Govor za obranu diplome "Poboljšanje upravljanja prodajom": primjer, uzorak, besplatno, preuzimanje. Diplomski rad Poboljšanje sustava upravljanja prodajom u Fap doo Odjel prodaje nema scenarij procesa prodaje

Klikom na gumb "Preuzmi arhivu" besplatno ćete preuzeti datoteku koja vam je potrebna.
Prije preuzimanja ove datoteke, sjetite se onih dobrih eseja, kontrolnih, seminarskih radova, diplomskih radova, članaka i drugih dokumenata koji nisu traženi na vašem računalu. Ovo je vaš posao, treba sudjelovati u razvoju društva i koristiti ljudima. Pronađite ove radove i pošaljite ih u bazu znanja.
Mi i svi studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit ćemo vam jako zahvalni.

Za preuzimanje arhive s dokumentom, u polje ispod unesite peteroznamenkasti broj i kliknite gumb "Preuzmi arhivu"

Slični dokumenti

Teorijske osnove upravljanja prodajom. Funkcije upravljanja prodajom. Kontrolna funkcija je posebna funkcija. Svjetsko iskustvo u upravljanju prodajom. Organizacija prodaje u poduzeću. Prijedlozi za poboljšanje upravljanja prodajom u poduzeću.

rad, dodan 05.05.2007


Određivanje vrijednosti sustava upravljanja prodajom u strategiji razvoja poduzeća i analiza prodajnog sustava za proizvode u OAO "ChTPZ". Marketing istraživanje i izbor smjera razvoja u upravljanju prodajom u poduzeću. Razvoj mreže hipermarketa.

rad, dodan 20.04.2011


seminarski rad, dodan 09.09.2015


Teorijske osnove upravljanja prodajom proizvoda poduzeća. Analiza organizacije i upravljanja prodajom na primjeru OAO "Ufamolzavod". Organizacijsko opravdanje i informacijska potpora. Marketinški razvoj marketinške politike poduzeća.

rad, dodan 27.02.2009


Upravljanje prodajom: pojam, bit i metode prodaje. Uloga upravljanja prodajom za aktivnosti poduzeća. Procesi projektiranja i organizacije upravljanja prodajom. Poboljšanje učinkovitosti upravljanja prodajom u logističkom sustavu organizacije.

seminarski rad, dodan 20.11.2014


Tehnologije upravljanja prodajom u sustavu upravljanja organizacijom. Značajke podrške prodaji i unapređenja prodaje u organizaciji. Razvoj mjera za poboljšanje marketinške politike i poticanje prodaje proizvoda na primjeru IP Terleeva.

diplomski rad, dodan 25.05.2017


Faze procesa upravljanja prodajom: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola. Analiza stanja tržišta kemijskih sirovina. Analiza sustava upravljanja prodajom u poduzeću i procjena njegove učinkovitosti, izrada mjera za poticanje prodaje sirovina.

rad, dodan 23.03.2016

diploma

Menadžment, savjetovanje i poduzetništvo

U praksi komercijalnih i svih gospodarskih djelatnosti poduzeća posebno je važan problem razvoj i korištenje potražnje i tržišnih prognoza. Analiza tržišta je nužna jer njezini rezultati omogućuju poduzeću prodaju kupljene robe po povoljnijim cijenama, kao i povećanje ili smanjenje nabave robe u skladu s očekivanim tržišnim uvjetima.

Kao i ostali radovi koji bi vas mogli zanimati
18894.		Arhitektura 30-50-ih godina	25,07 KB
	Arhitektura 30-50-ih godina. Inovativne značajke ušle su u složen odnos s tradicijama u radu majstora koje su se razvile još prije revolucije. Takav fenomen bila je zgrada Mauzoleja V. I. Lenjina, koju je sagradio arhitekt Shchusev. Izvorno je izgrađena
18895.		Simbolika u ruskoj umjetnosti na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće	12,75 KB
	Simbolika u ruskoj umjetnosti na prijelazu iz 1920-ih. M.A.Vrubel.BorisovMusatov. Može se reći da je simbolizam u ruskoj umjetnosti kasnog XIX - početka XX. stoljeća. postao apoteoza stvaralačke individualnosti. U simbolizmu, individualnost je pokušala pokoriti cijeli okolni svijet.
18896.		SPECIJALIST ZA ODNOSE S JAVNOŠĆU: PROFESIONALNE I OSOBNE KVALITETE	34,5 KB
	SPECIJALIST ZA ODNOSE S JAVNOŠĆU: PROFESIONALNE I OSOBNE KVALITETE Kao što je primijetio S. Black: PR može donijeti maksimalne rezultate samo kada ljudi koji su uključeni u njega imaju na raspolaganju široka znanja i resurse. U skladu s međunarodnim iskustvom...
18897.		Stručnjak za odnose s javnošću: profesionalne i osobne kvalitete	48 KB
	Stručnjak za odnose s javnošću: profesionalne i osobne kvalitete Kvalitete koje zahtijeva stručnjak za odnose s javnošću mogu se uvjetno podijeliti u 3 područja: Komunikacijsko područje. Emocionalna sfera. kognitivna sfera. Naravno, često je jako teško...
18898.		Psihogenetika, cheat sheet	402 KB
	Većina područja u znanosti nastaje u vezi sa zahtjevima društva ili se rađa kao rezultat ljudske praktične aktivnosti. Ako govorimo o genetici općenito, sasvim je očito da je praktična genetika ukorijenjena u antičko doba.
18899.			60 KB
	Odnosi s javnošću: subjekt objekt ciljevi i zadaci pojmovni aparat Postoji cca. 500 PR definicija. Postoji mnogo različitih tumačenja ovog koncepta. Klasična definicija PR-a S. Blacka glasi: PR je umjetnost i znanost postizanja harmonije kroz...
18900.		Odnosi s javnošću: subjekt, objekt, ciljevi i zadaci, pojmovni aparat	40,5 KB
	Odnosi s javnošću: predmet objekt ciljevi i zadaci konceptualni aparat Odnosi s javnošću komunikacijska djelatnost poduzeća usmjerena na stvaranje skladnih odnosa s društvom uspostavljanje i održavanje učinkovitih odnosa s korisnom publikom od
18901.		NASTAVA MODELIRANJA KAO SREDSTVA RAZVOJA KREATIVNIH SPOSOBNOSTI STARIJE PREDŠKOLSKE DJECE	172,5 KB
	Modelarstvo je od velike važnosti za obrazovanje i odgoj djece predškolske dobi. Pridonosi razvoju vizualne percepcije, pamćenja, maštovitog mišljenja, usađivanju ručnih vještina. Kiparstvo, kao i druge vrste likovne umjetnosti
18902.		Proceduralne PR tehnologije: pregovori, facilitacija i posredovanje	77 KB
	Proceduralne tehnologije PR: pregovori, facilitacija i posredovanje Svaka poruka je pokušaj da se utječe na želju da se čovjek na svijet gleda očima komunikatora. Sofisti su već pokušali uz pomoć retorike promijeniti mišljenje i stav u pravom smjeru...

Uvod….3

1. Prodaja proizvoda i prodaja u poduzeću - glavni uvjet za ostvarivanje dobiti ... .6

1.1 Glavne funkcije distribucije proizvoda i marketinga proizvoda ... .15

1.2 Promicanje prodaje….30

1.3 Osobna (izravna) prodaja je poseban marketinški sustav za poduzeće.40

2. Analiza doo "BM and Co" ... .44

3. Mjere za poboljšanje upravljanja prodajom u poduzeću ... .60

Zaključak….90

Reference….93

Uvod (izvod)

Uvod

Današnji svijet je svijet dinamike i brzine. Da biste u njemu preživjeli, morate se s njim stalno mijenjati i stalno stjecati nova znanja i vještine. Štoviše, nije ih dovoljno imati. Moraju ih moći kompetentno koristiti kako bi svom vlasniku donijeli najveću korist.

Današnja ekonomija koja se dinamično razvija dovodi do toga da su tvrtke i organizacije prisiljene neprestano se razvijati kako ne bi ostale izostavljene iz napretka i poslovanja. Zasićenost apsolutno svih tržišta robom do te mjere da se tvrtke moraju doslovno boriti za kupce dovodi do shvaćanja isključive uloge marketinga u procesu prodaje proizvoda. Proizvod ili usluga koju proizvodi tvrtka mora biti optimalno prodana: to jest, uzimajući u obzir sve preferencije i želje kupaca, i uz najveću korist.

Koliko god vaš proizvod bio sjajan, pokušate li ga prodati pogrešnoj ciljnoj publici za koju je izvorno bio namijenjen, rezultat će biti potpuni promašaj takve ideje. Pokušajte prodati tople donje jakne negdje bliže ekvatoru, u Egiptu, na primjer. Malo je vjerojatno da će netko biti zainteresiran za vaš prijedlog. Stoga je glavni zadatak svakog poduzetnika idealno kombinirati želje kupaca i vlastite proizvodne mogućnosti. U tom će slučaju imati priliku kupcu dokazati neosporne prednosti svog proizvoda ili usluge.

Zato je sustav prodaje središnji u cjelokupnom sustavu upravljanja distribucijom. I to nije bez opravdanja – upravo u procesu prodaje gotovih proizvoda postat će jasno koliko su točni i uspješni svi koncepti i strategije korištene za promoviranje proizvoda na tržištu. A ako je sve ispalo kako je zamišljeno, onda će kupac zasigurno primijetiti proizvod i dobit - krajnji cilj svake poduzetničke aktivnosti - neće vas čekati. Inače, o nekim visokim primanjima ne treba govoriti. U poslu cijena greške može biti vrlo visoka.

Svaki proizvod svakako zahtijeva promociju na tržištu, što znači potrebu za kvalitetnim i originalnim oglašavanjem, raznim promocijama koje promoviraju proizvod. Osim toga, vrlo je poželjno da poduzeće ima što širu maloprodajnu mrežu ili mrežu posredničkih organizacija, osim ako se, naravno, ne bavi vrlo velikom i skupom proizvodnjom, kao što je proizvodnja nosača zrakoplova. Takva mreža trebala bi imati visoku razinu usluge, budući da je današnji kupac navikao na kvalitetnu uslugu i širok raspon dodatnih usluga. I samo ispunjavanjem svih ovih zahtjeva, tvrtka može računati na činjenicu da će moći zauzeti čvrsto mjesto u srcu kupca.

Pritom ne treba zaboraviti na učinkovitost tržišnog ponašanja i razvoj tvrtke. Najvažnije u poznavanju i zadovoljavanju potreba kupca je proučiti njegovo mišljenje o proizvodima tvrtke, konkurentskim proizvodima, problemima i izgledima za život i rad potrošača. Samo posjedovanje tog znanja može u najvećoj mjeri zadovoljiti potrebe potrošača. A to je upravo ono što bi tvrtka trebala raditi unutar distribucijskog sustava - tamo gdje je najbliža kupcu.

Štoviše, na temelju tih podataka moguće je optimizirati proizvodni lanac prebacivanjem niza zadataka za završnu, pretprodajnu doradu robe na odjel prodaje. Kao što pokazuje praksa, takav se sustav pokazao najboljim. Time se postiže najveća fleksibilnost i učinkovitost tvrtke u odnosu na promjenjive preferencije potrošača.

Stoga su marketing i upravljanje prodajom proizvoda jedan od najvažnijih elemenata sustava interakcije između poduzeća i potrošača, kao subjekata ekonomskih odnosa.

Upravljanje prodajom u svakom poduzeću zauzima značajno mjesto u cjelokupnom sustavu upravljanja poduzećem. Stoga je unapređenje upravljanja vrlo važno, posebno za trgovačka i marketinška poduzeća.

Prodaja je samo jedna od mnogih funkcija marketinga, a često nije i najvažnija. Ako je marketer dobro obavio posao u takvim dijelovima marketinga kao što je prepoznavanje potreba potrošača, razvoj prikladnih proizvoda i postavljanje odgovarajuće cijene za njih, uspostavljanje sustava za njihovu distribuciju i učinkovite poticaje, onda će proizvodi sigurno ići lako.

Glavni cilj marketinga je povećanje dobiti tvrtke. Proučavanje prodajnih tržišta, određivanje asortimana proizvedenih proizvoda, određivanje cijena i druga pitanja marketinških istraživanja usmjerena su na pronalaženje optimalnih (u smislu maksimiziranja dobiti) uvjeta za prodaju tržišnih proizvoda.

Činjenica da se profit u konačnici ostvaruje u području cirkulacije objašnjava veliku pažnju koju svaka tvrtka posvećuje organizaciji i poboljšanju svog marketinškog poslovanja.

Proučavanje glavnih oblika i metoda marketinga usmjereno je na prepoznavanje perspektivnih sredstava za promicanje robe od proizvođača do krajnjeg potrošača i organiziranje njihove maloprodaje na temelju sveobuhvatne analize i procjene učinkovitosti kanala i metoda distribucije i marketinga. korišteni ili planirani za korištenje, uključujući i one koje koriste natjecatelji.

Kriteriji za učinkovitost izbora u ovom slučaju su brzina distribucije, razina troškova distribucije i obujam prodaje. Smatra se da je učinkovitost oblika i metoda distribucije i marketinga koje je tvrtka odabrala veća što je kraće vrijeme utrošeno na dopremanje robe od mjesta proizvodnje do mjesta prodaje i njezinu prodaju krajnjem potrošaču. ; niži troškovi njihove organizacije; veći obim prodaje i rezultirajuću neto dobit. Glavni cilj je smanjiti ukupnu vrijednost troškova marketinga, koji uvelike, ako ne uglavnom, ovise o razini komercijalnog rada i prodajne usluge. Ako uzmemo u obzir da u mnogim kapitalističkim poduzećima troškovi prodaje i marketinga proizvoda dosežu približno 40% ukupne razine troškova proizvodnje, onda postaje očita važnost ovog područja marketinških istraživanja.

Predmet: prodaja proizvoda tvrtke, načini upravljanja njima na primjeru tvrtke LLC "BM and Co".

Predmet: značajke poduzeća, točnije, analiza učinkovitosti upravljanja prodajom u smislu odabira kanala prodaje, načina i metoda prodaje proizvoda.

Ciljevi rada navedeni su u sljedećim zadacima:

Karakteristike distribucijskih kanala, kao i glavne metode i izvori upravljanja prodajom u organizaciji;

Identifikacija značajki različitih prodajnih sustava, metoda i metoda marketinga u poduzeću;

Analiza prodaje u poduzeću, mogućnost korištenja specifičnih metoda prodaje za jedno poduzeće.

Zaključak (izvod)

ZAKLJUČAK

Prodaja u svakom poduzeću mora biti sposobna upravljati i upravljati. O tome ne ovisi samo dobit tvrtke, njezino financijsko stanje, nego i budućnost, slava, popularnost, ono što se zove poslovni ugled.

Niti jedna poslovna organizacija ne bi smjela odmarati na lovorikama. Trgovačko poduzeće treba stalno unaprjeđivati ​​svoje napore za povećanje prodaje, pronalaziti nove načine za razvoj svoje tvrtke, težiti samousavršavanju.

U ovom diplomskom projektu dani su teorijski aspekti upravljanja prodajom u poduzeću, analizirano je ekonomsko i financijsko stanje BM and Co doo, predložene su neke mjere za poboljšanje upravljanja prodajom u ovom poduzeću.

Aktivnosti predložene u diplomskom projektu su sljedeće:

 Prodaja proizvoda tvrtke na kredit, zbog čega se, zbog povećanja prodaje, očekuje povećanje dobiti za 3.499.095 rubalja;

 Rata kroz tvrtku za kratko vremensko razdoblje, koja će vam omogućiti da kupite robu niske vrijednosti na rate za 2-3 mjeseca, omogućit će vam povećanje dobiti u iznosu od 320.000 rubalja;

 Smanjenje praga potrošačkog kredita povećava dobit za 30.216 rubalja.

Ove aktivnosti neće samo povećati profit organizacije BM and Co LLC, već će ovu tvrtku učiniti popularnijom u gradu, privući dodatne kupce i banke koje rade na području potrošačkog kreditiranja.

Književnost

REFERENCE

1. Građanski zakonik Ruske Federacije, M., 2008.

2. Ansoff I. Strateški menadžment. M.: Ekonomija, 2009.

3. Belyatski N.P., Velesko S.E., Peter Reusch. Upravljanje osobljem. Mn., 2008.

4. Blyakhman L. S. Uvod u menadžment - Sankt Peterburg, 2004.

5. Bowman K. Osnove strateškog menadžmenta. - M., 2010.

6. Vakhrin P.I., Neshitoi A.S. Financije, optjecaj novca, kredit. M., 2007.

7. Vinokurov V.A. Organizacija strateškog upravljanja u poduzeću. - M., 2006.

8. Vinslav Yu. Formiranje domaćeg korporativnog upravljanja. Teorija, praksa, pristupi rješavanju ključnih problema.//Ruski ekonomski časopis, 2008., br. 2.

9. Vikhansky O.S. Strateško upravljanje. Udžbenik - 2. izdanje, prerađeno i dopunjeno. - M., 2009.

10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M.: Više. škola, 2004.

11. Volgin A.P. Upravljanje kadrovima u tržišnoj ekonomiji, 2009. (monografija).

12. Volkogonova O.D., Zub A.T. Strateški menadžment: Udžbenik. - M., 2006.

13. Golubkov E.P. Marketing: strategije, planovi, strukture. M., 2005.

14. Goldstein G.Ya. Strateško upravljanje. - Taganrog, 2007.

15. Doyle Peter. Menadžment: strategija i taktika / Per. s engleskog. A. Vikhrovsky, V. Kuzina. M., 2009.

16. Duncan Jack. U. Temeljne ideje menadžmenta. - M., 2005.

17. Egerev I.A. Poslovna vrijednost: umjetnost upravljanja. - M., 2003.

18. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspjeha: Marketing. M., 2007.

19. Zaitsev N.L. Ekonomika industrijskog poduzeća. - M., 2008.

20. Zub A.T. Strateško upravljanje. teorija i praksa. Udžbenik za sveučilišta. - M., 2005.

21. Ivantsevich J., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M., 2003.

22. Kobuškin N.I. Osnove menadžmenta. - Minsk, 2009.

23. Bilješke s predavanja na predmetu "Strateški menadžment" 2005.

24. Kochetkov V.I. itd. Strateški menadžment - M., 2006.

25. Ksenchuk E.V., Kiyanova M.K. Tehnologija uspjeha. - M., 2004.

26. Lyubinova N.G. Menadžment - put do uspjeha. - M.: "Napredak", 2006.

27. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: M 25 Kolegij. - M.: INFRA - M; Novosibirsk, 2006.

28. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M., 2004.

29. Mitin A.N. Kultura upravljanja. Jekaterinburg, 2007.

Slični radovi

Teza:
Poboljšanje upravljanja prodajom na primjeru TDK doo

Tečajni rad:
Poboljšanje upravljanja osobljem u poduzeću

Teza:
Poboljšanje logističkog sustava na primjeru ljekarne LLC Zhivika

Teza:
Izrada projekta poboljšanja sustava upravljanja marketingom na primjeru RAICEN doo

Izvješće o praksi:
Strateško upravljanje komercijalnom organizacijom na primjeru Bastion LLC

Teza:
Praćenje kvalitete pružanja dodatnih obrazovnih usluga u ustanovama za prekvalifikaciju menadžera uslužnog sektora na primjeru Arsenala doo

Poboljšanje rada prodajnih odjela složen je postupak koji zahtijeva dosta dugotrajna ulaganja. Budući da svaki slučaj ima svoje karakteristike, ne postoji jedinstveni "recept" za to. Duljina ciklusa akvizicije kupaca, potreba za ciljanjem prodaje na određene vrste ljudi, mogućnost ili nemogućnost istovremenog pokrivanja svih skupina kupaca – sve ove i mnoge druge čimbenike treba uzeti u obzir. Formulirajmo opća načela.

