A vállalat versenyhelyzetének stratégiai elemzése. Vállalat versenyhelyzetének lehetőségei Stratégiák gyenge versenypozícióval rendelkező vállalatok számára

A vállalat versenyhelyzeti lehetőségeit az alábbiak szerint jellemezhetjük.

Egy nagyon erős vagy vezető vállalatot (általában oligopóliumot, vagy ahogy nyugaton mondják domináns céget) a stratégiai lehetőségek széles skálája különböztet meg, amelyek könnyen kihasználhatók. Ez lehetővé teszi, hogy másoknak diktálja a játékszabályokat.

Erős. A társaság relatív piaci részesedése legalább másfélszeresével meghaladja a legközelebbi versenytársét, ami függetlenségét és a legtöbb versenytársnál erősebb pozícióját biztosítja.

Az erős versenyhelyzet jelei a következők:

nagy mennyiségű és kiváló minőségű eszközök, beleértve az immateriális eszközöket is;

jelentős és növekvő piaci részesedéssel;

tevékenységek koncentrálása a leggyorsabban növekvő szegmensekre;

megalapozott stratégiával és ugyanakkor a helyzet kihasználásának képességével;

a fogyasztók és a piacok ismerete;

a versenytársak felülmúlásának képessége a termék minőségében;

a termelés nagyfokú diverzifikációja;

alacsony költségek;

jelentős kreatív potenciál és innovációs tevékenység. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment - M.: Gardariki, 2001-204.

Átlagos. Ennek a vállalkozástípusnak van egy biztonságos rése, bizonyos versenyelőnyök (de észrevehető dominancia nélkül), ami a jövőben lehetővé teszi számára, hogy vezetővé váljon.

Gyenge. A vállalkozásnak jelenleg számos sebezhetősége van, amelyek megakadályozzák, hogy nyereséges legyen és készpénzt termeljen. Ezért általában nem tud önállóan élni. A gyenge versenyhelyzet jelei a következők:

a vállalat kis mérete, ami miatt nem tud ellenállni a felvásárlás veszélyének;

piaci részesedés csökkenése, bizonytalanság az ígéretes területeken;

súlyos hiányosságok jelenléte a termelésben, az értékesítés szervezésében és az irányításban;

magas költségek, lassú bevételnövekedés és pénzügyi források hiánya;

az áruk alacsony minősége;

a hírnév romlása;

a személyzet és a vezetők képzettségének hiánya.

5. Hibás. Nincsenek erősségek sem a jelenben, sem a jövőben, ezért egy ilyen pozíciót betöltő cégnek csak addig van létjogosultsága, amíg legalább némi hasznot hoz. A pozicionálás egy olyan marketingprogram létrehozását jelenti, amely magában foglalja az áruk és szolgáltatások választékának kiválasztásával, elosztási módszereivel, promóciójával, árpolitikájával kapcsolatos problémák megoldását, valamint a megfelelő stratégiák rendszerét. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. A stratégiai menedzsment alapjai: tankönyv - Szentpétervár: PETER, 2001. - p. 102.

offenzív, amelynek célja a piac egészének, egyes szegmenseinek megragadása, vagy a versenytárs mellé történő pozicionálás és annak későbbi kiszorítása;

védekező, amely a vállalat meglévő pozíciójának védelméhez kapcsolódik, a legjövedelmezőbb tevékenységi területek;

rugalmas, termékdifferenciáláson alapuló, fogyasztói lojalitást serkentő és árérzékenységét csökkentő. Busygin A.V. Hatékony menedzsment. M.: Finpress, 2000.- 325-326.o

A piacon erős versenypozíciót elfoglaló cégek is eltérő stratégiákat alkalmaznak.

Azok a vezetők, akiknek pozíciói nagyon erősek, alapvetően dominánsak, és fő céljuk a megőrzésük (ami nehezebb, mint a meghódítás), három fő stratégiát valósítanak meg:

agresszív offenzíva stratégiája az egyre új versenyelőnyök megteremtése érdekében (az imázs, alacsony költségek, analógok nélküli áruk létrehozása terén). Ehhez folyamatos innovációra, a termékek és szolgáltatások minőségének javítására, a költségek csökkentésére és a kereslet ösztönzésére van szükség. Az agresszív vezetők még „a piacnál is gyorsabban” próbálnak fejlődni, és az ilyen tevékenység minden irányban védekezésre kényszeríti a riválisokat;

az agresszív védekezés és a pozíciók megerősítésének stratégiája. A cél az, hogy megnehezítsék más cégek piacra lépését, vagy növeljék ott jelenlétüket, miközben erősítik saját versenyelőnyeiket és pozícióikat.

Ez magában foglalja a versenytársakra gyakorolt ​​nyomást a lehető legtöbb területen, különösen:

a piacra lépés akadályának növelése és a versenytársak számára vonzó piaci rések bezárása;

áruk és szolgáltatások körének bővítése;

a szolgáltatás színvonalának növelése, a szolgáltatás egyénre szabása;

a kutatásra és az új technológiák és termékek bevezetésére fordított kiadások növelése;

az ésszerű árak és a vonzó termékimázs fenntartása;

keresletkutatási szolgáltatások megteremtése;

szerződések megkötése a legjobb beszállítókkal és kereskedőkkel;

intenzív beruházás a jövedelmező termelésbe;

erődemonstráció. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai. M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 2003.- 256. o

Ez a stratégia olyan cégek számára alkalmas, amelyek erőfölénybe kerültek, vagy szeretnék a lehető legtöbbet kiaknázni a számukra biztosított lehetőségeket, mivel nincs kilátás a további növekedésre (nem haladhatja meg magát a piac bővülését), és fennáll a kockázata. a monopóliumellenes hatóságokkal szembeni kitettség;

3) az üldöző cégekre nehezedő versenynyomás stratégiája, amelyet azzal a céllal hajtanak végre, hogy a vezető pozícióért agresszív versenyzőkből engedelmes követőkké váljanak. Ebben az esetben két megközelítést alkalmaznak.

Az első az, hogy megakadályozzuk, hogy a riválisok támadó akciókat hajtsanak végre, amelyekre aktív árpolitikát alkalmaznak, együttműködve a vevőkkel, beszállítókkal és forgalmazókkal, különösen:

alternatív lehetőségek kidolgozása és a termékválaszték bővítése a piaci rések kitöltése érdekében;

a konkurens modellekhez hasonló modellek kínálata alacsonyabb áron;

a versenytársak elszorítása az elosztóhálózatoktól, többek között a marketingeseknek nyújtott engedmények révén;

különféle előnyök biztosítása az ügyfelek számára, például képzés egy műszakilag összetett termék használatához;

a szállítási és szolgáltatási idő csökkentése;

vásárlási hitelezés;

a legjobb beszállítók vonzása;

a nyersanyagok és alkatrészek túlzott vásárlása;

a versenytársakkal dolgozók bojkottja stb.

A második megközelítés a riválisok „megfélemlítését” foglalja magában, hogy megakadályozzák támadó akcióikat a jövőbeli stratégiáról, új termékekről, árpolitikáról, pénzügyi tartalékok létrehozásáról stb.

Azok a cégek, amelyek a vezető követői, erős pozícióval rendelkeznek, de a „második sorban” helyezkednek el, heterogének.

Némelyikük potenciális agresszív rivális, amely fenyegeti őt (beleértve a felsőbb vezetést is). Az ilyen vállalatok közvetlen támadást intézhetnek a vezető ellen, vagy megpróbálhatnak egy speciális rést elfoglalni. Ehhez válasszon olyan irányt, ahol gyenge vagy rosszul védett pozíciói vannak.

A vezetővel való szembenézés megköveteli a saját versenyelőnyök erősítését vagy a tettei utánzását, de ritkán vezet sikerre.

A piaci részesedés növelésére a minőségen és szolgáltatáson, a technológiai fölényen és az innováción alapuló árcsökkentési vagy differenciálási stratégia alkalmazható.

2) a „specialista” stratégia, amely szerint egy (általában kis méretű) vállalat egyedi árukra és szolgáltatásokra koncentrál, vagy tevékenységét egy kis piaci szegmensre (a speciális igényű vásárlók szűk csoportjára) irányítja, ahol nem tud „megszerezni” a vezetők útján” .

Versenyelőnyök jönnek létre itt a választék egyedisége, az áruk magas minősége és az ügyfelek számára nyújtott speciális szolgáltatások miatt;

a „miénk jobb, mint az övék” stratégia, amely magában foglalja az egyedi vagy elit minőségi, ritka vagy új tulajdonságokkal rendelkező áruk gyártását, az értékesítések egyénre szabását és a vevőkkel való szoros kapcsolattartást;

Az „engedelmes követő” stratégiát a csekély versenyhelyzetű szegmensekben működő cégek választják. Tartózkodnak a proaktív cselekvésektől és a nyilvánvaló kísérletektől, hogy elcsábítsák az ügyfeleket a vezetőtől, és nagyobb valószínűséggel védekeznek. Ebben az esetben olyan stratégiákat alkalmaznak, amelyek nem sértik az erősebb riválisok érdekeit;

„növekedés felvásárlásokon keresztül” stratégia, amely magában foglalja a vállalat pozíciójának megerősítését az iparág gyengébb vállalataival való összeolvadással;

a „magas imázs” stratégiája, amelyet a termékek és szolgáltatások legmagasabb minőségével érünk el.

A második szerepet játszó cégeknek jó esélyük van, ha:

technológiai áttörést biztosítanak és folyamatosan újításokat vezetnek be;

ügyesen kihasználja a vezetők kudarcait;

vonzza maguk mellé a versenytársak ügyfeleit azáltal, hogy jobb minőségű árukat és szolgáltatásokat kínál számukra elfogadható áron; speciális szolgáltatás stb.

Az ilyen cégek előnyei akkor jelentkeznek, ha jövedelmezőbb követni a vezetőt és felhasználni tapasztalatait; a technológiai változások olyan gyorsak, hogy a kezdeti beruházások gyorsan veszítenek értékükből; a vásárlók nem mindig maradnak hűek az úttörőkhöz; tapasztalat és know-how könnyen másolható. Vissema X.A. Stratégiai menedzsment és vállalkozás M.: Finpress, 2000 - 256-257.

A harmadik „szakaszt” a gyenge vagy közepes erősségű versenypozícióval rendelkező vezetők követői foglalják el, elkerülve a közvetlen versenyt.

Ha módjuk van rá, küzdenek azért, hogy megőrizzék részesedésüket az árbevételből, jövedelmezőségből stb. Ehhez agresszív ellentámadási stratégiát alkalmaznak (akár költségcsökkentésen, akár termékdifferenciáláson alapul), védekezési stratégiát és pozíciók megerősítését; visszavonulás vagy kivonás a piacról.

Alternatív megoldásként betakarítási stratégia is használható (a befektetés minimalizálása, a jelenlegi műveletekre való összpontosítás, amíg a nyereség meg nem érkezik, majd kilépés). Alkalmas a vállalati tevékenység utolsó szakaszára, amikor a kilátásokat feláldozzák az aktuális profitnövekedésért.

Ezt a stratégiát a következő esetekben használják:

* az iparág hosszú távon nem vonzó;

Más cégek elégedettek a második szerepkörrel („kitartó követőkkel”), mert stabil nyereséget kapnak. Tevékenységüket az iparág sajátosságai és a méretgazdaságosság lehetősége határozza meg.

Általában a vezető követői megvalósíthatják:

1) az „üres rés” stratégia, amely magában foglalja a nagyvállalatok iránt nem érdeklődő fogyasztókra való összpontosítást.

A betakarítási stratégia részeként a működési költségvetés csökken; az újrabefektetés, az új berendezések költségei és a termék promóciója minimálisra csökken; a minőség észrevehetetlenül csökken; a nem alapvető szolgáltatásokat korlátozzák; az árak enyhén emelkednek. A cég fő erőfeszítései egy új tevékenységi terület megtalálására irányulnak. Bár ez a stratégia az értékesítés csökkenéséhez vezet, ha a költségeket gyorsabban csökkentik, a nyereség nő. Végül a válsághelyzetben lévő cégek a legnehezebb helyzetbe kerülnek, hibás stratégiai pozíciót foglalnak el.

Ennek a helyzetnek az okai lehetnek:

nagy mennyiségű adósság;

a növekedési kilátások újraértékelése;

egy erősebb versenytárs előretörése;

magas költségszint;

a termelési kapacitás irracionális kihasználása;

forráshiány a jelentős áttöréshez;

kudarcok az új termékek fejlesztésében és bevezetésében;

vezetési hibák. Utkin E.A., Stratégiai tervezés, M.: Ekmos, 2002 - 203. o.

