Методи на стратешко планирање во организацијата. Изработка на стратешки план за развој на претпријатието. Анализа на надворешниот и внатрешниот контекст на организацијата

Економијата се менува толку брзо што само стратешкото планирање во претпријатието може да помогне да се изгради формална прогноза за потенцијалните ризици и можности. Токму овој метод му помага на менаџментот или сопственикот да постават долгорочни цели, да креираат план за нивна имплементација, минимизирајќи ги ризиците и вклучувајќи ги задачите на одделите на компанијата.

Кои се карактеристиките на тактичкото, оперативното и стратешкото планирање во претпријатието

Оние кои сериозно се занимаваат со бизнис обично поставуваат некоја стратешка цел за компанијата. Тој, пак, се состои од неколку подцели, кои вклучуваат задачи. Односно, процесот на исполнување на зацртаните планови во компанијата се спроведува од поставување на најголемата и најзначајната цел до реализација на мали секојдневни задачи.

За да се оптимизира процесот на планирање, тој е поделен на неколку типови:

• тактички;
• оперативен;
• стратешки.

Стратешко планирање

Најчестиот тип на планирање е стратешко. Не треба да се споредува со долгорочно. Развивањето на стратегија на компанијата е поставување на поглобална цел. На пример, Л. Митал, придржувајќи се до стратегијата за штедење до максимум, стана еден од најбогатите луѓе во светот. Стратегијата беше да се намалат трошоците до граница на главните параметри на активноста (персонал, суровини, ресурси итн.).

Менаџерот или сопственикот е тој што се занимава со стратешко планирање.

тактичко планирање

ВО советско времекај претпријатијата беа воспоставени среднорочни планови. Тактичкото планирање е нешто слично на оваа практика, но има значителни разлики. Во исто време, иако плановите се временски ограничени, ова е времето наменето за реализација на поставените цели. Тактичкото планирање е последица на стратешкото планирање. Л. Митал постави такви тактички цели во своето претпријатие како да го оптимизира персоналот, да стекне наоѓалишта на јаглен за производство на сопствени суровини, да ги автоматизира деловните процеси и производните процеси.

Како по правило, раководителите на одделенијата се ангажирани во развојот на тактички план. Ако ние зборувамеза мала компанија, оваа задача е вклучена во опсегот на должности директно до раководителот на целата организација.

оперативно планирање

Оперативните планови се креираат врз основа на краток временски период. Врз основа на околностите, може да се планираат активности од еден ден, неколку дена, неделно. Сепак, за персоналот и за вас ќе биде подобро ако за секој ден се дефинира листа на задачи, која лесно се менува во зависност од ситуацијата. оперативно планирањеви овозможува да ги снимате резултатите и да вежбате контрола.

Во некои области на активност, попогодно е да се формираат претпријатија различни типовипланови од сите три типа. На пример, финансиско планирање, маркетинг или инвестирање се врши на оперативно и тактичко ниво.

Различните методи на планирање ќе ви овозможат да ја организирате работата што е можно поефикасно, да ги изберете вистинските изведувачи и да го следите спроведувањето на задачите.

Како да се подготви стратешки развоен план

Многу менаџери погрешно веруваат дека долгорочните стратешки планови можат успешно да се заменат со планови за продажба. Развојот на компании на чело со такви лидери е попречен од погрешното разбирање на деловните цели од страна на врвниот менаџмент, а со тоа и неискористувањето на средствата за постигнување на овие цели.

За да не се заглави претпријатието во рутина, потребен е стратешки план. Преземете пример алгоритам за изработка и имплементација на стратешки планможете во написот на електронското списание „Генерален директор“.

Главните цели на стратешкото планирање во претпријатието

Дефиницијата со стратешките планови во компанијата е и да се формира и пренесе на назначениот функционер таква мерка на одговорност и овластување што ќе му овозможи целосно да управува со компанијата во текот на целиот мандат. Стратешкото планирање ги има следните цели:

1. Креирање и прикажување на модел на претпријатие во перспективаво однос на неговото поле на активност, мисија, развој.

2. Поставување целигенерален директор или управител за целиот период на неговата дејност согласно со склучениот договор.

При распоредувањето на целите и задачите на стратешкиот план на компанијата, вреди да се потсетиме на можните проблеми што го попречуваат движењето напред. Овие проблеми мора да се идентификуваат и да се најдат начини за нивно решавање. Најважните задачи во овој тип на планирање се следните:

• анализа на процесот на раст на активностите на компанијата од самиот почеток, како и усогласеноста со планираните стратешки планови;
• проценка на екстерните и внатрешен развојкомпании денес;
• приспособување на мисијата и визијата на компанијата во нејзиното поле на делување;
• поставување на заеднички развојни цели;
• анализа на главниот проблем во управувањето со претпријатието и развој на метод на елиминација;
• развој на концептот на претпријатието;
• пребарување на можности и начини за нивно спроведување за да се пренесе компанијата во активната сфера на TO-BE;
• креирање и дистрибуција на иницијативни акции за спроведување на стратешкиот план;
• усовршување на одредени нијанси и одредби во областите на активностите на компанијата во зависност од стратешко планирање: инвестиции, финансии, маркетинг итн.

Стратешко планирање на претпријатието: предности и недостатоци

Стратешкото планирање во претпријатието е формулирање и поставување на стратешки важни задачи врз основа на предвидувањата на активностите на компанијата во променливи надворешни фактори, како и истакнување на најважните области на развој и избор на начини за извршување на задачите.

Овој тип на планирање се заснова на инстант примена иновативни идеи, како и проактивни активности за минимизирање на ризиците и забрзување на развојот на компанијата.

Стратешкиот метод на планирање се разликува од тактичкиот на следниве начини:

1. Прогнозата на идните процеси и резултати се прави врз основа на стратешка анализа на активностите на претпријатието, ризиците, можностите за промена на ситуацијата во негова полза итн., а не со набљудување на постоечките трендови.
2. Ова е метод кој одзема повеќе време и ресурси, но на крајот дава поточни и поцелосни информации.

Процесот на спроведување на ова планирање во компанијата се спроведува со користење на следните дејства:

1. Определување на најважните долгорочни задачи и цели.
2. Организација на стратешки значајни одделенија во компанијата.
3. Поставување цели при спроведување на истражувачки активности во областа на маркетингот.
4. Анализа на моменталната состојба и утврдување на векторот на развој во економската сфера.
5. Планирање за зголемување на производството, развивање на маркетинг стратегија за компанијата во целина.
6. Дефиниција на збир на алатки за постигнување на целите.
7. Спроведување контролни мерки со прилагодување на стратегијата, доколку е потребно.

Стратешкото планирање има свои карактеристики:

• се карактеризира со постојана анализа на надворешните активности за да се идентификуваат потенцијалните ризици, проблемите кои можат да влијаат на работата, како и трендовите, развојните алтернативи итн.;
• економската активност на претпријатието лесно се прилагодува на променливите околности;
• цело време постои процес на оптимизација на задачите;
• тој е фокусиран на најважните формирани цели и фази на развој на компанијата;
• планирањето во компанијата е оптимално распределено од повисоки кон пониски позиции;
• постои постојана корелација на тактичките и стратешките планови.

Предностите на овој тип на планирање се како што следува:

1. Плановите се засноваат на разумни веројатности и предвидувања за настани.
2. Менаџментот на компанијата има способност да поставува долгорочни цели.
3. Можно е да се носат одлуки врз основа на поставените стратешки планови.
4. Во исто време, ризикот при донесување на една или друга одлука е намален.
5. Ги обединува поставените цели и нивните изведувачи.

Сепак, покрај придобивките, постојат голем број на недостатоци.

Стратешкото планирање, по својата природа, не дава јасен опис на иднината. Резултатот од ваквиот тип на планирање ќе биде создавање на модел на потенцијално однесување и посакувана пазарна позиција на компанијата во иднина, но останува нејасно дали компанијата дотогаш ќе остане во живот.

Стратешкото планирање нема јасен алгоритам за изготвување и спроведување на план. Целите се поставуваат и се постигнуваат преку следниве активности:

• компанијата постојано ја следи надворешната активност;
• Персоналот за поставување цели има околупоголем степен на професионалност и креативно размислување;
• компанијата активно иновира;
• Сите вработени се вклучени во спроведувањето на целите.

Стратешкото планирање треба да инвестира многу ресурси, финансиски и време. Традиционалното планирање не бара такви напори.

Последиците од неисполнувањето на стратешките планови обично се многу посериозни отколку со конвенционалното планирање.

Самото планирање нема да даде резултати. Треба да се подготват механизми за спроведување на поставените задачи.

Процесот на стратешко планирање во претпријатието е неопходен за да се идентификуваат потенцијалните развојни опции во економската и општествените сферидржавата како целина. Компанијата и владините агенции треба да соработуваат за размена на информации на доброволна основа.

Каков е системот на стратешко планирање во претпријатието

Концептот на стратешко планирање денес се состои од следните точки „одлука – промена – контрола“. Односно, може да се каже дека овој видпланирањето се заснова на три елементи: одлучување да се направи нешто, правење одредени промени после тоа и следење на резултатот. Секој елемент претставува организиран процес.

Стратешкото планирање е обезбедено благодарение на различните потсистеми на претпријатието: кадровски, методолошки, информациски и аналитички. Со други зборови, стратешкото планирање може да се претстави како збир на потсистеми кои при интеракција овозможуваат постигнување на поставените цели.

Подсистем за донесување стратешки одлуки

Овој елемент се состои од методи за идентификување на проблемите на компанијата, анализирање ефективни начининивно елиминирање и одлучување, овозможувајќи да се подобрат активностите на организацијата во иднина. Подсистемот вклучува одреден круг на луѓе кои се занимаваат со идентификуваните проблеми, како и збир на активности за анализа и изнаоѓање оптимални решенија.

Потсистем за управување со промени

Овој елемент е збир на алатки кои ви овозможуваат да развивате планови и да подготвувате проекти за правење на потребните промени во структурата или функционалните активности на компанијата.

Сепак, нема да се појават никакви планови и ниту една програма нема да се реализира самостојно. Ова бара проактивни луѓе. Токму овие луѓе, заедно со менаџерите, ги спроведуваат процесите на стратегиско креирање, планирање и бизнис моделирање.

1. При креирањето стратегии, менаџментот развива визија за идното место на компанијата во надворешната економија, нејзините активности и средствата со кои ќе се постигне оваа позиција.
2. Со помош на планирање се дискутираат алтернативни активности на компанијата во дадена ситуација, се прават претпоставки засновани на факти за тоа што ја чека во иднина;
3. Во деловното моделирање, моделите на деловното однесување на компанијата се градат или модифицираат врз основа на долгорочни цели и дефинирана мисија.

