Kostnadsreduserende tiltak. Vedlikeholde store kunder. Justering av organisasjonsstrukturen

Optimalisering av kostnader i en bedrift er et nødvendig og viktig stadium i en økonomisk ustabil situasjon. La oss se på det i detalj.

Sentrale spørsmål

For å gjøre alt riktig og ikke bli en "tyrann og satrap" i øynene til de ansatte, må du forstå:

• eksisterende typer og alternativer for kostnadsreduksjon;
• prinsipper og metoder for planlegging av medfølgende kostnadsoptimaliseringstiltak;
• de mest effektive måtene å redusere kostnadene fra et praktisk synspunkt;
• måter å redusere materialkostnadene på;
• essensen av fordelene ved å redusere transportkostnadene;
• måter å velge en kostnadsreduksjonsstrategi på;
• grunnleggende prinsipper for optimalisering.

Budsjett

Ofte prøver de å delegere budsjettering til en avdeling hvis ansatte mener at de ikke er fullt kompetente i denne saken. Budsjettering er imidlertid et viktig skritt. Deltakelse i det lar deg få en stor mengde informasjon som er viktig for alle avdelinger.

Budsjettet er dannet i flere stadier:

• dannelse av en prosjektplan for det fremtidige budsjettet;
• gjennomgang av budsjettforslaget;
• budsjett godkjenning;
• budsjettgjennomføring;
• ytelsesanalyse.

Optimalisering av budsjettutgifter - neste trinn etter utarbeidelse av budsjett.

Koste

Kostnadsoptimalisering er umulig uten å forstå betydningen av begrepet "utgifter".

De anses å være de midlene som er involvert i å generere overskudd i en viss periode. En del av kostnadene akkumuleres i skjemaet ferdige produkter, halvfabrikata, immaterielle eiendeler eller under arbeid i selskapets eiendeler. Diagrammet viser en forenklet struktur som samsvarer med IFRS-standarder.

Enkelt sagt er utgifter en økning i gjeld eller en nedgang i eiendeler som resulterer i en nedgang i egenkapital.

Optimalisering

Det antas at kostnadsoptimalisering begynner med kostnadsreduksjon i nåværende øyeblikk. Dette er imidlertid ikke helt sant.

Optimalisering av budsjettutgifter i en bedrift begynner ikke i det øyeblikket streng kontroll over bruken av penger som allerede er på kontoen begynner. Dessverre er det for øyeblikket ingen kontroll over hvor pengene på kontoen kommer fra. Å tiltrekke seg aktive utlån, samt å administrere kun utgifter, innebærer en kronisk mangel på midler i foretaket, og deretter mulig konkurs.

Effektiviteten til denne prosedyren avhenger av å føre oversikt over både inntekter og utgifter. Disse postene må planlegges, og ledelsen må hele tiden overvåke tallene etter år, kvartal, måned eller annen finansperiode. Det er alltid en mulighet for at prosjekter som i dag er kostbare vil være svært lønnsomme på sikt.

Arbeidsområder

Kostnadsoptimalisering betyr ikke å iverksette tiltak på bekostning av forretningsinteresser. Oppgaven med å redusere kostnader må løses på en optimal måte, ved å sammenligne utgifter og inntekter med hverandre.

Problemet kan løses i flere retninger:

1. Kostnadsreduksjon pga interne ressurser(direkte reduksjon). Slike handlinger inkluderer å øke produktiviteten, redusere materialkostnader, redusere administrasjonskostnader, samt redusere antall ansatte i bedriften.
2. Reduserte produksjonskostnader (relativ reduksjon). Dette kan oppnås ved å øke produksjonsvolumet. I dette tilfellet vil mye mindre penger bli brukt på en del.
3. Dannelse av et forslag på grunn av den gjennomførte markedsundersøkelser. I dette tilfellet stimuleres veksten i kjøpsvolumet av kunder og det dannes en tilstrømning av nye kjøpere.
4. Dannelse av streng økonomisk disiplin. I dette alternativet kan klarsignal for utgifter gis av et begrenset antall personer.

Budsbør ta for seg de smaleste områdene. Da blir det så effektivt som mulig.

Optimaliseringsveier

En kostnadsoptimaliseringsplan kan inkludere tre retninger som en bedrift kan ta.

Selskapets utgifter fordeles i høyt tempo, systematiske reduksjoner.

Hver metode brukes i en bestemt situasjon. Tiltakene som gjøres i dette tilfellet må være iht nåværende situasjon og stole på langsiktig planlegging.

Ekspressreduksjon

Etter å ha valgt denne metoden for å redusere kostnadene, er det nødvendig å raskt slutte å betale utgifter for noen varer. For å bestemme resultatet, må du finne ut de sannsynlige konsekvensene av hver optimaliseringsmetode.

Alle kostnader er delt inn i:

• Høy prioritet. Slike utgifter er nødvendige for at virksomheten skal kunne fortsette sin virksomhet. Disse inkluderer utbetaling av lønn til ansatte og innkjøp av råvarer til produksjon.
• Prioritet. Dette er utgifter til mobilkommunikasjon og annonsering. Hvis du stopper betalinger under denne posten, vil selskapets arbeid bli forstyrret.
• Akseptabel. Disse inkluderer ytelser til ansatte og betaling for sanatoriebehandling til ansatte. Hvis selskapet ikke har tilgjengelige midler, kan disse betalingene suspenderes, men det er å foretrekke å opprettholde dem.
• Unødvendig. Et eksempel på slike kostnader vil være å betale for en privat flyvning for en bedriftsleder. Kansellering av slike utgifter vil ikke påvirke selskapets virksomhet negativt.

Når du velger en ekspress kostnadsreduksjon, stoppes først og fremst betalinger for "unødvendige" varer og de tillatte er sterkt begrenset. Det er ikke tilrådelig å redusere de to første kategoriene.

Rask kostnadsreduksjon

Å optimalisere kostnadene i en bedrift i et raskt tempo er mulig som følge av en rekke tiltak. For å redusere kostnadene så effektivt som mulig, må ledelsen bestemme hvor de skal spare først.

1. Spar på materialer til produksjon og råvarer. Måter å optimalisere kostnadene på kan være forskjellige. Revisjon av kontrakter med leverandører for å få varer til gunstig pris er mest effektiv måte kostnadsreduksjon. Leverandører kan også tilby betalingsutsettelse, noe som vil gi selskapet mulighet til å kreve inn det nødvendige beløpet uten å få ytterligere lån.
2. Analyse av transportkostnader og optimalisering av denne utgiftsposten. I tillegg kan du redusere kostnadene til strøm og tele. kan outsources og deretter kontaktes av et logistikksenter, som vil lage et program for å redusere transportkostnadene. For å redusere energikostnadene, kontrollere energiforbruket, overvåke belysningsnivået om natten og installere energisparende utstyr. Redusere listen over ansatte som har rett til bedriftsytelser mobil kommunikasjon vil redusere kostnadene betydelig. Du kan forhandle med en mobiloperatør ellerndør for å inngå en bedriftskontrakt med gunstige vilkår.
3. Personalreduksjoner og lønnsreduksjon. Outsourcing og frilansing reduserer effektivt kostnadene ved å betale ansattes lønn, og rekruttering av selskaper eller en intern personellutvelgelsesavdeling vil bidra til å erstatte ineffektive ansatte. Det er for eksempel ikke nødvendig å ha en renholder i personalet. Outsourcing servicepersonell vil tillate deg å spare opptil 20 % av betalingene per ansatt.

Et annet alternativ er å optimalisere kostnadene ved å redusere lønn, men gi sosiale fordeler: utvide listen over helseforsikringsbetingelser, gi ansatte måltider på bekostning av bedriften eller gratis kaffe i maskinen. Forskning viser at investeringen i dette tilfellet vil være lønnsom på lang sikt, da det vil øke personalets lojalitet.

Systematiske reduksjoner

Som navnet på denne optimaliseringsmetoden antyder, ligger dens essens i å utføre periodiske tiltak rettet mot å redusere kostnadene.

