Objekti i nositelji funkcija upravljanja osobljem organizacije. Objekt i predmet upravljanja kadrovima. Metode upravljanja osobljem

Cjelokupni skup ciljeva organizacije može se podijeliti u četiri tipa, odnosno bloka: ekonomski, znanstveno-tehnički, industrijski i komercijalni i društveni. Svaki od ovih blokova ima svoj cilj prve razine, čiji se glavni sadržaj može ukratko sažeti na sljedeći način.

Ekonomski cilj - stjecanje procijenjenog iznosa dobiti od prodaje proizvoda ili usluga; znanstveni i tehnički cilj - osiguranje zadane znanstvene i tehničke razine proizvoda i razvoja, kao i povećanje produktivnosti rada poboljšanjem tehnologije; proizvodni i komercijalni cilj - proizvodnja i prodaja proizvoda ili usluga u zadanom obujmu i zadanim ritmom (ugovorne obveze koje osiguravaju gospodarski cilj, državne narudžbe i sl.); društveni cilj je postizanje zadanog stupnja zadovoljenja društvenih potreba radnika.

Na sl. 3.4 prikazuje pojednostavljenu verziju osnovnog stabla ciljeva sustava upravljanja organizacijom. Ograničen je na ciljeve identificirane konceptualnim (aspektnim) kriterijem dekompozicije (1. i 2. razina), te jednu razinu ciljeva identificirane faktorskim kriterijem (3. razina). Budući da je društveni cilj temelj za formiranje ciljne orijentacije sustava upravljanja osobljem, strukturiranje ove vrste ciljeva razmatra se zasebno i detaljnije (vidi slike 3.5 i 3.6).

Na sl. 3.4, pod odgovarajućim šiframa, naznačeni su sljedeći ciljevi:

1. Organizacija obećavajućih znanstvenih i tehničkih razvoja.

2. Smanjenje trajanja ciklusa "istraživanje - proizvodnja".

3. Tehnička podrška proizvodnog procesa.

4. Osiguravanje visoke kvalitete rada.

5. Istraživanje tržišta znanstvenog i tehničkog razvoja.

6. Usklađenost plana razvoja sa znanstvenim i tehničkim potencijalom organizacije.

7. Istraživanje tržišta za proizvode ili usluge.

Društveni cilj se razmatra s dvije strane (vidi slike 3.5 i 3.6).

Riža. 3.4. Osnovno stablo ciljeva sustava upravljanja organizacijom

8. Usklađenost s proizvodnim programom i proizvodnim kapacitetom.

9. Potpunost i pravovremenost potpore proizvodnje.

10. Osiguravanje učinkovitog tehničkog stanja opreme proizvodnog procesa.

11. Pravodobnost ispunjenja ugovornih obveza za isporuku proizvoda ili pružanje usluga.

Na sljedećoj razini ciljeva potrebno je istaknuti ciljano pružanje općih upravljačkih funkcija: planiranje (tj. koordinacija očekivanih rezultata i načina za njihovo postizanje), organizacija i regulacija (tj. koordinacija stvarnih radnji za postizanje rezultata), računovodstvo i kontrola, stimulacija (u ovom slučaju govorimo o osiguravanju interesa poveznica organizacije kroz učinkovitu alokaciju resursa). Sve navedene opće upravljačke funkcije prisutne su u aktivnostima voditelja odjela na svim razinama. Valja napomenuti da se u ovom slučaju pri konstruiranju tipičnog stabla ciljeva nije koristio prostorni znak njihove dekompozicije. Njegova uporaba pretpostavlja daljnje formiranje organizacijske strukture prema divizijskom tipu.

Strukturiranje društvenog cilja može se promatrati na dva načina. S jedne strane, mora odgovoriti na pitanje: koje su specifične potrebe radnika, čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od uprave? S druge strane, isti sustav ciljeva trebao bi odgovoriti i na sljedeće pitanje: koje ciljeve si uprava postavlja u smislu korištenja osoblja, koje uvjete za to želi stvoriti? Očito, učinkovitost upravljanja osobljem ovisi o tome u kojoj će se mjeri ove skupine ciljeva podudarati.

Dakle, sa stanovišta zaposlenika, njegove potrebe mogu se izraziti kroz funkcije rada koje on (tj. rad) obavlja u odnosu na osobu kao sudionika u pojedinom procesu rada. Ovaj se sustav ciljeva strukturno može prikazati na sljedeći način (slika 3.5).

Sa stajališta uprave, isti blok ciljeva trebao bi uključivati ​​ciljeve i uvjete za njihovo rješavanje, prikazane na sl. 3.6.

Pomno ispitivanje obje grane bloka društvenih ciljeva (osoblje i administracija) pokazuje da su ciljevi dosljedni. To, pak, stvara objektivnu osnovu za učinkovite odnose između ovih subjekata radi postizanja zajedničkih ciljeva. I premda je glavni cilj

Riža. 3.5. Sustav ciljeva koji vam omogućuje da ostvarite potrebe osoblja

Riža. 3.6. Sustav ciljeva administracije organizacije u odnosu na osoblje

na sl. 3.6 označava dobit organizacije, polazište u metodologiji upravljanja osobljem bilo je uviđanje činjenice da je jedan od najvažnijih uvjeta za realizaciju ovog cilja zadovoljenje društvenih potreba čovjeka u proizvodnji.

Sustav ciljeva temelj je za određivanje sastava upravljačkih funkcija. Početna faza u formiranju funkcija je identifikacija njihovih objekata i nositelja. Dijagram odnosa između objekata i nositelja funkcija upravljanja osobljem prikazan je na sl. 3.7.

Pri formiranju sastava i sadržaja funkcija treba imati na umu sljedeće. Trendovi u razvoju upravljanja osobljem ukazuju na prioritet prenošenja velikog broja funkcija upravljanja ljudima na neposredne nadređene pojedinog tima. No, istovremeno je potrebno osigurati da menadžeri dobiju potrebnu savjetodavnu, metodološku pomoć službe za upravljanje kadrovima, kako bi menadžeri obavljali funkcije za koje su stručno pripremljeni. Inače, to dovodi do prevladavanja autokratskih (autoritarnih) pristupa oblikovanju stila i metoda vođenja. Nerazvijenost kadrovskih službi, nespremnost menadžera za upravljanje osobljem neminovno će utjecati na cjelokupnu filozofiju upravljanja i kulturu organizacije, na opću moralnu klimu u timu, a da ne govorimo o odnosu menadžera prema svojim zaposlenicima.

Treba napomenuti da posljednjih godina sve veći broj domaćih organizacija u svojoj praksi koristi međunarodno iskustvo u upravljanju kadrovima, koje je uvelike obogaćeno ruskim specifičnostima. Tome doprinosi činjenica da su trenutno mnoge domaće konzultantske, obrazovne i proizvodne organizacije aktivno uključene u generaliziranje i unapređenje metodologije i prakse upravljanja osobljem. U tom smislu važno pitanje je strukturiranje funkcionalne podjele rada. Detaljan sastav funkcionalnih podsustava sustava upravljanja osobljem organizacije prikazan je na sl. 2.2 (pogl. 2). Ispod u tablici. 3.3 ukratko prikazuje najvažnije faze procesa upravljanja osobljem koje su se razvile u inozemnoj praksi.

Prilikom utvrđivanja raspona zadataka za upravljanje osobljem, strani stručnjaci uvjetno razlikuju tzv. glavne i dodatne zadatke. Glavni su gotovo svi

Riža. 3.7. Objekti i nositelji funkcija upravljanja osobljem u hijerarhijskom sustavu upravljanja organizacijom

navedene u tablici. 3.3. Dodatni zadaci trebaju uključivati ​​zadatke koji se mogu obavljati zajedno s glavnim, ali, u pravilu, nalog upravljanja za njih provode vanjski (u odnosu na kadrovsku službu) odjeli. Takvi zadaci uključuju: zaštitu i sigurnost rada; obračun i isplata plaća; pružanje raznih vrsta usluga (npr. organizacija informacijske komunikacije, usluge u području društvene infrastrukture).

Služba za upravljanje osobljem svoje poslove može obavljati na sljedeće načine:

Pružanje savjetodavne pomoći voditeljima jedinica organizacijskog ustroja;

Izrada i provedba, zajedno s linijskim rukovoditeljima, odluka i kadrovskih mjera;

Tablica 3.3. Faze procesa upravljanja osobljem

Scensko ime	Glavni zadaci pozornice
Utvrđivanje potrebe za osobljem	Planiranje potreba za kvalitetnim kadrovima. Izbor metoda za izračun kvantitativne potrebe za kadrovima. Kvantitativno planiranje kadrova
Osiguravanje potrebe za osobljem	Primanje i analiza marketinških (u području kadrova) informacija. Razvoj i korištenje alata za zadovoljavanje potreba za osobljem. Odabir osoblja, njegova poslovna procjena
Upravljanje motivacijom rada i ponašanjem osoblja	Upravljanje sadržajem i procesom motivacije radnog ponašanja. Upravljanje konfliktima. Korištenje sustava novčanih poticaja: plaće, sudjelovanje osoblja u dobiti i kapitalu poduzeća. Korištenje sustava nenovčanog poticaja: grupna organizacija i društvena komunikacija, stil i metode vođenja, reguliranje radnog vremena
Osiguravanje procesa upravljanja osobljem	Pravno uređenje radnih odnosa. Kadrovsko računovodstvo i statistika. Informiranje tima i vanjskih organizacija o kadrovskim pitanjima. Razvoj kadrovske politike
Upotreba osoblja	Utvrđivanje sadržaja i rezultata rada na radnom mjestu. Industrijska socijalizacija. Uvođenje osoblja, njegova prilagodba u procesu rada. Naručivanje poslova. Osiguravanje sigurnosti rada. Otpuštanje osoblja
Razvoj osoblja	Planiranje i provedba karijernih i uredskih kretanja. Organizacija i provođenje obuke

Vlastito upravljačko ovlaštenje za obavljanje relevantnih aktivnosti.

Na temelju gore navedenih zadataka (vidi tablicu 3.3) možemo zaključiti da je definirajuća funkcija službe upravljanja osobljem osigurati da kvalitativne i kvantitativne karakteristike osoblja odgovaraju ciljevima organizacije.

Pod kvalitativnim karakteristikama osoblja treba razumjeti:

Sposobnosti (stupanj obrazovanja, količina znanja, stručne vještine, radno iskustvo u određenom području i sl.);

Motivacije (niz profesionalnih i osobnih interesa, želja za karijerom i sl.);

Svojstva (osobne kvalitete koje utječu na obavljanje određene profesionalne uloge).

