlerin bir anda değil, şirketin yetenekleri ölçüsünde ve iş geliştirme mantığına göre oluşturulması gerektiği açıktır.

Fonksiyonel sorumluluklar.

Oluşan veya ortaya çıkan birimlerin işlevsel sorumluluklarının geliştirilmesi. Şirket, düzenleme için en uygun yolu seçer. Özü önemlidir. Ve bu yaklaşımın özü, satış departmanının yetkin ve etkili oluşumudur:

Satış departmanının amaç ve hedefleri açık ve net bir şekilde formüle edilmiştir;

Hangi birimlerin bu hedefleri çözdüğü veya çözmek için çağrıldığı açıktır;

Bu şubelerin sadece görev ve alt birimlerinin görevlerini değil, aynı zamanda ilgili daire ve servislerin görev, görev ve haklarını da iyi bilen başkanları vardır.

Personel, kurum kültürünün oluşumu.

Şimdi satış yöneticilerini işe almaya başlamanın veya şirketteki mevcut satış görevlilerinin çalışmalarını yeniden düşünmenin ve yönlendirmenin zamanı geldi. Satıcı arayışının başlamasına paralel olarak ve daha da iyisi - bir adım önde - iş tanımlarını geliştirmeye başlayın.

İş tanımları bir dogma değildir ve çalışanların yaratıcı yeteneklerinin tezahürü için kısıtlamalar değildir. Bununla birlikte, her çalışan kendisine ne için para ödendiğinin çok açık bir şekilde farkında olmalıdır ve yönetici belirli bir çalışandan ne istenebileceğini ve istenmesi gerektiğini bilmelidir. Öngörülen iş tanımları olmadan çalışmak, genç şirketler için tipiktir ve düşük bir profesyonellik düzeyine işaret eder.

Şirketin özellikleri veya faaliyetlerinin yönü ne olursa olsun, iş tanımlarının aşağıdaki bölümlerine dikkat edelim, bu gelişmeye “hayat nefesi” katacak, çalışanlar için faydalı olacaktır.

Yazının amacı ve görevleri. Hedefi net bir şekilde formüle etmek ve bunu başarmak için çözülmesi gereken görevleri belirlemek önemlidir.

Bağlılık, etkileşim. İlginç ve tartışmalı bir konu, doğrudan tabi olma tezidir. Bu tanımın aşağıdaki yorumunu öneriyorum. Doğrudan tabiiyet, bir çalışanı işe alma, görev belirleme, performansı izleme, teşvik etme, cezalandırma ve işten çıkarma konularının bir üst amir tarafından kararlaştırıldığı bir personel yönetimi şeklidir; bir üst yetkili tarafından bir üst amirin kararını koordine etmek veya onaylamak mümkündür.

Herhangi bir rütbedeki bir liderin doğrudan kendisine bağlı olmayan çalışanlara emir verebileceği zaman, birçok şirket tarafından uygulanan ilke, sorunludur. Tabii ki, bu yaklaşımı haklı çıkaran istisnalar var. Bununla birlikte, kural olarak, görevi yapısal birimin başı aracılığıyla belirlemek daha uygundur.

Çalışmayı değerlendirmek için kriterler. Bir çalışanın çalışmasının değerlendirildiği göstergelerin açık ve anlaşılır bir tanımı, başarılı çalışması için gerekli bir koşuldur.

İş / Fonksiyonel Sorumluluklar.

Bu bölüm, hedefe ulaşmak için çalışanın hangi işlevleri yerine getirmesi gerektiğini açıkça tanımlamalıdır. Özünde, bu, satış departmanı başkanıyla ilgili olarak satışların teknolojik yönlerine - satış yöneticileriyle ilgili ve organizasyonel ve yönetsel yönlere - vurgu yapan makul bir görev tanımıdır. İş sorumluluklarının geliştirilmesinin bu “teknolojik” yönünü, bu çalışandan beklenen iş sonuçlarının bir listesi ile tamamlamanız tavsiye edilir. Örneğin satış yöneticileri gibi fonksiyonların geliştirilmesinde performans ve teknoloji yöneliminin bu kombinasyonu, bir çalışanın iş tanımlarında bu tür bir işin benim için öngörülmediğini belirttiğinde uygulamada sıklıkla karşılaşılan durumdan kaçınmaya yardımcı olacaktır. .

Söz konusu hükümlerin göz ardı edilmesi veya yanlış anlaşılması, şirket için doğrudan zarar veya kar kaybı şeklinde para kaybına neden olur. Ve bu, personelin örgütlenmesinde, yöneticilerin astlarının yerine getirmesi gereken görevleri yerine getirmesinde, yetki devretme yetersizliğinde veya korkusunda, ara bir aşamada hareket özgürlüğü sağlamada ve sonuç istemede kendini gösterir.

Haklar. Görevleri yetkin bir şekilde yerine getirmek için belirli maddi şeyler, çalışma koşulları ve yetkiler gereklidir. Ve ayrıca tanımlanmalı ve reçete edilmelidir. İş süreçleri karmaşıklaştıkça satış departmanı çalışanlarının çalışma koşullarının gereksinimleri de artmaktadır. Örneğin birçok şirkette bir satış yöneticisinin bilgisayarını sürekli olarak internete bağlama ihtiyacı, etkin çalışması için temel bir gereklilik haline geliyor.