1. Investeringsforvaltning. Langsiktige investeringer må alltid være nøye begrunnet for at et selskap skal anskaffe nye, mer effektivt utstyr, må den interesserte avdelingen argumentere for hva fordelene vil være for selskapet når det lønner seg dette prosjektet når den begynner å komme. Innføringen av nye konkurransedyktige teknologier hjelper forretningsutviklingen. Men når de bestemmer seg for å kjøpe noe, må ledelsen huske på hovedmålet - å redusere kostnadene.
2. Innkjøpsledelse. Det består i å periodisk søke etter nye leverandører som leverer kvalitetsprodukter til bedre priser.
3. Forretningsprosessledelse. "Plutselig ledelse", så iboende i vårt land, har en sterk innvirkning på prinsippene for å drive forretning. Fra synspunktet til nye teknikker, når du organiserer forretningsprosesser, foreslås det å se på produksjonen fra kjøperens side. Analyser prosessen. En bedriftsleder må spørre seg selv, vil kunden betale for dette? Kunden vil ikke betale for bevegelse av varer, nedetid, eller re-utstyr av produksjon uten endringer som forbedrer produktet. Derfor må slike utgifter enten reduseres så mye som mulig eller helt elimineres.

Optimaliseringsregler

Når du skal lage en handlingsplan for å optimalisere kostnadene, må du huske at en situasjonsbestemt løsning på et problem ikke alltid er det beste valget. Å redusere kostnader er et ork som bør være en god vane å gjøre hver dag.

Ved å følge optimaliseringsregler kan du oppnå maksimal effekt med minimale tap.

1. Kostnader trenger ikke alltid å reduseres, som oftest må de administreres effektivt. Noen ganger for å redusere generelle utgifter det er nødvendig å øke kostnadsbeløpet på et bestemt område.
2. Kostnadene holdes på et minimum for å oppnå beste resultat. Effektivitetsregelen sier at én kostnadsenhet skal gi maksimalt resultat.
3. Det er alltid kostnader – det være seg handling eller passivitet.
4. Det er ingen små detaljer når det kommer til utgifter. La selskapets ansatte være sinte over rapporten om bruken av det tredje dusin pennene i løpet av en måned. Men tilvenning forsiktig holdning til små ting, som et resultat vil de kunne se en økning i lønn eller forbedring av arbeidsforholdene.
5. Ønsket om å redusere kostnadene så mye som mulig er ikke alltid nyttig. Det kan være optimalt å redusere kostnadene litt og opprettholde dem på ønsket nivå.
6. Optimalisering budsjettutgifter umulig uten økonomiske investeringer.
7. Det er en type utgifter som lar deg unngå enda større tap. Disse inkluderer forsikring, ansettelsessikkerhet, installering av alarmer og forbedring av produktkvalitet.
8. Alle bedriftsansatte skal inkluderes i prosessen, men alle skal ha sin egen oppgave som er viktig for dem.
9. Det er ikke noe som heter for mye forsiktighet. En tanke som glir inn i hodet eller en mistanke som oppstår som følge av å lese rapporten tvinger deg til å analysere indikatorene dypere og fører nesten alltid til kostnadsreduksjoner.
10. Kostnadsoptimalisering må pågå kontinuerlig. Nye utgiftsposter påvirker selskapets resultat. Hvis de dukker opp plutselig og plutselig forsvinner ubemerket, kan de forårsake betydelig skade på selskapets budsjett. Sporing av utgifter bør være en obligatorisk oppgave, og rapportering om gjennomføringen sendes til den generelle ledelsen i selskapet.

Optimalisering av inntekter og utgifter er prosedyrer som går hånd i hånd. Ukontrollerte utgifter vil ikke gi fortjeneste til selskapet, og resultatvekst er direkte relatert til kostnadskontroll.

Forvirring i begreper

Kostnadsoptimaliseringsprogram satt sammen av finansavdelingen, inneholder ofte varer som ikke er relatert til kostnader.

For å lage det mest effektive programmet, må ledelsen forstå forskjellen mellom kostnadstyper.

For eksempel vil kostnadskontroll basert på resultat- og resultatregnskapet ikke anses som kostnadsstyring.

Stanislav Tulchinsky

Generaldirektør og partner i LLC "b2b.Development Technologies"

Temaet for kampen for å forbedre operasjonell effektivitet i bedrifter er svært ofte diskutert, spesielt nylig. Årsaken til dette kalles mange årsaker, både objektive ( finanskrise, økende kostnader ved lånte penger, økende grad av konkurranse, oppblåste kundekrav, etc.), og av subjektiv karakter (spesiell oppmerksomhet fra regjeringen og internasjonale vurderingsorganisasjoner til produktivitetsspørsmål). Denne artikkelen er først og fremst ment for de bedriftsledere som tenker på hvor konkurransedyktig virksomheten deres er ut fra dens interne struktur. Vi prøvde å gi praktiske eksempler kvantifisering kilder til tap og deres eliminering i organisasjonen, samt demonstrere så entydig som mulig klart eksempel effektiviteten av å bruke metoden for å finne og eliminere tap, i motsetning til den tradisjonelle "kuttingen" av utgifter. De åpenbare fordelene med denne tilnærmingen er at som et resultat av å søke etter og eliminere kilder til tap, får organisasjonen ikke bare en kostnadsreduksjon, men også en reduksjon i tiden brukt på å levere tjenester med en økning i kvaliteten. Samtidig er selve kostnadsreduksjonen mye mer effektiv enn den tradisjonelle "kuttingen" av budsjettposter med en viss prosentandel. Ulempen med denne metoden er at den krever betydelig mental innsats fra de som sliter med kostnader. Til gjengjeld lar det deg ikke bare administrere kostnadsbudsjettet under krisen, men også seriøst revidere kostnadsstrukturen mot reduksjon og selskapets styringssystem, og reorientere det for å oppnå langsiktige kostnadsfordeler. Ytterligere fordeler er også at bruken av den foreslåtte metoden aldri fører til de samme konsekvensene som oppstår med den tradisjonelle tilnærmingen til kostnadsreduksjon, nemlig:

• Til spenning i teamet på grunn av for stor arbeidsbelastning på personalet - arbeidsbelastningen kan tvert imot reduseres!
• For å redusere antall personer som gjør arbeid som er viktig og nødvendig for organisasjonen – blir det tydelig hvem som gjør hva!
• Til en økning i antall feil og problemer på grunn av overdreven arbeidsbelastning av personell - selve feilkildene er eliminert!
• For å øke kundemisnøyen - Redusere tid, servicekostnader og feil fører til økt kundetilfredshet!

Som en illustrasjon foreslår vi å vurdere bare én kilde til mulige kostnader - ineffektiviteten til selskapets prosesser operativt nivå(du kan se flere detaljer om andre kostnadskilder, for eksempel), men tilnærmingen vi foreslår er anvendelig i mange andre tilfeller. Vi fokuserte spesielt på dette eksemplet for å vise at betydelige daglige tap for et selskap kan lokaliseres der ingen forventer å finne dem. Til tross for at eksemplet inneholder spesifikasjonene til kredittinstitusjoner og prosesser som er spesifikke for dette området, forblir essensen universell, fordi den sanne årsaken til den beskrevne ineffektiviteten ikke ligger så mye i detaljene til et bestemt selskap, men i organiseringen av selskapet. virksomheten selv, og dette problemet er typisk for mange selskaper!

Og likevel hvor mye?

Denne formuleringen av spørsmålet forårsaker i beste fall mange ledere forvirring. Hva kan du spare på billig arbeid? Hvorfor bry seg om å vurdere dette problemet? Selskapet signerer flere hundre (tusen) kontrakter i året, denne prosessen er strømlinjeformet og koster nesten ingenting. Dette synspunktet deles av de fleste organisasjonsledere. Hvis du viser stor utholdenhet i denne saken, kan du, etter å ha tenkt en stund, anta at slikt arbeid fortsatt tar 40 minutter, vel, maksimalt en time, og vil koste omtrent 200 rubler (kostnaden for en times arbeid) for en ansatt med lønn 30 tusen per måned pluss papirkostnaden). Prøv å teste deg selv. Hvor mye tror du vil jobbe i din bedrift? For dette eksemplet ble det estimert hvor mye tid og penger som ble brukt ved hjelp av funksjonelle kostnadsanalyse (FCA) verktøy kredittinstitusjon for registrering av én kredittmappe, fra det øyeblikket beslutningen om utlån tas til det øyeblikket pengene overføres. Resultatene av analysen var: gjennomsnittlig tid for å fullføre en kontrakt er mer enn 10 virkedager, og kostnadene var i gjennomsnitt 11 000 rubler. Videre viste spekteret av variasjoner i vilkår og kostnader å være ganske stort: ​​omtrent 15% av kontraktene ble utarbeidet på mer enn 20 dager (maksimal perioden var nesten 71 dager) og kostnadene for registrering var mer enn 18 tusen rubler (maksimum var 71 tusen rubler). Alt dette kan ikke annet enn å forringe kvaliteten på en allerede lite klientorientert prosess for klienten. Den første reaksjonen fra enhver leder: "Dette kan ikke være sant, er det tull? fiksjon! Hvor fikk du dette fra? Følgende er forklaringer og beregninger som viser at disse tallene er ganske realistiske.

