ВОВЕД

1. Теоретски основи на стратешката анализа во системот за управување со организацијата

1.2. Методи на стратегиска анализа

1.3. Моделирање во системот на стратешка анализа

2. Истражување на стратешкиот потенцијал на ДООЕЛ“ Одделение за градежништво"

2.1. Финансиски и економскиактивностите на организацијата

2.2. Карактеристики на внатрешната средина на организацијата

2.3. Карактеристично надворешната срединаорганизации

3. Предлози за имплементација на АЛАТКИ за стратешка анализа во системот за управување на Construction Management LLC

3.1. ЧЕКОР анализа на организацијата

3.2. SWOT анализа на организацијата

заклучок

Список на референци И ИЗВОРИ

апликации

ВОВЕД

Новите економски услови генерирани од пазарните трансформации бараат соодветна парадигма за управување. Како резултат на брзата трансформација на руската економија, сите функции на управување што претходно ги извршуваа секторските министерства и одделенија, вклучително и функциите на стратегискиот менаџмент, автоматски беа префрлени на раководителите на претпријатијата. Ниту самите менаџери, чија задача претходно беше само спроведување на оперативните функции за организирање на исполнувањето на задачите спуштени одозгора, ниту внатрешната организација на претпријатијата не се покажаа подготвени за ова.

Главната разлика помеѓу пазарната економија е што таа не работи на задачи испратени одозгора, туку на побарувачката на потрошувачите и во согласност со влијанието на надворешното и внатрешното опкружување врз активностите на претпријатијата. Идеологијата на стратегискиот менаџмент значително се разликува од идеологијата на планираното производство. Стратешки менаџментрешава посложени проблеми за избор на ветувачки типови бизниси во информативно нејасна идна пазарна средина и политики во однос на оние типови бизниси кои се успешни денес, но кои може да ги загубат своите приоритети во иднина поради промените во социјалните потреби и приоритетите на потрошувачите. Овие промени имаат тенденција да се зголемуваат, а во последниве години, многу претпријатија работат во услови на стратешки изненадувања, губење на контролата врз надворешното опкружување, забавување на растот и ограничени ресурси.

Идентификуваниот проблем не наоѓа соодветно решение во научната литература. Многу истражувачи се потпираат на работата на западните експерти кои не се прилагодени на условите на Русија, која го движи својот пат кон пазарна економија. Воедно, во нивните дела стратегискиот менаџмент се карактеризира или со јасен акцент на оперативните и тактички одделенија, или се прават обиди да се откријат поединечни функции на стратегискиот менаџмент и да се формираат алатки за негова имплементација.

Сепак, можно е да се избегне несистематско управување во објектот на управување само врз основа на комбинација на оперативно, тактичко и стратешко управување.

Тековните услови во Русија бараат разгледување на проблемите за градење на методологија за управување со претпријатијата што ќе овозможи, од една страна, да се опише функционирањето на организациите преку процесите на стратегиски менаџмент; од друга страна, да се покаже внатрешната природа на механизмите на стратегискиот менаџмент и факторите кои обезбедуваат имплементација на избраните стратегии, во единството на стратешките, тактичките и оперативно управување.

Особеноста на стратегискиот менаџмент е тоа што има многу малку рутински процедури и многу креативност, т.е. улогата на уметноста е многу голема. Затоа, теоријата за стратегиски менаџмент се формира врз основа на генерализација на практиката за успешно решавање на стратешките задачи за управување со компанија и врз основа на истакнување на поединечни шеми за управување и изјави кои укажуваат на тоа што може да се искористи за да се постигне успешен резултат. . Со други зборови, теоријата на стратегиски менаџмент вели дека во управувањето со организацијата може да и помогне да успее на пазарот. Теоријата за стратегиски менаџмент не вели „направи го вака и ќе успееш“. Таа вели дека ако се однесувате на одреден начин, можете да успеете. Барем порано, ова доведе до успех на компанијата. Во исто време, теоријата на стратегиски менаџмент повеќе опишува без што менаџментот нема да може да се справи со своите задачи, наместо она што го гарантира нивното решение.

Стратешкиот менаџмент за многу руски претпријатија е сè уште нов, необичен, но сè поголем феномен. Сржта на стратегискиот менаџмент е системот на пазарни стратегии, кој вклучува голем број меѓусебно поврзани организациски, економски, правни и работни мерки насочени кон обезбедување пазарни предности на економските субјекти во однос на конкурентите.

Изборот и спроведувањето на рационален систем на пазарни стратегии кои обезбедуваат постигнување на главните цели на претпријатието е клучен елемент во активностите на врвниот менаџмент за да се обезбеди економската одржливости конкурентноста на претпријатието.

Степенот на развиеност на темата. Делата на познатите странски научници I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Дракер, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, А.Џ. Стрикленд, А.А.Томсон, М.Едоуз и други, како и руските истражувачи Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и други.

Нивните дела се занимаваат со концептите на различни стратегии, функциите на стратегискиот менаџмент и изборот на конкурентни стратегии. Меѓутоа, проблемите како што се развојот и моделирањето на механизмите за избор на стратегии и нивна имплементација не се допираат, а доколку се допираат, тогаш индиректно во врска со истражувањето на авторите на други аспекти. стратешки менаџмент.

Во последно време многу внимание се посветува на проблемите на долгорочното планирање и управување со претпријатијата во научните случувања на Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Вихански, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клајнер, Е.С. Милнер, М.М. Максимцова, Е.А. Уткин.

Меѓутоа, во повеќето од овие трудови, главниот акцент при проучувањето на системот за управување со претпријатијата е ставен на оперативното и тековното управување и спецификите на нивната употреба на микро ниво.

Цел на студијата е претпријатието Construction Management LLC.

Предмет на студијата е стратешката анализа на претпријатието на примерот на „Градежен менаџмент“ ДОО.

Целта на студијата е да се разгледаат основните концепти и карактеристики на стратегискиот менаџмент, како и да се спроведе стратешка анализа на претпријатие користејќи го примерот на Construction Management LLC.

Задачи решени во текот на работата:

Утврдување на теоретските основи на стратегискиот менаџмент;

Анализирајте ги фазите на стратегискиот менаџмент;

Откријте ја суштината на стратешкото планирање;

Анализирајте го стратешкото планирање на претпријатието „Градежен менаџмент“ ДОО;

Предложете начини за подобрување на стратегискиот менаџмент на примерот на „Градежен менаџмент“ ДОО.

Структурата на работата: вовед, главен дел - три поглавја, заклучок, листа на референци и апликации.

За пишување на делото, користена е посебна литература за организација и управување со претпријатие, стратешко планирање и управување, економија: учебници, наставни помагала, референтни информации.

Теоретски основи на стратешката анализа во системот за управување со организацијата

1.1 Суштината на основните концепти на стратешката анализа

Концептот на „стратегија“ влезе во менаџерските услови во 50-тите години, кога проблемот на одговор на неочекувани промени во надворешното опкружување стана од големо значење. На почетокот, значењето на овој концепт не беше јасно. Речниците не помогнаа. по воената употреба, тие сè уште ја дефинираа стратегијата како „наука и уметност на распоредување трупи за борба“.

Во моментов, постојат многу дефиниции за стратегии. Според В.Д.Маркова и С.А.Кузнецова, „стратегија“ е општа програма на акции која ги идентификува приоритетите на проблемите и ресурсите за постигнување на главната цел. Ги формулира главните цели и главните начини за нивно постигнување на таков начин што компанијата добива единствена насока на движење.

Постојат неколку карактеристични карактеристики на стратегиите:

1. Процесот на развивање стратегија не завршува со никакво итно дејство.

2. Формулираната стратегија треба да се користи за развој на стратешки проекти користејќи го методот на пребарување.

3. Потребата за стратегија исчезнува штом вистинскиот тек на развој ќе ја доведе организацијата до посакуваните настани.

4. Во текот на формулирањето на стратегијата, невозможно е да се предвидат сите можности, па затоа треба да се користат високо генерализирани, нецелосни информации за различни алтернативи.

5. Како што процесот на пребарување открива конкретни алтернативи, се појавуваат попрецизни информации.

Со други зборови, стратегијата е неостварлив и донекаде апстрактен концепт. Така, концептот на „стратегија“ треба да се замени со системскиот концепт на „стратешки менаџмент“.

Стратегискиот менаџмент е процес на донесување и имплементација на стратешки одлуки, чија централна алка е стратешкиот избор заснован на споредба на сопствениот ресурсен потенцијал на претпријатието со можностите и заканите на надворешното опкружување во кое работи.

Терминот „стратешки менаџмент“ беше воведен во употреба на крајот на 60-70-тите. со цел да се укаже разликата помеѓу тековното управување на ниво на производство и менаџментот на највисоко ниво. Потребата да се поправи оваа разлика беше предизвикана првенствено од промените во деловните услови.

Можеме да укажеме на неколку конструктивни дефиниции кои се предложени од авторитетни развивачи на теоријата на стратегиски менаџмент. Шендел и Хатен го сметаа како „процес на дефинирање и поврзување на организацијата со нејзината околина, кој се состои во имплементација на избрани цели и во обид да се постигне посакуваната состојба на односот со животната средина преку распределба на ресурси, овозможувајќи и на организацијата и нејзините единици да работат ефективно и ефикасно“.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Слични документи

Карактеристики на методот на SWOT анализа, структура и графички приказ на матрицата. Употреба на оптимистичка и песимистичка анализа во комбинација со експертска анкетада се утврдат силните и слабите страни на организацијата (на примерот на Банката „Возрождение“).

термински труд, додаден на 20.11.2010 година


Суштина и принципи на системска анализа. SWOT анализа на надворешните можности и закани, силните и слабите страни на претпријатието. Идентификација на проблеми во работата на организацијата со помош на дијаграмот Ишикава. Утврдување на значајните квалитети на менаџер со метод на анализа на хиерархија.