Stručnjaci identificiraju dva ključna čimbenika koji utječu na učinkovitost prodajnog odjela: sustav upravljanja osobljem i kompetentnost zaposlenika. Svaki od ovih čimbenika, pak, sastoji se od nekoliko aspekata. Razmotrimo svaki od blokova detaljnije s gledišta mjera koje povećavaju učinkovitost "prodavača" u cjelini.

Sustav upravljanja prodajnim osobljem

To uključuje aspekte kao što su struktura, planiranje, poticaji i kontrola.

1. Struktura

Ovisno o specifičnostima djelatnosti tvrtke, potrebno je formirati optimalnu strukturu odjela i odrediti veličinu prodajne jedinice. Najčešće je preporučljivo podijeliti odjel prodaje u nekoliko pododjela, od kojih svaki preuzima određeno područje rada. Upravo se ta struktura obično događa u financijskim i kreditnim organizacijama čije su aktivnosti usmjerene na opsluživanje kupaca iz različitih industrija.

Također je potrebno odrediti koncept formiranja broja prodajnih odjela: ili organizacija zapošljava mali broj djelatnika - prodavača najviše kvalifikacije s odgovarajućom razinom plaćanja, ili za isti novac tvrtka zapošljava veći broj djelatnika. broj menadžera prosječne kvalifikacije.

Bilješka: nad djelatnicima odjela prodaje ne bi smjele biti suvišne upravljačke veze koje se bave samo planovima i izvješćima. Prema riječima stručnjaka, u slučaju uspješne provedbe plana, “dodatne poveznice” uzurpiraju uspjeh, dokazujući da je to isključivo njihova zasluga, a u slučaju neuspjeha, naprotiv, svu odgovornost prebacuju na druge. Što se, u konačnici, svodi na otpuštanje prodavača ili banalnog premještanja kadrova.

Važno: puno ovisi o voditelju odjela prodaje, stoga je važno ispravno procijeniti njegovu profesionalnu i menadžersku razinu, ako je potrebno - osposobiti, u ekstremnim slučajevima - zamijeniti. U pravilu, samo prodavač visoke klase s organizacijskim talentom i menadžerskom obukom može učinkovito upravljati prodajnim odjelom. Prodajom bi trebali upravljati ljudi koji razumiju proces “iznutra”, poznaju njegove specifičnosti i koji su postigli značajan uspjeh na ovom području.

2. Planiranje

O učinkovitom sustavu planiranja možemo govoriti ako fluktuacije od plana nisu veće od 10-15%, kažu stručnjaci iz područja upravljanja prodajom. Stoga, planirani pokazatelji za "prodavače" moraju zadovoljiti niz kriterija:

• njihovo postizanje zahtijeva značajne (ograničavajuće, ali ostvarive) napore zaposlenika;
• izraženi su konkretnim brojkama;
• zadaci se postavljaju na određeno vremensko razdoblje;
• sve brojke su pod kontrolom (moguće je pratiti faze plana).

Bilješka: izvještavajući za bilo koje razdoblje, voditelji prodaje ne bi se trebali opterećivati ​​potrebom za izradom i pisanjem čisto formalnih izvješća. Ovakva se situacija često može primijetiti u velikim tvrtkama, kao i u organizacijama u kojima odjel vodi osoba koja nije napustila područje prodaje, kažu stručnjaci. Istodobno, zaposlenici su prisiljeni trošiti značajan dio svog radnog vremena ne na posao, već na nepotrebno "švrljanje".

Važno: ne zanemarujte stare klijente u korist novih, čak i vrlo velikih i perspektivnih. Nije tajna da privlačenje novih kupaca tvrtke košta pet do šest puta više od održavanja odnosa s postojećim partnerima.

3. Stimulacija

Prilikom izgradnje sustava poticaja potrebno je voditi računa o najmanje dva načela – transparentnosti i pravednosti. Unatoč određenoj apstraktnosti ovih kriterija, postoje prilično točni alati koji određuju usklađenost sustava poticaja s tim zahtjevima. Sustav poticaja smatra se transparentnim ako zaposlenik može samostalno izračunati visinu svojih primanja za odabrano vrijeme, a može i planirati svoju poziciju u tvrtki kada se postignu određeni rezultati. Percepcija prodajnog djelatnika o sustavu poticaja kao poštenom ili ne može se utvrditi redovitim anketama. I najbolje od svega, ako to radi stručnjak za upravljanje osobljem.

Postignuće treba nagraditi – to je pravilo koje se uvijek treba pridržavati. Pokazatelji mogu biti, primjerice, broj poziva po danu, broj novoprivučenih kupaca, količina narudžbi za razdoblje, postotak ponovnih kupaca, postotak uspješnih poziva.

Bilješka: visina naknade treba biti jasno povezana sa stvarnim rezultatima rada – odnosno postignuća menadžera prodaje trebaju biti stvarna, a ne izmišljena. Na primjer, zaposlenici u odjelu mogu angažirati pretjerano rizične ili "prazne" kupce da im uslužuju i na taj način osigurati da je plan prodaje samo "na papiru". Primjerice, sklopljen je ugovor na veliki iznos, ali po ugovoru nema stvarnih pošiljki.

4. Kontrola

O učinkovitom sustavu kontrole možemo govoriti ako su svi procesi koji se odvijaju u odjelu “transparentni” za voditelja odjela prodaje. U tu svrhu potrebno je formalizirati sve poslovne procese, od traženja kupaca do postprodajnog servisa. Stručnjaci preporučuju, ovisno o veličini tvrtke, korištenje različitih CRM sustava. Mnogi od njih omogućuju ne samo strukturiranje rada s klijentima, već i praćenje obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika. Glavna stvar je pozicionirati popunjavanje kontrolnih obrazaca kao sastavni dio posla. Da biste to učinili, potrebno je da su podaci sadržani u obrascima za izvješćivanje važni za zaposlenike, na primjer, omogućuju im izračunavanje prihoda za tekući mjesec.

Bilješka: podaci dobiveni tijekom procesa kontrole trebali bi pružiti objektivne informacije o mogućnostima svakog pojedinog menadžera.

Na primjer, ako menadžer obavi 20 sastanaka mjesečno, a samo 1-2 od njih završavaju ugovorom, a prosječni omjer za odjel je 30%, to znači da menadžer mora utvrditi uzrok neuspjeha i pomoći podređenom raditi učinkovitije i zarađivati ​​više.

Osposobljenost osoblja

Pod kompetencijom osoblja podrazumijeva se prisutnost komponenti kao što su motivacija, kvalifikacije i osobne kvalitete nužne za učinkovit rad u području prodaje. Glavnim vještinama prodajnog osoblja, prema mišljenju stručnjaka, mogu se smatrati sljedeće:

• sposobnost uspostavljanja prijateljskih odnosa s klijentima;
• mogućnost prenošenja pogodnosti koje klijent dobiva kupnjom proizvoda;
• sposobnost suprotstavljanja prigovorima i rada s neuspjesima.

Upravo te djelatnike treba zaposliti da rade kao “prodavači”. A kako bi odjel djelovao učinkovito, reviziju njegovog osoblja treba provoditi u intervalima od najmanje 3 puta godišnje - savjetuju stručnjaci. Jedan od alata koji određuju stanje ljudskih resursa je procjena. Procjena je specijalizirana dubinska metodologija za ocjenjivanje osoblja i ocjenjivanje kandidata za upražnjena radna mjesta.

Bilješka: uspjeh mnogih menadžera prodaje pokorava se zakonu sinusnog vala. Najprije uspon (akumulacija baze klijenata, rast prodaje), zatim vrh (uspjeh, akumulirana baza klijenata, visoka prodaja), a zatim se “krivulja” spušta. Stoga bi šef odjela trebao na vrijeme osjetiti da je podređeni “na rubu recesije” i povjeriti mu novi zanimljiv posao.

5 razloga koji vas sprječavaju da povećate učinkovitost vašeg prodajnog tima

1. Voditelj prodaje ne želi prodati

Na tržištu rada možda je i najtraženiji natječaj „menadžer prodaje“. No, nažalost, samo mali dio prijavljenih ide na ovaj posao s motivacijom i iskrenom željom za prodajom. Stoga nije rijetkost da menadžeri zovu ili prilaze klijentima na silu. Čest strah menadžera prodaje je odbijanje kupaca. Strah od postavljanja teškog pitanja kupcu ili kompleksi koji sprječavaju dijalog i sklapaju posao. Čimbenici poput ovih mogu se i trebaju biti riješeni kako biste pomogli vašim menadžerima da poboljšaju učinkovitost.

2. Voditelj prodaje nema potreban skup vještina i sposobnosti

Proces prodaje ima opću strukturu, ali postoje značajne specifičnosti u različitim poduzećima, strukturama, djelatnostima. Često menadžeri prodaje koji prelaze iz jedne tvrtke u drugu smatraju da razlika nije značajna.

Naviknuvši se na činjenicu da sklapa posao oslanjajući se na svoje vještine i iskustvo, ili možda na sreću, počinje vjerovati da može prodati sve, čak i opremu, čak i složene složene proizvode/usluge. Takav zaposlenik ili ne mijenja svoj uobičajeni stil rada, vjerujući da je sve u redu, ili ne vidi kako to učiniti (i ovdje biste mu trebali priskočiti u pomoć).

3. Odjel prodaje nema scenarij prodajnog procesa

Scenariji za rad s klijentima potrebni su ne samo za početnike, već i za iskusne zaposlenike. Naravno, svaki dijalog ima svoju jedinstvenu komponentu. Ali, ako voditelj prodaje ne poznaje strukturu prodajnog procesa, ne zna tipična pitanja koja treba postaviti Klijentu i kojim redoslijedom, koje će mu znanje o proizvodu/usluzi pomoći, nikada neće moći da učinkovito radi. Pomozite svojim prodavačima da se unaprijed pripreme za tipične situacije u radu s kupcima.

4. Ne postoji sustav obuke za odjel prodaje

Naravno, bez osnovne obuke za nove zaposlenike u odjelu prodaje, ne biste trebali računati na visoke rezultate. Čak i ako vaša tvrtka nema zaposlenike odgovorne za obuku, preporučujemo izgradnju mentorskog sustava. Ne zaboravite da učinkovitost vašeg poslovanja ovisi o kvaliteti prilagodbe i osposobljavanja početnika. Provesti nekoliko edukacija ili sastanaka voditelja/mentora s novim djelatnikom odjela.

Povremeno je potrebno provoditi obuku za iskusne prodavače. U ovom radu vrlo je važan “shake-up”, motivacija za daljnji uspjeh i razvoj. Vaši zaposlenici moraju imati razumijevanja da se njihov rad cijeni i da ste spremni ulagati u daljnji rast i razvoj svog tima.

5. Nema dovoljno podataka za analitiku prodaje

Kako bi izgradio učinkovit rad bilo kojeg odjela, menadžer uvijek mora imati ažurne podatke. Odjel prodaje nije iznimka. Ne radi se samo o standardnim KPI-jima za zaposlenike i odjele. Razmislite o tome imate li informacije o svakom svom zaposleniku, u svakoj fazi njihova rada s klijentom? Imate li dovoljno podataka da identificirate probleme i razvijete učinkovite mjere za njihovo rješavanje? Sada na tržištu informacijske tehnologije postoji mnogo rješenja koja vam omogućuju poboljšanje analitike prodaje. Razmislite koji vam podaci nedostaju, kako ih možete dobiti i kako ćete koristiti primljene informacije u budućnosti?

Kako riješiti ove i druge probleme?

Osposobljavanje novopridošlica i profesionalni razvoj uspješnih zaposlenika

Samo kompetentni djelatnici koji mogu zainteresirati potencijalnog klijenta za posjedovanje informacija o predloženom proizvodu mogu povećati učinkovitost prodaje. Što podučavati? U najmanju ruku stvorite bazu znanja. Učinite obuku i radionice obveznim za sve zaposlenike. Upute za obuku voditelja prodaje:

• obuka za pregovaranje;
• obuka za postupanje s prigovorima kupaca;
• sposobnost uspostavljanja kontakta s "teškim" klijentima;
• prepoznavanje i analiza glavnih pogrešaka koje su napravili menadžeri određene tvrtke.

Uključite se u izradu pravila rada

Dokumentirana pravila za zaposlenike odjela mogu poboljšati prodajne rezultate, osobito ako postoji fluktuacija osoblja. I novi zaposlenici i stari zaposlenici moraju se pridržavati standarda i metoda interakcije s kupcima koje je usvojila uprava.

Neka bude pravilo voditi statistiku zahtjeva kupaca

Učinkovit prodajni tim koristi oglašavanje (vanjski, mrežni, radio i televizijski, tiskani mediji) za promociju svog proizvoda. O učinkovitosti reklamne kampanje možete saznati analizirajući koliko je ljudi kontaktiralo tvrtku (i zahvaljujući kojoj vrsti oglašavanja).

Testirajte različite opcije za sastanke s klijentima

Bolje je kada u razgovoru s klijentom sudjeluju 2-3 iskusna (ako je moguće) prodavača, koji znaju potpunu sliku o zaključivanju transakcije i zamršenosti proizvoda (pružene usluge). Kupac značajno povećava stupanj svoje važnosti i razinu povjerenja u tvrtku, koja je u mogućnosti poslati nekoliko svojih zaposlenika odjednom da razgovaraju o ugovoru koji se sklapa.

Adekvatna i učinkovita motivacija

Štedeći na odjelu prodaje, smanjujete prihod tvrtke. Stoga bi se unaprijed trebali pobrinuti za naknadu prodajnog osoblja. U praksi se najčešće koriste dva koncepta. Prema prvom od njih, visina naknade zaposlenika ovisi o obujmu plana. U drugom slučaju, zaposleniku se isplaćuje naknada u postotku od prodaje ili dobiti. Koja je metoda ispravnija ovisi, prije svega, o specifičnostima poslovanja.

"Dodatne veze"

Pobrinite se da nema suvišnih upravljačkih karika iznad zaposlenika odjela prodaje, koji se bave samo planovima prodaje i izvješćima. Kao što pokazuje praksa, u slučaju uspješne provedbe plana, “dodatne karike” uzurpiraju uspjeh, dokazujući da je to isključivo njihova zasluga, a u slučaju neuspjeha, naprotiv, svu odgovornost prebacuju na druge. Što se, u konačnici, svodi na otpuštanje prodavača ili banalnog premještanja kadrova.

Oprez - prazne formalnosti!

Pobrinite se da prodavači ne budu opterećeni potrebom za pripremanjem i pisanjem čisto formalnih izvješća. Ova se situacija često može primijetiti u velikim tvrtkama, kao iu organizacijama u kojima odjel vodi osoba koja nije izašla iz prodaje. U takvoj situaciji zaposlenici su prisiljeni značajan dio svog radnog vremena trošiti ne na posao, već na nepotrebno pisanje.

Pravi profit

Pobrinite se da prodajni tim nema poticaj privući kupce s pretjeranim stupnjem rizika (primjerice, u financijskom ili bankarskom sektoru) ili „prazne“ kupce i time osigurati da plan prodaje bude samo „na papiru“. Sklopljen je ugovor na veliki iznos, ali nema stvarnih pošiljki niti financiranja po ugovoru. U tom slučaju, naknada ne bi trebala ovisiti o iznosu za koji je ugovor sklopljen (na primjer, o ograničenju financiranja koji je postavljen za klijenta), već o iznosu transakcije provedene prema ovom ugovoru (npr. iznos financiranja isplaćenog klijentu prema ugovoru).

Otpuštanje neučinkovitih

Najtužnija točka. Ako ne možete ni na koji način "potaknuti" zaposlenika, procijenite njegovu marljivost i osobne kvalitete. Ako je prikladno za neki drugi posao (kao što je rukovanje ugovorima ili podrška trenutnim klijentima), prevedite ga. I sam će biti sretan, jer nitko ne voli loše raditi. Ako nema mogućnosti, pristojno razgovarajte s njim i zamolite ga da napiše izjavu. Ovo je vaš posao i ne možete sponzorirati zaposlenike koji slabo rade.

Analizirali smo glavne načine poboljšanja učinkovitosti voditelja prodaje. Nakon dovršetka ovih jednostavnih koraka, možete preuzeti rad s nakitom kako biste povećali konverziju u svakoj fazi prodaje za svakog stručnjaka.

UVOD

POGLAVLJE 1. Znanstvene i teorijske osnove sustava upravljanja prodajom

1.1 Pojam i bit prodajnog procesa

ZAKLJUČAK

APLIKACIJE

UVOD

U uvjetima razvijenog tržišta, trgovina djeluje kao alat za upravljanje trgovačkim poduzećem. Trgovačku djelatnost možemo definirati kao skup gospodarskih odnosa u vezi s kupoprodajom u svrhu ostvarivanja dobiti i zadovoljavanja potreba stanovništva na obostrano korisnoj osnovi.

Danas je trgovina jedno od najrelevantnijih i najmoćnijih područja ruskog gospodarstva u oblikovanju proračuna. Prema posljednjim podacima, to je više od dvadeset posto bruto domaćeg proizvoda.

U tržišnim uvjetima trgovačka poduzeća uspostavljaju temeljno nove odnose s partnerima, djeluju regulatori karakteristični za tržišno gospodarstvo, razvijaju se komercijalna načela usmjerena na namjernu prodaju i kupnju robe.

Trenutno se trgovačka poduzeća rukovode potrebama kupaca. Orijentacija poduzeća, uzimajući u obzir potrebe tržišta, prirodu potrošača, karakteristike proizvoda i prisutnost konkurentske prednosti, izražena je u njegovoj korporativnoj misiji. Temelj korporativne misije je zadatak zadovoljavanja potreba kupaca, koji se provodi na određenom tržištu na temelju stvarne konkurentske prednosti poduzeća. Organizacija komercijalne djelatnosti poduzeća određena je njegovom konkurentskom strategijom i upravljanjem aktivnostima u svim važnijim područjima, uključujući i prodaju robe.

Svrha ovog rada je razmotriti sustav upravljanja regionalnom prodajom na tržištu valjanog metala.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Razmotriti znanstvene i teorijske osnove sustava upravljanja prodajom;

Analizirati regionalni sustav upravljanja prodajom u SibMetallTrans LLC;

Objekt je SibMetallTrans Društvo s ograničenom odgovornošću.

Predmet je regionalno upravljanje prodajom.

Teorijsko-metodološka osnova studija bio je znanstveni rad u području upravljanja prodajom, uopćeno iskustvo korištenja različitih sustava promocije prodaje u poduzećima na temelju istraživanja domaćih i stranih autora koji se profesionalno bave problematikom upravljanja prodajom. Među njima su F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov i drugi.

Metode istraživanja uključuju: monografsku analizu, promatranje, anketu.

POGLAVLJE 1. Znanstvene i teorijske osnove sustava upravljanja prodajom

1.1 Pojam i bit prodajnog procesa

Unatoč činjenici da je proces prodaje prilično tehnološki, prodaja se ne može svesti na faze i radnje. Voditelj prodaje ne može zapamtiti fraze i dati ih u određenim fazama razgovora. Čak i ako ih nauči napamet, to će izgledati neprirodno. Prodaja se mora osjetiti. Po meni, vjerojatno nema bolje usporedbe procesa prodaje od plesa muškarca i žene.

Ali kakva je prodajna politika tvrtke?