Sorumluluk. Bir hedef, tanımlanmış görevler, formüle edilmiş işlevler ve verilen haklar belirlendikten sonra, iş sürecinin belirli bir bölümü için çalışanın kişisel sorumluluğunun kapsamını belirlemek gerekir.

Satışa sistematik bir yaklaşımla personelden bahsetmişken, çalışan seçiminin şirketin özellikleri ve tanıtılan ürün veya hizmetin özellikleri dikkate alınarak yapıldığı da belirtilmelidir. Yani sadece biz seçmiyoruz, artık daha fazla insan, özellikle de yetkin personel bizi tercih ediyor. Bu nedenle, belirli bir şirket için bir aday ararken, yalnızca şirketin şu anda çalışana ödeyebileceği ücret düzeyini, adayın mesleki niteliklerini ve psikolojik özelliklerini değil, aynı zamanda işin karmaşıklığını da “tartmak” gerekir. ürün, ekibin özelliği (iyi niyet düzeyi vb.) .

Bir kurum kültürünün oluşumuna gelince, bu, satışa sistematik bir yaklaşımın bir unsuru olan uzun ve amaçlı bir süreçtir. Yazar, bir şirkette iş organizasyonuna yetkin bir yaklaşım ilkesi olarak “Yönetim Piramidi” kavramını açıklayarak ve pratikte uygulayarak bu sürece katkıda bulunur ve ayrıca “İşte profesyonellik unsurları” konulu bir ders-eğitim yürütür. herhangi bir seviyedeki sanatçıların ”. Şematik olarak, bu konular Ek A'da ele alınmıştır.

İkinci sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Şirket, organizasyonel ve yönetimsel kayıt alır. Çalışanlar kelimenin tam anlamıyla şirketin yapısını görür, görevlerini bilir ve anlar, çalışmalarını değerlendirme kriterleri, şirketteki bağlılık ve etkileşim sistemi. Personel seçimi konusunda yetkin çalışma başlar.

Satışların metodolojik desteği

Bu sistem biriminin adı biraz alışılmadık gelebilir. Ancak özü tam olarak satış sürecinin metodolojik desteğindedir. Bu özün ortaya çıkmasına yardımcı olan bir başka ifade de şu olabilir: “Şirketin satış departmanında veya ticari departmanında düzenli yönetim kurmak.” Satış süreçlerine sistemsel bir bakış açısıyla bakıldığında bu konuların önemi artmaktadır. Sistem bir anlamda "kendi kendine" çalışabildiğinde iyi olacaktır. Ve eğer “kendisi” kelimesini yorumlarken, sağduyu sınırlarının ötesine geçmezse, o zaman işte şirkette satışları organize etme ve yönetme süreçlerine daha fazla tutarlılık kazandırmayı mümkün kılacak metodolojik destek unsurları. (Ek B).

Yöneticilerin metodik “silahlanması”. Bu blok için dokümanlar ve çalışma algoritmaları, şirket yönetimi ve satış müdürleri için satış departmanı tarafından geliştirilmelidir. Spesifik olarak, bu satış departmanı başkanının, ticari direktörün veya satış direktörünün ve kısmen - pazarlama direktörünün işidir. Şirkette bu tür gelişmelerin varlığı ve bunların pratikte kullanımı, satış departman başkanlarının profesyonel seviyesini otomatik olarak karakterize eder.

Hem bu bloğu hem de satış için metodolojik destek sisteminin diğer bloklarını karakterize eden spesifik temel belgeler Ek B'de verilmiştir. Metodolojik destek sisteminin örnekleri ve detayları ayrı bir makalede verilebilir.

Yöneticilerden talep sistemi - raporlama sistemi. Çalışanlar kendilerinden ne istendiğini öğrendikten sonra, yetkin bir talebi organize etmenin mümkün ve gerekli olduğunu ve neyi nasıl yapacaklarını anlarlar. Bunu yapmak için, görevi açıkça tanımlamak gerekir. Bu, özellikle, raporlama belgelerinin biçimlerinin titizlikle geliştirilmesinde ifade edilir. En iyi yol bir masa. Ayrıca, tüm sanatçı popülasyonu için sonuçların bir özetini sağlayacaktır.

Çalışma sonuçlarının raporlanması. Başka bir deyişle - satış yöneticilerinin nihai raporlaması.

Bölgesel satışların metodik sıralaması açısından, karmaşık süreç kontrolü ve artan finansal risk ile bu zor satış türüne açıklık ve basitlik kazandıran aşağıdaki düzenleyici belgelerin geliştirilmesine dikkat edilmesi tavsiye edilir.

Bölgesel satış kavramı.

Bölge müdürleri için ödeme koşulları.

Seyahat düzenlemeleri.

Yıl, çeyrek, ay için finansal seyahat planı.

İş gezisi planı.

Seyahat raporu.

Satış departmanının çalışmaları için metodolojik destek.

Satış departmanındaki iş süreçlerinin düzenlenmesine devam eden bu bloğun görevlerinin seviyesi ve ölçeği, bir departmanın kapsamının ötesine geçmektedir. Bu, şirketin çeşitli bölümlerindeki yöneticilerin ortak çalışmasıdır: ticari, finansal, pazarlama, lojistik.

Bu bölümün ana blokları:

Satışların ekonomik mekanizması.

