Beszéd az „Értékesítési menedzsment fejlesztése” oklevél megvédéséhez: példa, minta, ingyenes, letöltés. Szakdolgozat A Fap LLC értékesítésirányítási rendszerének fejlesztése Az értékesítési osztálynak nincs értékesítési folyamat forgatókönyve
Az "Archívum letöltése" gombra kattintva ingyenesen letöltheti a szükséges fájlt.
A fájl letöltése előtt emlékezzen azokra a jó esszékre, kontrollokra, kurzusokra, szakdolgozatokra, cikkekre és egyéb dokumentumokra, amelyeket nem igényelt a számítógépe. Ez az Ön munkája, részt kell vennie a társadalom fejlődésében és az emberek javára. Keresse meg ezeket a műveket, és küldje el a tudásbázisba.
Mi és minden hallgató, végzős hallgató, fiatal tudós, aki a tudásbázist tanulmányai és munkája során használja, nagyon hálásak leszünk Önnek.
Egy dokumentumot tartalmazó archívum letöltéséhez írjon be egy ötjegyű számot az alábbi mezőbe, majd kattintson az "Archívum letöltése" gombra.
Hasonló dokumentumok
Az értékesítés menedzsment elméleti alapjai. Értékesítési menedzsment funkciók. A vezérlő funkció egy speciális funkció. Világszerte tapasztalat értékesítési menedzsmentben. Értékesítés szervezése a vállalkozásnál. Javaslatok a vállalkozás értékesítési irányításának javítására.
szakdolgozat, hozzáadva: 2007.05.05
Az értékesítésirányítási rendszer értékének meghatározása a vállalkozás fejlesztési stratégiájában és a termékek értékesítési rendszerének elemzése az OAO "ChTPZ"-nél. Marketingkutatás és a fejlesztési irány megválasztása az értékesítési menedzsmentben a vállalatnál. Hipermarket hálózat fejlesztése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.20
szakdolgozat, hozzáadva 2015.09.09
Vállalati termékek értékesítésének elméleti alapjai. Az értékesítés szervezésének és lebonyolításának elemzése az OAO "Ufamolzavod" példáján. Szervezeti indoklás és információs támogatás. A vállalkozás marketingpolitikájának marketingfejlesztései.
szakdolgozat, hozzáadva: 2009.02.27
Értékesítés menedzsment: az értékesítés fogalma, lényege és módszerei. Az értékesítési menedzsment szerepe a vállalkozás tevékenységében. Az értékesítési menedzsment tervezésének és szervezésének folyamatai. Az értékesítés menedzsment hatékonyságának javítása a szervezet logisztikai rendszerében.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.20
Értékesítésmenedzsment technológiák a szervezetirányítási rendszerben. Az értékesítési támogatás és értékesítés-ösztönzés jellemzői a szervezetben. Intézkedések kidolgozása a marketingpolitika javítására és a termék értékesítésének ösztönzésére az IP Terleev példáján.
szakdolgozat, hozzáadva: 2017.05.25
Az értékesítés menedzsment folyamatának szakaszai: tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés. A vegyipari alapanyagok piacának helyzetének elemzése. A vállalkozás értékesítési irányítási rendszerének elemzése és hatékonyságának értékelése, az alapanyagok értékesítését ösztönző intézkedések kidolgozása.
szakdolgozat, hozzáadva: 2016.03.23
oklevél
Menedzsment, tanácsadás és vállalkozás
Egy vállalkozás kereskedelmi és minden gazdasági tevékenységének gyakorlatában is különösen fontos probléma a kereslet és a piaci előrejelzések alakulása, felhasználása. A piacelemzés azért szükséges, mert eredményei lehetővé teszik a vállalat számára, hogy a megvásárolt árukat kedvezőbb áron tudja értékesíteni, valamint a várható piaci feltételeknek megfelelően növelje vagy csökkentse az áruk beszerzését.
Valamint más művek, amelyek érdekelhetik Önt |
|||
| 18894. | Építészet 30-50-es évek | 25,07 KB | |
| Építészet 30-50-es évek. A már a forradalom előtt kialakult mesterek munkájában az innovatív vonások összetett viszonyba kerültek a hagyományokkal. Ilyen jelenség volt a Shchusev építész által épített V. I. Lenin mauzóleum épülete. Eredetileg épült | |||
| 18895. | Szimbolika az orosz művészetben a 19-20. század fordulóján | 12,75 KB | |
| Szimbolizmus az orosz művészetben az 1920-as évek fordulóján. M.A.Vrubel.BorisovMusatov. Elmondható, hogy a szimbolizmus az orosz művészetben a XIX. század végén - a XX. század elején. az alkotó egyéniség apoteózisa lett. A szimbolizmusban az individualitás kísérletet tett az egész környező világ leigázására. | |||
| 18896. | PR SZAKEMBER: SZAKMAI ÉS SZEMÉLYI TULAJDONSÁGOK | 34,5 KB | |
| NYILVÁNOSSÁGI SZAKEMBER: SZAKMAI ÉS SZEMÉLYI TULAJDONSÁGOK Ahogy S. Black is megjegyezte: a PR csak akkor tud maximális eredményt hozni, ha a benne résztvevők széles körű tudással és erőforrásokkal rendelkeznek. A nemzetközi tapasztalatoknak megfelelően... | |||
| 18897. | Public Relations specialista: szakmai és személyes tulajdonságok | 48 KB | |
| Public relations szakember: szakmai és személyes tulajdonságok A PR-szakember által megkövetelt tulajdonságok feltételesen 3 területre oszthatók: Kommunikációs terület. Érzelmi szféra. kognitív szféra. Persze sokszor nagyon nehéz... | |||
| 18898. | Pszichogenetika, csalólap | 402 KB | |
| A tudomány legtöbb területe a társadalom igénye kapcsán, vagy az emberi gyakorlati tevékenység eredményeként születik. Ha általánosságban beszélünk a genetikáról, akkor teljesen nyilvánvaló, hogy a gyakorlati genetika az ókorban gyökerezik. | |||
| 18899. | 60 KB | ||
| Public relations: alanyi tárgy célok és célkitűzések fogalmi apparátus Itt kb. 500 PR definíció. Ennek a fogalomnak sokféle értelmezése létezik. A PR klasszikus meghatározása S. Blacktől: A PR a harmónia elérésének művészete és tudománya... | |||
| 18900. | Public relations: alany, tárgy, célok és célkitűzések, fogalmi apparátus | 40,5 KB | |
| Public relations: alanyi tárgy célok és célkitűzések fogalmi apparátus A társaság PR kommunikációs tevékenysége a társadalommal való harmonikus kapcsolatok kialakítására irányul, hasznos közönséggel való hatékony kapcsolatok kialakítása és fenntartása. | |||
| 18901. | A MODELLEZŐ OSZTÁLYOK, MINT AZ ÓVODÁS IDŐSEBB GYERMEKEK KREATÍV KÉPESSÉGÉNEK FEJLESZTÉSÉNEK ESZKÖZE | 172,5 KB | |
| A modellezés nagy jelentőséggel bír az óvodáskorú gyermekek oktatásában, nevelésében. Hozzájárul a vizuális észlelés, a memória, a képzeletbeli gondolkodás fejlesztéséhez, a manuális készségek és képességek elsajátításához. Szobrászat, valamint egyéb képzőművészet | |||
| 18902. | Eljárási PR technológiák: tárgyalások, facilitáció és közvetítés | 77 KB | |
| Eljárási technológiák PR: tárgyalások, facilitáció és közvetítés Bármilyen üzenet kísérlet arra, hogy befolyásolja azt a vágyat, hogy az ember a kommunikátor szemével nézze a világot. A szofisták már a retorika segítségével próbálták megváltoztatni a véleményt és álláspontot a helyes irányba... | |||
Bevezetés….3
1. Termékértékesítés és értékesítés a vállalkozásnál - a profitszerzés fő feltétele ... .6
1.1 A termékforgalmazás és a termékek marketingjének fő funkciói ... .15
1.2 Értékesítési promóció….30
1.3 A személyes (közvetlen) értékesítés a vállalkozás speciális marketingrendszere.40
2. A "BM and Co" LLC elemzése ... .44
3. Intézkedések az értékesítési menedzsment javítására a vállalatnál ... .60
Következtetés….90
Hivatkozások….93
Bevezetés (részlet)
Bevezetés
A mai világ a dinamika és a sebesség világa. Ahhoz, hogy megmaradjon benne, folyamatosan változnia kell vele, és folyamatosan új ismereteket és készségeket kell szereznie. Ráadásul nem elég, ha megvannak. Képesnek kell lenniük hozzáértően használni őket, hogy a legnagyobb hasznot hozhassák tulajdonosuknak.
Napjaink dinamikusan fejlődő gazdasága oda vezet, hogy a cégek és szervezetek folyamatos fejlődésre kényszerülnek, hogy ne maradjanak ki a haladásból és az üzletből. Abszolút minden piac árukkal való telítettsége olyan mértékben, hogy a vállalatoknak szó szerint meg kell küzdeniük a vevőkért, a marketing kizárólagos szerepének megértéséhez vezet a termékek értékesítésének folyamatában. A cég által előállított terméket vagy szolgáltatást optimálisan kell értékesíteni, vagyis a vásárlók minden preferenciáját és kívánságát figyelembe véve, a legnagyobb haszonnal.
Bármilyen nagyszerű is a terméked, ha nem annak a célközönségnek próbálod eladni, amelyiknek eredetileg szánták, az eredmény egy ilyen ötlet teljes kudarca lesz. Próbálja meg meleg kabátokat eladni valahol közelebb az Egyenlítőhöz, például Egyiptomban. Nem valószínű, hogy bárkit is érdekelni fog a javaslata. Ezért minden vállalkozó fő feladata az ügyfelek vágyainak és saját termelési képességeinek ideális ötvözése. Ebben az esetben lehetősége lesz bebizonyítani a vásárlónak terméke vagy szolgáltatása vitathatatlan előnyeit.
Éppen ezért az értékesítési rendszer központi szerepet játszik a teljes disztribúciós irányítási rendszerben. És ez nem ok nélkül – a késztermékek értékesítése során derül majd ki, hogy mennyire volt pontos és sikeres az összes koncepció és stratégia, amellyel a terméket a piacra juttatták. És ha minden úgy alakult, ahogy tervezték, akkor a vevő biztosan észreveszi a terméket, és a profit - minden vállalkozási tevékenység végső célja - nem fogja várakozni. Különben nem kell magas jövedelmekről beszélni. Az üzleti életben a hiba ára nagyon magas lehet.
Minden termékhez feltétlenül szükséges a piaci promóció, ami azt jelenti, hogy magas színvonalú és eredeti reklámozásra, különféle promóciókra van szükség, amelyek a terméket népszerűsítik. Ezen túlmenően nagyon kívánatos, hogy egy vállalkozás a lehető legszélesebb kiskereskedelmi hálózattal vagy közvetítő szervezetek hálózatával rendelkezzen, kivéve természetesen, ha nagyon nagy és költséges gyártást végez, például repülőgép-hordozókat gyárt. Egy ilyen hálózatnak magas szintű szolgáltatással kell rendelkeznie, mivel a mai vásárló hozzászokott a minőségi szolgáltatáshoz és a kiegészítő szolgáltatások széles skálájához. És csak ezeknek a követelményeknek a teljesítésével számíthat a cég arra, hogy szilárd helyet foglalhat el a vevő szívében.
Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni a piaci magatartás hatékonyságáról és a vállalat fejlődéséről sem. A vásárló igényeinek megismerésében és kielégítésében a legfontosabb, hogy tanulmányozzuk véleményét a vállalat termékeiről, a versengő termékekről, a fogyasztók életével és munkájával kapcsolatos problémákról és kilátásokról. Csak ezen ismeretek birtokában lehet a fogyasztók igényeit a lehető legteljesebb mértékben kielégíteni. És pontosan ezt kell tennie a cégnek az elosztási rendszeren belül – ahol a legközelebb van a vevőhöz.
Ezen túlmenően ezen adatok alapján lehetőség nyílik a termelési lánc optimalizálására úgy, hogy az áruk végső, értékesítés előtti finomhangolása során számos feladatot áthelyezünk az értékesítési osztályra. Amint azt a gyakorlat mutatja, egy ilyen rendszer bizonyult a legjobbnak. Ez biztosítja a vállalat legnagyobb rugalmasságát és hatékonyságát a változó fogyasztói preferenciák mellett.
Így a termékek marketingje és értékesítése a vállalat és a fogyasztó közötti interakciós rendszer egyik legfontosabb eleme, mint a gazdasági kapcsolatok alanya.
Az értékesítés irányítása minden vállalkozásnál jelentős helyet foglal el a vállalat átfogó irányítási rendszerében. Ezért a menedzsment fejlesztése nagyon fontos, különösen a kereskedelmi és marketing vállalkozások számára.
Az értékesítés csak egy a marketing számos funkciója közül, és gyakran nem a legfontosabb. Ha a marketinges jó munkát végzett a marketing olyan részein, mint a fogyasztói igények azonosítása, a megfelelő termékek kifejlesztése és a megfelelő ár megállapítása, a forgalmazási rendszer és a hatékony ösztönzés kialakítása, akkor a termékek biztosan könnyen mennek.
A marketing fő célja a vállalat profitjának növelése. Az értékesítési piacok vizsgálata, a gyártott termékek körének meghatározása, az árak meghatározása és a marketingkutatás egyéb kérdései a piacképes termékek értékesítésének optimális (a profitmaximalizálás szempontjából) feltételeinek megtalálását célozzák.
Az a tény, hogy a nyereség végső soron a forgalom területén realizálódik, magyarázza azt a nagy figyelmet, amelyet minden cég fordít marketingtevékenységének megszervezésére és fejlesztésére.
A marketing főbb formáinak és módszereinek tanulmányozása a forgalmazási és marketing csatornák és módszerek hatékonyságának átfogó elemzése és értékelése alapján az áruk gyártótól a végső fogyasztóig történő promóciójának ígéretes eszközeinek azonosítására és kiskereskedelmi értékesítésének megszervezésére irányul. használt vagy tervezett használatra, beleértve a versenytársak által használtakat is.
A választás eredményességének kritériumai ebben az esetben az elosztás sebessége, a forgalmazási költségek mértéke és az értékesítés volumene. Úgy gondolják, hogy minél magasabb a cég által választott forgalmazási és marketing formák és módszerek hatékonysága, minél rövidebb ideig kell az árukat a termelés helyéről az értékesítés helyére szállítani, és a végső fogyasztónak értékesíteni. ; szervezetük alacsonyabb költségei; magasabb értékesítési volumen és ebből eredő nettó nyereség. A fő cél a marketingköltségek összértékének csökkentése, amely nagymértékben, ha nem is elsősorban a kereskedelmi munka és az értékesítési szolgáltatás színvonalától függ. Ha figyelembe vesszük, hogy sok kapitalista vállalkozásban a termékek értékesítésének és marketingjének költségei elérik a teljes termelési költség körülbelül 40%-át, akkor nyilvánvalóvá válik a marketingkutatás ezen területének jelentősége.
Tárgy: a cég termékeinek értékesítése, kezelésük módjai a „BM and Co” LLC példáján.
Tárgy: a vállalkozás jellemzői, pontosabban az értékesítési menedzsment hatékonyságának elemzése az értékesítési csatornák megválasztása, a termékek értékesítésének módjai és módszerei tekintetében.
A munka céljait az alábbi feladatok határozzák meg:
A disztribúciós csatornák jellemzői, valamint az értékesítés menedzsment főbb módszerei és forrásai a szervezetben;
Különféle értékesítési rendszerek jellemzőinek, marketing módszereinek és módszereinek azonosítása a vállalkozásban;
Vállalkozási értékesítés elemzése, egyedi értékesítési módszerek alkalmazásának lehetősége egy vállalkozásnál.
Következtetés (részlet)
KÖVETKEZTETÉS
Bármely vállalat értékesítésének képesnek kell lennie irányítani és irányítani. Ezen múlik nemcsak a cég profitja, anyagi helyzete, hanem jövője, ismertsége, népszerűsége, az úgynevezett üzleti hírnév is.
Egyetlen üzleti szervezet sem pihenhet a babérjain. Egy kereskedelmi vállalatnak folyamatosan javítania kell az eladások növelése érdekében tett erőfeszítéseit, új utakat kell találnia cége fejlesztésére, önfejlesztésre kell törekednie.
Ebben az érettségi projektben a vállalkozás értékesítési menedzsmentjének elméleti vonatkozásaira került sor, elemeztem a BM és a Co LLC gazdasági és pénzügyi helyzetét, javaslatot tettek a vállalkozás értékesítési menedzsmentjének fejlesztésére.
Az érettségi projektben javasolt tevékenységek a következők:
A cég termékeinek hitelre történő értékesítése, amelynek eredményeként az értékesítés növekedése miatt 3 499 095 rubel nyereségnövekedés várható;
A társaságon keresztül történő részletfizetés rövid ideig, amely lehetővé teszi, hogy alacsony értékű árukat vásároljon részletekben 2-3 hónapig, lehetővé teszi a nyereség növelését 320 000 rubel összegben;
A fogyasztói hitel küszöbének csökkentése 30 216 rubel növeli a profitot.
Ezek a tevékenységek nemcsak a BM and Co LLC szervezet nyereségét növelik, hanem népszerűbbé teszik ezt a céget a városban, további vevőket és fogyasztási hitelezéssel foglalkozó bankokat vonzanak.
Irodalom
IRODALOM
1. Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve, M., 2008.
2. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. M.: Közgazdaságtan, 2009.
3. Beljatszkij N.P., Velesko S.E., Peter Reusch. Személyzeti menedzsment. Mn., 2008.
4. Blyakhman L. S. Bevezetés a menedzsmentbe – Szentpétervár, 2004.
5. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai. - M., 2010.
6. Vakhrin P.I., Neshitoi A.S. Pénzügy, pénzforgalom, hitel. M., 2007.
7. Vinokurov V.A. Stratégiai menedzsment szervezése a vállalkozásnál. - M., 2006.
8. Vinslav Yu. A hazai vállalatirányítás kialakulása. Elmélet, gyakorlat, kulcsproblémák megoldásának megközelítései.//Russian Economic Journal, 2008, 2. sz.
9. Vikhansky O.S. Stratégiai vezetés. Tankönyv - 2. kiadás, átdolgozva és kiegészítve. - M., 2009.
10. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M.: Feljebb. iskola, 2004.
11. Volgin A.P. Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban, 2009.
12. Volkogonova O.D., Zub A.T. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M., 2006.
13. Golubkov E.P. Marketing: stratégiák, tervek, struktúrák. M., 2005.
14. Goldstein G.Ya. Stratégiai vezetés. - Taganrog, 2007.
15. Doyle Péter. Menedzsment: stratégia és taktika / Per. angolról. A. Vikhrovszkij, V. Kuzina. M., 2009.
16. Duncan Jack. U. A menedzsment alapgondolatai. - M., 2005.
17. Egerev I.A. Üzleti érték: a menedzsment művészete. - M., 2003.
18. Zavyalov P.S., Demidov V.E. A siker képlete: Marketing. M., 2007.
19. Zaitsev N.L. Egy ipari vállalkozás gazdaságtana. - M., 2008.
20. Zub A.T. Stratégiai vezetés. elmélet és gyakorlat. Tankönyv egyetemek számára. - M., 2005.
21. Ivancevics J., Lobanov A.A. Humán erőforrás menedzsment. - M., 2003.
22. Kobushkin N.I. A menedzsment alapjai. - Minszk, 2009.
23. Előadásjegyzet a "Stratégiai menedzsment" témában 2005.
24. Kochetkov V.I. stb Stratégiai menedzsment - M., 2006.
25. Ksenchuk E.V., Kiyanova M.K. Siker technológia. - M., 2004.
26. Lyubinova N.G. Menedzsment - a sikerhez vezető út. - M .: "Haladás", 2006.
27. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: M 25 Előadások menete. - M.: INFRA - M; Novoszibirszk, 2006.
28. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. - M., 2004.
29. Mitin A.N. Menedzsment kultúra. Jekatyerinburg, 2007.
Hasonló művek
Tézis:
Értékesítési menedzsment fejlesztése a TDK LLC példáján
Tanfolyami munka:
A személyzeti menedzsment fejlesztése a vállalatnál
Tézis:
A logisztikai rendszer fejlesztése a Zhivika LLC gyógyszertár példáján
Tézis:
Marketingirányítási rendszer fejlesztését célzó projekt kidolgozása a RAICEN LLC példáján
Gyakorlati jelentés:
Kereskedelmi szervezet stratégiai irányítása a Bastion LLC példáján
Tézis:
A kiegészítő oktatási szolgáltatások minőségének ellenőrzése a szolgáltató szektor vezetőinek átképzését végző intézményekben az Arsenal LLC példáján
Az értékesítési osztályok teljesítményének javítása összetett és időigényes eljárás. Mivel minden esetnek megvannak a sajátosságai, nincs rá egyetlen „recept”. A vevőszerzési ciklus hossza, az értékesítés bizonyos típusú embereket célzó megcélzása, az összes vásárlói csoport egyidejű lefedésének képessége vagy képtelensége – mindezeket és sok más tényezőt is figyelembe kell venni. Fogalmazzuk meg az általános elveket.
A szakértők két kulcsfontosságú tényezőt azonosítanak, amelyek befolyásolják az értékesítési osztály hatékonyságát: a személyzetirányítási rendszert és az alkalmazottak kompetenciáját. E tényezők mindegyike több szempontból áll. Vizsgáljuk meg részletesebben az egyes blokkokat az „értékesítők” egészének hatékonyságát növelő intézkedések szempontjából.