Prodajna politika tvrtke treba biti usmjerena na uspostavljanje i održavanje trajnih odnosa s klijentima tvrtke. Ova se definicija ne usredotočuje na primanje određene narudžbe ili izvođenje jednog kupoprodajnog akta, a ovaj pristup radikalno mijenja bit procesa koji se razmatra. Štoviše, sama činjenica prodaje u ovoj interpretaciji stavlja akcente na drugačiji način: osim čiste funkcije "guranja" proizvoda ili usluge kupcu, značajan dio procesa zauzima i funkcija " preporuka", kada prodavatelj djeluje kao konzultant proizvoda ili usluge koji se prodaje. Kod prodaje korporativnim kupcima ova funkcija zauzima dominantan položaj.

Prva komponenta prodajnog procesa je stvarni proizvod ili usluga. On (ona) može biti vidljivo opipljiv ili nevidljiv, ili se pojaviti u obliku ideje. Primjer potonjeg mogu biti organizacije kao što su Crveni križ, vjerska društva, političke stranke – oni su ti koji prodaju ideje. Stoga je prodaja u psihološkom smislu sustav uvjeravanja kupca u prednosti koje određeni proizvod, usluga ili ideja može pružiti tom kupcu u slučaju da se obavi kupnja. Kupac će htjeti počiniti ovaj čin samo ako shvati te prednosti. Stoga je prvi zadatak prodavatelja da kupcu učini očitom vrijednost predmeta za prodaju. Stoga je tehničke čimbenike potrebno prevesti u prednosti i pogodnosti za klijenta. Prodavatelj mora utjecati na kupčeve ideje o vrijednosti onoga što mu se nudi za kupnju. Sami proizvodi nemaju nikakvu vrijednost, oni proizlaze iz subjektivnih ideja ovog kupca. Utječući na ideje, prodavač utječe na vrijednost proizvoda. Naravno, ne treba zaboraviti na parametre ovog proizvoda - oni su objektivni u odnosu na prodavača, ali čak i najteži kupci imaju bodove na temelju kojih generiraju svoje subjektivne prosudbe.

Izvedba i učinkovitost korištenja proizvoda ne ovise uvijek o materijalu, konstrukciji ili dizajnu. U određenim slučajevima, usluga, posebno nakon prodaje, igra važnu ulogu u odluci o kupnji. To se posebno odnosi na industrije s malim razlikama u cijenama i kvaliteti robe. Tu usluga postaje prava osnova za konkurenciju. Stoga je usluga druga komponenta prodajnog procesa. Što se tiče područja visoke tehnologije, to postavlja pitanje: "Gdje počinje stvarna usluga?" Naravno, ne nakon isporuke proizvoda kupcu, iako se nakon toga pojavljuju reklamacije, popravci i preventivno održavanje. U tom smislu servis počinje procesom ugradnje, a to je trenutno ozbiljan predmet konkurencije.

Ali postoji još raniji korak. U nekim slučajevima prodaja počinje pružanjem informacija potencijalnom kupcu. U tom smislu, dijalog između kupca i prodavača u tehničkim industrijama također se može smatrati uslugom, budući da ovaj dijalog jamči optimalan učinak za klijenta.

Budući da prodavač utječe na kupčeve ideje o vrijednosti proizvoda i usluga, utječe i na njegov odnos prema cijeni. Cijena je treća komponenta prodajnog procesa. Klijent uvijek uspoređuje cijenu i vrijednost proizvoda (usluge), čak i ako se radi o ponovljenim narudžbama (ova usporedba se radi ranije - kod prve narudžbe). Iznimka je činjenica impulzivne kupnje, a kod prodaje pravnim osobama takve su činjenice rjeđe nego kod prodaje fizičkim licima. Uspjeh tvrtke nije nužno povezan s cijenom. Poznate firme nisu uvijek na popisu onih koji igraju "jeftino". Niska cijena također može izazvati sumnju. U SAD-u postoji poznata izreka: "Dobijaš ono što plaćaš". Cijena može biti na uštrb kvalitete, a pri prodaji korporativnim klijentima, potonji preferiraju količinske popuste, a ne niske cijene. Stoga je cijena vrlo delikatan aspekt prodajnog procesa.

Četvrta komponenta procesa koji se razmatra usko je povezana s cijenom – asortimanom proizvoda i usluga. Tvrtka može ići u smjeru specijalizacije asortimana, ili obrnuto - proširiti ga. Ovdje nema loših ili dobrih pristupa. Uz široku paletu proizvoda, kupac može kupovati na jednom mjestu, ali prodavač ima manju fleksibilnost u određivanju cijena. Uz specijalizaciju mogući su veliki popusti na cijene. Zadatak prodavatelja je da u konkretnim slučajevima objasni koje prednosti kupcu donosi politika asortimana tvrtke.

Peta komponenta prodajnog procesa odnosi se na kanale isporuke proizvoda ili usluge. Ključno pitanje ovdje je broj faza koje tvrtka stvara između sebe i krajnjeg kupca. Ako je proizvod jednostavan, onda njegova implementacija može ići na široku frontu. Ako je proizvod složeniji i uključuje održavanje i veliku proceduru prodaje, onda je preporučljivo te funkcije ne povjeriti posredniku. Za poduzeće je bolje biti odgovorno za svoj proizvod.

Posljednji dio prodajnog procesa je promocija proizvoda ili usluge. Komercijalna ponuda mora biti dostavljena klijentu u pravo vrijeme, stoga se kontakt s klijentom mora graditi kontinuirano. A učestalost i obujam kontakata određuju potrebu tvrtke za brojem prodavača. Ključno pitanje promocije proizvoda je pitanje: "Kako mogu jednostavno, povoljno i jeftino isporučiti (prikazati) svoj proizvod svom klijentu?" Oglašavanje je samo jedan od odgovora na ovo pitanje, tehnološki proizvodi zahtijevaju "dovođenje kupca do proizvoda".

Sažimajući komponente prodajnog procesa, možemo razlikovati četiri parametra (obilježja) dijaloga između prodavača i kupca.

Prodajna funkcija se ne može uzeti u obzir samo u "jednostavnoj verziji", kada prodavač samo treba izvršiti narudžbu (kupnju) klijenta. Sve izvan ove operacije odlučujući je čimbenik uspjeha. Nazvati zaposlenika prodavačem samo za obavljanje tehničkih operacija (kupnje) je bacanje novca tvrtke.

Funkcija prodavatelja je funkcija konzultanta. Upravo ta izjava određuje njezin funkcionalni status i razinu plaćanja. Gotovo svaki proizvod zahtijeva upute za uporabu, koje se često moraju ponoviti nekoliko puta. Čak i zadovoljnom kupcu kojeg ne treba tjerati da kupi vaš proizvod potreban je profesionalni savjet i poticaj.

Pružanje informacija. Čak i ako klijent to baš i ne zahtijeva, to mu se mora pružiti.

Ključna zadaća prodavača je probuditi instinkt vlasništva (vlasništva) kod kupca. Utječući na vrijednosti klijenta, guramo ga na pozitivne odluke za prodavača.

Pravi proces prodaje počinje kada potencijalni kupac kaže ne. I često kaže "ne"! Niti jedan klijent ne zna točno što će biti dobro za njega sutra. Njegov se život može usporediti sa stalnim putovanjem otkrivanja. Tijekom cijelog putovanja traži nova i neistražena mjesta, a njegov odnos prema njima se stalno mijenja. Na ovom putovanju treba mu vodič, čiju ulogu ima prodavač. Neće se svaki klijent lako složiti s tim. Prodavač se često opire negativnim stavovima prema njemu ili proizvodu. Kupac može na prodavača gledati kao na osobu koja želi naslikati "ružičastu sliku" umjesto da iskreno opisuje prednosti i nedostatke proizvoda ili usluge. Uvijek će uspoređivati ​​informacije koje dobije s onim što zna ili s mišljenjima drugih i nastojat će razlikovati iskreni entuzijazam od lažnih.

Šest gore navedenih komponenti prodajnog procesa detaljno je prikazano u sljedećoj tablici 1.1.

Tablica 1.1- Šest komponenti prodajnog procesa

Proizvod (proizvod, usluga, ideja)	Servis	Domet
1. Prednosti 2. Izgled 3. Vanjska atmosfera (aura)	1. Prije isporuke 2. Tijekom isporuke 3. Nakon isporuke	1. Skup različitih linija proizvoda 2. Diferencijacija 3. Specijalizacija
Cijena	Kanali isporuke	Promocija
1. Određivanje cijene 2. Određivanje raspona cijena 3. Definicija popusta	1. Odabir pravih kanala 2. Određivanje razina (iteracija) kretanja proizvoda (usluge). 3. Izbor - vlastiti ili posrednički sustav implementacije	2. Savjetovanje 3. Stvarna prodaja
Slika tvrtke: 1. Što se tiče proizvoda 2. Posebno s obzirom na kupca 3. U odnosu na cjelokupnu zajednicu kupaca

Ovaj popis je dopunjen još jednim popisom. Razlog za ovaj dodatak je taj što kupci često donose odluke o kupnji samo na temelju ovog faktora. Imidž tvrtke može biti progresivan ili konzervativan, nacionalni ili međunarodni, privlačan ili negativan.

Dali smo komponente prodajnog procesa. Naime, razmatrano je šest odjeljaka unutardruštvenog dokumenta „Politika poduzeća u području prodaje“. Svaki dijalog prodaje i kupnje (prodavač i kupac) odraz je ove politike u malom.

Prodajni lijevak (slika 1.1) ilustrira dva ključna stupa prodajnog procesa, a to su:

Proces prodaje može se podijeliti u različite faze – svaka od njih zahtijeva posebne vještine, metode i stil;

Konačni obujam prodaje vezan je uz "ulazne količine", t.j. morate uliti više perspektiva na vrh toka kako biste dobili više pobjeda na izlazu.

Slika 1.1 - "Tok prodaje"

1.2 Upravljanje prodajom (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola)

Upravljanje prodajom zahtijeva razumijevanje samog procesa prodaje, poznavanje osnova menadžmenta i marketinga, primjenu odgovarajućih upravljačkih vještina, te posjedovanje učinkovitih poslovnih alata.

Organizacija prodajnog procesa – tko što treba raditi

Pravilno organizirana prodaja je barem polovica ukupnog uspjeha. Bez obzira što vaša tvrtka prodaje – plazma televizore ili najlonke – proces prodaje izgleda isto i može se podijeliti u 3 ključne faze: pronalaženje novih kupaca, stvarna prodaja i dokumentiranje transakcije. Ako je proces tako lako razbijen, zašto vaš voditelj prodaje zove nove kupce i priprema račune? Uostalom, princip podjele rada star je koliko i svijet i još ga nitko nije ukinuo.

Glavni i jedini zadatak menadžera prodaje je prodaja. Prodajte postojećim kupcima koji su joj dodijeljeni. Uostalom, on zna najbolje prodati, pa neka radi upravo to. Stoga pravilo 1: "Menadžer prodaje trebao bi prodavati samo dodijeljenim klijentima i to činiti 100% svog radnog vremena."

Voditelji prodaje ključni su ljudi u svakoj veleprodajnoj tvrtki, jer upravo oni, u izravnoj interakciji s kupcima, donose novac tvrtki. Želite li stvarno da ti bogovi ispisuju fakture i ispunjavaju narudžbe za dostavu? Tome služe prodajni pomoćnici.

Mnogo je razloga zašto je za tvrtku korisno angažirati prodajne asistente.

Prvo, ovaj resurs je toliko jeftin da se najčešće mjesečni trošak isplati samo jednom dodatnom transakcijom koju će voditelj prodaje obaviti u slobodno vrijeme (prosječna plaća prodajnog pomoćnika ne prelazi 450 USD mjesečno).

Drugo, ovo je najbolji način za stvaranje baze talenata. Kada vam je potreban drugi voditelj prodaje, nećete morati trčati u odjel za ljudske resurse ili tvrtku za zapošljavanje. sigurno ćete naći dostojnog kandidata među prodajnim asistentima koji već rade u vašoj tvrtki. Sposobni asistenti, pogotovo ako tvrtka ima programe za njihov razvoj, mogu zauzeti poziciju menadžera nakon 6-9 mjeseci rada u tvrtki. Pogledajte ove ljude izbliza - njima nije potrebno vrijeme za aklimatizaciju u timu, a već znaju sve o procesu prodaje u vašoj tvrtki!

I treće, ne zaboravite pravilo 1 – menadžeri prodaje moraju prodati 100% svog vremena. Ako svojim menadžerima ne date pomoćnike, kako ćete inače slijediti ovo pravilo?!

Što se podrazumijeva pod razvojem prodaje? Uglavnom, postoje samo dvije komponente: potraga za novim kupcima i "buđenje" "uspavanih" kupaca, t.j. kupaca koji su prestali kupovati od vaše tvrtke ili su značajno smanjili udio svojih kupnji od vas. Ali ove dvije komponente kriju uistinu zlatne mogućnosti! Uostalom, stjecanje novih kupaca omogućuje vašoj tvrtki povećanje prometa i tržišnog udjela.

Voditelj razvoja prodaje trebao bi se baviti samo razvojem prodaje. Stječući nove klijente za tvrtku, on ih prenosi na menadžere koji obavljaju redovitu prodaju, kontrolira prvih nekoliko transakcija, a nakon toga u određenim intervalima prati rad s klijentima koji su mu prebačeni. Iz ove funkcionalnosti izdvajamo pravilo 2: „Potragom za novim kupcima i radom s „uspavanim“ kupcima ne bi trebao voditi voditelj prodaje, već posebna osoba – voditelj razvoja prodaje“.

Na slici 1.2 možete vidjeti koliko harmoničan i logičan postaje proces prodaje, usklađen s gore navedenim pravilima. Sada svaka faza u procesu prodaje ima jednu odgovornu osobu – „vlasnika pozornice“.

Planiranje prodaje – odakle bi trebali doći planovi prodaje.

Slika 1.2 – Proces prodaje

Pokušajmo sada odgovoriti na sljedeće važno pitanje: kako planirati prodaju nakon što je proces prodaje ponovno izgrađen. Sigurno ste se više puta susreli s provedbom mjesečnog cilja prodaje za 74% ili za 128% (u oba slučaja brojka se jako razlikuje od 100%). Kako postaviti mjesečne planove? A kako bi se trebali usporediti s tromjesečnim ili godišnjim planovima?

Počnimo s dugoročnim planiranjem. Apsolutno je besmisleno tvrditi da je neophodan godišnji plan prodaje. Uostalom, ako ga nema, kako onda planirati obrtna sredstva ili proračune za oglašavanje? Ipak, treba preispitati odnos prema planiranju za iduću godinu.

Sada više nego ikad, poslujemo u eri stalnih i brzih promjena, u eri u kojoj brzo reagiranje na nove prilike često donosi više novca od pridržavanja dugoročnog strateškog plana.

Zamislite da vaša tvrtka prodaje metalne konstrukcije. Šest mjeseci nakon odobrenja godišnjeg plana prodaje na tržište metalnih konstrukcija ulazi velika tvrtka koja po financijskim mogućnostima nadmašuje sve igrače koji posluju na tržištu, dijeli robne kredite desno-lijevo, a neki od vaših kupaca napuštaju vas samo zato što ste vi jednostavno ne mogu ponuditi iste uvjete.. Na kraju godine otkrijete da ste postigli 72% svog godišnjeg cilja prodaje. Nažalost. Ali je li to razlog zašto svi vaši prodavači ne dobiju svoje godišnje bonuse? Ne, nije, jer je u trenutku odobravanja godišnjeg plana prodaje odnos snaga na tržištu bio drugačiji.

Tako smo došli do vrlo vrijednog pravila broj 3, koje se do danas rijetko koristi u praksi: „Godišnji plan prodaje trebao bi biti isključivo vodič za zaposlenike tvrtke, naglasak u planiranju treba premjestiti na operativne planove – tromjesečne i mjesečne. ."

Sada razmotrimo stvarno operativno planiranje i shvatimo odakle bi brojke trebale doći u planu.

Za početak, jednostavno pitanje: tko zna bolje od bilo koga u tvrtki koliko je određeni kupac u mogućnosti kupiti? Odgovor je jednako jednostavan: naravno, voditelj prodaje koji radi s ovim klijentom. Stoga, kada planirate prodaju za svakog klijenta, pitajte menadžera koji radi s tim klijentom koliko će mu prodati u sljedećem mjesecu / tromjesečju. Ako upravitelju dostavite detaljne informacije o planovima tvrtke za ovo vrijeme i pružite sve potrebne statističke izračune o klijentu (slika 1.2), tada ćete dobiti najtočniji odgovor na svoje pitanje.

Pritom se ne treba bojati da će voditelj prodaje podcijeniti brojke, jer. svaki menadžer razumije da je njegov rast u karijeri izravno povezan s povećanjem osobne količine prodaje.

Zbroj osobnih planova svih voditelja prodaje automatski daje ukupni plan prodaje tvrtke za mjesec. Tako smo došli do drugog pravila 4: „Operativni (mjesečni ili tromjesečni) plan prodaje tvrtke treba formirati odozdo prema gore (kao zbroj osobnih planova), a ne odozgo prema dolje (kao brojku koja mora biti proporcionalno podijeljen na sve menadžere).

Motiviranje voditelja prodaje – kako izvući maksimum iz ljudskih resursa u vašoj tvrtki

Kad smo već kod motivacije za prodajne menadžere, želio bih ucrtati nekoliko poteza na sliku, ali ne i cijelu sliku, jer. prostor časopisa još uvijek je ograničen.

Savjet br. 1: Neka upraviteljev rezultat bude što jednostavniji kako bi menadžer mogao lako izračunati svoje trenutne rezultate bilo kojeg dana u mjesecu.

Savjet #2: Ako već imate voditelja razvoja prodaje, tj. izvor stalnog pojavljivanja novih kupaca, zatim u motivacijsku shemu svakog voditelja prodaje upišite plan za nove i "uspavane" kupce.

Savjet br. 3: Nemojte se bojati razlikovati prodavače. Čak iu maloj tvrtki trebaju postojati najmanje 3 kategorije menadžera, au velikim tvrtkama taj broj može doseći i do 10. Istovremeno, jasno zapišite pravila za dodjelu svake kategorije i motivacijsku shemu za svaku kategoriju. Drugim riječima, menadžer mora točno razumjeti koje rezultate mora postići da bi dodijelio višu kategoriju i koliko više može zaraditi.

Savjet #4: Sve prodajne planove i sheme poticaja treba pripremiti s menadžerima, a ne za njih. Ako uspijete uključiti menadžere u ovaj proces, to će povećati samovažnost menadžera, dati im povjerenje u pravednost prodajnih planova i sustava motivacije te, kao rezultat, povećati njihovu lojalnost vašoj tvrtki.

Koristeći ove poteze, dobivamo pravilo broj 5: "Da biste osvojili srce menadžera, nacrtajte put do uspjeha s njim, a ne za njega."

Odlučili smo djelovati – kako implementirati promjene u sustav prodaje tvrtke

Stoga smo odlučili unijeti promjene u prodajni sustav Vaše tvrtke. Prije svega, moramo si odgovoriti na sljedeće pitanje: treba li postojeći prodajni sustav doraditi ili obnoviti?

Razmotrit ćemo samo slučaj prilagođavanja. Sve gore predložene promjene mogu se podijeliti u 3 glavna bloka - reorganizacija prodajnog procesa (podjela rada), promjene u sustavu planiranja i prilagodba sustava motivacije. Nećete se iznenaditi kada saznate da je to redoslijed u kojem se promjene trebaju implementirati. U isto vrijeme, međutim, provedba jedne faze može se vremenski preklapati s pripremom za provedbu sljedeće faze (slika 1.3).