Подсистем за стратешка контрола

Овој елемент ви овозможува да оцените како се спроведува избраната стратегија, какви промени се случуваат во компанијата и во нејзините надворешни активности, како поставените цели одговараат на развиените планови, а исто така ви овозможува да го промените сценариото за развој на стратешкиот план доколку е потребно.

Го контролираат веќе завршениот дел од претходно планираните програми и проекти. Резултатите треба нужно да се сумираат, за да се мотивираат лидерите. Извештаите треба да ги вклучуваат не само добиените резултати, туку и стратешките проблеми што се појавиле или најверојатно ќе се случат.

Информациски и аналитички потсистем

Со помош на овој елемент на сите директни учесници во процесот на стратешко планирање им се обезбедуваат најновите и ажурирани информацииза настани што се случуваат внатре и надвор од компанијата.

Овој потсистем е насочен кон целосна имплементација на поставените стратешки задачи преку користење на извори на информации и технологии.

Односно, не само што ги информира учесниците за секојдневните процеси. Покрај секојдневното формално известување, има задачи на поглобално ниво.

Методолошки потсистем

Овој потсистем е создаден за да го спроведе процесот на целосна информативна поддршка на претпријатието за време на развојот на стратешки план. Информациите се добиваат, анализираат и се применуваат.

Методолошкиот аспект на активностите на компанијата се состои од различни методи на собирање и примена на стратешки важни информации во процесот на управување, поставување стратешки цели и следење на нивната имплементација. Тој ги претставува и алатките за спроведување на стратешките цели.

Организациски и кадровски потсистем

Овој елемент е интеракцијата на организациските активности и кадровска политика. Со компетентно раководство, тие организираат посебни форми на интеракција во претпријатието, кои се користат во формулирањето и спроведувањето на стратешките планови.

Подсистем за управување со стратешко планирање

Наведениот потсистем се користи за спроведување на стратегии и развиени планови, процесот на управување и контрола над него, како и за да се открие колку се ефективни тековните процеси и дали има потреба од нивно подобрување.

Спроведувањето на активноста на овој потсистем се случува со помош на специјално организирана автономна единица. Таа е ангажирана во спроведувањето на развиените стратегии, ги организира процесите неопходни за ова, ја контролира нивната имплементација и резултати. Сето ова се прави со поддршка на регулаторната и методолошката рамка и врз основа на официјални документи.

Фазно организирање на стратешко планирање на претпријатието

Поставувањето стратешки цели во претпријатието поминува низ следните фази:

Фаза 1. Дефинирање на мисијата на претпријатието

Процесот на идентификување на мисијата вклучува одговор на прашањето зошто постои претпријатието, која е неговата улога и место во надворешната економска сфера. Воспоставувањето на стратешка мисија е значајно за имплементација на претпријатието, и внатрешни и надворешни активности. Во внатрешните активности, јасно дефинираната улога му помага на персоналот да чувствува единство, да се придржува до културата на однесување.

Во надворешните активности, јасно наведената мисија помага да се воспостави единствена слика на компанијата на пазарот, само сопствена слика, раскажува за улогата на претпријатието во економската и социјалната сфера, како и за тоа како треба да се перципира од клиентите. .

Изјавата за мисијата се состои од четири елементи:

• проучување на историјата на појавата и активностите на компанијата;
• проучување на областа на активност;
• дефинирање на главните цели;
• стратешките аспирации на компанијата.

Фаза 2. Формулирање на цели и задачи на функционирањето на претпријатието

Поставените цели не само што ја покажуваат состојбата до која компанијата ќе достигне откако ќе ги постигне, тие треба да ги мотивираат и вработените да ги постигнат.

Затоа, целите мора да ги исполнуваат следните параметри:

• функционалност - важно е да се одредат функциите на поставените цели, бидејќи менаџерот мора да биде способен да ја прилагоди целта и да ја делегира во соодветна форма;
• селективност - секогаш се привлекуваат одредени ресурси за да се постигне целта. Но, во случај на нивна недоволност, треба да се распределат одредени конкретни цели на кои треба да се концентрираме, а за чие постигнување се користат ресурси и напори. Односно, постои еден вид селективност на целите;
• плуралност - се поставени цели и задачи за сите важни области во активностите на претпријатието;
• остварливи, реални – целите мора да бидат реални. Вработените мора да видат дека иако постигнувањето на целта ќе бара многу напорна работа, на крајот е можно да се постигнат, тие лежат во рамките на можностите. Поставувањето нереални, недостижни цели демотивира, негативно влијае на активностите на вработените и, како резултат на тоа, на компанијата како целина;
• флексибилност - треба да биде можно да се промени целта или средствата за нејзино постигнување во процесот на работа на нејзината имплементација, доколку тоа го бараат фактори во надворешните или внатрешните активности на компанијата;
• мерливост - целта треба да биде мерлива и во квантитативна и во квалитативна смисла, и не само во моментот на поставување, туку и во текот на работата на нејзиното спроведување;
• компатибилност - сите цели поставени во компанијата мора да се комбинираат едни со други. Односно, долгорочните цели треба да ги исполнуваат барањата на мисијата на компанијата, а целите за пократок временски период треба да произлегуваат од долгорочните цели;
• прифатливост - во моментот на поставување на целта, треба да се земат предвид интересите на сопствениците на бизниси, менаџерите, вработените во компанијата, партнерите, клиентите итн.;
• Специфично – Целта мора јасно да биде наведена. Од него треба да биде јасно во кој клуч ќе постапи компанијата, што ќе се случи кога ќе се постигне целта, какви ќе бидат резултатите, кој е вклучен во нејзиното спроведување и колку долго.

Структурата на целите при поставувањето на плановите се открива на два начина. Првата е централизација. Тоа претставува поставување на цели од страна на менаџментот на компанијата. Вториот пристап е децентрализацијата. Во овој случај, и раководството и вработените на сите нивоа се вклучени во поставувањето цели.

Структурата на целите се одредува преку секвенцијален премин од четири фази:

• обработка на податоци за надворешните активности на претпријатието;
• поставување јасни глобални цели;
• усогласување на целите по важност;
• поставување конкретни цели за одредени настани.

Фаза 3. Анализа и проценка на надворешното опкружување

При анализа на надворешната активност и животната средина се земаат предвид две компоненти: макро средина и микро средина:

При проучување на макро опкружувањето се анализираат следните елементи:

• економската активност и нејзиниот степен на развој;
• правна поддршка;
• социјални и културни сфери на животот;
• нивото на технички и научен развој;
• ниво на инфраструктура;
• политичката состојба на општеството;
• нивото на ресурси, состојбата на животната средина.

Микросредината на компанијата ги опфаќа оние фирми кои се во директна интеракција со компанијата, односно се проучуваат претпријатијата кои постојано се во контакт со неа. Тие вклучуваат:

• фирми добавувачи;
• фирми-потрошувачи на произведени производи;
• посреднички организации, вклучително и помеѓу компанијата што се проучува и државата (даночна служба, осигурителни компании итн.);
• конкурентни претпријатија;
• разни компании, комерцијални и не, кои влијаат на формираниот јавен имиџ на компанијата (на пример, медиумите, Здружението за заштита на правата на потрошувачите итн.).

Фаза 4. Анализа и евалуација внатрешна структурапретпријатија

Проучувањето на внатрешната средина на претпријатието помага да се разбере кои ресурси и потенцијални можности се достапни за компанијата кога се движи кон нејзините цели.

Во исто време, анализа и студија се врши во следните области:

• маркетинг;
• производство;
• истражување и иновации;
• дистрибуција на производи;
• можности за ресурси.

Аналитичката работа во овој случај вклучува проучување на потенцијалните ризици за активностите на компанијата, како и утврдување на позитивните и негативните карактеристики својствени на компанијата.

Студиите на надворешните и внатрешните фактори се спроведуваат со помош на следниве матрични методи:

• Стикленд и Томпсон;
• Бостонска советодавна група;
• SWOT анализа.

Фаза 5. Развој и анализа на стратешки алтернативи

Се разработуваат алтернативи за да се утврдат начините за постигнување на целите и задачите дефинирани во мисијата на организацијата. Сценариото ќе зависи од моменталната позиција на компанијата.

Во исто време, кога разработувате стратешка алтернатива, треба да одлучите за три точки:

• кои активности се ликвидираат;
• кои активности се во тек;
• во која деловна насока да започне нова дејност.

Стратегијата е развиена врз основа на следните области:

• достигнување на ниво на лидер во позиција на намалување на трошоците за производство;
• постојано присуство и развој на активности во одредена област на пазарот;
• постојано и висококвалитетно производство на воспоставениот асортиман.

Фаза 6. Избор на стратегија

За да ја изберете најефективната стратегија, треба да се потпрете на јасно изграден и координиран систем на активностите на компанијата. Изборот на стратегија треба да биде јасен и недвосмислен. Односно, треба да се избере една насока, која е најпогодна за активностите на оваа компанија. Фазите во кои се развива стратегијата и формата во која таа му се соопштува на тимот имаат генерализирана форма и може да се менуваат во зависност од активностите на компанијата.

Фаза 7. Имплементација на стратегијата

Овој процес е многу важна алка во активностите на компанијата. На крајот на краиштата, доколку биде успешна, тоа ќе доведе до целосна имплементација на поставените стратешки планови. Имплементацијата се врши со користење на збир на акции: се развиваат различни програми и процедури, од кои се прават планови за долги и кратки периоди. За целосна имплементација, извршете ги следните чекори:

• да ги запознае вработените во компанијата со поставените цели за да учествуваат во процесот на нивно постигнување;
• компанијата секогаш ги обезбедува ресурсите потребни за успешна имплементација, подготвува план за нејзино спроведување;
• при извршувањето на активностите за постигнување на поставените цели, менаџерите на секое ниво постапуваат во согласност со нивните овластувања и зададени задачи.

Фаза 8. Евалуација на избраната (имплементирана) стратегија

Стратегијата се оценува со одговорот на прашањето - дали компанијата ќе може да ги постигне целите? Доколку развиената стратегија даде позитивен одговор на ова прашање, тогаш таа дополнително се анализира според следните параметри:

• како тоа е во корелација со барањата на надворешната активност;
• како тоа е во корелација со развојниот потенцијал на компанијата;
• колку е прифатливо нивото на ризик во оваа стратегија.

Се оценува имплементацијата на стратегијата. Повратните информации помагаат да се контролира овој процес и да се направат промени доколку е потребно.

Методи на стратешко планирање во претпријатието

Постои класификација на методите за стратешко планирање во претпријатието, во зависност од моментот во кој се применуваат.

Метод 1. SWOT анализа

Овој тип на анализа е креиран за да се утврди ефективноста/неефикасноста на активностите на компанијата на странскиот пазар. Ова е еден вид квинтесенција на голем аналитички обем на информации што ви овозможува да разберете и да извлечете заклучок за следните чекори на претпријатието. Каде треба да се движи, како да се развива, како да ги распределува ресурсите. Како резултат на оваа анализа, се креира маркетинг стратегија или наменето однесување со цел да се тестира.