Prema literaturi i procjenama stručnjaka, ukupan broj zaposlenika službe za upravljanje kadrovima iznosi približno 1,0-1,2% od ukupnog broja osoblja. Treba naglasiti da je uloga i organizacijski status službe upravljanja osobljem u velikoj mjeri determinirana razinom organizacijske, financijske razvijenosti organizacije i položajem njezina menadžmenta.

U razvoju funkcionalnih značajki upravljanja osobljem očituju se sljedeći prilično stabilni trendovi koji su se pojavili posljednjih godina:

Identifikacija gotovo svih funkcionalnih područja koja pokrivaju kompleks problema upravljanja osobljem. Štoviše, ova potpuna pokrivenost se opaža u organizacijama različitih veličina i različitih financijskih mogućnosti;

Široki razvoj vanjskog savjetovanja, posredničke tvrtke koje rade s organizacijama na ugovornoj, integracijskoj osnovi, kao i prilično aktivna integracija između organizacija za provedbu zadataka upravljanja osobljem;

Široka uporaba niza općih metoda upravljanja za dublje rješavanje pojedinačnih zadataka upravljanja osobljem. Ove metode upravljanja uključuju, posebice, delegiranje ovlasti i odgovornosti za obavljanje funkcija od voditelja odjela do stručnjaka; sudjelovanje osoblja u radu privremenih strukturnih jedinica i sl.;

Internacionalizacija upravljanja osobljem, izražena u razvoju međunarodnih kontakata u aktivnostima posredničkih organizacija, centara za obuku osoblja, specijaliziranih kadrovskih odjela poduzeća, državnih tijela i formiranja na temelju toga jedinstvene međunarodne škole upravljanja osobljem.

Treba napomenuti da prisutnost navedenih trendova ukazuje na visoku razinu razvoja upravljanja osobljem, opću kulturu upravljanja u djelatnostima poduzeća.

Domaća praksa trenutačno poduzima energične korake kako bi uspostavila učinkovit sustav upravljanja osobljem i uključila ovaj sustav u cjelokupni globalni proces.

Nositelji funkcija upravljanja osobljem- odjeli i službenici organizacije koji obavljaju funkcije upravljanja osobljem. Nositelji funkcija upravljanja osobljem su:

• - vodstvo organizacije;
• - zamjenici voditelja organizacije;
• - linijski rukovoditelji proizvodnih i funkcionalnih odjela;
• - nadglednik usluge upravljanja osobljem;
• - podjele za upravljanje osobljem;
• - profesionalci uključeni u problemi upravljanja osobljem

Objekti upravljanja osobljem- zaposlenici organizacije na koje utječu funkcije upravljanja osobljem. Objekti upravljanja osobljem su svi zaposlenici organizacije, uključujući nositelje funkcija upravljanja osobljem

Uzmimo, na primjer, menadžera po imenu Sam, o kojem ćemo govoriti više puta. Recimo da se njegov šef zove Fred, a Fred treba opravdati svoje mišljenje da Sam nema liderske kvalitete. Što Fred radi? Mislite li da uzima obrazac za ocjenu zaposlenika, na njemu pronalazi kategoriju koja je po značenju najrelevantnija za navedeno mišljenje (pod pretpostavkom da postoji na obrascu) i u njemu stavlja nisku ocjenu? Fred shvaća da će, ako to učini, kasnije morati objasniti na što misli stavljajući upravo takvu ocjenu. A to znači da će tada morati objasniti Samu koji će pokazatelji poboljšati njegovu ocjenu, a također će morati smisliti kako pomoći Samu i kako ga usmjeriti kako bi mogao poboljšati svoj rejting. Ali to nije sve – Fred će morati uvjeriti Sama da treba poboljšati svoj rejting u ovoj kategoriji, a Fred će se također morati složiti da će, ako Sam uspije poboljšati svoj rejting, to utjecati na Samovu plaću. Može li Fred učiniti sve? Odgovor je očito ne, pa on jednostavno izbjegava pitanje. Umjesto niske ocjene, Samu daje prosječnu ocjenu, a možda u neformalnom dijelu obrasca napiše par riječi s naznakom. Nadajući se da će Sam shvatiti nagovještaj, Fred odlaže ispunjeni obrazac i moli se Bogu da je ovo kraj stvari.

Moguće je da će Sam u nekim kategorijama dobiti natprosječnu ocjenu, ali uz svu neizbježnost ukupni rezultat na formi će biti prosječan, pa Sam iz toga neće moći shvatiti što zaista dobro radi u svom poslu (tj. ., neće moći razumjeti u kojim područjima bi trebao raditi isto kao prije), niti razumjeti što ne radi baš dobro (tj. što treba početi ili prestati raditi). Unatoč svom poslu koji je Fred učinio da ispuni obrazac, Sam još uvijek ne zna kakve bi posljedice trebala biti procjena učinka, i kao rezultat toga, za Freda, i za Sama, i za organizaciju u cjelini, i za Samovi podređeni, status quo ostaje.

Dragi čitatelju! Predlažem temu za razmatranje:. Razmotrimo to s praktične točke gledišta. Što je predmet i predmet upravljanja osobljem u poduzeću?

Objekt upravljanja osobljem

Predmet upravljanja osobljem u poduzeću je cjelokupno osoblje zaposlenika koji rade na temelju ugovora o radu, vanjskih radnika na nepuno radno vrijeme i radnika na temelju građanskopravnih ugovora. Osoblje je ukupnost svih ljudskih resursa koje poduzeće posjeduje.

Potrebno je razlikovati kategorije osoblja:

1. Voditelji;

2. Specijalisti;

3. Zaposlenici;

4.Radnici.

A prema kadrovskoj tablici, osoblje je podijeljeno na radna mjesta, zanimanja, specijalnosti i kvalifikacije. Opet, osoblje je "zlato" poduzeće, njegov neprocjenjiv resurs i njegova pouzdana podrška.

Stoga je upravljanje osobljem u poduzeću ključno i ključ je uspjeha svakog poduzeća.

Predmet upravljanja kadrovima

Predmet upravljanja osobljem u poduzeću je bez sumnje sustav znanja povezan s korištenjem tehnologije upravljanja osobljem. Što osigurava učinkovito poslovanje poduzeća, zadovoljavanje potreba zaposlenika i interesa radne snage.

Tehnologija upravljanja osobljem uključuje sljedeće aktivnosti odjela za upravljanje osobljem u poduzeću:

1. Regrutiranje;

2.Prilagodba kadrova;

3. Motivacija osoblja;

4.Razvoj osoblja;

5. Certificiranje osoblja;

6. Rotacija osoblja.

Za učinkovito korištenje tehnologije upravljanja osobljem u poduzeću potrebno je stvoriti takve mehanizme upravljanja koji bi omogućili brzu prilagodbu osoblja u poduzeću; zadržati i nadopuniti tim istomišljenika novim perspektivnim zaposlenicima. I također s aktivnim kretanjem prema ciljevima poduzeća, kako bi se osiguralo zadovoljenje interesa zaposlenika poduzeća.

zaključke

Zaključak je sljedeći: objekt upravljanja osobljem je osoblje koje radi u poduzeću; predmet upravljanja osobljem je primjena tehnologije upravljanja osobljem u poduzeću.

Dragi čitatelju! Izrazite svoje mišljenje u recenziji!

1. Osoblje organizacije je:

raspored zaposlenika po socio-demografskim skupinama

skup pojedinaca zaposlenika, ujedinjenih po bilo kojoj osnovi

Osoblje organizacije, koje radi za najam i ima određene karakteristike

2. Struktura osoblja organizacije je:

omjer profesionalnih skupina stručnjaka i radnika

Sveukupnost pojedinaca zaposlenika, ujedinjenih po bilo kojoj osnovi

raspodjela skupina zaposlenika po funkcijama (vrstama djelatnosti) organizacije

skup zaposlenika organizacije ujedinjenih u specijalizirane službe

osoblje organizacije koje radi za najam i ima određene karakteristike

3. Ukupno zaposlenih u organizaciji, ujedinjenih u specijalizirane službe, odjele i angažiranih uglavnom u različitim vrstama mentalnih aktivnosti naziva se:

Upravljačko osoblje

Specijalisti

Inženjeri

tajnice

Računovođe

5. Zaposlenici koji pružaju i opslužuju aktivnosti menadžera i stručnjaka u razvoju i provedbi upravljačkih odluka od strane njih klasificiraju se kao:

specijalisti

vođe

radnici socijalne infrastrukture

Tehnički izvođači

6. Nositelj funkcije upravljanja osobljem je:

svo osoblje organizacije

kadrovski menadžeri

voditelji funkcionalnih i proizvodnih odjela

Najviši menadžment, voditelji funkcionalnih i proizvodnih jedinica zajedno sa službom upravljanja osobljem

7. Predmet funkcija upravljanja osobljem je:

Svo osoblje organizacije

kadrovski menadžeri

voditelji funkcionalnih i proizvodnih odjela zajedno sa službom upravljanja kadrovima

viši menadžment, voditelji funkcionalnih i proizvodnih jedinica zajedno sa službom upravljanja kadrovima

najvišeg menadžmenta organizacije

8. Načelo transparentnosti karakterizira:

pravodobno donošenje odluka o analizi i unapređenju sustava upravljanja osobljem

Pojmovno jedinstvo, pristupačna terminologija

racionalna autonomija strukturnih jedinica ili pojedinih rukovoditelja

najučinkovitija i najekonomičnija organizacija sustava upravljanja osobljem

jednostavnost sustava upravljanja osobljem

9. Načelo paralelizma znači:

prilagodljivost sustava upravljanja osobljem promjenjivim ciljevima objekta upravljanja i uvjetima njegova rada

urednost i svrhovitost potrebnih informacija za izradu konkretne odluke

Istovremena provedba pojedinačnih upravljačkih odluka, povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem

pravodobno donošenje odluka o analizi i poboljšanju sustava upravljanja kadrovima, sprječavanje ili pravovremeno otklanjanje odstupanja

pri formiranju sustava upravljanja osobljem treba uzeti u obzir izglede za razvoj organizacije

što je sustav upravljanja osobljem jednostavniji, to bolje funkcionira

Usklađenost sustava upravljanja osobljem s naprednim stranim i domaćim analozima

pravodobno odlučivanje o analizi i unaprjeđenju sustava upravljanja osobljem, sprječavanje odstupanja

radeći istu količinu posla u istom vremenu

11. Načelo prvenstva funkcija upravljanja osobljem znači:

maksimalna pogodnost za kreativne procese utemeljenja, razvoja, usvajanja i provedbe ljudskih odluka