Értékesítési személyzetirányítási rendszer
Ez magában foglalja az olyan szempontokat, mint a struktúra, a tervezés, az ösztönzők és az ellenőrzés.
1. Szerkezet
A cég tevékenységének sajátosságaitól függően szükséges az osztály optimális struktúrájának kialakítása és az értékesítő egység méretének meghatározása. Leggyakrabban tanácsos az értékesítési osztályt több alosztályra osztani, amelyek mindegyike egy adott munkaterületet vesz fel. Ez a struktúra általában azokban a pénzügyi és hitelintézetekben fordul elő, amelyek tevékenysége a különböző iparágakból származó ügyfelek kiszolgálását célozza.
Meg kell határozni az értékesítési részlegek számának kialakításának koncepcióját is: vagy kis létszámú alkalmazottat vesz fel a szervezet - a legmagasabb képzettségű eladókat megfelelő fizetéssel, vagy ugyanennyiért a cég nagyobb létszámot vesz fel. átlagos végzettségű vezetők száma.
Jegyzet: Az értékesítési osztály dolgozói felett ne legyenek felesleges vezetői kapcsolatok, amelyek csak tervekkel és jelentésekkel foglalkoznak. A szakértők szerint a terv sikeres megvalósítása esetén a „többletláncok” bitorolják a sikert, bizonyítva, hogy ez kizárólag az ő érdemük, kudarc esetén pedig éppen ellenkezőleg, minden felelősséget másokra hárítanak. Ami végső soron az eladók elbocsátásától vagy a személyzet banális megkeveredésétől függ.
Fontos: sok múlik az értékesítési osztály vezetőjén, ezért fontos szakmai és vezetői szintjének helyes felmérése, szükség esetén - betanítása, extrém esetben - helyettesítése. Az értékesítési osztályt általában csak egy magas színvonalú, szervezési tehetséggel és vezetői képzettséggel rendelkező értékesítő tudja hatékonyan irányítani. Az értékesítést olyan embereknek kell irányítaniuk, akik „belülről” értik a folyamatot, ismerik annak sajátosságait és jelentős sikereket értek el ezen a területen.
2. Tervezés
Hatékony tervezési rendszerről akkor beszélhetünk, ha a tervtől való ingadozás nem haladja meg a 10-15 százalékot – állítják az értékesítési menedzsment szakértői. Ezért az "értékesítők" tervezett mutatóinak számos kritériumnak kell megfelelniük:
- ezek elérése jelentős (korlátozó, de elérhető) erőfeszítést igényel a munkavállalóktól;
- konkrét számokkal vannak kifejezve;
- a feladatok meghatározott időtartamra vannak kijelölve;
- minden figura ellenőrzés alatt áll (lehetőség van a terv szakaszainak nyomon követésére).
Jegyzet: Bármely időszakra vonatkozó jelentéskészítés során az értékesítési vezetőket ne terhelje a pusztán formális jelentések elkészítésének és megírásának szükségessége. Ilyen helyzet gyakran megfigyelhető a nagyvállalatoknál, illetve olyan szervezeteknél, ahol az osztály élén olyan személy áll, aki nem hagyta el az értékesítési területet – állítják a szakemberek. Ugyanakkor a dolgozók munkaidejük jelentős részét nem üzleti tevékenységgel, hanem felesleges „firkálgatással” kénytelenek tölteni.
Fontos: ne hanyagolja el a régi ügyfeleket, és vegyen új ügyfeleket, még a nagyon nagy és ígéretes ügyfeleket sem. Nem titok, hogy az új ügyfelek vonzása ötször-hatszor többe kerül a cégeknek, mint a meglévő partnerekkel való kapcsolatok fenntartása.
3. Stimuláció
Az ösztönző rendszer kiépítésénél legalább két alapelvet kell figyelembe venni - az átláthatóságot és a méltányosságot. E kritériumok bizonyos elvontsága ellenére vannak meglehetősen pontos eszközök, amelyek meghatározzák, hogy az ösztönző rendszer megfelel-e ezeknek a követelményeknek. Az ösztönzési rendszer akkor tekinthető átláthatónak, ha a munkavállaló önállóan tudja kiszámítani jövedelmének mértékét a kiválasztott időszakra, és bizonyos eredmények elérésekor meg tudja tervezni pozícióját a vállalatnál. Rendszeres felmérések segítségével állapítható meg, hogy az értékesítő hogyan ítéli meg az ösztönző rendszert igazságosnak vagy sem. És ami a legjobb az egészben, ha ezt egy személyzeti menedzsment szakember végzi.
Az eredményeket meg kell jutalmazni – ezt a szabályt mindig be kell tartani. Mutatók lehetnek például a napi hívások száma, az újonnan vonzott ügyfelek száma, az időszakra vonatkozó rendelések mennyisége, a visszatérő ügyfelek százaléka, a sikeres hívások százalékos aránya.
Jegyzet: a díjazás mértékének egyértelműen kapcsolódnia kell a munka valós eredményéhez - vagyis az értékesítési vezetők eredményeinek valósnak kell lenniük, nem képzeletbelieknek. Például egy részleg alkalmazottai magas kockázatú vagy „üres” ügyfeleket toborozhatnak, hogy kiszolgálják őket, és ezáltal biztosítsák, hogy az értékesítési terv csak „papíron” legyen. Például nagy összegre kötnek szerződést, de a szerződés alapján nem történik tényleges szállítás.
4. Irányítás
Hatékony kontrollrendszerről akkor beszélhetünk, ha az osztályon zajló összes folyamat „átlátható” az értékesítési osztályvezető számára. Ennek érdekében minden üzleti folyamatot formalizálni kell, az ügyfélkereséstől az értékesítés utáni szolgáltatásig. A szakértők a cég méretétől függően különböző CRM-rendszerek használatát javasolják. Sokan nem csak az ügyfelekkel folytatott munka strukturálását teszik lehetővé, hanem az alkalmazottak feladataik ellátásának nyomon követését is. A lényeg az, hogy az ellenőrző lapok kitöltését a munka szerves részeként helyezzük el. Ehhez szükséges, hogy a bevallási űrlapokon szereplő információk a munkavállalók számára fontosak legyenek, például lehetővé teszik az aktuális havi jövedelmük kiszámítását.
Jegyzet: az ellenőrzési folyamat során nyert adatok objektív tájékoztatást nyújtsanak az egyes vezetők képességeiről.
Például, ha egy vezető havonta 20 megbeszélést tart, és ebből csak 1-2 végződik szerződéssel, és az osztály átlagos aránya 30%, ez azt jelenti, hogy a vezetőnek meg kell határoznia a hibák okát és segítenie kell a beosztottat. hatékonyabban dolgozhat és többet kereshet.
Személyzeti kompetencia
A személyzet kompetenciája alatt olyan összetevők meglétét értjük, mint a motiváció, a képesítések és a személyes tulajdonságok, amelyek szükségesek az értékesítés területén végzett hatékony munkához. Az értékesítési személyzet fő készségei a szakértők szerint a következők:
- az ügyfelekkel való baráti kapcsolatok kialakításának képessége;
- azon előnyök közvetítésének képessége, amelyeket az ügyfél a termék megvásárlásával kap;
- képesség a kifogások ellensúlyozására és a kudarcok kezelésére.
Ezeket az alkalmazottakat kell „értékesítőként” felvenni. És annak érdekében, hogy az osztály hatékonyan működjön, évente legalább háromszor el kell végezni a személyzet ellenőrzését - tanácsolják a szakemberek. Az emberi erőforrás állapotát meghatározó egyik eszköz az értékelés. Az értékelés egy speciális, mélyreható módszertan a személyzet értékelésére és az üres álláshelyekre jelentkezők értékelésére.
Jegyzet: sok értékesítési menedzser sikere a szinuszhullám törvényének engedelmeskedik. Először az emelkedés (ügyfélbázis felhalmozódása, árbevétel növekedés), majd a csúcs (siker, felhalmozott ügyfélkör, magas eladások), majd a „görbe” lefelé mozdul. Ezért az osztályvezetőnek időben éreznie kell, hogy a beosztott „a recesszió szélén” áll, és új, érdekes vállalkozással bízza meg.
5 ok, ami megakadályozza, hogy növelje értékesítési csapata hatékonyságát
1. Az értékesítési vezető nem akar eladni
A munkaerőpiacon talán a megüresedett "értékesítési vezető" a kereslet a legnagyobb. De sajnos csak a jelentkezők kis hányada megy erre a munkára motiváltan és őszinte eladási vággyal. Ezért nem ritka, hogy a menedzserek erőszakkal hívják fel vagy keresik fel az ügyfeleket. Az értékesítési menedzserek általános félelme az ügyfelek elutasítása. Félelem attól, hogy nehéz kérdést tesz fel a vevőnek, vagy olyan komplexusok, amelyek megakadályozzák a párbeszédet és lezárják az üzletet. Az ehhez hasonló tényezőkkel foglalkozni lehet és kell is, hogy segítsük a vezetőket a hatékonyság javításában.
2. Az értékesítési vezető nem rendelkezik a szükséges készségekkel és képességekkel
Az értékesítési folyamat általános felépítésű, de vannak jelentős sajátosságok a különböző üzletágakban, struktúrákban, iparágakban. Az egyik vállalatról a másikra költöző értékesítési vezetők gyakran úgy vélik, hogy a különbség nem jelentős.
Miután megszokta, hogy tudására és tapasztalatára, esetleg szerencsére támaszkodva köti meg az üzletet, kezdi azt hinni, hogy bármit el tud adni, akár berendezéseket, akár összetett komplex termékeket/szolgáltatásokat is. Egy ilyen alkalmazott vagy nem változtat szokásos munkastílusán, hisz abban, hogy minden rendben van, vagy nem látja, hogyan kell ezt megtenni (és itt a segítségére kell lennie).
3. Az értékesítési osztálynak nincs értékesítési folyamat forgatókönyve
Az ügyfelekkel való munkavégzés forgatókönyveire nemcsak kezdőknek, hanem tapasztalt alkalmazottaknak is szükségük van. Természetesen minden párbeszédnek megvan a maga egyedi összetevője. De ha az értékesítési vezető nem ismeri az értékesítési folyamat felépítését, nem tudja, hogy milyen tipikus kérdéseket kell feltenni az Ügyfélnek és milyen sorrendben, milyen termék/szolgáltatás ismerete segít neki, akkor soha nem lesz képes rá. hatékonyan dolgozni. Segítsen értékesítőinek, hogy előre felkészüljenek a tipikus ügyfélmunka helyzetekre.
4. Az értékesítési osztály számára nincs képzési rendszer
Természetesen az értékesítési osztályon dolgozó új alkalmazottak alapképzése nélkül nem számíthat magas eredményekre. Még abban az esetben is javasoljuk a mentori rendszer kiépítését, ha cégénél nincsenek képzésért felelős alkalmazottak. Ne feledje, hogy vállalkozása hatékonysága a kezdők alkalmazkodásának és képzésének minőségétől függ. A tanszék új munkatársával több vezetői/mentori tréning vagy találkozó lebonyolítása.
Időnként szükség van a tapasztalt eladók képzésére. Ebben a munkában nagyon fontos a „felrázás”, a további sikerek és fejlődés motivációja. Alkalmazottainak meg kell érteniük, hogy munkájukat megbecsülik, és Ön készen áll befektetni csapata további növekedésébe és fejlődésébe.
5. Nincs elég adat az értékesítési elemzéshez
Bármely részleg hatékony munkájának felépítéséhez a vezetőnek mindig naprakész adatokkal kell rendelkeznie. Ez alól az értékesítési osztály sem kivétel. Nem csak az alkalmazottak és részlegek szabványos KPI-iről van szó. Gondolja át, hogy van-e információja minden alkalmazottjáról, az ügyféllel folytatott munkájuk minden szakaszában? Rendelkezik-e elegendő adattal a problémák azonosításához és hatékony intézkedések kidolgozásához azok megoldására? Most az információs technológiai piacon sok olyan megoldás létezik, amelyek lehetővé teszik az értékesítési elemzés javítását. Gondolja át, milyen adatok hiányoznak, hogyan juthat hozzá, és hogyan fogja használni a kapott információkat a jövőben?
Hogyan lehet megoldani ezeket és más problémákat?
Újoncok képzése, sikeres munkatársak szakmai továbbképzése
Csak olyan hozzáértő munkatársak tudják növelni az értékesítés hatékonyságát, akik a javasolt termékkel kapcsolatos információk birtokában fel tudják kelteni a potenciális ügyfelet. Mit kell tanítani? Legalább egy tudásbázist hozzon létre. Tegye kötelezővé a képzést és a workshopokat minden alkalmazott számára. Útmutató az értékesítési vezetők képzéséhez:
- tárgyalási képzés;
- képzés az ügyfelek kifogásainak kezelésére;
- kapcsolatteremtési képesség „nehéz” ügyfelekkel;
- egy adott vállalat vezetői által elkövetett főbb hibák azonosítása és elemzése.
Vegyen részt a munkaszabályok kialakításában
A részleg alkalmazottaira vonatkozó dokumentált szabályok javíthatják az értékesítési teljesítményt, különösen, ha van fluktuáció. Mind az új, mind a régi alkalmazottaknak be kell tartaniuk a vezetés által elfogadott szabványokat és módszereket az ügyfelekkel való interakcióra.
Legyen szabály az ügyfelek kéréseire vonatkozó statisztikák vezetése
Egy hatékony értékesítési csapat reklámozást (kültéri, hálózati, rádiós és televíziós, nyomtatott sajtó) használ terméke népszerűsítésére. A reklámkampányok hatékonyságáról úgy tájékozódhat, ha elemezi, hányan keresték fel a céget (és milyen típusú reklámozásnak köszönhetően).
Tesztelje a különböző lehetőségeket az ügyféltalálkozókhoz
Jobb, ha 2-3 tapasztalt (lehetőleg) eladó vesz részt az ügyféllel folytatott beszélgetésben, akik teljes képet ismernek a tranzakció megkötéséről és a termék (szolgáltatás) bonyodalmairól. A vevő jelentősen növeli jelentőségének fokát és a cégbe vetett bizalmat, amely képes egyszerre több munkatársát is kiküldeni a megkötendő szerződés megtárgyalására.
Megfelelő és hatékony motiváció
Az értékesítési osztályon megtakarítva csökkenti a cég bevételét. Ezért érdemes előre gondoskodni az értékesítők javadalmazásáról. A gyakorlatban leggyakrabban két fogalmat használnak. Az első szerint a munkavállaló díjazásának összege a terv mennyiségétől függ. A második esetben a munkavállalót az árbevétel vagy a nyereség százalékában fizetik ki. Az, hogy melyik módszer a helyesebb, mindenekelőtt az üzlet sajátosságaitól függ.
"Extra linkek"
Ügyeljen arra, hogy az értékesítési osztály dolgozói felett ne legyenek felesleges vezetői kapcsolatok, kizárólag értékesítési tervekkel és jelentésekkel foglalkoznak. A gyakorlat azt mutatja, hogy a terv sikeres végrehajtása esetén az „extra láncszemek” bitorolják a sikert, bizonyítva, hogy ez kizárólag az ő érdemük, kudarc esetén pedig éppen ellenkezőleg, minden felelősséget másokra hárítanak. Ami végső soron az eladók elbocsátásától vagy a személyzet banális megkeveredésétől függ.
Vigyázat – üres formaságok!
Ügyeljen arra, hogy az értékesítőket ne terhelje pusztán formális jelentések elkészítése és írása. Ez a helyzet gyakran megfigyelhető a nagyvállalatoknál, valamint olyan szervezeteknél, ahol egy osztályt olyan személy vezet, aki nem jött ki az értékesítésből. Ilyen helyzetben a dolgozók munkaidejük jelentős részét nem üzleti tevékenységgel, hanem felesleges írással kénytelenek tölteni.
Valódi profit
Ügyeljen arra, hogy az értékesítési csapat ne legyen ösztönözve a túlzott kockázatú (például pénzügyi vagy banki szektorban) vagy „üres” ügyfelek vonzására, és ezzel biztosítsa, hogy az értékesítési terv csak „papíron” legyen. Nagy összegre kötöttek szerződést, de a szerződés alapján valós szállítás, finanszírozás nincs. Ebben az esetben a díjazás nem attól az összegtől függ, amelyre a megállapodást megkötötték (például az ügyfél számára meghatározott finanszírozási limittől), hanem a jelen megállapodás alapján végrehajtott tranzakció összegétől (például az összegtől). a szerződés alapján az ügyfélnek fizetett finanszírozás összege).
Nem hatékony elbocsátása
A legszomorúbb pont. Ha semmilyen módon nem tudja „felkavarni” egy alkalmazottat, értékelje szorgalmát és személyes tulajdonságait. Ha alkalmas más munkára (például szerződések kezelésére vagy jelenlegi ügyfelek támogatására), fordítsa le. Ő maga is boldog lesz, mert senki sem szeret rosszul dolgozni. Ha nincs lehetőség, beszélj vele udvariasan, és kérd meg, hogy írjon nyilatkozatot. Ez az Ön vállalkozása, és nem szponzorálhat alulteljesítő alkalmazottakat.
Elemeztük az értékesítési vezető hatékonyságának javításának főbb módjait. Ezen egyszerű lépések elvégzése után vállalhatja az ékszermunkát, hogy növelje a konverziót az értékesítés minden egyes szakaszában minden szakember számára.
BEVEZETÉS
FEJEZET 1. Az értékesítésirányítási rendszer tudományos és elméleti alapjai
1.1 Az értékesítési folyamat fogalma és lényege
KÖVETKEZTETÉS
ALKALMAZÁSOK
BEVEZETÉS
A fejlett piac körülményei között a kereskedelem a kereskedelmi vállalkozás irányításának eszközeként működik. A kereskedelmi tevékenység a haszonszerzés és a lakossági szükségletek kölcsönösen előnyös kielégítése céljából történő adásvétellel kapcsolatos gazdasági kapcsolatok összessége.
Ma a kereskedelem az orosz gazdaság egyik legrelevánsabb és legerőteljesebb költségvetés-formáló területe. A legfrissebb adatok szerint a bruttó hazai termék több mint húsz százaléka.
Piaci viszonyok között a kereskedelmi vállalkozások alapvetően új kapcsolatokat létesítenek a partnerekkel, a piacgazdaságra jellemző szabályozók működnek, az áruk céltudatos adásvételét célzó kereskedelmi elvek alakulnak ki.
Jelenleg a kereskedelmi vállalkozásokat a vásárlók igényei vezérlik. A vállalkozás orientációja, figyelembe véve a piaci igényeket, a fogyasztók természetét, a termék jellemzőit és a versenyelőny meglétét, a vállalati küldetésben fejeződik ki. A vállalati küldetés alapja a vevői igények kielégítése egy adott piacon, a vállalkozás valós versenyelőnyére alapozva. A vállalkozás kereskedelmi tevékenységének megszervezését versenystratégiája és tevékenységének irányítása határozza meg minden főbb területen, beleértve az áruk értékesítését is.
Ennek a munkának a célja a hengerelt fémpiac regionális értékesítésének rendszerének átgondolása.
A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:
Vegye figyelembe az értékesítési menedzsment rendszer tudományos és elméleti alapjait;
A SibMetallTrans LLC regionális értékesítésirányítási rendszerének elemzése;
Az objektum a SibMetallTrans Korlátolt Felelősségű Társaság.
A tárgy a regionális értékesítés menedzsment.
A tanulmány elméleti és módszertani alapját az értékesítésmenedzsment területén végzett tudományos munka képezte, általánosította a különböző értékesítés-ösztönző rendszerek vállalkozásoknál történő alkalmazásának tapasztalatait az értékesítés menedzsment problémáival hivatásszerűen foglalkozó hazai és külföldi szerzők kutatásai alapján. Köztük F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov és mások.
A kutatási módszerek közé tartozik: monográfiai elemzés, megfigyelés, felmérés.
FEJEZET 1. Az értékesítésirányítási rendszer tudományos és elméleti alapjai
1.1 Az értékesítési folyamat fogalma és lényege
Annak ellenére, hogy az értékesítés folyamata meglehetősen technológiai jellegű, az értékesítés nem redukálható szakaszokra és akciókra. Az értékesítési vezető nem tudja megjegyezni a kifejezéseket, és nem tudja kiadni azokat a beszélgetés bizonyos szakaszaiban. Még ha meg is jegyzi őket, természetellenesen fog kinézni. Az eladást érezni kell. Véleményem szerint valószínűleg nincs is jobb összehasonlítás az értékesítési folyamattal, mint egy férfi és egy nő táncával.
De mi a cég értékesítési politikája?
A cég értékesítési politikájának a cég vevőivel való folyamatos kapcsolatok kialakítására és fenntartására kell irányulnia. Ez a meghatározás nem egy konkrét megrendelés fogadására vagy egyetlen adásvételi aktus megtételére összpontosít, és ez a megközelítés gyökeresen megváltoztatja a vizsgált folyamat lényegét. Sőt, ebben az értelmezésben az eladás ténye másképpen helyezi el a hangsúlyokat: a termék vagy szolgáltatás vevőhöz való „tolása” pusztán funkciója mellett a folyamat jelentős részét a „megbízott” funkció is betölti. ajánlás", amikor az eladó az értékesített termék vagy szolgáltatás tanácsadójaként jár el. A vállalati ügyfeleknek történő értékesítés során ez a funkció domináns pozícióba kerül.
