Бизнис план како елемент на стратешко планирање. Стратегиско деловно планирање Стратешко планирање и бизнис план

Прашање 1.1. Систем и нивоа на планирање

Тема 1. Суштината и функциите на планирањето.

Курс за предавање. Оперативно и производно планирање

Производството е сложена задача. Некои компании произведуваат ограничен број на видови производи, други нудат широк асортиман. Но, секое претпријатие користи различни процеси, механизми, опрема, работни вештини и материјали. За да оствари профит, компанијата мора да ги организира сите овие фактори на таков начин што ќе произведува потребната стоканајвисок квалитет во вистинско времесо минимални трошоци. Ова е комплексен проблем и ќе бара негово решавање ефикасен системпланирање и контрола.

Во пракса се користат стратешко, долгорочно, краткорочно и тековно планирање. Секој од нив има свои форми и методи за поврзување ресурси и методи за постигнување цели и пресметување индикатори

Системот за планирање и контрола на производството се состои од четири главни нивоа:

· Стратешки бизнис план;

· Долгорочен план за производство (план за продажба и операции);

· Краток термин календарски планпроизводство;

· Тековен или оперативен план за производство.

Секое ниво има своја цел, времетраење и ниво на детали. Како што преминуваме од стратешко планирање кон контрола производствени активностиЗадачата се менува од поставување општа насока до специфично детално планирање, времетраењето се намалува од години на денови, а нивото на детали се зголемува од општи категории до планирање на производството на поединечни компоненти и парчиња опрема.

Бидејќи секое ниво има свое времетраење и задачи, се разликуваат и следниве аспекти:

· Цел на планот;

· Плански хоризонт – временски период од моментален моментдо еден или друг ден во иднина за кој се пресметува планот;

· Ниво на детали – детали за производите потребни за исполнување на планот;

· Циклус на планирање – фреквенција на ревизија на планот.

На секое ниво треба да одговорите на три прашања:

1. Кои се приоритетите - што треба да се произведува, во која количина и кога?

2. Што производствен капацитеткои ни се на располагање, какви ресурси располагаме?

3. Како може да се решат неусогласеноста помеѓу приоритетите и ресурсите?

Стратешкиот деловен план е изјава за главните цели и задачи кои компанијата очекува да ги постигне во период од две до десет години или подолго. Ова е изјава за општата насока на компанијата, опишувајќи го видот на бизнисот што компанијата сака да го прави во иднина - специјализација за предметно производство, пазари итн. Планот дава општа идеја за тоа како компанијата има намера да ги постигне овие цели. Се заснова на долгорочни прогнози.

Маркетиншки, финансиски, производствени и техничкиот оддел. За возврат, овој план обезбедува насока и обезбедува координација на маркетинг, производствени, финансиски и технички планови.

Специјалистите за маркетинг го анализираат пазарот и донесуваат одлуки во врска со активностите на компанијата во моменталната ситуација: тие ги одредуваат пазарите на кои ќе се врши работата, производите што ќе се снабдуваат, потребното ниво на струја и услуга по продажбаклиенти, ценовна политика, стратегија за промовирање производи на пазарот итн.

Финансиски одделодлучува од кои извори да прима и како да ги користи средствата со кои располага претпријатието, го контролира движењето Пари, формира стратегија за прибирање средства, дава предлози за искористување на добивката.

Производството е главната алка во системот на планирање. Речиси активностите на сите поделби на претпријатието се насочени кон обезбедување на негово непречено работење, кон решавање на главната задача за која е создадено претпријатието - да произведува и продава производи, да ги задоволи побарувачката на пазарот. За да го направите ова, ги користи достапните ресурси, опрема, работна сила и материјали што е можно поефикасно.

Технички услугисе одговорни за инженерска, технолошка и инструментална подготовка на производство, истражување, развој и дизајн на нови и подобрување на постоечките производи.

Техничките специјалисти тесно соработуваат со одделенијата за маркетинг, производство и економија за да развијат дизајни на производи кои добро ќе се продаваат на пазарот и за кои ќе бидат потребни минимални трошоци за производство.

Поставувањето на задачата за развој на стратешки деловен план е одговорност на раководството на претпријатието. Водени од информациите добиени од маркетинг, финансиите и производствените услуги, стратешкиот деловен план го дефинира генералниот концепт, во согласност со кој се поставени целите и задачите на понатамошното, подетално планирање. Секоја услуга развива свој план за постигнување на целите поставени со стратешкиот деловен план. Овие планови се конзистентни еден со друг, како и со стратешкиот бизнис план.

Нивото на детали во стратешкиот бизнис план е ниско. Овој план влијае Општи барањапазар и производство - на пример, пазарот како целина за големи групи производи - наместо продажба поединечни производи. Често содржи показатели во парични единици, а не во физичка смисла.

Стратегиските деловни планови обично се разгледуваат полугодишно или годишно.

е збир на акции, одлуки донесени од менаџментот кои водат до развој на специфични стратегии дизајнирани за постигнување на целите.

Стратешко планирањеможе да се претстави како збир на функции за управување, имено:

распределба на ресурси (во форма на реорганизација на компанијата);
адаптација на надворешното опкружување (користејќи го примерот на Ford Motors);
внатрешна координација;
свесност за организациската стратегија (со тоа, менаџментот треба постојано да учи од минатото искуство и да ја предвидува иднината).

Стратегијае сеопфатен, интегриран план дизајниран да обезбеди дека неговите цели се имплементираат и постигнуваат.

Клучни точки на стратешко планирање:

стратегијата ја развива повисокото раководство;
стратешкиот план мора да биде поддржан со истражување и докази;
стратешките планови мора да бидат флексибилни за да овозможат промени;
планирањето треба да биде корисно и да придонесе за успехот на компанијата. Во исто време, трошоците за спроведување на активностите треба да бидат пониски од придобивките од нивното спроведување.

Процес на стратешко планирање

Се разликуваат следните фази на стратешко планирање:

- севкупната примарна цел на организацијата, јасно изразената причина за нејзиното постоење. Синџир ресторани брза хранаБургер Кинг им обезбедува на луѓето евтина, брза храна. Ова е имплементирано во компанијата. На пример, хамбургерите треба да се продаваат не за 10, туку за 1,5 долари.

Изјавата за мисијата може да се заснова на следниве прашања:

Кои претприемничка активностдали компанијата прави?
Која е надворешната средина на фирмата која ги одредува нејзините принципи на работа?
Каков тип на работна клима во компанијата, каква е културата на организацијата?

Мисијата помага да се создадат клиенти и да се задоволат нивните потреби. Мисијата мора да се најде во околината. Намалувањето на мисијата на претпријатието за „остварување профит“ го стеснува опсегот на неговите активности и ја ограничува способноста на раководството да истражува алтернативи за донесување одлуки. Профит - неопходен условпостоење, внатрешна потреба на компанијата.

Често, изјавата за мисијата одговара на две основни прашања: Кои се нашите клиенти и кои потреби на нашите клиенти можеме да ги задоволиме?

Карактерот на лидерот остава отпечаток на мисијата на организацијата.

Цели- се развиваат врз основа на мисијата и служат како критериуми за последователниот процес на одлучување за управување.