Sastav podsustava sustava upravljanja osobljem, organizacijska struktura, zahtjevi za zaposlenicima i njihov broj ovise o sadržaju, količini i složenosti funkcija upravljanja osobljem.

omjera između funkcija usmjerenih na organizaciju sustava upravljanja osobljem i funkcija upravljanja osobljem

potreba da se predvidi orijentacija funkcija upravljanja osobljem prema razvoju proizvodnje u usporedbi s funkcijama koje imaju za cilj osiguravanje funkcioniranja proizvodnje

obavljanje iste količine posla u redovitim intervalima i redovitost ponavljanja funkcija upravljanja osobljem

12. Načelo kontinuiteta karakterizira:

upravljanje osobljem i vertikalno i horizontalno može se provoditi kroz različite kanale: administrativne, ekonomske, pravne

Bez prekida u radu zaposlenika sustava upravljanja osobljem ili odjela, skraćivanje vremena za praćenje dokumenata, zastoja tehničkih kontrola

obavljanje iste količine posla u redovitim intervalima i prilagođavanje ponavljanja funkcija upravljanja osobljem

osnova za rad na poboljšanju sustava upravljanja osobljem na njegovim razinama i od strane različitih stručnjaka, njihov standardni dizajn

istodobna provedba pojedinačnih upravljačkih odluka, povećavajući učinkovitost upravljanja osobljem

Problemi upravljanja kadrovima i važnost menadžerske djelatnosti važni su i predmet su istraživanja mnogih znanstvenika u današnje vrijeme.

U osnovne pojmove upravljanja osobljem spadaju: organizacija, kadrovi, kadrovi, upravljanje kadrovima, upravljanje ljudskim resursima, kadrovska politika.

Organizacija (poduzeće, tvrtka) je sustav koji je svjesno koordiniran aktivnostima dvoje ili više ljudi koji imaju zajedničke ciljeve. U procesu rada tim se može mijenjati u organizaciji, ali je organizacijski sustav očuvan.

Organizacija je društvena institucija i ima nekoliko elemenata. Ovi elementi čine strukturu organizacije i definiraju je kao poseban entitet koji se razlikuje od mnogih drugih (vidi sliku 1).

Slika 1 – Osnovni elementi organizacije

U svakoj organizaciji mora biti definiran njezin cilj, jer bez cilja se ne može formirati nijedna organizacija. Ako u organizaciji nema cilja, ta organizacija neće moći postojati. Definicija cilja može se dati na dva načina - za vanjske promatrače, sudionike koji koriste proizvode organizacije i vlastite sudionike, zaposlenike organizacije koji su uključeni u proces funkcioniranja ove organizacije.

Ljudski resursi koji rade u organizaciji su osoblje ove organizacije. Ljudski resursi uključuju:

zaposlenici organizacije;

Partneri uključeni u provedbu nekih projekata;

Stručnjaci koji su uključeni u istraživanje;

Stručnjaci koji sudjeluju u izradi strategije.

Strateški čimbenik je osoblje koje određuje sav rad i budućnost organizacije, budući da samo ljudi rade posao u organizaciji, daju ideje i omogućuju organizaciji da živi i uspije. Bilo kojoj organizaciji, velikoj ili maloj, potreban je kadar, bez kojeg ne može postojati, jer osoblje svojim radom pokreće organizaciju. Osoblje ili povećava snagu firme, ili osoblje slabi firmu.

Predmet upravljanja osobljem je osoblje i odnosi između zaposlenika organizacije u procesu proizvodnje, razvoja i korištenja njihovih potencijala u radu za postizanje ciljeva organizacije.

Struktura organizacije, to su pojedinačni dijelovi i konzistentnost između njih, stupanj krutosti / fleksibilnosti, vrste interakcija između elemenata.

Organizacijske strukture su tri glavne vrste:

Linearni;

funkcionalan;

Prilagodljivo.

Organizacijama su potrebna sredstva za rad. Financije su sav novac i drugi resursi koje netko ima ili može privući. Tehnologija je način pretvaranja sirovina u željene proizvode i usluge.

Svrha djelovanja organizacije je mehanizam rada organizacije, gdje se odvija transformacija elemenata rada u konačne rezultate. Upravljanje je proces koji koordinira različite aktivnosti, uzimajući u obzir njihove ciljeve, uvjete za provedbu i faze provedbe.

Tip upravljanja obilježje je usvajanja upravljačkog oblika i provedbe kontrolne poluge upravljačkih odluka. Vrsta upravljanja, svaka organizacija je individualna i odgovara karakteristikama osoblja koje radi u ovoj organizaciji. Ako nema menadžmenta, onda organizacija neće postojati.

Menadžment je upravljanje, funkcija, aktivnost koja upravlja ljudima u raznim organizacijama. Upravljanje je, u razumijevanju, sposobnost postizanja ciljeva, ali da bi se ti ciljevi postigli potrebno je koristiti rad, um i motive ponašanja ljudi.

Menadžment je sustav djelovanja koji sav rad ljudi osigurava ekonomske rezultate. Postoji nekoliko smjerova, mi ćemo ih istaknuti:

Strateški menadžment, koji se bavi planiranjem strategije organizacije i također se bavi upravljanjem strateškim pitanjima;

Upravljanje proizvodnjom, koje upravlja proizvodnjom, upravlja opskrbom materijala, cijenama, troškovima, također upravlja održavanjem itd.);

Inovacijski menadžment se bavi razvojem i implementacijom inovacija, otkrića;

Marketing menadžment se bavi upravljanjem prodajom i marketingom proizvoda;

Upravljanje osobljem je upravljanje osobljem.

Upravljanje osobljem je područje djelovanja, njegova je zadaća osigurati organizaciju osobljem, u količini koja je organizaciji potrebna. Osoblje mora biti kvalitetno, mora biti pravilno postavljeno na svoja radna mjesta, ali mora biti i pravilno stimulirano, tada će osoblje raditi predano za organizaciju.

Cilj upravljanja osobljem je formiranje učinkovitog kadra, gdje će osoblje raditi vodeći računa o svojim interesima, ali i za dobrobit organizacije u kojoj radi.

Osoblje je skup zaposlenika organizacije koje karakterizira profesionalnost, visoka kvalifikacija, socio-psihološka, ​​spolna, dobna i strukturna komponenta. Osoblje uključuje radnike koji imaju takve kvalitete kao što su: profesionalnost i radna sposobnost, imaju posebnu obuku.

Radni potencijal organizacije, objedinjuje sve zaposlenike koji su sposobni za rad, ali će broj radnih potencijala biti veći od broja osoblja za dio koji su nekvalificirani i niskokvalificirani radnici.

Glavni potencijal za uspješno djelovanje organizacije leži u osoblju, njihovoj kvalifikaciji, njihovom dobrom radu i predanosti interesima poduzeća.

Osoblje poduzeća može djelovati i kao objekt i kao subjekt upravljanja.

Zaposlenici poduzeća djeluju kao objekt, jer su dio proizvodnog procesa organizacije.

Sustav ciljeva upravljanja osobljem, s jedne strane, trebao bi odgovoriti na pitanje koje su potrebe zaposlenika čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od uprave. A s druge strane, koje ciljeve za korištenje osoblja postavlja sama uprava organizacije i koje uvjete za to nastoji stvoriti. Uz dosljednost ovih grupnih ciljeva, mogućnost upravljanja osobljem bit će uspješna.

Ciljevi kojima teži upravljanje osobljem su sljedeći:

1 - potrebna pomoć organizaciji za postizanje svojih ciljeva;

2 - korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika s većim utjecajem;

3 - osiguravanje tvrtke visokokvalitetnim stručnjacima i osiguravanje osoblja koje je zainteresirano za ovaj posao;

4 - želja za punim zadovoljstvom zaposlenika svojim radom, želja za njihovim samoizražavanjem, kako bi im rad u organizaciji donosio zadovoljstvo. Dobit poduzeća je glavni cilj u upravljanju osobljem, ostvaruje se kroz zadovoljenje društvenih potreba osoblja u organizaciji.

Menadžment osoblja se bavi osiguravanjem organizacije potrebnim brojem zaposlenika koji bi trebali biti zainteresirani za obavljanje proizvodnih funkcija i promatrati potrebno ponašanje u organizaciji (vidi sliku 2). Dobrim radom i primjerenim ponašanjem osoblja to će doprinijeti dobrom ispunjavanju ciljeva organizacija.

Slika 2 – Proizvodno ponašanje zaposlenika

Organizacija učinkovite aktivnosti osoblja glavna je briga kadrovskog menadžmenta organizacije i, sukladno tome, menadžera osoblja.

Zamislimo karakteristike osoblja organizacije potrebne za postizanje cilja:

Značajke ponašanja svakog člana organizacije;

Značajke grupnog ponašanja organizacije;

Značajke ponašanja menadžera, članova upravljačkog tima.

Karakteristike ponašanja svakog člana organizacije inherentne su parametrima:

Individualne sposobnosti, darovitost - predispozicija za aktivnost, usmjerenost na postizanje ciljeva;

Specifičnosti motivacije - specifičnosti ljudskih potreba, ideja o ciljevima profesionalne djelatnosti;

Individualne vrijednosti - zajednička uvjerenja, vjera, svjetonazori, ideje o svijetu;

Demografske - spolne i dobne karakteristike;

Nacionalne i kulturne karakteristike su metode, pravila i norme ponašanja naučene u iskustvu koje određuju specifične ljudske reakcije u određenim situacijama.

Karakteristike grupnog ponašanja karakteriziraju parametri, napominjemo glavne:

Značajke korporativne kulture - vrijednosti, pravila ponašanja koja su svojstvena samo ovom timu;

Fenomeni grupne dinamike - faza razvoja tima, značajke vodstva i ponašanja u konfliktnoj situaciji.

Ponašanje menadžera jedan je od problema samih lidera, smatramo ga:

Subjekti s individualnim karakteristikama;

Članovi tima s korporativnom kulturom;

Članovi tima koji imaju svoja pravila ponašanja.

Razlikuju se četiri podsustava, koji odgovaraju glavnim funkcijama upravljanja osobljem, a to su: zapošljavanje, obuka i razvoj osoblja, procjena osoblja i nagrađivanje osoblja.