Az értékesítési folyamat első összetevője a tényleges termék vagy szolgáltatás. Ő (ő) lehet láthatóan kézzelfogható vagy láthatatlan, vagy megjelenhet ötlet formájában. Utóbbira példaként szolgálhatnak olyan szervezetek, mint a Vöröskereszt, vallási társaságok, politikai pártok – ők azok, akik ötleteket adnak el. Ezért a pszichológiai értelemben vett eladás egy olyan rendszer, amellyel a vásárlót meggyőzik arról, hogy egy adott termék, szolgáltatás vagy ötlet milyen előnyökkel járhat a vevő számára, ha a vásárlás megtörténik. A vevő csak akkor akarja ezt a cselekményt elkövetni, ha felismeri ezeket az előnyöket. Ezért az eladó első feladata, hogy nyilvánvalóvá tegye a vevő számára az eladásra szánt áru értékét. Így a technikai tényezőket előnyökké és előnyökké kell fordítani az ügyfél számára. Az eladónak befolyásolnia kell a vevő elképzeléseit a vásárlásra kínált termék értékéről. Magának a terméknek nincs értéke, ezek a vásárló szubjektív elképzeléseiből fakadnak. Az ötletek befolyásolásával az eladó befolyásolja a termék értékét. Természetesen nem szabad megfeledkezni ennek a terméknek a paramétereiről - ezek objektívek az eladóval szemben, de még a legsúlyosabb vásárlóknak is vannak pontjai, amelyek alapján szubjektív ítéletet alkotnak.
A termék használatának teljesítménye és hatékonysága nem mindig függ az anyagtól, a konstrukciótól vagy a tervezéstől. Bizonyos esetekben a szerviz, különösen az értékesítés utáni szolgáltatások fontos szerepet játszanak a vásárlási döntésben. Ez különösen igaz azokra az iparágakra, ahol kis különbségek vannak az árak és az áruk minősége között. Itt válik a szolgáltatás a verseny valódi alapjává. Ezért a szolgáltatás az értékesítési folyamat második összetevője. A high-tech területekkel kapcsolatban ez felveti a kérdést: "Hol kezdődik a tényleges szolgáltatás?" Természetesen nem a termék vevőhöz történő átadása után, bár ez után jelentkeznek panaszok, javítások, megelőző karbantartások. Ebben az értelemben a szolgáltatás a telepítési folyamattal kezdődik, és ez jelenleg komoly versenytárgy.
De van egy még korábbi lépés is. Egyes esetekben az eladás a potenciális vásárló tájékoztatásával kezdődik. Ebből a szempontból a műszaki iparban a vevő és az eladó párbeszéde is szolgáltatásnak tekinthető, hiszen ez a párbeszéd garantálja az ügyfél számára az optimális teljesítményt.
Mivel az eladó befolyásolja a vevőnek a termékek és szolgáltatások értékével kapcsolatos elképzeléseit, befolyásolja az árhoz való hozzáállását is. Az ár az értékesítési folyamat harmadik összetevője. Az ügyfél mindig összehasonlítja a termék (szolgáltatás) árát és értékét, még akkor is, ha ismételt megrendelésekről van szó (ez az összehasonlítás korábban – az első megrendelésnél történik). Kivételt képez az impulzív vásárlás ténye, és a vállalati ügyfeleknek történő értékesítés feltételeiben ez ritkábban fordul elő, mint a lakossági ügyfeleknek történő értékesítés. Egy cég sikere nem feltétlenül függ az ártól. A jól ismert cégek nem mindig szerepelnek az „olcsón” játszók listáján. Az alacsony ár szintén gyanút kelthet. Van egy jól ismert mondás az USA-ban: "Azt kapod, amiért fizetsz". Az ár a minőség rovására mehet, és a vállalati ügyfeleknek történő eladáskor utóbbiak inkább a mennyiségi engedményeket részesítik előnyben, mint az alacsony árakat. Így az ár nagyon kényes szempont az értékesítési folyamatban.
A vizsgált folyamat negyedik összetevője szorosan összefügg az árral - a termékek és szolgáltatások körével. A vállalat a kínálat specializálódása irányába léphet, vagy fordítva - bővítheti azt. Itt nincsenek rossz vagy jó megközelítések. A széles termékválaszték mellett a vásárló egy helyen vásárolhat, de az eladó kevésbé rugalmas az árképzésben. A specializációval nagy árengedmények lehetségesek. Az eladó feladata, hogy konkrét esetekben elmagyarázza, hogy a cég választékpolitikája milyen előnyökkel jár a vevő számára.
Az értékesítési folyamat ötödik összetevője a termék vagy szolgáltatás szállítási csatornáira vonatkozik. A kulcskérdés itt az, hogy hány szakaszt hoz létre a cég maga és a végfelhasználó között. Ha a termék egyszerű, akkor a megvalósítása széles fronton mehet. Ha a termék összetettebb, karbantartást és nagy értékesítési folyamatot igényel, akkor ezeket a funkciókat nem célszerű közvetítőre bízni. Jobb, ha egy cég felelős a saját termékéért.
Az értékesítési folyamat utolsó része a termék vagy szolgáltatás promóciója. A kereskedelmi ajánlatot a megfelelő időben kell eljuttatni az ügyfélhez, ezért az ügyféllel való kapcsolattartást folyamatosan kell kiépíteni. A kapcsolatfelvétel gyakorisága és mennyisége pedig meghatározza a cégnek az eladók számára vonatkozó igényét. A termékpromóció kulcskérdése a következő kérdés: "Hogyan tudom a termékemet egyszerűen, kényelmesen és olcsón eljuttatni (megjeleníteni) ügyfelemnek?" A reklám csak egy válasz erre a kérdésre, a technológiai termékek megkövetelik, hogy "hozzák a vevőt a termékhez".
Összefoglalva az értékesítési folyamat összetevőit, az eladó és a vevő párbeszédének négy paraméterét (tulajdonságát) különböztethetjük meg.
Az értékesítési funkció nem csak az "egyszerű változatban" jöhet szóba, amikor az eladónak csak az ügyfél megrendelését (vásárlását) kell leadnia. Minden, ami ezen a műveleten kívül esik, a siker meghatározó tényezője. Ha egy alkalmazottat csak technikai műveletek elvégzésére (vásárlásra) hívnak eladónak, az a cég pénzének kidobása.
Az eladó funkciója a tanácsadó funkciója. Ez a nyilatkozat határozza meg funkcionális állapotát és fizetési szintjét. Szinte minden termékhez használati utasítás szükséges, és ezeket gyakran többször meg kell ismételni. Még az elégedett vásárlónak is, akit nem kell erőltetni a termék megvásárlására, szakmai tanácsra és bátorításra van szüksége.
Információnyújtás. Még akkor is, ha az ügyfél nem igazán igényli, azt biztosítani kell számára.
Az eladó kiemelt feladata, hogy felébressze a vevőben a tulajdon (tulajdon) ösztönét. Az ügyfél értékeinek befolyásolásával pozitív döntésekre késztetjük az eladó számára.
Az igazi eladási folyamat akkor kezdődik, amikor a potenciális vevő nemet mond. És gyakran mond "nem"! Egyetlen ügyfél sem tudja pontosan, mi lesz jó neki holnap. Élete egy állandó felfedezőúthoz hasonlítható. Útja során új és feltáratlan helyeket keres, ezekhez való hozzáállása folyamatosan változik. Ezen az úton vezetőre van szüksége, akinek a szerepét az eladó tölti be. Nem minden ügyfél fog könnyen egyetérteni ezzel. Az eladó gyakran ellenáll a vele vagy a termékkel kapcsolatos negatív attitűdöknek. A vevő úgy tekinthet az eladóra, mint aki "rózsás képet" szeretne festeni ahelyett, hogy őszintén leírná egy termék vagy szolgáltatás előnyeit és hátrányait. Mindig összeveti a kapott információkat azzal, amit tud, vagy mások véleményével, és igyekszik megkülönböztetni az őszinte lelkesedést a hamistól.
Az értékesítési folyamat fent említett hat összetevőjét az alábbi 1.1. táblázat részletezi.
1.1. táblázat – Az értékesítési folyamat hat összetevője
| Termék (termék, szolgáltatás, ötlet) | Szolgáltatás | Hatótávolság |
1. Előnyök 2. Megjelenés 3. Külső légkör (aura) |
1. Szállítás előtt 2. Szállítás közben 3. Szállítás után |
1. Különböző termékcsaládok készlete 2. Differenciálás 3. Szakterület |
| Ár | Szállítási csatornák | promóció |
1. Ár meghatározása 2. Ársávok meghatározása 3. A kedvezmények meghatározása |
1. A megfelelő csatornák kiválasztása 2. A termék (szolgáltatás) mozgási szintjének (iterációinak) meghatározása 3. Választás - saját vagy közvetítő megvalósítási rendszer |
2. Tanácsadás 3. Tényleges eladás |
Cégkép: 1. A termékkel kapcsolatban 2. Kifejezetten az ügyfél vonatkozásában 3. A vásárlók teljes közösségéhez viszonyítva |
||
Ezt a listát egy másik lista egészíti ki. Ennek az az oka, hogy a vásárlók gyakran csak ezen tényező alapján hozzák meg vásárlási döntéseiket. A cég imázsa lehet progresszív vagy konzervatív, nemzeti vagy nemzetközi, vonzó vagy negatív.
Megadtuk az értékesítési folyamat összetevőit. Valójában a „Vállalat politikája az értékesítés területén” vállalaton belüli dokumentum hat szakaszát vették figyelembe. Minden adásvételi párbeszéd (eladó és vevő) ennek a politikának a miniatűr tükre.
Az értékesítési tölcsér (1.1. ábra) az értékesítési folyamat két kulcspillérét szemlélteti, nevezetesen:
Az értékesítési folyamat különböző szakaszokra bontható – mindegyik speciális készségeket, módszereket és stílust igényel;
A végső értékesítési mennyiség a „bemeneti mennyiségekhez” kapcsolódik, azaz. több potenciális ügyfelet kell a csatorna tetejére önteni, hogy több nyereményhez jusson a kilépéskor.
1.1. ábra – "Értékesítési tölcsér"
1.2 Értékesítés menedzsment (tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés)
Az értékesítési menedzsment megköveteli magának az értékesítési folyamatnak a megértését, a menedzsment és marketing alapjainak ismeretét, a megfelelő vezetői készségek alkalmazását, valamint a hatékony üzleti eszközök birtoklását.
Az értékesítési folyamat megszervezése – kinek mit kell tennie
A megfelelően szervezett értékesítés legalább a fele az általános sikernek. Függetlenül attól, hogy cége mit árul – plazmatévét vagy harisnyanadrágot – az értékesítési folyamat ugyanúgy néz ki, és 3 fő szakaszra osztható: új ügyfelek felkutatása, tényleges értékesítés és a tranzakció dokumentálása. Ha a folyamat ilyen könnyen lebontható, miért hív fel az értékesítési menedzser új ügyfeleket és készít számlákat? Hiszen a munkamegosztás elve egyidős a világgal, és még senki sem törölte.
Az értékesítési vezető fő és egyetlen feladata az értékesítés. Eladás a meglévő ügyfeleknek, akik hozzá vannak rendelve. Végül is ő tudja, hogyan kell a legjobban eladni, ezért hagyja, hogy ezt tegye. Ezért az 1. szabály: "Az értékesítési vezető csak a megbízott ügyfeleknek adjon el, és ezt a munkaidejének 100%-át tegye."
Az értékesítési menedzserek a kulcsemberek minden nagykereskedelmi vállalatnál, mert az ügyfelekkel közvetlenül érintkezve ők hoznak pénzt a cégnek. Tényleg azt akarja, hogy ezek az istenek számlákat nyomtassanak és szállítási megrendeléseket töltsenek ki? Az értékesítési asszisztensek erre valók.
Számos oka van annak, hogy miért előnyös egy vállalat számára értékesítési asszisztenseket alkalmazni.
Először is, ez az erőforrás annyira olcsó, hogy a havi költsége leggyakrabban csak egy további tranzakcióval térül meg, amelyet az értékesítési vezető szabadidejében hajt végre (az értékesítési asszisztens átlagos fizetése nem haladja meg a havi 450 dollárt).
Másodszor, ez a legjobb módja a tehetségbázis létrehozásának. Ha másik értékesítési vezetőre van szüksége, nem kell a HR-osztályhoz vagy a toborzó céghez futnia. biztosan talál méltó jelöltet a cégében már dolgozó értékesítői asszisztensek között. A tehetséges asszisztensek, különösen, ha a cégnek vannak fejlesztési programjai, 6-9 hónapos céges munka után vállalhatnak vezetői pozíciót. Vessen egy pillantást ezekre az emberekre – nincs szükségük időre ahhoz, hogy megszokják a csapatot, és már mindent tudnak az Ön cégének értékesítési folyamatáról!
Harmadszor pedig ne felejtsd el az 1. szabályt – az értékesítési vezetőknek idejük 100%-át el kell adniuk. Ha nem adsz asszisztenseket a menedzsereidnek, akkor máshogyan fogod betartani ezt a szabályt?!
Mit értünk értékesítésfejlesztés alatt? Nagyjából csak két összetevő van: az új ügyfelek felkutatása és az "alvó" vásárlók "ébresztése", i.e. ügyfelek, akik felhagytak a vásárlással az Ön cégétől, vagy jelentősen csökkentették az Öntől vásárolt vásárlásaik arányát. De ez a két komponens valóban arany lehetőségeket rejt! Hiszen az új ügyfelek megszerzése teszi lehetővé cége számára a forgalom és a piaci részesedés növelését.
Az értékesítésfejlesztési menedzser csak az értékesítés fejlesztésével foglalkozzon. Új ügyfeleket szerezve a cégnek, azokat rendszeres értékesítést végző menedzserekhez adja át, ellenőrzi az első néhány tranzakciót, majd ezt követően bizonyos időközönként figyelemmel kíséri a hozzá áthelyezett ügyfelekkel való munkát. Ebből a funkcióból kivonjuk a 2. szabályt: "Az új ügyfelek felkutatását és az "alvó" ügyfelekkel való munkát ne egy értékesítési vezető, hanem egy külön személy - értékesítésfejlesztési vezető - végezze."
Az 1.2. ábrán látható, hogy a fent vázolt szabályokhoz igazodva mennyire harmonikussá és logikussá válik az értékesítési folyamat. Most az értékesítési folyamat minden szakaszában van egy felelős személy - a "szakasz tulajdonosa".
Értékesítés tervezés – honnan származzanak az értékesítési tervek.
1.2 ábra - Értékesítési folyamat
Most próbáljunk meg válaszolni a következő fontos kérdésre: hogyan tervezzük meg az értékesítést az értékesítési folyamat átépítése után. Biztosan nem egyszer találkozott már a havi eladási cél 74%-os vagy 128%-os teljesítésével (mindkét esetben nagyon eltér a 100%-tól). Hogyan állítsunk be havi terveket? És hogyan kell ezeket összehasonlítani a negyedéves vagy éves tervekkel?
Kezdjük a hosszú távú tervezéssel. Teljesen értelmetlen azzal érvelni, hogy éves értékesítési terv szükséges. Végül is, ha nincs, akkor hogyan tervezzünk forgótőkét vagy reklámköltségvetést? Át kell azonban gondolni az elkövetkező év tervezéséhez való hozzáállást.
Most minden eddiginél jobban üzletelünk az állandó és gyors változások korszakában, egy olyan korszakban, ahol az új lehetőségekre való gyors reagálás gyakran több pénzt hoz, mint egy hosszú távú stratégiai tervhez való ragaszkodás.
Képzelje el, hogy cége fémszerkezeteket értékesít. Hat hónappal az éves értékesítési terv jóváhagyása után egy nagy cég lép be a fémszerkezetek piacára, pénzügyi képességeit tekintve minden piaci szereplőt megelőzve, áruhiteleket oszt el jobbra-balra, és ügyfelei egy része csak azért hagyja el Önt, mert egyszerűen nem lehet ugyanazokat a feltételeket kínálni. Az év végén azt tapasztalja, hogy elérte éves értékesítési céljának 72%-át. Szomorúan. De ez az oka annak, hogy az összes értékesítő nem kapja meg éves bónuszait? Nem, nem, mert az éves értékesítési terv elfogadásakor más volt az erőviszonyok a piacon.
Így elérkeztünk egy nagyon értékes, a gyakorlatban a mai napig ritkán alkalmazott 3-as szabályhoz: „Az éves értékesítési terv kizárólag a vállalati alkalmazottak iránymutatása legyen, a tervezés során a hangsúly az operatív tervekre – negyedéves és havi – kerüljön át. ."
Most nézzük meg a tényleges működési tervezést, és értsük meg, honnan származnak a számok a tervben.
Kezdésként egy egyszerű kérdés: ki tudja jobban, mint bárki a cégnél, hogy egy adott vásárló mennyit tud vásárolni? A válasz ugyanolyan egyszerű: természetesen az értékesítési vezető, aki ezzel az ügyféllel dolgozik. Ezért az egyes ügyfelek eladásainak tervezésekor kérdezze meg az ügyféllel dolgozó menedzsertől, hogy mennyit fog eladni neki a következő hónapban/negyedévben. Ha részletes tájékoztatást ad a vezetőnek a cég erre az időre vonatkozó terveiről, és megadja az összes szükséges statisztikai számítást az ügyfélről (1.2. ábra), akkor kérdésére a leghelyesebb választ kapja.
Ugyanakkor nem kell félni attól, hogy az értékesítési vezető alábecsüli a számokat, mert. bármely menedzser megérti, hogy karrierje növekedése közvetlenül összefügg a személyes értékesítési volumen növekedésével.
Az összes értékesítési vezető személyes terveinek összege automatikusan megadja a vállalat teljes értékesítési tervét a hónapra. Így elérkeztünk egy másik 4. szabályhoz: "A vállalat működési (havi vagy negyedéves) értékesítési tervét alulról felfelé kell kialakítani (a személyes tervek összegeként), és nem felülről lefelé (mint egy szám, amelyet feltétlenül arányosan megosztva az összes vezető között).
Értékesítési vezetők motiválása – hogyan hozhatja ki a legtöbbet a vállalat emberi erőforrásaiból
Ha már az értékesítési menedzserek motivációjáról beszélünk, néhány vonást szeretnék a képhez festeni, de nem a teljes képet, mert. a magazin helye továbbra is korlátozott.
1. tipp: Legyen a menedzser pontozókártyája a lehető legegyszerűbb, hogy a menedzser könnyen kiszámíthassa aktuális eredményeit a hónap bármely napján.
Tipp #2: Ha már van értékesítési fejlesztési vezetőd, pl. az új ügyfelek állandó megjelenésének forrása, majd minden értékesítési vezető motivációs rendszerébe írja be az új és "alvó" ügyfelek terveit.
3. tipp: Ne féljen megkülönböztetni az értékesítőket. Még egy kis cégnél is legalább 3 vezetői kategóriának kell lennie, nagyvállalatoknál ez a szám elérheti a 10-et is. Ugyanakkor egyértelműen írja le az egyes kategóriák hozzárendelésének szabályait és az egyes kategóriákhoz tartozó motivációs sémát. Más szóval, a menedzsernek pontosan meg kell értenie, hogy milyen eredményeket kell elérnie ahhoz, hogy magasabb kategóriát kapjon, és mennyivel többet kereshet.
4. tipp: Minden értékesítési tervet és ösztönző rendszert a vezetőkkel együtt kell elkészíteni, nem nekik. Ha sikerül bevonni a menedzsereket ebbe a folyamatba, az növeli a vezetők önjelentőségét, bizalmat ad az értékesítési tervek és motivációs rendszerek igazságosságában, és ennek eredményeként növeli a cége iránti hűségüket.
Ezekkel az ütésekkel az 5-ös szabályt kapjuk: "Ahhoz, hogy elnyerje egy menedzser szívét, vele rajzolja meg a sikerhez vezető utat, ne neki."
Úgy döntöttünk, cselekszünk – hogyan hajtjuk végre a változtatásokat a vállalat értékesítési rendszerében
Ezért úgy döntöttünk, hogy változtatásokat eszközölünk cége értékesítési rendszerében. Először is meg kell válaszolnunk magunknak a következő kérdést: a meglévő értékesítési rendszert kell-e finomítani vagy átépíteni?
Csak a testreszabási esetet vesszük figyelembe. A fent javasolt változtatások mindegyike 3 fő blokkra osztható - az értékesítési folyamat átszervezése (munkamegosztás), a tervezési rendszer változásai és a motivációs rendszer kiigazítása. Nem fog meglepődni, ha megtudja, hogy ebben a sorrendben kell végrehajtani a változtatásokat. Ugyanakkor az egyik szakasz megvalósítása időben átfedheti a következő szakasz megvalósítására való felkészülést (1.3. ábra).
1.3 ábra - Az értékesítési rendszer változásainak végrehajtási eljárása
1.3 Regionális értékesítés menedzsment
Nem számít, milyen változások történnek az Ön iparágában, továbbra is szilárd ügyfélstratégiát alakíthat ki, ha megtanulja megkülönböztetni a lehetőségeket a fenyegetésektől, és folyamatosan fejleszti azokat a speciális készségeket, amelyek a stabilitás megteremtéséhez szükségesek ott, ahol nincs ilyen. Ahhoz, hogy ma hatékonyan karbantartsa és fejlessze elosztóhálózatát, tudnia kell, hogy a tegnapi szokásos munka ma elavult séma, holnap pedig már kő a nyakon. Ez a program olyan módszertant kínál, amely egyértelműen meghatározza, hogy mit tud, mit nem, mit kell megtudnia, és hogyan építhet hatékonyan ügyfélkapcsolatokat.