Tekintsük részletesebben a vállalat pozícióját az iparágban és a piacon, a belső és külső környezet megfelelését az üzletnek. Maguk a pozíciók lehetnek: védekező, konzervatív, agresszív és versengő.

Agresszív pozíciók:

"Vezető". Erős versenyelőnyökkel rendelkezik megfelelő környezetben és ígéretes iparágban, amely lehetővé teszi vállalkozása teljes irányítását.

"Agresszor". A cég nem vezető szerepet tölt be, de megfelelő környezetben működik, és meglehetősen jó versenyelőnnyel rendelkezik egy vonzó iparágban, és képes teljes mértékben kontrollálni az üzletmenet feltételeit.

"mesterjelölt" A társaság jó stratégiai potenciállal rendelkezik, és megfelelő makrokörnyezetben működik. Ennek azonban vagy jó előnyei vannak egy nem vonzó iparágban, vagy gyenge előnyei egy vonzó iparágban.

"Remény". A cég egy meglehetősen vonzó iparágban működik, versenyelőnyökkel és lehetőségekkel, és képes irányítani a makrokörnyezetet.

– Még nem férj, de már nem is fiú. A makrokörnyezetnek megfelelő potenciállal rendelkező, de nem túl vonzó iparágban működő vagy nem kellő versenyelőnyökkel rendelkező vállalat.

"Kolléga". Magas versenyelőnnyel rendelkező cég egy vonzó iparágban, de kevés a belső potenciál vagy instabil makrokörnyezet.

"Vizsgáló". Egy cég egy meglehetősen vonzó iparágban, jó

versenyelőnyök, de nem megfelelő potenciállal vagy kedvezőtlen környezetben.

"Nehéz gyerek". Nem kellően vonzó iparágban vagy gyenge versenyelőnyökkel rendelkező, de a környezet negatív hatásainak semlegesítésére képes vállalat.

Konzervatív stratégiai pozíciók:

"Konzervatív". Nagyon erős képességekkel rendelkező cég, amely képes a környezet teljes ellenőrzésére, de egy nem vonzó iparágban és erős versenyelőnyök nélkül.

"A fukar lovag" Nagyon magas stratégiai potenciállal rendelkezik,

kedvező körülmények között működik, de alacsony versenyelőnyökkel rendelkezik egy nem vonzó iparágban.

"Barát az idegenek között, idegen a sajátjai között." Magas stratégiai potenciállal és a makrokörnyezethez való üzleti megfelelőséggel rendelkező, de alacsony versenyelőnyökkel rendelkező vagy nem vonzó iparágban működő vállalat.

Az ilyen cégeknek növelniük kell a jelenlegi jövedelmezőséget, csökkenteniük kell a költségeket, és fel kell számolniuk eszközeik egy részét.

A következő stratégiák használhatók:

Világgazdaság;

innovációk utánzása;

átállás az olcsó termékek előállítására;

az árak erőteljes csökkenése;

kilépés az ügyfél leányvállalatává történő átalakulással, vagyon egy részének eladásával vagy teljes felszámolással;

"aratás";

az erőfeszítések kombinálása;

a hosszú távú versenyképesség erősítése.

Mindenesetre a világos és átgondolt pozicionálási stratégiák (mint minden más) jó hírnevet teremtenek a cégnek és erősítik pozícióját, megbízható feltétele a hosszú távú profitszerzésnek. Ugyanakkor az azonnali lehetőségek kihasználását célzó stratégiák gyakori változtatása csak átmeneti eredményt hoz.

Ököl". Vállalkozás egy nem vonzó iparágban, amely nem rendelkezik versenyelőnyökkel, de magas stratégiai potenciállal rendelkezik, amely lehetővé teszi számára a makrokörnyezet feltételeinek ellenőrzését.

"Középosztály". Egy nem vonzó iparágból származó vállalat, alacsony versenyelőnyökkel, de stratégiai potenciállal, hogy ellenálljon a környezeti változásoknak.

"Csúnya kacsa". Olyan stratégiai potenciállal rendelkező vállalat, amely kedvező makrokörnyezetben képes teljes mértékben kontrollálni a változásokat, de egy nem kellően ígéretes iparágban, és fejletlen előnyökkel rendelkezik.

"Gazda." Nem vonzó üzleti tevékenységet folytató, versenyelőnyök nélküli vállalat, de stratégiai potenciálja lehetővé teszi a külső környezet hatásainak bizonyos mértékig történő semlegesítését.

"Lumpen". Olyan vállalat, amelynek stratégiai potenciálja vagy nem elég magas a kedvező makrokörnyezet mellett, vagy a külső körülmények negatív hatásainak leküzdésére fordítják. Az iparág nem vonzó, és nincsenek versenyelőnyök.

"Black Jack". A vállalat pozíciója egy olyan iparágban, amely nem elég vonzó, vagy még nem érte el a szükséges versenyelőnyöket. A stratégiai potenciál azonban magas, és lehetővé teszi, hogy ellenálljon a környezetnek.

Védekező pozíciók:

"Csődbe jutott". Kedvezőtlen külső körülmények között működő vállalat, a stratégiai potenciál és a versenyelőnyök teljes hiányával egy kedvezőtlen iparágban.

"Élőhalott". Alacsony versenyhelyzetű vállalat egy nem vonzó iparágban és jelentéktelen stratégiai potenciállal, amely nem teszi lehetővé számára, hogy ellenálljon a makrokörnyezet káros hatásainak.

– Oblomov. Egy nem vonzó iparágban működő vállalat alacsony versenyelőnyökkel, stratégiai potenciállal minimális, a makrokörnyezet pedig abszolút kedvezőtlen.

– Száraz levél. Alacsony stratégiai potenciállal rendelkező, versenyelőnyök hiányában nem vonzó iparágban működő, ezért teljes mértékben a makrokörnyezettől függő vállalat.

"Lapát". Alacsony stratégiai potenciállal rendelkező vállalat egy kilátástalan iparágban, amelyet erősen befolyásol a kedvezőtlen makrokörnyezet.

"Doboz". Egy nem kellően vonzó iparágban működő vállalat, jelentéktelen versenyelőnyökkel és nagyon alacsony potenciállal, amely nem teszi lehetővé a makrokörnyezet kedvezőtlen hatásának semlegesítését.

"Mezőgazdasági tsz dolgozója". Vállalat egy nem vonzó iparágból; versenyelőnyei teljesen hiányoznak, stratégiai potenciálja nem teszi lehetővé a környezet káros hatásainak teljes semlegesítését.

"Cigány". Vállalkozás egy nem vonzó iparágban, alacsony versenyelőnyökkel és potenciállal, amely nem teszi lehetővé számára, hogy semlegesítse a környezet jelentős hatását.

Versenyképes stratégiai pozíciók:

– A randevú minionja. Egy olyan vállalat, amely kedvezőtlen makrokörnyezeti feltételek és potenciálhiány mellett a lehető legmagasabb versenyhelyzettel rendelkezik az egyik legvonzóbb iparágban.

– Csicsikov. Meglehetősen vonzó iparágban működő vállalat, jó versenyhelyzettel, de kedvezőtlen makrokörnyezettel és potenciálhiánnyal.

"Don Quijote". Alacsony versenyelőnyökkel és nem megfelelő potenciállal rendelkező vállalat egy nem vonzó iparágban a környezetvédelemhez.

"Újgazdagok". Nagyon vonzó vállalkozás, magas versenyhelyzetű, de kevés stratégiai potenciállal rendelkező cég, amely nem teszi lehetővé számára a kedvezőtlen környezeti feltételek semlegesítését.

"Selyemgubó". Vonzó iparágban tevékenykedő, jelentős versenyelőnyökkel rendelkező, de gyenge stratégiai potenciállal rendelkező cég, amely nem teszi lehetővé a makrokörnyezet elviselését.

"Dron". Vonzó iparágban működő, alacsony versenyhelyzettel, vagy magas versenyhelyzettel rendelkező, nem vonzó iparágban, kedvezőtlen makrokörnyezetben.

– Az emelkedő műszak. Olyan cég, amely erős előnnyel rendelkezik egy nagyon vonzó iparágban, de alacsony stratégiai potenciállal, amely nem teszi lehetővé számára, hogy kellőképpen szembeszálljon a környezettel.

"Gyakornok." Jó versenyelőnyökkel rendelkező vállalat egy meglehetősen vonzó iparágban, de a makrokörnyezet hatásai nem ellensúlyozzák a potenciált.

"Kutya". Jelentéktelen versenyelőnyökkel rendelkező vállalat, amelynek stratégiai potenciálja nem teszi lehetővé a makrokörnyezet teljes irányítását egy nem kellően vonzó iparágban. A rendszermenedzsment elmélete / Szerk. szerk. V.G. Jancsevszkij. M.: INFRA-M, 2001.- 405. o.

A 3. fejezetben foglaltak szerint a vállalkozás meghatározása magában foglalja a következő kérdések kezelését:
- Milyen fogyasztói igényeket elégít ki a cég tevékenysége?
- Mely fogyasztói csoportokat érinti ez?
- hogyan fogják ezeket az igényeket kielégíteni (a vállalat megkülönböztető kompetenciái)?

A fogyasztói igények a termékdifferenciálódáshoz kapcsolódnak, ami az a folyamat, amikor a megkülönböztető előnyöket felhasználják a termékek egyedi fogyasztói igények kielégítésére történő tervezésére. A marketingszegmentáció egy módja annak, hogy a piacot fogyasztói csoportokra bontsák az igényeik meglévő különbségei alapján. Egy vállalat egy vagy több szegmensre koncentrálhat.

Általánosságban elmondható, hogy a termék/piac/megkülönböztető kompetencia egyértelműsége adja az alapot a stratégia egy üzleti (SBA) szintjén.

7.2. Alapvető versenystratégia kiválasztása egyetlen vállalkozás számára

Háromféle stratégia létezik:
- árvezetés,
- különbségtétel,
- fókuszálás.

Ezeket a stratégiákat alapvetőnek nevezzük, mert minden típusú vállalkozás vagy iparág követi őket, legyen szó gyártó, szolgáltató vagy nonprofit vállalkozásról. Az alapstratégiák jellemző vonásait a 7.1. táblázat tükrözi.

Az alacsony árú vezetési stratégia előnye, hogy a vezető a versenytársaknál alacsonyabb árat tud kínálni azonos profitszint mellett, árháború körülményei között pedig a jobb indulási feltételeknek köszönhetően jobban bírja a versenyt.

7.1. táblázat

Az alapvető stratégiák főbb jellemzői

	Árvezetés	Különbségtétel	Összpontosítás
Termékdifferenciálás	Alacsony (főleg az ár miatt)	Magas (főleg tulajdonságait tekintve)	Alacsonytól magasig (árak vagy ingatlanok)
Szegmentáció piac	Alacsony (tömeges piac)	Magas (sok piaci szegmens)	Alacsony (egy vagy néhány szegmens)
Megkülönböztető kompetencia	Gyártás és anyaggazdálkodás	K+F, értékesítés és marketing	Mindenfajta megkülönböztető kompetencia

Az árvezető alacsony szintű termékdifferenciálást választ, és figyelmen kívül hagyja a piaci szegmentációt. Ez az átlagos fogyasztó számára működik, mivel csökkentett árat biztosít. Az árvezetőt árelőnye védi a leendő versenytársaktól. Alacsonyabb árai azt is jelentik, hogy riválisainál kevésbé érzékeny a beszállítók növekvő nyomására a bejáratnál és a vásárlók részéről a kilépésnél. Sőt, mivel az árvezető szerep általában nagyobb piacméretet igényel, megerősödik pozíciója a beszállítókkal való „alkukban”. Amikor helyettesítő termékek kerülnek a piacra, az árvezető csökkentheti az árat és megtarthatja piaci részesedését. Az árvezető előnye, hogy vannak belépési korlátok, mivel más cégek nem tudnak belépni az iparágba a vezető áraival. Így az árvezető viszonylag biztonságos mindaddig, amíg megőrzi árelőnyét. Számára az a fő veszély, hogy a versenytársak megtalálják a költségeik csökkentésének módját (például technológiaváltáskor).

A megkülönböztetési stratégia célja versenyelőny elérése a fogyasztók által egyedinek ítélt termékek vagy szolgáltatások létrehozásával. Ebben az esetben a cégek emelt (prémium) árat vehetnek igénybe. A megkülönböztetési stratégia előnye, hogy a vállalat biztonságban van a versenytársakkal szemben mindaddig, amíg a fogyasztók szilárdan lojálisak maradnak termékeihez. Ez versenyelőnyt biztosít számára. Például az erős beszállítók ritkán jelentenek problémát egy ilyen vállalatnak, mivel inkább az árra, mint a költségre koncentrálnak. A cégnek természetesen nincs gondja az erős vevőkkel. A differenciálódás és a széles körű vásárlói lojalitás gátat szab a belépésnek más vállalatok számára, amelyeknek versenyképes fejlesztéseket kell végrehajtaniuk ennek eléréséhez. Végül a helyettesítő termékek csak akkor jelenthetnek veszélyt, ha a versenytársak olyan termékeket tudnak előállítani, amelyek ugyanolyan mértékben kielégítik a fogyasztókat, és megtörhetik a megkülönböztetett vállalat iránti erős lojalitást.