Svart magi og dens eksponering

La oss prøve å finne ut hvordan disse tallene summerer seg ved å bruke Business Studios forretningsmodelleringssystem. Figuren (fig. 1) viser et kart over den beskrevne prosessen:

Ved å analysere funksjonene er det først og fremst verdt å merke seg at bankansatte bruker flere informasjonsapplikasjoner for å utarbeide en kredittmappe:

• Hovedprogramvaren (programvare), den såkalte "perden", der balansen, klient- og bankkontoene og alle selskapstransaksjoner opprettholdes, levert av en av de ledende russiske utviklerne av bankapplikasjoner. Programvaren kommer i en utvidet pakke med et sett med funksjoner, hvorav de fleste ikke er konfigurert eller brukt. Programvaren brukes kun til regnskap for kontantoppgjørstjenester (CSA), og genererer grunnleggende rapportering for sentralbanken i Den russiske føderasjonen;
• Søknad om regnskapsføring av kreditttransaksjoner, som registrerer alle dokumenter om utstedelse og betjening av kundelån. Egenutviklet programvare basert på MS Access og Excel;
• Søknad om regnskapsføring av kundesikkerhet og sikkerhet under låneavtaler. Egenutviklet programvare basert på MS Access og Excel;
• Søknad om registrering av transaksjoner omfattet av føderal lov 113-FZ. Egenutviklet programvare basert på MS Excel.

I prosessen med å utarbeide kredittmapper i banken er ansatte i forskjellige avdelinger involvert, den omtrentlige kostnaden for disse er gitt i tabellen. Beløpene er angitt under hensyntagen til den enhetlige sosialskatten og personlig inntektsskatt, med andre ord, kostnadene for ansattes arbeid er litt lavere enn markedsgjennomsnittet.

Prosessen involverer også følgende ressurser til gjennomsnittlig kostnad:

Kostnaden for interne tjenester gitt ovenfor ble beregnet uten bruk av bankdata, basert på gjennomsnittlige markedspriser og tatt i betraktning den gjennomsnittlige IT-arkitekturen som brukes i de fleste små banker. Hver organisasjon har egne tall for disse utgiftspostene. Det er sant at svært få selskaper beregner dem, langt mindre prøver å administrere dem.

La oss kommentere hvordan noen av tallene ovenfor ble til:

• Tjenester for bruk av grunnleggende bankprogramvare består av kostnadene for selve programvaren, dens konfigurasjon og implementering, støttetjenester for utviklerselskapet, arbeidsplasser, servicepersonell(forretningsanalytiker og databaseadministrator), samt vedlikehold av et databasestyringssystem (DBMS);
• Tjenester for bruk av LAN og kommunikasjonsfasiliteter består av kostnadene for nettverks- og telekommunikasjonsprogramvare, nettverks- og telekommunikasjonsutstyr (PBX, telefoner, telefoner, etc.), månedlige serviceavgifter (telefon, Internett), samt kostnadene for arbeid av en nettverksadministrator og spesialist telekommunikasjon;
• Tjenester for bruk av domenesystemservere består av kostnadene for hoved- og hjelpeservere og rack, serverprogramvare, diskarrayer, vanlige vedlikeholdsgebyrer og månedlige betalinger for tjenestene til en systemingeniør.

Dataene som brukes for beregninger er gitt i tabellen:

I beregningene ovenfor ble tidsdata og ekspertuttalelser fra ansatte brukt for å bestemme følgende indikatorer: tiden det tar å fullføre hver operasjon, hyppigheten av feil, antall tvangskontroller for å identifisere og eliminere dem, korrigere klientdetaljer og godkjenne endringer som er gjort.

Det er spesielt verdt å merke seg at kompleksiteten til prosessen som er avbildet på kartet er tydelig avslørt av arbeidet knyttet til kontroll og rettelser. Dette skyldes at banken bruker flere informasjonsapplikasjoner for å gjennomføre denne enkle transaksjonen. Dataene legges inn manuelt, så feil oppstår regelmessig, i omtrent 10 % av dossieret. For det første er dette unøyaktigheter knyttet til å legge inn de samme dataene (klientens fulle navn, juridiske adresse, pass- og registreringsdata, etc.) i forskjellige programmer med avvik fra originalen. Feil av denne typen (for eksempel i kundens passdata) inkludert i den signerte låne- eller panteavtalen kan forårsake alvorlige økonomiske og omdømmetap for banken, for eksempel kan kunden nekte å oppfylle sine forpliktelser overfor banken. Å korrigere denne typen unøyaktigheter på ulike stadier av innlevering av en dossier krever involvering av både ansatte i relaterte avdelinger for å klargjøre at dette virkelig er en feil og ikke en annen klient med lignende data, og ledere på ulike nivåer for å koordinere endringene som har oppstått i banken.

De gjennomsnittlige totale kostnadene for å utarbeide en kredittfil, tatt i betraktning arbeidet beskrevet ovenfor, beregnet etter FSA-metoden, er vist i tabellen:

Ved å analysere resultatene kan det bemerkes at på grunn av det ganske store arbeidet med å godkjenne endringer, brukes mye arbeidstid på ledere (avdelingsledere og avdelingsleder for området). Dersom en bank i snitt inngår 260 avtaler per år, brukes ca. 67 % av visepresidentens arbeidstid og 81 % av sjefen for kredittavdelingen (av en 8-timers arbeidsdag) på å avklare, avtale og løse avvik i låneavtaler. For å oppfylle sine gjenværende ansvar vil de helt klart trenge å finne ekstra tid. Den totale kostnaden (bare!) for å behandle 260 kredittmapper per år vil være omtrent 2,86 millioner rubler og 5,6 tusen arbeidstimer (eller 3 årsverk) for banken.

Kanskje noen ikke vil være enig i prisene ovenfor eller vil endre litt på tiden det tar å fullføre hver av de grunnleggende operasjonene, men dette vil neppe endre de endelige beløpene "manifold".

Hva skal jeg gjøre?

Hvis du analyserer prosesskartet, vil du legge merke til at de fleste operasjonene som utføres ikke gir sluttkunden (låntakeren) noen ekstra fordel som han ville være villig til å betale ekstra for. De fleste operasjoner er ikke engang fokusert på kravene til den interne kunden representert av selskapets ledelse eller den eksterne kunden representert av regulatoriske myndigheter. Dette er med andre ord ren form tap som ikke skaper noen merverdi knyttet til den spesifikke utformingen av informasjonssystemet.