контролна работа, додадена 20.10.2013


SWOT и PEST анализи на силните и слабите страни на фирмата, потенцијалните можности и заканите. Дефинирање на стратешката цел на претпријатието. SNW-анализа на внатрешната средина. Избор на стратегија за развој на претпријатието. Изгледи за управување со инвестициите.

извештај за пракса, додаден на 16.01.2015 година


Концептот и главните цели на стратешката анализа на надворешното опкружување, ресурсите и конкурентните можности на компанијата. Методологијата за спроведување на SWOT анализа е да се утврдат силните и слабите страни на претпријатието, како и можностите и заканите кои произлегуваат од надворешното опкружување.

презентација, додадена на 24.01.2012 година


Разгледување на концептот на надворешната средина на организацијата. Карактеристики на користење на SWOT матрицата за да се идентификуваат силните и слабите страни на претпријатието и да се проценат можностите и заканите за неговиот развој. Спроведување на анализа на надворешното опкружување на трговско друштво на пример на DAVVA LLC.

теза, додадена 20.10.2011


Методи на стратегиски менаџмент и нивното значење за успешно менаџирање на една компанија во пазарните услови. Редоследот на акции за спроведување на SWOT анализа и сеопфатна студија за внатрешната и надворешната средина на организацијата. Техника на анализа на макросредина.

тест, додаден на 06.08.2013 година


Проучување на активностите на ДОО „Елемент-Трејд“. Анализа финансиската стабилност, деловната активност и профитабилноста на претпријатието. Примена на SWOT анализа за да се идентификуваат силните и слабите страни на фирмата. Развој менаџерски одлуки; евалуација на нивната ефикасност.

термински труд, додаден на 14.10.2014 година

ex“ претставуваат економски фактори. Претпријатието треба да ги насочи своите силни страни за да се надмине заканата од економските фактори.

3. Технолошките, политичките и социјалните фактори му даваат на претпријатието умерени можности што може да ги реализира доколку правилно ги насочи своите силни страни кон него, а исто така и ако успее да ги искористи овие можности за да ги зајакне своите слабости.

Да ги сумираме резултатите добиени при анализата на надворешното опкружување и да ги сумираме во Табела 11.

Табела 11

Матрица на профилот на животната средина

	Важност за индустријата X	Влијание врз организацијата	Насока на влијание	Степен на важност
Политички и правни фактори
Економски сили
Социјални фактори
Технолошки и технички фактори
Фактори на животната средина
Конкуренти
Добавувачи
Купувачите

Земајќи ги предвид факторите на надворешната средина на директно влијание, може да се заклучи и дека надворешното опкружување на организацијата е прилично поволно.

Анализата на надворешното опкружување на претпријатието Ростек покажа дека економските фактори претставуваат најголема закана за компанијата. Компаниите пред сè треба да ги искористат своите силни страни во однос на овие фактори, што треба да помогне да се надминат постоечките закани.

Најповолно влијание врз организацијата доаѓа од купувачите и добавувачите од кои нема значителни закани. Истото може да се каже и за политичките, социјалните и технолошките фактори на надворешното опкружување. Така, токму овие можности, а пред сè, од страната на купувачите и добавувачите, претпријатието треба да ги искористи за да ги надмине своите слабости.

2. Анализа на внатрешното опкружување на организацијата

2.1. функционална анализа

OJSC Rostec соработува со повеќе од 150 производители во Русија и земјите од ЗНД, што му овозможува да има најширок асортиман на производи во споредба со другите компании кои работат во оваа индустрија.

Комплексната испорака значително заштедува време на клиентот во потрагата по резервните делови што му се потребни, а исто така е многу удобна.

Консултантски и инженерски услуги што ги обезбедуваат специјалистите на компанијата им овозможуваат на клиентите да заштедат време за запознавање со карактеристиките на работата на испорачаните производи, замена на делови од користената опрема итн.

Гарантниот сервис подразбира бесплатна поправка или замена на резервни делови во текот на целиот гарантен период, што практично не го практикуваат конкурентите.

Флексибилниот систем за плаќање му овозможува на клиентот да го избере начинот на плаќање. Компанијата ги разгледува сите предлози.

Доставата на производите до потрошувачот се врши со секаков вид превоз по барање на купувачот.

На крајот на 2006 година, финансиската состојба на компанијата е нестабилна. Има ниско ниво на ликвидност и солвентност, а преовладуваат тенденции на нивно намалување. Анализата на показателите за кредитната способност укажува на влошување на финансиската стабилност на претпријатието од гледна точка на долгорочна перспектива и зголемување на ризикот од кредитирање на претпријатието. Структурата на билансот треба да се препознае како хармонична. Во 2006 година, во него се случија негативни промени: се намали обемот на акционерскиот капитал, се зголемија обврските и износот на резервите.

Претпријатието се карактеризира со високи стапки на обрт на средства во населби и ниска вредност на прометот на обврските и залихите. Компанијата се карактеризира со прилично високо ниво на профитабилност. Сепак, во 2006 година имаше значителен пад на сите показатели за профитабилноста.

Раководителот на претпријатието, како и раководителите на сите одделенија имаат високо образование. Високото образовно ниво на повисокото раководство обезбедува висок професионализам и компетентност на менаџерите за какви било прашања поврзани со активностите на АД Ростек.

Генералниот директор на компанијата е на чело на претпријатието од неговото основање и има долгогодишно искуство во областа на менаџментот. Треба да се напомене дека токму личноста на лидерот ја одигра најважната улога во успехот на компанијата. До моментот кога компанијата Ростек беше отворена во 1993 година, тој веќе имаше искуство со работа во големи компјутерски претпријатија. Во иднината на BMZ извршен директорраководеше со одделот за соработка, а потоа и - трговија.

Што се однесува до средните менаџери, секој од нив има најмалку 5 до 10 години искуство во областа што му е доверена.

Менаџерите од пониско ниво имаат и работно искуство доволно за да можат да вршат оперативно управување - околу 2-3 години.

АД Ростек има 5 нивоа на управување. Поради ова, повеќето одлуки се носат на највисоките нивоа на хиерархијата. Тие вклучуваат одлуки за насоката на претпријатието, заеми, инвестиции итн. Во исто време, се врши строга контрола врз нивното спроведување.

Комерцијалниот директор ги надгледува активностите на претпријатието поврзани со склучувањето договори со добавувачите и купувачите на производи, како и спроведувањето на нарачките од клиентите. Главниот инженер се занимава со прашања поврзани со сопственото производство во претпријатието. Директорот на Ремтранс раководи со активностите на компанијата поврзани со давање услуги за поправка. Директорот на „ЛДС-Трејд“ раководи со надворешната економска активност на компанијата. Сите тие се пријавуваат на извршниот директор.

За возврат, извршниот директор е одговорен за долгорочно планирање, развој на политиката на компанијата, а исто така е одговорен за координација и контрола на активностите на сите поделби кои се дел од Rostec OJSC.

На пониските нивоа на хиерархијата се носат одлуки кои се однесуваат само директно на компетентноста на функционалниот вработен.

2.2. Анализа на вредности

Денес персоналот на компанијата е околу 250 луѓе.

Просечна возраст и образование:

оддел за снабдување: 25-30 години, повисоко;

продажба: 23-28 години, повисока;

сметководство: 30 години, повисоко;

лидерски апарат: 38-40 години, повисоко;

производство и поправка: 35-40 години, средно технички, повисоко.

Персоналот на компанијата е прилично млад. Меѓу вработените постои мислење дека вработувањето во АД Ростек е само половина од битката: главната работа е да останете во компанијата, бидејќи од вработените овде се бара да ја дадат својата целосна посветеност. Многу од вработените имаат две високо образование, но продолжуваат да студираат: тие го совладаат модерен менаџмент, маркетинг и други предмети од пазарната економија во Брјанск и градските универзитети.

Основата на системот за мотивација во претпријатието е исплата на бонуси. Ова предвидува еднократно издавање на одредена сума пари на вработен во врска со неговото постигнување повисок успех во работата во споредба со другите вработени.

Што се однесува до секторите за продажба и снабдување, овде на вработените им се исплаќа процент од обемот на трансакцијата. Вработените во другите сектори добиваат материјални награди во зависност од спроведувањето на нивните планови.

Мотивација (мотивација да трудова дејност, стимулација на одредено однесување на вработен) се должи и на самите работни услови, неговата организација, нивото на управување со претпријатието и други фактори. Овие механизми во претпријатието не се ограничени на материјални стимулации: нивната употреба предвидува создавање на таква атмосфера, таква морална клима, во која тимот добро знае кој и како работи и секој е награден според нивните заслуги. Таквиот пристап бара да се осигура дека совесната работа на вработениот секогаш ќе добива признание и позитивна оценка во тимот, ќе го подигне неговиот авторитет и ќе ја донесе заслужената почит кај колегите. Затоа, компанијата разви, покрај материјалните стимулации, систем на морални стимулации - изјава за благодарност за успешното завршување на задачите доделени на вработениот.

Поради отсуство на претпријатието служба за персоналкако такви, функциите за оцена на успешноста во компанијата се распределени меѓу ресорните менаџери. Врз основа на корпоративната политика, тие развиваат општи принципи за проценка на персоналот и го контролираат нивното спроведување во пракса.

Следната сертификација во АД Ростек се одржува секоја година и е задолжителна за сите вработени. Основата на сертификацијата е опис на извршената работа и резултатите од главните активности.

На сертификацијата му претходи подготвителна работа:

изработка на критериуми и индикатори за евалуација по категории позиции;

подготовка на потребниот број обрасци за евалуациони листови на активностите на вработениот;

запознавање на заверените со упатството за пополнување на процените листови;

· Одобрување на распоредот за сертификација;

подготовка на потребни материјали за сертифицирани студенти;

· обезбедување на организациска и методолошка помош на поделбите за оценување на работата на вработените.