şirket satış bütçesi.

Maliyet bütçesi.

Satış departmanının nihai raporu.

Belge akışı.

Üçüncü sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Şirketin ana bölümünün çalışması - satış departmanı yeniden oluşturulmakta veya profesyonel bir temele oturtulmaktadır: çalışanların iş sorumlulukları, planlama, raporlama, üretim disiplini, planlama, finans, müşteri veri tabanları, belge akışı, satış teknolojisi. Şirketteki satışların durumu hakkında bilgi, iyi düşünülmüş çalışma algoritmalarına göre özel olarak geliştirilmiş belgelerde "yerleşir". Raporlama ve planlama verilerinin iyi yapılandırılmış analizi, zamanında yönetim kararları alınmasını sağlar. Şirketin piyasa değeri yükselir. Yöneticiler veya satış departmanı başkanı ayrıldığında birikmiş bilgilerin kaybolma riski azalacaktır. Şubelerde veya iştiraklerde iş süreçlerinin ve satış yönetim sistemlerinin standardizasyonunun temeli oluşturulmaktadır. Satışların gelişimi için iç koşullar yaratılır. İster istemez satışlarda artış var.

Pazarlama desteği ve satış geliştirme

Sistemin yukarıdaki blokları üzerinden çalıştıktan sonra, “Müşterilerinizin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak, daha verimli çalışmak ve buna bağlı olarak satışları artırmak için başka neler yapılmalı?” Sorusuna cevap veren bir grup görev belirleyip çözebilirsiniz. . Bu, satış organizasyonu ve yönetim sisteminin bir sonraki bloğudur - pazarlama desteği ve satış geliştirme.

İdeal olarak, bir ticari organizasyonun birçok pazarlama yönü, şirketin ana iş süreçleri başlatılmadan önce dikkatlice düşünülmelidir. Örneğin, bir şirket yaratmanın stratejik hedefleri (misyon, vizyon, ideoloji), hedef pazar, ürün çeşitliliği ve fiyatlandırma politikası, ürün dağıtım kanalları, benzersiz rekabet avantajları, rakipleri inceleme, ürünleri tanıtmanın yolları ve diğer birçok soru grubu, Örneğin, bir satış müdürü için bir iş tanımı derlemeye başlamadan önce sorulmalı ve çözülmeli. Ayrıca, neredeyse tüm pazarlama sorularının bir bitiş tarihi vardır, ancak tamamlanma tarihi yoktur; sürekli geliştirilmeli ve güncellenmelidir.

Pazarlama konularını ele alırken bir başka tehlikeye de dikkat etmek gerekir. Pazarlama, modern iş dünyasının en çok yönlü kavramıdır. Modern bir işletme şirketinin pazarlama unsuru olmayacak en az bir faaliyet alanını adlandırmak pek mümkün değildir. Bu nedenle, bu makalenin amaçları çerçevesinde, pazarlama sorunlarını, çözümü belirli bir şirketin daha fazla satış büyümesini ve iş geliştirmesini sağlayan pratik olarak somut kavramlara indirmeye çalışacağız.

Şematik olarak, pazarlama desteği ve satış geliştirme sistemi aşağıdaki gibi görünebilir.

1. Pazarlama departmanına ilişkin düzenlemeler.

2. Stratejik planlama.

Şirketin misyonu.

Görüş.

ideoloji.

Şirketin gelişimi için pazarlama planı.

3. Uzun vadeli planlama.

Satış politikası - dağıtım kanalları, ürün çeşitliliği politikası, fiyatlandırma politikası, satış promosyonu yöntemleri, bölgesel satış kavramı.

Pazarlama tahmini satışlar.

4. Konumlandırma. Şirketin ve ürünlerin pazar konumunun sürekli izlenmesi.

6. Pazarlama araştırması.

Hedef tüketici pazarı.

Yeni hedef pazar segmentleri.

Yeni bölgesel pazarlar.

Rakipler, üreticiler, tedarikçiler.

Pazarlama araştırmasının her alanının, satışları optimize etmek ve geliştirmek için özel öneriler şeklinde pratik önem kazanması önemlidir.

Dördüncü sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Pazarlama faaliyetlerinin sonuçları kullanılarak satış verimliliğinin daha da artması sağlanır. Satış bölümleri, şirketin gelişimi için geliştirilen kavramsal çerçeveye dayanmaktadır. Hedef pazarınız hakkında net bir anlayışa ulaşın. Bu, satış departmanının birçok taktik sorunu hızlı ve bağımsız bir şekilde çözmesini sağlar. Satış departmanları, reklam kampanyalarını ve ürünleri tanıtmanın diğer yöntemlerini aktif olarak kullanmaya başlıyor.

SibMetallTrans LLC, ciroyu artırmak ve nihai tüketiciye mümkün olduğunca yakın olmak için, Rusya bölgelerinde metal depoları açarak ve bölge temsilcileriyle uzun vadeli bayi anlaşmaları imzalayarak faaliyet kapsamını sürekli olarak genişletmeye çalışmaktadır. temel.

Şu anda şirketin üç resmi temsilciliği var: yıllarda. Biysk ve Novosibirsk, tesislerine aynı anda 30.000 tondan fazla çeşitli kalitelerde haddelenmiş ürünü yerleştirme kapasitesine sahiptir.