Целни карактеристики:

мора да биде специфичен и мерлив;
ориентирани во времето (рокови);
мора да бидат остварливи.

Проценка и анализа на надворешната средина. Неопходно е да се процени влијанието на промените врз организацијата, заканите и конкуренцијата, можностите. Тука има фактори: економски, пазарни, политички итн.

Менаџмент анкета за внатрешните силни и слаби страни на организацијата. Корисно е да се фокусираме на пет функции за истражувањето: маркетинг, финансии, операции (производство), човечки ресурси, култура и корпоративен имиџ.

Учи стратешки алтернативи . Треба да се нагласи дека шемата за стратешко планирање на компанијата е затворена. Мисијата и процедурите на другите фази треба постојано да се менуваат во согласност со променливото надворешно и внатрешно опкружување.

Основни стратегии на организацијата

Ограничен раст. Се користи во зрели индустрии, кога се задоволни со моменталната состојба на компанијата, низок ризик.

Висина. Се состои од годишен значаен пораст на показателите од претходниот период. Тоа се постигнува преку воведување нови технологии, диверзификација (проширување на опсегот) на стоки, освојување на нови поврзани индустрии и пазари и спојување на корпорации.

Намалување. Според оваа стратегија се поставува ниво под постигнатото во минатото. Опции за имплементација: ликвидација (продажба на средства и залихи), отсекување на вишокот (продажба на поделби), намалување и преориентација (намалување на дел од активноста).

Комбинација на горенаведените стратегии.

Избор на стратегија

Постојат различни методи за избор на стратегии.

Матрицата BCG е широко користена (развиена од Boston Consulting Group, 1973 година). Со негова помош, можете да ја одредите позицијата на компанијата и нејзините производи, земајќи ги предвид можностите на индустријата (сл. 6.1).

Ориз. 6.1. BCG матрица

Како да се користи моделот?

BCG Matrix, развиена со истото име консултантска компанија, до 1970 година веќе беше широко користен во пракса.

Фокусирај се на овој методдадена готовински тек, насочени (потрошени) во посебна деловна област на компанијата. Притоа, се претпоставува дека во фазата на развој и раст, секоја компанија апсорбира готовина (инвестиции), а во фазата на достасување и последната фаза носи (генерира) позитивни готовински тек. За да биде успешен, готовината генерирана од зрел бизнис мора да се инвестира во растечки бизнис за да продолжи да остварува профит.

Матрицата се заснова на емпириската претпоставка дека компанијата што е поголема е попрофитабилна. Ефектот на пониски единечни трошоци како што се зголемува големината на фирмата го потврдуваат многу американски компании. Анализата се врши со помош на матрицата портфолио(комплет) на произведени производи со цел да се развие стратегија за идната судбина на производите.

Структура на матрицата BCG. Оската x го покажува односот на обемот на продажба (понекогаш вредноста на средствата) на компанијата во соодветната деловна област до вкупниот обем на продажба во оваа област на нејзиниот најголем конкурент (лидер во овој бизнис). Ако самата компанија е лидер, тогаш одете кај првиот конкурент што ја следи. Во оригиналот, скалата е логаритамска од 0,1 до 10. Според тоа, се идентификуваат слаби (помалку од 1) и силни конкурентни позиции на производот на компанијата.

На y-оската, проценката е направена за последните 2-3 години, можете да ја земете пондерираната просечна вредност на обемот на производство годишно. Треба да ја земете предвид и инфлацијата. Следно, врз основа на опциите за стратегија, се избира насоката за инвестирање на средствата.

"Ѕвезди". Тие носат висок профит, но бараат големи инвестиции. Стратегија: одржување или зголемување на уделот на пазарот.

„Кавини крави“. Тие носат стабилен приход, но готовинскиот тек може одеднаш да заврши поради „смртта“ на производот. Не бара големи инвестиции. Стратегија: одржување или зголемување на уделот на пазарот.

"прашалници". Неопходно е да се придвижат кон „ѕвездите“ доколку износот на инвестицијата потребна за ова е прифатлива за компанијата. Стратегија: одржување или зголемување или намалување на уделот на пазарот.

"кучиња". Тие можат да бидат значајни во случај на окупирање на високо специјализирана ниша на пазарот, во спротивно тие бараат инвестиции за да се зголеми уделот на пазарот. Можеби ќе биде неопходно целосно да престанете да го произведувате овој производ. Стратегија: бидете задоволни со ситуацијата или намалете или елиминирајте го уделот на пазарот.

Заклучок: BCG матрицата ви овозможува да го позиционирате секој тип на производ и да усвоите специфична стратегија за нив.

SWOT анализа

Овој метод ви овозможува да воспоставите врска помеѓу силните и слабите страни на компанијата и надворешни закании способности, односно поврзаноста помеѓу внатрешното и надворешното опкружување на компанијата.

Јаки страни: компетентност, соодветни финансиски ресурси, репутација, технологија. Слабости: застарена опрема, ниска профитабилност, недоволно разбирање на пазарот. Можности: влез на нови пазари, проширување на производството, вертикална интеграција, растечки пазар. Закани: нови конкуренти, заменски производи, забавување на растот на пазарот, менување на вкусовите на клиентите.

Можностите може да се претворат во закани (ако конкурентот ги користи вашите способности). Заканата станува можност доколку конкурентите не можат да ја надминат заканата.

Како да се примени методот?

1. Да направиме листа на силните и слабите страни на организацијата.

2. Да воспоставиме врски меѓу нив. SWOT матрица.

На пресекот на четири блока, се формираат четири полиња. Треба да се земат предвид сите можни комбинации на парови и да се изберат оние што треба да се земат предвид при развивање на стратегија. Така, за парови во полето SIV, треба да се развие стратегија за употреба јаки страникомпаниите да имаат корист од можностите кои се појавија во надворешното опкружување. За SLV - поради можностите за надминување на слабостите. За ШИС, тоа е да употреби сили за да ја елиминира заканата. За двојка на терен, SLU е да се ослободи од слабоста додека спречува закана.

3. Градиме матрица на можности за проценка на степенот на нивната важност и влијание врз стратегијата на организацијата.

Секоја специфична можност ја позиционираме на матрицата. Хоризонтално го исцртуваме степенот на влијание на можноста врз активностите на организацијата, а вертикално ја исцртуваме веројатноста дека компанијата ќе ја искористи оваа можност. Можностите кои спаѓаат во областите на БЦ, ВТ, СС се од големо значење, тие треба да се искористат. Дијагонално - само ако се достапни дополнителни ресурси.

4. Градиме матрица за закани (слично на чекор 3).

Заканите кои спаѓаат во VR, VC, SR полињата се голема опасност, итна елиминација. Заканите во полињата VT, SK и HP исто така се елиминираат веднаш. NK, ST, VL - внимателен пристап кон нивно елиминирање. Останатите полиња не бараат итна елиминација.

Понекогаш, наместо чекорите 3 и 4, се составува еколошки профил (т.е. се рангираат факторите). Фактори се заканите и можностите.

Важност за индустријата: 3 - високо, 2 - умерено, 1 - слабо. Влијание: 3 - силно, 2 - умерено, 1 - слабо, 0 - отсутно. Насока на влијание: +1 - позитивно, -1 - негативно. Степен на важност - помножете ги претходните три индикатори. Така, можеме да заклучиме кои фактори се поважни за организацијата.