Svaka organizacija za rad s osobljem rješava glavne zadatke, bez obzira na aktivnosti organizacije:

Prvo, svaka organizacija privlači osoblje koje je potrebno za postizanje njezinih ciljeva;

Drugo, organizacija obučava zaposlenike i objašnjava im zadatke koje će morati obavljati u procesu rada te im usađuje vještine i sposobnosti za rad u skladu sa zadacima;

Treće, organizacije daju ocjenu svakom od zaposlenika u postizanju određenih ciljeva s kojima se organizacija suočava;

Četvrto, svaka organizacija nagrađuje svoje zaposlenike koji rade dobar posao za vrijeme, energiju i inteligenciju koje su uložili u rad na ostvarenju ciljeva organizacije.

Ovi zadaci su relevantni za sve organizacije, ali oblici njihovog rješavanja mogu biti različiti.

Za rješavanje problema svaka organizacija mora razviti i implementirati metode i programe koji mogu predstavljati sustav upravljanja osobljem, aktivnosti upravljanja osobljem.

Kadrovska politika je način na koji se utječe na osoblje kako bi se postigli ciljevi organizacije i maksimalno doprinijeli postizanju strategije poduzeća, a potrebno je osoblju usaditi društvenu odgovornost prema organizaciji. .

Kadrovska politika je generalizirani oblik izražavanja interesa osoblja, koji uključuje interakciju svih uvjeta kompleksa i utječe na njegove aktivnosti i razvoj. Kadrovska politika utječe na financijsku, tehničku politiku, komercijalnu, inovacijsku i druge aktivnosti organizacije.

Kadrovsku politiku organizacije određuje niz čimbenika, a to su: unutarnji i vanjski.

Vanjski čimbenici su: nacionalno radno zakonodavstvo; odnosi sa sindikatima; stanje gospodarstva; perspektive tržišta rada.

Unutarnji čimbenici su: struktura i ciljevi organizacije; teritorijalni položaj; primijenjene tehnologije; organizacijska kultura; moralno-psihološka klima u timu.

Razmotrite svrhu kadrovske politike. Svrha kadrovske politike je osigurati optimalnu ravnotežu procesa koji se odvija u organizaciji. Također, cilj je ažurirati i održavati broj i kvalitetu osoblja, održavati njegov razvoj prema potrebama same organizacije i zahtjevima važećeg zakonodavstva Ruske Federacije i stanja na tržištu rada.

Kadrovske aktivnosti su akcije. Ove akcije usmjerene su na postizanje postavljenih ciljeva koji odgovaraju osoblju organizacije.

Dakle, sustav upravlja osobljem organizacije. Ovaj sustav implementira funkcije upravljanja osobljem. Uključuje podsustav linijskog upravljanja i niz funkcionalnih podsustava specijaliziranih za obavljanje homogenih funkcija.

Tema: Ciljevi i funkcije sustava upravljanja osobljem

Cilj organizacije su određena krajnja stanja ili željeni rezultati koje bi željela postići. Razvoj ciljeva organizacije prilično je kompliciran i dugotrajan zadatak, koji uključuje korištenje metode "stabla ciljeva". U pravilu se razlikuju opći cilj i ciljevi niže razine. Opći cilj, ovisno o situaciji u gospodarstvu, na tržištu i u samoj organizaciji, može se mijenjati. U svakom slučaju, cjelokupni skup ciljeva, na temelju zahtjeva funkcionalno-ciljnog modela sustava upravljanja organizacijom, može se podijeliti na sljedeće vrste: znanstveno-tehničke, industrijske, ekonomske, komercijalne, društvene. U specifičnoj situaciji razvoja gospodarstva naše zemlje - prelasku na tržišne odnose - legitimnije je ekonomski cilj smatrati općim ciljem.

Ekonomski cilj je ostvarivanje dobiti od prodaje proizvoda ili usluga zadanog obujma i potrebne razine kvalitete.

Znanstveno-tehnički cilj je osigurati određenu znanstveno-tehničku razinu proizvoda i usluga, te istraživanja i razvoja, uz stalno povećanje produktivnosti rada temeljeno na novim tehnologijama.

Cilj proizvodnje je osigurati puštanje planiranog obujma proizvoda i pružanje usluga zadane razine kvalitete i ritma proizvodnje.

Komercijalni cilj je osigurati prodaju proizvoda i usluga, kao i rezultata istraživanja i razvoja u zadanom vremenskom okviru.

Društveni cilj je osigurati organizaciji kadrove, njihovo učinkovito korištenje, profesionalni i društveni razvoj. Za svaki od ovih ciljeva možete izgraditi stablo ciljeva.

Zaustavimo se detaljnije na karakteristikama društvenog cilja, za čiju provedbu postoji sustav upravljanja osobljem. Društveni cilj se obično razmatra s dvije strane:

1) s mjesta uprave organizacije koja zapošljava radnika;

2) s mjesta uposlenika koji ulazi u organizaciju.

Kako bi se postigao opći cilj, uprava organizacije definira ciljeve I, II, III itd. razine (vidi sliku 3).

Ciljevi zaposlenika koji je primljen u organizaciju slični su ciljevima prikazanim na sl. 1., ali je njihov tekst neznatno izmijenjen. Dakle, ako uprava organizacije postavlja ciljeve kako bi stvorila normalne uvjete za učinkovito korištenje, profesionalni i društveni razvoj osoblja, tada zaposlenik djeluje kao potrošač tih uvjeta.

Na sl. 3 prikazuje primjer dekompozicije pojedinačnih ciljeva. Na primjer, uprava postavlja cilj razine I "Osiguravanje razvoja osoblja". Zaposlenik za sebe formulira ovaj cilj na sljedeći način: „Provedba svog razvoja“, a ciljevi II razine za njega će izgledati ovako: „Pravovremeno osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje“; “Dobivanje pomoći za brzu prilagodbu u novom položaju”; „Dobivanje objektivne procjene vlastitih sposobnosti i poslovnih kvaliteta“; “Stjecanje mogućnosti za karijeru i profesionalni rast” itd. Ciljevi III razine formulirani su na sličan način.

Slika 3 – Stablo ciljeva sustava upravljanja osobljem organizacije

Sumirajući, treba zaključiti da učinkovitost upravljanja osobljem, a time i učinkovitost organizacije u cjelini, ovisi o tome koliko se ciljevi uprave i zaposlenika podudaraju. Ako se ciljevi ne poklapaju, kompromis se može postići ustupcima jednoj od stranaka. Stablo ciljeva omogućuje vam da odredite sastav funkcija sustava upravljanja osobljem organizacije.

Lako je vidjeti da sastav i naziv funkcionalnih podsustava odgovaraju sastavu i nazivu ciljeva prve razine. Ovakav pristup omogućuje postizanje ciljeva, budući da su nositelji funkcija pojedinih podsustava specifični odjeli službe upravljanja osobljem.

Nove službe za upravljanje osobljem u pravilu se stvaraju na temelju tradicionalnih službi - odjela osoblja, odjela organizacije rada i plaća, odjela zaštite i sigurnosti na radu itd.

Zadaće novih službi su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u organizaciji. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaze s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje sukoba, proučavanje tržišta rada itd.

Dakle, naravno, funkcionalna struktura službe upravljanja osobljem uvelike je određena prirodom i veličinom organizacije, karakteristikama proizvoda.

Tema: Metode izgradnje sustava upravljanja osobljem

Metode izgradnje sustava upravljanja osobljem su alati koje je razvila znanost i praksa za proučavanje stanja postojećeg sustava upravljanja osobljem, projektiranje, opravdavanje i implementaciju novog sustava (tablica 1.).

Tablica 1 - Klasifikacija metoda za analizu i izgradnju sustava upravljanja osobljem

Metode istraživanja (prikupljanje podataka)	Metode analize	Metode formiranja	Metode opravdanja	Metode provedbe
Samoispitivanje Razgovor razgovorom Aktivno promatranje radnog dana Trenutačna zapažanja Ispitivanje Proučavanje dokumenata Funkcionalna analiza troškova	Analiza sustava Ekonomska analiza Dekompozicija Sekvencijalna zamjena usporedbi Ciljevi dinamičkog strukturiranja Normativno parametarsko modeliranje Funkcionalna analiza troškova glavnih komponenti Bilans Korelacijska i regresijska analiza Eksperimentalna matrica	Sistemski pristup Analogije Stručno-analitičko Parametarsko modeliranje blokova Funkcionalna analiza troškova Ciljevi strukturiranja Iskusni Kreativni sastanci Kolektivna bilježnica Test pitanja 6-5-3 Morfološka analiza	Analogija usporedbi Normativno Stručno-analitičko modeliranje stvarnog i željenog stanja objekta koji se proučava Izračun kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja za ocjenu ekonomske učinkovitosti predloženih opcija Funkcionalna analiza troškova	Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje djelatnika upravnog aparata Materijalni i moralni poticaji za inovacije Uključivanje javnih organizacija Funkcionalna analiza troškova

Otkrit ćemo bit metoda za izgradnju sustava upravljanja osobljem.

Analiza sustava služi kao metodološki alat za sustavni pristup rješavanju problema poboljšanja sustava upravljanja osobljem.

Sustavni pristup fokusira istraživača na razotkrivanje sustava upravljanja osobljem u cjelini i njegovih komponenti: ciljevi, funkcije, organizacijska struktura, osoblje, tehnički alati upravljanja, informacije, metode upravljanja ljudima, tehnologije upravljanja, upravljačke odluke; identificirati različite vrste povezanosti ovih komponenti između njih i vanjskog okruženja i dovesti ih u jedinstvenu holističku sliku.

Vanjsko okruženje za upravljanje osobljem nisu samo drugi podsustavi sustava upravljanja danom organizacijom (na primjer, podsustav za upravljanje vanjskim ekonomskim odnosima i sl.), već i vanjske organizacije (dobavljači i potrošači, više organizacije itd.) .

Metoda dekompozicije omogućuje vam da složene pojave podijelite na jednostavne. Što su elementi jednostavniji, to je potpuniji prodor u dubinu fenomena i definiranje njegove biti. Na primjer, sustav upravljanja osobljem može se podijeliti na podsustave, podsustavi - na funkcije, funkcije - na procedure, procedure - na operacije. Nakon rasparčavanja potrebno je ponovno stvoriti sustav u cjelini, t.j. sintetizirati. U ovom slučaju koristi se metoda dekompozicijskog modeliranja, gdje modeli mogu biti logički, grafički i digitalni.

Metoda sekvencijalne zamjene omogućuje proučavanje utjecaja na formiranje sustava upravljanja osobljem svakog čimbenika od onih pod čijim se utjecajem razvilo njegovo stanje, odvojeno, isključujući učinke drugih čimbenika. Čimbenici se rangiraju i odabiru najznačajniji.