Regionális piacok - egy külön régió piacai, amelyek mind elhelyezkedésükben, mind a rajtuk bemutatott árufajtákban, árakban, konjunktúrában, keresletben és árukínálatban különböznek egymástól.
A vállalkozás stratégiai megválasztását külső és belső tényezők befolyásolják. A külső tényezők közé tartoznak a termelés szükségletei és korlátai; a belső tényezők közé tartoznak a vállalat erőforrásai és potenciális képességei. A vállalkozás egyik stratégiája lehet a marketingstratégia.
A marketingstratégiát a menedzsment stratégia, a fedezeti stratégia és a penetrációs stratégia képviseli. Ez a kulcsstratégia-készlet a marketingstratégiát az anyag (áru) és az információáramlás kölcsönhatásának stratégiájaként jellemzi a marketingtevékenységek átfogó logisztikai rendszerében.
A piaci lefedettség stratégia arra irányul, hogy a vásárlók egy bizonyos, minél szélesebb körben hozzáférjenek a termékhez. A lefedettségi stratégia meghatározza az elosztóhálózat felépítésének megválasztását, az elosztó csatornák felépítését és paramétereit (hossz és szélesség). Ezenkívül a lefedettségi stratégia meghatározza a marketing jellegének és terjedelmének megválasztását.
E kritérium szerint a marketingstratégia intenzív, szelektív és exkluzív stratégiákra oszlik.
Az intenzív marketing magában foglalja az áruk elosztását és értékesítését egy kiterjedt elosztási hálózaton keresztül, amely hosszú és széles csatornákon alapul. A szelektív marketing magában foglalja az áruk elosztását és értékesítését egy korlátozott elosztási hálózaton keresztül, amely speciális és irányított csatornákon alapul. A kizárólagos forgalmazás biztosítja az áruk értékesítését a kizárólagos jogokkal felruházott külön forgalmazó közvetítők alapján.
A kivételes értékesítés biztosítja a megkülönböztetett értékesítési fókuszt és a maximális értékesítési pontosságot. Ezt a stratégiát a hatékonyabb értékesítési menedzsment különbözteti meg.
A marketingpolitika fontos szerepet játszik a marketingmix rendszerében. A disztribúciós politika fő céljai a forgalom egy bizonyos hányadának elérése, egy adott piaci részesedés meghódítása, az elosztás mélységének meghatározása és a disztribúciós költségek minimalizálása A fő cél a legyártott termékek hatékony értékesítését szolgáló disztribúciós hálózat megszervezése.
Az elosztási csatornák kiválasztásának folyamata 4 szakaszra oszlik:
Az értékesítési stratégia meghatározása;
Alternatív értékesítési csatornák azonosítása;
Csatorna értékelés;
Partnerek kiválasztása.
A cégvezetésnek mindenekelőtt értékesítéspolitikai stratégiát kell választania – hogyan kell pontosan megszervezni az értékesítési rendszert: saját vagy kereskedői hálózaton keresztül; milyen típusú viszonteladókon keresztül kell kereskedni stb.
A stratégia meghatározásakor a következő értékesítési típusokat különböztetjük meg:
Intenzív. Ez annyit jelent, hogy minél több elosztási csatornába kell behatolni. Főleg fogyasztási cikkekhez használják.
A szelektív marketinget akkor alkalmazzák, ha egy termék bizonyos minőséggel rendelkezik. Egyes esetekben az ilyen típusú marketing megköveteli, hogy az eladók speciális képesítésekkel rendelkezzenek a kiválasztásban.
A kizárólagos forgalmazás azt jelenti, hogy egy terméket egy vagy több helyen értékesítenek egy földrajzilag korlátozott piacon.
A meglévő terjesztési csatornák három fő terjesztési módot biztosítanak:
1) közvetlen - a gyártó közvetlenül értékesíti a terméket a fogyasztónak;
2) közvetett - független közvetítőkön keresztül szervezett értékesítés;
3) kombinált - az értékesítést a gyártó közös tőkéjével és egy független társasággal rendelkező szervezeten keresztül végzik.
Az alternatív csatornák azonosításakor összeállítják a létező különféle értékesítési csatornák listáját, amelyeket számos tényező alapján összehasonlítanak, és kiválasztják az adott piac számára legmegfelelőbbet.
Az elosztási csatorna értékelési tényezői:
A célpiac lefedettségi foka;
Az eladó professzionalizmusa;
Termékbemutató hatékonysága;
Hozzáférési útvonalak ehhez a csatornához.
A csatornaelosztási mélység meghatározásához a következő tényezőket kell használni:
Befektetések;
A bevételek és kiadások aránya;
Irányítási lehetőség;
Együttműködési feltételek;
Versenyfeltételek.
A viszonteladó kiválasztása a következő szempontok figyelembevételével történik: pénzügyi szempont, szervezettség és fő értékesítési mutatók, a viszonteladó által értékesített termékek, eladott áruk összlétszáma, piaci lefedettség, készletek és raktárhelyek, menedzsment, a viszonteladó hírneve.
Az értékesítéssel kapcsolatos problémák megoldására a következő módszereket alkalmazzák:
1) Instrumentális - ilyen eszközöket használ: eladók látogatása, speciális kedvezmények, reklám.
2) Sablon (rutin) - minden a már kialakított sablonok szerint történik: rendelési napok, szállítási ritmus, szállítási mód, fizetési eljárás és a megrendelés szabványosítása.
3) Programozott – marketingfejlesztési programok segítségével lehetővé teszi az eladások, és ennek következtében a kitűzött célokat meghaladó nyereség növelését.
Jelenleg a marketingben két alapfogalom létezik: az áruk piaci promóciója és az áruk piaci elosztása. Kezdetben úgy tűnhet, hogy ezek a fogalmak azonosak.
Egy termék promóciója a piacon valójában a létrehozásának pillanatától kezdődik, és magában foglalja a promóciós tevékenységek megkezdését, mielőtt az a piacra kerül. Az áruk forgalmazását akkor folytatják aktívan, ha azt a potenciális fogyasztó jól ismeri. Fontolja meg részletesebben a termékpromóció problémáját.
A fenti koncepciók alapján két fő stratégia létezik egy termék piacra juttatására: a „push” és a „pull” stratégia. A „push” módszer magában foglalja a kereskedelem „hatalmi” módszereit, a termékek fogyasztóra történő rákényszerítését célzott reklámhatáson keresztül, valamint a közvetítő linkeken történő értékesítés-ösztönző intézkedéseket. E termékpromóciós stratégia alkalmazása során a gyártó reklámtevékenysége elsősorban a nagy- és kiskereskedőkre irányul. Különleges ajánlatokat dolgoznak ki számukra, kedvezményes rendszert hoznak létre az áruk vásárlására. Így a promóció módszereiben és a kereskedelem módszereiben is javulás tapasztalható. Ennek a stratégiának a végső célja olyan kapcsolatok kiépítése a disztribúciós csatornákon belül, amikor a terméket a lánc mentén „nyomják” a piacra, és a promóciós folyamat folyamatosan megy, amíg a termék el nem jut a végfelhasználóhoz. Megjegyzendő, hogy ezt a fajta reklámtevékenységet a magas költségek és a szűk fókusz jellemzi, mivel elsősorban kereskedőkkel és ügynökökkel való együttműködést foglal magában, ami az ipari reklámozás költségeinek növekedéséhez és ennek következtében a reklámköltségek csökkenéséhez vezet. fogyasztói reklámozás költsége (1.4. ábra).
1.4. ábra – A "push" mozgásstratégia ("push")
A „push” stratégia alkalmazására példa lehet a viszonteladók számára tanfolyamok szervezése, a szállított termékek árengedményeinek növelése a nagy- és kiskereskedők számára, az áruk bemutatása az értékesítés helyén. Az ilyen típusú termékpromóciós stratégia megvalósítása során két fő szempontot kell alaposan átgondolni: a promóciós rendszerben részt vevő személyzet képzését és az optimális kedvezményrendszer kialakítását. A személyzetnek teljes körű információval kell rendelkeznie a termékről, aktívnak, barátságosnak, de nem tolakodónak kell lennie. A kedvezményrendszert az esetleges hosszú távú együttműködés figyelembe vételével alakítottuk ki, így kezdetben nem érdemes meglehetősen magas kedvezményt adni. Itt jobb ragaszkodni a fokozatos emeléshez, ahogy a vásárlások mennyisége vagy az együttműködés időtartama nő.
A "pull" stratégia a tömegmédián keresztül a végfogyasztóhoz irányított aktív reklámkampányt jelent. Utóbbi, miután reklámüzenetet vagy további ösztönzést kapott kedvezmény, kupon, akció formájában, árut kér az üzletben, ezzel készteti tulajdonosát egy bizonyos terméktípus megrendelésére. Ennek megfelelően épül fel a fordított lánc: a kiskereskedő a nagykereskedőtől, a nagykereskedő pedig a gyártó cégtől rendeli meg a nevet (1.5. ábra).
1.5. ábra – "Pull" promóciós stratégia
Megjegyzés - Árukérések (megrendelések).
Ezt a stratégiát általában a termék létrehozásának utolsó szakaszában alkalmazzák, így mire megérkezik, a fogyasztó ilyen vagy olyan attitűdöt alakít ki vele szemben. A „húzás” stratégia alkalmazására példa lehet a WC-szappan és -sampon reklámja a tévében, egy óra egy magazinban stb.
A promóciós stratégia kiválasztásának kritériumai.
Sok gyártó cég kerül olyan helyzetbe, hogy ki kell választania, hogy melyik marketing- és reklámstratégia lesz a leghatékonyabb az adott termékük vagy szolgáltatásuk reklámozásában. Végül is attól függően, hogy milyen stratégiát hajtanak végre, meghatározzák az ipari vagy fogyasztói reklámozás költségeit.
Ebben az esetben a következő tényezők szolgálhatnak kritériumként:
A kereslet nagysága és a verseny intenzitása;
Az elosztórendszer típusa és az elosztóhálózat feletti ellenőrzés mértéke;
A viszonteladók elérhetőségi foka a gyártó vállalat számára és szolgáltatásaik költségeinek szintje;
A viszonteladók elérhetőségi foka a végfelhasználók számára;
A célpiacok eléréséhez szükséges média költségei és elérhetősége;
A fogyasztók hozzáállása az információforrásokhoz;
Összefüggés: az áru ára és a végfogyasztók jövedelme.
Például egy gyártó cég 72 000 dollárt különít el egy termék piaci népszerűsítésére. E stratégiák alkalmazásakor a költségek aránya így fog kinézni (lásd 1.2. táblázat).
1.2. táblázat – Költségarány, amikor stratégiákat alkalmazunk egy termék piaci népszerűsítésére
Szintén a stratégia megválasztását nagymértékben meghatározza a reklámozás területén érvényben lévő jogszabályok természete. Például sok országban törvény tiltja az eladásösztönzés olyan eszközeit, mint a nyeremények, árengedmények, "kettő egy áráért" ajánlatok, kuponok, ajándéktárgyak terjesztése, ajándéktárgyak csomagolásba történő befektetése. Ebben az esetben természetesen a „push” stratégia lesz előnyben.
Európában az értékesítési hirdetések csak a "hivatalos szezonális értékesítés" időszakában engedélyezettek. Ezek az időszakok országonként eltérőek, de a reklámszabályok betartatása nagyon szigorú, és a büntetések is magasak. Számos ország azonban megköveteli, hogy az eladási hirdetést a médiában való megjelenés előtt a helyi önkormányzati hivatal hagyja jóvá.
A törvényi szabályozás fontos tényező, amely meghatározza a termékpromóció egyik vagy másik típusának piaci alkalmazásának lehetőségét. Az állam befolyása ebben az esetben közvetlen és közvetett adók formájában is kifejeződik, amelyeket a reklámtevékenységet folytató külföldi cégekre vetnek ki (A. melléklet).
Egy termék vagy szolgáltatás piaci népszerűsítésének stratégiájának meghatározásakor számos külső és belső paramétert kell figyelembe venni, a gazdaságitól a jogiig.
A piaci átalakulások a gazdaság számos ágazatában, így a fémhengeriparban is jelentősen rontották a hazai termékek értékesítésének helyzetét. A csere árualapját jelentő értékesítés megvalósítja a piac lehetőségeit, funkcionális tartalommal tölti meg, kezdeményezője a termelés és fogyasztás fejlesztésének. Az árutőzsdék összessége egyben tükrözi a piac folyamatos marketingesszenciáját, amely az értékesítést teszi a piaci infrastruktúra generáló magjává. Jelenleg a vállalkozás életképessége, pénzügyi stabilitása és függetlensége a sikeres értékesítési tevékenységtől függ. A kényszerintézkedések (összeolvadás, felszámolás, eladás) következtében a fióktelepi vállalkozások száma meredeken (több mint 15%-kal) csökkent. Ez jelentős piaci részesedés elvesztéséhez (kb. 30%) vezetett a külföldi cégek javára, és élesen kiéleződött a verseny. Ilyen körülmények között rendkívül fontos a marketingtevékenység fejlesztése, amely lehetővé teszi az édesipari vállalkozások és ipari komplexumok hatékony elágazási hálózatának létrehozását termékeik független forgalmazására.
A fogyasztói kereslet növekedése és a hengerelt fém magas jövedelmezősége vonzóvá teszi piacát az orosz és külföldi képviselők széles köre számára, és lehetővé teszi, hogy hazánk egyik legígéretesebb piaca közé sorolják. Ez indokolja a nagyszámú kis és nagy, hazai és külföldi gyártó azon vágyát, hogy elfoglaljanak benne egy bizonyos helyet, megtartsák és bővítsék piaci rést, ami tovább fokozza a versenyt. Emellett a verseny jelentős fokozódását segíti elő a termelők és egyéb beszállítók regionális központokba történő koncentrálódása, ami a hazai és import édesipari termékek legnagyobb beáramlását a nagyvárosokban, a ritkán lakott területeken pedig hiányt okozza. Ez objektíven előre meghatározza az áruk értékesítésének nehézségeit mind a tömegtermelés zónájában, mind a perifériás fogyasztók ellátásában. A számos versenytárs sikeres fellépése érdekében sok édesipari gyár kénytelen különböző ipari komplexumokban egyesülni, gyakran a közös marketingtevékenység megfelelő módszertani alapja nélkül. Mindez tovább hangsúlyozza az orosz édességgyártók marketingtevékenysége fejlesztésének és szervezeti támogatásának tudományos és módszertani alátámasztásának problémájának relevanciáját.
Meg kell azonban jegyezni, hogy az értékesítés átfogó és célzott tanulmányozására szánt művek száma korlátozott. Különösen kiélezett a módszertani kutatás hiánya a marketing kérdéskörében, amely hozzájárul a hazai édesipari üzemek és ipari komplexumok késztermék-értékesítési rendszerének és formáinak optimális kialakításához, erős versenykörnyezetben.
Ennek a koncepciónak a közgazdasági jellegének vizsgálata megmutatta, hogy az értékesítés alatt az árukapcsolatok területén a piaci infrastruktúrát alkotó rendszerszintű tevékenységeket kell érteni, amelyek célja az értékesítés megszervezése és a folyamat ilyen irányú megvalósítása. áruszállítás a gyártótól (eladótól) a vevőhöz (fogyasztóhoz), ahol a fő cél a fogyasztók legteljesebb elégedettsége és a termékgyártók (az árutőzsde résztvevői) profitjának biztosítása.
Az értékesítési célok eléréséhez olyan funkciókat kell megvalósítani, amelyek hozzájárulnak és biztosítják a kívánt eredményt. A kidolgozott elméleti anyag rendszerezése lehetővé tette az értékesítés kibővült funkcionális területeinek elkülönítését. Így a szállítás, raktározás és raktározás funkcionális területei a fizikai elosztást (árumozgást) általános értékesítési funkcióként valósítják meg, sőt szervezeti és végrehajtó jellegűek. Az áruk tulajdonjogának megváltoztatása és a csatorna alanyainak felelőssége az áruk biztonságáért és ártalmatlanításáért az árumozgás során a jogi tevékenység szempontjaihoz (funkcióihoz) kapcsolódik. A termék véglegesítését és értékesítésre való felkészítését átvállaló elosztóhálózat felel annak fogyasztói tulajdonságaiért, minőségéért, valamint a fogyasztói tulajdonságok biztosításáért garanciákért. Az elosztási csatornák kialakulása meghatározza a strukturális és szervezeti szempontot (funkcionalitást). A marketing, ideértve a piackutatást, a marketingstratégiák és -programok elemzését, tervezését és kidolgozását, minden elemének kölcsönhatásában meghatározza az értékesítési rendszer funkcióit, melynek megszervezésében fontos szerepet kap a fogyasztó felé irányuló célorientáció. A versenykörnyezet telítettsége előre meghatározza a reklámértékesítés támogatására és az eladásösztönzésre irányuló intézkedések szükségességét. Az analitikai funkciók komplexuma megfelel az értékesítési menedzsment elveinek.
A marketingtevékenység elemeinek és területeinek elemzése alapján kialakult az értékesítés funkcionális szervezésének általános sémája (1.6. ábra). A kiválasztott függvények mindegyike összetett, és az elemi függvények (vagy eljárások) egy bizonyos halmazát képviseli.
A piaci infrastruktúra egy áruelosztási környezet, azaz egy közös értékesítési hálózat több szempontú (közvetítői, információs, szervezeti és végrehajtói) kommunikációs képességekkel. A gyártó értékesítési tevékenységének megvalósítását ennek a környezetnek a feltételei határozzák meg, az eredmények pedig a szervezettség és az értékesítés menedzsment szintjétől függenek. Ezért a funkcionális problémák megfogalmazása és megoldása összefügg a piaci infrastruktúra paramétereinek analitikus vizsgálatával, valamint az értékesítési teljesítményt befolyásoló objektív és szubjektív tényezők azonosításával.
Az objektív tényezők összetételét az árukínálat és a fogyasztói kereslet, a verseny szintje és a piaci ár határozza meg. A szubjektív tényezők közé tartoznak az úgynevezett irányított gyártói cselekvések az áru, az árképzés, a reklámpolitika és az értékesítésszervezés (merchandising) tekintetében, amelyek az értékesítési tevékenység irányításának szervezeti és gazdasági mechanizmusát alkotják.
A termékek forgalmazására irányuló intézkedések komplexuma jelentős mennyiségű célzott erőfeszítést tartalmaz mind a vállalkozás, mind a kereskedelmi közvetítők részéről. Az eredmény az áruk árának növekedése a forgalmazási költségek miatt. A forgalmazási csatornák megválasztása közvetlenül befolyásolja a mozgás sebességét, időtartamát, hatékonyságát és a fogyasztóhoz eljuttatott termékek biztonságát, valamint a fogyasztói piacok lefedettségének szélességét. Emiatt az optimális csatornák kialakítása a legfontosabb feltétele az édesipari vállalkozások és ipari komplexumok marketingrendszerének hatékony irányításának.
A modern elmélet és gyakorlat azt mutatja, hogy az értékesítésszervezés területén az egyik leghatékonyabb eszköz a logisztika, amely az áramlási folyamatok elemző és szervezeti irányítását biztosítja. Az értékesítési funkciók ellátása során a termékelosztás során öt fő típusú áramlás alakul ki: a tulajdonjogok áramlása, az anyagi (fizikai vagy áru) áramlás, valamint az okmányos pénzügyi és információs áramlás. Az áruforgalom területén a termékáramlás több szakaszon megy keresztül - a késztermékek mozgása a termelésből való kilépéskor; készletek összevonása (átrakodás, raktározás, tárolás, átalakítás); áruk határáthelyezése a végpontig - értékesítés. Az áruforgalom minden szakaszában és folyamatában az értékelés általánosító mutatója a valós áruforgalom egységéhez köthető költségcsökkenés.
Kiemelt funkciót jelent az elosztóhálózatban az anyagáramlás átalakításával járó műveletek összessége: az áruk fizikai elosztása, amelyben a raktárak és a szállítás jelentik a termékelosztás alapelemeit. A marketing, mint rendszer hatékonysága függ mind a csatorna alanyainak összetételétől, mind az áramlások mozgásának szerkezetétől (a szállítási forma, a konverziós pontok és a térfogati tartalom). Az áruk értékesítési csatornáinak megválasztása közvetlenül befolyásolja a termékek fogyasztóhoz való eljuttatásának sebességét, időtartamát, mozgásának jellegét és biztonságát, valamint a piaci lefedettség szélességét. Ezért a gyártók számára optimális értékesítési csatornák kialakítása a legfontosabb feltétele a marketingrendszer szervezésének és irányításának javításának. E tekintetben az elosztási csatornák optimalizálásának fő feladata a szállítási és raktári műveletek megszervezése során felmerülő költségek csökkentése (1.6. ábra).
1.6. ábra - Az értékesítés funkcionális ellátásának sémája
A logisztika elveinek és eszközeinek alkalmazása a hengerelt fém forgalmazásának megszervezésében lehetővé teszi az áruk áramlásának ésszerű megszervezését, a költségek csökkentését a marketinglánc minden szintjén és az ipari komplexumok marketingrendszereinek hatékonyságának növelését.