Slika 1.3 - Postupak implementacije promjena u prodajnom sustavu

1.3 Regionalno upravljanje prodajom

Bez obzira na promjene koje se događaju u vašoj industriji, i dalje možete razviti čvrstu strategiju za klijente ako naučite razlikovati prilike od prijetnji i ako stalno razvijate specifične vještine potrebne za stvaranje stabilnosti tamo gdje je nema. Kako biste danas učinkovito održavali i razvijali svoju distribucijsku mrežu, morate znati da je jučerašnji uobičajeni posao danas zastarjela shema, a sutra je već kamen oko vrata. Ovaj program pruža metodologiju koja jasno definira što znate, što ne znate, što trebate saznati i kako možete učinkovito izgraditi odnose s klijentima.

Regionalna tržišta - tržišta posebne regije, koja se razlikuju kako po lokaciji tako i po vrsti robe koja se na njima nalazi, po cijenama, konjukturi, potražnji i ponudi robe.

Na strateški izbor poduzeća utječu vanjski i unutarnji čimbenici. Vanjski čimbenici uključuju potrebe i ograničenja za proizvodnju; interni čimbenici uključuju resurse i potencijalne sposobnosti poduzeća. Jedna od strategija poduzeća može biti marketinška strategija.

Marketinšku strategiju predstavljaju strategija upravljanja, strategija pokrivenosti i strategija penetracije. Ovaj skup ključnih strategija karakterizira marketinšku strategiju kao strategiju interakcije materijalnih (robnih) i informacijskih tokova u cjelokupnom logističkom sustavu marketinških aktivnosti.

Strategija pokrivenosti tržišta usmjerena je na postizanje određenog, što šireg pristupa kupaca proizvodu. Strategija pokrivenosti određuje izbor strukture distribucijske mreže, strukture i parametara (dužina i širina) distribucijskih kanala. Štoviše, strategija pokrivenosti određuje izbor prirode i opsega marketinga.

Prema ovom kriteriju marketinška strategija se dijeli na intenzivne, selektivne i ekskluzivne strategije.

Intenzivni marketing uključuje distribuciju i prodaju robe kroz široku distribucijsku mrežu utemeljenu na dugim i širokim kanalima. Selektivni marketing uključuje distribuciju i prodaju robe kroz ograničenu distribucijsku mrežu temeljenu na specijaliziranim i usmjerenim kanalima. Ekskluzivna distribucija predviđa prodaju robe na temelju zasebnih posrednika u distribuciji koji imaju isključiva prava.

Izuzetna prodaja osigurava diferencirani fokus prodaje i maksimalnu točnost prodaje. Ovu strategiju odlikuje učinkovitije upravljanje prodajom.

Marketinška politika igra važnu ulogu u sustavu marketing miksa. Osnovni ciljevi distribucijske politike su postizanje određenog udjela u prometu, osvajanje zadanog tržišnog udjela, određivanje dubine distribucije i minimiziranje troškova distribucije.Osnovni cilj je organiziranje distribucijske mreže za učinkovitu prodaju proizvedenih proizvoda.

Proces odabira kanala distribucije podijeljen je u 4 faze:

Određivanje prodajne strategije;

Identifikacija alternativnih kanala distribucije;

Procjena kanala;

Izbor partnera.

Uprava tvrtke, prije svega, mora odabrati strategiju prodajne politike – kako točno treba organizirati prodajni sustav: kroz vlastitu ili dilersku mrežu; kroz koje vrste preprodavača treba obavljati trgovinu itd.

Prilikom određivanja strategije razlikuju se sljedeće vrste prodaje:

Intenzivna. To znači prodor u što više distribucijskih kanala. Uglavnom se koristi za robu široke potrošnje.

Selektivni marketing koristi se kada proizvod ima određenu kvalitetu. U nekim slučajevima ova vrsta marketinga zahtijeva od prodavača posebne kvalifikacije za pomoć u odabiru.

Ekskluzivna distribucija znači da se proizvod prodaje na jednom ili više mjesta na zemljopisno ograničenom tržištu.

Postojeći distribucijski kanali omogućuju tri glavna načina distribucije:

1) izravni - proizvođač izravno prodaje proizvod potrošaču;

2) neizravni - prodaja organizirana preko neovisnih posrednika;

3) kombinirani - prodaja se obavlja preko organizacije sa zajedničkim kapitalom proizvođača i samostalnog poduzeća.

Prilikom identificiranja alternativnih kanala sastavlja se popis različitih postojećih kanala distribucije, koji se zatim uspoređuju na niz faktora i odabire najprikladniji za određeno tržište.

Faktori evaluacije kanala distribucije:

Stupanj pokrivenosti ciljnog tržišta;

Profesionalnost prodavača;

Učinkovitost demonstracije proizvoda;

Pristupne staze do ovog kanala.

Za određivanje dubine distribucije kanala koriste se sljedeći čimbenici:

Ulaganja;

Omjer prihoda i rashoda;

Mogućnost kontrole;

Uvjeti suradnje;

Uvjeti natjecanja.

Odabir preprodavača provodi se prema sljedećim kriterijima: financijski aspekt, organizacija i glavni pokazatelji prodaje, proizvodi koje prodavač prodaje, ukupan broj prodanih roba, pokrivenost tržišta, zalihe i skladišni prostori, menadžment, ugled preprodavača.

Za rješavanje problema vezanih uz prodaju koriste se sljedeće metode:

1) Instrumental - koristi takva sredstva: posjete prodavača, posebni popusti, oglašavanje.

2) Šablon (rutina) - sve se radi po već ustaljenim šablonima: dani narudžbe, ritam isporuka, prijevozna sredstva, postupak plaćanja i standardizacija narudžbe.

3) Programski - omogućuje, korištenjem programa razvoja marketinga, povećanje prodaje, a time i profita iznad postavljenih ciljeva.

Trenutno postoje dva osnovna koncepta u marketingu: promocija robe na tržištu i distribucija robe na tržištu. U početku se može činiti da su ti koncepti identični.

Promocija proizvoda na tržištu počinje zapravo od trenutka njegovog nastanka i uključuje početak promotivnih aktivnosti prije njegovog ulaska na tržište. Distribucija robe se aktivno provodi kada je dobro poznata potencijalnom potrošaču. Razmotrite problem promocije proizvoda detaljnije.

Na temelju gore navedenih koncepata, postoje dvije glavne strategije za promociju proizvoda na tržištu: strategija "push" i "pull" strategija. "Push" metoda uključuje "pomoćne" metode trgovine, nametanje proizvoda potrošaču kroz ciljano oglašavanje i mjere promocije prodaje na posredničkim vezama. Pri korištenju ove strategije promocije proizvoda, reklamni napori proizvođača usmjereni su prvenstveno na veletrgovce i trgovce na malo. Za njih se razvijaju posebne ponude, stvara se preferencijalni režim za kupnju robe. Dakle, dolazi do poboljšanja u samim metodama promocije i metodama trgovine. Konačni cilj ove strategije je izgradnja takvih odnosa unutar distribucijskih kanala, kada se proizvod "gura" na tržište duž lanca, a proces promocije teče kontinuirano dok proizvod ne dođe do krajnjeg potrošača. Valja napomenuti da ovu vrstu oglašivačke aktivnosti karakteriziraju visoki troškovi i uski fokus, budući da prvenstveno uključuje rad s dilerima i agentima, što dovodi do povećanja troškova industrijskog oglašavanja i kao rezultat toga smanjenja trošak oglašavanja potrošača (slika 1.4).

Slika 1.4 - Strategija kretanja "push" ("push")

Primjer korištenja "push" strategije može biti prodaja organiziranja tečajeva za preprodavače, povećanje popusta na isporučene proizvode za veletrgovce i trgovce na malo, demonstracija robe na prodajnom mjestu. Prilikom provedbe ovakve strategije promocije proizvoda potrebno je pažljivo razmotriti dva glavna pitanja: osposobljavanje kadrova koji će biti uključeni u sustav promocije i razvoj optimalnog sustava popusta. Osoblje mora imati pune informacije o proizvodu, biti aktivno, ljubazno, ali ne i nametljivo. Sustav popusta razvijen je uzimajući u obzir moguću dugoročnu suradnju, tako da u početku ne biste trebali nuditi prilično visok popust. Ovdje je bolje držati se postupnog povećanja kako raste obujam kupnje ili rok suradnje.

„Pull“ strategija znači aktivnu reklamnu kampanju usmjerenu putem masovnih medija do krajnjeg potrošača. Potonji, nakon što je dobio reklamnu poruku ili dodatni poticaj u obliku popusta, kupona, posebne ponude, traži proizvod u trgovini, čime svog vlasnika potiče da naruči određenu vrstu proizvoda. Sukladno tome, gradi se obrnuti lanac: trgovac naručuje naziv od veletrgovca, a veletrgovac naručuje od proizvodne tvrtke (slika 1.5).

Slika 1.5 - Strategija promocije "Pull".

Napomena - Zahtjevi (narudžbe) za robu

U pravilu se ova strategija koristi u posljednjoj fazi stvaranja proizvoda, tako da do trenutka kada dođe, potrošač stvori jedan ili drugi stav prema njemu. Primjer korištenja strategije "povuci" bila bi reklama za toaletni sapun i šampon na TV-u, sat u časopisu i tako dalje.

Kriteriji za odabir strategije promocije.

Mnoge proizvodne tvrtke nalaze se u situaciji u kojoj moraju odabrati koja će vrsta marketinške i reklamne strategije biti najučinkovitija u promicanju njihovog proizvoda ili usluge. Uostalom, ovisno o tome koja će se strategija provoditi, odredit će se razina troškova industrijskog ili potrošačkog oglašavanja.

U ovom slučaju, sljedeći čimbenici mogu poslužiti kao kriteriji:

Veličina potražnje i intenzitet konkurencije;

Vrsta distribucijskog sustava i stupanj kontrole nad distribucijskom mrežom;

Stupanj dostupnosti preprodavača za proizvodnu tvrtku i razina troškova za njihove usluge;

Stupanj dostupnosti preprodavača za krajnje korisnike;

Troškovi i dostupnost medija za dosezanje ciljanih tržišta;

Odnos potrošača prema izvorima informacija;

Korelacija: cijena robe i prihodi krajnjih korisnika.

Na primjer, proizvodna tvrtka izdvaja 72.000 dolara za promociju proizvoda na tržištu. Omjer troškova pri korištenju ovih strategija izgledat će ovako (vidi tablicu 1.2).

Tablica 1.2 – Omjer troškova pri korištenju strategija za promociju proizvoda na tržištu

Također, izbor strategije uvelike je određen prirodom zakonodavstva na snazi ​​u području oglašavanja. Tako mnoge zemlje zakonom zabranjuju takva sredstva poticanja prodaje kao što su nagrade, popusti na cijene, ponude "dva po cijeni jednog", podjela kupona, suvenira, ulaganje suvenira u ambalažu. U ovom slučaju, naravno, prednost će imati strategija "push".

U Europi je prodajno oglašavanje dopušteno samo tijekom razdoblja "službenih sezonskih rasprodaja". Ta se razdoblja razlikuju od zemlje do zemlje, ali primjena pravila oglašavanja je vrlo stroga, a kazne su visoke. Međutim, brojne zemlje zahtijevaju da oglas o prodaji prije objavljivanja u medijima odobri lokalna vladina agencija.

Pravna regulativa važan je čimbenik koji određuje mogućnost korištenja jedne ili druge vrste promocije proizvoda na tržištu. Utjecaj države u ovom slučaju također se izražava u obliku izravnih i neizravnih poreza, koji se naplaćuju stranim tvrtkama koje se bave reklamnom djelatnošću (Prilog A).

Prilikom određivanja strategije promocije proizvoda ili usluge na tržištu potrebno je uzeti u obzir niz vanjskih i unutarnjih parametara, od ekonomskih do pravnih.

Tržišne transformacije naglo su pogoršale stanje prodaje domaćih proizvoda u mnogim sektorima gospodarstva, uključujući i industriju metalnih valjaka. Prodaja, predstavljajući robni temelj razmjene, ostvaruje mogućnosti tržišta, ispunjava ga funkcionalnim sadržajem i pokretač je razvoja proizvodnje i potrošnje. Sveukupnost robnih burzi istovremeno odražava kontinuiranu marketinšku bit tržišta, što prodaju čini generirajućom jezgrom tržišne infrastrukture. O uspješnim prodajnim aktivnostima trenutačno ovise održivost poduzeća, njegova financijska stabilnost i neovisnost. Kao rezultat donošenja prisilnih mjera (spajanje, likvidacija, prodaja), broj granskih poduzeća naglo je smanjen (za više od 15%). To je dovelo do gubitka značajnog tržišnog udjela (oko 30%) u korist stranih tvrtki i naglog zaoštravanja konkurencije. U tim uvjetima iznimno je važno unapređenje marketinških aktivnosti koje osiguravaju stvaranje učinkovite razgranate distribucijske mreže konditorskih poduzeća i industrijskih kompleksa za samostalnu distribuciju njihovih proizvoda.

Rast potražnje potrošača i visoka profitabilnost valjanog metala čine ga atraktivnim tržištem za širok raspon ruskih i stranih predstavnika i omogućuju mu da se svrsta u jedno od najperspektivnijih tržišta u našoj zemlji. To opravdava želju velikog broja velikih i malih, domaćih i stranih proizvođača da u njemu zauzmu određeno mjesto, zadrže i prošire svoju tržišnu nišu, što dodatno pojačava konkurenciju. Osim toga, značajnom povećanju konkurencije doprinosi koncentracija proizvođača i drugih dobavljača u regionalnim središtima, što uzrokuje najveći priljev domaćih i uvoznih konditorskih proizvoda u velike gradove i njihovu nestašicu u slabo naseljenim područjima. To objektivno predodređuje poteškoće u prodaji robe kako u zoni masovne proizvodnje tako iu opskrbi potrošača na periferiji. Kako bi se uspješno suprotstavili brojnoj konkurenciji, mnoge su tvornice slastica prisiljene udruživati ​​se u različite industrijske komplekse, često bez odgovarajuće metodološke osnove za zajedničke marketinške aktivnosti. Sve to dodatno naglašava važnost problema znanstvenog i metodološkog utemeljenja poboljšanja i organizacijske podrške marketinških aktivnosti ruskih proizvođača konditorskih proizvoda.

Međutim, treba napomenuti da je broj radova posvećenih sveobuhvatnom i ciljanom proučavanju prodaje ograničen. Posebno je akutan nedostatak metodoloških istraživanja problematike marketinga, što pridonosi optimalnom formiranju sustava i oblika prodaje gotovih proizvoda domaćih konditorskih tvornica i industrijskih kompleksa u visokokonkurentnom okruženju.

Proučavanje ekonomske prirode ovog koncepta pokazalo je da prodaju treba shvatiti kao sustavne aktivnosti u području robnih odnosa, koje čine tržišnu infrastrukturu, čija je svrha organizacija prodaje i provođenje u tom smjeru procesa dovođenje robe od proizvođača (prodavača) do kupca (potrošača), pri čemu se postavljaju glavni ciljevi najpotpunije zadovoljstvo potrošača i osiguranje profita proizvođača proizvoda (sudionika robne razmjene).

Za postizanje prodajnih ciljeva potrebno je implementirati skup funkcija koje doprinose i osiguravaju željeni rezultat. Sistematizacija obrađenog teoretskog materijala omogućila je izdvajanje proširenih funkcionalnih područja prodaje. Dakle, funkcionalna područja transporta, skladištenja i skladištenja materijaliziraju fizičku distribuciju (promet robe) kao generaliziranu prodajnu funkciju i zapravo su organizacijska i izvršna. Promjena vlasništva nad robom i postojanje odgovornosti subjekata kanala za sigurnost i raspolaganje robom u procesu kretanja robe povezana je sa aspektima (funkcijama) pravne djelatnosti. Distribucijska mreža, preuzimajući doradu proizvoda i njegovu pripremu za prodaju, odgovorna je za njegova potrošačka svojstva, kvalitetu, kao i jamstva za osiguranje potrošačkih svojstava. Formiranje distribucijskih kanala određuje strukturni i organizacijski aspekt (funkcionalnost). Marketing, uključujući istraživanje tržišta, analizu, planiranje i razvoj marketinških strategija i programa, određuje funkcije prodajnog sustava u interakciji svih njegovih elemenata, u čijoj organizaciji važnu ulogu ima ciljana orijentacija na potrošača. Zasićenost konkurentskog okruženja predodređuje potrebu poduzimanja mjera za reklamnu podršku prodaji i poticanje prodaje. Kompleks analitičkih funkcija odgovara principima upravljanja u prodaji.

Na temelju analize elemenata i područja marketinških aktivnosti formirana je opća shema funkcionalne organizacije prodaje (slika 1.6). Svaka od odabranih funkcija je složena i zauzvrat predstavlja određeni skup elementarnih funkcija (ili postupaka).

Tržišna infrastruktura je okruženje za distribuciju robe, odnosno zajednička prodajna mreža s višestrukim komunikacijskim mogućnostima (posrednička, informacijska, organizacijska i izvršna). Provedba prodajnih aktivnosti proizvođača određena je uvjetima ovog okruženja, a rezultati ovise o razini organizacije i upravljanja prodajom. Stoga je formuliranje i rješavanje funkcionalnih problema povezano s analitičkim proučavanjem parametara tržišne infrastrukture i identificiranjem objektivnih i subjektivnih čimbenika koji utječu na uspješnost prodaje.

Sastav objektivnih čimbenika određen je ponudom robe i potražnjom potrošača, razinom konkurencije i tržišnom cijenom. Subjektivni čimbenici uključuju one koje se nazivaju usmjerene akcije proizvođača u pogledu robe, cijena, politike oglašavanja i organizacije prodaje (merchandising), koji čine organizacijski i ekonomski mehanizam upravljanja prodajnim aktivnostima.

Kompleks akcija za distribuciju proizvoda uključuje značajnu količinu ciljanih napora kako samog poduzeća tako i komercijalnih posrednika. Rezultat je povećanje cijene robe zbog troškova distribucije. Odabir kanala distribucije izravno utječe na brzinu, trajanje, učinkovitost kretanja i sigurnost proizvoda prilikom isporuke potrošaču, kao i na širinu pokrivenosti potrošačkih tržišta. Zbog toga je razvoj optimalnih kanala najvažniji uvjet za učinkovito upravljanje marketinškim sustavom konditorskih poduzeća i industrijskih kompleksa.

Suvremena teorija i praksa pokazuju da je jedan od najučinkovitijih alata u području organizacije prodaje logistika, koja omogućuje analitičko i organizacijsko upravljanje tijekovnim procesima. Pri obavljanju prodajnih funkcija u procesu distribucije proizvoda formira se pet glavnih vrsta tokova: tijek imovinskih prava, materijalni (fizički ili robni) tok te dokumentarni financijski i informacijski. U sferi robnog prometa, tokovi proizvoda prolaze kroz nekoliko faza - kretanje gotovih proizvoda na izlazu iz proizvodnje; konsolidacija zaliha (pretovar, skladištenje, skladištenje, reformiranje); granično kretanje robe do krajnje točke – prodaja. U svim fazama iu procesu svih operacija robnog prometa generalizirajući pokazatelj procjene su smanjeni troškovi koji se pripisuju jedinici stvarnog robnog toka.