Geçen yıl, bölgesel depolardan sağlanan haddelenmiş çelik miktarı iki katından fazla arttı ve satış coğrafyası önemli ölçüde genişledi.

SibMetallTrans LLC'nin faaliyeti, kömür endüstrisi işletmelerinin yanı sıra en büyük makine yapımı işletmelerine ve inşaat kuruluşlarına haddelenmiş metal ürünler sağlamayı amaçlamaktadır. Müşterilerimizin kaliteli hizmete güvenebilmeleri için metal satışında verilen hizmetleri geliştiriyoruz. Tüketicilerin ihtiyaçlarını mümkün olduğunca karşılamak için, sunulan metal ürün yelpazesini bilinçli olarak genişletiyoruz.

SibMetallTrans LLC, haddelenmiş metal ürünlerin tedarik, depolama ve satış sürecini organize etmek için bölgesel depolarda modern telekomünikasyon sistemlerinin ve yüksek hızlı veri iletim kanallarının çalışmasına dayalı merkezi bir envanter yönetim sistemi kullanır.

SibMetallTrans LLC'nin pazarlama politikasının temel amacı, metal ürünleri tüketicileri için en uygun çalışma koşullarını sağlamaktır. Modern metal servis merkezleri düzeyinde depo sahaları geliştirmeyi ve haddelenmiş metal ürünlere ve metal ürünlere yönelik aktif talebin olduğu bölgelerde benzer kompleksler açmayı planlıyoruz. Müşteri isteklerine hızlı bir şekilde yanıt veren şirket, uzun vadeli ve karşılıklı yarar sağlayan işbirliklerine her zaman açıktır.

LLC "SibMetallTrans" yönetim sistemini yeniden düzenledi. Dönüşümün nedeni şirketin büyümesi ve işin genişlemesidir.

Dinamik olarak gelişen büyük bir organizasyonun yönetimi, stratejik yönetimi uygulayan özel bir yapının oluşturulmasını gerektirir.

Personel dönüşümleri, üç yıl önce başlayan SibMetallTrans LLC'nin yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi programının aşamalarından biridir.

Kurumsal yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesinin ana yönleri.

Satış alanında çok sayıda görevi çözme ihtiyacı, belirli bir derecede bağımsızlığa sahip esnek bir ticari hizmet yaratılmasını gerektirir. Bu, hizmeti bölgesel ve ürün bazında organize ederek, satış ve satın alma alanında alınan kararlar için hizmet başkanlarına belirli yetki ve sorumlulukları devrederek sağlanabilir.

Ürünlerin son tüketicisine zayıf bir odaklanma, işletmede bir pazarlama departmanı oluşturma ve ürün yelpazesini geliştirme ve yeni teknolojiler arama işlevlerini ona aktarma ihtiyacını belirler.

Personel fazlalığı ve aynı zamanda kalifiye personel eksikliği, özellikle personel motivasyonu ve sertifikasyonu, arama ve eğitim açısından İK Direktörü nezaretinde tam teşekküllü bir İK hizmeti oluşturma ihtiyacını zorunlu kılmaktadır. yüksek nitelikli personelden oluşmaktadır.

Rekabetin sıkılaşmasıyla bağlantılı olarak, işletmenin faaliyetlerini analiz etmek ve geleceğe yönelik kendi faaliyetlerini planlamak için rasyonel bir yaklaşıma ihtiyaç vardır; bu, finansal direktörlerine bağlı bir finans departmanının tanıtılmasıyla organizasyonel olarak sağlanabilir.

Bugün gelecek vaat eden yeni bir yönetim yapısına geçiş olasılığından iki aşamada bahsedebiliriz:

Organizasyon yapısında erken bir değişiklik ve ilgili hizmet ve departmanların işlevlerinin belirli icracılarına zorunlu olarak atanması.

Yönetim ve personel eğitimini iyileştirmek için teşvik yöntemleri ve projelerin uygulanmasının diğer sonuçları yoluyla işlevlerin performansının verimliliğinin derinleştirilmesi ve iyileştirilmesi.

Kurumsal yapıya esneklik kazandırmak ve ekonomik fizibilite değerlendirmelerinin rehberliğinde, yüksek maliyetler ve yüksek nitelikli personel gerektiren bir dizi görevi (kısmen) dışarıdan temin etmek mümkündür:

Büyük ölçekli pazarlama araştırması.

Vergi planlama faaliyetleri.

Elektrik faturalarının en aza indirilmesi (mini enerjiye geçiş dahil).

Yatırım projeleri için iş planlarının geliştirilmesi.

İşletme için listelenen görevlerin çözümü, taşeron bazında gerçekleştirilebilir.

Yeni organizasyon yapısında sorumluluk alanları.

Yeni yönetim yapısında alınan kararların sorumluluğu, her pozisyon için sorumluluk aralıkları şeklinde oluşturulmalıdır. Bu, tüm yetkililerin atanan sorumluluk aralığında ne yapılması gerektiğini bildiğini varsayar. Sorumluluk alanı içinde, yetkili bağımsız hareket eder ve olumlu bir sonuçtan kişisel olarak sorumludur.

Sorumluluk alanları oluşturulduktan sonra, yönetimin etkinliğini artırmak için yeni organizasyon yapısında "yatay" etkileşimler işlenir.