A hengerelt fémtermékek fogyasztókhoz történő elosztásának rendszerei az orosz piac körülményei között (az értékesítés kiterjedt földrajzi elhelyezkedése és számos különböző gyártó és beszállító) többváltozós áruelosztási rendszereket foglalnak magukban. A többcsatornás értékesítési hálózat kiskereskedelmi hálózatot foglal magában; kis-, közép- és nagykereskedelmi nagykereskedelmi cégek, forgalmazók stb. Minden értékesítési csatornának megvannak a maga előnyei és hátrányai, az egyes értékesítési csatornákon keresztül történő értékesítés arányát a gyártó termelési kapacitása, pénzügyi és szervezeti lehetőségei stb. határozzák meg. Jelenleg az orosz A piacról hiányzik a nagy nagykereskedelmi vállalatok kiterjedt hálózata, mint integrált rendszer, amely megköveteli a vállalkozásoktól a termékek önálló forgalmazását.
A vállalkozás eredményeinek a költségektől való függése a marketing területén magában foglalja az áruelosztás költségparamétereinek átfogó értékelését (a gyárból a termékek kibocsátásától a végső értékesítésig). Mivel a termelő és a fogyasztó közötti kapcsolat alapját a termék fogyasztói értéke és piaci ára határozza meg, ezért az áruforgalom kérdései szorosan összefüggenek az árképzés problémájával.
A legmagasabb marketingköltség a tárolási és szállítási költség. A raktárak fogyasztókhoz való maximális megközelítése lehetővé teszi a vevői megrendelések pontosabb teljesítését, gyorsabb reagálást a kereslet változásaira. A lehetséges opciók közül a raktárak számának, elhelyezkedésének és kapacitásának megválasztásakor az az optimális, amelyik a minimális költségeket biztosítja, beleértve az építést (bérlet), a raktár további üzemeltetését és a szállítást (szállítás, ill. áru feladása). A raktárterület-számítások pontossága nagymértékben függ az adott raktár lefedettségi területén lévő árukereslet helyes előrejelzésétől és ennek megfelelően a szükséges készlettől. E tekintetben a termékkészletek egyensúlyt biztosítanak a valós kereslet és kínálat között (1.7. ábra).
1.7. ábra - Az áruelosztási rendszer optimalizálásának sémája
Az árpolitika nagymértékben meghatározza az értékesítési eredményeket. Így a hagyományos költségszemléletnek a modern körülmények között jelentős hibája van, mivel a piac fordított algoritmust igényel. Sok esetben a piaci érték megállapítása előtt nem határozható meg a termék egységnyi előállítási költsége, amely az ár alapja legyen. Az aktív árazás módszere azon alapul, hogy az ármenedzsment segítségével létrejön a kívánt értékesítési volumen és a hozzá tartozó átlagos önköltség. A két árképzési mód kombinációja, figyelembe véve a különböző árlehetőségek áruértékesítés jövedelmezőségére gyakorolt hatását, a legmegfelelőbb az édesipari piac viszonyaihoz. Az árak és az értékesítési mennyiségek kedvező egyensúlyának kialakítása az értékesítési hálózat optimális paramétereinek meghatározásában lehetővé teszi az édesipari vállalkozások számára, hogy fenntartsák a marketingtevékenységek haszonkulcsának (jövedelmezőségének) kívánt szintjét.
A marketingszervezés fejlesztésére tudományos megközelítést támasztottak alá, és módszertant dolgoztak ki a vállalkozások és ipari komplexumok marketinghálózatának optimalizálására. Az e módszertan szerinti termékmarketing területi problémakör megoldását egy kétlépcsős szállítási probléma operatív bázisán javasoljuk megoldani, modellezve az áruforgalmazás költségeit azok minimalizálásának kritériuma szerint. Az elosztási rendszer kialakítása a javasolt algoritmus szerint (1.7. ábra) több iteratív folyamat, melynek kiinduló paramétere a regionális piacok termékigénye, a számított paraméterek pedig a szállítási költségek a javasolt helynek megfelelően. raktárak, kapacitásuk és a megállapított fogyasztási potenciálok figyelembevételével. A javasolt optimalizálási elv biztosítja a termékforgalmazás minimális költségeit, amelyek befolyásolják a termékek végső árát, értékesítési volumenét, ami befolyásolja a disztribúciós hálózat hatékonyságát.
2. FEJEZET A SibMetallTrans LLC regionális értékesítési menedzsment rendszerének elemzése
2.1 A SibMetallTrans LLC eladásainak elemzése
A "SibMetallTrans" Korlátolt Felelősségű Társaság 1998 óta működik a hengerelt fémpiacon.
Ez Novoszibirszk város öt legnagyobb fémraktárának egyike.
A vállalkozás átlagos alkalmazotti létszáma 17 fő. A hierarchikus létra a 2.1. ábra szerint épül fel.
 |
2.1 ábra – A SibMetallTrans LLC szervezeti felépítése
A fő tevékenység a hengerelt fém kis- és kis-nagykereskedelme, amelyben a SibMetallTrans közvetítőként működik egy gyártó üzem vagy egy nagy nagykereskedelmi vállalat és egy kiskereskedelmi vevő között.
Az alapon mintegy 1000 tonna fekete hengerelt fém található egyszerű, szén-, szerszám- és korrózióálló acélból, több mint 500 szabványos méretben.
Fémátvétel heti 2-3 alkalommal történik, 10-65 tonnás tételek.
A hengerelt fémtermékek ára a mindenkori átlagos piaci tonnánkénti értéken belül kerül meghatározásra.
A cég ügyfelei: kisvállalkozások - gyártók, magánszemélyek, valamint gyárak és hőerőművek, hengerelt fém beszerzése javításra és előre nem tervezett igényekre.
Annak ellenére, hogy az 1995-98. a vaskohászat termelése 57%-ra csökkent, mára ez az iparág Oroszországban „újjáéledt”, és nem kis bevételt hoz az államnak.
A hengerelt fémek piacán három nagy eladói csoport van:
1) Kohászati üzemek - közvetlenül részt vesznek a fémtermékek előállításában. A minimális tétel 1 kocsi (65 tonna), általában egy kocsiban legfeljebb 2 szabványos méret található, pl. nem kevesebb, mint 30 tonna. egy fémdarab, ritkábban legfeljebb 10 darab - egyenként 5 tonna. (Szerovról elnevezett növény). Nagy fémraktárakkal és nagy gyárakkal dolgoznak.
2) Nagy, ömlesztve kereskedő fémraktárak, kohászati üzemek kereskedői - viszonylag nagy mennyiségben a végső fogyasztó fémellátásával foglalkoznak, előregyártott autókat készítenek a különböző gyártók választékából. Kisebb közvetítőkkel is dolgoznak.
3) Kis helyi fémraktárak - kis- és kiskereskedelmi közvetítők. A fém általában 1 bar mennyiségben szabadul fel. Az ilyen cégek árai a lehető legmagasabbak az eladók fenti két kategóriájához képest.
A vizsgált cég az eladók ebbe a kategóriába tartozik. Az ügyfelek helyi és regionális gyártó cégek, amelyek hengerelt fém felhasználási aránya nem haladja meg a 20 tonnát havonta. Továbbá olyan nagy üzemek, mint a Kemerovo Azot, a Topkinsky Cement Plant, a Novoszibirszki Sztrelocsi, a Novoszibirszki Sztankosibi Üzem, a Novoszibirszki Repülőgépjavító Üzem, a Tomszki Instrumentum, a Polyus CJSC, amelyek az állandó tervezett szükségleteikhez képest viszonylag kis mennyiséget használnak fel javítási igényekhez és előre nem tervezett javítások. Ha a fémre sürgősen és kis mennyiségben van szükség, akkor a helyi fémraktárban megéri elvinni a rendelkezésre állásból, még ha jóval drágább is, mint a gyáriból. Sok más piachoz hasonlóan a hengerelt fémek piacán is érvényesül a szezonalitás, amelyet az értékesítési volumen emelkedése és csökkenése jellemez. Nézzük nyomon ezeket az ingadozásokat cégünk példáján az elmúlt 12 hónapban, hiszen az ingadozások mértéke változó hibafokokkal a teljes piac egészére vonatkozik.
A 2.1. táblázat a cég havi értékesítési szintjeit és azok dinamikáját mutatja, ahol minden hónap értékesítési szintjét összevetjük az előző havi értékesítési szinttel.
2.1. táblázat - A vállalat havi értékesítési szintjei
A dinamikai index kiszámítása a következő képlettel történik:
A dinamikus indexet (I dinamikus) a (2.1) képlet mutatja be.
vacsizok. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2,1)
ahol E 1 - a számlázási hónap értékesítési szintje, tonna,
E 0 - az előző havi értékesítés szintje, tn.
A 2.2. ábra jól szemlélteti az értékesítés szintjének szezonális ingadozását.
2.2. ábra Az értékesítés szintjének szezonális ingadozása
Azt látjuk, hogy novemberben és májusban az eladások emelkedése, szeptemberben és januárban pedig visszaesés tapasztalható.
Összehasonlító jellemzőt fogunk végezni a fémraktárak - versenytársak között a következő paraméterekben:
A fenti cégek összes főbb acélfajtára vonatkozó árlistáját elemezve (2.2 táblázat) arra a következtetésre juthatunk, hogy a SibMetallTrans LLC árai az átlag körül ingadoznak. Ez a vállalat jó versenyképességét jelzi ebben a mutatóban.
2.2 táblázat – A versenytársak árainak elemzése
| fémraktár | Acélfajták, ár (dörzsölje) 1 tonna ÁFA-ra | |||
| Egyszerű | Szerkezeti | ötvözött | Rozsdamentes | |
| LLC PFO "Zapsibenergokomplekt" | 20 000,0 | 25 500,0 | 23 000,0 | 236 000,0 |
| LLC "Vira +" | 18 600,0 | 27 000,0 | 22 500,0 | 235 000,0 |
| LLC "Metalkontinent" | 18 500,0 | 26 400,0 | 22 600,0 | 234 000,0 |
| LLC "Sibirskoe 2" | 18 200,0 | 24 000,0 | 22 500,0 | 232 000,0 |
| Metalsibcenter LLC | 19 300,0 | 26 000,0 | 22 500,0 | 230 000,0 |
| SibPromStal LLC | 18 000,0 | 26 800,0 | 23 500,0 | 236 000,0 |
| LLC "Ferrum" | 19 700,0 | 28 300,0 | 23 000,0 | 235 000,0 |
| SibMetallTrans LLC | 17 800,0 | 25 700,0 | 22 800,0 | 232 000,0 |
| átlag ár | 18 500,0 | 25 600,0 | 22 800,0 | 233 750,0 |
2) Felkínált választék (raktári nómenklatúra)
A SibMetallTrans LLC raktárának nómenklatúrája erősen specializálódott, lehet vitatkozni, hogy ez jó vagy rossz. Egyrészt jó, mert meglehetősen könnyű egy jó szabványos méretválasztékot fenntartani, másrészt rossz, mivel nem teljesül a megrendelő igényei.
2.3. táblázat – A készletek elérhetőségének értékelése
3) Fém állapot
A hengerelt fém állapotát tekintve a vezető helyet a SibPromStal cég foglalja el, mert. fémet csak a gyártóktól vásárolnak. A többi fémraktár fémet vásárol, mind a kohászati üzemekben, mind pedig az elavult hengerelt termékek másodpiaci felvásárlásával foglalkoznak. Ez pedig azt jelenti: rozsdalerakódások, korrózió és esetleg héjak jelenléte a fémen. Ezenkívül az ilyen esetekben a visszapattanás nem mindig felel meg a tényleges acélminőségnek, ezért egy vegyi laboratórium által végzett megerősítő elemzés szükséges.
Alapvetően ilyen fémmel a Metallkontinent és a Ferrum cégek kereskednek, a többi fémraktárban az ilyen állapotú fém nem haladja meg a teljes űrtartalom 20%-át.
A SibMetallTrans LLC a közelmúltban nem részesíti előnyben az "öregedett" fémet, és a raktárban való elérhetősége a teljes mennyiség 5% -ára csökkent, bár az ilyen fémek értékesítésének jövedelmezősége sokkal magasabb, mert. a vételár 40%-kal alacsonyabb, és ugyanazon az áron értékesítik. A fém állapota végső soron nagyban befolyásolja a cég imázsát.
4) Kiegészítő szolgáltatások elérhetősége (megrendelés szerinti szállítás és annak sebessége, hitelből történő munkavégzés lehetősége)
Itt minden fémraktár ugyanolyan körülmények között van, mert mindenki az összes ismert gyártóval dolgozik, havonta több vagon hengerelt fémet rendelnek, így lehetőség van egyidejű rendelésre is dolgozni, az üzem raktárában rendelkezésre álló fémtől függően, ha a szükséges specifikáció nincs raktáron, akkor az üzem megrendelésre letekercseli, és ez akár 2 hónapot is igénybe vehet.
Ha az ügyfél beleegyezik az elavult fémbe, akkor azt a másodlagos piacon lévő beszállítóktól vissza lehet vásárolni, de a SibMetallTrans LLC nem tartja be ezt a politikát, ami kevésbé versenyképes.
5) Új fém érkezési gyakorisága
A fémáramlás gyakorisága megközelítőleg mindenkinél azonos - egy autó esetében ez havi két-három alkalom. Ezen felül hetente két-három alkalommal többletbevétel történik autókkal a másodlagos piacról.
6) Az iroda és a raktár munkájának hatékonysága és koherenciája
Nem minden fémraktár található a raktárak területén, az iroda általában a város központi részén található, a város szélén található raktárt és a fémértékesítéssel foglalkozó vezetők pedig még soha nem is látták azt. Éppen ezért szükséges, hogy az iroda és a raktár kapcsolata működőképes legyen. Minden fémraktárban különböző módszereket alkalmaznak, amelyek ezt biztosítják, de összehasonlítjuk a már bejáratott cégeket, amelyek munkatervét már régóta hibakeresték. Cégünk ebből a szempontból is meglehetősen versenyképes.
7) Kiaknázatlan potenciál jelenléte.
Minden üzletben nagyon fontos, hogy a vállalkozásban rejlő lehetőségeket teljes mértékben kihasználják. Vessünk egy pillantást a fent felsorolt cégek mindegyikére.
LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"
A cégnél 6 értékesítési vezető dolgozik, mindegyikhez tartozik egy régió vagy egy adott vállalkozás. A menedzser feladata, hogy folyamatosan tájékoztassa ügyfeleit az újonnan érkezőkről, és tájékozódjon az aktuális igényekről. Gyakorlatilag nincs új fellebbezés a céghez, kivéve azokat az eseteket, amikor van ajánlás. A vezetői munka eredményessége a raktár gyakrabban történő feltöltésével lehetne eredményesebb, de a korlátozott működőtőke ezt nem teszi lehetővé. Lehetséges, hogy ha meghirdették volna a céget, akkor nagyobb lett volna az új ügyfelek beáramlása, és nőtt volna a menedzserek értékesítési volumene, de a menedzsment politikája más.
Vira+ LLC
A cégnél 2 fő értékesítéssel foglalkozó vezető dolgozik, ők fémfelvásárlással is foglalkoznak, így leterhelt a leterheltségük és a vevők számának növekedése a munkájuk során meghibásodásokhoz vezethet. Ráadásul az ügyfelekkel való szorosabb kommunikáció a vezetők azonos terhelése miatt nem lehetséges.
LLC "Metalkontinent"
A társaságban 3 fő ellátási menedzser dolgozik, akiknek feladatai közé tartozik a megrendelői igények teljes körű teljesítése, mind a hengerelt fém rendelkezésre állásától és más bázison történő visszavásárlásától, mind a barter tevékenységtől. Emiatt a munkateher tele van, és az ügyfélkör legkisebb növekedése is üzemzavarokhoz vezethet. A létszám növelésére van szükség.
LLC "Sibirskoe 2"
A fémraktár és az iroda az üzem területén található - amely a fémraktár legnagyobb megrendelője. A kereskedést 3 vezető bonyolítja le, a terhelés nem teljes, mert beszállítók fémellátással foglalkoznak.
Metalsibcenter LLC
A cégnek 4 menedzsere van, akik nem hívják az ügyfeleket, hanem csak a hívások fogadásán dolgoznak. A munkateher szinte betelt. Az iroda kicsi, így a létszám szóba sem jöhet.
SibPromStal LLC
Eddig 4 vezető, de tervezik a létszámbővítést, aktívan hirdetnek a sajtóban, jelenleg céltudatosan foglalkoznak fémfelvásárlással, egyértelmű feladatmegosztás a dolgozók között, hozzájárul a produktív munkához, ügyfélkör is. formálódik.
LLC "Ferrum"
A cégnél 6 értékesítési vezető dolgozik. A menedzser feladata, hogy folyamatosan tájékoztassa ügyfeleit az újonnan érkezőkről, és tájékozódjon az aktuális igényekről. Rengeteg új pályázat érkezik a céghez, a vezető produktivitása folyamatosan növekszik, az alapbevételek a vezetők kérései alapján alakulnak ki.
SibMetallTrans LLC
A vállalatnál 4 értékesítési vezető dolgozik, mindegyikükhöz 2 régió és Novoszibirszk meghatározott vállalkozása tartozik. A menedzser feladata, hogy folyamatosan tájékoztassa ügyfeleit az újonnan érkezőkről, és tájékozódjon az aktuális igényekről. A céghez történő új ajánlásokat gyakorlatilag a hirdetések és az ajánlások vezérlik, és ezekből is van jó néhány. Hetente 1-2 új ügyfél jelenik meg. A menedzserek jól végzik a munkájukat, 15-12%-kal több ügyfelet tudnának kiszolgálni, ha megnövekszik a beáramlásuk, emellett lehetőség van a vezetői létszám bővítésére is, ami a menedzsment jövőbeni tervei között is szerepel, mert. az iroda területe ezt lehetővé teszi. A vállalkozás vezetése többek között úgy döntött, hogy növeli a forgótőkét, és ennek eredményeként az alapon lévő fémet.
A fentiekkel kapcsolatban felmerült a további eladásösztönzés kérdése, és hogy ez a promóció mennyire lesz eredményes, azt alább kell megtudnunk.
2.2 A SibMetallTrans LLC vezérlőrendszereinek tanulmányozása
A SibMetallTrans LLC irányítási rendszereinek tanulmányozása a stratégiai irányítási rendszer bevezetésének okainak meghatározása érdekében történik.
Ezek az okok:
A szervezet irányíthatóságának javításának szükségessége;
A vállalatirányítási funkció megerősítése az alapítók részéről;
A szervezet piaci értékének növekedése;
A szervezet stratégiai céljai megvalósításának ellenőrzésének szükségessége;
Új regionális piacokra lépés az eladások növelése érdekében.
A SibMetallTrans LLC stratégiai tervezésének architektúrája a következő (2.5. ábra)
2.5 ábra – A stratégiai tervezés felépítése a SibMetallTrans LLC-ben
Kidolgozzuk a hosszú távú stratégiai terv felépítését:
1) a hengerelt fémpiac elemzése;
2) SWOT elemzés;
3) forgatókönyv előrejelzés a hengerelt fém piacának fejlődésére;
4) pénzügyi terv;
5) hozzáférés a regionális piacokhoz (nyugat-szibériai régió);
6) a stratégiai célok elérésének eszközei;
Marketingpolitika (márka);
Ügyfélkapcsolati szabályzat;
Regionális hálózat;
Szervezeti struktúra;
Személyzetpolitika, motiváció;
Információs technológia.
Készítsük el a rövid távú stratégiai terv szerkezetét (2.6. ábra).
2.6 ábra - A stratégiai terv felépítése
2.3 A regionális értékesítési menedzsment jellemzői
Tervezi a SibMetallTrans LLC regionális értékesítési hálózatának létrehozását
Így a cég valamilyen okból stratégiai döntést hozott a regionális értékesítés fejlesztése mellett. Az alábbiakban felsoroljuk azokat a fő kritériumokat, amelyek alapján elemezni kell a helyzetet a megfelelő vezetői döntéshez a struktúra típusának, az értékesítési csatornáknak és a termékpromóciós regionális hálózat kiépítésének tervével kapcsolatban.
Stratégiai tervek a cég fejlesztésére.
1) Ha a meglévő értékesítési volumen mellett a vállalat 80%-os eloszlást ért el a novoszibirszki piacon (és a kapacitás tekintetében 5 év alatt csak kétszeres növekedést terveznek, akkor nyilvánvalóan nincs értelme fióktelepek létrehozását tervezni. Ennek az ellenkezője is igaz: nem szabad csak a regionális értékesítésben a forgalmazókra hagyatkozni - az ötszörös növekedést tervezik, és Oroszország 50 régiójában fennálló 50 forgalmazóból álló hálózatnak megfelelően.
2) Szabályozási mutatók, amelyeket a vállalat el kíván érni a régiókban. Ezek a versenyhelyzettől, a meglévő piaci részesedéstől és a vállalat aktuális helyzetének egyéb jellemzőitől függenek. A legtöbb esetben problémás a termékek 80%-os elosztására vonatkozó mutatók elérése az ország egyes nagyvárosaiban, csak a forgalmazó cégek értékesítési képviselőinek munkájára támaszkodva. Ha ilyen célt tűz ki, akkor az eléréséhez szükséges eszköznek meg kell felelnie annak komolyság, átgondoltság és szint tekintetében.
3) Időzítés, erőforrások és költségvetések, az értékesítés és a nyereség növekedésének elfogadott terve alapján. A fő probléma a tervek megvalósíthatósága és nem csak a piac, hanem mindenekelőtt magának a cégnek a valós lehetőségeinek való megfelelés.