Egy ilyen vállalat fő problémája továbbra is az egyediség megőrzése a fogyasztók szemében, különösen az utánzás és másolás körülményei között. A veszélyt a fogyasztói igények és ízlések megváltozása is okozhatja.

A gyártástechnológiában bekövetkezett változások (például a GPS megjelenése) kevésbé észrevehetővé teszik az árvezetés és a megkülönböztetési stratégiák közötti különbséget. A cégek alacsony költségek mellett valósíthatnak meg differenciálási politikát. A differenciálás során a költségek csökkentésének további módjai a szabványos alkatrészek és alkatrészek széles körben elterjedt használata, a modellek számának korlátozása, valamint a „just-in-time” szállítási rendszer alkalmazása. Ennek fényében egyes cégek megpróbálják egyesíteni az árvezetés és a differenciálás előnyeit. Prémium árat számíthatnak fel termékeikért a tiszta árvezető árához képest, de ez alacsonyabb lesz, mint a tiszta differenciálóé, ami nagyobb profitot biztosíthat számukra, mint a tisztán alapstratégiát alkalmazó cégek.

A fókuszálási stratégiában a szegmensek korlátozott csoportja kerül kiválasztásra. A marketing rést földrajzilag, a fogyasztó típusa vagy a termékkör szegmensei szerint azonosíthatjuk. A szegmens kiválasztását követően a vállalat vagy a differenciálást, vagy az alacsony ár megközelítését alkalmazza. Ha alacsony ár megközelítést alkalmaz, akkor olyan piaci szegmensben versenyez az árvezetővel, ahol az utóbbinak nincs előnye. Ha egy vállalat differenciálást alkalmaz, akkor előnyére válik, hogy a differenciálás egy vagy néhány szegmensben történik. Ebben az esetben a minőség formájában megnyilvánuló megkülönböztető előnyt leggyakrabban egy szűk területen való kompetenciája alapján alkalmazzák.

A fókuszstratégiát alkalmazó vállalat versenyelőnye a megkülönböztető előnyéből fakad. Ez jó versenyerőt biztosít az ügyfelekkel szemben, mivel máshol nem kaphatják meg ugyanazt a terméket. Az erős beszállítókkal szemben viszont a fókuszcég rosszabb helyzetben van, mivel viszonylag kis mennyiségben vásárol. De amíg ez növelheti a hűséges ügyfelek árait, addig ez a hátrány nem olyan jelentős. A potenciális új cégeknek le kell küzdeniük a hűségkorlátot, ami szintén csökkenti a helyettesítő termékek veszélyét. Az előny a fogyasztókkal való szorosabb kapcsolat és az igények jobb figyelembe vétele is. Az irányítás is leegyszerűsödik azokhoz a vállalatokhoz képest, amelyek a megkülönböztetési stratégiát követik.

A rugalmas gyártási rendszerek új előnyöket jelentenek a fókuszvállalatok számára: kis tételek gyártása alacsonyabb költséggel lehetséges. Általában azonban alacsonyabbak a méretgazdaságossági lehetőségek.

Második problémájuk, hogy a technológia vagy a fogyasztói ízlés változásai miatt hirtelen eltűnhet a cég által megcélzott rés. Mivel fennáll annak a veszélye, hogy a megkülönböztető cégek hasonló termékeket hoznak létre, az árvezető pedig alacsony árral vonzza a vásárlókat, egy fókuszstratégiával rendelkező cégnek folyamatosan meg kell védenie a rést.

Ha a vállalatok nem határozták meg egyértelműen stratégiájukat, akkor általában az átlag alatti eredményeket érik el, és szenvednek a verseny fokozódásától.

7.3. Befektetési stratégia kiválasztása

A befektetési stratégia azon humán és pénzügyi erőforrások összességét jelenti, amelyek várhatóan versenyelőnyt biztosítanak. Az alapstratégiák versenyelőnyöket biztosítanak, de ezeket fejleszteni és fenntartani kell. Ebből a szempontból a megkülönböztetés a legnehezebb, mivel a vállalat számos funkcióba (K+F, marketing) fektet erőforrásokat, hogy sajátos előnyöket fejlesszen ki. A befektetési stratégiai döntések meghozatalakor a vállalatoknak figyelembe kell venniük a befektetés megtérülését egy adott versenystratégia mellett. A befektetési stratégia kiválasztásánál két fontos szempont:
- a cég versenyhelyzete az iparágban,
- az iparág életciklusának szakasza.

Egy vállalat versenyhelyzetét egy iparágban elsősorban az általa ellenőrzött piaci részesedés és a megkülönböztető előnyei határozzák meg (további részletekért lásd a 6. pontot).

Az iparág életciklusának minden szakaszában eltérő beruházási igények vannak. asztal A 7.2. ábra összefoglalja az életciklus szakasza, a versenyhelyzet és a befektetési stratégia közötti összefüggéseket egyetlen vállalkozás esetében.

A kialakulóban lévő szakasz nagy beruházásokat igényel, mivel a vállalat építi versenyelőnyét. K+F-be, értékesítésbe és szolgáltatásba fektet be. Ha egy vállalat versenyelőnyök megteremtésébe fektetett be, akkor erős versenypozíciót ér el. Az életciklus minden szakaszában gyenge versenypozícióval rendelkező vállalatok dönthetnek a kilépés mellett, hogy megállítsák veszteségeiket.

A növekedési szakaszban a vállalat természetes növekedési stratégiája a piac bővítése. A cégnek jelentős befektetésre van szüksége ahhoz, hogy sikeres legyen. Ugyanakkor a vállalatok megpróbálják megszilárdítani a meglévő marketing réseket és újakat bevezetni. Ezért a cégeknek erőforrásokat kell befektetniük a marketingbe, emellett végre meg kell választaniuk alapvető stratégiájukat (például gyenge cégek - fókusz).

7.2. táblázat

Befektetési stratégia kiválasztása egyetlen vállalkozásban

Szakasz élet ciklus		Erős versenyhelyzet	Gyenge versenypozíció
	Eredet	Piacteremtés	Piacteremtés
	Magasság		Piaci koncentráció
	A növekedés lassulása	Piaci növekedés	Piaci koncentráció vagy "betakarítás"/felszámolás
	Érettség	Támogatás vagy haszongyűjtés	"Szüret" ill megszüntetése/csupaszítása
	Recesszió	Piaci koncentráció, "aratás", csökkent aktivitás	Teljes fordulat, kiesés, lehúzás

A növekedés lassulásával fokozódik a verseny, és az erős versenyhelyzettel rendelkező vállalatoknak forrásokra van szükségük a piac bővítéséhez a gyenge vállalatok részesedésének rovására. A befektetés jellege a cégek stratégiájától függ. Például egy árvezető számára árháború fenyegetésekor fontosak a költséggazdálkodásba való beruházások, differenciálás esetén pedig a termékpaletta és a disztribúciós hálózatok erősítése szükséges.

Az érettség szakaszában a vállalatok az erősödő versennyel szemben igyekeznek megvédeni pozícióikat. Ezért a stratégia támogatására befektetések történnek. Ebben a szakaszban a vállalatok szeretnék megtéríteni korábbi befektetéseiket. Míg az új nyereséget újra befektették az üzletbe, az osztalékok csekélyek voltak, és most a vállalatok választhatnak a részvényesek profitmaximalizálásának stratégiáját.

7.4. Iparági versenygyakorlat

Versenyben támadó és védekező stratégiákat követhet. Minden versenyelőnyt folyamatosan támadnak a versenytársak, különösen az erőforrásokban gazdagok. Előnyeinek megvédésére egy vállalat a hat fő támadási módszer egyikét használhatja:
- megtámadni a versenyző erősségeit,
- megtámadja gyengeségeit,
- általános támadás
- támadás egy irányba,
- partizán akciók,
- megelőző csapások.

Két fő oka van a versenytársakkal való kapcsolattartásnak, a versenyelőnyök, az árak, a modellek és a promóciós taktikák szembeállításának. Az első egy kísérlet arra, hogy egy gyengébb versenytárs erősségeit felülmúlva piaci teret nyerjen. Egy gyengébb ellenfél megtámadása a legnagyobb ereje idején döntő győzelmet és vezető pozíciót hoz a versenyben. Egy másik ok az, hogy meg kell szüntetni egy vagy több rivális versenyelőnyét. Az ilyen taktika sikerének kritériuma a támadás költségeinek és a megszerzett előnyöknek az összehasonlítása.

Az agresszor szokásos módja az, hogy egy ugyanolyan minőségű terméket csökkentett áron bocsátanak a piacra. Az azonban, hogy egy ilyen stratégia mennyivel növeli a nyereséget, az értékesítési volumen növekedésétől függ.

A taktika másik fajtája az alacsony árú vezető szerep elérése, majd a versenytársak csökkentett áron történő megtámadása. Árelőnyök nélkül a támadás akkor lehet sikeres, ha a támadó több pénzügyi forrással rendelkezik, és árháborúba sodorhatja a riválisait.

Amikor megtámadja a versenytárs gyengeségeit, a támadó az erősségeit és erőforrásait közvetlenül az ellenfél gyenge pontjaira irányítja át.

Ezek lehetnek:
- földrajzi régiók, ahol a rivális a piac kis részét irányítja;
- a rivális által elhanyagolt és/vagy alulkiszolgált ügyfélszegmensek;
- olyan helyzetek, amikor a rivális lemarad a termék minőségében és felhasználásában, és megvan a lehetőség, hogy a legérzékenyebb fogyasztók jobb minőségű árukra váltsanak;
- olyan helyzetek, amikor a versenytársak nem tudnak megfelelő szolgáltatást nyújtani, és viszonylag könnyű magasabb szintű ügyfélszolgálatot nyújtani;
- olyan helyek, ahol a promóció mértéke csökken, és a versenytársak piaci jelenléte egyértelműen meghatározott;
- a piacvezetők termékvonalainak kudarcai, amelyek lehetővé teszik új, nagy piaci szegmensek kialakítását;
- olyan helyzetek, amikor a piacvezetők figyelmen kívül hagyják az ügyfelek bizonyos igényeit.

Általánosságban elmondható, hogy a versenytársak gyengeségei elleni támadások nagyobb valószínűséggel sikeresek, mint az erősségeik elleni támadások.

Az általános offenzíva során az agresszorok sok irányba igyekeznek kiegyensúlyozni a versenytárs tevékenységét. Egy ilyen offenzívának akkor van a legnagyobb esélye a sikerre, ha a cég kiemelkedő erőforrásokkal rendelkezik a piacvezető pozíció és a versenyelőny eléréséhez.

Egy meghatározott általános irányú offenzíva olyan tevékenységeket foglal magában, mint a földrajzilag új piacok megszerzése, új szegmensek létrehozása a termékdifferenciálás és a fogyasztói igények jobb kielégítése mellett, valamint új technológiák bevezetése. Az általános elképzelés az, hogy egy új területen jelentős úttörő előnyre tegyenek szert.

A gerilla akciók jellemzőek a kevés erőforrással rendelkező kisvállalkozókra. Üss-fuss megközelítést alkalmaznak, olyan helyeken és időpontokban támadnak, amelyek jobb lehetőségeket teremtenek, mint a nagyobb versenytársak. Lehet:
- a támadást egy szűk, világosan meghatározott szegmensre összpontosítani, amelyet a versenytárs rosszul véd;
- támadás a fronton, ahol az ellenség szétszórta erőforrásait;
- a vezetőt ért kisebb, elszórt támadások egyéni árkiegyensúlyozatlanságokkal, a versenytársak elégtelen promóciós tevékenységével, trösztellenes jogszabályokkal, szabadalmi mulasztásokkal stb.

A megelõzõ csapások megelõzõ támadást jelentenek egy olyan elõnyös pozíció fenntartása érdekében, amelyet az ellenség nem tud megismételni.

Ezek lehetnek:
- a terméklehetőségek bővítése a piacon annak érdekében, hogy megakadályozzák a versenytárs ugyanezen próbálkozását,
- jobb nyersanyagok és/vagy megbízhatóbb beszállítók használata a hosszú távú szerződések vagy a visszafelé irányuló integráció helyett,
- a legjobb földrajzi helyzetek védelme,
- tekintélyes fogyasztók kiszolgálása,
- pszichológiai imázs és pozíció megszerzése a fogyasztók körében,
- a legjobb értékesítési csatornák biztosítása ezen a területen.