Skup operacija povezanih s transformacijom materijalnog toka u distribucijskoj mreži čini ključnu funkciju: fizičku distribuciju robe, u kojoj skladišta i transport predstavljaju osnovne elemente distribucije proizvoda. Učinkovitost marketinga kao sustava ovisi i o sastavu subjekata kanala i o strukturi kretanja tokova (oblik transporta, mjesta konverzije i volumetrijski sadržaj). Odabir kanala distribucije robe izravno utječe na brzinu, trajanje, prirodu kretanja i sigurnost proizvoda kada se isporučuju potrošaču, kao i na širinu tržišne pokrivenosti. Stoga je razvoj optimalnih distribucijskih kanala za proizvođače najvažniji uvjet za unapređenje organizacije i upravljanja marketinškim sustavom. S tim u vezi, glavni zadatak optimizacije distribucijskih kanala je smanjenje troškova u organizaciji transporta i skladišnog poslovanja (slika 1.6).

Slika 1.6 - Shema funkcionalne ponude prodaje

Korištenje principa i alata logistike u organizaciji distribucije valjanog metala omogućuje vam racionalno organiziranje protoka robe, smanjenje troškova na svim razinama marketinškog lanca i povećanje učinkovitosti marketinških sustava industrijskih kompleksa.

Sustavi distribucije proizvoda od valjanih metalnih proizvoda do potrošača u uvjetima ruskog tržišta (opsežna geografija prodaje i mnogo različitih proizvođača i dobavljača) uključuju viševarijantne sheme distribucije robe. Višekanalna prodajna mreža uključuje maloprodajnu mrežu; mala, srednja i velika veletrgovinska poduzeća, distributeri i dr. Svi distribucijski kanali imaju svoje prednosti i nedostatke, a udio prodaje kroz svaki od njih određen je proizvodnim kapacitetom, financijskim i organizacijskim mogućnostima proizvođača itd. Ruskom tržištu nedostaje opsežna mreža velikih veleprodajnih tvrtki kao integriranog sustava, koji zahtijeva od poduzeća da samostalno distribuiraju proizvode.

Ovisnost rezultata poduzeća o troškovima u području marketinga uključuje sveobuhvatnu procjenu parametara troškova distribucije robe (od izlaza proizvoda iz tvornice do konačne prodaje). Budući da je temelj odnosa između proizvođača i potrošača određena potrošačkom vrijednošću proizvoda i njegovom tržišnom cijenom, stoga su pitanja robnog prometa usko povezana s problemom određivanja cijena.

Najveći marketinški troškovi su troškovi skladištenja i transporta. Maksimalni mogući pristup skladišta potrošačima omogućuje točnije ispunjavanje narudžbi kupaca, brži odgovor na promjene potražnje. Prilikom odabira broja, mjesta i kapaciteta skladišta među mogućim opcijama, optimalnom se smatra ona koja osigurava minimum smanjenih troškova, uključujući izgradnju (najam), daljnji rad skladišta i transport (dostava i otprema robe). Točnost proračuna skladišnog prostora uvelike ovisi o ispravnoj prognozi potražnje za robom u području pokrivenosti određenog skladišta i, sukladno tome, potrebnom zalihama. U tom smislu, zalihe proizvoda osiguravaju ravnotežu između stvarne ponude i potražnje (slika 1.7).

Slika 1.7 - Shema za optimizaciju sustava distribucije robe

Politika cijena uvelike određuje prodajne rezultate. Dakle, tradicionalni troškovni pristup u modernim uvjetima ima značajan nedostatak, budući da tržište zahtijeva obrnuti algoritam. U mnogim slučajevima, jedinični trošak proizvodnje jedinice proizvoda, koji bi trebao biti temelj cijene, ne može se utvrditi prije nego se utvrdi tržišna vrijednost. Metoda aktivnog određivanja cijena temelji se na činjenici da se upravljanjem cijenama utvrđuje željeni obujam prodaje i odgovarajuća prosječna vrijednost troška. Kombinacija obje metode utvrđivanja cijena, uzimajući u obzir utjecaj različitih cjenovnih opcija na isplativost prodaje robe, najprikladnija je uvjetima na tržištu slastica. Formiranje povoljne ravnoteže cijena i obujma prodaje u određivanju optimalnih parametara distribucijske mreže omogućit će konditorskim poduzećima da održe potrebnu razinu profitne marže (rentabilnosti) marketinških operacija.

Za poboljšanje organizacije marketinga utemeljen je znanstveni pristup i razvijena metodologija optimizacije marketinške mreže poduzeća i industrijskih kompleksa. Skup problema u području marketinga proizvoda prema ovoj metodologiji predlaže se rješavati na operativnoj osnovi dvofaznog transportnog problema, modelirajući troškove distribucije robe prema kriteriju njihove minimizacije. Formiranje distribucijskog sustava prema predloženom algoritmu (slika 1.7) višestruki je proces čiji je polazni parametar potreba za proizvodima na regionalnim tržištima, a izračunati parametri su troškovi transporta u skladu s predloženom lokacijom skladišta, njihov kapacitet te uzimajući u obzir utvrđene potencijale potrošnje. Predloženi princip optimizacije osigurava minimalne troškove distribucije proizvoda, koji utječu na konačnu cijenu proizvoda, obim prodaje, što utječe na učinkovitost distribucijske mreže.

POGLAVLJE 2. Analiza regionalnog sustava upravljanja prodajom u SibMetallTrans doo

2.1 Analiza prodaje u SibMetallTrans LLC

Društvo s ograničenom odgovornošću "SibMetallTrans" posluje na tržištu valjanih metala od 1998. godine.

To je jedno od pet najvećih skladišta metala u gradu Novosibirsku.

Prosječan broj zaposlenih u ovom poduzeću je 17 ljudi. Hijerarhijska ljestvica izgrađena je prema slici 2.1.

Slika 2.1 - Organizacijska struktura SibMetallTrans doo

Osnovna djelatnost je trgovina na malo i malo na veliko valjanim metalom, u kojoj SibMetallTrans djeluje kao posrednik između proizvodnog pogona ili velike veleprodajne tvrtke i maloprodajnog kupca.

Baza ima oko 1000 tona crno valjanog metala od jednostavnih, ugljičnih, alatnih i korozijski otpornih čelika više od 500 standardnih veličina.

Primici metala se javljaju 2 - 3 puta tjedno, lotovi od 10 do 65 tona.

Cijena za valjane metalne proizvode utvrđuje se unutar trenutne prosječne tržišne vrijednosti po toni.

Klijenti tvrtke su: mala poduzeća - proizvođači, pojedinci, kao i tvornice i termoelektrane, otkup valjanog metala za popravke i neplanirane potrebe.

Unatoč tome što je 1995.-98. došlo je do pada proizvodnje crne metalurgije na 57%, danas je ova industrija u Rusiji "oživjela" i donosi ne mali prihod državi.

Na tržištu valjanih metala postoje tri velike skupine prodavača:

1) Metalurška postrojenja - izravno uključena u proizvodnju metalnih proizvoda. Minimalna serija je 1 vagon (65 tona), u pravilu nema više od 2 standardne veličine u vagonu, t.j. ne manje od 30 tona. jedan komad metala, rjeđe do 10 predmeta - po 5 tona. (Biljka nazvana po Serovu). Rade s velikim skladištima metala i velikim tvornicama.

2) Velika skladišta metala koji trguju na veliko, trgovci metalurških postrojenja - bave se opskrbom metala krajnjem potrošaču u relativno velikim količinama, formiraju montažne automobile iz dostupnosti asortimana različitih proizvođača. Rade i s manjim posrednicima.

3) Mala lokalna skladišta metala - posrednici koji prodaju na malo i malo na veliko. U pravilu se metal oslobađa u količini od 1 bar. Cijene u takvim tvrtkama su što je moguće više u odnosu na dvije navedene kategorije prodavača.

Tvrtka koja se proučava pripada ovoj kategoriji prodavača. Klijenti su lokalne i regionalne proizvodne tvrtke s mjesečnom potrošnjom valjanog metala ne većom od 20 tona. Također, velika postrojenja, kao što su Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Tvornica, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Tvornica, Novosibirsk Aircraft Repair Tvornica, Tomsk Instrument, Polyus CJSC, koriste relativno malu količinu, u usporedbi s njihovim stalnim planiranim potrebama, za potrebe popravka i neplanirani popravci. Ako je metal potreban hitno i u malim količinama, isplativo ga je uzeti u lokalnom skladištu metala iz dostupnosti, čak i ako je mnogo skuplji nego iz tvornice. Kao i na mnogim drugim tržištima, na tržištu valjanog metala postoji element sezonskog karaktera kojeg karakteriziraju usponi i padovi u obujmu prodaje. Pratimo te fluktuacije na primjeru naše tvrtke tijekom prethodnih 12 mjeseci, budući da se razina fluktuacija, s različitim stupnjevima pogreške, odnosi na cijelo tržište u cjelini.

Tablica 2.1 prikazuje mjesečne razine prodaje tvrtke i njihovu dinamiku, pri čemu se razina prodaje svakog mjeseca uspoređuje s razinom prodaje prethodnog mjeseca.

Tablica 2.1 - Mjesečne razine prodaje tvrtke

Indeks dinamike izračunava se pomoću sljedeće formule:

Dinamički indeks (I dinamika) prikazan je u formuli (2.1).

ja din. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

Gdje je E 1 - razina prodaje za obračunski mjesec, tona,

E 0 - razina prodaje za prethodni mjesec, tn.

Slika 2.2 jasno prikazuje sezonsku fluktuaciju razine prodaje.

Slika 2.2. Sezonska fluktuacija razine prodaje

Vidimo da se rast prodaje bilježi u studenom i svibnju, a pad u rujnu i siječnju.

Provest ćemo usporednu karakteristiku između metalnih skladišta - konkurenata u sljedećim parametrima:

Analizirajući cjenike svih gore navedenih tvrtki za glavne vrste čelika (tablica 2.2), možemo zaključiti da cijene SibMetallTrans doo variraju oko prosjeka. To ukazuje na dobru konkurentnost poduzeća u ovom pokazatelju.

Tablica 2.2 - Analiza cijena konkurenata

depo metala	Vrste čelika, cijena (rub.) po 1 toni PDV-a
	Jednostavan	Strukturni	legirana	Nehrđajući
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
DOO "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
DOO "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
DOO "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcentar doo	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
DOO "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
Prosječna cijena	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Ponuđeni asortiman (skladišna nomenklatura)

Nomenklatura skladišta SibMetallTrans LLC visoko je specijalizirana, može se raspravljati je li to dobro ili loše. S jedne strane, to je dobro, jer je prilično lako održavati dobar raspon standardnih veličina, s druge strane je loše, jer nisu zadovoljene sve potrebe klijenta.

Tablica 2.3 - Procjena raspona raspoloživosti zaliha

3) Metalno stanje

U pogledu stanja valjanog metala, vodeće mjesto zauzima tvrtka SibPromStal, jer. metal se kupuje samo od proizvođača. Preostala metalna skladišta otkupljuju metal, kako u metalurškim tvornicama, tako i otkupom ustajalih valjanih proizvoda na sekundarnom tržištu. A to znači: prisutnost naslaga hrđe, korozije i, eventualno, školjki na metalu. Osim toga, odboj u takvim slučajevima ne odgovara uvijek stvarnoj ocjeni čelika, te je potrebna potvrdna analiza od strane kemijskog laboratorija.

Uglavnom, takvim metalom trguju tvrtke: Metallkontinent i Ferrum, u ostatku metalnih skladišta metal ove države ne čini više od 20% ukupne tonaže.

SibMetallTrans LLC nedavno je prestao davati prednost "ustajalom" metalu, a njegova dostupnost u skladištu smanjena je na 5% ukupnog volumena, iako je isplativost prodaje takvog metala mnogo veća, jer. kupoprodajna cijena je 40% niža, a prodaje se po istoj cijeni. Stanje metala uvelike utječe na imidž tvrtke u konačnici.

4) Dostupnost dodatnih usluga (dostava prema narudžbi i njena brzina, mogućnost rada na kredit)

Ovdje su sva metalna skladišta u istim uvjetima, jer svi rade sa svim poznatim proizvođačima, mjesečno naručuju nekoliko vagona valjanog metala, tako da je moguć rad po narudžbi u isto vrijeme, ovisno o dostupnosti metala u skladištu pogona, ako je metal tražena specifikacija nije na zalihama, tada će je tvornica izraditi po narudžbi, a to može potrajati do 2 mjeseca.

Ako klijent pristane na ustajali metal, tada ga se može otkupiti od dobavljača na sekundarnom tržištu, ali SibMetallTrans LLC se ne pridržava takve politike, što ga čini manje konkurentnim.

5) Učestalost dolaska novih metala

Učestalost protoka metala je približno jednaka za sve - to je dva do tri puta mjesečno za automobil. Osim toga, dva do tri puta tjedno dva do tri puta tjedno dobivaju dodatna primanja automobila sa sekundarnog tržišta.

6) Učinkovitost i usklađenost rada ureda i skladišta

Nisu svi metalni depoi smješteni na području skladišta, u pravilu se ured nalazi u središnjem dijelu grada, a skladište na periferiji grada i menadžeri koji se bave prodajom metala nikada nisu ni vidjeli to. Zato je potrebno da veza između ureda i skladišta bude operativna. U svim skladištima metala, metode kojima se to osigurava su različite, ali mi uspoređujemo već etablirane tvrtke čija je shema rada odavno otklonjena. Naša tvrtka u tom pogledu je također prilično konkurentna.

7) Prisutnost neiskorištenog potencijala.

U svakom poslu vrlo je važno da se potencijal poduzeća iskoristi u potpunosti. Pogledajmo svaku od gore navedenih tvrtki.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

U tvrtki je 6 voditelja prodaje, svakom od njih je dodijeljena regija ili određeno poduzeće. Zadatak menadžera je stalno informirati svoje klijente o novim dolascima i saznati aktualne potrebe. Novih žalbi tvrtki praktički nema, osim u slučajevima kada postoji preporuka. Produktivnost rada upravitelja mogla bi biti produktivnija kada bi se skladište češće nadopunjavalo, ali ograničeni obrtni kapital to ne dopušta. Možda bi, da je tvrtka reklamirana, priljev novih kupaca bio veći, a volumen prodaje menadžera bi se povećao, ali politika menadžmenta je drugačija.

Vira+ LLC

U poduzeću su 2 menadžera koji se bave prodajom, bave se i otkupom metala, tako da im je opterećenje puno i povećanje broja kupaca može dovesti do kvarova u radu. Osim toga, bliža komunikacija s klijentima nije moguća zbog iste pune opterećenosti menadžerima.

DOO "Metalkontinent"

U poduzeću su 3 voditelja nabave, čije dužnosti uključuju cjelovito ispunjavanje zahtjeva klijenta, kako od dostupnosti i otkupa valjanog metala na drugim bazama, tako i trampe. Kao rezultat toga, opterećenje je puno, a najmanji porast klijentele može dovesti do kvarova. Potrebno je povećanje osoblja.

DOO "Sibirskoe 2"

Metalna skladišta i ured se nalaze na području pogona - koji je najveći klijent ovog metalnog skladišta. Trgovinu obavljaju 3 voditelja, obim posla nije pun, jer dobavljači se bave opskrbom metala.

Metalsibcentar doo

Tvrtka ima 4 menadžera koji ne zovu kupce, već rade samo na primanju poziva. Opterećenje je gotovo puno. Ured je malen, pa kadrovi ne dolaze u obzir.

SibPromStal LLC

Do sada su 4 menadžera, ali se planira proširenje osoblja, aktivno oglašavaju u tisku, trenutno se ciljano bave kupnjom metala, jasnom podjelom dužnosti među zaposlenicima, doprinose produktivnom radu, a baza klijenata je se formira.

DOO "Ferrum"

U tvrtki radi 6 voditelja prodaje. Zadatak menadžera je stalno informirati svoje klijente o novim dolascima i saznati aktualne potrebe. Poduzeću je puno novih zahtjeva, produktivnost menadžera u stalnom je porastu, osnovni primici se formiraju na temelju zahtjeva menadžera.

SibMetallTrans LLC

U tvrtki su 4 menadžera prodaje, svakom od njih su dodijeljene 2 regije i određena poduzeća Novosibirska. Zadatak menadžera je stalno informirati svoje klijente o novim dolascima i saznati aktualne potrebe. Nove preporuke u tvrtku praktički su potaknute reklamama i preporukama, a ima ih podosta. Tjedno se pojavljuju 1-2 nova klijenta. Menadžeri dosta dobro rade svoj posao i mogli bi opsluživati ​​15-12% više klijenata ako bi se njihov priljev povećao, osim toga postoji mogućnost proširenja kadrova menadžera i to je uključeno u buduće planove uprave, jer. područje ureda vam to omogućuje. Između ostalog, uprava poduzeća odlučila je povećati obrtni kapital i, kao rezultat, metal na bazi.

Vezano za sve navedeno, postavilo se pitanje dodatnog poticanja prodaje, a koliko će ta promocija biti učinkovita, morat ćemo doznati u nastavku.

2.2 Studija upravljačkih sustava SibMetallTrans doo

Proučavanje sustava upravljanja SibMetallTrans doo provodi se kako bi se utvrdili razlozi za uvođenje sustava strateškog upravljanja.

Ti razlozi su:

Potreba za poboljšanjem upravljivosti organizacije;

Jačanje funkcije korporativnog upravljanja od strane osnivača;

Povećanje tržišne vrijednosti organizacije;

Potreba za kontrolom provedbe strateških ciljeva organizacije;

Ulazak na nova regionalna tržišta radi povećanja prodaje.

Arhitektura strateškog planiranja u SibMetallTrans LLC je sljedeća (slika 2.5)

Slika 2.5 - Arhitektura strateškog planiranja u SibMetallTrans LLC

Izradit ćemo strukturu dugoročnog strateškog plana:

1) analiza tržišta valjanog metala;

2) SWOT analiza;

3) scenarijska prognoza razvoja tržišta valjanog metala;

4) financijski plan;

5) pristup regionalnim tržištima (regija Zapadnog Sibira);

6) sredstva za postizanje strateških ciljeva;

Marketinška politika (marka);

Politika odnosa s kupcima;

Regionalna mreža;

Organizacijska struktura;

Kadrovska politika, motivacija;

Informacijska tehnologija.

Nacrtajmo strukturu kratkoročnog strateškog plana (slika 2.6).

Slika 2.6 - Struktura strateškog plana

2.3 Značajke regionalnog upravljanja prodajom

Plan za stvaranje regionalne prodajne mreže SibMetallTrans LLC

Dakle, iz ovog ili onog razloga, tvrtka je donijela stratešku odluku o razvoju regionalne prodaje. U nastavku su navedeni glavni kriteriji prema kojima je potrebno analizirati situaciju za adekvatnu upravljačku odluku o izboru vrste strukture, kanala distribucije i plana izgradnje regionalne mreže za promociju proizvoda.

Strateški planovi razvoja tvrtke.

1) Ako je uz postojeći obim prodaje tvrtka postigla 80% distribucije na novosibirskom tržištu (a planiran je samo 2 puta rast u 5 godina u smislu kapaciteta, očito nema smisla graditi planove za stvaranje podružnica u 20 regija. Vrijedi i obrnuto: ne treba se oslanjati samo na distributere za regionalnu prodaju - s planovima za rast 5 puta i podložni postojećoj mreži od 50 distributera u 50 regija Rusije.

2) Regulatorni pokazatelji koje tvrtka želi postići u regijama. Oni ovise o konkurentskoj situaciji, postojećem tržišnom udjelu i drugim značajkama stvarnog stanja poduzeća u trenutnom trenutku. U većini slučajeva problematično je postići 80% distribucije proizvoda u svakom od većih gradova u zemlji, oslanjajući se samo na rad prodajnih predstavnika distribucijskih tvrtki. Ako postavite takav cilj, onda bi mu alat za njegovo postizanje trebao odgovarati u smislu ozbiljnosti, promišljenosti i razine.