4) Marketing stratégia a termék promóciójához. Válogatott termékpromóciós sémák, technológiák és módszerek, kereskedelmi csatornák jutalmazási rendszerei, reklámstratégia.
5) A régiók befektetési vonzereje. Nyílt forrásokból származik (például Oroszország Állami Statisztikai Bizottságának webhelyéről).
6) A lakosok száma és a különböző régiók lakosságának egy főre jutó átlagos jövedelme.
7) E termékek fogyasztási hagyományainak jellemzői a különböző régiókban
8) Olyan tényezők kombinációja, mint a régiók távoli elhelyezkedése és a termékek tárolásának feltételei.
9) Milyen keresleti csoportba tartozik a termék, mennyire fontos a termék „közelsége” a végfelhasználóhoz.
10) Helyi politikai helyzet és társadalmi helyzet a régiókban, a helyi jogszabályok sajátosságai stb.
13) Az analógok vagy helyettesítők helyi gyártóinak elérhetősége, erősségeik és gyengeségeik.
14) Személyi helyzet a régiókban minden szintű személyzettel.
A fenti pontokra vonatkozó összes rendelkezésre álló adat elemzése alapján tervet kell készíteni egy regionális hálózat ilyen vagy olyan formában történő kiépítésére. Tekintsük a regionális hálózatok típusait és az ezek kezelésére szolgáló rendszereket néhány lehetséges fejlesztési lehetőséggel.
Minden regionális hálózatban közös az egyetlen (vagy ritkán elosztott) regionális értékesítési központ. Ilyen központ az iroda – GO. Elosztott központ esetén (hasonlóan a divíziós struktúrához) Oroszország viszonyok között 2 (Moszkva és Szentpétervár vagy pl. Jekatyerinburg) regionális divízióközponttól maximum 5-6 regionális divízióközpontig van lehetőség. Az elosztott vezérlőközpontok csak jelentős értékesítési volumen mellett lehetségesek, és csak a nagyon nagy gyártó vállalatoknál jelennek meg, amelyek nagy termelési létesítményekkel rendelkeznek (szándékosan vásárolnak) egymástól meglehetősen távoli régiókban. Az alapkezelő társaság ilyen esetekben csak stratégiai irányítási, fejlesztési, ellenőrzési és könyvvizsgálati funkciókat lát el.
A gyártó cégek túlnyomó többségében egyik vagy másik típusú regionális hálózatot egy központból irányítják. A legtöbb regionális hálózatra jellemző fejlesztési és irányítási főbb kérdéseket a fiókhálózat példáján fogjuk áttekinteni.
Az interakció megszervezése a gyártó vállalat GO-ja és a fióktelepek között.
A polgári védelemben a székhely és a kirendeltségek közötti hatékony interakció biztosításához szükséges a fejlesztési céloknak megfelelő regionális főosztály felépítése. Az interakció szerkezetének és szervezettségének elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy biztosítsa az úgynevezett „távirányító” teljes komplexumát, amely a vezérlés speciális esete.
A menedzsment egyszerűsített formában tartalmazza a tervezést, szervezést és ellenőrzést.
Kibővített formában:
Motiváció;
Szervezet;
Az erőfeszítések és az interakció koordinálása;
Ellenőrzés;
Korrekció – a szükséges változtatások elvégzése a terveken és intézkedéseken;
Lökés (munka a kívánt eredmény elérése érdekében).
A GO - ágak interakcióját a következő rendszerek alapján kell végrehajtani (egy másik taxonómiában ez üzleti folyamatokra bontható):
1. Maga a távirányító rendszer (szabványok, munkaszabványok minden üzleti folyamatra, megrendelések, utasítások, tervezett, szervezési és ellenőrzési tevékenységek stb.);
2. A polgári védelem iratkezelési rendszere - ágazat (egységes jóváhagyott tervek-jelentések és egyéb dokumentumok alapján az ágazatok minden munkaterületén - kereskedelmi, pénzügyi, logisztikai, adminisztratív és egyéb);
3. Költségvetési rendszer (értékesítési és kiadási költségvetés alapján);
4. Polgári védelem ellátását biztosító rendszer - ág;
5. Értékesítési rendszer (menedzserek munkatechnológiája, kulcsmutatói, munkanormák, árképzési rendszer stb.);
6. Logisztikai rendszer (raktár, könyvelés, szállítások, szállítás, házassági kérdések, reklamációk, válogatás stb.);
7. Számviteli rendszer a DS számára (követelések, könyvelés, pénztár, bank, költségelszámolás, meghatalmazás stb.);
8. Információs rendszer (számítógépes könyvelés, kommunikáció (telefon és elektronikus kapcsolattartás a polgári védelemmel), hálózat, irodatechnika, tervezési és ellenőrzési dokumentációk küldésének és fogadásának biztosítása);
9. Jogi támogatás és segítség rendszere az üzletbiztonság biztosításában (ügyfelekkel, külső környezettel való interakció);
10. A személyzettel végzett munka rendszere (személyzet kiválasztása és képzése).
Fontos jegyzet. A GO felépítése nagymértékben függ a fióktelepek számától és a vállalat egyéb részlegeinek szintjétől. Ha a cégnek gyenge az ellenőrzési és leltározási osztálya (vagy csak egy személy képviseli, aki egyszerűen nem tud fizikailag bejárni az összes fiókot ellenőrzéssel), akkor a regionális osztályon kell bevezetni egy ilyen pozíciót (hasonlóan más funkciókhoz). és munkaterületek). És ha vannak alkalmazottak, és kellően magas szinten, akkor csak a felhasználásuk lehetséges (ez főleg a fejlesztés kezdeti szakaszára vonatkozik, amikor az értékesítési volumen még nem nagy).
A helyettes kötelező jelenléte a távirányítás szisztematikájából és a meglehetősen gyakori üzleti utak szükségességéből következik. Ellenkező esetben a legtöbb probléma nem oldódik meg az igazgató visszatéréséig, vagy jelentősen és nem hatékonyan eltereli a figyelmét a kirendeltségi munkáról. Ezenkívül a vállalat „második személyének” jelenléte lehetővé teszi, hogy az összes feladatot felelősségi blokkokra ossza fel az igazgató és helyettese között a hatékonyabb irányítás érdekében.
A fiókvezetőknek 3 és 7-8 alárendelt fiókjuk lehet (de nem több, ellenkező esetben általában az irányítás elvesztésével fenyeget) - a feladatok szintjétől, értékesítési volumentől, a meglévő választékban, a reklámozott termékekben és a piactól függően. .
A hatékony munka biztosítása érdekében a fióktelep fejlesztésének minden szakaszában annak megnyitásától és az értékesítés növekedésétől kezdve a regionális fiókhálózat fejlesztésének kezdetétől szisztematikus megközelítést kell biztosítani az összes probléma megoldásához. Ez a következőket jelenti:
1. Minden üzleti folyamatot definiáltnak és átláthatónak kell lennie minden résztvevő számára (a „rutin” munkához technológiai láncokig).
2. Minden beosztáshoz munkaköri leírást kell kidolgozni a munkatársakkal való közlésre és a megfelelés ellenőrzésére szolgáló rendszerrel.
3. Az értékesítés bizonyos szintjétől kiindulva létre kell hozni a fiókok személyzetének folyamatos képzési rendszerét (a kezdeti szakaszban talán csak a fiókigazgatók (kulcsfontosságú alkalmazottak) szintjén, és csak a regionális igazgató és/vagy munkatársak által a cég oktatói).
4. Át kell gondolni egy egységes (könnyen skálázható) fióklétrehozási rendszert (van egy fióklétrehozási szabvány, amely előírja a követelményeket a raktárakra, kezdő alkalmazottakra stb., valamint egy dokumentumcsomagot a fiók létrehozásához, amely minden intézkedést és dokumentumot előír a hatóságokkal, a bérbeadókkal, a külső környezettel, a piaccal stb. való interakcióhoz - egy ilyen csomag meghatározott feltételek mellett jön létre), valamint egy egységes értékesítési rendszert a fióktelepeken (beleértve a konkrét értékesítési technológiák minden vonatkozását minden szintű vásárló, beleértve az \LR-t is).
Ezenkívül biztosítani kell a fiókokban az anyag- és számítógépes könyvelés ellenőrzési rendszerét, valamint ellenőrizni kell, hogy a fióktelep munkája megfelel-e a vállalatnál megállapított munkanormáknak.
Kötelező tervszerű (adott gyakorisággal) leltár és kirendeltség ellenőrzések. Ehhez leltári szabályzat és egyéb jogcímdokumentumok megalkotása szükséges: ezek listája és tartalma meglehetősen szabványos, de kötelező „igazítást” igényel az adott gyártó cég meglévő üzleti adottságaihoz.
Dokumentumfolyam GO - ágak
A távirányítóval rendkívül fontos a polgári védelmi ágazatok dokumentumáramlásának kérdése.
Ennek a következő dokumentumokon kell alapulnia:
1. A polgári védelem ágazatának havi terve-beszámolója (értékesítés, ügyfelekkel való munka, kintlévőségek, kapcsolatok a külső környezettel, problémák, tervek stb.).
2. Heti jelentések a vezetőktől az igazgatónak (értékesítési osztály vezetőjének), igazgatónak és minden terület kulcsfontosságú munkatársainak - a polgári védelemben.
3. Számviteli alapok heti (vagy napi) átvétele a GO-ban található fiókokból.
4. Pénzügyi és számviteli beszámolók (heti, havi és jogszabályi előírás szerint).
5. Havi költségvetés (kiadás, eszerint - heti - beszámoló az elköltött pénzeszközökről, és az értékesítési költségvetés - havi / negyedéves vagy más meghatározott ütemezéssel).
6. Jelentés az anyagi erőforrások mozgásáról (minden áruszállítás után).
7. Jelentés házasságról, árufeleslegről, hiányról, visszaküldésről és egyéb - heti rendszerességgel.
8. A marketing- és beszerzési menedzser (vagy más hasonló funkciójú munkatárs) havi jelentése a piacelemzésről, az árakról és a versenytársakról, a megrendelések indoklásáról és hasonlókról.
9. Havi létszámjelentés.
10. Jelentés a kedvezményekről és az értékesítés promóciójáról - havonta vagy hetente.
11. Havi jelentés a külső környezettel való interakcióról.
Meg kell találni az egyensúlyt az elégséges és a dokumentumáramlás szükségessége között. Kerülje el a különböző jelentésekben szereplő információk megkettőzését, de a polgári védelem elemzéséhez és vezetői döntéshozatalához szükséges fontos adatok elrejtését vagy elvesztését is.
A munkafolyamat fenntartásához minden dolgozónak rendelkeznie kell egy táblázatos utasítással - hogy melyik jelentést, mikor, kinek küldi, milyen tartalommal küld információt a fióktelepről vagy kap a polgári védelemtől (a küldési hibák kiküszöbölésére). és az információ átvétele, a megadott adatok hasznossága) .
A társaság kiválasztott regionális részlegének felépítése.
Tekintsük most a vállalat teljes értékű dedikált részlegének szervezeti felépítését, pl. divízió, amely saját termékraktárral rendelkezik, és árukat is szállít a vásárlóknak.
Általában minden ág három irányban működik:
Fióktelep - Ügyfelek;
Ágazat - Külső környezet;
Branch - GO (kezelő társaságként és szállítóként működik).
Ezen interakciók általános biztosításához a következőkre van szükség:
Általános vezetés (az értékesítés kezdetén - csak az igazgató);
Az ügyfelekkel való interakció blokkolása (értékesítési részleg, árumozgatási támogatás, PC-s operátorok (megrendelés-operátorok), irodavezető);
Pénzügyi blokk (általában - könyvelés és pénztár, nagy fiókokban - finanszírozó-közgazdász);
Logisztikai blokk (raktár és szállítás, beszerzések a polgári védelemben);
Információs blokk (programozó - bázis, interakció a polgári védelemmel, számítógépes könyvelés, fejlett értékesítéssel - marketing és beszerzési menedzser a polgári védelemben);
Személyzeti blokk (munka a személyzettel, nyilvántartás, általában más blokkokból származó személyzet osztja szét, nagy fiókokban - külön);
Adminisztratív és gazdasági blokk - interakció a külső környezettel (hatóságok, szabályozó szervek, biztonság stb.), belső igazgatási és gazdasági kérdések.
Természetesen különböző szakaszokban további osztályok, alkalmazottak jelenhetnek meg, vagy a fentiek egy része hiányzik (például értékesítési helyettes (értékesítési osztályvezető) vagy helyettes az ACH-nál). Meg kell jegyezni, hogy ez egy meglehetősen általános rendszer.
A teljes hálózatra vonatkozóan egyetlen létszámtáblázatra van szükség, ahol az alkalmazottak jelenléte vagy távolléte a fiók értékesítési volumenéhez vagy az adott gyártó (vagy régió) egyéb kulcsfontosságú mutatóihoz köthető.
Általánosságban tehát a regionális hálózat egyik változatát - fiókhálózatot - tekintettük az árumozgást biztosító regionális hálózat legösszetettebb típusának. Ez a legköltségesebb, de lehetővé teszi megfelelő kiépítéssel és megfelelő irányítással vegyes értékesítési rendszerrel (beleértve a közvetlen értékesítést is a fióktelepről a fő értékesítési csatornákon keresztül) a vevők maximális kiszolgálási szintjének és maximális értékesítési teljesítményének elérését. a régió.
Végezetül röviden fogalmazzuk meg azt a cselekvési sorrendet, amelyet egy regionális hálózatot építeni kívánó gyártó cégnek követnie kell:
Világosan kitűzött célokat és kívánt mutatókat, azok elérésének időzítésével;
Határozza meg a vállalat és a versenytársak erősségeit és gyengeségeit;
Határozza meg a legígéretesebb regionális piacokat és fejlődésük sorrendjét;
Válassza ki az optimális elosztási csatornát (vagy ezek kombinációját) és a regionális hálózat működési rendszerét;
Határozza meg a marketingstratégiát a termékek reklámozására a régiókban;
Részletes akcióterv készítése határidőkkel, teljesítőkkel, erőforrásokkal, motivációs, ellenőrzési és korrekciós rendszerekkel;
Kezdje el és érje el, amit akar.
A régiók fejlesztése még az erős, pénzügyileg erős, fejlett irányítási rendszerrel rendelkező gyártó cégek számára sem könnyű feladat. De ez egy kifizetődő feladat, amely komoly, hosszú távú, stabil trendet ad az értékesítési volumen növekedése és a piac stabilitása felé. Ezért nem lehet nem felismerni jelentőségét minden fejlődésre és növekedésre törekvő vállalat számára.
3.1 A regionális értékesítési irányítási rendszer korszerűsítése
1. Rendszerszemléletű megközelítés
A szisztematikus megközelítés jelentősége nyilvánvaló. Az értékesítés megszervezésének és menedzselésének szisztematikus megközelítése azonban különösen fontos. Különösen akkor, ha ezeket a folyamatokat cégtulajdonosok irányítják. Ezeknek az embereknek a hibájának az ára többszörösére nő.
Az értékesítés vállalatként csak egy ilyen rendszer része. Ez az összes szolgáltatás és a vállalat teljes csapata munkájának utolsó összetevője. S. Beer törvénye azt mondja: a rendszer egyik elemének teljesítményének javítása nem vezet a rendszer egészének teljesítményének javulásához. A marketingszolgáltatás egyik elemének fejlesztése nem feltétlenül vezet a teljes szolgáltatás javulásához. És nagy valószínűséggel nem is fog. Kifejlesztettünk és megvalósítottunk például egy olyan fontos értékesítési szervezési és irányítási egységet, mint a menedzserek értékesítésének tervezése. Az ügyfél-adatbázisban található információk azonban nem elegendőek az ügyfelek fejlesztésével és igényeik tervezésével kapcsolatos kompetens munkához. Ennek eredményeként kiderült, hogy a tervezett eladási adatok légből kapottak. Az elvégzett munka értéke a nullához közelít.
Így az értékesítési szolgálat munkáját javító bizonyos intézkedések végrehajtásakor egyértelmű választ kell tudni adni a következő kérdésekre:
– Hogyan érintik az értékesítési részleg szervezetének változásai a cég többi részlegét?
- „Célszerű-e javítani az értékesítési osztály munkáját anélkül, hogy javítanánk a vállalat többi részlegének munkáját?”
Ezekre és ehhez hasonló – a jelenlegi cégvezetők pozíciójából nem mindig látható – kérdésekre az üzletfejlesztés felé tett első szisztematikus lépésként az értékesítési rendszer szakértői diagnosztikájával kaphatunk választ a vállalatnál.
Általánosságban elmondható, hogy a nagy- és kiskereskedelmi vállalatok értékesítésének szervezésének és irányításának szisztematikus megközelítése a következő blokkokból áll:
Értékesítési rendszer és marketing diagnosztika a cégnél.
A kereskedelmi osztály szervezése és irányítása.
Az értékesítés módszertani támogatása.
Marketing támogatás és értékesítés fejlesztés.
2. Diagnosztika
Mielőtt bármit megszerveznénk, újjáépítenénk, meg kell válaszolni a megépült kérdésre, felmérni az elért szintet, megérteni, mi az, ami nem készült el, mi az, ami teljesen kimaradt, mi az, amit rosszul csináltak meg, ami hátráltatja a további fejlődést. a cégtől. Vagyis az értékesítési szervezet és irányítási rendszer optimalizálását vagy felépítését annak átfogó diagnosztikájával kell kezdeni. A vállalat állapotának objektív értékelésétől a legfontosabb funkció - az értékesítés szervezése és irányítása - teljesítése szempontjából. Ez az értékesítési rendszer auditja vagy diagnosztikája.
Az értékesítési audit a tulajdonos-vezérigazgató számára szisztematikus képet ad a cég üzleti helyzetéről, valamint gyakorlati javaslatokat tesz – mit és hogyan kell tenni a kitűzött célok elérése érdekében. A munka és a vállalattal való interakció jellemzői a következők. A könyvvizsgáló, és ebben a szakaszban már tanácsadóként tevékenykedik, a társaság tulajdonosainak-vezetőinek teljes jóváhagyásával és az általuk jóváhagyott terv szerint jár el. A cselekvések olyan konkrét szervezeti és vezetési dokumentumok vagy munkaalgoritmusok kidolgozásának és megvalósításának a természetét jelentik, amelyek megoldást nyújtanak a korábban azonosított problémákra. Ugyanakkor a tanácsadó a meglévő sikeres fejlesztéseit felhasználja, vagy átdolgozza, figyelembe véve a probléma új látásmódját vagy egyedi üzleti feltételeket.
A kapcsolatok ebben a szakaszban nem közvetlenül a vállalat alkalmazottaival valósulnak meg, hanem általában közvetett jellegűek - az értékesítési, marketing, értékesítési igazgató, ügyvezető vagy vezérigazgató útján.
Foglaljuk össze a köztes eredményt. A sikeres értékesítés szisztematikus megközelítése ebben a szakaszban a meglévő értékesítési rendszer és marketing átfogó, független diagnózisának elvégzésével, megfelelő elemző jelentés és javaslatok kidolgozásával valósul meg - egy üzletfejlesztési program. Itt magától értetődőnek kell tekinteni, hogy a diagnózis, az elemző jelentés és az ajánlott fejlesztési program a konzultációs folyamatok eredményeinek bemutatásának formái. A lényegük pedig egyrészt a vállalat fejlődésének azonosított, csoportosított és elemzett problémái. Másodszor, - az értékesítés összes üzleti folyamatának állapotának elemzése, valamint a vállalat működésének értékesítési és marketing elemeihez kapcsolódóan. Harmadszor, az előző két szakaszból logikusan kondicionált ajánlásrendszer a meglévő értékesítési rendszer optimalizálására és továbbfejlesztésére.
Az első rendszerblokk eredménye és gyakorlati értéke. Az alapítók elfogulatlan szakértői értékelést kapnak a szervezet és az értékesítési menedzsment állapotáról a vállalaton belül. Beleértve az új információkat. A vállalat problémái, kapcsolatuk és a probléma gyökeréhez való hozzáférés. Javaslatok a cég vezetési felépítésére, üzletfejlesztési program, és valószínűleg segítségnyújtás a kidolgozott ajánlások megvalósításához.
3. A kereskedelmi osztály szervezése és irányítása
Az értékesítés szervezési és lebonyolítási folyamatának sajátos megtestesítője egy értékesítési osztály vagy több értékesítési osztály kialakítása. Az értékesítési részleg kialakításának vagy fejlesztésének szisztematikus megközelítése a következő szerkezeti blokkok betartásában és megfelelő információtartalmában mutatkozik meg.
Cél. Az értékesítési osztály céljainak logikusan ki kell következniük a vállalat egészének céljaiból és célkitűzéseiből. Mivel a SibMetallTrans LLC tevékenysége az áruk régiókba történő népszerűsítését célozza, célszerű az értékesítési osztályt elsősorban regionális értékesítési részlegként felépíteni. Ezzel párhuzamosan a régiókban tapasztalattal és kapcsolatokkal rendelkező személyzetet választanak ki. A tézis konkretizálása a rendszer összes többi szerkezeti blokkjában történik.
Szervezeti struktúrák - az osztály szervezeti és vezetői struktúrájának kialakítása vagy optimalizálása.