"Yatay" etkileşimler, yetkililerin kendi sorumluluk alanlarıyla ilgili konularda kararlar almak için girdikleri iş ilişkileridir. Şirketin farklı yapısal bölümlerinin pozisyonları arasında "yatay" bağlantılar oluşturulur. Bir yapısal birim içindeki iş ilişkileri ve çalışanların yöneticileriyle ilişkileri, tabi olma ilişkileri tarafından belirlenir ve yönetici ile çalışan arasındaki etkileşim kuralları ile düzenlenir.

İşletmedeki ilişkileri düzene sokmak için, iş tanımlarında (veya yönetici sözleşmelerinde) kararlaştırılan pozisyonların, özellikle:

Sorumluluk yetkilerinin sınırları;

- "yatay" etkileşimler;

Tablo 3.1 - "Yatay" etkileşimlerin matrisi

Konum	Stratejik Planlama Direktörü	CFO	Teknik direktör	İK Direktörü
Ticari yönetmen	1. Değişen piyasa koşullarında organizasyon yapısının yeniden düzenlenmesi	1. Fiyat aralıklarının oluşumu. Satış hacimleri, artan satış hacimleri için indirimler.	1. Umut verici bir ürün çeşitliliği profilinin oluşturulması.	1. Ticari hizmet çalışanlarının seçimi, devri ve işten çıkarılması.
	2. Gelecek vaat eden bir ürün portföyünün oluşturulması	2. Üretimin sorunsuz çalışmasını sağlamak için fiyat aralıklarının, hammadde ve malzeme alım hacimlerinin oluşturulması.	2. Üretilen ürünlerin güvenilirlik ve dayanıklılık kalitesinin iyileştirilmesi.	2. Ticari sırlara uygunluk.
	3. Alıcılar ve tedarikçilerle sözleşmeye dayalı ilişkilerin uygulanması	3. Satılık ürünlerin ihracı.	3. Teknik servisler tarafından üçüncü şahıslara hizmet sağlanması	3. Çalışanların mesleki düzeyini artırmak.
	4. Kalite sertifikası	4. Bir finansal planın geliştirilmesi.		4. Sanayi dışı kuruluşların ticarileştirilmesi.
		5. Makbuz ve ödeme akışının planlanması.		5. Ticari hizmet çalışanlarının sosyal güvenliği.

Sorumluluk;

Kalite gereksinimleri.

Yeni bir organizasyon yapısı oluşturma sürecinin sırasını düşünün.

Kurumsal yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesiyle ilgili ana aşamaları ve çalışma türlerini belirleyeceğiz.

1. Mevcut personel tablosunun düzeltilmesi.

1.1. Sorumlu kişiler tarafından imzalanmış mevcut personel listesinin alındısı.

1.2. Bir bilgisayar veritabanının tasarımı ve geliştirilmesi "İşler Kütüphanesi" (şu anda şirkette yapılmakta olan tüm olası iş türlerinin toplanacağı).

1.3. "Eserler Kütüphanesi" ni doldurmak için kuruluş personeli hakkında bir anket yapmak. Sonuçları bir bilgisayara girme.

1.4. İşlevlerin çoğaltılması ve boşlukların varlığı için "Eserler Kütüphanesi" analizi. Uygulanması kuruluşun gelişimi için önemli olan faktörlerin belirlenmesi.

2. İşletmenin organizasyon yapısındaki "boşlukların" analizi.

2.1. Bu boşlukların nedenlerinin ve olası olumsuz etkilerinin belirlenmesi.

2.2. Ortaya çıkan "boşlukların" yapılandırılması. Sorunları çözmenin olası yollarının belirlenmesi.

3. Şirket için yeni bir personel tablosunun geliştirilmesi.

3.1. Yeni bir şirket yapısı konseptini geliştirmek için yönetim ve idari personel ile (şahsen) toplantılar.

3.2. Bir taslak personel tablosunun geliştirilmesi (gelecekte, çalışma ilerledikçe, değiştirilebilir ve değiştirilebilir).

3.3. Yapısal bölümlere ilişkin bir hüküm paketinin geliştirilmesi.

4.1. "Yapısal birim yönetmeliği" standart formunun geliştirilmesi ve onaylanması. Bir model hüküm aşağıdaki ana bölümleri içerebilir:

Genel hükümler (statü, tabi olma);

Başlıca görevler ve fonksiyonlar;

Haklar ve yükümlülükler;

Sorumluluk;

Birimin bileşimi ve ilişki;

İş organizasyonu.

4.2. Yapısal bölümlere ilişkin bir yönetmelik paketinin şirketin CEO'su tarafından onaylanması.

beş. İşyerleri için hükümler ve iş tanımları paketinin oluşturulması.

6. Şirketin yerel düzenlemelerinin geliştirilmesi ve onaylanması:

Şirket yönetiminin yapısına ilişkin düzenlemeler.

Dahili işgücü düzenlemeleri.

Personel Yönetmeliği.

Organizasyon yapısı ve personel ile ilgili düzenlemeler.

7. İş akışını ayarlama.