Организацијата на сертификација во одделенијата им е доделена на нивните глави. Организацијата на сертификација на раководителите на одделенијата на АД Ростек е доделена на нејзиниот одбор (комерцијален директор).

Менаџерот (специјалист) кој е предмет на сертификација самостојно го пополнува соодветниот дел од листот за евалуација, кој ги содржи сите информации за сертификацијата, ја опишува главната работа направена во периодот на сертификација: напредна обука, степенот на имплементација на предлозите и коментарите на претходна сертификација итн.

Оцената на активноста на работникот ја врши непосредниот претпоставен врз основа на опис на сработеното во периодот на атестирање, документи за напредна обука и степенот на имплементација на предлозите и коментарите од претходното атестирање од страна на атестираниот работник. . Овие прашања се дискутираат со него. Треба да се напомене дека на непосредниот претпоставен му е доделена одлучувачка улога во оценувањето на персоналот, бидејќи тој ги познава своите подредени подобро од другите, е целосно одговорен за резултатите од нивните активности, правилната примена на стимулации и казни, за нивна обука и развој. Оценките дадени од менаџерот ги генерализираат идеите што ги добивал при постојаната комуникација со своите подредени. Во исто време, потребата за учество во оценувањето го поттикнува менаџерот да посвети повеќе време на подредените, да ги одмери силите и слаби странинив стручно оспособување, анализирајте ги деловните и личните квалитети, посигурно контролирајте ја нивната работа.

Материјалите за атестирање на работник изготвени од лицето што се атестира и неговиот непосреден претпоставен ги разгледува повисок раководител. Истовремено, за доставените материјали разговара со непосредниот претпоставен на овластениот работник, а по потреба и со самиот овластен работник.

Сертификацијата е основа за донесување одлука за понатамошен престој на вработен во компанијата.

Компанијата сериозно се грижи за степенот на образование на своите вработени. Редовно се склучуваат договори со високообразовните институции на Улјановск и Москва за обука на вработените во претпријатието, а сето тоа има за цел да се добие втор високо образование. Целата обука е обезбедена од компанијата. Покрај тоа, вработените од раководниот кадар на претпријатието се испраќаат на обука во претседателска програмаврз основа на УлГТУ.

Неколку пати годишно, директорите се испраќаат на тематски семинари во Москва, организирани од компанијата Тандем-Форум.

Сите овие напори се насочени кон максимизирање на квалификациите на вработените во претпријатието, особено на менаџментот, со цел да се обезбеди најголема ефикасност.

Ајде да ги сумираме добиените податоци и да ги сумираме во табела:

2.3. Клучни точки, конкурентни предности и клучни способности на потенцијалот на организацијата

Табела 12

Анализа на потенцијалот на претпријатието

Области на експертиза на фирмата	Стручен преглед
Управување
Производство
Маркетинг

Проширената матрица овозможува подетална анализа на потенцијалот на АД Ростек.

Табела 13

Структурирана анализа на потенцијалот на претпријатието

Потенцијални компоненти	Јаки страни	Слаби страни
1. Маркетинг
	Удел на пазарот по главен производ
	Фази на животниот циклус на критичните добра
	Достапност заштитен знак
	Опсег
	Квалитет
	Конкурентност
	Ценовна политика
	Време на нарачување
	Достапност на продажна мрежа
	Маркетинг филозофија
	Развој на нови производи
	Слика на претпријатието
2. Научно истражување
	Достапност на патенти и пронајдоци
	Интензитетот и резултатите
	Употреба на нови информатички технологии
3. Производство
	Состојба на опремата
	Квалитет оперативно планирање
	Стабилност
	Ниво на применети технологии
	Квалитет на производство
	Флексибилност на производните линии
4. Финансиски блок
	Одржливост
	Ликвидност
	Профитабилност
	Профитабилност
	Ефикасност на продажбата
	Имајќи постојана база на клиенти
	Продажна организација
6. Набавка
	Доверливост на добавувачите
	Исполнување на распоредот за испорака
	Квалитет на снабдување
	Возрасен состав
	Промет на персоналот
	Нивото на образование
8. Менаџмент
	Состојба на управување
	висок менаџмент
	средниот менаџмент
	пониско ниво
	Стратешко планирање
	тактичко планирање
	Нивото на организација на фирмата
	Усогласеност со структурата на стратегијата на компанијата
	Мотивациска политика
	Организација на контрола
	Претприемничка култура

Заклучок:

Спроведената анализа покажува дека внатрешниот потенцијал на АД Ростек е доста висок. Позицијата на претпријатието во продажба, понуда, персонал е силна, иако мотивацијата на вработените е недоволна, има обрт на кадри.

Нивото на управување на компанијата е особено високо.

Во моментов, компанијата користи современи информатички технологии, целата документација и сметководство се автоматизирани.

И покрај недостатокот на маркетинг услуга, позициите на Ростек во оваа насока се исто така доста силни. Сепак, недостаток е тоа што не се спроведуваат истражувања, ценовната политика е слаба, маркетинг филозофијата е многу слабо развиена. Сето ова влијае на производството. Слабата страна на активноста на претпријатието, заедно со истражување и развој, се финансиите.

3. Изјава за проблеми

Најважната фаза во развојот на ефективна стратегија на компанијата е стратешката анализа, која треба да даде вистинска проценка на сопствените ресурси и можности во однос на состојбата (потребите) на надворешното опкружување во кое работи компанијата.

Стратешкото планирање е збир на акции и одлуки преземени од страна на менаџментот кои водат до развој на специфични стратегии дизајнирани да и помогнат на организацијата да ги постигне своите цели.

Процесот на стратешко планирање е алатка која помага при донесување менаџерски одлуки. Неговата задача е да обезбеди иновации и промени во организацијата во доволна мера. Поточно, процесот на стратешко планирање е чадорот под кој се кријат сите менаџерски функции.

Зборот „стратегија“ доаѓа од грчкиот strategos, „уметноста на генералот“.

Стратегијата е детален сеопфатен план дизајниран да обезбеди спроведување на мисијата на организацијата и постигнување на нејзините цели. Треба да се развива од перспектива на целата корпорација, наместо од одредена индивидуа. Ретко кој основач на компанија може да си дозволи да комбинира лични планови со организациски стратегии. Стратегијата вклучува развој на разумни мерки и планови за постигнување на зацртаните цели, кои треба да го земат предвид научниот и техничкиот потенцијал на компанијата и потребите за производство и маркетинг.

Стратешкиот план мора да биде поддржан со опсежни истражувања и докази. Затоа, потребно е постојано да се собираат и анализираат огромна сумаинформации за индустријата Национална економија, пазар, конкуренција итн. Покрај тоа, стратешкиот план ѝ дава на компанијата сигурност, личност која и овозможува да привлече одредени типови вработени и да помогне во продажбата на производи или услуги.

Стратешките планови треба да бидат дизајнирани на таков начин што не само што ќе останат кохерентни на долг рок, туку и да останат флексибилни. Целокупниот стратешки план треба да се гледа како програма која ги води активностите на фирмата во подолг временски период, предмет на постојани прилагодувања поради постојано менување на деловното и социјалното опкружување.

Само стратешкото планирање не гарантира успех, а организацијата која креира стратешки планови може да пропадне поради грешки во организацијата, мотивацијата и контролата. Меѓутоа, формалното планирање може да создаде голем број значајни поволни фактори за организацијата на претпријатието. Знаењето што сака да постигне една организација помага да се разјасни најсоодветниот курс на дејствување. Со донесување информирани и систематски одлуки за планирање, менаџментот го намалува ризикот од донесување погрешна одлука поради погрешни или несигурни информации за можностите на организацијата или за надворешната ситуација. На овој начин, планирањето помага да се создаде единство на заедничка цел во една организација.

Функции на стратешко планирање:

Стратешкиот план ја поставува насоката за активностите на организацијата и ѝ овозможува подобро да ја разбере структурата маркетиншко истражување, процесите на истражување на потрошувачите, планирање на производи, промоција и маркетинг, како и планирање на цените.

Стратешкиот план и обезбедува на секоја единица во организацијата јасни цели кои се усогласуваат со севкупните цели на компанијата.

Стратешкиот план стимулира координација на напорите на различни функционални области.

Стратешкиот план ја принудува организацијата да ги процени своите силни и слаби страни во однос на конкурентите, можностите и заканите во околината.

Овој план дефинира алтернативни дејстваили комбинации на активности што може да ги преземе една организација.

Стратешкиот план обезбедува основа за распределба на ресурсите.

Стратешкиот план ја покажува важноста од примената на процедурите за евалуација на перформансите.

Формирањето на стратешки план е темелна, систематска подготовка за иднината, спроведена од врвниот менаџмент:

1.) Изборот на мисијата - формирање на цели (долгорочни, среднорочни, краткорочни).

2.) Развој на овозможувачки планови -политика, стратегија, процедури, правила, буџети.

Фази на изготвување стратешки план

НО. Чендлер, автор на едно од пионерските дела во областа на стратешкото планирање, смета дека стратегијата е „дефинирање на главните долгорочни цели и задачи на претпријатието и одобрување на текот на дејствувањето и распределба на потребните ресурси. за да се постигнат овие цели“. Дефиницијата на стратегијата на Чендлер е дополнета со барањето за економичност за преземените правци на дејствување: „Стратешката алтернатива се одредува со споредување на можностите и ресурсите на корпорацијата, земајќи го предвид прифатливото ниво на ризик“. На крајот на краиштата, формирањето на стратегија на претпријатието треба да даде одговори на три прашања: Кои насоки економската активносттреба да се развие? Кои се капиталните инвестиции и потребите од достапни ресурси? Кои се можните враќања во избраните области?