Sok vállalatnak nincs jól megtervezett szervezeti és vezetési struktúrája, sem meglévő, sem leendő. Ha a cég régi dolgozói maguk is rájönnek, hogy valójában ki kinek jelent be, és kihez milyen ügyben kell fordulni, akkor az új munkavállalók számára ez lesz az első probléma. Ez a pozíció előnyös azon középvezetői típusok számára, akikkel találkozunk, akik saját magukra próbálják zárni a főbb vállalaton belüli döntéseket, függetlenül hivatalosan betöltött pozíciójuktól, a hozzájuk tartozó funkcióktól és hatásköröktől. Ez a „szürke bíborosok” megjelenéséhez vezet a társaságban, akik felfoghatatlan pozíciót töltenek be, de bizonyos „súllyal” rendelkeznek a társaságban, amelyet gyakran a vállalat első személyére gyakorolt befolyás mértéke határoz meg.
Ennek a szakasznak a következetessége mindenekelőtt az értékesítési osztály célorientáltságának figyelembevételében nyilvánul meg. Folytatva a regionális értékesítési példát, az értékesítési részleg struktúrája a regionális "mezei" értékesítési vezetők, regionális képviselők vagy értékesítési ügynökök csoportja a területen. A kereskedelmi osztály felépítésében - logisztikai formáció, a cég felépítésében pedig - fióktelepek, konszignációs raktárak, kapcsolatok kizárólagos kereskedőkkel. Nyilvánvaló, hogy ezeket a részlegeket nem egyszerre kell létrehozni, hanem a vállalat lehetőségeihez mérten és az üzletfejlesztés logikája szerint.
Funkcionális felelősségek.
A megalakult vagy alakuló egységek funkcionális felelősségének kialakítása. A társaság a szabályozás legkényelmesebb módját választja. A lényeg a fontos. Ennek a megközelítésnek a lényege az értékesítési osztály hozzáértő és hatékony kialakítása:
Az értékesítési osztály célja és céljai világosak és világosan megfogalmazottak;
Egyértelmű, hogy mely egységek oldják meg vagy hivatottak megoldani ezeket a célokat;
Ezeknek az alosztályoknak vannak olyan vezetői, akik nemcsak feladataikkal és az alosztályaik feladataival, hanem a kapcsolódó osztályok, szolgálatok funkcióival, feladataival, jogaival is jól ismerik.
Személyzet, vállalati kultúra kialakítása.
Itt az ideje elkezdeni az értékesítési menedzserek toborzását, vagy át kell gondolni és átirányítani a cég meglévő értékesítőinek munkáját. Az eladók keresésének megkezdésével párhuzamosan, és még jobb - egy lépéssel előre - kezdje meg munkaköri leírásaik kidolgozását.
A munkaköri leírások nem dogmák és nem korlátozzák az alkalmazottak kreatív képességeinek megnyilvánulását. Azonban minden alkalmazottnak nagyon világosan tisztában kell lennie azzal, hogy miért fizetnek neki pénzt, és a vezetőnek tudnia kell, mit lehet és mit kell kérni egy adott alkalmazotttól. Az előírt munkaköri leírások nélküli munkavégzés a fiatal cégekre jellemző, és a szakmaiság alacsony szintjét jelzi.
Figyeljünk oda a munkaköri leírások következő szakaszaira, függetlenül a cég sajátosságaitól, tevékenységi irányától, amelyek segítenek „életet lehelni” ebbe a fejlesztésbe, hasznossá tenni a dolgozók számára.
A poszt célja és feladatai. Fontos a cél világos megfogalmazása és az eléréséhez szükséges megoldandó feladatok meghatározása.
Alárendeltség, interakció. Érdekes és vitatott kérdés a közvetlen alárendeltség tézise. Ennek a definíciónak a következő értelmezését javaslom. A közvetlen alárendeltség olyan személyzeti irányítási forma, amelyben a munkavállaló felvételének, a feladat meghatározásának, a teljesítmény ellenőrzésének, a biztatásnak, a büntetésnek és az elbocsátásnak a kérdéseiben a közvetlen felettes dönt; a közvetlen felettes döntésének egyeztetésére vagy jóváhagyására felsőbb tisztségviselő által van lehetőség.
Bajokkal jár az a számos cég által alkalmazott elv, amikor bármilyen rangú vezető parancsolhat olyan alkalmazottaknak, akik nincsenek közvetlenül alárendelve. Természetesen vannak kivételek, amelyek indokolják ezt a megközelítést. A feladatot azonban rendszerint a szerkezeti egység vezetőjén keresztül célszerűbb kitűzni.
A munka értékelésének kritériumai. Azon mutatók világos és érthető meghatározása, amelyek alapján a munkavállaló munkáját értékelik, elengedhetetlen feltétele sikeres munkájának.
Munka / Funkcionális kötelezettségek.
Ennek a szakasznak egyértelműen meg kell határoznia, hogy a munkavállalónak milyen funkciókat kell ellátnia a cél elérése érdekében. Lényegében ez egy ésszerű feladatmeghatározás az értékesítés technológiai szempontjaira helyezve a hangsúlyt - az értékesítési vezetők vonatkozásában, illetve a szervezeti és vezetési szempontokat - az értékesítési osztály vezetőjével kapcsolatban. A munkaköri kötelezettségek fejlesztésének ezt a „technológiai” aspektusát célszerű kiegészíteni az ettől a munkavállalótól elvárható munkaeredmények felsorolásával. A teljesítmény- és technológiai orientációnak ez a kombinációja a funkciók fejlesztésében, például az értékesítési menedzsereknél, segít elkerülni azt a gyakorlatban gyakran előforduló helyzetet, amikor egy alkalmazott a munkaköri leírásában jelzi, hogy ez a fajta munka számomra nincs előre .
A szóban forgó rendelkezések figyelmen kívül hagyása vagy félreértése a vállalat pénzveszteségéhez vezet közvetlen veszteségek vagy elmaradt nyereség formájában. Ez pedig a személyzet szervezetlenségében, a beosztottaik által elvégzendő feladatok vezetői általi elvégzésében nyilvánul meg, abban, hogy képtelenség vagy félelem átruházni a hatalmat, a köztes szakaszban cselekvési szabadságot biztosítani és eredményt kérni.
A jogok. A feladatok szakszerű ellátásához bizonyos tárgyi dolgokra, munkakörülményekre és jogosítványokra van szükség. És ezeket is meg kell határozni és elő kell írni. Az üzleti folyamatok összetettebbé válásával az értékesítési osztály dolgozóinak munkakörülményeivel szemben támasztott követelmények nőnek. Például az, hogy az értékesítési menedzser számítógépét folyamatosan internetre kell kötni, sok cégnél az eredményes munkájának alapfeltételévé válik.
Felelősség. A cél kitűzése, a feladatok meghatározása, a funkciók megfogalmazása és a biztosított jogok után meg kell határozni a munkavállaló személyes felelősségének körét az üzleti folyamat egy-egy szakaszára vonatkozóan.
Az értékesítés szisztematikus megközelítésében a személyzetről szólva azt is meg kell jegyezni, hogy az alkalmazottak kiválasztása a vállalat sajátosságait és a reklámozott termék vagy szolgáltatás sajátosságait figyelembe véve történik. Vagyis nem csak mi választunk, hanem ma már egyre többen választanak minket, főleg hozzáértő személyzet. Ezért, amikor egy adott céghez keresünk jelöltet, nem csak azt kell „mérlegelni”, hogy a cég milyen bért tud jelenleg fizetni a munkavállalónak, a jelölt szakmai képzettségét és pszichológiai jellemzőit, hanem azt is, hogy milyen összetett a munkabér. a termék, a csapat sajátossága (jóakarat szintje stb.) .
Ami a vállalati kultúra kialakítását illeti, ez egy hosszú és céltudatos folyamat, amely az értékesítés szisztematikus megközelítésének eleme. A szerző ehhez a folyamathoz járul hozzá a „Vezetői piramis” koncepciójának, mint a vállalati munkaszervezés kompetens megközelítésének alapelvének kifejtésével és gyakorlati megvalósításával, valamint előadás-tréninget tart „A professzionalizmus elemei a munkában bármilyen szintű előadók esetében”. Ezeket a kérdéseket sematikusan az A. függelék tárgyalja.
A második rendszerblokk eredménye és gyakorlati értéke. A cég szervezeti és vezetői bejegyzést szerez. Az alkalmazottak szó szerint látják a vállalat felépítését, ismerik és értik feladataikat, munkájuk értékelésének szempontjait, a vállalati alá- és interakciós rendszert. Megkezdődik a megfelelő munka a személyzet kiválasztásával kapcsolatban.
Az értékesítés módszertani támogatása
Ennek a rendszeregységnek a neve kissé szokatlannak tűnhet. De a lényege éppen az értékesítési folyamat módszertani támogatásában rejlik. Egy másik megfogalmazás, amely segít ennek a lényegnek a feltárásában, a következő lehet: „Rendszeres menedzsment felállítása a vállalat értékesítési vagy kereskedelmi osztályán.” Ezeknek a kérdéseknek a jelentősége megnő, ha az értékesítési folyamatokat rendszerszempontból vizsgáljuk. A rendszer akkor lesz jó, ha bizonyos értelemben "magától" tud működni. És ha az „önmaga” szó értelmezése során nem lépjük túl a józan ész határait, akkor itt vannak a módszertani támogatás elemei, amelyek lehetővé teszik a vállalati értékesítés szervezésének és lebonyolításának folyamatainak további összhangját. (B függelék).
A menedzserek módszeres „fegyverkezése”. Az ehhez a blokkhoz tartozó dokumentumokat és munkaalgoritmusokat a vállalat vezetőségének és az értékesítési osztálynak kell kidolgoznia értékesítési vezetőik számára. Pontosabban ez az értékesítési osztály vezetőjének, a kereskedelmi igazgatónak vagy az értékesítési igazgatónak, részben pedig a marketing igazgatónak a munkája. Az ilyen fejlesztések társasági jelenléte és gyakorlati alkalmazása automatikusan jellemzi az értékesítési osztályok vezetőinek szakmai színvonalát.
Mind ezt a blokkot, mind az értékesítés módszertani támogatási rendszerének egyéb blokkjait jellemző konkrét alapdokumentumok a B. függelékben találhatók. A módszertani támogatási rendszerre példákat és részleteket külön cikkben adunk meg.
Vezetői igény rendszere - jelentési rendszer. Miután az alkalmazottak tudják, mit követelnek meg tőlük, megértik, mit és hogyan kell tenni, lehetséges és szükséges egy kompetens igény megszervezéséhez. Ehhez egyértelműen meg kell határozni a feladatot. Ez különösen a jelentési dokumentumok formáinak alapos kidolgozásában nyilvánul meg. A legjobb módszer egy asztal. Ezenkívül összefoglalja az eredményeket a teljes előadói populációra vonatkozóan.
Beszámoló a munka eredményéről. Más szóval - az értékesítési vezetők végső jelentése.
A regionális értékesítések módszeres rendezése szempontjából célszerű odafigyelni az alábbi szabályozó dokumentumok kidolgozására, amelyek áttekinthetővé és egyszerűbbé teszik ezt a bonyolult folyamatirányítással és fokozott pénzügyi kockázattal járó, nehéz értékesítési típust.
A regionális értékesítés fogalma.
Területi vezetők fizetési feltételei.
Utazási szabályok.
Pénzügyi utazási terv évre, negyedévre, hónapra.
Üzleti útiterv.
Utazási beszámoló.
Az értékesítési osztály munkájának módszertani támogatása.
Az értékesítési osztályon belüli üzleti folyamatok szabályozását folytató blokk feladatainak szintje és mértéke túlmutat egy osztályon. Ez a cég több részlegének igazgatóinak közös munkája: kereskedelmi, pénzügyi, marketing, logisztikai.
Ennek a szakasznak a fő blokkjai:
Az értékesítés gazdasági mechanizmusa.
cég értékesítési költségvetése.
Költségkeret.
Az értékesítési osztály zárójelentése.
Dokumentumfolyamat.
A harmadik rendszerblokk eredménye és gyakorlati értéke. A cég fő részlegének - az értékesítési részleg újjáalakulása vagy szakmai alapokra helyezésének munkája: munkatársak munkaköri feladatai, tervezés, beszámolás, termelési fegyelem, tervezés, pénzügyi, ügyféladatbázisok, dokumentumáramlás, értékesítési technológia. A cég értékesítési helyzetére vonatkozó információk speciálisan kidolgozott dokumentumokban „rendeződnek” jól átgondolt munkaalgoritmusok szerint. A jelentéstételi és tervezési adatok jól megalapozott elemzése lehetővé teszi az időszerű vezetői döntések meghozatalát. A cég piaci értéke nő. Csökken a felhalmozott információk elvesztésének kockázata, amikor a vezetők vagy az értékesítési osztály vezetője távozik. Kialakul az alapja az üzleti folyamatok és az értékesítésirányítási rendszerek szabványosításának a fióktelepeken vagy leányvállalatokban. Az értékesítés fejlesztéséhez belső feltételeket teremtenek. Elkerülhetetlen az eladások növekedése.
Marketing támogatás és értékesítés fejlesztés
A rendszer fenti blokkjain végzett munka után beállíthat és megoldhat egy olyan feladatcsoportot, amely válaszol a „Mit kell még tenni az ügyfelek igényeinek jobb kielégítése, a hatékonyabb munka és ennek megfelelően az értékesítés növelése érdekében?” kérdésre. . Ez az értékesítésszervezési és irányítási rendszer következő blokkja - marketingtámogatás és értékesítésfejlesztés.
Ideális esetben egy üzleti szervezet számos marketingszempontját alaposan meg kell fontolni, mielőtt a vállalat fő üzleti folyamatait elindítanák. Például a cégalapítás stratégiai céljait (küldetés, jövőkép, ideológia), célpiacot, választék- és árpolitikát, termékelosztási csatornákat, egyedi versenyelőnyöket, a versenytársak tanulmányozását, a termékek népszerűsítésének módjait és sok más kérdéscsoportot kell figyelembe venni. fel kell tenni és megoldani, mielőtt mondjuk elkezdené összeállítani az értékesítési vezető munkaköri leírását. Ráadásul szinte minden marketingkérdésnek van esedékessége, de nincs befejezési dátuma; folyamatosan fejleszteni és frissíteni kell.
A marketing kérdések mérlegelésekor egy másik veszélyre is fel kell hívni a figyelmet. A marketing a modern üzleti élet legsokoldalúbb fogalma. Aligha lehet egy modern gazdasági társaságnak legalább egy olyan tevékenységi területét megnevezni, amely ne lenne marketing eleme. Ezért jelen cikk célkitűzéseinek keretein belül a marketing kérdéseket igyekszünk gyakorlatilag kézzelfogható koncepciókra redukálni, amelyek megoldása biztosítja az adott cég további értékesítési növekedését és üzleti fejlődését.
Sematikusan a marketingtámogatás és értékesítésfejlesztés rendszere a következőképpen nézhet ki.
1. A marketing osztály szabályzata.
2. Stratégiai tervezés.
A cég küldetése.
Látomás.
Ideológia.
Marketing terv a cég fejlesztésére.
3. Hosszú távú tervezés.
Értékesítési politika - disztribúciós csatornák, választékpolitika, árpolitika, értékesítésösztönzési módszerek, regionális értékesítés fogalma.
Marketing előrejelzés értékesítés.
4. Pozícionálás. A cég és termékei piaci pozíciójának folyamatos nyomon követése.
6. Marketingkutatás.
Cél fogyasztói piac.
Új célpiaci szegmensek.
Új regionális piacok.
Versenytársak, gyártók, beszállítók.
Fontos, hogy a marketingkutatás minden területe gyakorlati jelentőséget nyerjen az értékesítés optimalizálására és fejlesztésére vonatkozó konkrét ajánlások formájában.
A negyedik rendszerblokk eredménye és gyakorlati értéke. Az értékesítés hatékonyságának további növelése a marketingtevékenység eredményeinek felhasználásával érhető el. Az értékesítési részlegek a vállalat fejlesztésének kidolgozott koncepcionális keretein alapulnak. A célpiac világos megértése. Ez lehetővé teszi az értékesítési osztály számára, hogy gyorsan és függetlenül megoldjon számos taktikai kérdést. Az értékesítési osztályok kezdik aktívan használni a reklámkampányokat és a termékek népszerűsítésének egyéb módszereit.
A forgalom növelése és a végső fogyasztóhoz való minél közelebb kerülés érdekében a SibMetallTrans LLC folyamatosan arra törekszik, hogy tevékenységi körét bővítse az oroszországi régiókban fémraktárak megnyitásával és a regionális képviselőkkel hosszú távú kereskedői megállapodások megkötésével. alapon.
Jelenleg három hivatalos képviselete van a cégnek: években. Biysk és Novoszibirsk, amelyek egyidejűleg több mint 30 000 tonna különböző minőségű hengerelt terméket tudnak elhelyezni telephelyükön.
Az elmúlt év során több mint kétszeresére nőtt a regionális raktárakon keresztül szállított hengerelt acél mennyisége, és jelentősen bővült az értékesítés földrajzi területe.
A SibMetallTrans LLC tevékenysége a szénipari vállalkozások, valamint a legnagyobb gépgyártó vállalkozások és építőipari szervezetek hengerelt fémtermékekkel való ellátását célozza. Fejlesztjük a fémértékesítésben nyújtott szolgáltatásokat, így ügyfeleink minőségi szolgáltatásra számíthatnak. A fogyasztói igények minél szélesebb körű kielégítése érdekében célirányosan bővítjük a fémtermékek kínálatát.
A hengerelt fémtermékek beszerzésének, tárolásának és értékesítésének megszervezésére a SibMetallTrans LLC a regionális raktárakban központosított készletgazdálkodási rendszert alkalmaz, amely modern távközlési rendszerek és nagy sebességű adatátviteli csatornák működtetésére épül.
A SibMetallTrans LLC marketingpolitikájának fő célja, hogy a fémtermékek fogyasztói számára a legkedvezőbb munkakörülményeket biztosítsa. Tervezzük a raktárhelyek modern fémszolgáltató központok szintjére történő fejlesztését és hasonló komplexumok megnyitását azokban a régiókban, ahol aktív kereslet van a hengerelt fémtermékek és fémtermékek iránt. A cég gyorsan reagál az ügyfelek kérésére, és mindig nyitott a hosszú távú és kölcsönösen előnyös együttműködésre.
LLC "SibMetallTrans" átszervezte az irányítási rendszert. Az átalakulás oka a cég növekedése és az üzletág bővülése.
Egy dinamikusan fejlődő nagy szervezet vezetése megköveteli a stratégiai irányítást megvalósító speciális struktúra kialakítását.
A személyi átalakítások a SibMetallTrans LLC irányítási rendszerének három éve indult átszervezési programjának egyik állomása.
A vállalatirányítási rendszer átszervezésének főbb irányai.
Az értékesítés területén nagy feladatsor megoldásának igénye egy rugalmas kereskedelmi szolgáltatás kialakítását igényli bizonyos fokú önállósággal. Ez úgy érhető el, hogy a szolgáltatást területi és termékalapon szervezzük meg, bizonyos jogköröket és felelősséget a szolgálat vezetőire ruházunk az adásvételi területen meghozott döntésekért.
A termékek végfelhasználóira való gyenge összpontosítás azt diktálja, hogy a vállalatnál marketing osztályt kell létrehozni, és át kell adni neki a választék javításának és az új technológiák keresésének funkcióit.
A létszámtöbblet és egyben a szakképzett munkaerő hiánya szükségessé teszi egy teljes értékű HR szolgálat létrehozását a HR igazgató felügyelete alatt, különös tekintettel a személyzet motiválására és minősítésére, valamint a felkutatásra és képzésre. magasan képzett személyzet.
A verseny kiéleződésével összefüggésben racionális megközelítésre van szükség a vállalkozás tevékenységének elemzéséhez, saját jövőbeli tevékenységeinek megtervezéséhez, amely szervezetileg biztosítható a pénzügyi igazgatónak alárendelt pénzügyi osztály létrehozásával.
Ma két lépésben beszélhetünk az új, ígéretes irányítási struktúrára való átállás lehetőségéről:
A szervezeti struktúra korai megváltoztatása és az érintett szolgálatok és osztályok funkcióinak meghatározott végrehajtóihoz való kötelező hozzárendelése.
A funkciók ellátásának hatékonyságának elmélyítése, javítása ösztönző módszerek és a projektek megvalósításának egyéb eredményeinek felhasználásával a menedzsment és a személyzet képzésének javítását célzó projektek megvalósításában.
A szervezeti struktúra rugalmasabbá tétele és a gazdasági megvalósíthatósági megfontolások vezérelve számos magas költségeket és magasan képzett munkaerőt igénylő feladat (részleges) kiszervezése lehetséges:
Nagyszabású marketingkutatás.
Adótervezési tevékenység.
A közüzemi számlák minimalizálása (beleértve a minienergiára való átállást).
Üzleti tervek kidolgozása beruházási projektekhez.
A felsorolt feladatok megoldása a vállalkozás számára alvállalkozói szerződéssel is megoldható.
Felelősségi körök az új szervezeti struktúrában.
Az új vezetési struktúrában a meghozott döntésekért való felelősséget az egyes pozíciókra vonatkozó felelősségi körök formájában kell kialakítani. Ez azt feltételezi, hogy minden tisztviselő tudja, milyen munkát kell elvégezni a kijelölt felelősségi körön belül. A tisztségviselő a felelősségi körön belül önállóan jár el és személyesen felelős a pozitív eredményért.
A felelősségi körök kialakítása után az új szervezeti struktúrában „horizontális” interakciókat dolgoznak ki az irányítás hatékonyságának növelése érdekében.