A piacon minden cég a versenytársak támadásainak célpontjává válhat (beleértve az újonnan belépőket és a pozíciójuk javítására törekvő cégeket is). A védekező stratégia célja az ilyen kockázatok csökkentése. Ennek többféle módja van:
- kísérletek a támadók akcióinak blokkolására (terméksorok hiányosságainak pótlása, termékmodellek javítása, alacsony árak fenntartása, jó kapcsolatok a kereskedelemmel stb.);
- valós veszélyek jelzése (nyilvános felhívások a piacon működő cégekhez, megfelelő termelési kapacitás kialakításának tervei, információ kiszivárogtatása új fejlesztésekről, technológiai változásokról, új termékek bevezetéséről stb.);
- kereskedelmi akadályok létrehozásával próbálja csökkenteni a támadók vállalkozásának jövedelmezőségét.

7.5. Gyakori stratégiai hibák

Ezek tartalmazzák:
1. Vezetők vagy erős versenytársak lépéseinek utánzása, amikor a piacon már nincs hely a hasonló termékeknek és az ilyen versenytársaknak.
2. Megtakarítás a marketingen és a promóción az összes probléma megoldására a termék minősége és előnyeinek kihasználása alapján.
3. Sok gyenge pozíció elfoglalása a piacon egy erős helyett.
4. Adósság felhasználása az új berendezésekbe történő költségmegtakarítási beruházások finanszírozására, majd a magas fix költségek csapdájába kerülés, mivel kevés a pénzforgalom a kölcsön visszafizetéséhez.
5. K+F erőfeszítések alkalmazása gyenge termékek piacra helyezése erős termékek helyett.
6. Piacvezetők támadása jelentős versenyelőnyök vagy megfelelő pénzügyi erő nélkül.
7. Agresszív kísérletek a piac egy részének elfoglalására, úgy, hogy a riválisokat teljes erővel megtorlásra és árháborúra késztetik.
8. Kezdje el az árak csökkentését, hogy további piacokat szerezzen meg költségelőny nélkül.
9. Belépés a piac legdrágább részére anélkül, hogy a jól ismert tekintélyes termékek vásárlói körében ennek megfelelő hírnevet szereznének.
10. A termék kozmetikai fejlesztésére hivatkozzon az alapvető fogyasztói tulajdonságok valódi újításai helyett.

Ezek a hibák általában az elkeseredettségből, az ipar és a versenyfeltételek rossz elemzéséből és/vagy a képességek túlértékeléséből fakadnak.

7.6. Általános következtetések a 7. fejezet témájában

A versenystratégia (alacsony költség, differenciálás, fókusz) megválasztását a vállalat konkrét versenyelőnyei határozzák meg.

Célszerű alacsony árstratégiát alkalmazni olyan helyzetekben, amikor:
- az ipari termékek az egyes beszállítók között nagy eltéréseket mutatnak,
- az árverseny uralja a piacot,
- a termékek megkülönböztetésének kevés módja van, amely jelentős a vásárlók számára,
- a legtöbb vásárló hasonló módon használja a terméket,
- a vevők egyik eladóról a másikra való váltási költségei alacsonyak,
– Sok a vásárló, és jelentős belépési korlátok is vannak.

A megkülönböztetési stratégia a technológiai fölényen, a minőségen, a szolgáltatáson és a nagy mennyiségű készpénzen alapul. Ő jó:
- ha a fogyasztó által értékelhető termék/szolgáltatás megkülönböztetésének számos módja van,
- a vevő képessége a termékek/szolgáltatások diverzifikálására;
- sok hasonló stratégiát követő versenytárs hiánya.

A fókusz versenyelőnyét arra használják fel, hogy alacsonyabb költségeket érjenek el egy célpiaci résben, vagy fejlesszék azt a képességet, hogy a résben lévő ügyfeleknek mást kínáljanak, mint a versenytársak. Ez a stratégia alkalmazható:
- ha a termék szükségletei vagy felhasználási módjai eltérnek;
- az azonos piaci szegmensre specializálódni próbáló versenytársak hiánya;
- a vállalat elvesztette lehetőségét a széles piacra lépésre;
- olyan vásárlói szegmensek, amelyek méretükben, növekedési ütemükben, jövedelmezőségükben és annak az öt versenyerőnek az intenzitásában különböznek, amelyek egyes szegmenseket vonzóbbá tesznek, mint mások.

Különféle támadó stratégiai akciók segítik a versenyelőnyök védelmét. Stratégiai támadást lehet végrehajtani a versenytárs erősségei vagy gyengeségei ellen. Tartalmazzák a támadást egy kiválasztott irányban vagy a teljes front mentén, gerillaakciókat vagy megelőző csapásokat. Az ilyen akciók célpontja lehet a piacvezető, annak követője vagy az iparág leggyengébb vállalatai.

A vállalat pozícióinak védelmét célzó stratégiai megközelítések általában a vállalat piaci pozíciójának megerősítése, a versenytársak megzavarásának megakadályozása, valamint a versenytársak eltántorítása a szándékok támadásának a formájában.

Előző

A gyenge versenyképességgel rendelkező cég stratégiai lehetőségei közé tartozik az óvatos offenzíva alkalmazása pozíciója megerősítésére, egy meglévő pozíció megvédése, önmagának eladása egy másik cégnek vagy a betakarítási stratégia.

Az a cég, amelynek versenyhelyzete romlik, négy fő stratégiai lehetőségre építi fel politikáját. Ha egy cégnek megvannak a pénzügyi lehetőségei, akkor körkörös offenzív stratégiát folytathat, amely a költségcsökkentésre vagy a termékdifferenciálásra összpontosít, elegendő készpénzt és személyzetet lekötve ahhoz, hogy egy-két fokozattal feljebb kerüljön az iparági bajnokságban, és körülbelül öt éven belül méltó versenytárs a piacon. Egy ilyen cég védekező és erősítő stratégiát is folytathat, meglévő stratégiája változatait alkalmazva, és felfelé ívelő harcot vív az értékesítés, a piaci részesedés, a jövedelmezőség és a versenyhelyzet jelenlegi szinten tartása érdekében. Egy gyenge vállalat azonnali visszavonulási stratégiához folyamodhat, és kiléphet az iparágból, akár eladja a céget, akár megszűnik, ha nem talál vevőt. Ezen kívül a cég használhatja

„betakarítási” stratégia, amely a végletekig minimalizálja újrabefektetését és maximalizálja a rövid távú cash flow-kat, hogy felkészüljön az iparágból való kilépésre. Az első három lehetőség lényege világos, de térjünk ki részletesebben a negyedikre.

A betakarítási stratégia azt jelenti, hogy egyensúlyt kell teremteni a jelenlegi status quo fenntartása és az iparágból a lehető leggyorsabb kilépés között. Ez egy végstádiumú stratégia, ahol a piaci pozíciót feláldozzák a rövid távú pénzforgalom vagy a jövedelmezőség növelése érdekében. A meghatározó pénzügyi cél a lehető legtöbb készpénz megszerzése, amelyet a társaság tevékenységének egyéb területein felhasználhat.

A cég által a betakarítási stratégia részeként megtett lépések egyértelműen meghatározottak. A társaság a határokig csökkenti működési költségvetését, és az újrabefektetést az elfogadható minimális szintre csökkenti. Az új berendezésekbe történő tőkebefektetés minimális vagy nulla (kivéve, ha bármely berendezés sürgős cseréjére van szükség); Minden erőfeszítés a meglévő berendezések élettartamának meghosszabbítására irányul, hogy a meglévő kapacitást a lehető leghosszabb ideig lehessen használni. A vállalat növelheti az árakat, csökkentheti a promóciós költségeket, csendben csökkentheti a termék minőségét, megnyirbálhatja a nem alapvető fogyasztói szolgáltatásokat stb. Bár a betakarítási stratégia az értékesítés és a piaci részesedés csökkenéséhez vezet, ha a költségek gyorsabban csökkennek, akkor a készpénz mennyisége a fizetési adók (legalábbis átmenetileg) emelkedhetnek, a vállalati nyereség pedig inkább lassan, mint gyorsan csökken.

A betakarítási stratégia ésszerű választás a gyenge pozíciókkal rendelkező cégek számára a következő körülmények között:

1. Az iparág számára nem vonzó hosszú távú kilátások esetén.

2. Amikor egy tevékenység fejlesztése túl drága és nem elég jövedelmező.

3. Abban az esetben, ha a piaci részesedés bővítése vagy megtartása költségnövekedéssel jár (túl drága).

4. Abban az esetben, ha a versenytörekvés csökkenése nem okoz jelentős értékesítéscsökkenést.

5. Ha a cégnek lehetősége van a felszabaduló forrásokat vonzóbb területekre irányítani.

6. Abban az esetben, ha egy diverzifikált vállalat gazdasági portfóliójában nem ez a fajta tevékenység a legfontosabb (a társaság másodlagos tevékenységi területeihez kapcsolódó betakarítás stratégiailag előnyösebb, mint a főbb területeken).

7. Amikor ez a fajta tevékenység nem növeli vonzerejét (az értékesítés stabilitása, a presztízs, a kiegyensúlyozott paraméteres termékkínálat biztosítása szempontjából) a vállalat üzleti portfólióját.

Minél több ilyen tényező van jelen, annál több oka van a „betakarítási” stratégia alkalmazásának.

A betakarítási stratégia a legvonzóbb a diverzifikált vállalatok számára, amelyek gyenge versenypozícióval rendelkeznek a nem alaptevékenységekben, vagy azon vállalkozások számára, amelyek nem vonzó iparágakban fejlődnek. Az ilyen cégek a nem vonzó iparágak betakarításából származó pénzt nyereséges tevékenységi területekre irányíthatják, vagy új üzlet megszerzésére költhetik.

Helyreállítási stratégia válsághelyzetekre

A helyreállítási stratégiákat akkor alkalmazzák, ha a megőrzendő és fejlesztendő tevékenységi terület válsághelyzetben van; céljuk a vállalat verseny- és pénzügyi gyengeségének forrásainak mielőbbi azonosítása és megszüntetése. Az első vezetői feladat ebben az esetben a vállalat nem kielégítő működésének okainak diagnosztizálása. Ez a romló gazdasági feltételek miatti váratlan forgalomcsökkenés eredménye? Sikertelenül választott versenystratégia? Egy jól kidolgozott stratégia rossz végrehajtása? Túl sok az adósság? Ebben az esetben meg kell határozni, hogy megmenthető-e az üzlet, vagy kilátástalan a helyzet. Fontos megérteni a stratégiai kérdések összetettségét és súlyosságát, mivel a különböző diagnózisok eltérő helyreállítási stratégiákhoz vezetnek.

A krízishelyzetek leggyakoribb okai a következők:

Túl sok adósság;

Az értékesítés növekedési kilátásainak újraértékelése;

Figyelmen kívül hagyva a piaci részesedés „vásárlására” irányuló agresszív kísérletek nyereségre gyakorolt ​​negatív hatását az árak jelentős csökkentésével;

A fix költségek magas szintje a termelési kapacitás racionális kihasználásának képtelensége miatt;

Technológiai áttörésre tett fogadás hosszú távon (hosszú távon);

Támaszkodjon a kutatásra és fejlesztésre (nagy beruházások) a versenypozíció és a jövedelmezőség megerősítése érdekében, valamint a hatékony új termékek kifejlesztésének kudarca;

A stratégiák gyakori váltása (mivel a korábbi stratégiák nem működnek);

Versenyelőnyök átengedése a sikeresebb riválisoknak.

A problémák megoldása és a vállalkozás sikeres helyreállítása a következő műveleteket foglalhatja magában:

1. A jelenlegi stratégia áttekintése.

2. Intézkedések megtétele a JÖVEDELEM növelésére.

3. Következetes költségcsökkentés.

4. Az eszközök egy részének értékesítése a készpénz növelése érdekében az üzlet fennmaradó részének megőrzése érdekében.

5. Ezen műveletek kombinációjának használata.

A stratégia áttekintése. Ha egy cég hibás stratégia miatt csődöt mond, akkor a stratégia felülvizsgálatának feladata megoldható: 1) új versenyszemlélet irányába történő elmozdulás a cég piaci pozíciójának helyreállítása érdekében; 2) a belső működés és a funkcionális stratégiák (azaz a különböző tevékenységi területekre vonatkozó stratégiák) felülvizsgálata az átfogó üzleti stratégia jobb támogatása érdekében; 3) az iparág másik vállalatával való egyesülés, és a megosztott potenciálon alapuló felülvizsgált stratégia követése; 4) a termékek számának és az ügyfelek körének olyan szintre csökkentése, amely ideálisan illeszkedik a vállalat jelenlegi képességeihez. A legmegfelelőbb lépés az uralkodó iparági feltételektől, a cég erősségeitől és gyengeségeitől, a riválisokkal szembeni versenyképességétől és a válság súlyosságától függ. A stratégia áttekintését az iparági pozíció, a fő versenytársak, a cég saját versenyhelyzetének, tapasztalatainak és erőforrásainak elemzése előzi meg. A stratégia felülvizsgálatát általában a vállalat erősségeihez és versenyképességéhez kell kötni, és piaci pozíciójának megerősítésére kell irányulnia.