8. Yönetim muhasebesi beyanı.

9. Aşamalı bir ücret sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması.

10. Finansal planlama ve şirket yönetimini belirli işlerle ilişkilendirme.

Ücret sisteminin optimizasyonu

SibMetallTrans LLC'deki yeni ücret sisteminin temel ilkeleri şunlar olmalıdır:

Maaş, çalışanın bu pozisyondaki görevleri yerine getirmek için yapması gereken çabalarını karşılamalıdır;

Seviyesi, çalışanın kişisel katkısını dikkate almalıdır;

Ücret miktarı, bölgedeki diğer işletmelerdeki benzer bir pozisyonla ilgili olarak rekabetçi olmalıdır;

Çalışanın kontrolü dışındaki nedenlerle iş hacminde bir azalma olması durumunda maaş düşürülemez;

Ücretlerin büyüklüğü ve büyüme hızı, yaşam maliyetindeki büyüme hızına karşılık gelmelidir.

Çalışanın iş sorumluluklarına uygun olarak yaptığı işler için kalıcı (taban) bir maaş belirlenir; kişisel katkı değerlendirmesine dayanan değişken kısım, bunu nasıl yaptığı ile ilgilidir.

Bu, ücretlerin motive edici rolünün güçlendirilmesine katkıda bulunur ve çalışanın performansına daha fazla bağımlı olmasını sağlar.

Ücretleri daha doğru bir şekilde ayırt etmek için, yapılan işin niteliğine bağlı olarak, merdivenin her basamağında ücret dilimleri belirlenir. "Çatallar" içinde, değerlendirme sonuçlarına göre her pozisyon için belirli bir maaş belirlenir.

Pozisyonların değerlendirilmesi, işletmede yeni bir ücretlendirme sisteminin oluşturulmasında en zor sorunlardan biriydi. Yönetici pozisyonlarının değerlendirilmesi aşağıdaki kriterlere göre yapılır:

Eğitim;

İş deneyimi;

Liderlik sorumluluğu;

Görevlinin karar aldığı faaliyet alanı;

İşletmenin iç bölümleri, dış kuruluşlar ile etkileşimin yoğunluğu.

Yukarıdaki kriterlerin seçimi, yönetimin sorumluluk düzeyini, yetkinliğinin kapsamını ve çerçevesinde alınan kararları, etkili ilişkiler kurma ihtiyacını dikkate alarak her yönetici için taban maaş miktarını belirlemenize olanak tanır. işletme içinde ve dışında yapısal bölünmeler ve organizasyonlar ile ve bu nitelikler ve ücretler için gerekli.

Aynı zamanda, yöneticilerin becerilerinin geliştirilmesini, kişisel bilgisayarlara dayalı modern çalışma yöntemlerine hakim olmalarını ve yönetim deneyimi kazanmalarını, becerilerin iyileştirilmesi için koşulların yaratılmasını motive eden kriterler için bu tür gereksinimler geliştirilmelidir. astlarının.

Hızla değişen ekonomik durum nedeniyle, iş sorumluluklarının eş zamanlı olarak gözden geçirilmesiyle birlikte işletmedeki pozisyonların düzenli olarak yeniden değerlendirilmesi gerekmektedir. Temel ücretleri organize etmek için önerilen sistemin avantajı, ücretler:

Resmi bir performans değerlendirmesi temelinde kurulmuş;

İyileştirme sistemi, terfilerle daha karmaşık ve sorumlu işler yaparak ileri eğitim ile bağlantılıdır.

Önerilen sistemin SibMetallTrans LLC'de uygulanmasının bir sonucu olarak, becerilerini geliştirmek ve böylece ücret seviyesini yükseltmek isteyenlerin sayısı, ayrıca yapılan işlevler için sorumluluğu artırmak, inisiyatifi teşvik etmek arttı.

SibMetallTrans LLC'nin yönetimi, 5 yıllık (2005-2010) bir stratejik plan geliştirdi. Şu anda yolun büyük bir kısmının katedildiğini ve bahsedebileceğimiz sonuçlar olduğunu söyleyebiliriz.

Planlarımız şunları içerir:

şubelerin açılması Tomsk ve Krasnoyarsk, satışları ve buna bağlı olarak pazar payını (2003 - satın alma yılı ile karşılaştırıldığında) 2008'de - 2 kat, 2010'a kadar - neredeyse 3 kat artıracak.

Satış faaliyetlerinin iyileştirilmesi

İşletmede bir pazarlama departmanının oluşturulması ve ürün yelpazesini geliştirmek için işlevlerin devredilmesi.

Stratejik plan aşağıdaki alanları kapsamaktadır:

1. Ürün dağıtım kanallarının yeniden düzenlenmesi, optimizasyonu - bir satış sistemi oluşturma.

2. Bir finansal yönetim sisteminin oluşturulması;

Devam eden yeniden yapılanmaya, yönetim sisteminin iyileştirilmesi ve organizasyonel yeniden yapılanma eşlik eder.

Öncelikle yeni bir satış pazarlama stratejisi geliştirdik. Yeni pazarlama stratejisinin ana unsurları şunlardır:

Satış pazarlarının genişletilmesi - ana pazara bitişik bölgelere çıktı;

Bölgesel pazarlara girerek satış hacmini artırmak.

Yeni satış stratejisinin bir parçası olarak bir bölgesel dağıtım şirketi kurduk, kendi satış departmanımızda bölge müdürleri ve satış temsilcilerinden oluşan bir doğrudan satış bölümü tahsis ettik. Satışları teşvik etmek, perakende satış noktalarındaki satışları kontrol etmek ve bir lojistik sistem oluşturmak için yeni bir politika geliştirdik.