Класичниот метод на SWOT анализа функционира со споредување на компанијата со најзначајните конкуренти. Врз основа на добиените резултати, се идентификуваат добрите и лошите страни на претпријатието, ризиците и можните успеси.

Метод 2. „Дрво на голови“

Овој метод вклучува поделба на најглобалната цел на помали задачи, кои исто така се поделени на уште помали. Методот е многу важен за проучување на различни системи за управување, бидејќи е можно да се претстават активностите на компанијата во форма на доследна имплементација на целите и задачите. Треба да се користи методот „дрво на цели“, само затоа што ви овозможува да создадете столб, стабилна рамка што ќе остане непроменета под променливи фактори и околности.

Метод 3. BCG матрица

Оваа алатка се нарекува и Matrix BCG. Се користи за стратешка анализа на компанијата и нејзините производи во економското и комерцијалното поле на дејност. За анализа земени се податоци за обемот на пазарниот удел ова претпријатиеи неговиот раст. Овој метод е прилично едноставен, но во исто време и многу ефикасен. Затоа, се користи не само во економската, туку и во сферата на маркетинг и менаџмент. Користејќи ја матрицата, можете да ги видите најуспешните и најнеликвидните производи или оддели на компанијата. Со негова помош, маркетер или менаџер ќе разбере на кој производ или оддел на компанијата треба да му се доделат ресурси за развој, а кои треба да се намалат или целосно да се отстранат.

Метод 4. Матрица на Мекинзи

Овој вид на матрица како алатка за планирање беше развиен од специјално создаден оддел на McKinsey. Наредбата за развој ја даде Џенерал Електрик. Методот е подобрена BCG матрица. Меѓутоа, во споредба со второто, тоа овозможува повеќе променливо финансирање за стратегијата што се спроведува. На пример, доколку врз основа на анализата се утврди дека компанијата е слаба како конкурент на пазарот, а динамиката на раст на пазарот не е видлива, тогаш финансирањето на активностите во оваа област сепак може да се продолжи. Бидејќи постои можност за намалување на ризикот во оваа област или појава на ефект на синергија поради повеќе ефективна работаво други области на активност.

Метод 5. Ansoff матрица

Овој тип на матрица е метод на анализа во стратегискиот менаџмент, измислен од Игор Ансоф. Се нарекува и матрица производ-пазар.

Оваа матрица може да се претстави како координатно поле, каде производите на компанијата (постојни и нови) ќе бидат лоцирани на хоризонталната оска, а пазарите на кои е присутна компанијата (веќе користени и потенцијални нови) ќе бидат лоцирани на вертикалата. оска. Пресекот на оските дава четири точки.

Добиената матрица дава 4 опции маркетинг стратегиида се зголеми обемот на продажба и/или да се одржи постојниот обем: достигнување на нови пазари, развој на тековниот пазар на продажба, развој на асортиманот, проширување на пазарите и палетата на производи.

Соодветната опција се избира врз основа на тоа колку често компанијата може да го ажурира опсегот и колку е заситен пазарот во моментот. Можете да комбинирате две или повеќе опции.

1. Покривање на нови пазари - влез на нови пазари со постоечки производ. Во исто време, се претпоставува дека пазарите се од различни размери - меѓународни, регионални, национални;
2. Развој на тековниот продажен пазар - одржување на различни настани од маркетинг сферасо цел да се зајакне позицијата на производот на пазарот;
3. Развој на палетата на производи - понуда Нови Продуктина постојниот пазар со цел зајакнување на позицијата на компанијата;
4. Диверзификација - проширување на продажните пазари, привлекување нови пазари, како и проширување на палетата на производи. Сепак, треба да се внимава на растурање на напорите.

Планирање на сценарија- не толку одамна се појави алатка за поставување стратешки планови за претпријатието. Со негова помош се развиваат алтернативни сценарија за иднината на компанијата. Овој метод ги анализира надворешните активности на организацијата и ги комбинира и познатите фактички информации и претпоставените важни точки во формирањето на сценариото. Развиени алтернативи во без неуспехкомбинираат предодредени (кои едноставно постојат во моментот) и сè уште недефинирани опции за развој на важни моменти на активност. Стратегијата на претпријатието за стратешко планирање, развиена врз основа на методот на сценарио, се карактеризира со флексибилност и и овозможува на компанијата успешно да работи во различни ситуации.

Метод 6. Метод на SADT

Друг метод наречен Structured Analysis and Design Technique (скратено како SADT) е збир на дејства кои градат модел на одреден објект во одредена област. Тоа е метод на анализа и креирање проекции. Со негова помош се одредува функционалната структура на објектот, со други зборови, врската помеѓу дејствијата што ги врши и анализата на самите дејства.

Метод 7. IDEF0

Како продолжение на претходниот, развиен е методот IDEF0, чија суштина е да се изгради модел и график на функционалноста на објектот. Ги опишува деловните процеси со укажување на подредениот однос на предметите, а исто така ги формализира. Методот ја истражува логичката поврзаност на делата, но не и нивната временска низа. Добиените информации може да се претстават како „црна кутија“ со дупки за влезови и излези, механизми внатре, чии контури постепено се појавуваат до посакуваното ниво. Со помош на IDEF0 се организираат проекти за моделирање на различни процеси (на пример, организациски, административни итн.).

• Како да се најде инспирација за решавање на стратешки проблеми

Кои се проблемите поврзани со стратешкото планирање на развојот на претпријатието

Денес постои тажна тенденција да се отфрли методот на глобално стратешко планирање со слој клучни менаџери. И ве тера да се прашувате зошто. И дали воопшто имаше период кога стратегискиот менаџмент беше популарен и секаде се применуваше? Може да се заклучи дека „златната формула“, која се обиделе да ја извлечат и применат, не функционирала, а тоа се случило поради повеќе фактори. Еве дел од причините кои влијаеле на оценката на актуелните стопанственици за актуелните состојби во областа на стратешкото планирање.

1. Еден од главните причиние дека врската „стратегија на претпријатието - основни проекти и активности“, дури и со помош на BSC, се покажува како многу гломазна. Вистинските настани покажуваат дека е потребна корелација, на пример, корпоративни картички, но ова е непрофитабилно поради недостаток на бесплатни ресурси.
2. Денес стратешкото планирање и неговите методи се премногу статични, механички, ја немаат потребната флексибилност. Затоа, во одредени фази, конструираниот модел се покажува како ирелевантен. Моделирањето на сценаријата би можело да биде повикано да помогне во создавањето модели на различни верзии на тековниот бизнис, но за ова би било потребно дополнително финансирање за да се организира посебна структура за планирање.
3. Третата причина е чисто Руски проблем, што лежи во фактот дека основата на стратешкото планирање во бизнисот е капиталната добивка и добивката. И од една страна, ова е достојна цел, особено од гледна точка на сопственик на бизнис. Но, кај нас оваа позиција овозможува бројот на инвеститори-шпекуланти да расте над бројот на совесни клучни акционери. Згора на тоа, односот кон стратешките задачи поставени од овие две страни обично радикално се разликува. Првиот тип, на крајот, сака да го продаде својот блок акции што е можно попрофитабилно, па затоа капиталните добивки му се важни. Стратегијата развиена под влијание на таквата порака може да се каже дека го девалвира самиот факт на поставување стратешки цели.

Стратешкото планирање формира долгорочен план (над 3-5 години, во зависност од стабилноста и неизвесноста на надворешното опкружување) и ја одредува стратегијата за развој на претпријатието како основна основа за стабилно и одржливо долгорочно функционирање на компанијата. Во согласност со ова, стратешкото планирање ги идентификува и ги зема предвид економските обрасци во интеракцијата на многу внатрешни и надворешни економските процеси, фактори и појави.

Процесот на стратешко планирање во претпријатијата ги вклучува следните меѓусебно поврзани функции:

1) определување на долгорочната перспектива, главните идеали, цели и цели на развојот на претпријатието;

2) создавање услови за сигурен и стабилен долгорочен развој на претпријатието;

3) формирање на предуслови ефикасно работењепретпријатијата врз основа на имплементација на стратегијата преку збир на тековни и среднорочни планови.

Во согласност со ова, во процесот на стратешко планирање се врши оправдување:

Долгорочната цел на развојот на претпријатието, негово префинетост, земајќи ги предвид промените во условите на неговата активност;

Стратегија за развој на претпријатијата, која го формулира концептот и главните насоки на развој;

План за долгорочен (стратешки) развој на претпријатието.

Стратешкиот план ги идентификува задачите кои во согласност со концептот мора да се решат за да се постигнат целите во секоја фаза од развојот на претпријатието. Ги означува главните параметри на развој, зголемени квантитативни и квалитативни показатели. Стратешкиот план комбинира два аспекта на планирањето - цел и ресурс, односно ги поврзува целите со можностите за нивно постигнување, што подразбира внатрешна конзистентност на неговите индикатори и делови. Бидејќи ресурсите можат да бидат ограничени во секоја фаза од развојот на претпријатието, стратешкиот план не само што предвидува постигнување на целите со нивна помош, туку развива и методи за проширување на видовите и зголемување на обемот на овие ресурси.

Стратешкото планирање ви овозможува да го претворите долгорочниот, стабилен и конкурентен развој на секое претпријатие во контролиран процес на намерно движење од почетна состојбаработи (ако не го задоволува раководството) до зацртаната цел. Траекториите на таквото движење можат да бидат различни, секоја од нив одговара на одредена развојна опција, а изборот на најефективната опција е една од задачите на стратешкото планирање.

Развојот на кој било план се заснова на дефиницијата на почетната и завршната состојба, на кои е насочено вниманието во процесот на изготвување на планот.

При стратешкото планирање при определувањето на конечната состојба на претпријатието на долг рок се користат два пристапа: планирање од постигнатото ниво во согласност со воспоставените обрасци и трендови во развојот на претпријатието и планирање од крајните цели. Во првиот случај, се претпоставува дека сегашните стапки на раст и механизмот за управување со активностите на претпријатието не се менуваат значително во текот на планираниот период.

Во исто време, се земаат предвид можностите за ресурси, нивното проширување и квалитативно подобрување во рамките на утврдените стапки и пропорции. Важна задача решена со овој пристап е да се постигнат соодветните параметри на рамнотежа помеѓу ресурсите (материјални, финансиски и трудови) и обемот на претпријатието. Методолошки, овој пристап се состои во тоа што, врз основа на очекуваните ресурси, се оптимизираат стапките на раст на обемот на продажба и производство на стоки и услуги, како и пропорциите на развојот на поделбите на претпријатието. Овие процедури се комплетираат со развивање мерки за подобрување на ефикасноста на користењето на базата на ресурси. Пристап кој ги зема предвид капацитетите на ресурсите мора да се разгледа заедно со целниот пристап.