Er det mulig å forbedre situasjonen, eller er dette, til tross for de imponerende tallene, en objektiv virkelighet det ikke er noen flukt fra? La oss ta oss bryet med å simulere noen forbedringer og se hvilke endringer hvis det gjøres korrigeringer i det eksisterende prosesskartet. I det første trinnet vil vi ikke kaste bort krefter på å finne måter å øke de ansattes produktivitet på, gjøre endringer i utlånsprosessen, dokumentflyten eller forretningsmodellen. La oss prøve å se hva som skjer hvis vi bare gjør endringer i programvaren. Ikke implementer ny programvare, ikke legg til ny funksjonalitet, men bare anta at i den eksisterende programvaren har noen tilpasset mulighetene som allerede er tilgjengelige i den, og nå kan alle data bare legges inn én gang og bare i én programvare. Det modifiserte prosesskartet er vist i figuren (se fig. 2):

Ressurskostnadene og tiden som kreves for å implementere prosessen vil forbli den samme. Som et resultat av beregninger får vi gjennomsnittlig tid for å fullføre én kontrakt, som vil være ca. 3,5 arbeidsdager, og gjennomsnittlig kostnad- 2500 rubler. Dessuten ble alle kontrakter utarbeidet på 5 dager eller mindre, og kostnadene for registrering var mindre enn 6,3 tusen rubler (bare 7% var dyrere enn 3000 rubler). Med andre ord var det mulig å redusere ikke bare tiden og kostnadene ved å utarbeide en kontrakt betydelig, men også redusere variasjonsspekteret betydelig. De totale gjennomsnittlige kostnadene for behandling av én kredittfil er vist i tabellen:

Ved å analysere resultatene kan du se at tidsbruken til banksjefer har blitt merkbart redusert. Ved å bruke samme eksempel som i det første tilfellet finner vi at kun ca. 7 % av visepresidentens arbeidstid og 15 % av sjefen for kredittavdelingen (av en 8-timers arbeidsdag) vil bli viet til å avklare, avtale om og løse avvik ved gjennomføring av låneavtaler . Den totale kostnaden for å behandle 260 kredittmapper per år vil være omtrent 0,6 millioner rubler og 1,3 tusen arbeidstimer (eller 0,7 årsverk) for banken.

Hvem har skylden?

Med andre ord kan besparelser i penger alene utgjøre mer enn 2,2 millioner rubler i løpet av et år. Var det mulig for disse pengene, med 2,3 årsverk med frigjorte menneskelige ressurser, å tilpasse programvaren? Spørsmålet er retorisk.

Sannsynligvis har banken tjenester som evaluerer økonomisk effektivitet drift og er også ansvarlig for implementering av IT-strategien. I dette tilfellet er det verdt å vurdere at de ovennevnte kostnadene bare er toppen av isfjellet. For eksempel hvis belastningen på nettverket, domenesystemet, samt behovet for personlige datamaskiner reduseres med 20-30 %, og behovet for vedlikehold av spesialisert (lest, hjemmedyrket) programvare vil forsvinne helt, da vil andre frigjorte ressurser dukke opp.

Det er viktig at ressursene som frigjøres som følge av optimalisering ikke er ledige, men er lastet med annen nyttig belastning, for eksempel overføre de frigjorte ansatte til en annen jobb i stedet for å ansette til disse formålene ekstra ansatte. I dette tilfellet kan resultatet av besparelser ikke bli virtuelle, men materielle.

Kort oppsummering

Etter å ha lest denne artikkelen, kan det oppstå tvil: er ikke dette et spesielt tilfelle, fordi i din bedrift er denne prosessen mest sannsynlig implementert annerledes? Eller kanskje et par spørsmål vil være nok til å ordne opp i den ineffektive IT-tjenesten, og alt vil ordne seg? Jeg er sikker på at problemet med selskapet i eksemplet som er gitt ikke så mye er i IT-tjenesten, men i organiseringen av virksomheten selv, og det er typisk for mange bedrifter!

Prosesskartet ovenfor er langt fra optimalt, det inneholder enda større tapsvolumer. Videre, hvis dette kartet overføres til hele salgsprosessen og prøver å optimalisere det, kan "reservene" som finnes der, ikke overraske mindre, og jeg er sikker på mye mer enn de som er beskrevet i denne artikkelen. Det er tilrådelig å modellere prosesser, analysere og søke etter kostnader ikke "manuelt", men ved hjelp av spesialisert programvare. I dette arbeidet, for å demonstrere et eksempel på funksjonell kostnadsanalyse, brukte vi det mest tilgjengelige og utbredte Business Studio-systemet.

Systematisk kostnadsreduksjon er hovedmiddelet for å forbedre kostnadsstrukturen og øke lønnsomheten til selskapet. I en markedsøkonomi, når økonomisk støtte ulønnsomme bedrifter er ikke regelen, men unntaket, som det var under det administrative kommandosystemet, studiet av problemer med å redusere produksjonskostnadene, utviklingen av anbefalinger på dette området er en av hjørnesteinene i all økonomisk teori.

Analyse av komplekse kostnader lar oss identifisere ytterligere reserver for å redusere produksjonskostnadene og øke produksjonseffektiviteten. Måter å redusere kostnadene på er omtalt i vedlegg B. Inkludert i kostnadene kommersielle produkter inkluderer komplekse kostnader, som representerer kostnadene for produksjonsvedlikehold og -styring, kostnader ved å forberede og mestre produksjonen av nye typer produkter, tap fra defekter; andre produksjonskostnader; ikke-produksjonsutgifter. Hver post av omfattende utgifter inkluderer kostnader av ulike økonomiske arter og formål. Ved regnskapsføring er de detaljert i mer brøkdeler som kombinerer utgifter med samme formål, og besparelser på en av dem resulterer ikke i overforbruk på andre.

Hvert foretak, uavhengig av eierform, utvikler en rekke tiltak for å redusere kostnader og oppnå høyest fortjeneste ved salg av virksomheten.

Hovedmålene til bedriften for å redusere kostnadene er:

• – rasjonell bruk av materielle ressurser og energiressurser;
• – etablere standarder for arbeidstid brukt på arbeid;
• – reduksjon av tap fra mangler;
• – bruk av avansert teknologi;
• – automatisering teknologiske prosesser;
• – øke arbeidsproduktiviteten;
• – planlegge produksjonskostnader og identifisere ikke-produksjonskostnader som en del av alle kostnader;

produksjonskostnadsstyring, inkludert kontroll og regulering av kostnader.

En alvorlig reserve for å redusere produksjonskostnadene er utvidelsen av spesialisering og samarbeid. I spesialiserte bedrifter med masseproduksjon er produksjonskostnadene betydelig lavere enn i bedrifter som produserer de samme produktene i små mengder. Utviklingen av spesialisering krever etablering av de mest rasjonelle samarbeidsbånd mellom virksomheter.

Med en økning i produksjonsvolum øker bedriftens fortjeneste ikke bare på grunn av lavere kostnader, men også på grunn av en økning i antall produserte produkter. Jo større produksjonsvolumet er, desto større er, alt annet likt, mengden overskudd bedriften mottar.

Den viktigste betydningen i kampen for å redusere produksjonskostnadene er overholdelse av det strengeste spareregimet på alle områder av bedriftens produksjon og økonomiske aktiviteter. Den konsekvente implementeringen av økonomiregimet i bedrifter manifesteres først og fremst i å redusere kostnadene for materielle ressurser per produksjonsenhet, redusere produksjonsvedlikeholds- og administrasjonskostnader, og eliminere tap fra defekter og andre uproduktive utgifter.

Materialkostnader i de fleste bransjer opptar en stor egenvekt i strukturen av produksjonskostnadene har derfor selv en liten besparelse av råvarer, materialer, drivstoff og energi i produksjonen av hver produksjonsenhet for hele bedriften stor effekt.

Hovedbetingelsen for å redusere kostnadene for råvarer og materialer per produksjonsenhet er å forbedre produktdesign og forbedre produksjonsteknologi, bruk av avanserte typer materialer og innføring av teknisk forsvarlige standarder for forbruk av materielle eiendeler.

Å redusere produksjonsvedlikeholds- og administrasjonskostnader reduserer også produksjonskostnadene.

Betydelige reserver for å redusere kostnader ligger i å redusere tap fra defekter og andre uproduktive utgifter. Å studere årsakene til defekter og identifisere dens skyldige gjør det mulig å iverksette tiltak for å eliminere tap fra feil, redusere og bruke produksjonsavfall på den mest rasjonelle måten. For å bestemme tap fra mangler som kan henføres til produksjonskostnadene, legges kostnadene for å korrigere feil til kostnadene for endelig avviste produkter, og fra det resulterende beløpet trekkes kostnadene for defektene til prisen for deres mulige bruk, beløpet for fradrag fra de ansvarlige for defektene og erstatningsbeløpet for tap som faktisk er innkrevd fra leverandører for levering av materialer av dårlig kvalitet eller halvfabrikata.

Generelt kan tekniske og økonomiske faktorer og kostnadsreduksjonsreserver deles inn i 5 hovedkomponenter.