Metoda usporedbe omogućuje usporedbu postojećeg sustava upravljanja osobljem sa sličnim sustavom napredne organizacije, s normativnim stanjem ili stanjem u proteklom razdoblju. Treba imati na umu da usporedba daje pozitivan rezultat, pod uvjetom da su sustavi usporedivi, njihova homogenost.

Moguće je proširiti granice usporedivosti uklanjanjem čimbenika nespojivosti.

Dinamička metoda predviđa smještaj dobivenih podataka u dinamički niz i isključenje slučajnih odstupanja od njega. Tada serija odražava stabilne trendove. Ova metoda se koristi u proučavanju kvantitativnih pokazatelja koji karakteriziraju sustav upravljanja osobljem.

Metoda strukturiranja ciljeva podrazumijeva kvantitativno i kvalitativno opravdanje ciljeva organizacije u cjelini i ciljeva sustava upravljanja osobljem u smislu njihove usklađenosti s ciljevima organizacije. Analiza ciljeva, njihovo raspoređivanje u hijerarhijski sustav, utvrđivanje odgovornosti odjela za konačne rezultate rada, određivanje njihova mjesta u sustavu proizvodnje i upravljanja, otklanjanje dupliciranja u njihovom radu važan su preduvjet za izgradnju racionalnog sustava upravljanja osobljem. Prilikom strukturiranja treba osigurati međusobnu povezanost, cjelovitost, usporedivost ciljeva različitih razina upravljanja osobljem.

Stručno-analitička metoda poboljšanja upravljanja osobljem temelji se na uključivanju visokokvalificiranih stručnjaka za upravljanje osobljem, upravljačkog osoblja organizacije u proces poboljšanja. Pri korištenju ove metode vrlo je važno razraditi oblike sistematizacije, bilježenja i jasnog iznošenja mišljenja i zaključaka stručnjaka. Pomoću ove metode identificiraju se glavni pravci poboljšanja upravljanja osobljem, vrednuju se rezultati analize i utvrđuju uzroci nedostataka. Međutim, nema uvijek visoku točnost i objektivnost zbog činjenice da stručnjaci nemaju zajedničke kriterije ocjenjivanja. Ova metoda je najučinkovitija za ispitivanje u više koraka.

Normativna metoda daje izniman učinak u praksi poboljšanja upravljanja osobljem. Omogućuje primjenu sustava standarda koji određuju sastav i sadržaj funkcija upravljanja osobljem, broj zaposlenika, vrstu organizacijske strukture, kriterije za izgradnju strukture upravljačkog aparata organizacije u cjelini i upravljanja osobljem. sustav (stopa kontrole, stupanj centralizacije funkcija, broj razina upravljanja, veze, veličine pododjela, redoslijed subordinacije i odnos pododjela), podjela i suradnja rada menadžera i stručnjaka u upravljanju osobljem organizacije.

Parametarska metoda se sve više koristi. Svrha ove metode je uspostaviti funkcionalne ovisnosti između parametara elemenata proizvodnog sustava i sustava upravljanja osobljem kako bi se utvrdio stupanj njihove usklađenosti.

U posljednje vrijeme, prilikom poboljšanja sustava upravljanja osobljem, počeli su primjenjivati ​​metodu funkcionalne analize troškova. Ova metoda vam omogućuje da odaberete takvu opciju za izgradnju sustava upravljanja osobljem ili obavljanje određene funkcije upravljanja osobljem koja zahtijeva najmanje troškove i najučinkovitija je u smislu konačnih rezultata. Omogućuje vam da identificirate suvišne ili duplicirane funkcije upravljanja, funkcije koje se ne izvode iz jednog ili drugog razloga, odredite stupanj centralizacije i decentralizacije funkcija upravljanja osobljem itd.

Metoda glavnih komponenti omogućuje vam da odražavate svojstva desetaka pokazatelja u jednom pokazatelju (komponenti). To omogućuje usporedbu ne skupa pokazatelja jednog sustava upravljanja osobljem sa skupom pokazatelja drugog sličnog sustava, već samo jednog (1., 2. ili 3. komponenta).

Metoda ravnoteže omogućuje vam da napravite usporedbe ravnoteže, povezivanja, na primjer, prilikom usporedbe rezultata obrade fotografija radnog dana i dijagrama toka za provedbu upravljačkih operacija i postupaka sa stvarnim fondom radnog vremena za njihovu provedbu.

Korelacijska i regresijska analiza – uspostavljanje linearnog odnosa i čvrstoće odnosa između parametara (broja osoblja i čimbenika koji na njega utječu). Matematički aparat ove analize prilično je složen i detaljno je obrađen u posebnoj literaturi o statistici.

Eksperimentalna metoda temelji se na iskustvu iz prethodnog razdoblja ovog sustava upravljanja osobljem i iskustvu drugog sličnog sustava.

Metoda analogije dobila je najveći razvoj u poboljšanju upravljanja osobljem. Temelji se na korištenju organizacijskih oblika koji su se opravdali u funkcioniranju sustava upravljanja osobljem sa sličnim ekonomskim i organizacijskim karakteristikama u odnosu na sustav koji se razmatra. Bit metode analogije je razviti standardna rješenja (na primjer, tipičnu organizacijsku strukturu za upravljanje osobljem) i odrediti granice i uvjete za njihovu primjenu.

Učinkovita metoda korištenja standardnih rješenja u poboljšanju upravljanja osobljem je blok metoda tipizacije podsustava linearno-funkcionalnih i programski ciljanih struktura. Tipična blok rješenja povezana su s originalnim organizacijskim rješenjima u jedinstven sustav upravljanja organizacijskim osobljem. Ova metoda ubrzava proces formiranja novog sustava upravljanja osobljem i povećava učinkovitost sustava uz najnižu cijenu.

Metoda kreativnih sastanaka uključuje kolektivnu raspravu grupe stručnjaka i menadžera o smjerovima razvoja sustava upravljanja osobljem. Učinkovitost metode leži u činjenici da ideja koju je izrazila jedna osoba uzrokuje da drugi sudionici sastanka imaju nove ideje, a oni zauzvrat generiraju daljnje ideje, što rezultira protokom ideja. Svrha kreativnog sastanka je identificirati što više opcija za poboljšanje sustava upravljanja osobljem.

Metoda kolektivne bilježnice (banke ideja) omogućuje kombiniranje neovisne prezentacije ideja od strane svakog stručnjaka s njihovom naknadnom kolektivnom ocjenom na sastanku pri traženju načina za poboljšanje sustava upravljanja osobljem.

Metoda kontrolnih pitanja je aktiviranje kreativnog traženja optimalnog rješenja problema poboljšanja sustava upravljanja osobljem pomoću unaprijed pripremljene liste sugestivnih pitanja. Oblik pitanja trebao bi biti takav da sadrži nagovještaj što i kako treba učiniti da se problem riješi.

Metoda 6-5-3 osmišljena je za sistematizaciju procesa pronalaženja ideja za razvoj sustava upravljanja osobljem. Bit ove metode je da svaki od šest članova stručne skupine napiše tri ideje na zasebnom listu papira i prosljeđuje ih ostalim članovima grupe, koji zauzvrat napišu još tri ideje na temelju opcija već predloženo itd. Na kraju ovog postupka na svaki od šest listova bit će napisano 18 rješenja, a ukupno će biti 108 opcija.

Morfološka analiza je sredstvo proučavanja svih mogućih kombinacija opcija za organizacijska rješenja koja se nude za provedbu pojedinih funkcija upravljanja osobljem. Zapišemo li sve funkcije u stupac, a zatim pored svake od njih naznačimo red po redak sve moguće opcije za njegovu implementaciju, tada ćemo dobiti morfološku matricu (slika 4) koja se koristi za pronalaženje optimalnog rješenja. Ideja metode je razbiti složen zadatak na male podzadatke koje je lakše riješiti zasebno. Pretpostavlja se da se rješenje složenog problema sastoji od rješenja podzadataka.

Dakle, najveći učinak i najviša kvaliteta sustava upravljanja osobljem postiže se kada se kombinira cijeli sustav metoda. Korištenje sustava metoda omogućuje vam da pogledate objekt poboljšanja sa svih strana, što pomaže u izbjegavanju pogrešnih proračuna.

Slika 4 - Morfološka matrica načina obavljanja funkcija upravljanja osobljem

Dakle, sustav upravljanja bilo koje organizacije je složen sustav dizajniran za prikupljanje, analizu i obradu informacija u cilju dobivanja maksimalnog krajnjeg rezultata uz određena ograničenja. Sustav upravljanja osobljem organizacije je sustav u kojem se provode funkcije upravljanja osobljem. Uključuje podsustav linijskog upravljanja, kao i niz funkcionalnih podsustava specijaliziranih za obavljanje homogenih funkcija.

Tema: Teorija ljudskog kapitala

Posljednjih godina uvriježilo se mišljenje da učinkovitost razvoja gospodarstva modernih država u velikoj mjeri ovisi o tome koliko novca ona ulaže u svoje ljude. Bez toga je nemoguće osigurati njegov progresivni razvoj. Još u 17. stoljeću. W. Petty, utemeljitelj engleske klasične političke ekonomije, prvi je pokušao procijeniti novčanu vrijednost proizvodnih svojstava ljudske osobnosti. Prema njegovoj metodi, "vrijednost najvećeg broja ljudi, kao i zemlje, jednaka je dvadesetostrukom godišnjem prihodu koji oni donose". Vrijednost cjelokupnog stanovništva Engleske u to vrijeme procijenio je na oko 520 milijuna funti. sterlinga, a trošak svakog stanovnika - u prosjeku 80l. sterling. Napomenuo je da bogatstvo društva ovisi o prirodi zanimanja ljudi i njihovoj radnoj sposobnosti. Tako je odrasla osoba Petty cijenila dvostruko više od djeteta, a "monar je zapravo jednak trojici seljaka".

Godine 1812. u Rusiji, Ludwig Jacob izračunao je usporedne troškove najma besplatnog radnika i kmeta, izražavajući ih u prirodnim jedinicama: funti i četvrtinama raži. U izračunima je koristio koncept "izgubljenog" ili "izgubljenog" prihoda.

U našem stoljeću dodijeljene su dvije Nobelove nagrade za ekonomiju za razvoj teorije ljudskog kapitala - Theodoru Schultzu 1979. i Garyju Beckeru 1992. godine.