Планирањето од крајните цели вклучува:

Појаснување на целта и целите на претпријатието, земајќи ги предвид прогнозните индикатори поврзани со внатрешното и надворешното опкружување;

Одржување на посакуваната (идеална) состојба на претпријатието на долг рок, земајќи ги предвид надворешните услови на неговото функционирање;

Анализа на главните услови и карактеристики на внатрешното опкружување, анализа на фазите и моделите на развој на активностите на претпријатието во иднина по достигнувањето на посакуваното ниво, проценка на проблемите што се јавуваат во овој случај, појаснување на степенот на обезбедување со потребниот материјал и работни ресурсицелна опција за развој на претпријатието;

Усовршување и меѓусебно поврзување на индикаторите на стратешкиот план на претпријатието, земајќи ги предвид ограничувањата на ресурсите, можните промени во однесувањето на конкурентите, како и промените во преференциите на потрошувачите на стоки и услуги (по вид на активност на претпријатието).

Овие два пристапа вклучуваат употреба на методи на планирање, адекватно диференцирани според процедурите и идејата за стратешки план.

Во согласност со ова, при изработката на стратешки план се користат следните методи на планирање:

Екстраполации - планирање од постигнатото ниво врз основа на тренд модели, мултифакторски математички модел;

Програма-цел - планирање од крајните цели врз основа на збир на целни стандарди и индикатори кои ја опишуваат идеалната состојба на претпријатието во иднина;

Симулациско моделирање - поставување на максимално дозволени параметри за развој на претпријатие, градење модел на контролирани и неконтролирани фактори со цел да се проучи степенот на нивното влијание врз развојот на претпријатието во иднина земајќи ги предвид факторите на внатрешните и надворешните животна средина);

Мрежното планирање е една од облиците на графички одраз на содржината на работата и времетраењето на спроведувањето на стратешките и долгорочните планови.

Во комплексот методи, неопходно е да се истакне употребата на мрежно планирање, што придонесува за решавање на следниве задачи:

Синхронизирајте го развојот на активностите и поделбите на претпријатието по достигнување на параметрите на стратешкиот план на претпријатието;

Разумно избирајте ги целите за развој на единиците на претпријатието, земајќи ги предвид планираните конечни резултати, врз основа на расчленување на збир на цели и задачи во конкретни активности и одредување на нивните извршители;

Поставете задачи за одделенијата врз основа на нивната врска со стратешкиот план на претпријатието;

Вклучете ги директните извршители на главните фази на планираната работа во подготовката на плановите;

Да се ​​предвиди навременоста на спроведувањето на главната работа фокусирана на критичниот пат;

Утврдете ја потребата од ресурси и координирајте го нивниот прием и рационално користење;

Изготвувајте мрежни распореди за извршување на работата, земајќи го предвид формирањето на единствен мрежен распоред и распореди за извршување на работата по одделенија.

Стратешкото планирање и помага на компанијата ефективно да ги искористи постоечките предности и да создаде нови потенцијали за успешни активности во иднина. Службата за стратешко планирање делува како внатрешен советник на менаџерите, обезбедувајќи ги потребните информации за донесување информирани одлуки.

Изработката на стратешки план ги вклучува следните чекори:

Формирање цели за долгорочен развој на претпријатието и нивно расчленување на збир на задачи;

Оправдување на концептот на долгорочен развој на претпријатието, обезбедување на постигнување на целта;

Утврдување на долгорочни прогнози за развој на претпријатието со различни опции за промена на надворешното опкружување и можност за промена на внатрешниот потенцијал;

Поддржување на насоки и показатели на стратешкиот план за развој на претпријатието, вклучително и деловни планови за инвестициски или претприемачки проект.

Ајде внимателно да ја разгледаме секоја од овие фази.

Првата фаза - формирање на целите на долгорочниот развој на претпријатието - е многу важна, бидејќи при поткрепувањето на целта се предвидуваат долгорочни резултати од активностите на претпријатието, најопшти насоки и мисија за развој. на претпријатието се формираат.

Основни правила за оправдување на целта:

Мора да биде специфичен и разбирлив (мерлива цел);

Мора да биде остварлив во догледна иднина (реална цел);

Може да се подели на збир на задачи кои обезбедуваат постигнување на целта, т.е. да може да изгради „дрво на цели“ (споредливост на цели и задачи);

Треба да ја формализира мисијата (главната функционална цел) на претпријатието на долг рок (специфичноста на целта).

Целта е формулирана врвен менаџменти однапред ја одредува концентрацијата на напорите за нејзино спроведување. Целите се важни бидејќи тие:

Тие се основа за планирање, управување, организација, координација и контрола;

Определете ги изгледите за водење бизнис;

Послужете како водич во формирањето на имиџот на претпријатието.

Постојат осум клучни простори во кои претпријатието ги дефинира целите:

1. Позиција на пазарот (удел и конкурентност).

2. Иновативни процеси на производство и продажба на производи и услуги.

3. Профитабилност на претпријатието.

4. Интензитетот на ресурсите на производите и услугите и можност за дополнително привлекување ресурси.

5. Управување со мобилност: организациски структури, форми и методи на интеракција, мотивација итн.

6. Квалификациски состав на персоналот и можност за негова промена.

7. Социјални последици од промените и нивното влијание врз нивото на развој на претпријатието.

8. Способност да се измери целта. Формулираната цел се расчленува преку збир на задачи, потоа задачите се детализирани до мерки кои се конкретизираат во целни стандарди и индикатори кои ја одредуваат идеалната идна состојба на претпријатието.

2-та фаза - поткрепување на концептот на долгорочен развој. Концептот како систем на гледишта за перспективите на претпријатието се заснова на идните можности и ризици, а исто така се потпира и на ресурсниот потенцијал на иднината (технологија, опрема, персонал итн.). Реализацијата на поставената цел вклучува земање предвид на три основни услови во оправдувањето на концептот:

Одржливост економските односии во рамките на претпријатието и во надворешното опкружување;

Ефикасноста на претпријатието во сите фази од неговиот развој;

Иновативноста на стратешките насоки.

Овие услови за одредување на концептот за развој на претпријатието се засноваат на три главни пристапи:

Минимизирањето на трошоците за производство и продажба на производи и услуги и формирање на конкурентни предности по оваа основа е многу ранлива стратегија, особено за претпријатијата;

Високо ниво на специјализација и, врз основа на тоа, зголемување на квалитетните карактеристики на производите и услугите - истакнување основна услугаили производи со последователна диверзификација на поврзани и дополнителни услуги кои обезбедуваат ефект на „синергија“ поради сложеноста и взаемната поддршка на производниот систем, промоција и продажба на производи и услуги;

Ориентација на само еден сегмент од пазарот со проучување на неговите потреби и специјализација за нивно максимално задоволување.

Врз основа на ова, се разликуваат четири групи на основни концептуални стратегии:

Стратегија за концентриран раст - вклучува планови за зајакнување на позициите на пазарот; потрага по нови пазари за постоечки стоки и услуги; надградба на производ или услуга за продажба на постоечки пазар;

Стратегија за раст преку зголемување на бројот на структури (интегриран раст), вклучувајќи хоризонтални спојувања на претпријатија од ист пазарен сегмент, производство или продажба (создавање мрежа на претпријатија од ист профил); вертикални спојувања по синџирот на производство-дистрибуција-продажба, извршени на различни организациски и правни услови; конгломератни спојувања на претпријатија од различни сектори на економијата со цел да се диверзифицираат активностите);

Диверзифицирана стратегија за раст преку производство на нови стоки и услуги;

Стратегија за намалување - вклучува план за ликвидација каде што бизнисот не е во можност да го води својот постоечки бизнис, па го продава целиот или дел од својот бизнис.

Покрај тоа, стратегиите на претпријатијата се поделени на нивоа:

Корпоративно - вклучува зајакнување на позициите на пазарот, формирање на корпоративни интереси и цели, култура;

Бизнис (деловна стратегија) - се развива по видови и области на активност врз основа на корпоративната стратегија;

Функционално - менаџерско, односно поткрепување на пристапи за обезбедување ефективно управување за имплементација на деловни стратегии;

Оперативни - ја вклучува стратегијата за логистика, трговија, производство, маркетинг, обезбедување имплементација на деловната деловна стратегија.

3-та фаза - развој на предвидувања за долгорочниот развој на претпријатието (најмалку три опции). Предвидувањето на развојот на претпријатието ги зема предвид промените во надворешното опкружување, што подразбира:

Утврдување на потенцијалот на пазарот и неговата конјунктура;

Промена на потребите за квалитет за производи и услуги;

Раст на приходите на населението и насоки на негово користење (како фактор на раст);

Промена на внатрешното опкружување:

Раст на производството и продажбата на производи и услуги;

Квалитативна и квантитативна промена на потенцијалот за ресурси;

Конкурентност и стабилност на претпријатието.

Прогнозирањето може да се врши според тренд модели, според целните стандарди, со користење на економско-математичко, симулациско и мрежно моделирање.

Практичните задачи на моделирањето се:

Анализа и предвидување на економската состојба во претпријатието и пошироко;

Анализа и предвидување на продажните пазари и логистика;

Подготовка на планирани одлуки во врска со последователните активности на претпријатието.

Секој од методите дава своја верзија на прогнозата, која последователно се споредува, анализира, оценува од гледна точка на можноста за развој на претпријатието под различни опции и се одредува степенот на контролирање на прогнозните индикатори. Треба да има најмалку три опции за прогноза: минимална, максимална и најверојатна.

Препорачливо е да се развијат прогнози за периоди што ги надминуваат периодите на долгорочен (стратешки) план.

Фаза 4 - развојот на долгорочен план вклучува евалуација и избор на најефективната и најреална опција за прогноза, нејзина конкретизација. Долгорочно, целите, стратегиите се изразуваат во планирани индикатори и задачи (во зголемена форма, понекогаш и во екстремни вредности).

Опсегот на стратешки планови вклучува:

1. Консолидиран стратешки план за целата компанија:

Општо корпоративно деловно портфолио, кое ги дефинира изгледите за видовите бизниси, областите на активност на претпријатието;

Стратегии и клучни индикаториразвој на претпријатието, земајќи ги предвид целите и прогнозните пресметки;

План за стратешки трансформации (промена на видовите и објектите на активност; создавање мрежа на претпријатија и сл.).

2. Планови по тип на бизнис:

Деловни портфолија по видови бизниси и активности;

Клучни показатели за развој на типови на бизниси;

Планови за нови производи и технологии.

3. Стратешки планови за развој на функционалните области на претпријатието:

Комерцијални активности;

развој на производството;

Развој на материјално-техничко снабдување;

Развој на сложени функционални области на активност (маркетинг, персонал, итн.).