For tiden, når man analyserer faktisk kostnad av produserte produkter, identifisering av reserver og den økonomiske effekten av deres reduksjon, benyttes beregninger basert på økonomiske faktorer. Økonomiske faktorer dekker mest alle elementer i produksjonsprosessen - midler, arbeidsobjekter og selve arbeidskraften. De gjenspeiler hovedretningene til bedriftsteams arbeid for å redusere kostnadene: øke arbeidsproduktiviteten, introdusere avansert utstyr og teknologi, bedre bruk av utstyr, billigere anskaffelser og bedre bruk av arbeidsartikler, reduksjon av administrative, ledelsesmessige og andre overheadkostnader, reduksjon av defekter og eliminering av uproduktive utgifter og tap.

Besparelser som bestemmer den faktiske kostnadsreduksjonen, beregnes i henhold til følgende sammensetning (standardliste) av faktorer:

– Øke det tekniske produksjonsnivået. Dette er introduksjonen av ny, progressiv teknologi, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser; forbedre bruken og anvendelsen av nye typer råvarer og materialer; designendringer og tekniske egenskaper produkter; andre faktorer som øker det tekniske produksjonsnivået. Den avgjørende betingelsen for å redusere kostnadene er kontinuerlig teknisk fremgang.

For denne gruppen analyseres innvirkningen på kostnadene ved vitenskapelige og tekniske prestasjoner og beste praksis. For hver hendelse beregnes det økonomisk effekt, som kommer til uttrykk i reduserte produksjonskostnader. Besparelser fra gjennomføring av tiltak bestemmes ved å sammenligne kostnaden per produksjonsenhet før og etter implementering av tiltak og multiplisere den resulterende forskjellen med produksjonsvolumet i det planlagte året.

Samtidig bør det tas hensyn til overføringsbesparelser fra de aktivitetene som ble utført i året før.

Kostnadsreduksjon kan forekomme ved opprettelse automatiserte systemer ledelse, bruk av datamaskiner, forbedring og modernisering av eksisterende utstyr og teknologi. Kostnadene reduseres også som følge av integrert bruk av råvarer, bruk av økonomiske erstatninger og fullstendig bruk av avfall i produksjonen. En stor reserve skjuler også forbedring av produkter, en reduksjon i deres material- og arbeidsintensitet, en reduksjon i vekten av maskiner og utstyr, en reduksjon overordnede dimensjoner osv.

– Forbedre organiseringen av produksjon og arbeidskraft. En reduksjon i kostnadene kan oppstå som et resultat av endringer i organiseringen av produksjon, former og metoder for arbeid med utvikling av produksjonsspesialisering; forbedre produksjonsstyringen og redusere produksjonskostnadene; forbedre bruken av anleggsmidler; forbedring av logistikk; redusere transportkostnader; andre faktorer som øker nivået på organisering av produksjonen.

Med samtidig forbedring av teknologi og produksjonsorganisasjon, er det nødvendig å etablere besparelser for hver faktor separat og inkludere dem i de aktuelle gruppene. Hvis en slik inndeling er vanskelig å gjøre, kan besparelser beregnes basert på aktivitetens målrettede karakter eller etter grupper av faktorer.

Reduksjonen i løpende kostnader oppstår som et resultat av å forbedre vedlikeholdet av hovedproduksjonen (for eksempel utbyggingen kontinuerlig produksjon, øke skiftforholdet, effektivisere hjelpeteknologisk arbeid, forbedre verktøyøkonomien, forbedre organiseringen av kontroll over kvaliteten på arbeidet og produktene). En betydelig reduksjon i levelønnskostnadene kan oppstå med en økning i standarder og tjenesteområder, en reduksjon i tapt arbeidstid og en nedgang i antall arbeidere som ikke oppfyller produksjonsstandardene. Disse besparelsene kan beregnes ved å multiplisere antall overtallige arbeidstakere med gjennomsnittslønnen året før (med trygdeavgifter og tar hensyn til utgifter til arbeidsklær, mat osv.). Ytterligere besparelser oppstår ved å forbedre styringsstrukturen til bedriften som helhet.

Med forbedret bruk av anleggsmidler oppstår kostnadsreduksjon som følge av økt pålitelighet og holdbarhet av utstyr; forbedre det forebyggende vedlikeholdssystemet; sentralisering og innføring av industrielle metoder for reparasjon, vedlikehold og drift av anleggsmidler. Besparelser beregnes som produktet av den absolutte reduksjonen i kostnader (unntatt avskrivninger) per enhet utstyr (eller andre anleggsmidler) med gjennomsnittlig mengde utstyr (eller andre anleggsmidler).

Forbedring av logistikkforsyningen og bruken av materielle ressurser gjenspeiles i en reduksjon i forbruket av råvarer og forsyninger, redusere kostnadene ved å redusere anskaffelses- og lagringskostnadene. Transportkostnadene reduseres som følge av reduserte kostnader for levering av råvarer og forsyninger fra leverandøren til foretakets lagre, fra fabrikklagre til forbrukssteder; redusere kostnadene ved transport av ferdige produkter.

Visse reserver for å redusere kostnader er inkludert i eliminering eller reduksjon av kostnader som ikke er nødvendige i en normal organisasjon produksjonsprosessen(overdrevent forbruk av råvarer, materialer, drivstoff, energi, tilleggsbetalinger til arbeidere for avvik fra normale arbeidsforhold og overtidsarbeid, betalinger for regressive krav osv.). Å identifisere disse unødvendige kostnadene krever spesielle metoder og oppmerksomhet fra bedriftsteamet. De kan identifiseres ved å gjennomføre spesielle undersøkelser og engangsregnskap, ved analyse av data fra standardregnskap av produksjonskostnader, og en grundig analyse av planlagte og faktiske produksjonskostnader.

– Endringer i volum og struktur av produkter, som kan føre til en relativ reduksjon i halvfaste kostnader (bortsett fra avskrivninger), en relativ reduksjon i avskrivningsgebyrer, en endring i nomenklatur og produktspekter, og en økning i deres produkter. kvalitet. Betinget faste kostnader avhenger ikke direkte av mengden produkter som produseres. Med en økning i produksjonsvolum synker deres mengde per produksjonsenhet, noe som fører til en reduksjon i kostnadene.

Endringer i nomenklaturen og utvalget av produserte produkter er en av de viktige faktorene som påvirker nivået på produksjonskostnadene. Med ulik lønnsomhet individuelle produkter(i forhold til kostnad) endringer i sammensetningen av produkter forbundet med å forbedre strukturen og øke produksjonseffektiviteten kan føre til både en reduksjon og en økning i produksjonskostnadene.

• – Forbedret bruk naturressurser. Dette tar hensyn til: endringer i sammensetningen og kvaliteten på råvarene; endringer i produktiviteten til forekomster, volumet av forberedende arbeid under utvinning, metoder for utvinning av naturlige råvarer; endre andre naturlige forhold. Disse faktorene gjenspeiler påvirkningen av naturlige forhold på mengden av variable kostnader. En analyse av deres innvirkning på å redusere produksjonskostnadene er utført på grunnlag av industrimetoder i utvinningsindustrien.
• – Industri og andre faktorer. Disse inkluderer: igangkjøring og utvikling av nye verksteder, produksjonsenheter og produksjon, forberedelse og utvikling av produksjon i eksisterende foreninger og bedrifter; andre faktorer.

Betydelige reserver er inkludert for å redusere kostnader for utarbeidelse og utvikling av nye typer produkter og nye teknologiske prosesser.

Etter ovenstående foreslås det mulig alternativ endringer i produktkostnader:

Besparelse (økning) i materialkostnader (E m):

E m = (Forbruksgrad 1 - Forbruksgrad 2) x Materialpris x Antall produkter

Basert på dataene i vedlegg A, beregnes materialbesparelser ved å bruke eksempelet «Bulls in oil 240g, termisk emballasje»

Anta at i stedet for materialkostnader for ett stykke hermetikk av denne typen, 1,0376 UAH bokser, bruker vi 1,0370 UAH og selger til en pris på 2,45 UAH med en produksjon på 103 356 stykker, da vil vi få besparelser

E m =(1,0376-1,0370) x 2,45 x 103356 = 151,9

Ved å redusere mengden materialkostnader som brukes til produksjon av 1 stykke produkt av denne typen, oppnår vi besparelser i materialkostnader på 151,9 UAH.