3) Vrijeme, resursi i proračuni, na temelju usvojenog plana rasta prodaje i dobiti. Glavni problem je izvedivost planova i njihova primjerenost stvarnim prilikama ne samo tržišta, nego prije svega same tvrtke.

4) Marketinška strategija za promociju proizvoda. Odabrane sheme, tehnologije i metode promocije proizvoda, sustavi nagrađivanja trgovačkih kanala, strategija oglašavanja.

5) Investiciona atraktivnost regija. Preuzeto je iz otvorenih izvora (na primjer, s web stranice Državnog odbora za statistiku Rusije).

6) Broj stanovnika i prosječni dohodak po stanovniku stanovništva raznih regija.

7) Značajke tradicije potrošnje ovih proizvoda u različitim regijama

8) Kombinacija čimbenika kao što su udaljenost regija i uvjeti skladištenja proizvoda.

9) Skupina potražnje kojoj proizvod pripada, koliko je važna "blizina" proizvoda krajnjem potrošaču.

10) Lokalna politička situacija i društvena situacija u regijama, značajke lokalnog zakonodavstva itd.

13) Dostupnost domaćih proizvođača analoga ili nadomjestaka, njihove prednosti i slabosti.

14) Kadrovska situacija u regijama s osobljem svih razina.

Na temelju analize svih dostupnih podataka o navedenim točkama treba izraditi plan izgradnje regionalne mreže u ovom ili onom obliku. Razmotrimo vrste regionalnih mreža i sustave za upravljanje tim mrežama s nekim mogućim mogućnostima razvoja.

Ono što je zajedničko svakoj regionalnoj mreži je jedan (ili rijetko distribuiran) regionalni centar za kontrolu prodaje. Takav centar je ured - GO. U slučaju distribuiranog centra (analogno divizijskoj strukturi), u uvjetima Rusije moguće su opcije od 2 (Moskva i Sankt Peterburg ili, na primjer, Jekaterinburg) do maksimalno 5-6 regionalnih divizijskih centara. Distribuirani kontrolni centri mogući su samo uz značajne količine prodaje i pojavljuju se samo u vrlo velikim proizvodnim tvrtkama koje imaju (namjerno stječu) velike proizvodne pogone u regijama koje su međusobno prilično udaljene. U takvim slučajevima društvo za upravljanje ima samo funkcije strateškog upravljanja, razvoja, kontrole i revizije.

U velikoj većini proizvodnih poduzeća, jednom ili drugom vrstom regionalne mreže upravlja se iz jednog centra. Razmotrit ćemo glavna pitanja razvoja i upravljanja koja su tipična za većinu tipova regionalnih mreža, na primjeru mreže podružnica.

Organizacija interakcije između GO proizvodnog poduzeća i podružnica.

Kako bi se osigurala učinkovita interakcija između središnjice i podružnica u civilnoj obrani, potrebno je stvoriti strukturu područnog odjela koja je primjerena ciljevima razvoja. Struktura i organizacija interakcije trebale bi biti dovoljne da osiguraju cijeli kompleks takozvanog "daljinskog upravljanja", što je poseban slučaj upravljanja.

Upravljanje u pojednostavljenom obliku uključuje planiranje, organizaciju i kontrolu.

U proširenom obliku:

Motivacija;

Organizacija;

Koordinacija napora i interakcija;

Kontrolirati;

Ispravak - unošenje potrebnih promjena u planove i radnje;

Guranje (rad na postizanju željenog rezultata).

Interakcija GO - ogranaka trebala bi se provoditi na temelju sljedećih sustava (u drugoj taksonomiji, to se može raščlaniti na poslovne procese):

1. Sam sustav daljinskog upravljanja (standardi, standardi rada za sve poslovne procese, nalozi, upute, planirane, organizacijske i kontrolne radnje i sl.);

2. Sustav upravljanja dokumentacijom civilne obrane - grane (na temelju jednoobraznih odobrenih obrazaca planova-izvješća i drugih dokumenata u svim područjima rada grana - trgovačkim, financijskim, logističkim, administrativnim i drugim);

3. Sustav proračuna (temeljen na proračunima prodaje i rashoda);

4. Sustav osiguranja opskrbe civilne obrane – grana;

5. Sustav prodaje (tehnologija rada menadžera, ključni pokazatelji, standardi rada, sustav cijena itd.);

6. Logistički sustav (skladište, računovodstvo, isporuke, dostava, pitanja braka, potraživanja, sortiranje itd.);

7. Računovodstveni sustav za DS (potraživanja, računovodstvo, blagajna, banka, računovodstvo troškova, punomoći i sl.);

8. Informacijski sustav (računalno računovodstvo, komunikacija (telefonska i elektronička komunikacija s civilnom obranom), mreža, uredska oprema, osiguravanje slanja i zaprimanja planske i kontrolne dokumentacije);

9. Sustav pravne podrške i pomoći u osiguravanju sigurnosti poslovanja (interakcija s klijentima, s vanjskim okruženjem);

10. Sustav rada s kadrovima (odabir i obuka kadrova).

Važna nota. Struktura GO uvelike će ovisiti o broju podružnica i razini ostalih odjela tvrtke. Ako tvrtka ima slab odjel za reviziju i inventuru (ili ga predstavlja samo jedna osoba koja jednostavno ne može fizički obilaziti sve poslovnice s inspekcijama), onda je potrebno takvo mjesto uvesti u područni odjel (slično i za ostale funkcije i područja rada). A ako postoje zaposlenici, i to na dovoljno visokoj razini, moguća je samo njihova upotreba (to se uglavnom odnosi na početnu fazu razvoja, kada količina prodaje još nije velika).

Obvezna prisutnost zamjenika proizlazi iz sistematike daljinskog upravljanja i potrebe za prilično čestim službenim putovanjima. Inače, većina problema se ne rješava dok se direktor ne vrati ili se značajno i neučinkovito odvlači od posla u poslovnicama. Osim toga, prisutnost "druge osobe" tvrtke omogućuje vam da podijelite sve zadatke u blokove odgovornosti između direktora i njegovog zamjenika za učinkovitije upravljanje.

Voditelji poslovnica mogu imati 3 i 7-8 podređenih podružnica (ali ne više, inače prijeti gubitak kontrole) - ovisno o razini zadataka, obujmu prodaje, broju pozicija u postojećem asortimanu, u promoviranim proizvodima i tržištu .

Za učinkovit rad u svim fazama razvoja poslovnice od trenutka otvaranja i rasta prodaje, potrebno je osigurati sustavni pristup rješavanju svih problema od samog početka razvoja regionalne mreže poslovnica. To podrazumijeva sljedeće:

1. Svi poslovni procesi moraju biti definirani i transparentni za sve sudionike (do tehnoloških lanaca za "rutinski" rad).

2. Za svako radno mjesto mora se izraditi opis posla sa sustavom za njegovo priopćavanje osoblju i praćenje usklađenosti.

3. Počevši od određene razine prodaje, potrebno je stvoriti sustav kontinuiranog usavršavanja osoblja u poslovnicama (u početnoj fazi, možda samo na razini direktora poslovnica (ključnih djelatnika) i to samo od strane regionalnog direktora i/ili punog -vremenski treneri tvrtke).

4. Potrebno je razmisliti o jedinstvenom (lako skalabilnom) sustavu za kreiranje poslovnica (ima standarde za kreiranje poslovnice koji propisuju zahtjeve za skladišta, početne zaposlenike i sl. te paket dokumenata za kreiranje poslovnice koji propisuje sve radnje i dokumente za interakciju s nadležnim tijelima, iznajmljivačima, vanjskim okruženjem, tržištem itd. - takav se paket kreira pod određenim uvjetima), te jedinstven prodajni sustav u poslovnicama (uključujući sve aspekte specifičnih prodajnih tehnologija koje se koriste za klijente svih razina, uključujući \LR).

Osim toga, potrebno je osigurati sustav provjera materijalnog i računalnog knjigovodstva u poslovnicama te provjeravati usklađenost rada podružnice sa standardima rada utvrđenim u poduzeću.

Obvezna planirana (s zadanom učestalošću) inventura i pregledi poslovnice. Da biste to učinili, potrebno je izraditi propis o popisu i druge vlasničke dokumente: njihov popis i sadržaj su prilično standardni, ali zahtijevaju obvezno "prilagođavanje" postojećim poslovnim značajkama određene proizvodne tvrtke.

Tijek dokumenata GO - grane

Uz daljinsko upravljanje, pitanje tijeka dokumenata civilne obrane – grane je iznimno važno.

Trebalo bi se temeljiti na sljedećim dokumentima:

1. Mjesečni plan-izvješće grane u civilnoj obrani (prodaja, rad s klijentima, potraživanja, odnosi s vanjskim okruženjem, problemi, planovi i sl.).

2. Tjedna izvješća rukovoditelja direktoru (voditelju odjela prodaje), direktoru i ključnim djelatnicima svih područja – u civilnoj obrani.

3. Tjedni (ili dnevni) prijem računovodstvenih osnova iz podružnica u GO.

4. Financijska i računovodstvena izvješća (tjedni, mjesečni i prema zakonu).

5. Mjesečni proračun (rashod prema njemu - tjedni - izvješće o utrošenim sredstvima, a proračun prodaje - mjesečno/tromjesečno ili s drugim utvrđenim rasporedom).

6. Izvještaj o kretanju materijalnih sredstava (nakon svake isporuke robe).

7. Izvještaj o sklapanju braka, viška robe, nestašica, povrata i ostalo - tjedno.

8. Mjesečno izvješće voditelja marketinga i nabave (ili drugog djelatnika slične funkcionalnosti) o analizi tržišta, cijenama i konkurenciji, opravdanosti narudžbi i slično.

9. Mjesečni kadrovski izvještaj.

10. Izvještaj o popustima i poticanju prodaje - mjesečno ili tjedno.

11. Mjesečno izvješće o interakciji s vanjskim okruženjem.

Potrebno je uspostaviti ravnotežu između dovoljnosti i potrebe za protokom dokumenata. Izbjegnite dupliciranje informacija u različitim izvješćima, ali i spriječite prikrivanje ili gubitak važnih podataka potrebnih za analizu i donošenje upravljačkih odluka u civilnoj obrani.

Za održavanje tijeka rada svaki zaposlenik bi trebao imati uputu u obliku tablice – koje izvješće, kada, na čiju adresu šalje, s kojim sadržajem šalje informacije iz podružnice ili prima od civilne zaštite (kako bi se otklonili propusti u slanju i primanje informacija, korisnost dostavljenih podataka) .

Struktura odabranog regionalnog odjela tvrtke.

Sada razmotrite organizacijsku strukturu punopravne namjenske podjele tvrtke, t.j. divizija koja ima svoje skladište proizvoda i također isporučuje robu kupcima.

Općenito, svaka grana djeluje u tri smjera:

Poslovnica - Klijenti;

Podružnica - Eksterno okruženje;

Podružnica - GO (djeluje kao društvo za upravljanje i dobavljač).

Kako bi se osigurale te interakcije općenito, potrebno je sljedeće:

Opća uprava (na početku prodaje - samo direktor);

Blok interakcije s klijentima (odjel prodaje, podrška za kretanje robe, PC operateri (operateri narudžbe), voditelj ureda);

Financijski blok (obično - računovodstvo i blagajna, u velikim podružnicama - financijer-ekonomist);

Logistički blok (skladište i transport, nabava u civilnoj obrani);

Informacijski blok (programer - baza, interakcija s civilnom obranom, računalno računovodstvo, s razvijenim voditeljem prodaje - marketinga i nabave u civilnoj obrani);

Kadrovski blok (rad s osobljem, vođenje evidencije, obično raspoređeno od strane osoblja iz drugih blokova, u velikim granama - odvojeno);

Administrativno-gospodarski blok - interakcija s vanjskim okruženjem (vlasti, regulatorna tijela, sigurnost itd.), unutarnja administrativna i gospodarska pitanja.

Naravno, u različitim fazama mogu se pojaviti dodatni odjeli i zaposlenici, ili nešto od navedenog može izostati (na primjer, zamjenik prodaje (voditelj odjela prodaje) ili zamjenik za ACH). Treba napomenuti da je ovo prilično opća shema.

Za cijelu mrežu potrebna je jedinstvena kadrovska tablica, pri čemu bi prisutnost ili odsutnost bilo kojeg zaposlenika trebala biti vezana uz obujam prodaje podružnice ili druge ključne pokazatelje za određenog proizvođača (ili regiju).

Dakle, općenito smo razmatrali varijantu regionalne mreže - mrežu podružnica, kao najsloženiju vrstu regionalne mreže za osiguranje kretanja robe. Najskuplji je, ali također omogućuje, pravilnom konstrukcijom i odgovarajućim upravljanjem s mješovitim prodajnim sustavom (uključujući izravnu prodaju iz podružnice kroz glavne distribucijske kanale), postizanje maksimalne razine usluge za kupce i maksimalne prodajne performanse u regija.

Zaključno, ukratko formulirajmo slijed radnji koje mora slijediti proizvodna tvrtka koja želi razviti regionalnu mrežu:

Jasno postavljeni ciljevi i željeni pokazatelji s vremenom njihovog postizanja;

Utvrditi snage i slabosti tvrtke i konkurenata;

Odrediti najperspektivnija regionalna tržišta i slijed njihova razvoja;

Odaberite optimalni kanal distribucije (ili njihovu kombinaciju) i sustav rada regionalne mreže;

Odrediti marketinšku strategiju za promicanje proizvoda u regijama;

Izraditi detaljan akcijski plan s rokovima, izvođačima, resursima, sustavima motivacije, kontrole i korekcije;

Počnite i ostvarite ono što želite.

Razvoj regija nije lak zadatak čak ni za jake, financijski moćne proizvodne tvrtke s razvijenim sustavom upravljanja. Ali to je isplativ zadatak, koji daje ozbiljan, dugoročan, stabilan trend prema rastu količine prodaje i stabilnosti na tržištu. Stoga je nemoguće ne prepoznati njegovu važnost za bilo koju tvrtku koja teži razvoju i rastu.

3.1 Modernizacija regionalnog sustava upravljanja prodajom

1. Sustavni pristup

Važnost sustavnog pristupa je očita. Međutim, posebno je važan sustavni pristup organizaciji i vođenju prodaje. Posebno kada tim procesima upravljaju vlasnici poduzeća. Cijena pogreške ovih ljudi raste višestruko.

Prodaja je samo dio takvog sustava kao što je tvrtka. Ovo je završna komponenta rada svih službi i cjelokupnog tima tvrtke. Zakon S. Beera kaže: poboljšanje performansi jednog od elemenata sustava ne dovodi do poboljšanja performansi sustava u cjelini. Poboljšanje jednog elementa marketinške usluge možda neće poboljšati cjelokupnu uslugu. A najvjerojatnije i neće. Na primjer, razvili smo i implementirali tako važnu jedinicu organizacije i upravljanja prodajom kao što je planiranje prodaje za menadžere. Međutim, podaci u bazi klijenata nisu dovoljni za kompetentan rad na razvoju klijenata i planiranju njihovih potreba. Kao rezultat toga, ispostavilo se da su planirane brojke o prodaji izvučene iz zraka. Vrijednost obavljenog posla je blizu nule.

Dakle, prilikom provođenja određenih mjera za poboljšanje rada prodajne službe potrebno je biti u mogućnosti dati jasan odgovor na pitanja:

- „Kako će promjene u organizaciji odjela prodaje utjecati na ostale odjele tvrtke?“

- “Je li preporučljivo unaprijediti rad odjela prodaje bez poboljšanja rada ostalih odjela tvrtke?”

Odgovore na ova i slična pitanja, koja se ne sagledavaju uvijek s pozicija aktualnih čelnika tvrtke, moguće je dobiti provođenjem stručne dijagnostike prodajnog sustava u tvrtki, kao prvog sustavnog koraka prema razvoju poslovanja.

Općenito, sustavni pristup organizaciji i upravljanju prodajom u veleprodajnim i maloprodajnim poduzećima promatra se kao da se sastoji od sljedećih blokova:

Dijagnostika prodajnog sustava i marketinga u poduzeću.

Organizacija i upravljanje komercijalnim odjelom.

Metodološka podrška prodaje.

Marketinška podrška i razvoj prodaje.

2. Dijagnoza

Prije nego što bilo što organizirate ili obnovite, potrebno je odgovoriti na pitanje što je izgrađeno, ocijeniti dostignutu razinu, razumjeti što nije dovršeno, što je potpuno promašeno, što je pogrešno napravljeno, što koči daljnji razvoj. poduzeća. Drugim riječima, optimizacija ili izgradnja sustava organizacije i upravljanja prodajom treba započeti njegovom opsežnom dijagnostikom. Od formiranja objektivne procjene stanja poduzeća u smislu njegovog obavljanja najvažnije funkcije – organizacije i upravljanja prodajom. Ovo je revizija ili dijagnostika prodajnog sustava.

Revizija prodaje daje vlasniku-generalnom direktoru sustavnu viziju poslovne situacije u tvrtki, kao i praktične preporuke – što i kako učiniti da bi se ciljevi postigli. Značajke rada i interakcije s tvrtkom su sljedeće. Revizor, a u ovoj fazi već djeluje kao konzultant, djeluje uz puno odobrenje vlasnika-menadžera tvrtke i prema planu koji su oni odobrili. Radnje su u prirodi razvoja i implementacije specifičnih organizacijskih i upravljačkih dokumenata ili algoritama rada koji daju rješenje za prethodno identificirane probleme. Pri tome konzultant koristi svoje postojeće uspješne napretke ili ih prerađuje, uzimajući u obzir novu viziju problema ili jedinstvene uvjete poslovanja.

Odnosi se u ovoj fazi ne odvijaju izravno sa zaposlenicima tvrtke, već su u pravilu neizravne prirode - preko voditelja prodaje, marketinga, direktora prodaje, izvršnog ili generalnog direktora.

Zbrojimo srednji rezultat. Sustavni pristup uspješnoj prodaji u ovoj fazi provodi se provođenjem cjelovite, neovisne dijagnostike postojećeg prodajnog sustava i marketinga, izradom odgovarajućeg analitičkog izvješća i prijedloga – programa razvoja poslovanja. Ovdje treba uzeti zdravo za gotovo da su dijagnoza, analitičko izvješće i preporučeni razvojni program oblici prezentacije rezultata konzultacijskih procesa. A njihova je bit, prije svega, identificirani, grupirani i analizirani problemi razvoja tvrtke. Drugo, - analiza stanja svih poslovnih procesa prodaje i vezanih uz prodaju i marketinške elemente funkcioniranja tvrtke. Treće, sustav preporuka logično uvjetovan dvjema prethodnim fazama za optimizaciju postojećeg prodajnog sustava i njegov daljnji razvoj.

Rezultat i praktična vrijednost prvog bloka sustava. Osnivači dobivaju nepristranu stručnu ocjenu stanja organizacije i upravljanja prodajom u poduzeću. Uključujući nove informacije. Problemi tvrtke, njihov odnos i pristup korijenskom problemu. Prijedlozi upravljačke strukture tvrtke, program razvoja poslovanja i, najvjerojatnije, ponuda pomoći u provedbi izrađenih preporuka.

3. Organizacija i upravljanje komercijalnim odjelom

Specifično utjelovljenje procesa organiziranja i upravljanja prodajom je formiranje odjela prodaje ili više odjela prodaje. Sustavni pristup formiranju ili razvoju prodajnog odjela očituje se u poštivanju i odgovarajućem informativnom sadržaju sljedećih strukturnih blokova.

Cilj. Ciljevi odjela prodaje trebali bi logično proizlaziti iz ciljeva i zadataka poduzeća u cjelini. Budući da je poslovanje SibMetallTrans LLC usmjereno na promociju robe u regije, preporučljivo je graditi odjel prodaje uglavnom kao regionalni odjel prodaje. Istovremeno će se birati kadrovi s iskustvom i vezama u regijama. Konkretizacija ove teze provodit će se u svim ostalim strukturnim blokovima sustava.