4. План за подобрување на организациската структура и легална формапретпријатија:

Планот за реорганизација на претпријатието како правно лице(земајќи ги предвид промените во задачите што треба да се решат, обемот и структурата на економската активност);

Реинженеринг (редизајн) на организациската структура на претпријатието:

5. Планови за подобрување на системот за управување (менаџмент):

Уредување и резерва на водечки персонал;

развој на персоналот;

Подобрување на организациската структура на менаџментот;

Подобрување на системот за стимулација на персоналот;

Развој систем за информацииуправување.

Ова индикативна листастратешките планови за секое претпријатие се специфицирани земајќи ја предвид целта и развојната стратегија на претпријатието, како и земајќи ја предвид комплетноста и веродостојноста на информациите што ги карактеризираат идните услови на неговите активности.

Нацрт-стратешкиот план се доставува на расправа на собранието на акционери или други органи на управување, каде што се смета како општа насока во активностите на претпријатието. Препорачливо е да се вклучат обичните вработени во дискусијата за да учествуваат во развојот на повеќето ветувачки насокиактивности. Стратешкиот план, одобрен од врховниот орган на управување, добива директивен карактер и се спроведува етапно, главно преку вклучување на стратешките индикатори во тековните планови и обезбедување на нивна имплементација.

Тековното планирање е краткорочна стратегија која спроведува долгорочен (стратешки) план. Тековниот план го изработуваат:

Во изработката на стратешкиот план;

Како по правило, на сите нивоа на управување;

За пократок временски период во споредба со стратешкиот план;

Да се ​​утврдат резултатите од спроведувањето на стратегијата во пократок временски период.

Во системот на планови (стратешки и тековни) спроведувањето на стратегијата значи:

Утврдување на индикатори за тековните работни планови на претпријатието, земајќи ги предвид нивните стратешки вредности;

Формирање процедури за спроведување на планираните индикатори со дефинирање на специфични ресурси за нив, оправдување на збир на задачи за секоја поделба на претпријатието;

Акциско планирање и развој календарски плановии графикони;

Следење на спроведувањето на стратешките и тековните планови.

Така, имплементацијата на стратешките планови подразбира нивна меѓусебна поврзаност со сегашните и формирање на систем за планирање кај претпријатието со различни временски хоризонти.

Методологијата на секоја наука е единство на филозофски и методолошки принципи и методи на научно знаење, како и специфични, приватни методи. научно истражувањеи практично спроведување на резултатите.

Структурни елементи на методологијата за стратешко планирање:

• – теорија и методологија на филозофијата, социологијата и економијата;
• – општа научна методологија;
• – методологија на стратешко планирање.

Изразен е методолошкиот пристап во стратешкото планирањево наменската употреба на логиката на знаењето, научните принципи и методи на причинско-последична и ситуациона анализа, избор и евалуација на одлуките во процесот на изработка на прогнози, нацрт програми и планови од сите насоки, нивоа и временски периоди.

Во методологијата на стратешкото планирање треба да се издвои нејзината доследност, која се карактеризира со квалитативни елементи на методолошкиот пристап: интегриран, структурно-функционален, програмски насочен, мултипликативен, општествено нормативен, штедлив на ресурси и динамичен.

Во широка смисла, методологијата на стратешкото планирање е органско единство на теоријата на знаење, аналитички, логички, системски, предвидувачки и евалуативни пристапи за развој на цели, концепти, програми и планови за развој на контролен објект.

Планирањето е специфична форма на процесите на социјалната практика на луѓето. Во управувањето, ова е приоритетна функција на развивање, анализа, оправдување и донесување стратешки одлуки во форма на предвидувања, програми, проекти и планови, земајќи ги предвид алтернативните можности и опциите за имплементација.

ВО економската теоријасе забележува двојноста на функцијата за управување „подготовка и одлучување“, која во детален план опфаќа поставување на цели и задачи за предметот на управување и изработка на мерки за обезбедување на нивно постигнување и решавање. Според својата содржина, оваа дејност е предмет на планирање.

Во природата и општествениот живот постои механизам на причинско-последични односи кои во однос на развојот на видовите и процесите на човековата активност стекнуваат својство на регуларност.

Планираност- ова е свесно постигнување на целта со прелиминарно определување на дејствијата, земајќи ја предвид нивната низа, меѓусебна поврзаност, пропорционалност со нечии ресурси и можности во однос на влијанијата од околината.

Формите на планирање се разновидни и се поврзани со сите функции и задачи на менаџментот на сите негови нивоа: мегаекономски - меѓудржавни, макроекономски - национален (федерален), мезоекономски - регионални (субјекти на федерацијата, територијална и локална власт), секторски, меѓусекторски формации итн., микроекономски – здруженија на претпријатија, претпријатија и домаќинства.

Концептот на стратешко планирање се заснова на следниве фактори:

• 1. Стратегијата како логички интегриран последователен систем на одлучување треба да биде проактивна (превентивни влијанија врз животната средина) и да претходи на практичните активности.
• 2. Стратегијата ја дефинира целта на фирмата, нејзините долгорочни цели, акционите планови и распределбата на ресурсите.
• 3. Изборот на стратегија значи одредување на конкурентната ниша на организацијата и нејзиното поле на активност.
• 4. Стратегијата ги зема предвид силните и слабите страни на организацијата, како и можностите и заканите кои се јавуваат во надворешното опкружување.
• 5. Стратегијата логично ја поткрепува распределбата на задачите на највисоките и средните нивоа на менаџментот, со што се обезбедува координација на функциите и организациската структура.
• 6. Стратегијата може да се смета за оправдување за постоењето на организацијата: таа треба да ги опишува економските и другите придобивки на сопствениците (акционерите).

Во стратешкото планирање на претпријатието, како што покажуваат домашните и странско искуствокористејќи различни методи и модели.

Методологијата за стратешко планирање е збир на методи, техники за развивање, поткрепување и анализа на предвидувања, стратешки програми и планови на сите нивоа и временски хоризонти, систем за пресметување на планираните индикатори и нивно меѓусебно поврзување. Методот на стратешко планирање се подразбира како специфичен метод, техника со која се решава секој плански проблем, се пресметуваат нумеричките вредности на индикаторите на прогнозите, стратешките програми и плановите.

Постојат следниве методи на стратешко планирање:

• - порамнување и аналитички, кои вклучуваат биланс на состојба, регулаторни, инженерски и економски итн.;
• - графико-аналитичка, на пример, екстраполација (тренд), мрежна, регресивно-аналитичка, методи на корелација трендови и сл.;
• - економски и математички, вклучувајќи методи на линеарно, нелинеарно и динамично програмирање, модели на теорија на игри и теорија на редици итн.;
• - хеуристички, кои вклучуваат методи на рецензија (индивидуална, колективна, систематска, масовна итн.), Сценарио метод итн.

Методот на рамнотежа е збир на техники, начини за идентификување и обезбедување на пропорции и односи преку развој на меѓусебно поврзани рамнотежи. Овој метод е дизајниран да ги поврзе обемот и структурата на социјалните потреби со материјалот, трудот и финансиски средстваи координација на сите делови и индикатори на планот, како економски така и социјален развој. Примената на овој метод овозможува да се идентификуваат и да се поврзат пропорциите на природно-материјалот и трошоците во развојот на економијата.

Биланси развиени во процесот на планирање може да се класифицираат според следниве критериуми:

• - врз основа на фазата на планирање (прогнозирање, планирани и известувачки биланси)
• - по период на важност (тековен, потенцијален)
• - врз основа на намената (материјална, работна, финансиска)

Билансите што се користат на ниво на компанијата овозможуваат да се процени нејзините расположливи производни капацитети, нивната динамика во периодот на предвидување, степенот на употреба, да се планира производството на производите на компанијата во маркетинг мониторинг; да добиете јасна претстава за ресурсите на фондот за време на работа на опремата и производствен капацитети неговата употреба во производството, како и на фондот за работно време на персоналот, неговата структура и начини на заштеда; подгответе го планираниот буџет на компанијата, решавајте други задачи со кои се соочува.

Погрешно е да се меша методот на рамнотежа со развојот на само еден биланс. Системот на биланси ги опфаќа сите делови од програмите и плановите, при нивното изготвување се користат и билансниот метод и сите други методи на стратешко планирање.

Нормативниот метод се заснова на дефинирање и примена на норми и стандарди. Нормите и стандардите за одреден сет на индикатори се меѓусебно поврзани. Норма е научно заснована мерка потребни трошоциресурси за производство на единица производ со даден квалитет. Стандардот е научно оправдан сооднос во пропорции, наједноставен квантитативен израз на социо-економските врски, кој опфаќа две количини: потрошувачката на материјали по единица производство и потрошените производи по глава на жител. Сите стандарди кои се користат при планирањето мора да бидат прогресивни и реални, земајќи ги предвид достигнувањата научниот и технолошкиот напредок, организациски, технолошки и социо-економски ограничувања на одреден период.

Сите технички, економски и билансни пресметки се засновани на норми и стандарди. Незаменлив услов за прогресивност на нормите е нивната ревизија, во врска со променливите услови на производство. При планирањето на активностите на едно претпријатие, обично се користат стандарди следните индикатори: норми за резерви и специфична потрошувачка на суровини, материјали, гориво, електрична енергија, како и норми за специфични капитални инвестиции, финансиски трошоци по единица производ, стапки на амортизација, транспортни тарифи, стапки за изнајмување, каматни стапки на заеми, природна загуба на материјални ресурси.

Стручни (евалуативни) или хеуристички методи. Тие се засноваат на употреба на индиректни и нецелосни информации, искуство на специјалисти и интуиција. Експертските проценки се дефинираат како колективно мислење на група специјалисти експерти. Областа на апликација стручни проценкиутврдени во зависност од ограничувањата поврзани со тешкотиите или неможноста за собирање информации на вообичаен начин (известување, комплетни или примерок анкети итн.). Развиени се посебни методи за добивање стручни проценки и проверка на нивната веродостојност. Најпознати се методот Делфи, методот на бура на идеи, синектиката и други. Поедноставена верзија на експертски проценки се пазарните состаноци. Квалитетот на стручните проценки во голема мера се определува со професионално искуствоексперти.

Со помош на линеарно програмирање успешно се решаваат проблемите на планирањето на производството: изготвување - оптимална програма за производство на производи за дадена работна сила и материјални ресурси, оптимално оптоварување на опремата . Посебна група е составена од задачи за рационално сечење на индустриски материјали и задачи за составување мешавини кои се користат во многу индустрии (металуршки, рафинирање на нафта, хемиски, прехранбени итн.).

Огромното мнозинство на зависности во економијата се нелинеарни. Затоа, развиени се и други видови програмирање: нелинеарно (нумеричко, параметарско), динамично, стохастичко.