A bevétel növelése. A fordulat-stratégia bevételnövelő erőfeszítései az értékesítés növekedését célozzák. A bevételek növelésére több lehetőség kínálkozik: az árak csökkentése, az áruk piacra jutásának erősítése, az értékesítési erőfeszítések növelése, a fogyasztói szolgáltatások listájának bővítése, a termék gyors javítása. A bevétel és az árbevétel növelésére irányuló lépések megtétele akkor szükséges, ha: 1) a költségvetés nem tartalmazza a költségek csökkentését és a fedezeti pont stabilizálását, és 2) a jövedelmezőség helyreállításának eszköze a meglévő kapacitások kihasználásának növelése. A rövid távú bevétel növelésének leggyorsabb módja alacsony kereslet árrugalmassága esetén az árak emelése, nem pedig az eladások növelése, amikor az árak csökkennek.

Költségcsökkentés. A költségek csökkentését célzó megtérülési stratégiák azokban a helyzetekben a leghatékonyabbak: amikor a vállalat értéklánca tökéletlen, és költségszerkezete elég rugalmas ahhoz, hogy radikális intézkedéseket tegyen azok korrekciójára; amikor a cselekvések eredménytelensége felmérhető és korrigálható; amikor a cég kiadásai megemelkednek, és számos gyorsan elérhető megtakarítási forrás létezik; amikor a cég közel van a fedezeti pontjához. A „szíjmeghúzás” magában foglalja az adminisztratív költségek csökkentését (amely különös hangsúlyt fektet), a nem alapvető és alacsony fedezetű területek kiiktatását a cég értékláncából, a meglévő üzemek és berendezések korszerűsítését a termelékenység növelése érdekében, a nem alapvető tőkekiadások felfüggesztését és az adósságok átstrukturálását. az adósságtörlesztési határidők meghosszabbítására és a kamatköltségek csökkentésére.

Eszközök értékesítése. Az eszközök értékesítésére és a tevékenységek csökkentésére vonatkozó stratégiákat olyan esetekben alkalmazzák, amikor a cash flow különös figyelmet igényel, és amikor a pénztermelés legelfogadhatóbb módja: 1) a vállalat eszközeinek egy részének (üzemek és berendezések, földterület, szabadalmak, készletek, leányvállalatok) értékesítése ; 2) tevékenység csökkenése (egyes hanyatló termék leállítása, régi vállalkozások bezárása vagy eladása, alkalmazottak számának csökkentése, távoli piacokról való kivonulás; ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások csökkentése stb.). Előfordul, hogy a válságban lévő cégek nem azért adják el az eszközöket, hogy megszabaduljanak működésük egy részétől és megállítsák a készpénz kiáramlását, hanem azért, hogy forrásokat halmozzanak fel a vállalat fennmaradó tevékenységi területeinek fenntartására és megerősítésére. Ilyen esetekben a cég nem alaptevékenységeihez kapcsolódó eszközöket jellemzően az alaptevékenységek stratégiai megújításának támogatása érdekében értékesítik.

Egyesített erőfeszítések. A helyreállító stratégiák kombinációit jellemzően olyan válsághelyzetekben alkalmazzák, amelyek gyors megoldásokat igényelnek széles területeken. Szintén gyakran alkalmaznak kombinált akciókat új vezetők munkába állásakor, akiknek szabadságot adnak a saját szemszögükből szükséges változtatások végrehajtására. Minél összetettebb a probléma, annál valószínűbb, hogy egy sor stratégiai kezdeményezést alkalmaz a megoldására.

A cégek visszafordítási erőfeszítései magas kockázatú erőfeszítések, amelyek gyakran kudarccal végződnek. Egy 64 vállalat bevonásával készült tanulmány megállapította, hogy a fordulat helyreállítására irányuló erőfeszítések kudarcot vallottak a nyolc fő iparágban szenvedő vállalatok többségénél. Sok vállalat túl sokáig vár a helyreállítás megkezdésével. Másokból hiányzik a tőke és a vállalkozói tehetség ahhoz, hogy a lassú növekedésű iparágakban versenyezzenek, amelyeket a piaci részesedésért folytatott éles verseny jellemez. A jobb helyzetben lévő versenyzők egyszerűen túl erősek ahhoz, hogy legyőzzék őket egy hosszú, egy elleni küzdelemben. Még ha sikeresek is, a bajba jutott vállalatoknak számos helyreállítási erőfeszítést és vezetési változtatást kell végrehajtaniuk, mielőtt a cég hosszú távú versenyképessége és jövedelmezősége véglegesen helyreállna.

Bevezetés

A piaci helyzet dinamikájának elemzése

Az alapvállalat versenyhelyzetének meghatározása

A versengő cégek azonosítása

Az alapvállalat versenystratégiájának megválasztásának indoklása

Irodalom

Bevezetés

Jelen számítási és elemzési feladat célja a piaci helyzet dinamikájának azonosítása és elemzése egy 4 vállalatból álló piac példáján. A számítási munka elvégzése során meg kell határozni, hogy ezek a cégek milyen szektorokat foglalnak el piaci részesedések szerint, a versenyhelyzetükben bekövetkezett változások jellege szerint. Ezenkívül meg kell határozni az egyes javasolt cégek versenyhelyzetét, és meg kell határozni a lehetséges lehetőségeket a verseny eseményeinek fejlesztésére.

A számítások eredményei alapján következtetésként az alapvállalat piaci részesedésének más cégekhez viszonyított aránya alapján meg kell határozni a vállalat piaci részesedéseinek arányában és mértékében bekövetkezett változások tartományát. a piaci verseny intenzitását, és tájékozódjon az alapvállalat és piaci riválisai közötti versenykapcsolatok kilátásairól. Ebből kifolyólag az alapvállalat számára legmegfelelőbb fejlesztési stratégiát kell kiválasztania.

A szükséges bemeneti adatokat az 1. számú táblázat tartalmazza az egyes feladatlehetőség szerint.

1. táblázat Kiindulási adatok

A szolgáltatási piac alanyai	Eladott termékek kapacitása, ezer tonna
	Első év	Második év
Az alapcég A

Elemzéshangszórókpiachelyzetekben

A piaci helyzet retrospektív elemzése lehetővé teszi az alapvállalat és a piacon működő többi cég „kiinduló” helyzetének modellezését, és lehetővé teszi a cégek versenymagatartásának természetének megállapítását az üzleti tevékenységük fokozásának körülményei között. a vizsgált időszakban. A visszamenőleges piaci helyzet elemzését a cégek által értékesített piaci rések kapacitásának meghatározásával kezdjük a piac egészén:

hol és van-e a megvalósult piaci rés, illetve egyes alanyainak szolgáltatási piacának kapacitása; i – cégkód.

ahol i a cégkód;

2. táblázat A visszamenőleges piaci helyzet elemzése (első adott év)

A további döntés célja annak meghatározása, hogy az egyes figyelembe vett vállalatok melyik piaci szektorra törekszenek, ami lehetővé teszi, hogy magabiztosan értékeljük a cég által már elért piaci pozíció erősségét.

A feladat megoldása egy algoritmus segítségével történik, amely a következő lépések végrehajtását foglalja magában:

1. A vállalat piaci részesedési mutatóinak értékeit növekvő sorrendbe rendezzük, és felállítjuk a sorrendet:

D 1 ≤D 2 ≤…≤D i ≤…≤D m,

ahol i a cégkód (); D i az i cég piaci részesedése.

DB ≤ D B ≤ D G = DA;

18%(B) ≤24%(B) ≤29%(D) =29%(A).

2. Határozza meg a piacon működő cégek piaci részesedésének számtani átlagát!

amelyek közül balra az alacsonyabb, jobbra pedig a magasabb piaci részesedéssel rendelkező cégeket azonosítjuk.

3. A vizsgált cégek halmazát a szabály szerint két részhalmazra osztjuk:

Nyilvánvaló, hogy az alhalmazba azok a cégek tartoznak, amelyek piaci részesedése az intervallumban van, az alhalmaz pedig azokat a cégeket, amelyek piaci részesedése az intervallumból származik.

Így kapjuk:

D B< 18%<25%

D B< 24%<25%

D G > 29% > 25%

D A > 29% > 25%

4. A cégek piaci részesedés szerinti megkülönböztetésének eljárása most folytatódik az és a részhalmazokon belül. Ebből a célból a cégek piaci részesedésének megfelelő változási intervallumaihoz számtani átlagértékeket határoznak meg.

5. A cégek piaci részesedésének határértékei az M I – M IV szektorok kialakításához rögzítettek:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. A teljes vizsgált sokaságból álló cégek a piaci szektorok között a következő szabály szerint oszlanak meg:

ahol: M I – cégek – piacvezetők;

M II – erős versenyhelyzettel rendelkező cégek;

M III – gyenge versenyhelyzetű cégek;

M IV – a cégek a piacon kívülállók.

A kapott eredmények alapján elkészítjük a 3. táblázatot, amely tükrözi a cégek piaci pozícióit, mindegyikhez megjelölve a megfelelő piaci szektort.

3. táblázat A cégek piaci pozíciói az első évben

A kapott eredmények alapján néhány következtetést levonhatunk a szóban forgó cégek kiindulási helyzetére vonatkozóan.

Az alapvállalat (A) „kiinduló” piaci pozíciója erős, hiszen az M I piaci szektorban helyezkedik el, és ennek megfelelően vezető szerepet tölt be. De piaci részesedését tekintve az A alapcég nem marad el a szintén piacvezető D cégtől, 29%-os piaci részesedéssel. A D cég valódi versenytársának nevezhető az A céggel szemben, ami veszélyt jelent az utóbbira, mivel piaci részesedéseik azonosak.

Ami a fennmaradó két B és C céget illeti, ezek gyengébb piaci pozícióval rendelkező cégek. A B cég kis piaci részesedéssel rendelkezik, de anélkül működik, hogy elhagyná azt. Szerepstátuszát függő versenyhelyzet és gyenge versenypozíció jellemzi ezen a piacon. A B cég a piacon kívülálló.

A vizsgált piac helyzetének fenti elemzése képet ad annak állapotáról egy adott időszak elején. Most figyelembe kell venni a fejlődésének jellegét a teljes időszak során, hogy meghatározzuk a piacon működő cégek piaci részesedésének alakulását, és meghatározzuk, hogyan változtak (javultak, romlottak) piaci pozícióik.

A piaci helyzet teljes időszakra kiterjedő elemzésére szolgáló mutatók meghatározásának algoritmusa hasonló a fenti algoritmushoz, ezért a fő számítási eredményeket a 4. és 5. táblázatban foglaljuk össze.

4. táblázat A jelenlegi piaci helyzet elemzése (a teljes meghatározott időszakra)

5. táblázat A cégek piaci pozíciói az időszak végén

A kapott eredmények alapján néhány következtetést levonhatunk a szóban forgó cégek jelenlegi helyzetére vonatkozóan.

Az (A) alapvállalat jelenlegi piaci pozíciója erős, mivel az M I I piaci szektorban található, és ennek megfelelően erős versenyhelyzettel rendelkező cég. A piaci részesedést tekintve azonban az A alapvállalat csak a második helyen áll, míg az első helyen, a vitathatatlan piacvezető helyén a B és D cégek osztoznak. Ami a B céget illeti, ez egy gyenge versenypozícióval rendelkező cég. a piacon. A B cég kis piaci részesedéssel rendelkezik, de anélkül működik, hogy elhagyná azt. Szerepstátuszát függő versenyhelyzet és gyenge versenypozíció jellemzi ezen a piacon.