A. Ansoff идентификува неколку карактеристични карактеристики на стратегијата:

Процесот на подготвување стратегии не завршува со никакво итно дејство. Најчесто завршува со воспоставување на општи насоки, чија промоција ќе обезбеди раст и зајакнување на позицијата на компанијата.

Формулираната стратегија треба да се користи за развој на стратешки проекти, методи за пребарување. Улогата на стратегијата во потрагата е, прво, да го фокусира вниманието на одредени области или можности, и второ, да ги отфрли сите други можности како некомпатибилни со стратегијата.

Потребата за оваа стратегија исчезнува штом вистинскиот тек на настаните ќе ја доведе организацијата до посакуваниот развој.

При формулирањето на стратегиите, не е можно да се предвидат сите можности што ќе се отворат при изготвувањето на конкретни активности. Затоа, треба да се користат многу генерализирани, нецелосни и неточни информации за различни алтернативи.

Како што стануваат достапни попрецизни информации, валидноста на оригиналната стратегија може да се доведе во прашање. Затоа, потребна е повратна информација за да се обезбеди навремено преформулирање на стратегијата.

Процесот на имплементација на стратегијата може да се подели во две големи фази:

а) процес на стратешко планирање - развој на збир на стратегии, кои се движат од основната стратегија на претпријатието и завршуваат со функционални стратегии и индивидуални проекти;

б) процес на стратегиско управување - спроведување на одредена стратегија навреме, преформулирање на стратегијата во светло на новите околности.

Стратешкото планирање е систематски и логичен процес заснован на рационално размислување. Во исто време, тоа е уметност на прогнозирање, истражување, пресметување и избор на алтернативи.

Стратегиите на претпријатијата треба да се градат на хиерархиска основа. Во исто време, нивоата на стратегии, нивната сложеност, нивната интеграција се многу различни во зависност од видот и големината на претпријатието. Значи, едноставна организација може да има една стратегија, а сложена може да има неколку на различни нивоа на дејствување.

Концептуалниот модел на стратешкиот план ви овозможува да ги дефинирате следните фази на изготвување стратешки план за претпријатие (види Додаток):

Анализа на животната средина:

а) животната средина

б) внатрешни способности.

Утврдување на политиката на претпријатието (поставување цел).

Формулирање на стратегија и избор на алтернативи:

а) маркетинг стратегија

б) финансиска стратегија,

в) Стратегија за истражување и развој

г) производствена стратегија,

д) социјална стратегија,

ѓ) стратегија за организациска промена,

е) стратегија за животна средина.

Резултатот од активноста според горната шема за изготвување стратешки план за претпријатие е документ наречен „Стратешки план на претпријатие“ и обично ги има следните делови:

Цели и задачи на претпријатието

Тековна активност на претпријатието и долгорочни задачи.

Стратегија на претпријатието (основна стратегија, главни стратешки алтернативи).

функционални стратегии.

Најзначајните проекти

Опис на надворешни операции.

Капитални инвестиции и распределба на ресурси.

Планирање за неочекуваното.

Прилози: Пресметки, референци, друга деловна документација, вклучувајќи:

а) Обемот на годишни продажби по групи производи,

б) Годишна добивка и загуба по поделба,

в) Годишниот извоз и неговата поврзаност со обемот на продажба од

одделенија.

г) Промени во мешавината на производи и уделот на пазарот.

д) Годишна програма за капитални расходи.

ѓ) Годишни парични текови.

е) Салдо на крајот на последната година од планот.

ж) Политика на преземања и преземања.

Анализата на литературата за стратешко планирање во западните компании покажа дека и бројот и содржината на фазите на изготвување стратешки план, како и самата негова форма, може значително да варираат и да зависат од многу фактори, меѓу кои и главните се:

Форма на сопственост на претпријатието.

Вид на претпријатие (специјализирано или разновидно)

Индустриска припадност на претпријатието.

Големина на претпријатието (голема, средна или мала).

Исто така, не постои единствен хоризонт на стратешко планирање. Во Европа, долгорочните, 10-годишни планови се вообичаени, Американците користат 5-годишни планови, а Јапонците генерално користат 3-годишни планови.

Цели на организацијата

Една од најзначајните одлуки во планирањето е изборот на целта на организацијата. Главната севкупна цел на организацијата е назначена како мисија, а сите други цели се развиени за нејзино спроведување. Значењето на мисијата не може да се прецени. Развиените цели служат како критериуми за целиот последователен процес на донесување менаџерски одлуки. Ако лидерите не ја знаат примарната цел на организацијата, тогаш тие нема да имаат логична почетна точка за избор на најдобрата алтернатива. Само индивидуалните вредности на лидерот би можеле да послужат како основа, што би довело до дисперзија на напорите и нејасност на целите. Мисијата го детализира статусот на фирмата и дава насока и одредници за поставување цели и стратегии на различни нивоа на развој. Формирањето на мисијата вклучува:

откривајќи која претприемничка дејностфирмата е ангажирана;

утврдување на принципите на работа на компанијата под притисок на надворешното опкружување;

откривање на културата на компанијата.

Мисијата на фирмата вклучува и задача да ги идентификува основните потреби на потрошувачите и ефективно да ги задоволи со цел да создаде клиентела која ќе ја поддржува фирмата во иднина.

Табела 14

Вредносни ориентации

	Видови претпочитани цели
Теоретски	Вистина. Знаење. Рационално размислување.	Долгорочно истражување и развој
Економски	Практичност. Алатка.	Раст. Профитабилност. Резултати. Акумулација на богатство.
Политички	Моќ. Исповед.	Вкупен капитал, продажба, број на вработени.
Социјални	Добри човечки односи. Прилог. Без конфликт.	Социјална одговорноство однос на профитабилноста. индиректна конкуренција.
естетски	Уметничка хармонија. Соединение. Форма и симетрија.	Дизајн на производ. Квалитет. Атрактивност.
верски	Договор со универзумот.	Етика. Морални прашања.

Општите корпоративни цели се формираат и поставуваат врз основа на целокупната мисија на организацијата и одредени вредности и цели по кои се води врвниот менаџмент.

Специфични и мерливи цели (ова ви овозможува да создадете јасна референтна база за последователни одлуки и евалуација на напредокот).

Навремена ориентација на целите (тука е неопходно да се разбере не само што сака да постигне компанијата, туку и кога треба да се постигне резултатот).

Постигнување на целта (служи за зголемување на ефикасноста на организацијата); поставувањето цел што е тешко да се постигне може да доведе до катастрофални резултати.

Заемно поддржувачки цели (дејствата и одлуките неопходни за постигнување на една цел не треба да се мешаат во постигнувањето на други цели).

Целите ќе бидат значаен дел од процесот на стратегиско управување само доколку се соодветно формулирани, ефективно институционализирани, комуницирани и водени од врвниот менаџмент низ целата организација.

Спроведете примарна стратешка анализа со составување на SWOT матрица. Методологијата за SWOT анализа вклучува прво идентификување на силните и слабите страни, како и заканите и можностите.

Табела 15

SWOT - анализа на активностите на OJSC Rostec

Јаки страни 2. Широк пазар 4. Флексибилен систем на попусти 6. Повеќекратно плаќање за испорака на стоки 7. Внимателен однос кон клиентот и долгорочна соработка	Можности 1. Политичка стабилност 4. Потребата на купувачот за сложени испораки 5. Намали царински давачки 6. Голем пазар работна силависоко квалификуван 7. Голем избор на добавувачи 8. Појавата на современи производствени технологии и опрема со високи перформанси
Слаби страни 2. Високи цени 4. Голем промет на персонал 10. Преполнување на магацини 11. Значително абење и раскинување на опремата	1. Нестабилна финансиска состојба на клиентите 2. Зголемување на барањата за квалитет на производите и ниски цени 3. Раст на бројот на натпреварувачи 4. Сезонско нарачки 5. Предност на клиентот да има добавувач во непосредна близина 6. Нестабилност во цените на добавувачите 7. Нестабилност на снабдување од добавувачи 8. Ризик од користење на современи технологии од страна на конкурентите 9. Зголемување на цените на енергијата 10. Зголемување на цените за транспортот 11. Високи даноци 12. Критична состојба на производствената инфраструктура

Ќе ги оцениме квантитативно идентификуваните силни и слаби страни, како и можности и закани.

Табела 16

Квантитативна SWOT анализа

	Важност (X)	Влијание (Y)	Резултат
Јаки страни
1. Широк асортиман на производи 2. Широк пазар 3. Сеопфатна набавка на резервни делови 4. Флексибилен систем на попусти 5. Погодни услови за испорака на стоки до клиентот 6. Повеќекратно плаќање за испорака на стоки Внимателен однос кон клиентот и 7. долгорочна соработка 8. Обезбедување на консултантски и инженерски услуги 9. Големо искуство во извршување на сите видови на поправка на опрема за која компанијата испорачува резервни делови 11. Развој на сопствено производство 12. Флексибилен циклус на производство 13. Млад, перспективен кадар 14. Можност за обука на персоналот 15. Високо образовно ниво на кадар 16. Ефикасен системмотивација на вработените 17. Деловна и професионална специјализација 18. Способноста на вработените да работат во тим 19. Изработка на планови за комплексна услугапретпријатија 20. Активно учество во јавниот живот на Улјановск и регионот
Вкупен просек
Слаби страни
1. Недостаток на истражување на пазарот 2. Високи цени 3. Недостиг на знаење за конкурентите 4. Голем промет на персонал 5. Ниско ниво на флексибилност во односите со вработените 6. Влошување на финансиската состојба 7. Намалување на профитабилноста на активностите поради надминување на растот на трошоците 8. Неефикасно користење на ресурсите 9. Кредитирањето на претпријатието е поврзано со ризик 10. Преполнување на магацини 11. Значајно абење на опремата 12. Недостаток на квалификувани работници
Вкупен просек
Можности
1. Политичка стабилност 2. Намалување на стапката на рефинансирање 3. Растот на куповната моќ на рубљата 4. Создавање во блиска иднина e...........