Групата економски и математички методи на планирање се разликува по тоа што дава можност за оптимизирање на одлуките за планирање. Економските и математичките методи во планирањето овозможуваат да се оцени и да се земе предвид ефектот на одредени активности на вработените за постигнување на целта, вклучувајќи:

• - можно е да се направат пресметки за индивидуалните работни операции на вработените, земајќи ја предвид продуктивноста на трудот и продуктивноста на опремата;
• - можно е да се екстраполираат трендовите на ефикасноста на трудот во минатото за наредниот период.

Графичко-аналитичкиот метод овозможува да се прикажат резултатите од економската анализа со графички средства. Со помош на графикони, се открива квантитативна врска помеѓу поврзаните индикатори, на пример, помеѓу стапката на промена на продуктивноста на капиталот, односот капитал-труд и продуктивноста на трудот. мрежни графиконисе еден вид графички методи. Со нивна помош се симулира паралелно извршување на работа во простор и време на сложени објекти, на пример, реконструкција на работилница, развој и развој нова технологијаи сл.

Широко се користи методот на пауза. Главната задача на овој метод е да се утврди несовпаѓањето или јазот помеѓу целите на претпријатието и неговите способности. Ако постои таква празнина, тогаш препорачливо е да се утврди како да се пополни.

Методот на пауза може да се користи за:

• - откривање на реалните можности на претпријатието во однос на ситуациона анализа на моменталната и очекуваната идна состојба на животната средина;
• - утврдување на конкретни показатели на стратешкиот план што одговараат на главните цели на претпријатието;
• - утврдување на отстапувањето на можностите за реалната состојба на претпријатието од показателите на стратешкиот план;
• - развој на посебни програми за пополнување на празнината (раст на продуктивноста, подобрување на организацијата на производството и сл.).

Исто така во стратешкото планирање широко се користат методите на стратешка анализа. Во срцето на развојот на стратегијата го поставуваме задолжителниот метод на стратешка анализа - стратешката анализа е таа што му претходи на формирањето на стратешкиот план.

Стратешката анализа е најважниот елемент на постапката за формирање на стратешки план за развој на едно претпријатие. Стратешката анализа е „фаза на однапред планирано истражување, во која систематски се анализираат факторите на надворешното, деловното опкружување и ресурсниот потенцијал на претпријатието за да се идентификуваат условите за негов понатамошен развој. успешен развојво пазарна економија“.

Благодарение на стратешката анализа, се создава потребната информативна база која овозможува процесот на поставување цели и избор на алтернативи да се спроведе на најефикасен начин.

Да ги разгледаме главните насоки на анализата на надворешните и внатрешните фактори кои влијаат на позицијата на компанијата.

Анализа на надворешното опкружување (надворешна анализа) е збир на активности дизајнирани да ја проучуваат макро-средината и конкурентната средина. Силата на влијанието и степенот на значајност на специфичните фактори на макро-околината не се исти и зависат од географската локација на претпријатието, природата на неговите активности, од тековните законски акти и регулативи на локалните, националните и меѓународните нивоа, степенот на достапност на квалификувана работна сила, како и за големината на претпријатието.

Со цел да се олесни идентификувањето на надворешното опкружување на организацијата и неговото влијание врз активностите на претпријатијата, надворешното опкружување може да се подели на економско, технолошко, социјално, политичко и етичко.

Економското надворешно опкружување вклучува пазар на труд, нивоа на цени, продуктивност, висококвалификувани претприемачи и менаџери, финансиски и даночни политики на државата, купувачи.

Технолошката средина го подразбира следново. Технологијата е еден од најважните фактори не само во дизајнирањето на производите и услугите, подобрувањето на начинот на нивното развивање, туку и во креирањето на организациски структури. Во овој поглед, секое претпријатие кое се стреми кон успех на пазарот мора да биде свесно за најновите достигнувања во технологијата.

Општественото надворешно опкружување се состои од погледи, очекувања, желби, степен на интелигенција и образование, верувања и обичаи на луѓето во одредена група на општеството. Во секоја држава, ставовите, верувањата и вредностите, очекувањата, степенот на образование итн. не се совпаѓаат, затоа овие прашања треба да се земат предвид без промашување. Општественото опкружување е тесно поврзано со етичкото опкружување, кое вклучува множества на општоприфатени, применети во пракса стандарди на лично однесување.

Политичкото надворешно опкружување е комплекс кој се состои од закони, прописи, активности на владини агенции што влијае на сите видови на организации. Ги вклучува законите на Република Белорусија, кои ги регулираат активностите на претпријатието; Резолуции на Советот на министри, резолуции на сектори; владини мерки (приватизација, социјална заштитаитн). Сето горенаведено ги дефинира „правилата на игра“ што секоја организација во Република Белорусија мора да ги следи.

По анализата на надворешното опкружување, се врши анализа на внатрешните фактори својствени на организацијата. Внатрешната средина вклучува цели, структура, задачи, технологија, луѓе.

Еден од најчестите методи за анализа и евалуација на внатрешните и надворешните фактори кои влијаат на позицијата на една организација е SWOT анализата. Покрај неа, се користи и PEST анализа, која е изработка на економски, социополитички и технолошки прогнози за одредување на долгорочните можности на претпријатието во услови на предвидливи еколошки нарушувања. PEST анализата го добила името по големите букви на четирите насоки на надворешни фактори кои влијаат на организацијата: политички, економски, социјални и технолошки фактори. PEST анализата е табела претставена во Додаток А.

„Проценувањето на силните и слабите страни на една организација и нејзините надворешни можности и закани најчесто се нарекува SWOT анализа“.

Методот SWOT е насочен кон анализа на надворешното и внатрешното опкружување и е дизајниран да ги идентификува линиите на комуникација помеѓу силните и слабите страни својствени на организацијата, како и помеѓу заканите и можностите на организацијата. Методот се заснова на првично фиксирање (во форма на листа) на силни и слаби страни, закани и можности, а потоа - во идентификување на синџирите на комуникација меѓу нив. Методот го доби своето име од првите букви на англиските зборови: S (Strengths) - силни страни на компанијата; W (слабости) - слабости на компанијата; О (можности) - шанси, можности достапни во надворешното опкружување; Т (закани) - закани кои демнат во надворешната средина. Општиот принцип на анализата вели: „при развивање стратегија, неопходно е да се осигура дека внатрешните способности на организацијата одговараат на надворешната ситуација“, бидејќи развојната стратегија на претпријатието треба да биде насочена кон најефикасно користење на ресурси со кои располага организацијата, користење на пазарните можности и избегнување на закани.

Така, со анализа на внатрешното опкружување, организацијата ги анализира и идентификува силните и слабите страни. Како по правило, да јаки страниорганизациите вклучуваат: репутација за солидна, доверлива, финансиски стабилна структура на производство, флексибилност во одговорот на промените, концентрација на напорите за производство на перспективни производи, разновидна природа на производството, диверзификација, дисперзија на функционалниот капитал, присуство на производ. портфолио (такви „резервни“ стоки за чие производство организацијата може да аплицира во случај на пад на интересот за тековно произведениот производ), висок квалитет на производот, високо ниво на стандарден профит, достапност на користени флексибилни технолошки линии, присуство на надворешен пазар за продажба на производи, присуство на високо квалификувани менаџерски и извршни кадри и други. Слабости на организацијата се: лош квалитет на производите, високи трошоци, кревки позиции на пазарот, недостаток на ефективна стратегија, недоволна професионалност на вработените, ограничени ресурси и пристап до нив, недостаток на капитал, недостаток на силни партнерства итн.

Анализирајќи го надворешното опкружување, организацијата ги идентификува следните можности за себе: висока куповна моќ на населението, недоволен степен на задоволство на клиентите, идентификација на перспективни пазари, пристап до извори на позајмени средства, присуство на високо квалификуван пазар работна силаи други . Дополнително, организацијата ги идентификува следните закани за нејзиното постоење (опасности што ја чекаат компанијата): силни конкуренти, неможност за радикално подобрување на квалитетот на стоките, непредвидливоста на активностите на моќните јавни институции, кризата состојба во економијата, инфлација со малку предвидливи стапки итн.

Значењето и целта на анализата врз основа на SWOT метод- да се најде стабилна конкурентска предност на организацијата (нејзина својствена или пожелна за консолидација). Таквата предност, од гледна точка на менаџерот, е онаа карактеристика на организацијата што ја води, која може да се управува и која може да се искористи на таков начин за да се добие поголем профит од конкурентите.

Врз основа на идентификуваните силни и слаби страни, како и можности и закани, се составува SWOT матрица, која е прикажана на слика 1.1.

Слика 1.1 - Финална SWOT анализа матрица

Карактеристика на анализата на надворешните фактори е фактот дека можностите можат многу лесно да се претворат во закани: ако организацијата не искористи ниту една можност, тогаш конкурентот ќе ја искористи. За да се изврши подлабока анализа на надворешните можности и закани, се користи конструкција на помошни матрични форми - матрица на можности и матрица на закани.

Табелата 1.1 ги прикажува најчестите можности и закани идентификувани од Thompson A.A. во Стратешки менаџмент.

Табела 1.1 - Можности и закани за организацијата во конкурентна средина

Надворешните способности на организацијата	Надворешни закани за организацијата
Услужување на нови групи клиенти или влегување во нови географски пазари или сегменти на производи	Заканата од влез на нови конкуренти на пазарот
Проширување на асортиманот за опслужување на новите потреби на клиентите	Раст на продажбата на заменски производи
Употреба сопствени технологиии знаење на организацијата за производство на нови видови производи или организација на нов бизнис	Зголемена конкуренција од новите интернет организации кои спроведуваат стратегии за е-трговија
Употреба на интернет и технологии за е-трговија за радикално намалување на трошоците и дополнително зголемување на продажбата.	Зголемување на конкуренцијата меѓу актуелните организации што доведува до помал профит
Вертикална интеграција	Технолошки промени или иновации кои водат до пад на побарувачката за исти производи
Намалување на трговските бариери на атрактивни прекуокеански пазари	Забавување на пазарот
Нови можности за стекнување на пазарен удел на конкурентите	Неповолни промени во девизните курсеви или трговските политики во други земји
Можност за брз раст поради нагло зголемување на побарувачката во еден или повеќе сегменти на пазарот	Воведување на нови регулаторни барања кои ги зголемуваат трошоците на организацијата
Стекнување на конкурентни или напредни знаења и технолошки организации	Расте притисок од организациите на потрошувачи и добавувачи
Можност за искористување на новите технологии	Намалена побарувачка за производите на организацијата поради променливите потреби и вкусови на клиентите
Можност за дистрибуција заштитен знакорганизации на нови географски пазари, зајакнување на угледот на компанијата	Неповолни демографски промени кои предизвикуваат намалување на побарувачката за производите на организацијата

Најпрво се одредува влијанието на можностите врз организацијата, а потоа се одредува веројатноста за реализација на можностите. Така, може да се каже дека организацијата го одредува ризикот од реализација на можностите.