Sparing (økning) i innkjøpte produkter og halvfabrikata for å fullføre et komplekst produkt (E k):

E k = (Kostnad for konfigurasjon 1 -- Kostnad for konfigurasjon 2) x Antall produkter

E k = (2,20 - 2,15) x 103356 = 5167,8

Følgelig er lagringen av kjøpte produkter for å fullføre et komplekst produkt 5167,8 UAH.

Spare (øke) lønn (E 3):

E 3 = (Sats for produkt 1 - Pris for produkt 2) x Antall produkter x Koeffisient for bonus og tilleggslønn

Koeffisienten for bonuser og tilleggslønn i bedriften er 12 %.

E 3 = (0,1487 - 0,1480) x 103356 x 1,12 = 81,03

Følgelig, ved å redusere lønnen for produksjon av 1 boks "Bulls in oil 240g", er det en besparelse på 81,03 UAH.

Nedgang (økning) i bidrag til sosiale behov (E 0):

E 0 = E 3 x Betalingssats

Bidrag til sosiale behov beregnes direkte etter samme standard for alle virksomheter. De nåværende fradragssatsene er preget av følgende data:

• - pensjonsfond 28%;
• - trygdekasse 5,4 %;
• - helseforsikring 3,6 %;
• - sysselsettingsfond 1,5 %,

som utgjør 38,5 % av lønnskostnadene. Følgelig utgjør bidrag til sosiale behov til slutt 38,5 %.

E 0 = 81,03 x 0,385 = 31,19 UAH

Andre besparelser (overforbruk) (E s).

Totale besparelser ved å redusere produksjonskostnader (økende kostnader) F.eks.

E g = ±EM ±EK ±E ​​3 ±E 0

Totale besparelser fra å redusere produksjonskostnadene frem til slutten av året (økning i kostnader) E d:

E d = E g x M/12,

hvor M er antall måneder.

E d = (151,9 + 5167,8 + 81,03 + 31,19) x 3/12 = 21727,68 UAH.

Vi kan konkludere med at besparelsene ved å redusere kostnadene for enkeltprodukter (produksjon av "Bulls in oil 240g. termisk emballasje") utgjør 21 727,68 UAH. Hos RKK Novy LLC kan produksjonskostnadene reduseres avhengig av bruksnivået av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser.

Omfanget av å identifisere og bruke reserver for å redusere produktkostnadene avhenger i stor grad av hvordan arbeidet utføres for å studere og implementere erfaringene som finnes i andre virksomheter.

Å redusere kostnader i en bedrift er en logisk prosess i forhold med økonomisk ustabilitet. Hvordan gjøre dette riktig? Steg for steg om effektive metoder redusere selskapets kostnader - videre i artikkelen.

Du vil lære:

• Hvilke typer og alternativer finnes for kostnadsreduksjon?
• Hvordan planlegge og gjennomføre kostnadsreduserende tiltak
• Hvilke metoder for kostnadsreduksjon er mest effektive i praksis?
• Hvordan redusere materialkostnadene
• Hva er fordelene med å redusere transportkostnadene?
• Hvordan kostnadsreduksjonsstrategier velges
• Hva er de grunnleggende kostnadsprinsippene å vurdere?

Klassifisering av kostnader i en virksomhet

Effektiv og ineffektiv. Det kan være effektive kostnader (de er knyttet til å generere inntekter gjennom salg av produkter til produksjonen som de ble tildelt) eller ineffektive kostnader (de gjelder oppgaver som ikke er relatert til inntektsgenerering og innebærer tap). Blant ineffektive utgifter er alle typer tap - på grunn av feil, tyveri, nedetid, mangel, skade osv. Derfor må du fokusere på å redusere mengden ineffektive utgifter. Derfor er det nødvendig å etablere akseptable teknologiske kostnader, bestemme ansvar i tilfelle brudd på akseptable standarder.

En annen retning for kostnadsreduksjon er effektivitetsanalyse hjelpearbeider med involvering av outsourcingselskaper på enkelte områder. Å involvere tredjepartsleverandører på konkurransedyktig basis er et reelt og effektivt alternativ for å redusere kostnader for mellomstore og store organisasjoner. Selv om det noen ganger er mer lønnsomt å opprettholde dine egne avdelinger sammenlignet med å tiltrekke tredjepartsorganisasjoner, men denne situasjonen regnes ikke lenger som regelen, men unntaket.

Relevant og irrelevant. Enhver leder må overvåke om kontroll og planlegging avhenger av ham ledelsesbeslutninger. Hvis de er avhengige, så er slike utgifter relevante, men ellers vil de være irrelevante. Spesielt er utgifter i tidligere perioder irrelevante fordi konsernsjefen ikke lenger kan påvirke dem gjennom sine beslutninger. Og alternativkostnader er blant de relevante, så ledelsen bør være spesielt oppmerksom på dem.

Konstanter og variabler. Variable, faste eller blandede kostnader er mulig - avhengig av produksjonsnivået. Variable kostnader er direkte proporsjonale med produksjonsnivået, uten å påvirke faste produksjonsvolumer blandede kostnader inneholder både konstante og variable deler. Denne separasjonen sikrer kostnadsoptimalisering – en spesielt viktig forutsetning for å kontrollere faste kostnader.

Direkte og indirekte. Direkte eller indirekte kostnader er mulige avhengig av metoden for å tilskrive produksjonskostnadene. Du kan tilskrive direkte kostnader til en bestemt type produkt eller tjeneste. Denne kategorien inkluderer kostnader for kjøp av råvarer, materialer og lønn til produksjonsarbeidere.

Indirekte kostnader har ikke direkte sammenheng med en bestemt type produkt. Indirekte kostnader inkluderer kostnadene ved å administrere og vedlikeholde avdelinger for å administrere og vedlikeholde virksomheten som helhet. Hvis et foretak bare produserer ett produkt, vil alle kostnader ved produksjon og salg være direkte.

Et sett med instruksjoner for en leder som vil redde et selskap fra undergang

En smart sjekkliste og 18 instruksjoner utarbeidet av redaktørene av magasinet " Kommersiell direktør”, vil hjelpe deg med å finne ut hvordan du raskt kan endre arbeidet til salgsavdelingen slik at resultatene på slutten av året vil glede deg og ikke skuffe deg.

Hvor du skal begynne å redusere kostnadene i en bedrift

Det første trinnet er å klassifisere utgifter i klart definerte kategorier.

Det andre trinnet er å finne ut hvilke kostnader som er gjenstand for justeringer.

Det tredje trinnet er å planlegge og redusere utgiftene.

6 måter å redusere kostnadene på

1. Reduser arbeidskostnadene

Bestemmelsene i gjeldende nasjonale lovgivning tillater bedrifter å redusere både antall ansatte og lønn.

2. Redusere kostnader for materialer og råvarer. For å redusere kostnadene ved å kjøpe materialer og råvarer, kan følgende trinn tas av bedriften.

– gjennomgang av kontraktsvilkår med eksisterende leverandører;

– søke etter nye leverandører;

– bruk av rimeligere komponenter når det er mulig;

– hjelpe leverandører med å redusere kostnadene sine;

– kjøp av materialer sammen med en annen kjøper fra en leverandør;

- uavhengig produksjon av nødvendige materialer;

– innføring av ressursbesparende teknologiske prosesser som bidrar til å spare på kostnadene for råvarer;

– å gi primær betydning til anskaffelsesprosessen av materialer og råvarer;

3. Reduser produksjonskostnadene. La oss se på spørsmål som kan brukes til å evaluere effektiviteten av kostnadsbesparende innsats:

1) Leiebetalinger:

– er det mulig for selskapet å revidere vilkårene i gjeldende leieavtale?

– Er det mulig å flytte til et annet rom eller bygning?

– er det mulig å fremleie deler av bedriftens okkuperte plass?

– Kan det være mer lønnsomt for en bedrift å kjøpe ut de leide lokalene?

2) Utbetalinger:

– Er det mulig for selskapet å få strengere kontroll på energiforbruket?