A cégek szektorokhoz való tartozását a versenyhelyzet változásának jellege alapján a következő algoritmussal határozzuk meg:

1. Határozza meg a cégek piaci részesedésének növekedési ütemének (pozitív, negatív) értékeit! Példa a növekedési ütem kiszámítására A vállalat esetében. A többi vállalat eredményeit a 6. táblázat foglalja össze:

ahol: az i társaság piaci részesedése egy adott időszak első, illetve utolsó évében;

n az évek száma a vizsgált időszakban, n = 3 évet veszünk;

2. Megadjuk a cégek piaci részesedésének növekedési ütemének számtani átlagát:

ahol: az i-edik vállalat növekedési ütemének mutatója;

m – a piacon szereplő cégek száma, db;

3. A figyelembe vett vállalatokat részhalmazokra osztjuk a szabály szerint:

Nyilvánvaló, hogy az alhalmazba azok a cégek tartoznak, amelyek piaci részesedésének növekedési üteme az intervallumba esik, az alhalmazba pedig azok a cégek, amelyek piaci részesedéssel rendelkeznek az intervallumból. Így kapjuk:

T A< -13,8%<0,28%

T B< -2,0%< 0,2%

T G > 3,0%<0,28%

T B > 13,9% > 0,28%

4. A cégek piaci részesedés szerinti megkülönböztetésének eljárása most folytatódik az és a részhalmazokon belül. Ebből a célból a cégek piaci részesedésének megfelelő változási intervallumaihoz a számtani átlagértékeket határozzák meg:

5. A cégek piaci részesedésének határértékei az N I – N IV szektorok kialakításához rögzítettek:

6. A vizsgált sokaságba tartozó cégek piaci részesedésük növekedési üteme szerint oszlanak meg a piaci szektorok között a következő szabály szerint:

ahol: N I - gyorsan javuló versenyhelyzettel rendelkező vállalat;

N II - javuló versenyhelyzettel rendelkező vállalat;

N III - romló versenyhelyzetű vállalat;

Az N IV egy gyorsan romló versenyhelyzetű cég.

7. A leírt algoritmus megvalósításának eredményei alapján elkészítjük a 6. táblázatot, amely bemutatja a piacon működő összes cég versenyhelyzetében bekövetkezett változások természetét:

6. táblázat A cégek versenyhelyzetei

A fenti számításokból tehát jól látható, hogy a cégek piaci jelenlétének elmúlt időszakában, állapotunk szerint 3 év alatt az alapcég a kiinduló piaci pozícióhoz képest rontott pozícióján, kívülálló. növekedési ütemét tekintve összegben (-13,8%).

Ami a B céget illeti, pozíciója 3 év alatt javult, és jelenleg 13,9%-os növekedési rátával gyorsan javuló versenyhelyzetben működik.

A G vállalat enyhe növekedést mutatott (3,0%). A B cég jelentősen csökkentette és folyamatosan csökkenti versenypozícióját, mivel egy romló versenyhelyzetű cég (-2,0%).

Az alapvállalat versenyhelyzetének meghatározása

Az első részben elvégzett számítások eredményei világos képet adnak a vizsgált cégek piaci pozíciójáról, ami jellemzi versenyhelyzetüket. Mindezeket az eredményeket a 7. táblázatban mutatjuk be egy versenypiaci térképbe, amely rögzíti az összes adott cég versenyhelyzetét úgy, hogy mindegyiket az 1-20. standard rendelkezések valamelyikéhez kapcsolja:

7. táblázat Versenypiaci térkép

A piacon lévő cégek ilyen elrendezésével mind az egyirányú, mind a kétirányú rendszer megvalósul. Az első esetben egyoldalú konstrukció esetén a B vezető cég a gyengébb versenystátusszal rendelkező cégek ellenállását tapasztalja.

A fennmaradó három cégre jellemző a kétirányú kapcsolati mintázat, amelyek mindegyike erősebb és gyengébb versenyhelyzetű riválisokkal néz szembe.

A D céget pozitív fejlődési tendencia jellemzi, amely lendületet ad a státusz erősítésének, míg a „B” és „A” cégek ezzel ellentétes tendenciát mutatnak.

Az "A" alapcégnek tükröznie kell az erős versenytársak nyomását, és meg kell akadályoznia, hogy más cégek belépjenek a résekbe, és megpróbáljanak javítani pozícióján a legközelebbi versenytársak rovására.

Ez a cég hajlamos a gyors leromlásra a gyenge piaci pozíció miatt. A "B" cég egyrészt arra törekszik, hogy erősebb státuszú legközelebbi riválisait támadja, másrészt a gyengébb versenytársakkal küzd. A "B" cégnek erőfeszítéseit pozíciója megerősítésére kell irányítania, megakadályozva, hogy más cégek behatoljanak a megvalósult résekbe.

A versengő cégek azonosítása

Ennek a feladatnak az a lényege, hogy azonosítsuk a konkrét cégeket, valamint az ezen cégek és az alapvállalat közötti verseny intenzitásának mértékét.

Ezt a problémát úgy oldjuk meg, hogy az alapvállalat piaci részesedését összehasonlítjuk az adott piacon működő egyes cégek piaci részesedésével.

A piaci részesedések lehetséges arányai egy olyan intervallumban rejlenek, amely részintervallumokra osztható a cégek súlyossága és versenyaktivitása szerint.

Az öt részintervallumot a 8. táblázat mutatja be.

8. táblázat A lehetséges piaci részesedési arányok részintervallumai

Számítási részintervallumok	A vállalatok piaci részesedésének arányában bekövetkezett változások köre	A cégek közötti verseny intenzitásának mértéke	A piaci verseny kezdeményezői
		Gyakorlatilag nulla
		Gyenge, lehetséges növekedéssel	Versengő cég
		Akut határvonal	Mindkét cég
		Gyenge, lehetséges kihalás	Alap cég
	1,76 - még 2	Gyakorlatilag nulla

A probléma megoldásához meg kell találni a K D cégek piaci részesedésének arányát a következő képlet segítségével: hol van az A, B, C és D cégek piaci részesedése, %;

A kapott eredményeket a 9. táblázat tartalmazza, amely egyúttal jelzi azokat a cégeket is, amelyek elindították a versenyt a piacon.

9. táblázat A versengő cégek azonosítása

Az A báziscég az első évhez képest rontott piaci pozícióján, így nem versenyez élesen a B és D cégekkel. A B céggel való verseny gyakorlatilag nulla, tehát nincs verseny a cégek között. hiányzó. A G céggel való verseny szintén gyenge, de a jövőben lehetséges a verseny közöttük, mivel a G cég javítja piaci pozícióját, és a jövőben veszélyt jelent az A cég működésére és általános létére a piacon. Erős verseny az A és a B cég között, amiatt, hogy ezek a cégek szinte azonos helyzetben vannak a piacon. Mind az A, mind a B cég gyenge pozícióval rendelkezik a piacon, és további romlása jellemzi őket. Ezért e cégek között harc folyik a túlélésért ezen a piacon. Az A cég megpróbálja javítani pozícióját legközelebbi versenytársa, a B cég rovására.

Az alapvállalat versenystratégiájának megválasztásának indoklása

Egy vállalat versenystratégiájának megválasztása közvetlenül összefügg, sőt előre meghatározhatja azt a konkrét célt, amely az adott pillanatban vagy időszakban releváns. Általánosságban elmondható, hogy a vállalkozások működési célja megfelel gazdasági állapotuk bizonyos szintjének, amelynek elérését a cégek piaci pozícióik megtartásához és/vagy megerősítéséhez szükségesnek tartják.

Az alapvállalat (A) alacsony piaci részesedéssel rendelkezik. Piaci pozíciójának megerősítése érdekében a vállalatot arra kérik, hogy egy bizonyos időn belül specifikus piaci részesedésnövekedést érjen el, azaz válasszon stratégiát a piaci részesedés megszerzésére. Ez a stratégia kiemelt céltá válik azon cégek számára, amelyek hosszú távú profitot kívánnak biztosítani áruik minimális áron.

Kezdetben a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkező cégként mutatták be, de 3 év elteltével a cég állapota és versenyképessége meredeken romlott az A cégnél rosszabb induló pozíciókkal rendelkező C és D társaságokkal szemben.

Az A cégnek stratégiát kell követnie „a túlélés biztosítása”. Egy ilyen stratégia akkor válik a vállalat kiemelt céljává, ha a piacon élesen kiéleződik a verseny (főleg, ha csökken a kereslet a vállalat termékei iránt), vagy jelentősen megváltoznak az ügyfélkör fogyasztói igényei. A cég mindkét esetben kénytelen csökkenteni termékei árait (a termelési költségek szintjéig), abban a reményben, hogy egy ilyen lépés segít növelni a vásárlók számát. Egy cég 3 éven túli „élettartamát” figyelembe véve nem túl jó a piaci pozíció megszerzésében, javításában, így a leírt stratégia az egyetlen helyes lehetőség a cég további fennállására.

Következtetés

Ebben a munkában a piaci helyzet dinamikájának elemzését végeztük el egy 4 cégből álló piac példáján. A cégek által elfoglalt ágazatokat a piaci részesedések és a versenyhelyzetben bekövetkezett változások jellege határozta meg. A cégek számára meghatározták a versenyhelyzetet, és kialakították a verseny eseményeinek lehetséges forgatókönyveit. Az alapcég piaci részesedésének más cégekhez viszonyított aránya alapján meghatározták a cég piaci részesedéseinek arányában bekövetkezett változások tartományát és a piaci verseny intenzitásának mértékét. Megtudtuk az alapvállalat és piaci riválisai közötti versenykapcsolatok kilátásait. Ennek eredményeként kidolgozásra került az alapvállalat fejlesztési stratégiája, amelynek kiemelt célja a piaci részesedés piaci pozíciójának erősítése volt.

Irodalom

1. A vállalat versenystratégiájának megválasztása. Útmutató a tudományág gyakorlati képzéséhez: „A versenyelmélet aktuális problémái”. Magamadov A.R., Reshetkov D.M.

2. Előadásjegyzetek a "Versenyelmélet aktuális problémái" tudományágról.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A verseny az árutermelők versengése az áruk előállításának és értékesítésének kedvezőbb feltételeiért annak érdekében, hogy ezen az alapon a lehető legnagyobb profitot érjék el. A verseny a gazdasági ellenőrzés leghatékonyabb módja, mert minimális költségekkel jár a társadalomnak.

A szervezet versenyképessége az a képesség, hogy hatékony üzleti tevékenységet végezzen, és annak eredményes végrehajtása versenypiacon. A versenyképesség mint jelenség olyan minőségi és költségjellemzők összessége, amelyek egy adott szükséglet kielégítését biztosítják.

Példaként az ábrán. 1. Grafikus modellt adunk két szervezet versenyképességi mutatóinak nyolc paraméter szerinti összehasonlítására.

Rizs. 1. Versenyképesség orientáció

A piacon lévő különféle termékek és a különböző orientációjú fogyasztók kombinációja lehetővé teszi, hogy bizonyos típusú versenytársakról beszéljünk, amelyek közül a legfontosabbakat a táblázat tartalmazza. 1.

A versenytárs elemzés elvégzéséhez minden valós és potenciális versenytárs azonosítása szükséges, és a lehetséges stratégiák szempontjából mérlegelni kell őket; aktuális pozíció; pénzügyi képességek; a vállalkozói filozófia és kultúra, valamint a célok.

A kutatás három szakaszban zajlik, amelyek magukban foglalják:

• a jelenlegi és potenciális versenytársak azonosítása;
• a versenytársak indikátorainak, céljainak és stratégiáinak elemzése;
• a versenytársak erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása.

P. Doyle besorolása szerint a közvetlen versenytársak költségvezetési stratégiát alkalmazó csoportjai alacsony árakkal igyekeznek meghódítani a piacot mindenféle termelési és értékesítési költség minimalizálásával. A megkülönböztető csoport erőfeszítései arra irányulnak, hogy a fogyasztói igényeket a lehető legnagyobb mértékben kielégítsék a termékek főbb paramétereivel kapcsolatban.

1. táblázat A versenyzők típusai

A fókuszcsoport nem a piac egészére, hanem annak szegmenseire összpontosítja erőfeszítéseit, ahol a versenytársak az első két csoport vevőit próbálják megnyerni. A közvetett versenytársak azonban helyettesítő termékeikkel vagy hasonló szolgáltatásaikkal gyakran ugyanilyen veszélyt jelentenek a szervezetre. Emellett idővel a versenytársak olyan tudásra és tapasztalatra tesznek szert, amely lehetővé teszi számukra, hogy bekerüljenek a szervezet által elfoglalt stratégiai csoportba, és közvetlen versenytársakká váljanak.

Rizs. 2. A közvetlen versenytársak stratégiai csoportjai: A, B, C, D, E, E - versenytársak

A versenytársak azonosítása az egyik megközelítés alapján történik.

Az első megközelítés a fő versengő cégek által a piacon kielégített igények felméréséhez kapcsolódik, a második a versenytársak osztályozására irányul az általuk alkalmazott piaci stratégia típusai szerint.

Az első megközelítésben a versengő cégeket aszerint csoportosítják, hogy milyen igényeket elégítenek ki termékeik. A második esetben a versenytársakat a termelési és marketingtevékenységekben való orientációjuk kulcsfontosságú szempontjai szerint osztályozzák.