A „horizontális” interakciók olyan üzleti kapcsolatok, amelyeket a tisztviselők azért kötnek, hogy a felelősségi körükhöz kapcsolódó kérdésekben döntéseket hozzanak. A vállalat különböző strukturális részlegeinek pozíciói között „horizontális” kapcsolatok jönnek létre. Az egy szerkezeti egységen belüli üzleti kapcsolatokat, valamint az alkalmazottak kapcsolatait vezetőikkel alárendeltségi viszonyok határozzák meg, és a vezető és a munkavállaló közötti interakció szabályai szabályozzák.
A vállalati kapcsolatok ésszerűsítése érdekében tanácsos a munkaköri leírásokban (vagy a vezetői szerződésekben) rögzíteni az egyeztetett pozíciókat, különösen:
Felelősségi hatáskörök;
- „vízszintes” kölcsönhatások;
3.1. táblázat – A „horizontális” kölcsönhatások mátrixa
| Pozíció | stratégiai tervezési igazgató | pénzügyi igazgató | Műszaki igazgató | HR igazgató |
| Kereskedelmi igazgató | 1. A szervezeti struktúra átszervezése változó piaci körülmények között | 1. Ársávok kialakulása. Értékesítési mennyiségek, árengedmények az értékesítési volumen növelésére. | 1. A termékek ígéretes szortiment profiljának kialakítása. | 1. Kereskedelmi szolgáltatások alkalmazottainak kiválasztása, áthelyezése és elbocsátása. |
| 2. Ígéretes termékportfólió kialakítása | 2. Ársávok, nyersanyag- és anyagbeszerzési volumenek kialakítása a termelés zavartalan működése érdekében. | 2. A gyártott termékek megbízhatóságának és tartósságának minőségének javítása. | 2. Az üzleti titoknak való megfelelés. | |
| 3. Szerződéses kapcsolatok létesítése vevőkkel és beszállítókkal | 3. Eladásra szánt termékek kiadása. | 3. Szolgáltatásnyújtás harmadik felek részére műszaki szolgálatok által | 3. A dolgozók szakmai színvonalának emelése. |
|
| 4. Minőségtanúsítás | 4. Pénzügyi terv kidolgozása. | 4. Nem ipari intézmények kereskedelmi forgalomba hozatala. | ||
| 5. A bevételek és kifizetések menetének tervezése. | 5. A kereskedelmi szolgáltatások alkalmazottainak társadalombiztosítása. |
Felelősség;
Képesítési követelmények.
Tekintsük az új szervezeti struktúra kialakításának folyamatát.
Rögzítjük a vállalatirányítási rendszer átszervezésének főbb szakaszait és munkatípusait.
1. A meglévő létszámtábla javítása.
1.1. A meglévő létszámjegyzék átvétele felelős személyek által aláírva.
1.2. "Művek könyvtára" számítógépes adatbázis tervezése és fejlesztése (amelyben összegyűjtik a vállalatnál jelenleg folyó összes lehetséges munkatípust).
1.3. Felmérés lebonyolítása a szervezet személyzetéről a „Művek Könyvtárának” feltöltése érdekében. Az eredmények bevitele a számítógépbe.
1.4. A "Művek Könyvtára" elemzése a funkciók megkettőzésére és a hiányosságok jelenlétére. Olyan tényezők azonosítása, amelyek megvalósítása a szervezet fejlődése szempontjából fontos.
2. A vállalkozás szervezeti felépítésében lévő „hézagok” elemzése.
2.1. E hiányosságok okainak és lehetséges negatív hatásainak azonosítása.
2.2. A feltárt „hézagok” strukturálása. A problémák megoldásának lehetséges módjainak azonosítása.
3. A cég új létszámtáblázatának kidolgozása.
3.1. Találkozók a vezetőséggel és adminisztratív személyzettel (személyesen) az új cégstruktúra koncepciójának kidolgozása érdekében.
3.2. Létszámtábla tervezet kidolgozása (a jövőben a munka előrehaladtával módosítható, módosítható).
3.3. A szerkezeti felosztásra vonatkozó rendelkezések csomagjának kidolgozása.
4.1. A „Struktúraegységre vonatkozó szabályzat” formanyomtatvány kidolgozása és jóváhagyása. A mintarendelkezés a következő fő részeket tartalmazhatja:
Általános rendelkezések (státusz, alárendeltség);
Főbb feladatok és funkciók;
Jogok és kötelezettségek;
Felelősség;
Az egység összetétele és a kapcsolat;
Munkaszervezés.
4.2. A társaság vezérigazgatója jóváhagyja a szerkezeti felosztásra vonatkozó szabályzatcsomagot.
öt . Munkahelyi rendelkezések és munkaköri leírások csomagjának elkészítése.
6. A társaság helyi szabályzatának kidolgozása és jóváhagyása:
A cégvezetés szerkezetére vonatkozó előírások.
Belső munkaügyi szabályzat.
Személyzeti szabályzat.
A szervezeti felépítésre és a létszámra vonatkozó előírások.
7. Munkafolyamat beállítása.
8. Nyilatkozat a vezetői számvitelről.
9. Progresszív bérrendszer kialakítása és megvalósítása.
10. A pénzügyi tervezés és a cégvezetés összekapcsolása konkrét munkákkal.
A bérrendszer optimalizálása
A SibMetallTrans LLC új bérrendszerének fő alapelvei a következők:
A fizetésnek kompenzálnia kell a munkavállaló azon erőfeszítéseit, amelyeket az ebben a pozícióban lévő feladatok elvégzéséhez meg kell tennie;
Mértékének figyelembe kell vennie a munkavállaló személyes hozzájárulását;
A díjazás mértéke versenyképes legyen a régió többi vállalkozásánál elfoglalt hasonló pozícióhoz képest;
A munkabér nem csökkenthető a munkavégzés mennyiségének a munkavállalón kívül eső okokból történő csökkenése esetén;
A bérek nagyságának és növekedési ütemének meg kell felelnie a megélhetési költségek növekedési ütemének.
Állandó (alap)bér kerül megállapításra azért, amit a munkavállaló munkaköri kötelezettségének megfelelően végez; a személyes hozzájárulás értékelésén alapuló változó rész arra vonatkozik, hogyan csinálja.
Ez hozzájárul a bérek motiváló szerepének erősítéséhez, biztosítva annak nagyobb függőségét a munkavállaló teljesítményétől.
A bérek pontosabb megkülönböztetése érdekében, az elvégzett munka jellegétől függően, a létra minden fokán bérsávokat határoznak meg. A „villákon” belül az egyes pozíciókhoz meghatározott fizetést határoznak meg az értékelés eredményei alapján.
A pozíciók értékelése volt az egyik legnehezebb probléma a vállalkozás új javadalmazási rendszerének kialakításában. A vezetői pozíciók értékelése a következő szempontok szerint történik:
Oktatás;
Munkatapasztalat;
A vezetésért való felelősség;
Az a tevékenységi terület, amelyen belül a tisztviselő döntéseket hoz;
A vállalat belső részlegeivel, külső szervezetekkel való interakció intenzitása.
A fenti szempontok megválasztása lehetővé teszi az alapbér összegének meghatározását az egyes vezetők számára, figyelembe véve a menedzsment felelősségének mértékét, hatáskörének és a keretein belül hozott döntések mértékét, a hatékony kapcsolatok kialakításának szükségességét. strukturális részlegekkel és szervezetekkel a vállalkozáson belül és kívül egyaránt, és ehhez szükséges végzettség és bérezés.
Ugyanakkor olyan kritériumokat kell kialakítani, amelyek motiválják a vezetők készségeinek fejlesztését, a személyi számítógépeken alapuló modern munkamódszerek elsajátítását és a vezetői tapasztalat megszerzését, a készségek fejlesztésének feltételeinek megteremtését. a beosztottak közül.
A gyorsan változó gazdasági helyzet miatt a vállalkozásban elfoglalt pozíciók rendszeres újraértékelése és a munkaköri kötelezettségek egyidejű felülvizsgálata szükséges. A javasolt alapbér-szervezési rendszer előnye motiváló jellege, hiszen a bérek:
Formalizált teljesítményértékelés alapján állapítják meg;
Fejlesztésének rendszere összetettebb és felelősségteljesebb munka végzésével, előléptetésekkel kapcsolódik a továbbképzéshez.
A javasolt rendszer SibMetallTrans LLC-ben történő alkalmazásának eredményeként megnőtt azoknak a száma, akik fejleszteni kívánják tudásukat és ezáltal bérszintet emelni, valamint növelni az ellátott feladatokért vállalt felelősséget, ösztönözni a kezdeményezést.
A SibMetallTrans LLC vezetése stratégiai tervet dolgozott ki 5 évre (2005-2010). Jelenleg azt mondhatjuk, hogy az út nagy része megtett, és vannak eredmények, amelyekről beszélhetünk.
Terveink között szerepel:
Ágak nyitása Tomszk és Krasznojarszk az eladások és ennek megfelelően a piaci részesedés növelésére (2003-hoz - a vásárlás évéhez képest) 2008-ban - 2-szer, 2010-ig - csaknem 3-szor.
Értékesítési tevékenység fejlesztése
Marketing részleg létrehozása a vállalkozásnál és funkciók átadása a választék bővítése érdekében.
A stratégiai terv a következő területeket fedi le:
1. Termékelosztási csatornák átszervezése, optimalizálása - értékesítési rendszer kiépítése.
2. Pénzügyi irányítási rendszer kialakítása;
A folyamatban lévő átszervezés az irányítási rendszer fejlesztésével és szervezeti átszervezéssel jár együtt.
Mindenekelőtt új értékesítési marketing stratégiát dolgoztunk ki. Az új marketingstratégia fő elemei a következők:
Értékesítési piacok bővítése - kibocsátás a fővel szomszédos régiókba;
Értékesítési volumen növelése regionális piacokra való belépéssel.
Az új értékesítési stratégia részeként regionális disztribúciós társaságot hoztunk létre, saját értékesítési részlegünkben közvetlen értékesítési részleget jelöltünk ki, amelybe regionális vezetők és értékesítési képviselők tartoznak. Új politikát dolgoztunk ki az értékesítés ösztönzésére, a kiskereskedelmi egységek értékesítésének ellenőrzésére és egy logisztikai rendszer létrehozására.
A SibMetallTrans LLC hatékony információáramlás-menedzsment rendszere lehetővé tette a pénzeszközök és termékek mozgásának valós idejű nyomon követését, valamint a fémraktáraknál elérhető hengerelt termékek körének és mennyiségének pontos meghatározását. Különösen igaz ez arra a partnerre, aki az idő- és távolságkülönbség ellenére fel tud lépni a cég weboldalára és megtalálja az őt érdeklő információkat: szortiment, készletek egyenlege, export árlista, többféle változatban bemutatva, a szállítmányozás figyelembevételével. bármely Incoterms 2000 .
KÖVETKEZTETÉS
A versenyképesség hosszú távú helyreállítását a vállalkozás csak akkor tudja elérni, ha maga kezdi megoldani saját problémáit, megvizsgálja a piaci és versenyfeltételeket, és feltárja a termelési folyamatok gyengeségeit is.
A felsorolt szempontok megválasztása ebben a munkában lehetővé teszi, hogy az egyes vezetők számára meghatározza az alapbér összegét, figyelembe véve a vezetés felelősségének mértékét, hatáskörének terjedelmét és a keretein belül hozott döntéseket, a hatékony kapcsolatok kialakítása a szervezeten belüli és kívüli strukturális részlegekkel és szervezetekkel, valamint a szükséges képesítésekkel és bérekkel.
Az értékesítés területén nagy feladatsor megoldásának igénye egy rugalmas kereskedelmi szolgáltatás kialakítását igényli bizonyos fokú önállósággal. Ez úgy érhető el, hogy a szolgáltatást területi és termékalapon szervezzük meg, bizonyos jogköröket és felelősséget a szolgálat vezetőire ruházunk az adásvételi területen meghozott döntésekért.
A marketingstratégiát a menedzsment stratégia, a fedezeti stratégia és a penetrációs stratégia képviseli. Ez a kulcsstratégia-készlet a marketingstratégiát az anyag (áru) és az információáramlás kölcsönhatásának stratégiájaként jellemzi a marketingtevékenységek átfogó logisztikai rendszerében.
A „SibMetallTrans” LLC átépítette a cég irányítási rendszerét, értékesítési rendszerét, a központosított értékesítésről a regionális értékesítésre költözött. Partnerségi programot hagytunk jóvá – kölcsönösen előnyös együttműködést alakítottunk ki a régiókban működő kereskedőinkkel.
Végezetül pedig meg kell jegyezni, hogy a SibMetallTrans LLC olyan menedzsment eszközt kapott, amely nemcsak rugalmas tervezési lehetőséget ad az azonnali döntéshozatalhoz, hanem a befektetési objektum távoli kezelését is. Mivel Novoszibirszkben tartózkodunk, lehetőségünk van a régiók tervezési folyamatának teljes ellenőrzésére, az eredmények elemzésére és a jelenlegi tervek módosítására. A vállalkozás létszáma magasabb szakmai szintre emelkedett, most már valóban gazdasági elemzést készít a vállalkozás tevékenységéről.
HASZNÁLT FORRÁSOK LISTÁJA
1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. stb.. A kereskedelem alapjai: Tankönyv. - M.: Lux-art, 2007. - 318 p.
2. Üres I.A. Kereskedelmi menedzsment. - Kijev: UFIMB, 2008. - 440 p.
3. Üres I.A. Kereskedelmi vállalkozás vezetése: Tankönyv. - M.: Tandem, 2006. - 328 p.
4. Bolt G.J. Gyakorlati útmutató az értékesítés menedzseléséhez. - M.: Közgazdaságtan, 2007. - 284 p.
5. Boriszov G.P., Akulova V.E. A kereskedelem gazdasági tevékenységének elemzése: Tankönyv. - M.: Közgazdaságtan, 2006. - 320 p.
6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. et al. Seven note of management. - M.: Szakértő, 2007. - 386 p.
7. Vinogradova S.N. Kereskedelmi tevékenység: Tankönyv - Minszk: Felsőiskola, 2003. - 366 p.
8. Gadzsinszkij A.M. A logisztika alapjai: Tanulmányi útmutató. - M.: Marketing, 2007. - 348 p.
9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Kereskedelmi és kereskedelemtechnika: Tankönyv. - M.: Marketing, 2008. - 272 p.
10. Dixon P.R. Marketing menedzsment. - M.: Binom, 2006. - 302 p.
11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. A siker képlete: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 p.
12. Zubkov G.S., Sztahanov V.N., Shekhovtsov P.V. Kereskedelmi logisztika: Tankönyv. - Rostov n/D: RSSU, 2007. - 296 p.
13. Kardanskaya N.L. Vezetői döntések meghozatala. - M.: Delo, 2003. - 284 p.
14. Karpov V.N. Marketingmenedzsment a novoszibirszki vállalkozásoknál // Express. - 2006. - 2. sz. - 5. o.
15. Kotler F. Marketing. Menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 640 p.
16. Kotler F. A marketing alapjai. - Szentpétervár: Peter Kom, 2006. - 808 p.
17. Kravchenko L.I. A kereskedelem gazdasági tevékenységének elemzése: Tankönyv. - Minszk: Felsőiskola, 2008. - 342 p.
18. Lambin J. - J. Stratégiai marketing. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 264 p.
19. Mazmanova B.G. Az értékesítés előrejelzésének módszertani kérdései // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2006. - 1. sz. - S. 52 - 61.
20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai vezetés. - Novoszibirszk: Szibériai megállapodás, 2006. - 282 p.
21. Naumov GG Verseny a kereskedelemben. - M.: Vek, 2003. - 254 p.
22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. A kereskedelmi tevékenység alapjai: Tankönyv egyetemek számára. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 p.
23. Jelentés a CJSC "Electrokomplektservis" 2006-2007 közötti tevékenységéről // Érvek és tények. - 2008. - S. 3 - 5.
24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Kereskedelmi tevékenység: Tankönyv egyetemek számára. - M.: Marketing, 2003. - 386 p.
25. Polovceva F.P. Kereskedelmi tevékenység: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 p.
26. Ponomarev N.N. A logisztika elméleti alapjai. - Novoszibirszk, 2006. - 188 p.
27. Piac és logisztika: Tankönyv / Szerk. Gordon M.P. - M.: Közgazdaságtan, 2003. - 256 p.
28. Uvarov S.A. Logisztika: általános fogalom, elmélet, gyakorlat. - Szentpétervár: SPbUEF Kiadó, 2006. - 404 p.
30. Evans J. R. Marketing - M.: Közgazdaságtan, 2008. - 335 p.
ALKALMAZÁSOK
A. melléklet
A "menedzsment piramis" koncepciójának fő gondolatai
A csapatban a vezetés hierarchikus többszintű elvre épül - felső vezetés, középvezetés stb. figyelembe véve a vállalat méretét és jellemzőit. Minden szint élén egy vezető áll. A feladatot és a hozzá tartozó felhatalmazást a magasabb szintű vezetőtől kapja, saját és beosztottjai munkáját úgy szervezi meg, hogy biztosítsa a probléma megoldását, illetve megoldási lehetőségeket kínáljon. A feladatokat csak az osztályvezetőkön keresztül osztják ki a munkatársaknak, akik a rájuk bízott csapatok erőivel személyesen felelősek azok megoldásáért. A „fej feletti” vezetés elve kizárt.
A túlzott hatalomkoncentráció és a hatalommal való visszaélés elkerülése érdekében minden részleg nyitott a vezetőkkel és alkalmazottakkal való bármilyen szintű kapcsolatfelvételre és a szükséges ellenőrzésekre.
Elfogadhatatlan az ilyen helyzet, amikor a probléma megoldása helyett, pl. segítse a főnökét, az alsó szint vezetője nem konstruktív módon hozza „feljebb” a problémáit, indoklásait, hogy miért nem lehet megoldani a fő feladatot. Ebben az esetben a főnöknek magának kell megoldania beosztottja szintjével kapcsolatos problémákat, ezzel is ellátva a munkáját. A piramis instabil pozíciót foglal el. Az alacsonyabb szintű megoldatlan problémák „feljebb hozásának” oka lehet, hogy a megfelelő vezető képtelen vagy nem hajlandó „megdolgozni a kenyerét”, nem megfelelő feladatmeghatározás, vagy a megfelelő vezető és csapata hozzá nem értése.
A "Professzionalizmus elemei bármely szintű előadó munkájában" előadás-tréning a csapat professzionális, etikus és eredményes munkáját szolgáló szabályok, elvek, módszerek, algoritmusok sorozata, amelyet a szerző a vezetői tapasztalatai alapján alakít ki. tapasztalat. Egyúttal a cél is kitűzött: felhívni a munkatársak figyelmét és megbeszélni velük a vállalati kultúra ezen módszereit, hasonló gondolkodású emberekből csapatot alkotni. Itt vannak a megvitatott fő kérdések.
Mindannyian ELŐADÓK vagyunk.
Parancs. Csapatmunka.
Miért megy a csapat?
Miért vagyunk itt.
Az értékesítési osztály szerepe és jelentősége a vállalat egyéb részlegei között.
Az előadók változásának és ellenállásának ideje.
A probléma jó! A probléma megfogalmazása.
Menedzsment piramis. Súgó koncepció.
Főnök.
Miért van rá szükség. Kinek a problémáit kellene megoldania? Milyen segítségre lehet számítani a beosztottaktól. Hogyan kommunikálj hatékonyan a főnököddel.
Feladatok kitűzése előadók számára.
Feladatok prioritása.
Kollektív intelligencia.
Alkotó munkacsoport értekezleteinek szervezése, lebonyolítása nem szokványos kérdések megoldására ötletbörze módszerrel.
Hozzáállás a vezetőség „kéréseihez”.
Hozzáállás a felső vezetés parancsaihoz és kéréseihez.
Mi a teendő a „fej feletti” ellenőrzési módszer alkalmazásakor?
Hatékony értekezlet: szervezés és lebonyolítás.
Találkozó „Közös célokban gondolkodni”.
Felvételek megbeszéléseken, tárgyalásokon.
„Jelölj” a teljesítményért.
Tudsz beszélni"?
Tudsz vitatkozni?
A szerkezeti egység „külső” kommunikációja.
Próbaidő.
Elbocsátás professzionális cégnél.
Tervek és jelentések.
Hozzáállás a jelentési rendszer változásaihoz.
Fegyelem. Nem szokványos megközelítés egy hagyományos témához.
Üzleti levél stílus.
Optimista hozzáállás a munkához és az élethez.
Agresszív megközelítés az értékesítéshez.
Az "én" és a "mi" az ügyfelekkel való együttműködésben.
Amikor egy feladat végrehajtása közben „nem tud gondolkodni”.
„Tegyél széppé”, akkor dolgozni fogok.
Racionálisan vannak megszervezve a „Saját dokumentumaim”?
Tanácsok vezetőknek a Lazarev S.N.-től.
B. melléklet
Rendszeres vezetés kialakítása a vállalat értékesítési osztályán vagy kereskedelmi osztályán
B.1 ábra - Az értékesítési folyamat módszertani támogatása
A vállalkozás likviditásának és fizetőképességének lényege, jelentősége
Szakdolgozat A Fap LLC értékesítésirányítási rendszerének fejlesztése Az értékesítési osztálynak nincs értékesítési folyamat forgatókönyve
A személyzetirányítás tárgya és tárgya
Hogyan fújják az üveget
A vállalati értékesítés tervezése: módszerek és elemzés
Hogyan működik egy állatorvosi rendelő - otthoni állatorvosi ellátás Hogyan nyissunk saját állatorvosi rendelőt
Cukorka értékesítése vállalkozásként