– har bedriften mulighet til å implementere mer kostnadseffektive prosesser?

– er det mulig å gå over til nye vilkår for betaling av brukstariff?

3) Reparasjon og vedlikehold av utstyr:

– er det mulig å utsette visse arbeider for kort eller lang tid som en del av rutinemessig vedlikehold av utstyr?

– om det kan være mer lønnsomt for selskapet å nekte entreprenørers tjenester og foreta reparasjoner av utstyr på egen hånd. Eller vil det være billigere å ansette en spesialisert organisasjon dersom selskapet selv er ansvarlig for løpende vedlikehold?

– kan selskapet komme til enighet med nåværende entreprenører om å forbedre vilkårene i avtalen om utstyrsvedlikehold til sin fordel?

– er det mulig å søke etter nye leverandører? tjenester for selskapet?

4) Integrasjon og desintegrasjon

– Er det mulig å redusere bedriftskostnadene gjennom vertikal integrasjon med leverandører eller kunder, eller gjennom horisontal integrasjon med andre produsenter?

– Er det mulig å redusere selskapets kostnader ved å utvide omfanget av virksomheten til andre nivåer? produksjonssyklus, med avslag på å jobbe med underleverandører? Eller ville det være mer lønnsomt å begrense produksjonsomfanget, en del av produksjonssyklusen, eller utføre hjelpearbeid fra hendene til en annen produsent?

5) Transport:

– er det mulig å begrense mengden offisiell transport?

– Kan muligheten for å sette ut funksjonene til et biltransportverksted til et biltransportfirma vurderes?

– Ville det ikke vært lettere å tiltrekke seg logistikkselskap(eller en profesjonell logistikker) med det formål å konsultere om å redusere transportkostnader?

• Hvordan optimalisere forretningsutgifter: instruksjoner for ledere

– finnes det data som bekrefter forenligheten av en økning i annonseutgifter med en økning i salgsvolum?

5. Ekstra kostnadsreduserende tiltak. Er det mulig å redusere selskapets kostnader på følgende områder:

– drive utviklings- og forskningsarbeid;

– opprettholde en bred produktspekter;

– opprettholde en viss kvalitet på tjenestene som tilbys;

– opprettholde et bredt spekter av kunder;

– mekanisering av produksjonsprosessen;

– øke nivået på personellkvalifikasjoner;

– nøye utvalg av komponenter og råvarer som oppfyller spesifikke tekniske parametere;

– hastighet på ordreoppfyllelse;

- organisering av produksjonen;

– opprettholde fleksibilitet i produksjonsprosessen;

– opprettholde den eksisterende policyen for vedlikehold av maskiner og utstyr;

– støtte for distribusjonskanaler for produserte produkter.

6. Statlig støtte. Er det mulig for et selskap å dra nytte av en viss statlig programå støtte entreprenørskap gjennom neste trinn:

– lobbyvirksomhet for vedtakelse av relevant føderal og lokal lovgivning;

– motta subsidier og ytelser.

• Tiltrekke lånte midler: hvordan fremskynde dannelsen av selskapets finansielle midler

Hvilke andre måter er det å redusere kostnadene på?

1. Redusere skattekostnader:

– inngå avtale med den enkelte gründer.

– inngå avtaler med juridiske personer. personer.

– organisere en holdingstruktur som opererer under et forenklet skattesystem.

– overføre forvaltningsfunksjoner til en egen juridisk enhet. ansikt.

2. Redusere kostnadene ved å vedlikeholde ubrukt eiendom:

– selge materialer som ble generert under demonteringsprosessen;

– ikke avskriv, men selg avskrevne driftsmidler.

3. Innovativ kostnadsreduksjon:

– innføring av mer økonomisk utstyr og teknologier.

– utvikle lavkostproduksjon.

4. Redusere kostnader knyttet til avskrivninger:

– overdra eiendommen til gjentatt bruk av premieavskrivning. Selskapet har rett til å avskrive inntil 10 % av den opprinnelige prisen på et anleggsmiddel som et engangsbeløp som utgifter for inneværende rapporteringsperiode.

– redusere bruksperioden for gjenstanden med den tiden den ble brukt av tidligere eier for å beregne avskrivninger.

– bevis på at arbeidet er reparert i stedet for modernisering og gjenoppbygging;

– regnskapsføring som utgift av innløsningsverdien av den leide eiendom, ved regnskapsføring av objektet hos utleier.

5. Håndtering av gjeld:

– gjennomføring i alle tilfeller av tiltak for å inndrive gjeld.

4 metoder for å redusere logistikkkostnader

Gjennomgang av logistikktjenesten. Logistikken til bedriften er bygget på prinsippet om "det skjer bare så", og ikke i henhold til en forhåndsetablert plan. Men selv når du organiserer dette arbeidet på grunnlag av en plan, ifølge eksperter, er det nødvendig med en kvartalsvis gjennomgang av hovedfunksjonene i avdelingen for å avgjøre om noen av dem har mistet sin relevans.

Praksis bekrefter at takket være denne gjennomgangen kan mange tap av tid og økonomi for selskapet identifiseres.

Takket være logistikkrevisjonen er det mulig å kritisk. Spesielt ett selskap hadde flere spesialister på ansatte som oversatte samme type fakturaer for tollvesenet og banker. Basert på resultatene av konsultasjoner med megler og bank, ble en ordliste med ofte brukte ord sendt til tollvesenet, med sammenstilling av visse maler for oversettelse, som gjorde det mulig å skille seg av med oversettere.

Hvis organisert i et selskap logistikksystem Med en tydelig struktur, forståelige KPIer og kontroll vil disse tiltakene tillate deg å få en umiddelbart merkbar effekt. Deretter er det nødvendig å optimalisere individuelle funksjoner i bedriften.

Lagerstyring. Det er nødvendig å beregne nødvendig lager av lagermateriell, minimum sikkerhetslager, volumet av produkter som er under transport, med utvikling av leveringsplaner og betaling av regninger. Takket være dette vil det være mulig å redusere tilhørende kostnader betydelig.

Transportplanlegging. Først av alt, for å redusere logistikkkostnadene, er pålitelig transport nødvendig når det gjelder timing og sikkerhet for lasten. Takket være dette kan transporten brukes som et lager på hjul, med en betydelig reduksjon totale kostnader for oppbevaring.

For å redusere transportkostnadene er det viktig ikke så mye å kreve rabatter fra transportører som å planlegge for kostnadsreduksjon. Det er bemerkelsesverdig at de fleste effektivt alternativ For å redusere transportkostnadene blir lasting 2 år. På 2. plass når det gjelder effektivitet er å opprettholde stabiliteten for nedlastinger i henhold til tidsplanen.

Velge riktig leverandør av logistikktjenester. I denne saken må du ta en kritisk tilnærming til "gamle lojaliteter", og gjennomføre konstant forskning på tilgjengelige tjenester og priser.

Når man oppsummerer, kan det bemerkes at for å optimalisere logistikken og redusere relaterte kostnader, blir hovedbetingelsen systematisk tilnærming. I en bedrift der et helhetlig system kan etableres, opplæring av ansatte til å hele tiden lage planer, ta beslutninger basert på beregninger i stedet for tradisjoner, daglige prosessforbedringer skjer, og periodiske revisjoner innebærer kun å gjøre mindre justeringer, noe som bidrar til å oppnå suksess for bedrift. Eksperter fra Daglig Direktørskolen vil fortelle mer om regnskap og fordeling av utgifter.

Først av alt må du starte med å optimalisere logistikkavdelingen

Maria Isakova,

logistikkekspert, Moskva

Selskaper streber i de fleste tilfeller etter å optimalisere den delen av logistikken som styres av motparter. Ofte begynner slik optimalisering med transportkomponenten, forhandler med transportører og speditører for å redusere prisene. Men det kan tydelig slås fast at det er umulig å oppnå lavere priser fra transportører hver gang, og effekten av en slik reduksjon reduseres. For å sikre maksimale resultater, bør begynnelsen på en policy for å redusere logistikkkostnadene være optimalisering av logistikkavdelingen.