Имплементација на стратешкиот план

Стратешкото планирање има смисла само кога се спроведува. Секоја стратегија има одредени цели. Но, тие треба некако да се спроведат. Постојат одредени методи за ова. На прашањето: „Како да се постигнат целите на компанијата? Токму на ова одговара стратегијата. Во неговото јадро, тоа е метод за постигнување на целта.

Концепти на тактики, политики, процедури, правила

Тактики- ова е специфичен потег. На пример, реклама за филмот Fotomat, која е во согласност со стратегијата на компанијата да промовира филм од 35 мм на пазарот.

Има проблеми со спроведувањето на правилата и процедурите. Може да дојде до конфликт околу методите на обезбедување информации на вработените за новите политики на компанијата. Неопходно е да не се присилува, туку да се убеди вработениот дека новото правило ќе му овозможи да ја изврши оваа работа најефективно.

Методи за спроведување на стратегијата: буџети и управување по цели.

Буџетирање. Буџет— план за распределба на ресурсите за идните периоди. Овој метод одговара на прашањата за тоа кои алатки се достапни и како да се користат. Првиот чекор е да се квантифицираат целите и количината на ресурси. А. Мескон идентификува 4 фази на буџетирање: одредување на обемот на продажба, оперативни проценки за одделенијата и одделенијата, проверка и прилагодување на оперативните проценки врз основа на предлози од највисокото раководство, изготвување финален буџет за ставките за прием и користење на ресурсите.

Управување по цели— MBO (Management by Objectives) Овој метод прв го користел Питер Дракер. Мек Грегор зборуваше за потребата да се развие систем на одредници со цел потоа да се споредат перформансите на менаџерите на сите нивоа со овие одредници.

Четири фази на МБО:

Развивање јасни, концизно формулирани цели.
Развивање реални планови за нивно остварување.
Систематска контрола, мерење и евалуација на работата и резултатите.
Корективни активности за постигнување на планираните резултати.

4-та етапа е затворена на 1-ви.

Фаза 1. Развој на цели. Целите на пониско ниво во структурата на компанијата се развиваат врз основа на повисоко ниво, врз основа на стратегија. Секој учествува во поставувањето цели. Потребна е двонасочна размена на информации.

Фаза 2. Акциско планирање. Како да ги постигнете своите цели?

Фаза 3. Тестирање и евалуација. По временскиот период утврден во планот, се утврдуваат: степенот на постигнување на целите (отстапувања од контролните индикатори), проблеми, пречки во нивното спроведување, награда за ефективна работа (мотивација).

Фаза 4. Прилагодување. Ќе утврдиме кои цели не се постигнати и ќе ја утврдиме причината за ова. Потоа се одлучува какви мерки треба да се преземат за да се поправат отстапувањата. Постојат два начина: прилагодување на методите за постигнување цели, прилагодување на целите.

Валидноста и ефективноста на МБО е докажана повеќе од високи перформансилуѓе со специфични цели и информации за резултатите од нивната работа. Недостатоците од имплементацијата на МБО вклучуваат голем акцент на формулирање на цели.

Оценување на Стратешкиот план

Убавите матрици и облини не се гаранција за победа. Избегнувајте да се фокусирате на итно спроведување на стратегијата. Не им верувајте премногу на стандардните модели!

Формалното оценување се врши врз основа на отстапувања од наведеното критериум за оценување. Квантитативни (профитабилност, раст на продажбата, заработка по акција) и квалитативни проценки (квалификации на персонал). Можно е да се одговори на повеќе прашања кога се оценува стратегија. На пример, е оваа стратегија на најдобар можен начинпостигнување цели, користење на ресурсите на компанијата.

Успехот на јапонскиот менаџмент лежи во неговата посветеност на долгорочните планови. САД – притисок врз акционерите, барања за итни резултати, што често води до колапс.

Точност на мерењата. Сметководствени методи за надувување на приходот и добивката. Компанијата Енрон. Треба да се развијат стандарди. Полесно е да се соочиш со вистината.

Проверка на конзистентноста на структурата на стратегијата. Стратегијата ја одредува структурата. Не може да се наметне нова стратегијана постоечката структура на организацијата.

Стратешко пазарно планирање

Во решавањето на стратешките проблеми на една организација стратешкото планирање игра значајна улога, што значи процесот на развивање и одржување на стратешка рамнотежа помеѓу целите и способностите на организацијатаво менувањето пазарните услови. Целта на стратешкото планирање е да се определи најмногу ветувачки насокиактивностите на организацијата, обезбедувајќи нејзин раст и просперитет.

Интересот за стратегиски менаџмент се должи на следниве причини:

Свесност дека секоја организација е отворен систем и дека главните извори на успехот на организацијата се во надворешното опкружување.
Во услови на засилена конкуренција, стратешката ориентација на активностите на една организација е еден од одлучувачките фактори за опстанок и просперитет.
Стратешкото планирање ви овозможува адекватно да одговорите на несигурноста и факторите на ризик својствени за надворешното опкружување.
Бидејќи иднината е речиси невозможно да се предвиди и екстраполацијата што се користи во долгорочното планирање не функционира, неопходно е да се користат сценариски, ситуациски пристапи кои добро се вклопуваат во идеологијата на стратегискиот менаџмент.
За да може една организација најдобро да одговори на влијанието на надворешното опкружување, нејзиниот систем за управување мора да биде изграден на принципи различни од оние што се користеа претходно.

Стратешкото планирање има за цел да ги прилагоди активностите на организацијата на постојано менување на условите на животната средина и да ги искористи новите можности.

Општо земено, стратешкото планирање е симбиоза на интуицијата и уметноста на врвниот менаџмент на организацијата во поставувањето и постигнувањето на стратешките цели, заснована на совладување на специфични методи на предпланска анализа и развој на стратешки планови.

Бидејќи стратешкото планирање е примарно поврзано со производствени организации, неопходно е да се истакнат различните нивоа на управување на таквите организации: организацијата како целина (корпоративно ниво), нивото на области на производство и економска активност (дивизиско, одделенско ниво), ниво на специфични области на производство и економска активност (ниво на поединечни видови на бизнис), нивото поединечни производи. Раководството на корпорацијата е одговорно за развојот стратешки планкорпорации како целина, за инвестирање во оние области на активност кои имаат иднина. Таа, исто така, одлучува да отвори нови бизниси. Секоја поделба (оддел) развива разделен план во кој ресурсите се распределуваат помеѓу одредени видовибизнис на оваа гранка. За секоја деловна единица се развива и стратешки план. Конечно, на ниво на производ, во рамките на секоја деловна единица, се формира план за постигнување на целите за производство и маркетинг на поединечни производи на одредени пазари.

За компетентно спроведување на стратешкото планирање, организациите мора јасно да ги идентификуваат нивните области на производство и економска активност, во друга терминологија - стратешки економски единици (SHE), стратешки деловни единици (SBU).

Се верува дека распределбата на CXE мора да ги задоволува следните три критериуми:

1. ТАА мора да служи на пазар надвор од организацијата, а не да ги задоволува потребите на другите поделби на организацијата.

2. Мора да има свое, различно од другите, потрошувачи и конкуренти.