SibMetallTrans LLC'nin etkin bilgi akışı yönetimi planı, fonların ve ürünlerin hareketini gerçek zamanlı olarak izlemeyi ve metal depolarında bulunan haddelenmiş ürünlerin aralığını ve miktarını doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kıldı. Bu, özellikle, zaman ve mesafe farkına rağmen, şirketin web sitesine gidebilen ve ilgilendiği bilgileri bulabilen bir ortak için geçerlidir: sevkiyatı dikkate alarak çeşitli versiyonlarda sunulan çeşitler, stok bakiyeleri, ihracat fiyat listesi herhangi bir Incoterms şartında 2000 .

ÇÖZÜM

Bir işletme, ancak kendi sorunlarını çözmeye başladığında, pazarın ve rekabetin koşullarını incelerken ve aynı zamanda üretim süreçlerinin zayıflıklarını araştırdığında rekabet edebilirliğin uzun vadeli restorasyonunu başarabilir.

Bu çalışmada listelenen kriterlerin seçimi, yönetimin sorumluluk düzeyini, yetkinliğinin kapsamını ve çerçevesinde alınan kararları dikkate alarak her yönetici için taban maaş miktarını belirlemenize olanak tanır. işletme içi ve dışı yapısal bölüm ve kuruluşlarla, gerekli nitelik ve ücretlerle etkin ilişkiler kurmak.

Satış alanında çok sayıda görevi çözme ihtiyacı, belirli bir derecede bağımsızlığa sahip esnek bir ticari hizmet yaratılmasını gerektirir. Bu, hizmeti bölgesel ve ürün bazında organize ederek, satış ve satın alma alanında alınan kararlar için hizmet başkanlarına belirli yetki ve sorumlulukları devrederek sağlanabilir.

Pazarlama stratejisi, yönetim stratejisi, kapsama stratejisi ve penetrasyon stratejisi ile temsil edilir. Bu anahtar stratejiler seti, pazarlama stratejisini, pazarlama faaliyetlerinin genel lojistik sistemindeki malzeme (mal) ve bilgi akışlarının etkileşimi için bir strateji olarak karakterize eder.

LLC "SibMetallTrans", şirketin yönetim sistemini, satış sistemini yeniden inşa etti, merkezi satışlardan bölgesel olanlara geçti. Bir ortaklık programını onayladık - bölgelerdeki bayilerimizle karşılıklı yarar sağlayan işbirlikleri kurduk.

Sonuç olarak, SibMetallTrans LLC'nin bize yalnızca hızlı karar verme için esnek bir planlama fırsatı değil, aynı zamanda yatırım nesnesini uzaktan yönetme yeteneği sağlayan bir yönetim aracı aldığı belirtilmelidir. Novosibirsk'te olmak, bölgelerdeki planlama sürecini tam olarak kontrol etme, sonuçları analiz etme ve mevcut planlarda ayarlamalar yapma imkanına sahibiz. İşletmenin personeli daha yüksek bir profesyonel seviyeye yükseldi, şimdi gerçekten işletmenin faaliyetlerinin ekonomik bir analizini yapıyor.

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. vb. Ticaretin Temelleri: Ders Kitabı. - M.: Lux-art, 2007. - 318 s.

2. Boş I.A. Ticaret yönetimi. - Kiev: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Boş I.A. Ticari bir işletmenin yönetimi: Ders kitabı. - E.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Cıvata G.J. Satış yönetimi için pratik bir rehber. - E.: Ekonomi, 2007. - 284 s.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Ticarette ekonomik aktivitenin analizi: Ders kitabı. - E.: Ekonomi, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. ve diğerleri Yedi yönetim notu. - E.: Uzman, 2007. - 386 s.

7. Vinogradova S.N. Ticari faaliyet: Ders kitabı - Minsk: Lise, 2003. - 366 s.

8. Gadzhinsky A.M. Lojistik Temelleri: Çalışma Kılavuzu. - E.: Pazarlama, 2007. - 348 s.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Ticaret ve Ticaret Teknolojisi: Ders Kitabı. - E.: Pazarlama, 2008. - 272 s.

10. Dixon P.R. Pazarlama Yönetimi. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Başarının formülü: pazarlama. - M.: Kızılötesi M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Ticaret Lojistiği: Ders Kitabı. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaya N.L. Yönetimsel kararlar almak. - E.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpov V.N. Novosibirsk işletmelerinde pazarlama yönetimi // Ekspres. - 2006. - No. 2. - s.5.

15. Kotler F. Pazarlama. Yönetmek. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Pazarlamanın temelleri. - St. Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Kravchenko L.I. Ticarette ekonomik aktivitenin analizi: Ders kitabı. - Minsk: Yüksek Okul, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Stratejik pazarlama. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 264 s.

19. Mazmanova B.G. Satış tahmininin metodolojik sorunları // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 2006. - Hayır. 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik Yönetim. - Novosibirsk: Sibirya anlaşması, 2006. - 282 s.

21. Ticarette Naumov GG Yarışması. - E.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Ticari faaliyetin temelleri: Üniversiteler için bir ders kitabı. - E.: UNITI-DANA, 2000. - 384 s.