Страници: | | | |

ЕКОНОМСКИ ПРОБЛЕМИ НА РЕГИОНИ И ИНДУСТРИСКИ КОМПЛЕКСИ

СТРАТЕШКИ АНАЛИЗА НА КОНКУРЕНТИТЕ ВО ГРАДЕЖНАТА ИНДУСТРИЈА

С.В. Романова,

Вонреден професор на Катедрата за сметководство, Јужноруски државен универзитет за економија и услуги (Шахти),

д-р по економија [заштитена е-пошта]

Во работата, користејќи економетриски методи, анализирани се стратешките аспекти градежни активности. Заклучено е дека важен чекор во анализата е да се идентификуваат алтернативните стратегии кои можат да се спроведат од страна на конкурентите и планирање одговор на таквите потенцијални закани.

Клучни зборови: конкурентна анализа, конкуренција, цена, пазар, стратегија, синџири на вредност, надворешно опкружување, економска сигурност.

BBK U053.9(2)29.0

Стратешката конкурентна анализа е ефективна алатка за идентификување на конкурентските предности, развивање, спроведување и менување на конкурентната стратегија на градежната организација насочена кон обезбедување нејзин динамичен развој и одржлив економски раст. Тоа вклучува анализа на факторите на животната средина и анализа на ресурсите и конкурентните способности на самата градежна компанија. Со тоа ќе се подобри ефективноста на тековната стратегија, ќе се идентификуваат силните страни, слабостите, можностите и заканите на компанијата, конкурентноста во однос на цените и трошоците, стабилноста на позицијата во однос на конкурентите. Сето ова стана поважно во последните години.

Конкурентната предност се изразува во идентификацијата на пазарот, пазарната ниша или „топлото место“ што компанијата ги има во однос на цените, трошоците или обемот на инвестициските и градежните активности. Конкурентната предност се изразува во фактот што компанијата има поголем пазарен удел во одреден сегмент, а потврдата за овој факт бара развивање и имплементација на соодветен концептуален пристап за стратегиска конкурентна анализа во градежната индустрија.

Методологијата за формирање на конкурентни стратегии се заснова на моделите на конкурентни стратегии на M. Porter и S.S. Ма-турнеја. Според М. Портер, добивањето предност во конкуренција се заснова на: А) ниски трошоци; Б) диференцијација (сл. 1).

супериорна предност предност на

Релативна позиција со диференцијација заснована на диференцијација

диференцијација „Заглавена предност на

во средината“ врз основа на ниско

Заостанати трошоци

Заостанува Супериорен

Позиција на релативна цена

Ориз. 1. Добијте конкурентна предност

Системот на синџирот на вредност е метод за класификација на овој синџир на вредност (од суровини до крајни потрошувачи) во стратешки важни економски активности со цел да се разбере однесувањето на трошоците и изворите на диференцијација. Една организација може да ја преживее конкуренцијата или со одржување на ниски трошоци или со нудење производи кои ги надминуваат оние на конкурентите.

M. Porter ги идентификува овие извори на конкурентска предност со способноста за работа во широк или тесен сегмент (Табела 1).

Во согласност со неговиот концепт, состојбата на конкуренција во индустријата ја одредуваат пет главни сили кои ја одредуваат атрактивноста на индустријата и позицијата на компанијата во конкуренцијата: појавата на нови конкуренти; закана од замена на овој производ со нови производи; силата на позицијата на добавувачот; силата на позицијата на купувачите; конкуренција меѓу производителите во самата индустрија.

Анализата на постоечките и потенцијалните конкуренти треба да се спроведе во контекст на претставените конкурентски сили,

Табела 1

Конкурентни стратегии според Портер

Област на конкуренција Извор на конкурентна предност

Диференцијација на раководството на трошоците

Широка Широка конкуренција за лидерство во трошоците Широка диференцијација

Водство со тесен трошок со фокус на тесен сегмент Диференцијација со фокус на тесен сегмент

што ќе овозможи да се идентификуваат областите за создавање конкурентни предности во нивната индустрија во конкурентна средина (сл. 2).

Стратешката конкурентна анализа не вклучува само анализа на факторите на надворешното опкружување во кое работи градежната организација (карактеристики на градежната индустрија, форми и интензитет на конкуренција во индустријата, причини за промени во структурата на конкуренцијата и надворешното опкружување, силни и слаби конкуренти, можни дејства на конкурентите, клучни фактори за успех во конкуренцијата, севкупната привлечност на индустријата и изгледите за профитабилност), но и анализа на ресурсите и конкурентните способности на самата компанија (ефективноста на тековната стратегија, јаки страни, слабости, можности и закани на компанијата, стратешки проблеми на компанијата, конкурентност во однос на цените и трошоците, стабилност на позицијата во однос на конкурентите).

Ориз. 2. Основни стратегии за конкуренција и конкурентска предност

Денес, во практиката сè уште доминира актуелната конкурентска анализа, која се сведува на проучување само на вистински конкуренти, а најчесто анализата е ограничена (поради недостаток на буџет, време или персонал) само на анализа на приоритетните конкуренти. Ваквиот пристап е полн со неповратно изгубена конкурентска предност на сопствениот пазар, доколку странскиот конкурент брзо се пробие во него, што едно време остана надвор од видното поле на менаџментот, маркетерите и конкурентните специјалисти за разузнавање.

Класификација на конкурентни стратегии С.С. Матурата вклучува диференцијација на понудата на стоки и услуги со соодветната поддршка што му се нуди на клиентот (Табела 2).

табела 2

Матура конкурентни стратегии

Производ диференциран „Систем“ „Производ“

Недиференциран „Услуга“ „Едноставност“

Диференцирано Недиференцирано

Поддршка

Г. Хамел истакна дека „идната конкурентност не се одредува со сегашните правила“, што ја одредува потребата од организирање и спроведување на стратегиска конкурентна анализа во градежната индустрија во следните области:

Анализа на потенцијални конкуренти;

Прогнозирање на ситуацијата земајќи ја предвид промената конкурентна стратегија;

Прилагодување на стратегијата како резултат на предвидената промена на конкурентската состојба и пазарните услови;

Предвидлива анализа на резултатите од промената на конкурентната стратегија;

Евалуација на ефективноста на конкурентната стратегија;

Стратегиско следење на конкурентите.

Знак кој сведочи за силата на конкурентноста

позицијата на компанијата е конкурентноста на нејзините цени и трошоци во споредба со конкурентите во индустријата. Анализата на трошокот и синџирот на вредност е неопходна алатка за споредување на цените и трошоците на фирмата и нејзините конкуренти во одредувањето на ефективноста на одредени активности на компанијата и во идентификувањето на оние области на активност кои бараат потемелно истражување.

Така, анализата на цените на конкурентите е исклучително важна фаза во механизмот за одредување цени во градежништвото (сл. 3).

Сл.3. Фази на цени

Со оглед на овие одредби, концептуален пристап кон стратегиска конкурентна анализа во градежништвото е претставен на сл. 4.

Овој пристап ги фокусира корисниците на моделот на стратешки развој на градежна организација, стратешки иницијативи, проценка на атрактивноста на пазарот: големина

(капацитет) и стапката на раст на пазарот, квалитетот на пазарот, конкурентната ситуација, влијанието на факторите на животната средина и слично во развојот на конкурентна стратегија за градежна организација.

Развојот на конкурентната стратегија на организацијата се спроведува во рамките на општиот модел на нејзиниот стратешки развој, фокусиран на динамичното зголемување на сопственоста на градежната организација во форма на индикатори за нето средства и нето обврски.

Главните насоки на стратешката анализа на конкурентите се изведуваат според следните критериуми за класификација:

Видови инвестициски и градежни активности: изградба, склучување договори, проектирање, реконструкција, техничка реопрема, поправка, инсталација, развој, управување со доверба, поддоговор, инвестиции, недвижен имот, посредник, лизинг, инженерство, консалтинг, вложување, инженерски истражувања, физибилити студии итн.;

Скала на активност: локална, регионална, национална, меѓународна, глобална;

Начини на организирање градежни активности: договорни активности, активности за поддоговори, економски метод, развојни активности, мешан метод, управување со доверба;

Ресурсна поддршка за изградба: имот, достапност на потребните капацитети во градежната организација, специјализација, обезбедување индустриска градежна база, достапност и состојба на комуникациите, карактеристики на суровинската база за производство Градежни Материјали, достапност на потребните енергетски ресурси итн.;

Форми на градежни производи (асортиман на производи): одредени видовиработи (градежно-монтажни работи, некапитални работи), фази на работа (завршени фази, нецелосни фази), градежни објекти (згради, конструкции), градилишта (збир на згради, збир на структури), стоки-предмети ( повеќекомплексни објекти во изградба, еднокомплексни објекти во изградба) , објекти со клуч на рака (еднопрофилни, повеќепрофилни);

Нивото на трошоците за градежни производи во однос на утврдената цена (висока, средна, ниска): учесници во механизмот за формирање цена, природата на зградите и конструкциите во изградба, локални услови за градба итн.;

Квалитет и посебни својства на производите според приоритетни критериуми за оценка;

Ценовна политика: максимизирање на цените, минимизирање на цените, одржување на цените на одредено ниво;

Развој на истражување и развој: сопствено истражување и развој, стекнување на готови нови достигнувања на научен и технички напредок, недостаток на истражување и развој;

Стратешки намери: лидерство, држење на позиција, опстанок;

Тип на стратегија: агресивен, умерено агресивен, умерен, конзервативен, одбранбен;

Конкурентни стратегии: лидерство во трошоците, диференцијација на производи, концентрација (специјализација);

Цели за постигнување удел на пазарот: агресивно проширување, проширување, задржување на постојниот удел на пазарот, намалување на пазарниот удел;

Даночен систем: општ даночен систем, поедноставен даночен систем;

Договорна политика со добавувачи и клиенти (клиенти): систем на договори, договорни услови - трајни економски односи засновани на долгорочни договори, постојани економски односи врз основа на краткорочни договори, трајни односи без договори (на барање), случајни односи;

Услови за порамнување: постапката и условите за прифаќање на завршените работи и населбите за нив во текот на градежниот процес, условите за изведувачот да ги елиминира коментарите добиени од клиентот за квалитетот на извршената работа, условите за завршните населби по завршувањето на изградбата, населбите за структурни елементи за извршување на поединечни работи и услуги, населби за фази, населби по завршување на сите работи според договорот.