3. Менаџментот на SHE мора да ги контролира сите клучни фактори кои го одредуваат успехот на пазарот. Така, CHE може да претставуваат една компанија, поделба на компанија, линија на производи или дури и еден производ.

Во стратешкото планирање и маркетингот, развиени се неколку аналитички пристапи кои овозможуваат решавање на проблемите за проценка на моменталната состојба на бизнисот и изгледите за неговиот развој. Најважни од нив се следните:

Анализа на деловни и производни портфолија.
Ситуациона анализа.
Анализа на влијанието на избраната стратегија врз нивото на профитабилност и способноста за генерирање готовина (PIMS - Стратегија за профит на пазарот).

Оценувањето на степенот на привлечност на различните идентификувани SCE на една организација обично се врши во две насоки: атрактивноста на пазарот или индустријата на која припаѓа SCE и силата на позицијата на оваа SCE во овој пазарили во оваа индустрија. Првиот, најшироко користен метод на CXE анализа се заснова на употребата на матрицата „стапка на раст на пазарот - пазарен удел“ (матрица на Boston Consulting Group - BCG); вториот е на мрежата за планирање CXE (матрица на General Electric Corporation, или Mag-Kinzy). Матрицата „стапка на раст на пазарот - пазарен удел“ е дизајнирана да класифицира организација CXE користејќи два параметри: релативен пазарен удел, кој ја карактеризира силата на позицијата на CXE на пазарот и стапка на раст на пазарот, што ја карактеризира нејзината привлечност.

Поголемиот удел на пазарот овозможува да се заработи поголем профит и да се има посилна позиција во конкуренцијата. Сепак, овде треба веднаш да се забележи дека таква строга корелација помеѓу уделот на пазарот и профитот не секогаш постои, понекогаш оваа корелација е многу помека.

Улогата на маркетингот во стратешкото планирање

Постојат многу точки на вкрстување помеѓу стратегиите за организацијата како целина и маркетинг стратегии. Маркетингот ги проучува потребите на потрошувачите и способноста на организацијата да ги задоволи. Истите тие фактори ја одредуваат мисијата и стратешките цели на организацијата. При развивање на стратешки план тие функционираат со маркетинг концепти: „удел на пазарот“, „развој на пазарот“ и
итн Затоа, многу е тешко да се одвои стратешкото планирање од маркетингот. Во голем број странски компаниистратешкото планирање се нарекува стратешко маркетинг планирање.

Улогата на маркетингот се манифестира на сите три нивоа на управување: корпоративно, CXE и на пазарно ниво на одреден производ. На корпоративно нивоменаџерите ги координираат активностите на организацијата како целина за да ги постигнат нејзините цели во интерес на групите за притисок. На ова ниво се решаваат два главни групи на проблеми. Првиот е какви активности треба да се преземат за да се задоволат потребите на важни групи клиенти. Вториот е како рационално да се распределат ресурсите на организацијата меѓу овие активности за да се постигнат целите на организацијата. Улогата на маркетингот на корпоративно ниво е да ги идентификува оние важни фактори на животната средина (незадоволени потреби, промени во конкурентното опкружување итн.) кои треба да се земат предвид при донесување стратешки одлуки.

На индивидуално ниво CHE, менаџментот е повеќе фокусиран на донесување одлуки за конкретната индустрија во која се натпреварува овој типбизнис. На ова ниво, маркетингот обезбедува детално разбирање на барањата на пазарот и избор на средства со кои овие барања можат најдобро да се задоволат во одредена конкурентна средина. Се врши пребарување и за надворешни и за внатрешни изворипостигнување конкурентски предности.

Управувањето со активноста на пазарот за одреден производ се фокусира на усвојување рационални одлукиспоред маркетинг миксот.

Избор на стратегија

Откако ќе ја анализирате стратешката состојба на организацијата и потребните прилагодувања на нејзината мисија, можете да преминете на анализа на стратешките алтернативи и изборот на стратегија.

Вообичаено, организацијата избира стратегија од неколку можни опции.

Постојат четири основни стратегии:

ограничен раст;
висина;
намалување;
комбинација.

Ограничен раст(неколку проценти годишно). Оваа стратегија е најмалку ризична и може да биде ефикасна во индустриите со стабилна технологија. Тоа вклучува дефинирање на цели врз основа на постигнатото ниво.

Висина(мерено во десетици проценти годишно) е стратегија типична за динамично развојните индустрии, со технологии кои брзо се менуваат, како и за нови организации кои, без оглед на нивното поле на активност, се стремат брзо да заземат водечка позиција. Се карактеризира со воспоставување на годишен значителен вишок на нивото на развиеност во однос на нивото од претходната година.

Ова е најризичната стратегија, т.е. Како резултат на неговото спроведување, може да претрпите материјални и други загуби. Сепак, оваа стратегија може да се идентификува и со воочената среќа, поволен исход.

Намалување. Претпоставува воспоставување на ниво под она што е постигнато во претходниот (базен) период. Оваа стратегија може да се користи во услови кога показателите за успешност на компанијата добиваат постојана тенденција на влошување.

Комбинација(комбинирана стратегија). Вклучува комбинација од алтернативите дискутирани погоре. Оваа стратегија е типична за големи фирми кои работат во неколку индустрии.

Класификација и видови на стратегии:

Глобална:

минимизирање на трошоците;
диференцијација;
фокусирање;
иновации;
брз одговор;

Корпоративни

поврзана стратегија за диверзификација;
неповрзана стратегија за диверзификација;
стратегија за транспорт на капитал и ликвидација;
промена на курсот и стратегија за реструктуирање;
меѓународна стратегија за диверзификација;

Функционални

навредливи и одбранбени;
вертикална интеграција;
стратегии на организации кои заземаат различни индустриски позиции;
конкурентни стратегии во различни фази од животниот циклус.

Стратегија за минимизирање на трошоцитесе состои во воспоставување на оптимална вредност на обемот на производството (употреба), промоција и продажба (користење на маркетиншки економии на обем).

Стратегија за диференцијацијасе заснова на производство на широк спектар на стоки со една функционална намена и овозможува организацијата да опслужува голем број потрошувачи со различни потреби.

Со производство на стоки од различни модификации, компанијата го зголемува кругот на потенцијални потрошувачи, т.е. го зголемува обемот на продажба. Во овој случај, се разликуваат хоризонтална и вертикална диференцијација.

Хоризонталната диференцијација ја подразбира таа цена разни видовипроизводи и просечно нивоприходот на потрошувачите останува ист.

Вертикалот подразбира различни цени и нивоа на приходи на потрошувачите, што на компанијата и овозможува пристап до различни пазарни сегменти.

Употребата на оваа стратегија доведува до зголемување на трошоците за производство, па затоа е најефикасна кога побарувачката е ценовно нееластична.

Стратегија за фокусирањевклучува опслужување на релативно тесен сегмент на потрошувачи кои имаат посебни потреби.

Тој е ефикасен првенствено за фирми кои имаат релативно малку ресурси, што не им дозволува да опслужуваат големи групи потрошувачи со релативно стандардни потреби.

Стратегија за иновациипредвидува стекнување конкурентни предности преку создавање на суштински нови производи или технологии. Во овој случај, станува возможно значително да се зголеми профитабилноста на продажбата или да се создаде нов сегмент на потрошувачи.