Iako je glavni doprinos popularizaciji ideje ljudskog kapitala dao T. Schultz, istoimeni traktat G. Beckera postao je klasik moderne ekonomske misli. U svojoj analizi pošao je od koncepta ljudskog ponašanja kao racionalnog i svrsishodnog, primjenjujući pojmove poput rijetkosti, cijene, oportunitetnih troškova itd. na najrazličitije aspekte ljudskog života, uključujući i one koji su tradicionalno bili u nadležnosti drugih društvenih grupe, discipline. U njemu formulirani model postao je temelj za sva kasnija istraživanja na ovom području.

Ljudski kapital- to je zaliha znanja, vještina, motivacije dostupna svima. Ulaganja u njega mogu biti obrazovanje, stjecanje stručnog iskustva, zdravstvena zaštita, geografska mobilnost, pretraživanje informacija. Početni interesi istraživača bili su procijeniti ekonomsku dobit od obrazovanja.

Becker je prvi proveo statistički ispravan izračun ekonomske učinkovitosti obrazovanja. Za utvrđivanje prihoda, na primjer, od visokog obrazovanja, doživotna zarada onih koji su završili fakultet oduzeta je od doživotne zarade onih koji nisu prošli dalje od srednje škole. Troškovi obrazovanja, uz izravne troškove (školarine, hostel i sl.), kao glavni element sadrže „izgubljene zarade“, odnosno prihode koje studenti nisu ostvarili tijekom godina studija. U osnovi, izgubljena zarada mjeri vrijednost studentskog vremena utrošenog na učenje i predstavlja oportunitetni trošak njegovog korištenja. Definirajući povrat ulaganja u obrazovanje kao omjer prihoda i troškova, Becker je došao do brojke od 12-14% godišnje dobiti.

Tema: "Proces kadrovskog planiranja"

1. Određivanje predmeta procesa planiranja radne snage

Planiranje osoblja (ekvivalenti koji se nalaze u literaturi - planiranje osoblja, planiranje radne snage poduzeća) definira se kao "proces osiguravanja organizaciji potrebnog broja kvalificiranog osoblja, zauzetog na prave pozicije u pravo vrijeme." Prema drugoj definiciji, kadrovsko planiranje je „sustav za odabir kvalificiranog osoblja, koristeći dvije vrste izvora – interni (zaposlenici dostupni u organizaciji) i eksterni (pronađeni ili privučeni iz vanjskog okruženja), koji ima za cilj zadovoljiti potrebe organizacije u potrebnom broju stručnjaka u određenom vremenskom okviru". Ove su definicije preuzete iz američkih izvora. No, ovo je rezultat razvoja naših, domaćih stručnjaka. Kadrovsko planiranje je usmjerena djelatnost organizacije za osposobljavanje kadrova, osiguravanje proporcionalnog i dinamičnog razvoja osoblja, izračunavanje njegove stručne i kvalifikacijske strukture, utvrđivanje općih i dodatnih potreba te praćenje njegove uporabe.

Inozemni izvori se uglavnom fokusiraju na planiranje potreba organizacije za kadrovima, dok domaći izvori to prihvaćaju samo kao jednu od vrsta planiranja osoblja, ističući uz to niz koncepata (planiranje korištenja osoblja, planiranje njegove obuke i sl.).

Glavna zadaća kadrovskog planiranja je "prevođenje" postojećih ciljeva i planova organizacije u specifične potrebe za kvalificiranim zaposlenicima, t.j. izvesti nepoznatu količinu potrebnih radnika iz raspoložive jednadžbe planova organizacije; i odrediti vrijeme u kojem će biti zatražene. A čim se pronađu te nepoznate količine, u okviru kadrovskog planiranja potrebno je zaključiti, izraditi planove za postizanje ispunjenja tih potreba.

U osnovi, svaka organizacija koristi planiranje radne snage, eksplicitno ili implicitno. Neke organizacije provode ozbiljna istraživanja u tom pogledu, druge su ograničene na površnu pozornost u odnosu na planiranje osoblja.

Dugoročni uspjeh svake organizacije nedvojbeno ovisi o tome da ima pravih ljudi u pravo vrijeme na pravim pozicijama. Organizacijski ciljevi i strategije za postizanje tih ciljeva važni su samo kada su ljudi s potrebnim talentima i vještinama predani postizanju tih ciljeva.

Nepravedno izvršeno, a još više - potpuno zanemareno, kadrovsko planiranje može izazvati ozbiljne probleme u najkraćem mogućem roku. Na primjer - situacije iz života nekih američkih tvrtki:

Unatoč očajničkoj potrazi, srednji menadžment jedne tvrtke za proizvodnju računala nije bio popunjen više od šest mjeseci.

To je neposredno utjecalo na produktivnost tvrtke.

U drugoj tvrtki zaposlenici zaposleni prije samo devet mjeseci bili su podvrgnuti nepredviđenim otpuštanjima.

U trećoj tvrtki, zahvaljujući učinkovitim naporima talentiranog marketinškog administratora, godišnji prihodi su se udvostručili. Međutim, ovaj je menadžer bio prisiljen dati ostavku jer nije mogao identificirati potencijalne prilike za karijeru unutar tvrtke. 4

Teško da je realno izaći na ulicu i odmah pronaći osobu s potrebnim karakteristikama. Uz pomoć učinkovitog planiranja osoblja moguće je "popuniti" upražnjena radna mjesta, kao i smanjiti fluktuaciju osoblja procjenom mogućnosti karijere za stručnjake unutar tvrtke.

Planiranje radne snage treba dati odgovore na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, razine vještina, kada i gdje će biti potrebno (planiranje osoblja)?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje, uzimajući u obzir društvene aspekte (planiranje zapošljavanja ili smanjenja broja zaposlenih)?

Kako se zaposlenici mogu koristiti prema njihovim sposobnostima (planiranje osoblja)?

Kako se razvoj ljudskih potencijala može usmjeriti i prilagoditi promjenjivim zahtjevima (planiranje ljudskih resursa)?

Koje će troškove zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti (troškovi osoblja)?

Glavni zadaci kadrovskog planiranja:

Razvoj postupka kadrovskog planiranja, u skladu s njegovim drugim vrstama,

Povezivanje planiranja radne snage s planiranjem organizacije u cjelini,

Organizacija učinkovite interakcije između grupe za planiranje kadrovske službe i odjela za planiranje organizacije,

Provedba odluka koje doprinose uspješnoj provedbi strategije organizacije,

Pomaganje organizaciji u identificiranju ključnih izazova i potreba za ljudskim resursima u strateškom planiranju,

Poboljšanje razmjene informacija o osoblju između svih odjela organizacije.

Planiranje ljudskih resursa uključuje:

Predviđanje budućih potreba organizacije u osoblju (po pojedinim kategorijama)

Studija tržišta rada (tržišta kvalificirane radne snage) i program mjera za njegov „razvoj“

Analiza sustava radnih mjesta organizacije

Izrada programa i aktivnosti za razvoj kadrova.

Prilikom provedbe kadrovskog planiranja, organizacija slijedi sljedeće ciljeve:

Dobiti i zadržati ljude odgovarajuće kvalitete iu pravoj količini,

najbolje iskoristiti potencijal svog osoblja,

Kako bi mogli predvidjeti probleme koji proizlaze iz mogućeg viška ili manjka osoblja.

2. Problem integriranja planiranja radne snage u organizacijske planove

Planiranje radne snage uključuje primjenu osnovnog procesa planiranja za rješavanje potreba za ljudskim resursima organizacije. Da bi bio učinkovit, svaki plan ljudskih potencijala mora se temeljiti na dugoročnim planovima organizacije. U biti, uspjeh planiranja radne snage u velikoj mjeri ovisi o tome koliko je HR odjel u stanju integrirati učinkovito planiranje radne snage s procesom planiranja organizacije. Nažalost, kadrovsko planiranje ponekad nije adekvatno povezano s potpunim cjelokupnim planiranjem. Rezultati ankete vezane uz ovu problematiku ilustrirani su u nastavku.

U istraživanju više od 9000 menadžera u 60 tvrtki pokazalo se da planiranje radne snage treba značajno poboljšati. Primatelji su identificirali nekoliko glavnih prepreka uspješnom strateškom planiranju:

1) neusklađivanje kadrovskog planiranja s ciklusom strateškog planiranja;

2) sklonost planiranju kao odgovor na kratkoročne, trenutne probleme;

Mnogi od opisanih problema rezultat su nedostatka koordinacije između aktivnosti planiranja u odjelu ljudskih potencijala i cjelokupnog planiranja. pet

Strateško planiranje mora tražiti čimbenike koji su ključni za uspjeh organizacije.

Proces planiranja trebao bi osigurati:

Određivanje svrhe organizacije;

Definicija pretpostavki, pretpostavki;

Akcijski plan u svjetlu raspoloživih resursa, uključujući obučeno osoblje.

Planiranje radne snage može pružiti značajnu potporu procesu strateškog planiranja, istovremeno osiguravajući sredstva za postizanje željenih rezultata.

Česta pogreška u planiranju radne snage je usredotočiti se na kratkoročne potrebe i ne uskladiti ih s dugoročnim planovima organizacije. Usredotočenost na kratkoročne potrebe prirodna je posljedica neintegracije planiranja radne snage sa strateškim planiranjem. Ovakav pristup gotovo uvijek dovodi do iznenađenja koja tjeraju HR odjel da se usredotoči na kratkoročne krize (začarani krug).

Iako kadrovsko planiranje metodološki ima mnogo zajedničkog s drugim područjima planiranja, ipak se od njih razlikuje u nizu važnih aspekata. Problemi kadrovskog planiranja nastaju zbog:

Teškoća procesa kadrovskog planiranja, zbog složenosti predviđanja radnog ponašanja, mogućnosti sukoba i sl. Mogućnosti budućeg korištenja osoblja i njihov budući odnos prema radu predviđaju se, ako je ikako moguće, s visokim stupnjem neizvjesnosti. Kao takvi, oni su nepouzdani elementi u procesu planiranja. Osim toga, članovi organizacije opiru se biti "objekti" planiranja, ne slažu se s rezultatima planiranja i reagiraju na to na način da se ne isključuje mogućnost sukoba.

Dvostrukost sustava ekonomskih ciljeva u kadrovskoj politici. Ako pri planiranju u području marketinga, ulaganja i tako dalje ciljevi planiranja utječu na ekonomske aspekte, onda se pri planiranju osoblja ovdje dodaju i komponente društvene učinkovitosti, ako je u drugim područjima moguće poslovati s kvantitativnim vrijednostima. (iznosi novca), tada su podaci tijekom kadrovskog planiranja pretežno kvalitativni (podaci o sposobnostima, ocjena obavljenog posla).