A verseny stratégiai irányai

A versenyelőny az egyik versenystratégia megvalósítása eredményeként jön létre: költségvezetés, differenciálási stratégia, optimális költségek és fókusz. Kétféleképpen lehet költségelőnyt létrehozni: 1) jobb munkát végezni, mint a versenytársak; 2) korrigálja a költségek strukturális és funkcionális mutatóit - értékláncokat (a továbbiakban - VC).

A szükséges információkat tömör formában táblázatban mutatjuk be. 2.

2. táblázat Költségvezetést meghatározó tényezők

Költséggazdálkodás	Menedzsment befolyás	Az értékláncok javítása	A költségvezetés védelme
Szerkezeti elemek A méretgazdaságosság vagy a méretgazdaságosság az értéklánc bármely pontján azonosítható vagy létrehozható Tanulási és tapasztalati görbe hatása (munkahatékonyság növelése; termelési hatékonyságot növelő termékmódosítások létrehozása; gépek átszerelése; védett információk megszerzése a versenytárs cégek beszállítóitól, tanácsadóitól és korábbi alkalmazottaitól) Kapcsolat az értéklánc más tevékenységeivel. Például olyan területek azonosítása, ahol a beszállítóknak és a vállalatoknak is magasak a költségei a koordináció és a közös optimalizálás hiánya miatt A képességek megosztása a különböző termelési egységek között a szervezeten belül (méretgazdaságosság, az új technológia létrehozására fordított idő csökkentése stb.)	Növelje/csökkentse a kínált termékek számát Az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások hozzáadása/csökkentése A termék minőségi jellemzőihez adjon több/kevésbé jellegzetes tulajdonságot Az alkalmazottak több/kevesebb fizetést kapnak, mint a hasonló iparágakban működő versenytársak Növelje/csökkentse a különböző értékesítési csatornák számát a vállalat termékeinek marketingje érdekében	Termékfejlesztés egyszerűsítése, túlzások eltávolítása Az alapvető gyártási folyamatok újratervezése Okosabb technológia használata Végpontig terjedő értékesítési és marketing megközelítések alkalmazása, amelyek szükségtelenül nagy költségeket és nyereséget csökkentenek a nagy- és kiskereskedők számára (gyakran a vevő által fizetett végső ár 50%-a) Gyártó létesítmények áthelyezése közelebb a fogyasztóhoz/szállítóhoz	A költségvezetés jobb helyzetbe hozza Önt a támadáshoz, a védekezéshez, az eladások növeléséhez vagy a piaci részesedés megszerzéséhez. A vevők erejével szemben egy alacsony költségű vállalat gyakran fenntartja a profitszintet Egy fapados cég jobban védett a beszállítói diktátumokkal szemben, ha versenyköltségelőnye a jobb belső szervezeten alapul.
A vertikális integráció előnyei bizonyos tevékenységek vállalaton kívülre helyezéséhez képest (jelentős kereskedési erőt ad, költségcsökkentést a felületeken) Függőség a földrajzi elhelyezkedéstől (alkalmazotti fizetés szintje, befizetett adók összege, energiaköltség, termékek átvételének és szállításának költségei, bérlés) Funkcionális komponensek Az első lépés előnyei és hátrányai (védjegy és járulékos költségek) Kapacitáskihasználtsági százalék Stratégiai döntések és termelési döntések	Növelje/csökkentse a K+F szintjét a versenytársakhoz képest Töltsön több/kevesebb erőfeszítést a termelékenység és a hatékonyság javítására a versenytársakhoz képest Növelje/csökkentse a vásárolt anyagok specifikációit	A vertikális integráció magasabb gazdasági szintjének elérése a versenytársakhoz képest Fogadjon el egy „mindenki számára valamit” megközelítést, és összpontosítson a termékek/szolgáltatások korlátozott körére, hogy megfeleljen a specifikus, de fontos vásárlói követelményeknek, és kiküszöbölje a több termékmódosítással járó szükségtelen lépéseket és költségeket.	A potenciális piacra lépők szemszögéből a költségvezető csökkentheti az árat, hogy az újonnan érkezők nehezítsék meg a vevők megnyerését.A helyettesítő termékekkel szembeni versenyben a költségvezető jó helyzetben van, mert az alacsony árak használata jó védekezés azokkal szemben, amelyek megpróbálják hasonló termékeket vezetni a piacon.

Tipikus versenystratégiák jellemzői

Alacsony stratégia a költségek különösen fontosak a következő esetekben:

• különösen erős az árverseny az eladók között;
• az iparban előállított termék szabványos;
• az árkülönbségek a vevő számára jelentősek;
• a legtöbb vásárló ugyanúgy használja a terméket;
• alacsonyak az egyik termékről a másikra való váltás vásárlói költségei;
• nagyszámú vásárló van, akinek komoly ereje van az ár csökkentésére.

Az alacsony költségek elérését szolgáló stratégia kockázatai: a versenytársak technológiai áttörése; egyszerű módszerek a költségvezető készségeinek másolására; a költségcsökkentésre való túlzott összpontosítás és más területekkel szembeni vakság; a vásárlók preferenciáiban és a jobb minőségű áruk iránti vágyaiban bekövetkezett változások; rövidzárlat sebezhetősége egy adott technológiában.

Differenciálási stratégia vonzóvá válik a fogyasztói preferenciák változatossá válásával. A vállalatnak tanulmányoznia kell az ügyfelek igényeit és viselkedését. Versenyelőnyről akkor beszélünk, ha nagyszámú vásárló érdeklődik a termék felkínált tulajdonságai és jellemzői iránt.

A sikeres megkülönböztetés lehetővé teszi a cég számára, hogy prémium árat számítson fel egy termékért; az értékesítési mennyiség növelése; megnyerni az ügyfelek hűségét a márkájához.

Különböző sémák változatai: jellegzetes íz, sajátos tulajdonságok, kisméretű postai kézbesítés, 24 órán belüli termékszállítás, több érték ugyanazért a pénzért, presztízs és jellegzetesség, a kivitelezés minősége, technológiai vezetés, teljes körű szolgáltatás, a legmagasabb imázs és hírnév. A megkülönböztetés azért vonzó, mert:

• belépési korlátokat hoz létre;
• kisimítja a vásárlóerő befolyását;
• segít elkerülni a helyettesítő áruk okozta fenyegetéseket.

A megkülönböztetés azokon a piacokon működik a legjobban, ahol sokféle mód van a termék megváltoztatására, és a vevő felismeri, hogy ezek a különbségek értékesek; a vásárló igényei és a termék felhasználási módjai eltérőek; kevés versenytárs hasonló megközelítést alkalmaz a megkülönböztetéshez.

A differenciálási stratégia kockázatai. Ha a vevő kevés értéket lát az egyediségben, akkor a költségstratégia nyer. Ezenkívül a versenytársak minden újítást lemásolhatnak.

Optimális költségstratégia. A stratégia arra összpontosít, hogy az ügyfelek „több értéket” biztosítsanak a pénzükért. Ez magában foglalja az alacsony költségekre való stratégiai összpontosítást, miközben a vevő számára a termék minimálisan elfogadható minőségét, szolgáltatását, teljesítményét és vonzerejét nyújtja.

A stratégiai cél az, hogy egy jó vagy kiváló tulajdonságokkal rendelkező termék alacsony költségű gyártójává váljunk, majd költségelőnyét kihasználva a versenytársak hasonló termékei alákínáljanak.

A stratégia a versenyképes manőverezés szempontjából vonzó. Az optimális költségekkel rendelkező cég átlagos terméket tud kínálni átlag alatti áron, vagy jó minőségű terméket átlagos áron.

Fókuszált stratégia alacsony költségek és a differenciálás a piac egy szűk részére összpontosul. A cél a célszegmens ügyfelei jobb kiszolgálása.

A fókuszált alacsony költségű stratégia egy olyan piaci szegmenshez kapcsolódik, amelyben a vevői költség- (és ezáltal az ár-) követelmények jelentősek a piac többi részével szemben. A költségeket csökkenti a márkahasználat (nincs reklám, marketing költségek), olyan ügyfeleket céloz meg, akik nem kutatják a piacot (nem fizetnek a konzultációért).

A Fókusz akkor működik jól, ha egy vállalat a vevők számának korlátozásával találja meg a költségek csökkentésének módját, hogy egyértelműen meghatározza a piaci rést. A fókuszálás akkor hasznos, ha:

• a szegmens túl nagy ahhoz, hogy vonzó legyen;
• a szegmens jó növekedési potenciállal rendelkezik;
• a szegmens nem kritikus a legtöbb versenytárs sikere szempontjából;
• a fókuszáló stratégiát alkalmazó vállalat elegendő szakértelemmel és erőforrással rendelkezik ahhoz, hogy sikeresen működjön a szegmensben;
• a vállalat meg tudja védeni magát a kihívásokkal szembeni versenytársakkal szemben az ügyfelek jóindulatának köszönhetően a szegmens ügyfelek kiszolgálásának kiemelkedő képessége iránt. A fókuszált stratégia kockázatai: fennáll annak a lehetősége, hogy a versenytársak egy szűk célszegmensben találnak lehetőséget a vállalat tevékenységeinek megközelítésére; a célpiaci szegmens fogyasztóinak igényei és preferenciái fokozatosan átterjedtek a teljes piacra;
• egy szegmens annyira vonzóvá válhat, hogy sok versenytárs figyelmét felkelti.

A vertikális integráció stratégiai előnyei. Ha a vertikális integráció nem vezet jelentős költségcsökkentéshez vagy további előnyökhöz, akkor stratégiailag nem indokolt.

A visszafelé történő integráció alacsonyabb költségeket eredményez, ha a szükséges termelési mennyiség olyan nagy, hogy ugyanazt a méretgazdaságosságot biztosítja, mint a beszállítók (és fordítva). Ez csökkenti a vállalat beszállítói függőségét is.

A Forward integráció elkötelezett kereskedők hálózatát hozza létre, akik a vállalat termékeit képviselik a végfelhasználó felé (ez költségmegtakarítást eredményezhet).

A nyersanyagtermelők számára a termelésbe való integráció elősegítheti a nagyobb termékdifferenciálást, és segíthet elkerülni a többi nyersanyagtermelővel folytatott árversenyt.

Minél közelebb van azonban a beszállító a gyártó tevékenységéhez, annál több lehetősége van a vállalatnak kitörni ebből a versenykörnyezetből, és megkülönböztetni a végterméket a tervezés, szolgáltatás, minőség, csomagolás stb.

A vertikális integráció stratégiai hátrányai:

• növeli a beruházásokat az iparban, a technológiák konzerváltak;
• korlátozza a vállalat szabadságát a szállítók kiválasztásában;
• kiegyensúlyozó kapacitást igényel az értéklánc minden szakaszában (ha az egyik lánc termelési kapacitása meghaladja a másik láncszemének szükségleteit, a többletet el kell adni);
• különféle készségeket, üzleti képességeket és helyzetelemzési képességet igényel;
• Az alkatrészgyártókkal való integráció csökkentheti a vállalat gyártási rugalmasságát (a gyakori átállás költséges).

Tehát az integrációs stratégiának vannak erősségei és gyengeségei is. A választás a következőktől függ:

1) az integráció képes-e a vállalat tevékenységének stratégiailag fontos területeit a költségek vagy a differenciálás növelése irányába fejleszteni;

2) hogyan befolyásolja a tőkeköltségeket, a rugalmasságot és reagálóképességet, valamint az adminisztratív költségeket;

3) képes-e versenyelőnyt teremteni.

A versenytársak tevékenységeinek strukturális elemzése az átfogó értékelési rendszer része, és oly módon történik, hogy a versenytársak termékpolitikáinak formái és módszerei tisztázódnak; a versenytársak árváltozásainak dinamikája; a versenytársak eladásösztönző eszközeinek elemzése.

A versenyképesség legfontosabb paramétere a termék minősége. A minőség a termék tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amely képes kielégíteni a meghatározott vagy elvárt igényeket.

Ez és a versenyképesség egyéb paraméterei lehetővé teszik, hogy a vizsgált szervezetet versenytársaival összehasonlítva értékeljük. Egy ilyen összehasonlításra példa a táblázatban. 3. A vállalat külső környezetének stratégiai értékeléséhez hét kérdés megválaszolása szükséges. Az alábbiakban ezeket a kérdéseket közöljük.