Стратегија за брз одговорвклучува постигнување успех преку брз одговор на промените во надворешното опкружување. Ова овозможува да се добие дополнителен профит поради привремено отсуство на конкуренти за новиот производ.

Меѓу корпоративните стратегии, се издвојуваат стратегиите на поврзана и неповрзана диверзификација.

Поврзана стратегија за диверзификацијапретпоставува дека постојат значителни стратешки усогласувања помеѓу деловните области.

Стратешките совпаѓања претпоставуваат појава на таканаречени синергистички ефекти.

Идентификувани се стратешки кореспонденции: производство (единечни производствени капацитети); маркетинг (слично трговски марки, унифицирани продажни канали итн.); менаџерски ( еден системобука на персоналот итн.).

Неповрзана стратегија за диверзификацијапретпоставува дека деловните области во нивното портфолио имаат слаби стратешки усогласувања.

Сепак, фирмите кои се придржуваат до оваа стратегија можат да стекнат посебна стабилност поради фактот што падовите во некои индустрии може да се компензираат со подеми во други.

Меѓу функционални стратегиисе разликуваат првенствено офанзивни и одбранбени.

Навредливите стратегии вклучуваат збир на мерки за задржување и стекнување конкурентни предности од проактивна природа: напад на силни или слаби страниконкурент; повеќестрана офанзива итн.

Одбранбените стратегии вклучуваат мерки кои се реакционерни по природа.

Стратешкото планирање е процес на формулирање на мисијата и целите на организацијата, избирање конкретни стратегии за идентификување и добивање на потребните ресурси и нивно распределување за да се постигне ефикасна работаорганизации во иднина.

Цели на стратешко планирање:

Одобри организациска структураза стратешки развој, во кој може да се соберат мислења, нови цели и концепти;

Идентификувајте надворешни фактори кои се поволни и опасни за бизнисот;

Подгответе план за проценка на силните и слабите страни на организацијата;

Одобрете ја главната линија на развој, фокусирајќи се на која можете да тестирате различни стратегии;

Внимателно следете ги новите трендови кои може да се покажат како витални за бизнисот;

Обучете ги луѓето да размислуваат попрецизно;

Развивање на краткорочни решенија во рамките на долгорочен план;

Планирање на стратегија на организацијата

Во системот на долгорочно планирање, целите се преточуваат во акциони програми, буџети (годишен план) и планови за профит развиени за секоја од главните поделби на организацијата.

Програмите и буџетите потоа се спроведуваат од овие единици и се утврдуваат отстапувањата на реалните перформанси од планираните.

Вообичаено, стратешкиот план не содржи квантитативни индикатори.

Развојот на долгорочното планирање вклучува развој на општи принципи за ориентирање на организацијата кон иднината (развојен концепт), ја одредува стратешката насока и развојните програми, содржината и редоследот на спроведување на најважните активности кои обезбедуваат постигнување на сет цели.

Ако напредно планирањее дизајниран да ги определи општите стратешки цели и насоки на развој на организацијата, ресурсите потребни за тоа и фазите на решавање на зададените задачи, потоа тековните планови развиени врз основа на тоа се фокусирани на вистинското постигнување на предвидените цели, врз основа на за специфичните услови и состојбата на пазарот во секоја дадена фаза на развој.

Тековен (среднорочен) планирањето се состои од идентификување на средни цели кон постигнување на стратешките цели и задачи. Затоа, сегашните планови ги надополнуваат, развиваат и прилагодуваат ветувачките насоки за развој на активностите на организацијата, земајќи ја предвид специфичната ситуација.

Истовремено, детално се развиваат алатки и методи за решавање проблеми, користење ресурси и воведување нова технологија.

Тековните програми ги водат оперативните единици на организацијата во нивната секојдневна работа за да обезбедат постојана профитабилност; стратешките програми и буџети ги поставуваат основите за идната профитабилност, што бара создавање на посебен систем за извршување.

Примерок на структурата за стратешко планирање е претставен на Слика А.1, која ги наведува чекорите потребни за тоа.

Во принцип, процесот на стратешко планирање не се разликува многу од процесот на донесување одлуки. Тука исто така треба не само да донесувате одлуки, туку и постојано да ги решавате проблемите поврзани со изборот алтернативни дејства. Ова се однесува на изборот на мисијата и целите на организацијата, самата стратегија, распределбата на ресурсите и изборот на стратешки цели. Потрагата по алтернативни решенија во голема мера се должи на адаптивната природа на стратешкото планирање.

Прилагодливост -- незаменлив услов на стратешкиот план - се спроведува преку ситуационен пристап кон планирањето и претпоставува присуство на алтернативен план и стратегија на која организацијата може да се префрли. Ова е реакција на промените што се случуваат во нејзината надворешна средина.

Алтернативата е најважна карактеристична карактеристикапроцес на планирање на стратегијата поврзан со потребата да се прават постојани стратешки избори. Главните елементи на овој избор се мисијата и целите, стратегиите, стратешките цели, програмите, ресурсите и методите на нивна дистрибуција.

Разбирањето на односот помеѓу елементите на стратегискиот избор е важно за разбирање на сложеноста на процесот на планирање на стратегијата и потребата да се создаде систем за стратегиско управување кој помага да се надминат овие тешкотии.

Стратегии се развиваат за да се постигнат мисијата и целите на организацијата.

Стратешки цели се поврзани со проблеми кои се јавуваат како во надворешната сфера на организацијата така и во неа при спроведување на стратегијата избрана од организацијата.

Изборот на мисијата и целите на организацијата е првата и најкритична одлука во стратешкото планирање. Мисијата и целите служат како насоки за сите последователни фази на планирање и во исто време наметнуваат одредени ограничувања на насоките на активностите на организацијата кога се анализираат развојните алтернативи.

Видови на анализа на опкружувањето на организацијата

Организациите често не се во можност оптимално да ги распределат своите ресурси за да ги задоволат барањата на пазарот, па затоа примарна задача за нив е прецизно да ги проценат нивните силни страни и ресурси при формулирање на стратегија.

Најпознатите методи за анализа на стратешките способности на една организација се:

* ситуациона анализа;

* чекор анализа;

* SWOT анализа;

* Сар анализа.

Суштината на техниката на анализа на ситуацијата е секвенцијалното разгледување на елементите на надворешните и внатрешно опкружувањеи проценка на нивното влијание врз способностите на организацијата.

Анализа на надворешната ситуација -- ова е разгледување на информации за состојбата на економијата во целина (макроеколошки фактори) и економската состојбаоваа конкретна организација.

Внатрешна ситуациона анализа -- ова е проценка на ресурсите на организацијата во однос на животната средина и ресурсите на нејзините главни конкуренти (микроеколошки фактори).

стер анализата е техника за анализа на клучните елементи на макросредината на организацијата:

Социо-демографски фактори (на пример, возраст и образование на населението, итн.

-- економски фактори (тековна динамика на цените и даноците);

Технички и технолошки фактори (појава на нови материјали и технологии);

Правни фактори (развој на законодавство во областа на рекламирањето, трговските марки, заштитата на потрошувачите);

Фактори на животната средина (барања за чистота на животната средина итн.);

Политички фактори (можност за протекционизам);

Етички фактори (морални и етички стандарди на општеството итн.).