освен матрични методи SWOT анализата, во услови на неизвесност и ризикот поврзан со неа, одлуките се носат со користење на различни правила засновани на веројатноста за појава на одредени услови на животната средина и на принципот на математичко очекување (принцип на Бајс). Овој принцип бара да се избере алтернатива за акција која ја покажува најголемата вредност на очекувањата поврзана со степенот до кој целта е постигната. Во исто време, математичкото очекување се подразбира како збир на сите степени на постигнување на целта, насочени кон веројатноста за нивно спроведување. На математичко очекувањесе засноваат такви методи на одлучување во услови на ризик, како што се правилото на минимум, правилото максимакс, правилото Гурвич, правилото Savage-Niehans, правилото Лаплас итн.

Така, најважната прелиминарна фаза во развојот на стратегијата е стратешката анализа, која ги обезбедува првичните информации за донесување информирана одлука за оптималната стратегија за развој на претпријатието користејќи современи применети техники за развој на стратегија.

Вовед		2
1.	Стратешкото планирање како средство за постигнување на целта	3
2.	Суштината на стратегијата	5
3.	Цели на организацијата	8
4.	Видови стратешко планирање	12
5.	Принципи на стратешко планирање	13
6.	Методи на стратешко планирање	14
7. Предности и недостатоци на стратешкото планирање 8. Заклучок		15 18
9. Список на користени извори		19

ВОВЕД

Стратешкото планирање е една од функциите на менаџментот, а тоа е процес на избор на целите на организацијата и начините за нивно постигнување на конкурентни пазари.
Стратешкото планирање ја обезбедува основата за сите менаџерски одлуки. Затоа, повеќето претпријатија и организации се повеќе се фокусирани на развој на стратешки развојни планови.
Стратешко планирање е развој на стратегија со помош на формализирана процедура, опишана во фази, методи, техники на извршување и насочена кон градење модел на иднината, како и програма за премин кон овој модел.
Развојот на стратешки план е најновото достигнување во управувањето со претпријатијата. Една од најинтелигентните и најскапите алатки за управување воопшто.
Стратешките планови треба да бидат дизајнирани на таков начин што не само што ќе останат кохерентни на долг рок, туку и да останат флексибилни. Целокупниот стратешки план треба да се гледа како програма која ги води активностите на фирмата во подолг временски период, предмет на постојани прилагодувања поради постојано менување на деловното и социјалното опкружување.
Само стратешкото планирање не гарантира успех, а организацијата која креира стратешки планови може да пропадне поради грешки во организацијата, мотивацијата и контролата. Меѓутоа, формалното планирање може да создаде низа значајни поволни фактори за организација на активностите на средните и малите претпријатија.
Проектирајќи го сè што е напишано погоре на реалната состојба во нашата земја, може да се забележи дека стратешкото планирање станува сè порелевантно за руските претпријатија кои се во жестока конкуренција и меѓу себе и со странските корпорации.

СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ КАКО СРЕДСТВО ЗА ПОСТИГНУВАЊЕ НА ЦЕЛТА.

Стратешкото планирање е збир на акции и одлуки преземени од страна на менаџментот кои водат до развој на специфични стратегии дизајнирани да и помогнат на организацијата да ги постигне своите цели. Процесот на стратешко планирање е алатка која помага при донесување менаџерски одлуки. Неговата задача е да обезбеди иновации и промени во организацијата во доволна мера.
Постојат четири главни типа на активности за управување во рамките на процесот на стратешко планирање:

распределба на ресурси, главно ограничени, како што се средства, менаџерски таленти, технолошка експертиза;
приспособување кон надворешното опкружување (сите акции од стратешка природа кои го подобруваат односот на компанијата со своето опкружување. Овде потребно е да се идентификуваат можни опциии да се осигура дека стратегијата е ефективно приспособена на животната средина.

Ваквите активности може да се одвиваат по линијата на подобрување на производните системи, интеракција со владата и општеството во целина итн.);

внатрешна координација (координација на стратешките активности за да се одразат силните и слабите страни на фирмата со цел да се постигне ефективна интеграција на внатрешните операции);
свесност организациски стратегии(имплементација на систематски развој на размислувањето на менаџерите преку формирање на организација која може да учи од минатите стратешки грешки, т.е. способност да учи од искуство).

Распределба на ресурси.

Овој процес вклучува распределба на ограничени организациски ресурси како што се средства, оскудни менаџерски таленти и технолошка експертиза.

Адаптација кон надворешното опкружување.

Адаптацијата ги опфаќа сите акции од стратешка природа кои го подобруваат односот на претпријатието со неговата околина. Бизнисите треба да се прилагодат и на надворешните можности и на опасностите, да идентификуваат соодветни опции и да обезбедат дека стратегијата е ефективно прилагодена на околината.

внатрешна координација.

Вклучува координација стратешки активностида се прикажат силните и слабите страни на претпријатието со цел да се постигне ефективна интеграција на внатрешните операции. Обезбедувањето ефективни внатрешни операции во претпријатието е составен дел од активностите на управување.

Свесност за организациските стратегии.

Оваа активност вклучува имплементација на систематски развој на размислувањето на менаџерите преку формирање на организација на претпријатието која може да учи од минатите стратешки одлуки. Способноста да се учи од искуството му овозможува на претпријатието правилно да ја прилагоди својата стратешка насока и да го зголеми професионализмот во областа на стратегискиот менаџмент. Улогата на високиот менаџер е повеќе од едноставно иницирање на процесот на стратешко планирање, тој е вклучен и во имплементација, интегрирање и евалуација на овој процес.
Стратешкото планирање може да ги вклучи следните активности 1:
1. Развој на нови можности на компанијата;
2. Проширување на производствените капацитети;
3. Промена на профилот на фирмата - „диверзификација“
4. Радикална промена во технологијата.
Така, стратешкото планирање служи за поставување на целите на организацијата.
Стратешки цели се целите на активностите на организацијата, постигнати до крајот на стратегискиот циклус - 1,5-3 години. Тие се наоѓаат во 4 области:
1) приход;
2) работа со клиенти;
3) потребите и благосостојбата на вработените;
4) општествена одговорност.

СУШТИНАТА НА СТРАТЕГИЈАТА.

Концептот на „планирање“ вклучува дефинирање на целите и начините за нивно постигнување. На Запад, планирањето на претпријатијата се спроведува во такви важни области како што се продажбата, финансиите, производството и купувањето. Во овој случај, се разбира, сите приватни планови се меѓусебно поврзани. Развојот на стратешкиот план се заснова на анализа на изгледите за развој на организацијата под одредени претпоставки за промените во надворешното опкружување во кое таа работи.
Стратегијата е детален сеопфатен сеопфатен план. Треба да се развие од перспектива на целата корпорација, наместо од одредена индивидуа. Стратешкиот план мора да биде поддржан со опсежни истражувања и докази. Затоа, потребно е постојано да се собираат и анализираат огромен број информации за секторите на националната економија, пазарот, конкуренцијата итн.
Моделот на процесот на стратешко планирање е прикажан на слика 1.

Сл 1. Модел на процесот на стратешко планирање

Процесот на стратешко планирање ги вклучува следните чекори:
а) дефинирање на мисијата на претпријатието - утврдување на значењето на постојното претпријатие, неговата цел, улога и место во пазарната економија;
б) формулирање на цели и задачи. Целите и задачите треба да го одразуваат нивото до кое треба да се доведат активностите за услуги на клиентите. Тие мора да создадат мотивација за луѓето кои работат во претпријатието;
в) проценка и анализа на надворешното опкружување - проучување на неговите две компоненти: макро опкружувањето и непосредното опкружување на претпријатието. Оваа анализа вклучува проучување на влијанието врз претпријатието на такви компоненти како што се: состојбата на економијата, законската регулатива, политиката, купувачите, добавувачите;
Анализата на надворешното опкружување помага да се добијат важни резултати. Тоа и дава на организацијата време да ги предвиди можностите, време да планира можни закани и време да развие стратегии кои можат да ги претворат минатите закани во каква било профитабилна можност.
Во однос на проценката на овие закани и можности, улогата на анализата на животната средина во процесот на стратешко планирање е суштински да одговори на три конкретни прашања:
1. Каде се наоѓа бизнисот сега?
2. Каде повисокото раководство мисли дека претпријатието треба да биде во иднина?
3. Што треба да направи менаџментот за да го премести претпријатието од позицијата на која е сега на позицијата каде што раководството сака да биде?
Заканите и можностите со кои се соочува едно претпријатие обично може да се поделат на седум области (Слика 2).

г) проценка и анализа на внатрешното опкружување - студија која ви овозможува да ги одредите оние внатрешни способности и потенцијал на кои претпријатието може да смета во конкуренција во процесот на постигнување на своите цели. Се истражува во следните области: истражување и развој; производство; маркетинг;
д) развој и анализа на стратешки алтернативи. Донесува одлуки за тоа како компанијата ќе ги постигне своите цели и ќе ја реализира корпоративната мисија.
Претпријатието има четири стратешки алтернативи - ограничен раст, раст, намалување и комбинација од овие опции.
Ограничен раст.
Стратешката алтернатива што ја следат повеќето организации е ограничениот раст. Стратегијата за ограничен раст се карактеризира со поставување цели од постигнатото, приспособено на инфлацијата. Стратегијата за ограничен раст се применува во зрели индустрии со статична технологија, кога организацијата како целина е задоволна од својата позиција.
Раст
Стратегијата за раст се спроведува со годишно значително зголемување на нивото на краткорочни и долгорочни цели над нивото на показателите од претходната година. Стратегијата за раст се применува во индустрии кои динамично се развиваат со технологии кои брзо се менуваат.
Намалување
Алтернативата што најмалку често ја избираат директорите и честопати се нарекува стратегија на последно средство е стратегијата за намалување. Во рамките на алтернативата за намалување, може да има неколку опции:
1. Ликвидација.
2. Отсекување на вишокот.
3. Намалување и преориентација.
Комбинација
Стратегиите за комбинирање на сите алтернативи најверојатно ќе бидат спроведени од големи фирми активни во неколку индустрии. Комбинираната стратегија е комбинација од која било од трите споменати стратегии.
Стратешките избори направени од лидерите се под влијание на различни фактори. Еве некои од нив:
1. Ризик
2. Познавање на минати стратегии
3. Реакција на сопствениците
4. Фактор на време
Дефинирањето на мисијата и целите се врши од страна на највисокото раководство на организацијата, а нивното спроведување - од страна на менаџерите и изведувачите на сите нивоа.
Меѓусебните врски на елементите на стратешкиот избор се од големо значење за разбирање на сложеноста на процесот на стратешко планирање и потребата да се создаде систем за стратегиски менаџмент за организација што и помага да ги надмине овие тешкотии.
Динамичната природа на организациите го отежнува примената на еден специфичен модел на процесот на стратешко планирање, но кога развивате одреден модел, можете да се фокусирате на неговата општа форма.
Постојат и такви фази на стратешко планирање како што се:

евалуација на тековната стратегија;
анализа на портфолиото на производи;
избор на стратегија;
евалуација на избраната стратегија;
изработка на стратешки план;
развој на систем за бизнис план.