23. CJSC "Electrokomplektservis"in 2006 - 2007'deki faaliyetleri hakkında rapor // Argümanlar ve Gerçekler. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Ticari faaliyet: Üniversiteler için ders kitabı. - M.: Pazarlama, 2003. - 386 s.

25. Polovtseva F.P. Ticari faaliyet: Ders kitabı. - E.: INFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomarev N.N. Lojistiğin teorik temelleri. - Novosibirsk, 2006. - 188 s.

27. Pazar ve lojistik: Ders Kitabı / Ed. Gordon MP - E.: Ekonomi, 2003. - 256 s.

28. Uvarov S.A. Lojistik: genel kavram, teori, uygulama. - St. Petersburg: SPbUEF Yayınevi, 2006. - 404 s.

30. Evans J. R. Pazarlama - M.: Ekonomi, 2008. - 335 s.

UYGULAMALAR

Ek A

"Yönetim piramidi" kavramının ana fikirleri

Bir ekipte yönetim, hiyerarşik çok seviyeli bir ilke üzerine kuruludur - üst yönetim, orta yönetim vb. Şirketin büyüklüğü ve özellikleri dikkate alınarak. Her seviye bir lider tarafından yönetilir. Bir üst düzey yöneticiden görevi ve ilgili yetkiyi alır ve kendisinin ve astlarının çalışmalarını, sorunun çözümünü sağlayacak veya çözüm için seçenekler sunacak şekilde düzenler. Görevler, yalnızca kendilerine emanet edilen ekiplerin güçleri tarafından çözümlerinden şahsen sorumlu olan departman başkanları aracılığıyla çalışanlara verilir. “Baş üstü” liderlik ilkesi hariçtir.

Yetkinin aşırı yoğunlaşmasını ve kötüye kullanılmasını önlemek için her bölüm, her düzeydeki yönetici ve çalışanla temasa ve gerekli kontrollere açıktır.

Böyle bir durum, sorunu çözmek yerine, yani. patronuna yardım et, alt seviyenin başı yapıcı olmayan bir şekilde problemlerini ve gerekçelerini “yukarıya” getirir, ana görevin neden çözülemediğini. Bu durumda, patron, astının seviyesindeki sorunları kendisi çözmeli ve böylece işini yapmalıdır. Piramit kararsız bir konumdadır. Daha düşük bir seviyedeki çözülmemiş sorunları “yukarı” çıkarmanın olası nedenleri, ilgili liderin “ekmeğini çalışamaması” veya isteksizliği, görevin yetersiz ayarlanması veya ilgili liderin ve ekibinin beceriksizliğidir.

“Her seviyedeki sanatçıların çalışmalarında profesyonellik unsurları” eğitim dersi, yazarın yönetim deneyimine dayanarak oluşturduğu ekibin profesyonel, etik ve etkili çalışması için bir dizi kural, ilke, yöntem, algoritmadır. . Aynı zamanda, hedef belirlenir: çalışanların dikkatine sunmak ve bu şirket kültürü yöntemlerini onlarla tartışmak, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak. İşte tartışılan ana konular.

Hepimiz OYUNCUYUZ.

Emretmek. Takım çalışması.

Takım neden gidiyor?

Neden buradayız.

Satış departmanının şirketin diğer departmanları arasındaki rolü ve önemi.

Değişim zamanı ve sanatçıların direnişi.

Sorun iyi! Sorunun formülasyonu.

Yönetim piramidi. Yardım kavramı.

Patron.

Neden gerekli? Kimin sorunlarını çözmeli? Astlardan ne tür bir yardım beklenebilir? Patronunuzla etkili bir şekilde nasıl iletişim kurabilirsiniz?

Sanatçılar için görevleri ayarlama.

Görev önceliklendirme.

Kolektif zeka.

Standart dışı sorunları beyin fırtınası yöntemiyle çözmek için yaratıcı bir çalışma grubu toplantıları düzenlemek ve düzenlemek.

Yönetimin “taleplerine” karşı tutum.

Üst yönetimden gelen emir ve taleplere karşı tutum.

“Baş üstü” kontrol yöntemini kullanırken ne yapmalı.

Etkili toplantı: organize etme ve yürütme.

“Ortak Hedeflerde Düşünmek” Toplantısı.

Toplantılarda, müzakerelerde kayıtlar.

Performans için "İşaretle".

Konuşabilir misin"?

tartışabilir misin?

Yapısal birimin “dış” iletişimi.

Deneme süresi.

Profesyonel bir şirkette işten çıkarma.

Planlar ve raporlar.

Raporlama sistemindeki değişikliklere karşı tutum.

Disiplin. Geleneksel bir temaya alışılmadık bir yaklaşım.

İş mektubu stili.

İşe ve hayata iyimser bir yaklaşım.

Satışa agresif yaklaşım.

"Ben" ve "Biz" müşterilerle çalışıyoruz.

Bir görevi yerine getirirken "düşünemediğiniz" zaman.

“Beni güzelleştir,” sonra çalışacağım.

“Belgelerim” rasyonel bir şekilde organize edilmiş mi?

Yöneticilere tavsiyeler Lazarev S.N.

Ek B

Şirketin satış departmanında veya ticari departmanında düzenli yönetimin kurulması

Şekil B.1-Satış sürecinin metodolojik desteği