Анализата е насочена кон проценка значајни промении новите трендови во макросредината на организацијата, како и да се утврди нивното значење за организацијата.

Најголем интерес за анализа на стратешките способности на една организација е употребата на методологијата за SWOT анализа.

Суштината на методологијата е да се идентификуваат и проценат силните и слабите страни на организацијата и да се поврзат со можностите и опасностите (заканите) на пазарот. Во исто време, силните и слабите страни се однесуваат на внатрешните карактеристики на организацијата, а можностите и заканите се однесуваат на надворешни факторишто организацијата не може да ги контролира.

Анализата на надворешното опкружување и овозможува на организацијата навремено да ја предвиди појавата на закани и можности, да развие ситуациони планови во случај на непредвидени околности, да развие стратегија која ќе и овозможи на организацијата да ги постигне своите цели и да ги претвори потенцијалните закани во профитабилни можности.

Заканите и можностите можат да се манифестираат во седум области на надворешното опкружување кои се анализирани се групирани соодветно. Проучувањето на овие групи фактори ни овозможува да добиеме целосно разбирање за новите трендови во развојот на надворешната средина на организацијата.

1. При анализа на економските фактори земете ја предвид стапката на инфлација (дефлација), даночната стапка, меѓународниот биланс на плаќања, нивото на вработеност на населението воопшто и во индустријата и солвентноста на претпријатијата.

2. Кога се анализираат политичките фактори треба да ги следи царинските и трговските договори меѓу земјите, протекционистичките царински политики насочени против трети земји, прописилокалните власти и централната власт, ниво на развој законска регулативаекономијата, односот на државата и водечките политичари кон антимонополското законодавство, кредитната политика на локалните власти, ограничувањата за добивање заеми и ангажирање работна сила.

3. Пазарни фактори вклучуваат бројни карактеристики кои имаат директно влијание врз ефективноста на организацијата. Нивната анализа му овозможува на менаџментот на компанијата да ја разјасни својата стратегија и да ја зајакне позицијата на организацијата на пазарот. Овде ги проучуваат промените во демографските услови, нивото на доход на населението и нивната дистрибуција, животни циклусиразлични видови на стоки и услуги, нивото на конкуренција во индустријата, пазарниот удел што го зазема организацијата, големината на пазарот или неговата заштита од страна на владата.

4. Раководството на организацијата е должно постојано да следи технолошки надворешна средина, за да не се пропушти моментот на појавување промени во него кои претставуваат закана за самото постоење на организацијата. Оваа анализа треба да ги земе предвид промените во технологијата на производство (особено е важно да не се пропушти моментот на почетокот на создавањето на фундаментално нови технологии), градежните материјали, употребата на компјутерска технологија за дизајнирање нови стоки и услуги, во управување, промени во технологијата на собирање, обработка и пренос на информации, во комуникациите .

5. Анализа на фактори на конкуренција вклучува постојано следење од страна на раководството на организацијата над активностите на конкурентите. Во анализата на конкурентите се издвојуваат четири дијагностички области: анализа на идните цели на конкурентите, проценка на нивната тековна стратегија, проценка на предусловите во однос на конкурентите и изгледите за развој на индустријата, проучување на силните и слабите страни на конкурентите. Следењето на активностите на конкурентите му овозможува на раководството на организацијата постојано да биде подготвено за потенцијални закани.

6. Социјални фактори надворешното опкружување вклучува промена на општествените вредности, ставови, ставови, очекувања и обичаи. Во услови на економска нестабилност, токму во социјалното опкружување се јавуваат многу проблеми кои претставуваат голема закана за организацијата. За ефикасно справување со овие проблеми, организацијата како социјален системсамата мора да се промени, прилагодувајќи се на надворешната средина.

7. Анализа на меѓународни фактори стана од големо значење за домашните организации по укинувањето на државниот монопол на надворешна трговија. Многу големи и средни организации се активни или имаат намера да дејствуваат меѓународен пазар. Неопходно е да се следат политиките на другите влади кои вклучуваат напори за заштита или проширување на националниот пазар во целина или поединечни индустрии. Земајќи ги предвид факторите на животната средина, стратегијата на организацијата може да биде насочена кон барање државна заштита од странски конкуренти, зајакнување на домашниот пазар или проширување на меѓународните активности.

Метод кој се користи за дијагноза внатрешни проблеми, се нарекува анкета за управување. Се заснова на сеопфатна студијаразлични функционални области на организацијата и, во зависност од задачата, може да бидат методолошки едноставни или посложени.

За цели на стратешко планирање, се препорачува да се вклучат пет функционални области во истражувањето: маркетинг, финансии (сметководство), производство, персонал, организациска култура и имиџ организации.

sar анализата е анализа на стратегискиот јаз, која ни овозможува да ја утврдиме неусогласеноста помеѓу посакуваното и реалното во активностите на организацијата.

Овој метод ја оценува посакуваната состојба на организацијата (нивото на нејзините стратешки аспирации) и реалната (што всушност организацијата може да постигне без да ги промени своите сегашни политики). Во исто време, се развива стратегија на организацијата насочена кон затворање на овој јаз.

Процесот на проценка на стратешката ситуација вклучува три фази:

1. Собирање информации за моменталната состојба на организацијата.

2. Анализа на отстапувања од планираната состојба.

3. Дизајн на сценарио.

Во првата фаза се собираат информации за профилот на организацијата земајќи ја предвид состојбата на надворешното опкружување.

Профилот е сеопфатна проценкаорганизација, карактеризирајќи ја нејзината специјализација, организациско и техничко ниво, систем за управување и организациска култура.

При споредување на профилот на организацијата со формирање на надворешна (променлива) надворешна средина, неопходно е да се анализира (од гледна точка на сегашното време и догледна иднина) влијанието врз организацијата од општеството и обратно; технолошката средина на организацијата и технолошките трендови на нејзиниот пазар; економското опкружување и економската политика на организацијата; структура на односи со околината, дојдовни и појдовни комуникации; природата на законодавните ограничувања и политичкото влијание врз активностите на организацијата.

Централно место во втората фаза Процесот на анализа на стратешката ситуација е посветен на анализа на нејзините силни и слаби страни.

Во третата фаза се развива сценарио за идната слика на организацијата и начините за нејзино постигнување, земајќи ги предвид новопојавените можности и закани.

Таквото сценарио ќе ги открие организациските, технолошките и маркетинг квалитетите на организацијата, што ќе обезбеди искористување на можностите и ќе и даде шанса да избегне потенцијални закани.

Анализирајќи ги надворешните опасности и новите можности, усогласувајќи ги со нив внатрешна структура, раководството на организацијата може да почне да избира стратегија.

Развој на стратегија на организацијата

Изборот на стратегија е централна точка на стратешкото планирање.

Сосема е очигледно дека можете да се движите кон истата цел различни начини(на пример, можете да го зголемите профитот со намалување на трошоците, или едноставно зголемување на цената, или со зголемување на побарувачката, зголемување на корисноста за потрошувачот на производот произведен од организацијата итн.)

Изборот на методот за постигнување на целта ќе биде одлука за стратегијата на организацијата.

Изборот на стратегија значи избор на средства со кои организацијата ќе ги реши проблемите со кои се соочува.