Dakle, kadrovsko planiranje je u potpunosti učinkovito samo ako je integrirano u cjelokupni proces planiranja (slika 5.). Planiranje radne snage kao sastavni dio planiranja ima za zadatak osigurati poslove radnicima u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu s njihovim sposobnostima i sklonostima.

1. Kadrovsko planiranje na temelju rezultata planiranja drugih područja:

Slika 5 - Filozofija kadrovskog planiranja

Tema: Faze procesa planiranja radne snage

Proces planiranja radne snage sastoji se od četiri osnovna koraka:

1. Utvrđivanje utjecaja organizacijskih ciljeva na organizacijske jedinice;

2. Određivanje budućih potreba (potrebne kvalifikacije budućeg osoblja i ukupnog broja zaposlenika potrebnih za postizanje ciljeva ove organizacije);

3. Utvrđivanje dodatne potrebe za osobljem, uzimajući u obzir postojeće osoblje organizacije;

4. Izrada posebnog akcijskog plana za uklanjanje potrebe za osobljem.

U domaćoj literaturi naišao sam na malo krnje tumačenje faza kadrovskog planiranja:

1. Procjena raspoloživog osoblja i njegovog potencijala;

2. Procjena budućih potreba;

3. Izrada programa razvoja osoblja.

Uzet ćemo prvu opciju kao osnovu i detaljnije razmotriti svaku od faza planiranja osoblja.

1. Određivanje utjecaja strateških ciljeva organizacije na pojedine odjele

Kao što je ranije naglašeno, planiranje radne snage treba se temeljiti na strateškim planovima organizacije. Zapravo, to znači da se ciljevi kadrovskog planiranja trebaju izvoditi iz ciljeva organizacije. Drugim riječima, specifični početni zahtjevi u obliku skupa karakteristika koje zaposlenici trebaju imati moraju se odrediti na temelju ciljeva organizacije kao cjeline.

Cilj je određeni motiv, koji se ogleda u nekim željenim karakteristikama.

Proces postavljanja ciljeva započinje uspostavom globalnog strateškog cilja, odnosno misije, koja definira budućnost organizacije. Svi ostali ciljevi su formulirani na temelju njega. Koristi se za postavljanje kratkoročnih (tekućih) ciljeva. Kratkoročni ciljevi u osnovi imaju vremenski raspored i mogu se izraziti kvantitativno. Ciljevi odjela i odjela proizlaze iz kratkoročnih ciljeva organizacije. Ova metoda se zove kaskadni pristup postavljanju ciljeva.

Kaskadni pristup nije oblik planiranja "odozgo prema dolje", gdje se ciljevi prenose "dolje" na niže razine organizacije. Ideja je da sve razine menadžmenta budu uključene u proces planiranja. Ovaj pristup vodi prema gore i dolje protoka informacija tijekom procesa planiranja. Također osigurava da se ciljevi komuniciraju i koordiniraju na svim razinama organizacije.

Kaskadni pristup, kada se koristi ispravno, uključuje i srednje menadžere i ljudske resurse u cjelokupni proces planiranja.

U ranim fazama odjel za ljudske resurse može utjecati na postavljanje ciljeva u smislu pružanja informacija o raspoloživim ljudskim resursima. Slijede neki prijedlozi za integraciju planova ljudskih resursa u strateške planove organizacije.

1.Integracija kadrovskog planiranja u poslovni plan organizacije. David R. Legh, administrator cjelokupnog planiranja upravljanja razvojem u Robbins & Mayersu, kaže da "da bi planiranje radne snage bilo uspješno, ono mora biti integrirano u strateško planiranje."

Neke od HR "lekcija" koje su naučili Robbins & Mayer uključuju:

1. Poznavanje poslovne strategije. Najviša razina planiranja ljudskih resursa mora biti usko upoznata sa strateškim planom tvrtke i mora osigurati da su sve pretpostavke napravljene u razvoju HR planova u skladu s poslovnom strategijom.

2. Ciklus poslovnog plana i planiranje radne snage trebali bi biti integrirani. Robbins & Mayer smatraju da ova integracija potiče dosadašnje administratore da razmišljaju o osoblju, iako je vjerojatnije da im je stalo do poslovnog plana.

3. Planiranje radne snage treba biti zajednički cilj. U Robbins & Mayeru, sustav planiranja radne snage omogućio je vrhunskom menadžmentu da prepozna da je kontinuirani rast tvrtke potaknut nedostatkom ljudskih resursa i da je ovom pitanju potrebna pozornost na najvišim razinama organizacije.

2. Odredite buduće potrebe

Nakon što se utvrde organizacijski, divizijski i resorni ciljevi, potrebno je stvarno formulirati kadrovski problem. Ovdje se, takoreći, zaključuje pitanje: što je potrebno za proizvodnju u smislu osoblja? Parametri zadanog proizvodnog programa i organizacijska struktura poduzeća određuju potrebnu količinu rada i njegovu kvalitetu (razinu znanja, iskustva, vještina).

Razvijaju se i opće potrebe za radnom snagom i potrebe za pojedinim radnim mjestima i specijalnostima. Kako se ne bi utvrdila potreba posebno za svaku usku specijalizaciju, aktivno se koristi grupiranje prema različitim parametrima.

Ovdje nije najvažnije uzeti u obzir kvalifikacije i sposobnosti zastupljenih zaposlenika, već odrediti kvalifikacije i sposobnosti koje su potrebne za postizanje cilja. Pretpostavimo da je cilj industrijskog odjela povećati proizvodnju određenog proizvoda za 10 posto. Nakon što je ovaj cilj postavljen, voditelj odjela mora odrediti kako će se to pretvoriti u potrebe osoblja. Ovdje je dobra polazna točka pregledati trenutni opis misije. Ako je to učinjeno, menadžeri su u boljoj poziciji da odrede kvalifikacije i vještine radnika(a) potrebnih za postizanje cilja.

Ovdje menadžeri priskaču u pomoć nizom tehnika za analizu sadržaja posla. Ovo je fotografija radnog mjesta i intervjuiranje onih radnika koji trenutno rade ovaj (ili sličan) posao. Pogledajmo pobliže ove metode.

Prilikom korištenja prve od navedenih metoda (fotografije radnog vremena) zadaci i radnje koje obavlja zaposlenik utvrđuju se i na vrijeme evidentiraju. Na temelju rezultata takve studije može se prilično točno odrediti stupanj svrsishodnosti i rang važnosti pojedinih radnih radnji.

Druga metoda uključuje prikupljanje potrebnih informacija intervjuiranjem zaposlenika ili njihovih neposrednih nadređenih. Također je moguće koristiti upitnik kada ispunjavaju standardni upitnik ili daju u slobodnoj formi pisani opis sadržaja svog rada.

Ove metode pružaju stvarnu priliku da se uzme u obzir mišljenje izravnog izvršitelja posla, ali s druge strane, subjektivna percepcija primatelja, stereotip njegovih predstava o radnom procesu, može utjecati na ocjenu sadržaja. djela.

Posljednji korak u ovoj fazi je prevođenje kvalifikacija i sposobnosti u vrste i broj zaposlenika.

3. Obračun raspoloživog osoblja u određivanju broja potrebne radne snage

Ovdje treba dati odgovor na pitanje: što je i u kojem neskladu s onim što je potrebno? Odnosno, postoji procjena ljudskih potencijala tvrtke. Bit planiranja je da evaluacija ima oblik kontinuiranog praćenja, a ne periodičnih događaja (odgovor na pitanje „Što je tu?“ je uvijek spreman).

U ovoj fazi rad bi se trebao odvijati u tri smjera:

1. procjena, analiza stanja raspoloživih resursa (njihova količina, fluidnost, kvaliteta, produktivnost rada, zasluge, kompetentnost, optimalno opterećenje i sl.);

2. procjena vanjskih izvora. To uključuje zaposlenike drugih poduzeća, diplomante obrazovnih ustanova, studente;

3. procjena potencijala ovih izvora (kvalitativne rezerve za razvoj resursa).

U skladu s evolucijom kadrovske politike (od funkcije opskrbe gotove radne snage u funkciju svestranog razvoja i maksimalnog korištenja već zaposlenih radnika), dolazi do prijelaza s procjene vanjskih izvora na temeljitiju analizu stanje i potencijal unutarnjih resursa. Istodobno, sama procjena postaje sve aktivnija: od uzimanja u obzir kvantitativnih i kvalitativnih parametara do proučavanja potencijala.

Resursni blok dobiva posebno značenje u uvjetima inovacijskog procesa, budući da je osoblje najvažniji element znanstvenog i tehničkog potencijala poduzeća, a radi u načinu aktivne povratne sprege (generacija inovacija). U ovom bloku se identificiraju oni koji se mogu razvijati u neizvjesnim uvjetima (inovatori), procjenjuje se njihova podobnost za kreativni rad. Često se mijenja i jedinica procjene, postaje grupa zaposlenika.

Sljedeći korak je procjena prikladnosti zahtjeva i resursa (trenutačno i u budućnosti). Identifikacija praznine konačno ispravlja kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem. Vrlo je važno utvrditi prirodu nesklada između onoga što je potrebno i onoga što je dostupno, jer to određuje raspon mjera za njegovo otklanjanje.

4. Metode predviđanja kadrovskih potreba

Predviđanje potreba za osobljem organizacije može se izvesti na više metoda (pojedinačno i u kombinaciji). Jasno je da su, bez obzira na korištenu metodu, prognoze određene aproksimacije i ne treba ih smatrati apsolutno ispravnim rezultatom, svojevrsnom “konačnom istinom”.

Metode za predviđanje potreba za osobljem mogu se temeljiti ili na prosudbi ili na korištenju matematike. Prosudbe uključuju procjene uprave i Delphi metodologiju.

1. Kada koriste metodu procjena menadžera, menadžeri iznose procjene budućih potreba za osobljem. Ove procjene mogu napraviti ili od strane najvišeg rukovodstva i proslijediti ih dolje, ili od menadžera niže razine i proslijediti ih za daljnje izmjene. No, najveći uspjeh moguć je kombinacijom ove dvije opcije.

2. Kod Delphi tehnike svaki od stručnjaka samostalno procjenjuje kakav će biti sljedeći zahtjev, vodeći se svim glavnim pretpostavkama. Posrednici prezentiraju predviđanje i pretpostavke svakog stručnjaka drugima, te dopuštaju stručnjacima da po potrebi revidiraju svoja stajališta. Ovaj proces se nastavlja sve dok se ne postigne dogovor.