За да се структурира и фокусира компаративната анализа на конкурентите, неопходно е да се анализира постојната и потенцијалната конкуренција. Треба да се оценува

Стратешки

градба

организации јас сум

Стратешки иницијативи

Оценка за привлечност

пазар кон неа и

Проценка на бариери за влез и тој за

напуштање на индустријата >I

Проценка на тековниот пазар I UZ 1=3

ОЕ ситуации

Промена на бодови сум за

конкуренција на пазарот 4- Тој н о

Групирање на конкурентите по C * I

природата на нивното влијание и

области на анализа

Анализа на стратегиите на конкурентите

конкурентна позиција на

Усвоен конкурентен о

стратегија и јас

Притисокот на постоечките конкуренти Нови конкуренти на пазарот Пазарна моќ на добавувачите Пазарна моќ на клиенти (клиенти) Алтернативни производи

Спроведено од гледна точка на притисокот на конкурентите за имплементација на стратешкиот развоен модел на градежна организација

Анализа на постоечки и потенцијални конкуренти

Стратегиска анализа на конкурентите во градежната индустрија

до н о јас да

G Un D Тој с

.°3 L- "3 n до

Насоки на анализа на конкурентите

Анализа на ефективноста на конкурентната стратегија во однос на моделот на стратешки развој на градежна организација

Методи и модели на анализа

k £ § v-p-5 i o

N her O He § & 5 o

* £ § § i 9" и б

£*5 5 ga n o, &1 i i

Комплет со алатки за инженерска анализа

„ I o Yo 8. & _ и © s s

2 2 § £ & h o o

о 2 „ ^ а и £ ха о

Алгоритам за анализа

Усвоена конкурентна стратегија на организацијата;

Резултати од прилагодување;

Ресурси и извори;

Донесување одлуки

Индикатори

стратешки

до „ох ох и

јономиката

безбедност

(активна,

пасивно,

неутрален"

безбедност:

активни,

пасивно,

нормативни

2 Јас сум за. но јас

„Јас ха и о © о и

Дел 5 | § Тој О О Тој

Ориз. 4. Концептуален пристап кон стратегиска конкурентна анализа во градежната индустрија

ЕКОНОМСКИ ПРОБЛЕМИ НА РЕГИОНИ И ИНДУСТРИСКИ КОМПЛЕКСИ

можни алтернативни стратегии на секој од конкурентите, нивната посветеност на одреден производ или пазар врз основа на составување и употреба на салда на пазарни деривати од ситуациона и прогнозирана природа.

Концептуалниот пристап кон стратегиската конкурентска анализа е фокусиран на опцијата за интегрирање методи за анализа на привлечноста на пазарот, конкурентната позиција на пазарот и конкурентната стратегија со презентираните аналитички алатки на деривативни салда, што овозможува да се предвиди состојбата на промените во конкурентноста. стратегија заснована на резултатите од стратешката анализа на конкурентите, за да се оцени ефективноста на конкурентна стратегија врз основа на пресметката на показателите сопственост и дефинирањето на економските зони и маргините на безбедност.

Пресметковните и аналитичките процедури се засноваат на употребата на информативната база на стратешки структуриран сметководствен план, кој делува како почетен оператор и ви овозможува да креирате систем на индикатори за да ја процените ефективноста на конкурентната стратегија што ја спроведува организацијата, кој го одредува степенот на агрегација на пресметаните показатели.

Како што со право истакнува професорот К. Вард, анализата, која се состои во евалуација на ефективноста на компанијата во споредба со директните и моментално очигледните конкуренти, може да се покаже како премногу поедноставена, што бара предвидување на ситуацијата на појавата на нови конкуренти и на организацијата. соодветен одговор на ова врз основа на аналитички инженерски алатки.

Алгоритмот на процесот на стратегиска конкурентна анализа во градежната индустрија со проценка на резултатите од предвидувањето на ситуацијата, земајќи ја предвид појавата на нови конкуренти и резултатите од промената на конкурентската стратегија врз основа на резултатите од анализата, е како следи:

Донесување на конкурентна стратегија за градежна организација;

Прилагодување на стратегијата во врска со промена на конкурентската позиција на организацијата и пазарните услови;

Резултати од прилагодување;

Ресурси и извори;

Донесување одлуки за оптимизирање на конкурентната стратегија на организацијата и зајакнување на нејзината позиција на пазарот.

Прогнозирањето на ситуацијата, земајќи ги предвид промените во стратегијата во однос на конкурентите и однесувањето на организацијата на пазарот врз основа на резултатите од анализата, се врши во однос на влијанието на овие промени врз вредноста на градежната организација. .

Важна фаза од анализата е идентификацијата на алтернативните стратегии кои можат да се спроведат од конкурентите и планирањето на нивниот одговор на таквите потенцијални закани, за што се предлага да се користат алтернативни, ситуациони и предвидливи деривативни салда.

Пресметките и аналитичките процедури вклучуваат употреба на збирни записи за размислување:

Усвоената конкурентна стратегија и вредноста на организацијата, земајќи ја предвид усвоената стратегија со соодветните ресурси и нивните извори и пресметката на индикаторот за нето средства во проценката на пазарот;

Промени во конкурентната стратегија како одговор на потенцијална закана од конкурентите и резултатите од таквата промена со билансот на ресурсите и изворите и дефинирањето на приспособените нето средства во проценката на пазарот;

Хипотетички процеси на условна продажба на средствата и задоволување на обврските со добивање показател за нето-обврски при правична проценка и анализа на ценовната компонента во конкурентната стратегија на организацијата.

Составот на ресурсите и изворите се одредува во согласност со економските агрегати на стратегискиот структуриран сметководствен план усвоен за пресметка. Анализа на ефективноста на конкурентната стратегија, која се спроведува во однос на моделот на стратешки развој на градежна организација со распределба на следниов систем на индикатори:

Показатели за стратешки успех во форма на збирни показатели за нето-средствата во билансот на состојба и проценка на пазарот и разделени показатели за нето-обврски во правична проценка;

Економски безбедносни зони;

маргина на безбедност.

Агрегираната состојба на сопственост се анализира земајќи ја предвид усвоената конкурентна стратегија на организацијата, земајќи ја предвид нејзината очекувана или вистинска промена, земајќи ги предвид промените во цените.

Врз основа на добиените податоци, се утврдува економската безбедносна зона, која ја карактеризира ефективноста на конкурентната стратегија на градежната организација:

Активна зона: активна конкурентна стратегија што води до прилив на ресурси и извори (профит);

Пасивна зона: пасивна стратегија со одлив на ресурси и извори (загуби);

Неутрална зона: неутрална стратегија со релативна еднаквост на индикаторите.

Економската безбедносна зона може да се одреди со еден од двата методи:

Според почетната (постојана) основа со директна споредба на нето средствата и нето обврските со базниот потенцијал;

Со методот на замена на синџири со последователна споредба на нето средствата и нето обврските според добиеното деривативно салдо.

Безбедносната маржа се одредува со споредување на показателите за стратешки успех (нето средства и нето обврски) со стратешкиот стандард - стандард на конкурентна стратегија, стандард на ресурси, гранична вредност (активна маржа на безбедност - вишок на ресурси над утврдените стандард; пасивна маргина на безбедност - недостаток на ресурси во споредба со стандардот; стандардна маргина на безбедност - релативна усогласеност со стандардот).

Концептуалниот пристап кон стратегиска конкурентна анализа во градежништвото се спроведува во рамките на следните агрегати: конкурентна стратегија на градежна организација, анализа на постоечки и потенцијални конкуренти, области на анализа на конкурентите, методи и модели на анализа, инженерски алатки за анализа, анализа алгоритам, анализа на ефективноста на конкурентна стратегија од перспектива на стратешки развој модел изградба организација, анализа обезбедување на организација и спроведување на стратешка анализа на конкурентите врз основа на интеграција на методи и модели на анализа и аналитички инженеринг алатки. Ова ви овозможува да ја оцените промената на цената на градежната организација, земајќи ја предвид развиената и усвоена конкурентна стратегија, резултатите од нејзината имплементација и промени и да донесувате информирани тактички и стратешки одлуки.

Литература

1. Стратешка конкурентна анализа во транзитивната економија на Русија / А.М. Илишев, Н.Н. Илишева, Т.С. Селевич. - М.: Финансии и статистика; ИНФРА-М, 2010 г.

2. Лапин А.Н. Стратешки менаџмент модерна организација. - М .: ДОО „Весник“ Управување со персонал“, 2004 година.

3. Економско предвидување: упатство/ Ју.Н. Лапигин, В.Е. Крилов, А.П. Черњавски. - М.: Ексмо, 2009 година.

4. Ward K. Стратешко менаџмент сметководство / Пер. од англиски. - М.: ЗАО „Олимп-Бизнис“, 2002 година.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Стратегиско управување со трошоците / Пер. од англиски. - Санкт Петербург: Деловно макро, 1999 година.