Дефинирањето на стратегија за организација во основа зависи од специфична ситуација, во која се наоѓа таа.

Процесот на избор на стратегија ги вклучува следните фази:

Развој - се креираат стратегии за постигнување на целите. Тука е важно да се развијат, можеби, поголем број алтернативни стратегии, за да се вклучат не само високи менаџери во оваа работа, туку и средни менаџери. Ова значително ќе го прошири изборот и ќе ви овозможи да ја изберете потенцијално најдобрата опција.

-- фино подесување - стратегиите се финализираат до ниво на адекватност на развојните цели на организацијата во сета нивна различност. Се формира генерална стратегија“,

-- анализа (проценка) -- алтернативите се анализираат во рамките на избраниот целокупната стратегијаорганизација, тие се оценуваат според нивната соодветност за постигнување на нејзините главни цели . Општата стратегија е исполнета со конкретни содржина, за поединечни функционални области на организацијата се развиваат приватни стратегии.

Изборот на стратегија е под влијание на бројни и различни фактори, од кои најважни се:

Вид на бизнис и карактеристики на индустријата во која работи организацијата;

Состојба на надворешното опкружување;

Природата на целите што организацијата си ги поставува; вредностите што ги водат високите менаџери или сопствениците на организацијата при донесување одлуки;

Ниво на ризик;

Внатрешната структура на организацијата, нејзините силни и слаби страни. Силните функционални области на организацијата придонесуваат за успешно искористување на новите можности.

Искуството во спроведувањето на стратешкото планирање и управување покажа дека успехот на стратешкото планирање во една организација зависи повеќе од општата култура на средината во која се спроведува планирањето отколку од специфичните методи на планирање.

Стратешкото планирање е збир на акции и одлуки преземени од менаџментот кои водат до развој на специфични стратегии дизајнирани да и помогнат на организацијата да постигне одредена цел.

Разлики помеѓу стратешки и БП:

СП го вклучува целиот сет на организациски цели; БП е насочен кон реализација на одредена цел или идеја;

Заедничкото вложување има лизгачки (обично растечки) хоризонт на планирање. БП се одликува со одредена временска рамка, по што планот (идејата) мора да се спроведе;

СП обично не содржи конкретни квантитативни проценки на планираните индикатори. БП обезбедува разумно економски пресметкиво специфични области на развој на бизнисот, кои се распоредени во функционални делови;

Стратешкиот план е внатрешен документ кој не е наменет за евалуација од надворешни корисници. БП може да се смета како комерцијална понуда за трети страни и се анализира од вторите во однос на ризикот и потенцијалните извори на опасност. СП е внатрекомпаниски документ кој не е наменет за проценка од надворешни корисници, туку е достапен за нивна употреба само онолку колку што е потребно за самата организација.

Стратешкото планирање бара усогласеност со три услови:

Управувањето со организацијата се заснова на принципите на управување со инвестициско портфолио

Темелна проценка на изгледите за секој вид активност, проучување на индикаторите за раст на пазарот и позицијата на организацијата на секој специфичен пазар

Стратегијата се развива независно, земајќи ги предвид деловниот профил, способностите, вештините и ресурсите.

БП се составува во различни фази од постоењето на организацијата:

Потекло

Зрелост

Одбијте кога е потребен нов поттик за развој

9. Информативна поддршка за деловно планирање

Информативната поддршка е предуслов за БП и се разгледува од две перспективи:

Внатрешни информации, т.е. информации од самата организација за нејзиното внатрешно опкружување (разни извештаи), организациски и административни документи и други оперативни информации, резултати од различни разговори со менаџери и вработени, бази на податоци.

Надворешни информации - податоци за состојбата на пазарите и конкурентите, прогнози за каматните стапки, обемот на продажба, производството итн.: - примарни (ова се информации специјално собрани за решавање на одреден проблем, главно прибегнување кон теренско истражување или примарна анализа); - секундарно (не е директно поврзано со економските процеси на организацијата.)

Првични информации за развој на напојување:

Информации за организацијата: годишни финансиски извештаи за последните 3-5 години; составни документи; Статути; потврда за заостанати даночни долгови; список на подружници.

Финансиски информации: список на банкарски сметки; опис на побарувањата и обврските; сметководствена политика на организацијата; список на основни средства на организацијата и распоред на нивната амортизација; кредитна историја на организацијата; распоред на продажба за секој вид производ за секој временски период; листа на трошоци вклучени во билансот на успех; список на најголеми (пет) клиенти и добавувачи, како и целосниот обем на продажба и набавка, соодветно, за секој од нив за Минатата годинаитн.

Податоци за персоналот: организациска структура; резимеа и информации за образованието и искуството на водечките специјалисти; извештај за бројот на работници; извештај за промет на вработени; распоред за професионален развој на персоналот на организацијата итн.

Правни документи: записници од состаноци на акционери, одбор на директори; копии од одлуките на комисијата за ревизија; копии од тековните договори за изнајмување и лизинг; копии од договори со акционери и партнери; копии од договори за вработување со водечки специјалисти.

Економски податоци: макроекономски податоци; регионални економски показатели и услови; информации за индустријата; информации за пазарот.

Технички информации: природата на дизајнираното производство; општи информации за технологијата што ја користи организацијата; информации за природата на потрошените ресурси; систем за продажба на произведени производи; информации за производствениот потенцијал на организацијата.

Стратешко планирање во бизнисот - акциона програма

Што е деловна стратегија? Стратегијата е збир на одлуки кои врвниот менаџмент, сопствениците и извршните директори на компанијата ќе ги донесат или ги носат за да ја зголемат вредноста на компанијата и да генерираат профит на долг рок за сопствениците. Како по правило, деловната стратегија не само што обезбедува постигнување сериозни резултати, туку помага и да се избегнат неуспеси кои можат да произлезат од пребрзиот раст или премногу бавниот развој и недостатокот на поддршка. Секоја компанија има стратегија за развој на бизнисот, но сопствениците и врвните менаџери на компанијата не секогаш ја формулираат, а уште помалку им ја пренесуваат на вработените во компанијата, а понекогаш дури и тие не се свесни за стратегијата.

Згора на тоа, важно е да се разбере дека деловната стратегија нужно вклучува елементи на маркетинг стратегија, стратегија за развој на асортиманот и управување со асортиманот во компанијата и управување со персоналот во компанијата. Ова се главните компоненти, иако, се разбира, важно е да има и други компоненти во стратегијата што ќе им овозможат на раководителите на одделите да ги разберат целите и задачите на нивната специфична област на деловно работење.

Во секој случај, секоја компанија или бизнис секогаш има избор - самостојно и свесно да избере и да ја гради својата деловна стратегија или да следи случајност на околностите, движејќи се и менувајќи се под притисок на надворешното опкружување и пазарот.

Стратегијата за развој на бизнисот во никој случај не е затворена листа на важни одлуки за компанијата кои бараат огромни трошоци. Во повеќето случаи, ова се одговори на клучните прашања во процесот на создавање на бизнис или неговото постоење. Како по правило, стратегија се формира од одговори на такви прашања, разгледување дури и неверојатни идеи, настани, одлуки, кои, по правило, се протегаат со текот на времето. Токму овие одлуки, кои понекогаш на прв поглед изгледаат обични и едноставни, отвораат цели насоки за развој на едно претпријатие. Иако сè може да биде обратно, кога одреден фактор не се разгледуваше, но подоцна се покажа како одлучувачки и неговото решавање бараше сериозни напори.