Organizacijske strukture - formiranje ili optimizacija organizacijske i upravljačke strukture odjela.

Mnoga poduzeća nemaju dobro osmišljenu organizacijsku i upravljačku strukturu, niti postojeću niti perspektivnu. Ako sami stari zaposlenici tvrtke shvate tko zapravo kome odgovara i koga treba kontaktirati za koji problem, onda za nove zaposlenike to postaje prvi problem. Takva pozicija je korisna za tip srednjih menadžera s kojima se susreću, a koji nastoje za sebe zaključati glavne odluke unutar tvrtke, bez obzira na službenu poziciju, odgovarajuće funkcije i ovlasti. To dovodi do pojave "sivih kardinala" u tvrtki, koji zauzimaju neshvatljivu poziciju, ali imaju određenu "težinu" u tvrtki, često determiniranu stupnjem utjecaja na prvu osobu tvrtke.

Konzistentnost ovog odjeljka očituje se, prije svega, u uzimanju u obzir ciljane orijentacije odjela prodaje. Nastavljajući s primjerom regionalne prodaje, struktura odjela prodaje se vidi kao skupina regionalnih voditelja prodaje na "terenu", regionalnih predstavnika ili prodajnih agenata na terenu. U strukturi komercijalnog odjela - formiranje logistike, au strukturi poduzeća - podružnice, konsignacijska skladišta, odnosi s ekskluzivnim dilerima. Jasno je da te divizije ne treba stvarati odjednom, već prema mogućnostima tvrtke i po logici razvoja poslovanja.

Funkcionalne odgovornosti.

Razvoj funkcionalnih odgovornosti formiranih ili nastalih jedinica. Tvrtka bira najprikladniji način regulacije. Bitna je bit. A bit ovog pristupa je kompetentno i učinkovito formiranje odjela prodaje:

Svrha i ciljevi odjela prodaje su jasni i jasno formulirani;

Jasno je koje postrojbe rješavaju ili su pozvane riješiti te ciljeve;

Postoje voditelji ovih odjela koji dobro poznaju ne samo svoje dužnosti i dužnosti svojih pododjela, već i funkcije, dužnosti i prava srodnih odjela i službi.

Kadrovi, formiranje korporativne kulture.

Sada je vrijeme da počnete regrutirati menadžere prodaje ili preispitati i preusmjeriti rad postojećih prodavača u tvrtki. Paralelno s početkom potrage za prodavačima, a još bolje - korak ispred - počnite razvijati opise njihovih poslova.

Opisi poslova nisu dogma i nisu ograničenja za ispoljavanje kreativnih sposobnosti zaposlenika. Međutim, svaki zaposlenik mora biti vrlo jasno svjestan za što mu se plaća novac, a menadžer mora znati što se može i treba tražiti od pojedinog zaposlenika. Rad bez propisanog opisa poslova tipičan je za mlade tvrtke i ukazuje na nisku razinu profesionalnosti.

Obratite pažnju na sljedeće dijelove opisa poslova, bez obzira na specifičnosti tvrtke ili smjer njezinih aktivnosti, koji će pomoći da se „udahne život” u ovaj razvoj, učini korisnim za zaposlenike.

Svrha i zadaci posta. Važno je jasno formulirati cilj i odrediti zadatke koje je potrebno riješiti da bi se on postigao.

Podređenost, interakcija. Zanimljivo i kontroverzno pitanje je teza o izravnoj podređenosti. Predlažem sljedeće tumačenje ove definicije. Neposredna subordinacija je oblik upravljanja osobljem u kojem o pitanjima zapošljavanja djelatnika, postavljanja zadatka, praćenja rada, nagrađivanja, kažnjavanja i otpuštanja odlučuje neposredno nadređeni; moguće je koordinirati ili odobriti odluku neposredno nadređenog od strane višeg dužnosnika.

Načelo koje primjenjuje niz tvrtki, kada čelnik bilo kojeg ranga može davati naredbe zaposlenicima koji mu nisu izravno podređeni, prepun je problema. Naravno, postoje iznimke koje opravdavaju ovakav pristup. Međutim, u pravilu je svrsishodnije zadatak postaviti preko voditelja strukturne jedinice.

Kriteriji za ocjenjivanje rada. Jasna i razumljiva definicija pokazatelja kojima se ocjenjuje rad zaposlenika nužan je uvjet za njegov uspješan rad.

Posao / Funkcionalne odgovornosti.

Ovaj odjeljak treba jasno definirati koje funkcije zaposlenik mora obavljati da bi postigao cilj. U biti, radi se o razumnoj specifikaciji poslova s ​​naglaskom na tehnološke aspekte prodaje – u odnosu na voditelje prodaje te na organizacijske i menadžerske aspekte – u odnosu na voditelja odjela prodaje. Preporučljivo je ovaj „tehnološki“ aspekt razvoja radnih obveza dopuniti popisom radnih rezultata koji se od ovog zaposlenika očekuju. Ova kombinacija performansi i tehnološke orijentacije u razvoju funkcija, na primjer, voditelji prodaje, pomoći će da se izbjegne situacija koja se često susreće u praksi kada zaposlenik kaže, navodeći u opisu posla, da mi ova vrsta posla nije predviđena .

Zanemarivanje ili nerazumijevanje razmatranih odredbi dovodi do gubitka novca za tvrtku u obliku izravnih gubitaka ili izgubljene dobiti. A to se očituje u neorganiziranosti osoblja, u obavljanju zadataka koje njihovi podređeni moraju obavljati od strane rukovoditelja, u nemogućnosti ili strahu da delegiraju ovlasti, osiguraju slobodu djelovanja u međufazi i traže rezultate.

Prava. Za kompetentno obavljanje poslova potrebne su određene materijalne stvari, uvjeti rada i ovlasti. I oni također moraju biti definirani i propisani. Složenijim poslovnim procesima rastu i zahtjevi za radnim uvjetima djelatnika prodajnog odjela. Primjerice, potreba za stalnim povezivanjem računala voditelja prodaje s internetom u mnogim tvrtkama postaje osnovni uvjet za njegov učinkovit rad.

Odgovornost. Nakon postavljanja cilja, definiranih zadataka, formuliranih funkcija i dodijeljenih prava, potrebno je odrediti opseg osobne odgovornosti zaposlenika za pojedini dio poslovnog procesa.

Govoreći o kadrovima u sustavnom pristupu prodaji, također treba napomenuti da se odabir djelatnika vrši uzimajući u obzir karakteristike tvrtke i specifičnosti promoviranog proizvoda ili usluge. Odnosno, ne biramo samo mi, već nas sada bira sve više ljudi, posebno kompetentnih kadrova. Stoga je prilikom traženja kandidata za određenu tvrtku potrebno „odvagnuti“ ne samo visinu plaće koju tvrtka trenutno može isplatiti zaposleniku, stručne kvalifikacije i psihološke karakteristike kandidata, već i složenost proizvod, posebnost tima (razina dobre volje i sl.) .

Što se tiče formiranja korporativne kulture, to je dug i svrsishodan proces, koji je element sustavnog pristupa prodaji. Autor doprinosi ovom procesu objašnjavanjem i primjenom u praksi koncepta „Upravljačke piramide“, kao principa kompetentnog pristupa organizaciji rada u poduzeću, a provodi i predavanje-obuku „Elementi profesionalizma u radu izvođača bilo koje razine”. Shematski, ova pitanja su pokrivena u Dodatku A.

Rezultat i praktična vrijednost drugog bloka sustava. Tvrtka stječe organizacijsku i upravljačku registraciju. Zaposlenici doslovno vide strukturu tvrtke, poznaju i razumiju svoje zadatke, kriterije ocjenjivanja svog rada, sustav podređenosti i interakcije u tvrtki. Počinje kompetentan rad na odabiru osoblja.

Metodološka podrška prodaje

Naziv ove jedinice sustava može zvučati pomalo neobično. No, njegova je bit upravo u metodološkoj potpori prodajnog procesa. Još jedna formulacija koja pomaže u otkrivanju ove suštine može biti ova: "Uspostavljanje redovitog upravljanja u odjelu prodaje ili komercijalnom odjelu tvrtke." Značaj ovih pitanja raste kada se prodajni procesi razmatraju sa sustavnog stajališta. Sustav će biti dobar kada u određenom smislu bude mogao raditi "sam od sebe". A ako se pri tumačenju riječi “sam” ne ide dalje od granica zdravog razuma, onda su tu elementi metodološke potpore koji će omogućiti daljnju konzistentnost procesima organiziranja i upravljanja prodajom u tvrtki (Dodatak B).

Metodičko “naoružavanje” menadžera. Dokumente i algoritme rada za ovaj blok trebaju izraditi uprava tvrtke i odjel prodaje za svoje voditelje prodaje. Točnije, to je posao voditelja odjela prodaje, komercijalnog direktora ili direktora prodaje, a dijelom - direktora marketinga. Prisutnost u tvrtki takvog razvoja i njihova uporaba u praksi automatski karakterizira profesionalnu razinu voditelja prodajnih odjela.

Specifični temeljni dokumenti koji karakteriziraju ovaj blok i druge blokove sustava metodološke potpore prodaji dati su u Dodatku B. Primjeri i pojedinosti sustava metodološke potpore mogu se dati u posebnom članku.

Sustav potražnje od menadžera - sustav izvještavanja. Nakon što zaposlenici znaju što se od njih traži, razumiju što i kako učiniti moguće je i potrebno organizirati kompetentan zahtjev. Da biste to učinili, potrebno je jasno definirati zadatak. To je osobito izraženo u pažljivom razvoju obrazaca izvještajnih dokumenata. Najbolji način je stol. Također će pružiti sažetak rezultata za cjelokupnu populaciju izvođača.

Izvještavanje o rezultatima rada. Drugim riječima – završno izvješćivanje voditelja prodaje.

U smislu metodičkog naručivanja regionalne prodaje, preporučljivo je obratiti pozornost na izradu sljedećih regulatornih dokumenata koji daju jasnoću i jednostavnost ovoj teškoj vrsti prodaje sa složenom kontrolom procesa i povećanim financijskim rizikom.

Koncept regionalne prodaje.

Uvjeti plaćanja za regionalne menadžere.

Propisi o putovanju.

Plan financijskog putovanja za godinu, kvartal, mjesec.

Plan poslovnog putovanja.

Izvješće o putovanju.

Metodološka podrška radu odjela prodaje.

Razina i opseg zadataka ovog bloka, nastavak regulacije poslovnih procesa u odjelu prodaje, nadilaze okvire jednog odjela. Ovo je zajednički rad direktora nekoliko odjela tvrtke: komercijalnog, financijskog, marketinga, logistike.

Glavni blokovi ovog odjeljka:

Ekonomski mehanizam prodaje.

prodajni proračun tvrtke.

Proračun troškova.

Završno izvješće odjela prodaje.

Tijek dokumenata.

Rezultat i praktična vrijednost trećeg bloka sustava. Posao glavnog odjela tvrtke - odjela prodaje stvara se iznova ili stavlja na profesionalnu osnovu: radne obveze zaposlenika, planiranje, izvješćivanje, proizvodna disciplina, planiranje, financije, baze podataka klijenata, tijek dokumenata, tehnologija prodaje. Informacije o stanju prodaje u poduzeću "talažu" u posebno izrađenim dokumentima prema dobro promišljenim algoritmima rada. Dobro uhodana analiza podataka izvješćivanja i planiranja omogućuje pravovremene upravljačke odluke. Tržišna vrijednost poduzeća raste. Rizik od gubitka nagomilanih informacija prilikom odlaska menadžera ili voditelja odjela prodaje će se smanjiti. Formira se temelj za standardizaciju poslovnih procesa i sustava upravljanja prodajom u poslovnicama ili podružnicama. Stvoreni su interni uvjeti za razvoj prodaje. Neminovno dolazi do povećanja prodaje.

Marketinška podrška i razvoj prodaje

Nakon što ste proradili kroz gore navedene blokove sustava, možete postaviti i riješiti grupu zadataka koji odgovaraju na pitanje "Što još treba učiniti kako bi bolje zadovoljili potrebe svojih kupaca, radili učinkovitije i, sukladno tome, povećali prodaju?" . Ovo je sljedeći blok sustava organizacije i upravljanja prodajom – marketinška podrška i razvoj prodaje.

U idealnom slučaju, mnoge marketinške aspekte poslovne organizacije treba pažljivo razmotriti prije pokretanja glavnih poslovnih procesa tvrtke. Primjerice, strateški ciljevi stvaranja tvrtke (misija, vizija, ideologija), ciljno tržište, asortiman i politika cijena, kanali distribucije proizvoda, njegove jedinstvene konkurentske prednosti, proučavanje konkurenata, načini promocije proizvoda i mnoge druge skupine pitanja trebaju biti postavljen i razriješen prije nego, recimo, počne sastavljati opis posla za voditelja prodaje. Osim toga, gotovo sva marketinška pitanja imaju rok, ali ne i datum završetka; treba kontinuirano razvijati i ažurirati.

Također je potrebno uočiti još jednu opasnost pri razmatranju marketinških pitanja. Marketing je najsvestraniji koncept modernog poslovanja. Teško je imenovati barem jedno područje djelovanja modernog poslovnog poduzeća koje ne bi bilo element marketinga. Stoga ćemo u okviru ciljeva ovog članka pokušati svesti marketinške probleme na praktički opipljive koncepte čije rješenje osigurava daljnji rast prodaje i razvoj poslovanja određene tvrtke.

Shematski, sustav marketinške podrške i razvoja prodaje može izgledati ovako.

1. Pravilnik o odjelu marketinga.

2. Strateško planiranje.

Misija tvrtke.

Vizija.

Ideologija.

Marketinški plan razvoja poduzeća.

3. Dugoročno planiranje.

Politika prodaje - kanali distribucije, politika asortimana, cjenovna politika, metode promocije prodaje, koncept regionalne prodaje.

Marketinško predviđanje prodaje.

4. Pozicioniranje. Kontinuirano praćenje tržišne pozicije tvrtke i proizvoda.

6. Marketing istraživanje.

Ciljano potrošačko tržište.

Novi segmenti ciljanog tržišta.

Nova regionalna tržišta.

Konkurenti, proizvođači, dobavljači.

Važno je da svako područje marketinškog istraživanja dobije praktični značaj u obliku konkretnih preporuka za optimizaciju i razvoj prodaje.

Rezultat i praktična vrijednost četvrtog bloka sustava. Daljnji rast učinkovitosti prodaje postiže se korištenjem rezultata marketinških aktivnosti. Prodajni odjeli temelje se na razvijenom konceptualnom okviru razvoja tvrtke. Postignite jasno razumijevanje svog ciljanog tržišta. To omogućuje odjelu prodaje brzo i samostalno rješavanje mnogih taktičkih problema. Prodajni odjeli počinju aktivno koristiti reklamne kampanje i druge metode promocije proizvoda.

Kako bi povećao promet i što više se približio krajnjem potrošaču, SibMetallTrans LLC neprestano nastoji proširiti opseg svojih aktivnosti otvaranjem skladišta metala u regijama Rusije i sklapanjem dugoročnih dilerskih ugovora s regionalnim predstavnicima. osnovu.

Trenutno postoje tri službena predstavništva tvrtke: u god. Biysk i Novosibirsk, sposobne istovremeno staviti više od 30.000 tona valjanih proizvoda različitih razreda u svoje prostorije.

Tijekom protekle godine količina valjanog čelika isporučenog kroz regionalna skladišta više se nego udvostručila, a geografija prodaje značajno je proširena.

Djelatnost SibMetallTrans LLC usmjerena je na opskrbu proizvoda od valjanog metala poduzeća u industriji ugljena, kao i najveća strojograditeljska poduzeća i građevinske organizacije. Razvijamo usluge koje pružamo u prodaji metala, tako da naši kupci mogu računati na kvalitetnu uslugu. Kako bismo što više zadovoljili potrebe potrošača, ciljano širimo ponudu metalnih proizvoda.

Za organizaciju procesa nabave, skladištenja i prodaje valjanih metalnih proizvoda, SibMetallTrans doo koristi centralizirani sustav upravljanja zalihama u regionalnim skladištima, koji se temelji na radu suvremenih telekomunikacijskih sustava i brzih kanala prijenosa podataka.

Glavni cilj marketinške politike SibMetallTrans doo je osigurati što povoljnije uvjete rada za potrošače metalnih proizvoda. Planiramo razviti skladišne ​​lokacije do razine modernih metalnih servisnih centara i otvoriti slične komplekse u onim regijama gdje postoji aktivna potražnja za valjanim metalnim proizvodima i metalnim proizvodima. Tvrtka brzo odgovara na zahtjeve kupaca i uvijek je otvorena za dugoročnu i obostrano korisnu suradnju.

LLC "SibMetallTrans" reorganizirao je sustav upravljanja. Razlog transformacije je rast tvrtke i širenje poslovanja.

Upravljanje velikom organizacijom koja se dinamično razvija zahtijeva stvaranje posebne strukture koja provodi strateško upravljanje.

Kadrovske transformacije jedna su od faza programa reorganizacije sustava upravljanja SibMetallTrans doo, koji je započeo prije tri godine.

Glavni pravci reorganizacije sustava upravljanja poduzećem.

Potreba za rješavanjem velikog skupa zadataka u području prodaje zahtijeva stvaranje fleksibilne komercijalne službe s određenim stupnjem neovisnosti. To se može postići organiziranjem službe na regionalnoj i proizvodnoj osnovi, prenošenjem na čelnike službe određene ovlasti i odgovornosti za odluke koje se donose u području prodaje i kupnje.

Slaba usmjerenost na krajnjeg potrošača proizvoda diktira potrebu za stvaranjem marketinškog odjela u poduzeću i prijenosom na njega funkcija poboljšanja asortimana i traženja novih tehnologija.

Višak kadra i istovremeno nedostatak kvalificiranog osoblja diktiraju potrebu za stvaranjem cjelovite kadrovske službe pod nadzorom direktora ljudskih resursa, posebno u smislu motivacije i certificiranja osoblja, kao i traženja i obuke visokokvalificiranog osoblja.

U vezi sa zaoštravanjem konkurencije potreban je racionalan pristup analizi aktivnosti poduzeća i planiranju vlastitih aktivnosti za budućnost, što se organizacijski može osigurati uvođenjem financijskog odjela koji je podređen njihovom financijskom direktoru.

Danas možemo govoriti o mogućnosti prelaska na novu perspektivnu upravljačku strukturu u dvije faze:

Rana promjena organizacijske strukture i obvezno dodjeljivanje pojedinim nositeljima funkcija nadležnih službi i odjela.

Produbljivanje i poboljšanje učinkovitosti obavljanja funkcija korištenjem metoda poticaja i drugih rezultata provedbe projekata za poboljšanje menadžmenta i osposobljavanja osoblja.

Kako bi se organizacijskoj strukturi pružila fleksibilnost i vođena razmatranjima ekonomske izvedivosti, moguće je (djelomično) angažirati niz poslova koji zahtijevaju visoke troškove i visoko kvalificirano osoblje:

Veliko marketinško istraživanje.

Aktivnosti poreznog planiranja.

Minimiziranje računa za komunalne usluge (uključujući prijelaz na mini-energiju).

Izrada poslovnih planova za investicijske projekte.

Rješenje navedenih zadataka za poduzeće može se izvesti na osnovi podugovora.

Opseg odgovornosti u novoj organizacijskoj strukturi.