3. táblázat A szervezet erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása a versenytársakhoz képest

A versenyképesség jellemzői	A versenyképességi jellemzők paraméterei	Paraméterbecslések
		szervezetek	versenytársak
Marketing előnyei	Piaci részesedés Termékminőség Szolgáltatási szint Az ügyfelekkel való kapcsolattartás hatékonysága Termékelosztási módszerek A piac földrajzi jellemzői
Pénzügyi stabilitás	Üzleti jövedelmezőségi elemzés Cash flow elemzés A jelenlegi adósság nagyságának elemzése
Hatékonyság	Költségszint Termelési kapacitás adatok A személyzet műszaki ismeretei Szállítási lehetőségek
Szervezeti képességek	A vezetők potenciálja Munkavállalói motiváció Alkalmazkodási képesség A vállalkozói képességek rendelkezésre állása

Az iparág helyzetét befolyásoló tényezők

1. Melyek az iparág főbb gazdasági mutatói?

Az iparágak jelentősen különböznek egymástól olyan jellemzők tekintetében, mint a piac mérete, a verseny mértéke, a piac növekedési üteme, a vásárló (eladó) cégek száma és relatív méreteik, az iparágba való be- és kilépés nehézsége, az eladók vertikális integrációjának mértéke, a technológiai ütem változtatások. Ezen mutatók közé tartozik még a méretgazdaságosság mérete és a tapasztalatgörbe hatása, a versenytársak termékeinek szabványosításának vagy differenciáltságának mértéke, valamint a jövedelmezőség.

Az ipar főbb jellemzőinek meghatározásához tanulmányozandó tényezők:

• piac mérete;
• a verseny mértéke;
• a piac növekedési üteme és a piac állapota;
• a versenyzők száma és relatív méretük;
• a vásárlók száma és pénzügyi lehetőségeik;
• az integráció „előre” vagy „hátra” irányul;
• a technológiai változás irányai és üteme;
• az iparba való belépés és onnan való kilépés egyszerűsége;
• a versengő cégek termékei erősen differenciáltak vagy csaknem azonosak;
• Lehetőségük van-e a vállalatoknak méretgazdaságosságot elérni a termelés, a szállítás és a marketing terén a reklámesemények lebonyolítása során;
• hogy a magas kapacitáskihasználás a legfontosabb feltétele az alacsony termelési költségek elérésének;
• vajon az iparág tanulási tapasztalati görbéje olyan-e, hogy egy termék átlagára csökken a kumulatív kibocsátás növekedésével;
• megtörténik-e a szükséges tőkebefektetés az iparágban;
• hogy az iparág jövedelmezősége összességében meghaladja-e vagy elmarad az átlagos profitszinttől.

Példa: kulcsfontosságú gazdasági mutatók halmaza és egy iparág kulcsfontosságú gazdasági jellemzőinek stratégiai jelentősége.

2. Milyen versenyerők játszanak szerepet az iparágban, és mi a hatásuk?

A verseny szintjét öt erő határozza meg: az iparágon belüli eladók közötti rivalizálás, a helyettesítő termékek vonzereje, az új versenytársak piacra lépésének lehetősége, a beszállítók ereje, valamint a fogyasztók feltételeik diktálási képessége. Az iparági verseny elemzésének feladata, hogy felmérje az egyes erőket, meghatározza a nyomás mértékét, majd elemezze azt a versenystratégiát, amelyre a vállalatnak összpontosítania kell, figyelembe véve az iparágban meglévő versenyszabályokat, amely a cél. nál nél:

a) a lehető legnagyobb mértékben elszigeteli a céget az öt versenyerő hatásaitól;

b) az iparági verseny „szabályait” a vállalat érdekében felhasználni;

c) versenyelőnyt szerezni.

Öt erő modell:

1. Rivalizálás az eladók között:

• alacsony árak;
• javított termékjellemzők;
• szolgáltatási szint;
• a jótállási időszak feltételei;
• egy termék piaci népszerűsítésének módjai;
• új termékek (minden erőforrás és versenyerő).

A verseny intenzitását befolyásoló tényezők:

• cégek száma;
• a termékek iránti kereslet növekedése;
• az árak csökkentése, az értékesítési volumen növekedése, a készletek csökkenése;
• a vevők cégváltásának költségei;
• egyes vállalatok elégedetlensége a piaci részesedéssel;
• az iparág jövedelmezősége;
• az iparágból való kilépés költségei;
• piaci kilengés a vállalatok közötti különbségek miatt;
• egy másik iparág nagyvállalata által vásárolt egy kívülállót, aki iparági vezetővé válhat.

2. Új versenytársak belépése az iparágba (korlátok):

• méretgazdaságosság (nehéz egyszerre nagy mennyiséget előállítani, kockázat, túltermelés);
• képtelenség hozzáférni a know-how-hoz és a technológiákhoz (speciális tudás és tapasztalat szükséges);
• tanulási görbe hatása (gyártási tapasztalat);
• fogyasztói hűség a márkákhoz (kedvezmények, minőség, szolgáltatás);
• tőkebefektetések összege (hitel %-a, ügyfél megnyerése);
• költségek egyenlőtlensége (olcsó nyersanyagok, know-how, tapasztalati görbe, földrajz, hitel %);
• hozzáférés az elosztási csatornákhoz (nagykereskedelem, kiskereskedelem, reklám, kereskedők);
• a szabályozó hatóságok intézkedései (engedélyezés, környezetvédelem);
• tarifák és nem vámjellegű korlátozások (kormányzati korlátozások).

3. A helyettesítő áruk hatása – verseny más iparágban lévő cégekkel:

• megfizethető áron;
• a termék minősége és jellemzői;
• a fogyasztók váltási nehézségei;
• az alkalmazottak átképzésének nehézsége, technikai segítségnyújtás;
• a megbízhatóság és a minőség ellenőrzésére fordított idő;
• pszichológiai költségek.

4. A beszállítók versenyereje:

• jelentősége a fogyasztó számára;
• a beszállítói termékek szabványosítása;
• Mennyiség;
• a szükség sürgőssége;
• a helyettesítő áruk tételének mennyisége;
• szoros kapcsolat a beszállítókkal;
• a szállító termékeinek részesedése a termelési árból;
• a szállító termékeinek hatása a minőségre;
• más szállítóra való átállás költsége;
• a beszállítók engedményekre való hajlama;
• a vertikális integráció lehetősége.

5. A vásárlók versenyereje:

• a vásárlók mérete;
• ajánlat;
• hatással van az árakra, a minőségre és a szolgáltatási színvonalra.

Az öt erő stratégiai jelentése az erők felépítése és a harc természete.

Egy iparág versenyszerkezete nem vonzó, ha erős az eladók közötti rivalizálás; alacsonyak a belépési korlátok; nagy a verseny a helyettesítők részéről; A vevők és az eladók nagy hasznot húzhatnak a tranzakciókból.

Ideális versenykörnyezet: a beszállítók és a vevők pozíciója gyenge; nincsenek jó helyettesítők; magasak a belépési korlátok; mérsékelt a verseny az eladók között.

A stratégiának a következőket kell tennie:

1) elszigetelni a társaságot az öt erőtől;

2) a versenyt a vállalat számára előnyös irányba befolyásolni;

3) erős pozíció biztosítása a versenyjátékban.

3. Mi okozza a változásokat egy iparágban és a környezetben a versenyerők szerkezetében?

A hajtóerők az ipar hosszú távú gazdasági növekedési trendjeiben bekövetkezett változások; a fogyasztók összetételének változásai; új termékek bevezetése; nagy cégek piacra lépése vagy kilépése; globalizáció; a költségek és a termelékenység szerkezetének változásai; a fogyasztói preferenciák átállása a standard termékekre a differenciált termékekről; a jogszabályok és a kormányzati politikák változásainak hatása; a társadalmi értékek és életmód megváltoztatása, a bizonytalanság és a kockázat csökkentése.

Általában 3-4 fő hajtóerő van. A hajtóerők elemzése a következőkre irányul:

1) határozza meg, mely hajtóerőknek van a legnagyobb hatása;

2) megállapítja a befolyás mértékét és következményeit;

3) igazítsa a stratégiát a hajtóerők hatásához.

4. Mely cégek rendelkeznek a legerősebb (leggyengébb) versenyhelyzettel?

A kérdés megválaszolására a stratégiai csoportok térképét dolgozzák ki. Az azonos vagy szorosan kapcsolódó stratégiai csoportokhoz tartozó riválisok közeli versenytársak.

A csoportstruktúra térkép összeállításának algoritmusa (3. ábra):

• megállapítani a jellemzők teljes körét (ár/minőség szint, tevékenység földrajzi kiterjedése, vertikális integráció foka, termékpaletta, használt értékesítési csatornák, szolgáltatások köre);
• helyezze a vállalatokat a térképre;
• egyesítse azokat a cégeket, amelyek megközelítőleg ugyanabba a térbe tartoznak;
• rajzoljon egy kört (az átmérő arányos a csoport részesedésével a teljes értékesítésből).

• a térképmező változóinak nem szabad erősen korrelálniuk;
• a változóknak nagy különbségeket kell mutatniuk a vállalatok által elfoglalt versenypozíciókban;
• a változók nem lehetnek sem mennyiségiek, sem folyamatosak;
• a különböző átmérőjű körök használata lehetővé teszi, hogy tükrözzük az egyes stratégiai csoportok relatív méretét;
• Számos térkép különböző nézeteket ad a versenyhelyzetekről.

Nyilak helyezhetők el a csoportok más pozíciókba való mozgásának jelzésére.

A versengő cégek új stratégiai csoportba való belépési kísérletei szinte mindig a verseny intenzitásának növekedéséhez vezetnek.

Minél közelebb vannak egymáshoz a csoportok a térképen, annál erősebb a verseny.

A térképről meghatározhatja, hogy az egyes csoportkategóriák jövedelmezőségi potenciáljában mutatkozó különbségek az egyes csoportok erősségéből vagy gyengeségéből fakadnak-e.

Rizs. 3. A bútorértékesítési piac versenypozícióinak térképe: a minőség-ár arány (Q/P) szintjei vertikálisan vannak jelölve; vízszintesen - választék a bútorértékesítési piacon Vlagyimirban; a kör átmérője arányos az értékesítési volumen részesedésével; A számok bútorokat árusító szervezeteket jelölnek

5. Mi a versenytársak következő legvalószínűbb stratégiai lépése?

Ez az elemzési lépés magában foglalja a versenytársak stratégiáinak meghatározását, az erős (gyenge) riválisok azonosítását, versenyképességeik felmérését és a következő lépéseik előrejelzését. A jól szervezett felderítési tevékenységek az ellenségről információk gyűjtésére lehetővé teszik akcióinak előrejelzését.

Egy cég nem tudja felülmúlni riválisait, ha nem figyeli azok tevékenységét. Fontos meghatározni a versenytársak szerkezetét: pozíciójukat az iparágban; célok; a verseny alapvető megközelítései.

szükséges előre jelezni a versenytársak következő lépéseit: stratégiai szándékaik megértését; piaci helyzetük értékelése; annak tudata, hogy mennyire kell megerősíteniük pénzügyi helyzetüket; nyilvános nyilatkozatok elemzése; a versenytárs rugalmassága; a menedzsment gondolkodásmódjának megértése; hírszerző tevékenység.

6. Melyek a versenysiker kulcstényezői?

A kulcsfontosságú sikertényezők (KSF) a stratégia megvalósítását célzó intézkedések, a versenylehetőségek és a teljesítményeredmények, amelyeket a vállalatnak biztosítania kell ahhoz, hogy versenyképes legyen és pénzügyi sikereket érjen el.

Kulcsfontosságú sikertényezők azok a cselekvések és versenylehetőségek, amelyekre kiemelt figyelmet kell fordítani: kapacitáskihasználás, elosztóhálózat, reklámozás, termelési költségek szintje, fogyasztók elhelyezkedése. A különböző iparágakban a KFU-k eltérőek, de ritkán van belőlük 3-4-nél több.

7. Vonzó-e az iparág, és milyen kilátásai vannak a magas (más iparágak átlagát meghaladó) jövedelmezőségi szint elérésére?

Ha megállapítják, hogy az iparág vonzó, általában agresszív stratégiát alkalmaznak az erős versenypozíció megteremtése, az értékesítés bővítése, valamint a termelési bázis fejlesztésébe és a berendezések korszerűsítésébe történő befektetés.

Ha az iparág viszonylag nem vonzó, akkor:

a) az ehhez az ágazathoz nem kapcsolódó és a csatlakozást fontolgató cégek negatív döntést hozhatnak, és más lehetőségek után nézhetnek;

b) a gyenge társaságok összeolvadhatnak a versenytársakkal, vagy felszívódhatnak az utóbbiak által;

c) az erős vállalatok korlátozhatják a további beruházásokat, és költségcsökkentési és/vagy innovációs stratégiákra (új termékbevezetésekre) összpontosíthatnak a hosszú távú versenyképesség javítása és a jövedelmezőség biztosítása érdekében.