Токму за ова треба да научите како правилно да планирате стратегија, да управувате со процесот на планирање, буџетирање и долгорочен развој на компанијата. Оваа можност во принцип постои со помош на изграден и функционален систем за донесување стратешки одлуки за бизнисот. Уникатен деловен процес на креирање стратегија за развој на бизнисот. Важно е секогаш да се концентрираме на она што е многу важно за иднината на компанијата, и тековните планови за имплементација, поставување приоритети, градење тактики за отсекување на неинтересните области во бизнисот - тоа се веќе механизми кои едноставно треба да им се објаснат на подредените вработени. во компанијата.

Како по правило, ова е релативно сложен и доста трудоинтензивен процес, бидејќи стратегијата на компанијата вклучува нудење решенија за неколку прашања кои мора сеопфатно да се разгледаат и да се земат предвид постојното надворешно опкружување и пазар. Покрај тоа, како што се развива бизнисот конкурентна срединаисто така се менува. Во секој случај, јасна и едноставна деловна стратегија ви овозможува брзо да разберете каде е суштината и да поставите приоритети за компанијата, кои треба да се имплементираат во процесот на работа во реалниот и практичниот живот.

Ако зборуваме на едноставен јазик, тогаш деловната стратегија е целосна анализа на надворешното опкружување, ситуацијата, идентификација на одлучувачки фактори за успех и одлуки кои ќе доведат до уште поголема акумулација на предности, уникатност и предности на бизнисот кои навистина ја разликуваат компанијата од нејзините конкуренти. , како и систематската способност на врвниот менаџмент да се придржува до избраната стратегија и да ја пренесе стратегијата до персоналот, клиентите и конкурентите.

Затоа еден од насоките стратешки развојбизнисот секогаш ќе биде: мисијата и вредностите на компанијата, принципите на градење на компанијата.

Мисијата на компанијата може да изгледа вака - да стане удобно и најдобрата продавница, кој на клиентите им обезбедува свежи производи од нивата кои се органски и здрави за јадење. Вредностите на компанијата може да изгледаат вака - сите вработени, како едно семејство, обезбедуваат и гарантираат дека производите што се продаваат во продавницата се најсвежите и најдобрите органски производи кои се одгледуваат без адитиви на националните полиња од страна на земјоделците.

Во секој случај, сето тоа заедно ги одредува главните насоки на целите, методите и механизмите на работа на целата компанија.

СТРАТЕГИСКО ДЕЛОВНО ПЛАНИРАЊЕ

Деловниот процес на стратешко планирање е структуриран на таков начин што е неопходно да се помине низ 3 главни фази:

1. Маркетинг анализа на надворешното опкружување, пазарот, конкурентите и деловната состојба на самата компанија, направете SWOT анализа.

2. Анализирајте ги резултатите од првата фаза, проучете и проценете различни алтернативни решенија, направете едно правилно решение, како стратегија за развој на бизнисот.

3. Врз основа на резултатот од одобрувањето на одлуката, изгответе и опишете систем за спроведување на одлуката донесена преку изготвување акциски планови, задолжителна распределба на човечки, финансиски, материјални и нематеријални ресурси кои ќе бидат насочени кон постигнување на избраните цели.

Стратешкото планирање и стратешките одлуки обично влијаат на следните области во компанијата:

1. Формирање на систем во компанијата „Развој на иднината“.

Компаниите кои заземаат водечки позиции е многу тешко да се изненадат. Секогаш имаат неколку сценарија за развој на надворешното опкружување, неколку одлуки како да реагираат на секое сценарио. Во повеќето случаи, постои јасна и прецизна слика за развојот на иднината, што овозможува да се стави облог на победничка стратегија за развој на бизнисот. Многу е важно секогаш да се ограничат какви било ризици, а доколку тие сè уште остануваат, тогаш поставете повеќе сламки за околностите или настаните од виша сила да не влијаат значително на работниот процес.

2. Правилен изборпазари (сегменти) кои компанијата ќе ги развива.

Во суштина ова Полно работно време. Екстремно постојан мониторинг може да овозможи да се видат изгледите на новите пазари, реални можностида се создадат нови сегменти, друг аспект на таквото постојано следење е навреме да се излезе од пазарот пред пазарите да се претворат во стапица.

3. Избор на ефективна стратегија за конкуренција и конкуренција.

Конкуренцијата е секогаш уметност, нема да можете да се натпреварувате само по цени, нема да можете да одите со деловната стратегија на „најниски цени“, а во исто време да продавате квалитетни производи. Всушност, врз основа на искуството, подобро е да се води стратегија на концентрирање на една работа и ефективно, отколку да се расфрлате низ многумина и да не постигнете успех. Конкурентната стратегија е секогаш поврзана со голем број одлуки, како што се номенклатурата на производите и асортиманот, политика на ценикомпании, услуги кои купувачот ќе ги добие или Дополнителни услугипроизводителот, како да се организира набавка на стоки, логистика, дали да се користи магацин. Врз основа на стратегијата, може да има различни одговори на сите овие прашања, а со тоа и различни инвестициски буџети.

4. Избор на односот и работењето на деловните единици во компанијата.

Што и колку поделби да се создадат, и дали сите поделби функционираат ефективно, или можеби скратуваат секого и автоматизираат сè, за да не зависиме од желбите, емоциите на луѓето и да не плаќаме плати. Способноста да се избере приоритет и да се концентрира на она што е суштинско, на главната работа во бизнисот, ги разликува аутсајдерите на развиените и пазарите во развој. Успешните компании имаат тенденција да ги имаат овие основни компетенции за донесување одлуки подобри од нивните конкуренти. Реактивниот стил на одлучување обезбедува предност во оперативните активности, каде што сè брзо се менува, а позиционите и комбинираните стилови ви дозволуваат ефективно да водите стратешки менаџмент. Во исто време, треба да разберете дека опциите за реакција и реакција се, по правило, секогаш многу ограничени, а брзината е, во принцип, иста за сите.

Затоа клучното прашање на комбинираниот стил на управување е каков редослед на активности треба да се изврши за да се оствари профит на видлив, а не на долг рок. Но, овој стил е тешко да се имплементира на териториите на поранешниот Советски Сојуз, бидејќи во услови на брзо менување на околината може да биде предоцна да се донесат одредени одлуки.

И, се разбира, позициониот стил секогаш размислува за тоа што треба да се направи за да се зголеми вредноста на компанијата во иднина. Оваа позиција важи за компаниите на развиените пазари, бидејќи додадената вредност за сопствениците се создава преку одлуки кои ги подобруваат можностите за долгорочен раст на компанијата.

Но, мора да запомниме дека секоја компанија има стратегија и таа обично се формира под влијание огромна сумафактори. Во исто време, свесното движење на компанијата претпоставува способност за истакнување на стратешки важни области. И во овој аспект, алатките на стратешкото планирање се, секако, комбинираните и позиционите стилови на одлучување, бидејќи овде напорите, по правило, можат да се формираат врз основа на стратешки иновации.