Eksempel på kostnadsreduksjonsplan

Kostnadsreduksjonsplanlegging involverer et sett med aktiviteter delt inn etter tidsramme:

1. Opprettholde økonomisk disiplin. Det iverksettes tiltak for å sikre overholdelse av finansiell disiplin. Spesielt utvikles en plan som strengt følger de godkjente dataene. Beslutninger truffet av lederen og registrert i budsjettet kan kun krenkes i unntakstilfeller.
2. Organisering av regnskap. For å systematisk redusere bedriftskostnadene, må du implementere et system finansregnskap og kontroll. Ikke bare kostnader, men også inntekter til foretaket er underlagt regnskapsføring. Det er nødvendig å gjennomføre operasjonelle tiltak rettet mot inkasso. Foretaket selv må også raskt foreta budsjettbetalinger og betalinger for ansatte og entreprenører, noe som lar deg unngå straffer.
3. Utvikling og implementering av kostnadsreduksjonsplan. Målet med kostnadsreduksjonsprogrammet er å presentere de mest detaljerte målverdiene for kostnadsposter som skal reduseres. Som en del av disse aktivitetene forventes det å utvikle en plan for hele virksomheten, som identifiserer svake punkter der kostnadsreduksjon er mulig, og for hver strukturell enhet– å styrke lokal finansdisiplin.
4. Utføre inspeksjoner. For å vurdere effektiviteten av kostnadsreduksjon er det kontinuerlig behov for uavhengig overvåking, noe som vil gi mulighet for en vurdering naturlig tap, mulige mangler, teknologiske tap, med nødvendige tilpasninger i planen for å redusere relevante kostnader.
5. Tapsanalyse. Ethvert resultat, inkludert et negativt, bør kontrolleres nøye på nytt for å redusere ytterligere kostnader. Det er nødvendig å analysere produksjonstap som tvinger salg av produkter (tjenester) til reduserte priser. Defekter, endringer og mangler fortjener også spesiell oppmerksomhet. Dette fører ikke bare til reduksjon i produksjonskostnadene, men også til merkostnader. Produksjonsavbrudd og venting på produkter kan også føre til økte kostnader.

Hvilke problemer kan oppstå under kostnadsreduksjon?

1. Det er vanskelig å identifisere de viktigste kostnadspostene som krever reduksjon. Disse feilene er typiske for mellomstore og små bedrifter, fordi ledelsen vanligvis er godt informert om de viktigste utgiftene. Men etter hvert som selskaper ekspanderer og blir mer komplekse, kan de møte en situasjon der ledelsen kanskje ikke merker økte kostnader på visse områder.
2. Kilden til foretakets kostnader ble feilaktig identifisert.
3. Sammen med ekstrakostnadene mistet de sin individualitet, som et resultat av at produktets konkurranseevne, spesielt hvis det kjennetegn var i kvalitet.
4. Alvorlig skadet forhold til partene involvert i virksomheten
5. Reduserte kostnader på viktige områder under akseptabel grense.
6. Misforståelse av bedriftens kostnadsmekanisme.

Mangel på motivasjon

Konstantin Fedorov,

utviklingsdirektør i PAKK-selskapet, Moskva


Når de implementerer kostnadsoptimalisering, bruker bedrifter vanligvis administrativ innflytelse i henhold til prinsippet "hvis du ikke kutter kostnader, sparker vi deg." På grunn av dette oppstår det en situasjon når vanlige ansatte og ledere i selskapet begynner å sabotere endringene, enten eksplisitt eller åpent. Dessuten anser mange optimalisering som et tegn på svakheten i deres lederskap.

Råd. Du bør avtale på forhånd hvordan selskapet vil takke alle deltakere i kostnadsreduksjonsprogrammet etter implementeringen. Denne takknemligheten trenger imidlertid ikke nødvendigvis å være økonomisk. Spesielt kan du tenke på karriereutvikling eller andre alternativer.

1. Hold styr på utgiftene dine, og de vil reduseres. Noen ganger kan kostnadsreduksjon oppnås ganske enkelt ved å ta det i betraktning og forstå det.
2. Dine ansatte er dine likesinnede. Du bør formidle til dine ansatte viktigheten av å kutte kostnader. Du må forklare dem at du setter pris på deres kostnadskuttforslag.
3. Sorter kostnadene dine etter graden av produksjonsavhengighet. Regnskapssystemer er stort sett delt inn i variable og konstante. Variable kostnader (direkte lønnskostnader, råvarer osv.) avhenger direkte av produksjonsvolumet. Faste utgifter ( reiseutgifter, lønn Til ledelsespersonell, regninger for vann, varme og energiforsyning etc.) er vanligvis ikke avhengig av produksjonsvolumer. Noen selskaper har tatt i bruk en klassifisering av variable kostnader avhengig av hvor enkelt de kan justeres når produksjonsaktiviteten endres.
4. Fordel kostnadene etter hvor enkelt de kan justeres ved hjelp av alternative løsninger.
5. Overvåk ikke bare kostnadsstrukturen, men også årsakene til at de oppstår. Takket være dette er det mulig å ta nødvendige tiltak for å eliminere årsakene til uønskede økninger i kostnadene.

Kostnadsplanlegging og kontroll – fra priser til energiforbruk

Walter Bory Almo,

Generaldirektør for Ufas kjøtthermetikkfabrikk

Vår økonomiplanleggingsavdeling behandler all tilgjengelig informasjon for å planlegge og kontrollere kostnader – fra ingredienspriser til utstyrsytelse og energiforbruk. Konstant analyse er grunnlaget for ytterligere kostnadsreduksjon. Vi deler kostnadene for arbeidet vårt i 2 kategorier - for noen kreves det betydelige investeringer, for andre vil enkle prosedyrer være tilstrekkelig. Ikke gi opp enkle løsninger som kan hjelpe deg med å oppnå konkrete resultater med minimale utgifter.

For å analysere resultatene vi bruker KPI-system nøkkelindikatorer effektivitet. Dataene sammenlignes med resultatene til fem selskaper i vår beholdning. Det er ikke alltid mulig å oppnå resultater takket være denne informasjonen, fordi vi er ledende på mange indikatorer. Derfor samler vi også inn data om våre konkurrenter.

Vi involverer også ansatte i arbeidet med å redusere kostnader. For enhver ansatt, takket være hvis idé det var mulig å oppnå en konkret økonomisk effekt, tildeles en bonus på 3 tusen rubler.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Maria Isakova, logistikkekspert, Moskva. Hun startet sin karriere som logistikker for Bayer. I 2001–2008 – leder for logistikkavdelingen, siden 2009 – leder for avdelingen for logistikk og ordrestyring i Lanxess-selskapet.

Walter Bory Almo, daglig leder Ufa kjøttpakkeri. OJSC "Ufa Meat Canning Plant" er en av de ledende foretakene i kjøttforedlingsindustrien i Republikken Bashkortostan. Den produserer mer enn 150 typer matvarer og tekniske produkter, samt råvarer til lær- og medisinsk industri.

Zoya Strelkova, Ledende finansanalytiker, leder av "Company Economics" -avdelingen i gruppen av selskaper "Training Institute - ARB Pro", Moskva. Spesialiserer seg på å undersøke den økonomiske tilstanden til selskaper, utvikle økonomiske forretningsmodeller, strategisk planlegging og andre spørsmål. Deltok i gjennomføringen av mer enn 20 prosjekter strategisk planlegging for bedrifter i ulike bransjer. Gjennomfører seminarer «Hverdagslivets strategi. PIL-tilnærming" og "Økonomi for ledere". "Opplæringsinstitutt - ARB Pro". Aktivitetsfelt: forretningsopplæring, HR-rådgivning, strategisk ledelse, informasjonsstøtte for næringslivet. Organisasjonsform: gruppe av selskaper. Territorium: hovedkontor – i St. Petersburg; representasjonskontorer - i Moskva, Nizhny Novgorod, Chelyabinsk Antall ansatte: 70. Hovedkunder: Moscow Financial and Industrial Academy, Sberbank of Russia, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ekookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Konstantin Fedorov, utviklingsdirektør i PAKK-selskapet, Moskva. 
 CJSC "PAKK" Virkefelt: konsulenttjenester, faglig bistand til forretningsutvikling. Antall personell: 64. Gjennomsnittlig årlig omsetning: ca 110 millioner rubler. Gjennomførte prosjekter