Сегашниот план е детал и допрецизирање на стратешкиот план за оваа година. Тековен (тактички) план - изготвување и организирање на спроведување на стратешки план од страна на претпријатие до една година. Ја одредува тактиката на претпријатието, се развива во сите области на економска активност за 1 година. Тоа ги одразува промените што се разгледуваат во стратешкиот план.
Тековниот план е детална програма за активности на претпријатијата и нејзините поделби, насочени кон успешно спроведување на стратегијата, која е развиена поделена на шест месеци (квартали, месеци).
Оперативниот календарски план не прави измени на тековниот план.
Веднаш - планирање на производството- развој на задачи и методи за нивна имплементација за поединечни поделби за кратки временски периоди (деценија, ден, смена) со цел да се обезбеди спроведување на тековниот план и синхронизам и ритам на претпријатието. Таа служи како основа за оперативно регулирање и секојдневно управување (контрола) на производството.
Во оперативно-производното планирање, главно се детализирани квантитативните показатели:
- обем на преработка на суровини;
- производство на производи во физичка и вредносна смисла;
- обем на работи и услуги на помошни продавници;
- трошоци за производство.
Главната форма на производствената задача за една деценија, петдневен период е оперативен распоред во кој обемот на производството или работата е означен по датум.
Бизнис план - план за иновации. Таа нужно содржи оправдувања за иновацијата, нејзините предности, изгледите за производство, изворите на финансирање, влијанието врз животната средина, влијанието врз главните индикатори на ова производство, пресметката на ризикот.
Бизнис план - план изготвен за индивидуални програми за иновации, за имплементација на поединечни проекти или за мали бизниси.
Бизнис план е детална физибилити студија на проект кој е неопходен за едно претпријатие. Обезбедува темелна анализа на придобивките од проектот, неговиот реализам и ефективност.
По завршувањето на изработката на стратешкиот план, започнува неговата последователна имплементација, но нема потреба од брзање. Потребната евалуација на стратешкиот план, која се врши со споредување на резултатите од планирањето со целите.
Процесот на евалуација се користи како механизам за повратна информација за прилагодување на стратегијата. Евалуацијата ќе биде ефективна доколку се спроведува систематски и континуирано на сите нивоа на организацијата - од врвот до дното.
Постојат голем број критериуми кои се усвоени во процесот на евалуација на стратегијата:
- квантитативни: пазарен удел, раст на продажбата, ниво на трошоци и ефикасност на производството и продажбата, обрт на персоналот, отсуство од работа, нето добивка;
- квалитативно: способност за привлекување висококвалификувани менаџери, проширување на опсегот на услуги на клиентите, продлабочување на знаењето на пазарот, намалување на ризикот од опасности, искористување на можностите.
При спроведувањето или менувањето на стратегијата, менаџментот треба да го земе предвид неговиот однос со структурата на организацијата и да го комбинира формирањето на структурата на управување и планирањето. Структурата секогаш треба да се заснова на стратегијата и да обезбеди нејзината ефикасност колку што е можно во одредена ситуација.

ВИДОВИ СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ.

Долгорочно (напред) планирање. Бидејќи развојот на плановите оди од иднината кон сегашноста, плановите дизајнирани за пократок период стануваат составен дел на долгорочните. Планови за перспективасе рефлектираат долгорочни цели и општа стратегија на дејствување. Алтернативните стратегии кои се развиваат не се вклучени во планот, но се рефлектираат во посебни програми содржани во анексите. Долгорочните планови вклучуваат индикатори и предлози, кои се рефлектираат во генерализирани, најчесто финансиски, индикатори. Се развиваат долгорочни планови за период од 5 до 10 години.
Среднорочно планирање.Тие се засноваат на реалната побарувачка за производите на организацијата, промените во нејзините карактеристики во блиска иднина, реструктуирањето на технологијата на производство, финансиските ограничувања, пазарните услови, ризикот од губење на партнер итн. Среднорочни планови се развиваат за одреден период од 1 до 5 години.
Краткорочно планирање.Таквото планирање опфаќа период од неколку недели или месеци. Таа е насочена кон регулирање на тековното користење на ресурсите и се спроведува преку подготовка на календарски програми за производство и контрола врз него, управување со залихите и добиените заеми.
оперативно планирање.Задачата на оперативното планирање вклучува следење на дневното вчитување на опремата, редоследот на операциите, распоредувањето на работниците итн. 2
Така, стратешкото планирање е важна компонента на управувањето со претпријатието, кое се заснова на развој на долгорочни цели и методи за нивно постигнување. Во исто време, во претпријатието се развиваат различни видови стратешки планови, кои треба да бидат меѓусебно поврзани.

ПРИНЦИПИ НА СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ.

Стратешкото планирање се заснова на голем број принципи. 3
Првиот принцип на стратешко планирање: Стратешкото планирање во компанијата се спроведува според принципот „од горе-надолу“, односно најважните области на корпоративната стратегија ги одредуваат целите на стратешките планови на одделенијата.
Вториот принцип на стратешко планирање: Стратегијата на компанијата е усогласена со најважните насоки и цели за нејзиниот развој.
Трет принцип на стратешко планирање: Стратешките планови на одделенијата се развиени на таков начин што одговараат на корпоративната стратегија на компанијата, а нивната имплементација е насочена кон постигнување на целните индикатори за нејзиниот развој.
Четврт принцип на стратешко планирање: Стратешкиот план на одделението е основа за изработка на предлог-буџетот на одделението, кој треба да биде насочен кон постигнување на одредени цели за следната година.
Петти принцип на стратешко планирање: Редовно следење на имплементацијата на корпоративната стратегија на компанијата и стратешките планови на одделенијата. Врз основа на мониторингот, може да се донесе одлука за појаснување на одредени други аспекти на стратешките документи.
Така, при развивањето на стратегија, претпријатието треба да се води од горенаведените принципи.

МЕТОДИ НА СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ

Постојат два главни методи на планирање - рамнотежаИ нормативни. 4

метод на рамнотежа- ова е збир на техники, начини за идентификување и обезбедување на пропорции и односи преку развој на меѓусебно поврзани рамнотежи. Овој метод е дизајниран да ги поврзе обемот и структурата на социјалните потреби со материјалните, работните и финансиските ресурси и да ги усогласи сите делови и индикатори на планот и за економски и за социјален развој. Примената на овој метод овозможува да се идентификуваат и да се поврзат пропорциите на природно-материјалот и трошоците во развојот на економијата.

Планираните биланси развиени во процесот може да се класифицираат според следните критериуми:
а) врз основа на фазата на планирање (прогнозирање, планирани и известувачки биланси)
б) по времетраење (тековно, потенцијално)
в) врз основа на намената (материјална, работна, финансиска)

Нормативен методврз основа на дефинирање и примена на норми и стандарди. Нормите и стандардите за одреден сет на индикатори се меѓусебно поврзани. Нормае научно поткрепена мерка за неопходното трошење на ресурсите за производство на единица производ со даден квалитет. стандарден- ова е научно оправдан сооднос во пропорции, наједноставен квантитативен израз на социо-економските односи, кој опфаќа две количини: потрошувачка на материјали по единица производство и потрошени производи по глава на жител. Сите стандарди што се користат при планирањето мора да бидат прогресивни и реални, да ги земат предвид достигнувањата на научниот и техничкиот напредок, организациските, технолошките и социо-економските ограничувања на одреден период.

Целиот сет на норми и стандарди може да се подели во групи:
а) норми и стандарди кои ја одразуваат потрошувачката на услуги од страна на населението
б) економски стандарди
в) норми и стандарди кои се користат во техничките и економските пресметки.
Сите технички, економски и билансни пресметки се засновани на норми и стандарди. Незаменлив услов за прогресивност на нормите е нивната ревизија, во врска со променливите услови на производство.
Овој метод се користи во изработката на сите планови за социо-економски развој. Затоа, пред да се развие план, за секој негов дел треба да се формулира сопствена регулаторна рамка.

ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАТОЦИ НА СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ.

Главната предност на стратешкото планирање лежи во поголема мера во валидноста на планираните индикатори, во поголемата веројатност за спроведување на планираните сценарија за развој на настаните.
Сегашното темпо на промени во економијата е толку брзо што се чини дека стратешкото планирање е единствениот начин формално да се предвидат идните проблеми и можности. На врвниот менаџмент на компанијата му обезбедува средства за креирање план на долг рок, обезбедува основа за донесување одлуки, помага во намалувањето на ризикот при одлучувањето, обезбедува интеграција на целите и задачите на сите структурни поделби и изведувачи на компанијата.
Во домашната практика на управување со претпријатија, стратешкото планирање ретко се користи. Меѓутоа, во индустријата на развиените земји тоа станува правило наместо исклучок. Карактеристики на стратешкото планирање: треба да се дополни со сегашното; стратешките планови се развиваат на состаноци на највисокото раководство на компанијата годишно; годишното детализирање на стратешкиот план се врши истовремено со изработката на годишниот финансиски план (буџет); повеќето западни компании сметаат дека механизмите за стратешко планирање треба да се подобрат.
Заедно со очигледните предности, стратешкото планирање има голем број на недостатоци кои го ограничуваат неговиот опсег и му ја лишуваат универзалноста во решавањето на какви било економски проблеми.
Недостатоци и ограничувања на стратешкото планирање: стратешкото планирање не дава и не може, поради својата природа, да даде детален опис на сликата за иднината. Што може да даде квалитативен описсостојбата кон која треба да се стреми компанијата во иднина, каква позиција може и треба да заземе на пазарот и во бизнисот за да одговори на главното прашање - дали компанијата ќе опстане или не во конкуренција; стратешкото планирање нема јасен алгоритам за изготвување и спроведување на план. Неговата описна теорија се сведува на одредена филозофија или идеологија на водење бизнис. Затоа, специфичниот пакет со алатки во голема мера зависи од лични квалитетиконкретен менаџер, но генерално стратешкото планирање е симбиоза на интуицијата и уметноста на врвниот менаџмент, способноста на менаџерот да ја води компанијата кон стратешки цели. Целите на стратешкото планирање ги обезбедуваат следните фактори: висока професионалност и креативност на вработените; тесна поврзаност на организацијата со надворешното опкружување; ажурирања на производи; подобрување на организацијата на производството, трудот и управувањето; спроведување на тековните планови; вклучување на сите вработени во претпријатието во спроведувањето на целите и задачите на претпријатието; процесот на стратешко планирање за негово спроведување
итн.................