прибелешка. Статијата е посветена на демонстрирање на процесот и анализа на резултатите од оценувањето на стратегијата што ја спроведува компанијата на пазарот. Искуството од имплементација на моделот на пет конкурентни сили од М. Портер, PEST-анализа и VCG-матрица е прикажано за да се разјаснат постојните позиции на компанијата на пазарот во развој.

Клучни зборови: анализа, стратегија, потрошувачи, цврста позиција

Анализата на стратегијата што ја спроведува компанијата на пазарот е важен чекор во дијагностицирањето на исправноста на напорите на пазарот што се применуваат и може да овозможи да се формулираат потребните корективни мерки за подобрување на ефикасноста на работата. Водечките руски маркетинг научници ја забележуваат важноста на стратегијата во планирањето на маркетинг активностите на компанијата. Со цел да се анализира ефективноста на постоечката стратегија и да се предложат мерки за подобрување на одржливоста на пазарот, може да се користат различни алатки за маркетинг анализа на пазарното опкружување, на пример, SWOT анализа или анализа на конкурентните сили од М. Портер.

Оваа статија ја демонстрира анализата на стратегијата на компанијата на примерот на Интерпроф ДОО (Темрјук).Интерпроф ДОО е издавачка куќа која печати огласи за купување и продажба на разни стоки, давање услуги, извршување на работа, барање работа, итн. Еден од најуспешните проекти на организацијата е весникот VSE, кој е и бренд на компанијата. Со обложување на класифицирани (рекламни класифицирани по тематски категории), компанијата се здоби со водечка позиција на пазарот.

Организацијата обезбедува услуги за поставување огласи. Темите на огласите се претставени во Табела 1.

Табела 1 - Предмети на објавите на објавувањето на ДОО „Интерпроф“

Предмет на реклама	Карактеристично	Број на огласи
Автоматски и мото	Продажба и купување на патнички автомобили, камиони, мотоцикли, автоделови, чамци, моторни санки
Сопственоста	Купување и купопродажба на станови, новоградби, изнајмување на станови и соби, комерцијални недвижности, гаражи
Електроника и апарати за домаќинство	Аудио, видео, апарати за домаќинство
Компјутерска технологија	Компјутери и компоненти, лаптопи, PDA и паметни телефони, периферни уреди и канцелариска опрема
Телефони и комуникации	Мобилни и DECT телефони, факсови
Фотографија. Оптика. Фото услуги	Дигитални и филмски камери, леќи, додатоци, фото услуги
Изградба и поправка	Градежен материјал, поправка и декорација, дизајн, прозори, водовод, чистење
Опрема	Комерцијална и индустриска опрема, машински алати, безбедносни системи, опрема за перење
Стоки за деца	Детска облека, чевли, колички, седишта за автомобили, играчки, производи за бебиња
Бизнис и партнерство	Продажба и купување на бизнис, инвестиции, консалтинг, сметководствени услуги, ревизија
Мебел, ентериер, домаќинство	Мебел за дом и канцеларија, опрема за осветлување, предмети за внатрешни работи
Облека, чевли, додатоци	машки, Женска облека, чевли, часовници, накит, бижутерија
Книги, учебници, списанија	Уметнички и едукативна литература, периодични списанија
Музика, уметност, колекции	Музички инструменти, уметнички дела, колекционерски предмети
Спорт, туризам, рекреација	Спортски производи, опрема за пешачење, велосипеди
Услуги и активности	Транспортни услуги, адвокати, преведувачи, организација на настани, фотографирање и видео снимање
Работа и Образование	Барајте работа и вработени: слободни работни места, резимеа, курсеви, обуки
Здравје и убавина	Козметика и парфеми, медицинска опрема, корекција, слабеење, медицински услуги
Запознавање и комуникација	Контакти по интереси, состаноци за создавање семејство, пребарување на нови пријатели
Животни и растенија	Кучиња, мачки, риби, птици, растенија, егзотични животни, ветеринарни служби
Ќе го дадам	Непроценливи работи во добри раце

Компанијата има голем број читатели и широк тираж. Постоењето на компанија е возможно само доколку нејзините производи ги консумира некој. Успехот на компанијата зависи од тоа како се однесуваат потрошувачите: колку повеќе потрошувачи, толку повеќе профит.

Слика 1 покажува некои од карактеристиките на читателите на публикацијата на ССО.

Ориз. 1 Карактеристики на читателите на весникот „ВСЕ“
а) демографија на читателот
б) социјалниот статус на читателот

Од слика 1 можеме да заклучиме дека редовни читатели на весникот ССО се мажи и жени, на возраст од 25 до 40 години (најактивната фаза од животот), со високо и средно специјализирано образование, социјален статус - вработени-специјалисти со приход од
9.000 до 30.000 рубли Околу 8 отсто од читателската публика е на лидерски позиции.

Околу 30 отсто од редовните читатели се сопственици на автомобили (19,1 отсто поседуваат автомобил од странско производство), 25 отсто планираат да купат автомобил во блиска иднина. 71 отсто од читателите на весникот активно користат интернет, 63 отсто го користат Личен компјутерКуќи.

Во блиска иднина, читателите на весникот VSE планираат да купат автомобил, мебел, градежни материјали и апарати за домаќинство, а околу 5 проценти од читателите исто така ќе ги подобрат своите услови за живот.

На профитот на организацијата влијаат клиентите кои пласираат реклами.

Клиенти на организацијата не се само поединци, туку и разни организации, поставување на нивните огласи за давање услуги, продажба на стоки и извршување на работа. Задачата на организацијата е да привлече што е можно повеќе клиенти.

Конкурентите исто така имаат директно влијание врз перформансите на ДОО Интерпроф. Ајде да ги анализираме Петте сили на конкуренцијата со методот на М. Портер.

Во согласност со моделот на M. Porter, за да се одреди значењето на секоја од петте сили на конкуренцијата, беа идентификувани фактори (табела 2) кои влијаат на степенот на нејзината манифестација.

Да ги разгледаме силите на конкуренцијата претставени во табелата во однос на Интерпроф ДОО и нејзиниот бренд VSE.

Табела2 - Фактори на конкуренција според моделот на М. Портер

Моќта на конкуренцијата
Конкуренција во индустријата
	Степен на заситеност и концентрација на пазарот (број и пазарен удел на големите банки кои се натпреваруваат на пазарот)
Влијание од потенцијалните конкуренти (закана од појава на нов играч)	Бариери за влез на пазарот (вклучувајќи: потреба за инвестиции, знаење на пазарот, искуство и познавање на технологијата, репутација на овој пазар)
Влијание на заменските производи
Влијание на купувачот	Број на публика
Влијание на добавувачите	Квалитет на производот

Конкуренција во индустријата. Во моментов, на градскиот пазар има четири главни играчи:

- „Все“ (ДОО „Интерпроф“);

- „Орбита“;

- „Регион 23“;

- „Дури послободен од Темрјук“.

Сепак, секоја од публикациите има свои карактеристики и ја нагласува својата разлика од другите.

Разликата меѓу VSE и неговите конкуренти е лојална публика, бидејќи овој весник е на пазарот долго време, а читателот се навикнува на спецификите на презентирање информации. Исто така, пред сè, весникот е извор на веродостојни информации, па затоа акцентот во огласите е ставен на точноста и ефикасноста на податоците. Секој од весниците, и покрај тоа што е на ист пазар, има свои карактеристики и своја публика, обидувајќи се да ги привлече читателите и клиентите со помош на маркетинг триковиво основата на маркетинг стратегијата.

Влијание на купувачите. Публиката на „ВСЕ“ е многубројна поради тематскиот фокус. Нејзиното јадро е многу разновидно. Тоа се луѓе кои очекуваат точни и целосни информации и имаат активен животен стил. Читателот бара квалитетни информации и удобна форма на нејзина презентација.

Закани од заменски производи. Весникот VSE е производ за кој е тешко да се најде сличен производ, но специјализираните радио и телевизиски програми и интернетот можат да послужат како извори на информации, од една страна, но тие не се совршени замени, бидејќи имаат целосно различен формат, а квалитетот на информациите може сериозно да се разликува од она што се бара, од друга страна, спротивното е точно. Затоа, заканата од заменските производи може да се смета за значајна.

Влијание на добавувачите. Една од карактеристичните карактеристики на весникот VSE е хартијата што се користи за изработка на весникот. Компанијата го купува од еден производител, па затоа, без да ја загрози својата свесност за брендот, весникот не може да го промени својот добавувач. Покрај тоа, „Все“ зависи и од дистрибутерите: засегнати се мал број локални синџири на киосци. Затоа, компанијата е принудена да се согласи со услови кои се незгодни за неа.

Закана од нов играч. Овде, таквите предности на компанијата како силен бренд, репутација и пристап до сигурни извори на информации се важни. Згора на тоа, постоечките компании се подготвени да се спротивстават, на пример, со оглед на тоа што главен извор на приход во индустријата е рекламирањето, весниците веќе присутни на пазарот можат да ја намалат цената на оваа услуга. Од друга страна, пазарот е доста атрактивен, а VSE успеа да се зацврсти на него пред неколку години.

Секој од факторите што се разгледуваат за секоја од петте сили на конкуренцијата се оценува на бодовна скала (оценките се движат од 1 до 3 поени): „1“ бод одговараше на отсуството на манифестација на факторот; „2“ поени одговараа на слаба манифестација на овој фактор; „3“ поени одговараа на значајна манифестација на овој фактор.

Врз основа на резултатите, беше пресметан просечниот резултат за секој фактор и секоја сила на конкуренцијата (Табела 3).