Metode temeljene na korištenju matematike uključuju različite statističke metode i metode modeliranja. Statističke metode koriste povijesne podatke za projiciranje budućeg stanja. Jednom od njih može se smatrati ekstrapolacija - najjednostavnija i najčešće korištena metoda, koja se sastoji u prijenosu trenutne situacije (razmjera) u budućnost. Ljepota ove metode leži u njenoj dostupnosti. Ograničenje leži u nemogućnosti uzimanja u obzir promjena u razvoju organizacije i vanjskog okruženja. Stoga je ova metoda prikladna za kratkoročno planiranje i za organizacije sa stabilnom strukturom koje djeluju u relativno stabilnim vanjskim uvjetima.

Tehnike modeliranja obično pružaju pojednostavljeni prikaz potreba za osobljem organizacije. Kako se unos mijenja, kadrovske vilice mogu se provjeriti za različite scenarije osoblja.

Uzimajući u obzir povijest, predviđanja temeljena na prosudbi korištena su češće od onih temeljena na korištenju matematike. Metode stručne procjene su jednostavnije i obično ne zahtijevaju složena istraživanja. Međutim, sada, s obzirom na brzi porast broja računala, može se pretpostaviti da će se metode temeljene na matematici češće koristiti.

Posebno se izdvajaju metode za određivanje potrebnog broja osoblja poduzeća. Pri tome treba razlikovati:

Ukupna potreba za osobljem, što je cjelokupni broj osoblja koje je poduzeću potrebno za obavljanje planiranog obima posla (bruto potreba za osobljem),

Dodatna potreba, broj zaposlenih koji je potreban u planskom razdoblju uz postojeći broj bazne godine, zbog trenutnih potreba poduzeća (neto potreba za kadrovima).

Bruto potražnja može se odrediti korištenjem organizacijskih tablica osoblja, analize zadataka i statističkih metoda. Ako od kvantitativne vrijednosti bruto vrijednosti oduzmemo stvarno raspoloživo osoblje i uzmemo u obzir buduće promjene u njemu (umirovljenje, premještaji, otpuštanja), dobivamo neto potrebu za kadrovima.

Ako je ta vrijednost pozitivna, onda postoje problemi u zapošljavanju kadrova, ako je negativna - prilagodba potrebama.

Tema: Glavne vrste kadrovskog planiranja

S proizvodnog i ekonomskog stajališta, kadrovsko planiranje je korespondencija između zaposlenika i njegovog radnog mjesta u određenom području rada, procijenjena isključivo ekonomskim i organizacijskim kriterijima.

Raznolikost zadataka planiranja osoblja određuje činjenicu da se cjelokupno planiranje osoblja može podijeliti u sljedeće vrste:

Planiranje potreba osoblja,

Privlačenje (regrutiranje) osoblja,

Korištenje i smanjenje osoblja,

Obučavanje zaposlenika,

Održavanje osoblja

troškovi osoblja,

izvođenje.

Naravno, sve vrste kadrovskog planiranja usko su povezane jedna s drugom, međusobno se nadopunjuju i ispravljaju mjere predviđene pojedinim planom.

1. Planiranje kadrovskih potreba

Uključuje:

1. Procjena raspoloživog potencijala radnih resursa;

2. Procjena budućih potreba;

3. Izrada programa razvoja osoblja.

Specifična definicija potrebe za kadrovima je izračun potrebnog broja zaposlenika po broju, stručnoj spremi, vremenu, zaposlenju i rasporedu u skladu s sadašnjim i budućim razvojnim zadaćama poduzeća. Izračun se temelji na usporedbi procijenjene potrebe za radnom snagom i stvarnog stanja sigurnosti na određeni datum te je informacijska osnova za donošenje menadžerskih odluka u području zapošljavanja, osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja.

2. Planiranje korištenja osoblja

Provodi se kroz izradu plana zamjene redovnih pozicija.

Cilj je što svrsishodnija, odnosno ekonomična i pravedna raspodjela potencijala radne snage između slobodnih radnih mjesta. Provedba kadrovskog planiranja trebala bi osigurati optimalan stupanj zadovoljstva zaposlenika svojim poslom ako su uzete u obzir njihove sposobnosti, vještine, zahtjevi i motivacija.

Prilikom određivanja mjesta rada u procesu planiranja korištenja osoblja, uz uzimanje u obzir kvalifikacija, treba uzeti u obzir i psihički i fizički stres osobe na određenom radnom mjestu, njihovu usklađenost sa sposobnostima osobe. biti angažiran. Takvom konkretizacijom planiranja korištenja radne snage moći će se izbjeći precjenjivanje i podcjenjivanje zahtjeva, profesionalne bolesti itd.

Posebni problemi u planiranju korištenja osoblja nastaju pri zapošljavanju grupa radnika kao što su mladi, stariji radnici i osobe s ograničenim fizičkim i mentalnim sposobnostima. Posebno je važno koristiti ove kategorije radnika u skladu s njihovim kvalifikacijama i sposobnostima.

3. Planiranje obuke osoblja

Dizajniran je za korištenje vlastitih proizvodnih resursa radnika bez traženja novog visokokvalificiranog osoblja na vanjskom tržištu rada. Osim toga, takvo planiranje stvara uvjete za mobilnost i samoregulaciju zaposlenika, ubrzava proces prilagodbe promjenjivim uvjetima proizvodnje.

Planiranje obuke treba uzeti u obzir:

Potreban broj učenika;

Broj postojećih zaposlenika kojima je potrebna obuka ili prekvalifikacija;

Novi tečajevi ili troškovi za postojeće.

Ovo je kvalitativna komponenta kadrovskog planiranja. Uključuje sve napore poduzeća da održe odgovarajuću razinu znanja među radnom snagom ili da dodatnom osposobljavanjem unaprijede razinu kvalifikacije.

Planiranje rasta kvalificiranosti osoblja od velike je važnosti u procesu provođenja proizvodnih aktivnosti koje se odnose na kadrove. S jedne strane, omogućuje korištenje vlastitih rezervi rada, a istodobno veći stupanj uspješnosti nego što bi potraga za novim kadrovima mogla pružiti; s druge strane daje pojedinom zaposleniku optimalnu šansu za samoostvarenje.

4. Planiranje smanjenja ili otpuštanja osoblja

Namijenjen je pokazati:

1. koga treba rezati, gdje i kada;

2. koraci koje treba poduzeti kako bi se otpuštenim radnicima pomoglo da pronađu novi posao;

3. politiku najave smanjenja i isplate otpremnina;

4. program savjetovanja sa sindikatima ili radničkim udrugama.

Razlozi otpuštanja osoblja mogu biti organizacijske, ekonomske ili tehnološke pojave. Države se mogu smanjiti ako ima više radnika nego što je potrebno za novu situaciju na tržištu. Razlog za smanjenje osoblja može biti i nedosljednost zaposlenika sa svojim pozicijama, tehnički napredak, što smanjuje troškove rada.

Planiranjem otpuštanja osoblja moguće je izbjeći transfer kvalificiranog osoblja na vanjsko tržište rada i stvaranje društvenih poteškoća za to osoblje. Do nedavno, ovo područje upravljanja osobljem praktički nije dobilo razvoj u domaćim organizacijama.

Planiranje rada sa zaposlenicima koji odlaze u mirovinu temelji se na klasifikaciji vrsta otkaza. Kriterij klasifikacije je stupanj dobrovoljnog odlaska zaposlenika iz organizacije:

Na inicijativu radnika, odnosno na vlastiti zahtjev,

Na inicijativu poslodavca ili uprave,

U vezi s odlaskom u mirovinu.

Rezultati studije pokazuju da otpuštanje radnika samo ako omogućuje rješavanje nastalih problema i daje očekivani učinak, ako su poduzeća unaprijed planirala izvršiti ovaj posao i minimizirati moguće negativne posljedice povezane s otpuštanjem osoblja. .

Pravovremeni premještaji, prekvalifikacije, prestanak radnog odnosa u uvjetima umirovljenja i sl. sredstva su provođenja politika na unutarkompanijskom tržištu rada u sklopu planiranja smanjenja broja zaposlenih. Stupanj društvene napetosti kada je potrebno smanjiti broj osoblja može se značajno smanjiti korištenjem raznih alternativnih rješenja. Kao alternativu smanjenju, uobičajeno je razmišljati o skraćenju radnog vremena (nepuno radno vrijeme i sl.), premještaju na drugo radno mjesto i stimuliranju otpuštanja svojom voljom.

Strateško planiranje kadrova pomaže u ublažavanju problema smanjenja broja zaposlenih, odnosno provedbe odgovarajuće politike za privlačenje obuke, rotacije kvalificiranog osoblja. Strateško planiranje u ovom slučaju predviđa provedbu kompenzacijskih mjera u skladu s rokom isporuke, čime se izbjegavaju strože mjere smanjenja osoblja.

Otpuštanje iz organizacije zbog odlaska u mirovinu karakterizira niz razlika. Može se unaprijed predvidjeti s dovoljnom točnošću na vrijeme. Ovaj događaj povezan je sa značajnim promjenama u osobnom životu. Odnos organizacije prema starijim zaposlenicima mjera je razine kulture upravljanja i civiliziranog ekonomskog sustava.

Tema: Metode upravljanja osobljem

Metode upravljanja osobljem- načini utjecaja na timove i pojedine zaposlenike radi koordinacije njihovih aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije.

U literaturi postoje različite klasifikacije takvih metoda.

Razmotrimo najpopularniju klasifikaciju - ekonomske, administrativno-pravne i društveno-psihološke metode upravljanja, koje se razlikuju po načinima i učinkovitosti utjecaja na osoblje.

1. Ekonomske metode

Ekonomske metode upravljanja su načini utjecaja na osoblje temeljeni na korištenju ekonomskih zakona.

Najčešći oblici izravnog ekonomskog utjecaja na osoblje su: troškovno računovodstvo, financijski poticaji i sudjelovanje u dobiti kroz stjecanje vrijednosnih papira (dionica, obveznica) organizacije .

Ekonomska računica je metoda koja potiče osoblje u cjelini na: usporedbu troškova proizvodnje s rezultatima gospodarske aktivnosti (obim prodaje, prihod), potpunu nadoknadu troškova proizvodnje iz primljenih prihoda, ekonomično korištenje resursa i materijalni interes zaposlenika u rezultati rada. Glavni alati za troškovno računovodstvo su: neovisnost podjela, samodostatnost, samofinanciranje