U novoj upravljačkoj strukturi odgovornost za donesene odluke treba biti oblikovana u obliku raspona odgovornosti za svaku poziciju. To pretpostavlja da svi dužnosnici znaju koji posao treba obaviti u okviru dodijeljenog raspona odgovornosti. U okviru odgovornosti dužnosnik djeluje samostalno i osobno je odgovoran za pozitivan rezultat.

Nakon formiranja raspona odgovornosti, razrađuju se "horizontalne" interakcije u novoj organizacijskoj strukturi kako bi se povećala učinkovitost upravljanja.

"Horizontalne" interakcije su poslovni odnosi u koje službenici ulaze kako bi donijeli odluke o pitanjima koja se odnose na njihova područja odgovornosti. "Horizontalne" veze se formiraju između pozicija različitih strukturnih odjela tvrtke. Poslovni odnosi unutar jedne strukturne jedinice, kao i odnosi zaposlenika s njihovim rukovoditeljima, određeni su odnosima subordinacije i uređeni su pravilima interakcije između rukovoditelja i zaposlenika.

Za racionalizaciju odnosa u poduzeću, preporučljivo je fiksirati dogovorene pozicije u opisima poslova (ili ugovorima menadžera), posebno:

Opseg ovlasti odgovornosti;

- "horizontalne" interakcije;

Tablica 3.1 - Matrica "horizontalnih" interakcija

Položaj	Direktor strateškog planiranja	financijski direktor	Tehnički direktor	Direktor ljudskih resursa
Komercijalni direktor	1. Reorganizacija organizacijske strukture u promjenjivim tržišnim uvjetima	1. Formiranje raspona cijena. Obim prodaje, popusti za povećanje obima prodaje.	1. Formiranje perspektivnog profila asortimana proizvoda.	1. Odabir, premještanje i otpuštanje zaposlenika komercijalnih službi.
	2. Formiranje perspektivnog portfelja proizvoda	2. Formiranje raspona cijena, obujma nabave sirovina i materijala kako bi se osigurao nesmetan rad proizvodnje.	2. Poboljšanje kvalitete pouzdanosti i trajnosti proizvedenih proizvoda.	2. Poštivanje poslovne tajne.
	3. Provedba ugovornih odnosa s kupcima i dobavljačima	3. Izdavanje proizvoda za prodaju.	3. Pružanje usluga trećim stranama od strane tehničkih službi	3. Povećanje profesionalne razine zaposlenika.
	4. Certifikacija kvalitete	4. Izrada financijskog plana.		4. Komercijalizacija neindustrijskih institucija.
		5. Planiranje tijeka primitaka i plaćanja.		5. Socijalna sigurnost zaposlenika komercijalnih službi.

Odgovornost;

Kvalifikacijski zahtjevi.

Razmotrite slijed procesa formiranja nove organizacijske strukture.

Popravit ćemo glavne faze i vrste radova na reorganizaciji sustava upravljanja poduzećem.

1. Popravak postojeće kadrovske tablice.

1.1. Prijem postojećeg popisa osoblja potpisanog od strane odgovornih osoba.

1.2. Projektiranje i izrada računalne baze podataka „Knjižnica radova“ (u kojoj će se sakupiti svi mogući poslovi koji se trenutno obavljaju u poduzeću).

1.3. Provođenje ankete osoblja organizacije radi popunjavanja "Biblioteke radova". Unos rezultata u računalo.

1.4. Analiza "Biblioteke radova" radi dupliciranja funkcija i prisutnosti praznina. Identifikacija čimbenika čija je provedba važna za razvoj organizacije.

2. Analiza "praznina" u organizacijskoj strukturi poduzeća.

2.1. Identifikacija uzroka ovih praznina i njihov mogući negativan utjecaj.

2.2. Strukturiranje otkrivenih "praznina". Identifikacija mogućih načina rješavanja problema.

3. Izrada nove kadrovske tablice za tvrtku.

3.1. Sastanci s menadžmentom i administrativnim osobljem (osobno) za razvoj koncepta nove strukture poduzeća.

3.2. Izrada nacrta kadrovske tablice (u budućnosti, kako posao bude napredovao, može se mijenjati i mijenjati).

3.3. Izrada paketa odredbi o strukturnim podjelama.

4.1. Izrada i suglasnost standardnog obrasca "Pravilnik o ustrojstvenoj jedinici". Model odredbe može uključivati ​​sljedeće glavne odjeljke:

Opće odredbe (status, podređenost);

Glavni zadaci i funkcije;

Prava i obveze;

Odgovornost;

Sastav jedinice i odnos;

Organizacija rada.

4.2. Odobrenje od strane izvršnog direktora tvrtke paketa propisa o strukturnim podjelama.

pet . Izrada paketa odredbi i opisa poslova za radna mjesta.

6. Izrada i odobravanje lokalnih propisa tvrtke:

Pravilnik o ustroju upravljanja društvom.

Interni propisi o radu.

Pravilnik o osoblju.

Pravilnik o organizacijskom ustroju i kadrovskom sastavu.

7. Postavljanje tijeka rada.

8. Izjava o upravljačkom računovodstvu.

9. Razvoj i implementacija progresivnog sustava plaća.

10. Povezivanje financijskog planiranja i upravljanja tvrtkom s određenim poslovima.

Optimizacija sustava plaća

Glavna načela novog sustava plaća u SibMetallTrans LLC trebala bi biti:

Plaća bi trebala nadoknaditi napore zaposlenika koje treba uložiti za obavljanje poslova na ovom radnom mjestu;

Njegova razina treba uzeti u obzir osobni doprinos zaposlenika;

Visina naknade treba biti konkurentna u odnosu na sličnu poziciju u drugim poduzećima u regiji;

Plaća se ne može smanjiti u slučaju smanjenja obima posla iz razloga na koje zaposlenik ne može utjecati;

Veličina plaće i stopa njenog rasta moraju odgovarati stopi rasta troškova života.

Stalna (osnovna) plaća utvrđuje se za ono što zaposlenik radi u skladu sa svojim radnim obvezama; varijabilni dio, koji se temelji na procjeni osobnog doprinosa, odnosi se na to kako on to čini.

To doprinosi jačanju motivacijske uloge plaće, osiguravajući njezinu veću ovisnost o učinku zaposlenika.

Kako bi se točnije razlikovale plaće, ovisno o prirodi obavljenog posla, na svakoj prečki ljestvice postavljaju se platni razredi. Unutar "vilica" za svako radno mjesto utvrđuje se određena plaća na temelju rezultata njezine procjene.

Evaluacija radnih mjesta bila je jedan od najtežih problema u formiranju novog sustava nagrađivanja u poduzeću. Ocjenjivanje rukovodećih pozicija provodi se prema sljedećim kriterijima:

Obrazovanje;

Radno iskustvo;

Odgovornost za vodstvo;

Područje djelovanja unutar kojeg dužnosnik donosi odluke;

Intenzitet interakcije s unutarnjim odjelima poduzeća, vanjskim organizacijama.

Odabir gore navedenih kriterija omogućuje vam da odredite iznos osnovne plaće za svakog menadžera, uzimajući u obzir razinu odgovornosti za menadžment, opseg njegove nadležnosti i odluke donesene u njegovom okviru, potrebu uspostavljanja učinkovitih odnosa sa strukturnim odjelima i organizacijama unutar i izvan poduzeća, a za to su potrebne kvalifikacije i plaće.

Istovremeno treba razviti takve zahtjeve za kriterije koji motiviraju usavršavanje vještina menadžera, njihovo ovladavanje suvremenim metodama rada na osobnim računalima i stjecanje upravljačkog iskustva, stvaranje uvjeta za usavršavanje vještina. podređenih.

Zbog brzo promjenjive ekonomske situacije potrebna je redovita revalorizacija radnih mjesta u poduzeću uz istovremenu reviziju radnih obveza. Prednost predloženog sustava organiziranja osnovnih plaća je njegova motivirajuća priroda, budući da plaće:

Ustanovljeno na temelju formalizirane procjene učinka;

Sustav njegovog unapređenja povezan je s usavršavanjem obavljanjem složenijih i odgovornijih poslova, uz napredovanja.

Kao rezultat primjene predloženog sustava u SibMetallTrans doo, povećao se broj onih koji žele usavršiti svoje vještine i time podići razinu plaća, kao i povećati odgovornost za obavljane funkcije, potaknuti inicijativu.

Uprava SibMetallTrans doo izradila je strateški plan za 5 godina (2005.-2010.). U ovom trenutku možemo reći da je veći dio puta pređen i da ima rezultata o kojima možemo govoriti.

Naši planovi uključuju:

Otvaranje podružnica u Tomsk i Krasnojarsk povećati prodaju i, sukladno tome, tržišni udio (u odnosu na 2003. - godinu kupnje) u 2008. - 2 puta, do 2010. - gotovo 3 puta.

Unapređenje prodajnih aktivnosti

Stvaranje marketinškog odjela u poduzeću i prijenos funkcija za poboljšanje asortimana.

Strateški plan pokriva sljedeća područja:

1. Reorganizacija, optimizacija kanala distribucije proizvoda - izgradnja prodajnog sustava.

2. Stvaranje sustava financijskog upravljanja;

Reorganizaciju koja je u tijeku prati unaprjeđenje sustava upravljanja i organizacijska reorganizacija.

Prije svega, razvili smo novu strategiju prodajnog marketinga. Glavni elementi nove marketinške strategije su:

Širenje prodajnih tržišta - proizvodnja u regije u susjedstvu glavne;

Povećanje obima prodaje izlaskom na regionalna tržišta.

U sklopu nove prodajne strategije stvorili smo regionalnu distribucijsku tvrtku, u vlastitom odjelu prodaje dodijelili smo odjel za izravnu prodaju koji uključuje regionalne menadžere i prodajne predstavnike. Razvili smo novu politiku za poticanje prodaje, kontrolu prodaje na maloprodajnim mjestima i stvaranje logističkog sustava.

Učinkovita shema upravljanja protokom informacija SibMetallTrans LLC omogućila je praćenje kretanja sredstava i proizvoda u stvarnom vremenu i precizno određivanje asortimana i količine valjanih proizvoda dostupnih u metalnim skladištima. To posebno vrijedi za partnera koji, unatoč razlici u vremenu i udaljenosti, može otići na web stranicu tvrtke i pronaći informacije koje ga zanimaju: asortiman, stanja zaliha, izvozni cjenik, predstavljen u više verzija, uzimajući u obzir pošiljku pod bilo kojim Incoterms uvjetima 2000 .

ZAKLJUČAK

Poduzeće može postići dugoročnu obnovu konkurentnosti samo kada samo počne rješavati svoje probleme, ispita uvjete tržišta i konkurencije, te istražuje slabosti proizvodnih procesa.

Odabirom navedenih kriterija u ovom radu možete odrediti visinu osnovne plaće za svakog menadžera, uzimajući u obzir razinu odgovornosti za menadžment, opseg njegove nadležnosti i odluke koje se donose u njegovom okviru, potrebu za uspostaviti učinkovite odnose sa strukturnim odjelima i organizacijama unutar i izvan poduzeća, te potrebne kvalifikacije i plaće.

Potreba za rješavanjem velikog skupa zadataka u području prodaje zahtijeva stvaranje fleksibilne komercijalne službe s određenim stupnjem neovisnosti. To se može postići organiziranjem službe na regionalnoj i proizvodnoj osnovi, prenošenjem na čelnike službe određene ovlasti i odgovornosti za odluke koje se donose u području prodaje i kupnje.

Marketinšku strategiju predstavljaju strategija upravljanja, strategija pokrivenosti i strategija penetracije. Ovaj skup ključnih strategija karakterizira marketinšku strategiju kao strategiju interakcije materijalnih (robnih) i informacijskih tokova u cjelokupnom logističkom sustavu marketinških aktivnosti.

Doo "SibMetallTrans" obnovio je sustav upravljanja tvrtkom, sustav prodaje, prešao s centralizirane prodaje na regionalnu. Odobreni smo program partnerstva - uspostavili smo obostrano korisnu suradnju s našim trgovcima u regijama.

I kao zaključak, treba napomenuti da je SibMetallTrans LLC dobio alat za upravljanje koji nam daje ne samo fleksibilnu priliku planiranja za brzo donošenje odluka, već i mogućnost daljinskog upravljanja objektom ulaganja. Budući da smo u Novosibirsku, imamo priliku u potpunosti kontrolirati proces planiranja u regijama, analizirati rezultate i izvršiti prilagodbe trenutnim planovima. Osoblje poduzeća podiglo se na višu profesionalnu razinu, sada stvarno provodi ekonomsku analizu djelatnosti poduzeća.

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. itd. Osnove trgovine: Udžbenik. - M.: Lux-art, 2007. - 318 str.

2. Prazan I.A. Upravljanje trgovinom. - Kijev: UFIMB, 2008. - 440 str.

3. Prazan I.A. Menadžment trgovačkog poduzeća: Udžbenik. - M.: Tandem, 2006. - 328 str.

4. Svornjak G.J. Praktični vodič za upravljanje prodajom. - M.: Ekonomija, 2007. - 284 str.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza gospodarske djelatnosti u trgovini: Udžbenik. - M.: Ekonomija, 2006. - 320 str.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. i dr. Sedam bilješki menadžmenta. - M.: Stručnjak, 2007. - 386 str.

7. Vinogradova S.N. Komercijalna djelatnost: Udžbenik - Minsk: Viša škola, 2003. - 366 str.

8. Gadzhinsky A.M. Osnove logistike: Vodič za učenje. - M.: Marketing, 2007. - 348 str.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Tehnologija trgovine i trgovine: Udžbenik. - M.: Marketing, 2008. - 272 str.

10. Dixon P.R. Marketing menadžment. - M.: Binom, 2006. - 302 str.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspjeha: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 str.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Trgovačka logistika: Udžbenik. - Rostov n/D: RSSU, 2007. - 296 str.

13. Kardanskaya N.L. Donošenje menadžerskih odluka. - M.: Delo, 2003. - 284 str.

14. Karpov V.N. Marketing menadžment u novosibirskim poduzećima // Express. - 2006. - Broj 2. - str.5.

15. Kotler F. Marketing. Upravljanje. - Sankt Peterburg: Petar, 2001. - 640 str.

16. Kotler F. Osnove marketinga. - Sankt Peterburg: Peter Kom, 2006. - 808 str.

17. Kravchenko L.I. Analiza gospodarske djelatnosti u trgovini: Udžbenik. - Minsk: Viša škola, 2008. - 342 str.

18. Lambin J. - J. Strateški marketing. - Sankt Peterburg: Petar, 2001. - 264 str.

19. Mazmanova B.G. Metodološka pitanja predviđanja prodaje // Marketing u Rusiji i inozemstvu. - 2006. - Broj 1. - S. 52 - 61 (prikaz, stručni).

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateško upravljanje. - Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2006. - 282 str.

21. Naumov GG Natjecanje u trgovini. - M.: Vek, 2003. - 254 str.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Osnove komercijalne djelatnosti: udžbenik za sveučilišta. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 str.

23. Izvješće o aktivnostima CJSC "Electrokomplektservis" u 2006. - 2007. // Argumenti i činjenice. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Komercijalna djelatnost: Udžbenik za sveučilišta. - M.: Marketing, 2003. - 386 str.

25. Polovtseva F.P. Komercijalna djelatnost: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 str.

26. Ponomarev N.N. Teorijske osnove logistike. - Novosibirsk, 2006. - 188 str.

27. Tržište i logistika: Udžbenik / Ur. Gordon M.P. - M.: Ekonomija, 2003. - 256 str.

28. Uvarov S.A. Logistika: opći koncept, teorija, praksa. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 2006. - 404 str.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Ekonomija, 2008. - 335 str.

APLIKACIJE

Dodatak A

Glavne ideje koncepta "upravljačke piramide"

Menadžment u timu temelji se na hijerarhijskom principu na više razina – top menadžment, srednji menadžment itd. uzimajući u obzir veličinu i karakteristike poduzeća. Na čelu svake razine je vođa. Zadatak i odgovarajuću ovlast dobiva od rukovoditelja više razine te organizira rad sebe i svojih podređenih na način da osigura rješenje problema ili ponudi mogućnosti za njegovo rješavanje. Zadaće se zaposlenicima dodjeljuju isključivo preko voditelja odjela, koji su osobno odgovorni za njihovo rješavanje snagama povjerenih im timova. Načelo vodstva “preko glave” je isključeno.

Kako bi se izbjegla pretjerana koncentracija moći i njezina zlouporaba, svaki odjel je otvoren za kontakte s menadžerima i zaposlenicima bilo koje razine i potrebne provjere.

Takva situacija je neprihvatljiva kada umjesto rješavanja problema, t.j. pomoći svom šefu, šef niže razine na nekonstruktivan način donosi svoje probleme i opravdanja “gore” zašto se glavni zadatak ne može riješiti. U ovom slučaju, šef će morati sam rješavati probleme razine svog podređenog, radeći tako svoj posao. Piramida zauzima nestabilan položaj. Mogući razlozi za podizanje “gore” neriješenih problema niže razine su nesposobnost ili nespremnost odgovarajućeg voditelja da “radi svoj kruh”, neadekvatno postavljanje zadatka ili nesposobnost odgovarajućeg voditelja i njegovog tima.

Trening predavanje “Elementi profesionalizma u radu izvođača bilo koje razine” skup je pravila, principa, metoda, algoritama za profesionalni, etički i učinkovit rad tima, koje je autor formirao na temelju svog menadžerskog iskustva. . Pritom se postavlja cilj: skrenuti pozornost zaposlenicima i razgovarati s njima o ovim metodama korporativne kulture, formirati tim istomišljenika. Ovdje su glavna pitanja o kojima se raspravlja.

Svi smo mi IZVOĐAČI.

Naredba. Timski rad.

Zašto ekipa ide?

Zašto smo ovdje.

Uloga i važnost odjela prodaje među ostalim odjelima tvrtke.

Vrijeme promjene i otpor izvođača.

Problem je dobar! Formulacija problema.

Piramida upravljanja. Koncept pomoći.

Šef.

Zašto je potrebno. Čije probleme on treba riješiti? Kakva se pomoć može očekivati ​​od podređenih. Kako učinkovito komunicirati sa svojim šefom.

Postavljanje zadataka izvođačima.

Određivanje prioriteta zadataka.

Kolektivna inteligencija.

Organiziranje i održavanje sastanaka kreativne radne skupine za rješavanje nestandardnih problema metodom brainstorminga.

Odnos prema “zahtjevima” uprave.

Odnos prema nalozima i zahtjevima višeg rukovodstva.

Što učiniti kada koristite metodu kontrole "preko glave".

Učinkovit sastanak: organiziranje i vođenje.

Sastanak “Razmišljanje u zajedničkim ciljevima”.

Snimke na sastancima, pregovorima.

“Oznaka” za izvedbu.

Možeš li pričati"?

Možete li se raspravljati?

“Vanjske” komunikacije strukturne jedinice.

Probni rok.

Otpuštanje u profesionalnoj tvrtki.

Planovi i izvješća.

Stav prema promjenama u sustavu izvještavanja.

Disciplina. Nekonvencionalan pristup tradicionalnoj temi.

Stil poslovnog pisma.

Optimističan pristup poslu i životu.

Agresivan pristup prodaji.

"Ja" i "Mi" u radu s klijentima.

Kada ne možete "ne razmišljati" kada obavljate zadatak.

“Učini me lijepom”, onda ću raditi.

Jesu li vaši “Moji dokumenti” racionalno organizirani?

Savjeti menadžerima iz Lazarev S.N.

Prilog B

Uspostava redovnog menadžmenta u odjelu prodaje ili komercijalnom odjelu tvrtke

Slika B.1-Metodološka podrška prodajnom procesu