Табела 3 -Евалуација и просечен резултат на силата на секоја конкуренција(поени)

Сили конкуренција		Експерт 1	Експерт 2	Експерт 3	Просечен резултат
Конкуренција во индустријата	Атрактивност на пазарот за конкурентските организации кои работат на него
	Степенот на заситеност и концентрација на пазарот
	Разновидност на поврзани услуги што ги нудат конкурентите на пазарот
	Просечен резултат за сила
Влијание од потенцијалните конкуренти	Бариери за влез на пазарот (вклучувајќи: потреба од инвестиции, знаење
	пазар, искуство и познавање на технологии, репутација на овој пазар)
	Просечен резултат за сила
Влијание на заменските производи	Премин кон нови начини на презентирање информации
	Просечен резултат за сила
Влијание на купувачот	Број на публика
	Просечен резултат за сила
Влијание на производителите	Квалитет на производот
	Просечен резултат за сила

Во согласност со применетата методологија за пресметување и анализа на влијанието на силите на конкуренцијата, нивото на влијание на секоја од силите беше оценето врз основа на просечниот добиен резултат (слика 2).

Како што следува од Слика 2, во моментот нивото на моќ на влијание на заменските стоки и влијанието на купувачите е многу високо и изнесува 2,67 поени.

Така, ова се главните конкурентни сили на индустријата кои влијаат на активностите на Интерпроф ДОО и нејзиниот бренд VSE. Сите други сили имаат или намален или умерен ефект.

Главните конкуренти на Интерпроф ДОО во градот и областа се:

ДОО „23 РЕГИОН“ („Регион 23“);

Ориз.2. Проценка на степенот на влијание на идентификуваните сили на конкуренцијата

Табела 4 - Карактеристики на публикацијата VSE (Interprof LLC) и конкурентните публикации

Име на критериумот	ДОО „Весник здружение „Причерноморие““ („Орбита“)	ДОО „23 РЕГИОН“ („Регион 23“)	ООО „Издавачка куќа Темрјук“ („Дури и бесплатен Темрјук“)	"Сите" (ДОО „Интерпроф“)
Локација на објавување	Темрјук	Темрјук	Темрјук	Темрјук
Присуство на пазарот	21 година (од 1994 година)	22 години (од 1993 година)	10 години (од 2005 година)	23 години (од 1992 година)
Вкупен тираж, копии
Периодичноста	1 пат неделно	Два пати неделно	1 пат неделно	Два пати неделно
Формат на броеви
Волумен на изданието (број на ленти)
Chroma	целосна боја	целосна боја	целосна боја	целосна боја
Сопствена услуга за испорака	Присутни	е отсутен	Присутни	Присутни
Услови за дистрибуција	Платено издание	Платено издание	Платено издание	Платено издание
	Присутни	Присутни	Присутни	Присутни
	Присутни	Присутни	Присутни	Присутни
Краен рок за аплицирање
Цената на една реклама, рубли
Веб-страница

Врз основа на табелата, ќе ги издвоиме конкурентните позиции на Интерпроф ДОО во однос на публикацијата VSE и ќе ги оцениме во споредба со другите публикации. Како такви ги издвојуваме: квалификациите на персоналот, брендот, опсегот на услуги, локацијата, цената на услугите. Ајде да ги оцениме предностите на систем со десет поени (поаѓаме од фактот дека 10 поени се силна предност, 1 поен е мала предност). Резултатите од евалуацијата се прикажани во Табела 5.

Табела 5 - Проценка на конкурентна сила (поени)

Конкурентни сили	VSE (Интерпроф ДОО)	ООО „Издавачка куќа Темрјук“ („Дури и бесплатен Темрјук“)	ДОО „Весник здружение „Причерноморие““ („Орбита“)	ДОО „23 РЕГИОН“ („Регион 23“)
Опсег на услуги
Цена на услугата
Локација
Квалификација на персоналот

Слика 3 го прикажува конкурентниот профил на Interprof LLC и неговиот бренд VSE.

Ориз. 3 Конкурентен профил на Интерпроф ДОО и неговиот бренд VSE

Анализата на податоците од табела 5 и слика 3 покажува дека во повеќето истакнати предности „ВСЕ“ ги надминува своите конкуренти, а во некои заостанува зад нив. Така, на пример, позицијата на брендот (10 од 10 поени), опсегот на услуги - 9 од 10 поени, добива добар рејтинг, додека овие позиции се пониски за конкурентите. Ова дава одлични предности на пазарот и ви овозможува речиси непречено да ги спроведувате сите проекти на организацијата.

Според рејтинг компанијата „Реклама он-лајн“ за 2014 година во предметот „Весници со огласи“ местата меѓу публикациите се распределени на следниов начин: „Все“ (ДОО „Интерпроф“) - 1 место; „23 Регион“ (ДОО „23 РЕГИОН“) - 2-ро место; „Орбита“ (ДОО „Весник здружение „Причерноморје““) - 3-то место; „Повеќе бесплатен Темрјук“ (ДОО „Издавачка куќа Темрјук“) - 4-то место.

Сето ова сугерира дека стратегијата на Интерпроф ДОО во моментов е оптимална во избраниот сегмент, бидејќи компанијата има константа база на клиенти, добра репутација кај клиентите, голем обем на нарачки за испорака, но во исто време има и недостатоци во спроведената стратегија.

Ајде да направиме ЧЕКОР анализа. За почеток, ги истакнуваме факторите на животната средина кои влијаат на активностите на организацијата.

политички фактори. Од политичките фактори на надворешното опкружување важни се: стабилноста на режимот на власта; промена на законодавството; друго влијание на владата. Сите флуктуации во политичкиот режим можат да влијаат на активностите на организацијата како целина. Истите последици може да настанат со измените во законодавството.

Економски сили. Овде, пред сè, секоја промена во економската состојба (на пример, криза) може да предизвика загуба на потрошувачите и клиентите. Инфлацијата до одреден степен влијае и на печатот, бидејќи цените на суровините растат и реалниот приход на потрошувачот опаѓа.

Главни економски фактори се: економската состојба и трендови; ефективна побарувачка; инвестициска клима.

социокултурни фактори. Основата на публиката на ССО ја сочинуваат луѓе со просечни примања, главно луѓе на кои им се потребни вакви информации и имаат одреден социјален статус. Така, социјалната мобилност и стратификација ќе влијаат и на побарувачката. Промената на социјалните вредности е исто така важна, бидејќи токму тие влијаат на субјективното значење на информациите. Така, промената на општествените вредности може да предизвика и промена на побарувачката.

Технолошки фактори. За оваа индустрија важно е влијанието на технолошките фактори врз појавата на ново и промената на старите начини на ширење на информациите. На пример, развојот на Интернет доведе до фактот дека интернет ресурсите на таквите весници повеќе не можат да останат само копии на печатени публикации, туку станаа посебни проекти важни за одржување на брендот и понатамошен развој на мрежата и зголемување во бројот на корисници бара организациите да посветат поголемо внимание на нивните интернет ресурси.

Социјалните, технолошките и економските фактори на надворешното опкружување се од најголемо значење. Затоа, при развивањето на стратегијата на една организација, неопходно е да се посвети посебно внимание на нив. Исто така, не треба да се заборави и на политичките фактори на надворешното опкружување, кои се значајни денес, но можат и да ја играат својата улога во развојот на организацијата.

Ајде да изградиме матрица BCG за Interprof LLC. За да го направите ова, ги користиме информациите претставени во Табела 6.

Табела 6 - Податоци за градење на матрицата BCG

Стратешка деловна единица	Обем на продажба, илјади рубли	Удел на пазарот	стапка на раст на пазарот, интерес

Врз основа на овие податоци, ќе ја изградиме матрицата BCG (слика 4).

Ориз. 4 BCG матрица за ДОО Интерпроф

Анализирајќи ја матрицата, можеме да ги извлечеме следните заклучоци:

Готовински крави („Поставување огласи и огласи во печатена публикација“, „Реклами и поставување огласи на интернет-страница“) - извор стабилен приход, што, сепак, нема голема перспектива. Главната стратегија за овие деловни единици е одржување на сегашното ниво.

Врз основа на анализата на надворешното и внатрешното опкружување, како и стратегијата на Интерпроф ДОО, можно е да се идентификуваат силните, слабите и неутралните аспекти на организацијата.

Јаки страни на организацијата: целосна компетентност за клучни прашања; добар впечаток за компанијата меѓу клиентите и потрошувачите; способност да се избегне (барем до одреден степен) силен притисок од конкурентите; Долгогодишно искуство во овој сегмент од пазарот.

Неутрални страни: адекватни финансиски средства, добро истражена функционална стратегија.

Слабости: слаби корпоративна култура, ограничен број на редовни клиенти, високи трошоци.

Сумирајќи ја презентираната анализа на стратегијата што ја спроведува компанијата, може да се забележи дека, според наше мислење, моменталната стратешка позиција на Интерпроф ДОО и нејзиниот бренд VSE во целина може да се оцени како стабилна.

Под овие услови, најпреферирана стратешка опција за весникот во моментов може да бидат активности насочени кон зајакнување на брендот и зголемување на публиката. Се чини дека имплементацијата на таква стратегија е најперспективна, бидејќи ги опфаќа најважните пазарни можности, новите средства за обезбедување информации, а во исто време се потпира на една од главните конкурентски предности на публикацијата - веќе постоечкиот силен бренд. .

1. Голубков Е.П. За концептот на „стратегија“, нејзината улога и место во маркетинг планирањето // Маркетинг во Русија и во странство. - 2014. - бр. 5. - С. 3-20.
2. Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Одржување на голем број мерки за подобрување на одржливоста на пазарот за претпријатијата (на примерот на Каргил ДОО) // Концепт. - 2015. - Посебно издание бр.16. - АРТ 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Бондаренко В.А., Воронова Р.С. Спроведување на SWOT анализа во пазарната активност на компанија на примерот на Cargill LLC // Концепт. - 2015. - Посебно издание бр.24. - АРТ 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Основи на маркетингот. Котлер, Филип. Краток курс. : Пер. од англиски. - М.: Издавачка куќа Вилијамс, 2009. - 656 стр.