Методы антикризисного управления. Что такое антикризисное управление: виды, стратегии и примеры. Наиболее важными считались

Управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

Социально-экономические факторы общего развития страны:
- Рост инфляции;
- Нестабильность налоговой системы;
- Нестабильность регулирующего законодательства;
- Снижение уровня реальных доходов населения;
- Рост безработицы.
Рыночные факторы:
- Снижение емкости внутреннего рынка;
- Усиление монополизма на рынке;
- Нестабильность валютного рынка;
- Рост предложения товаров-субститутов.
Прочие внешние факторы:
- Политическая нестабильность;
- Стихийные бедствия;
- Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

Управленческие
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное знание конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
Производственные
- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
- Устаревшие и изношенные основные фонды;
- Низкая производительность труда;
- Высокие энергозатраты;
- Перегруженность объектами социальной сферы.
Рыночные
- Низкая конкурентоспособность продукции;
- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать .
Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться;
кризисы можно смягчать;
управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
склонность к усилению неформального управления, энтузиазма, терпения, уверенности;
диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

Продажа краткосрочных финансовых вложений.
Продажа дебиторской задолженности.
Продажа запасов готовой продукции.
Продажа избыточных производственных запасов.
Продажа инвестиций (деинвестирование).
Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
Остановка нерентабельных производств.
Выведение из состава предприятия затратных объектов.
Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
Конвертация долгов в уставный капитал.
Форвардные контракты на поставку продукции.

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса , часто скрытая, - это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

Методология антикризисного управления (в широком смысле) отражается в его цели, задачах, основном принципе, функциях, стратегиях, этапах, стиле, механизме и свойствах.

Главными целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Кроме того, можно выделить ещё следующие цели антикризисного управления:

1) предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;

2) воспрепятствование опасным факторам кризиса;

3) управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);

4) обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

5) ослабление негативных последствий кризиса;

6) использование факторов и последствий кризиса для дальнейшего развития организации.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы:

1. Прогнозирование предкризисных состояний , поскольку своевременное обнаружение первых признаков (симптомов) и причин кризиса позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь;

2. Экономическое обоснование применяемых программ ;

3. Определение средств и методов управления в условиях кризисных ситуаций (прежде всего, методологические задачи);

4. Дифференциация технологий менеджмента – в антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации, разработка управленческих антикризисных решений, а также инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса;

5. Разработка селекции (отбора) персонала и исследование конфликтологии , так как конфликты являются неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Основной принцип антикризисного управления – постоянный мониторинг внутренней и внешней среды организации в целях раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса и своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия на рынке, его конкурентного статуса.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они заключаются в том, чтобы предпринимать только те меры, которые приведут к положительным эффективным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Можно выделить следующие основные функции антикризисного управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.2 – Функции и потребность в антикризисном управлении

К основным функциям антикризисного управления относятся:

предкризисное управление;

управление в условиях кризиса;

управление процессами выхода из кризиса;

стабилизация неустойчивых положений;

минимизация потерь и упущенных возможностей;

своевременное принятие необходимых мер и решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Для антикризисного управления особое значение имеет обоснование стратегии развития предприятия.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов организации. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию.

В рыночной экономике в условиях жёсткой конкуренции ранее благополучное предприятие может достаточно легко оказаться в состоянии кризиса и неплатёжеспособности. Как показывает опыт, нарушение платёжеспособности в современных условиях является, как правило, следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям, происходящим в его внешней и внутренней среде, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям её развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

противодействие кризисным явлениям, замедление процессов кризиса;

предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

последовательный вывод предприятия из кризиса.

Однако в антикризисном управлении применяются и такие стратегии, как:

стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

рассчитанный риск;

предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

В целом стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления:

1) управление кризисами – ограничение его последствий, компенсация причинённого ущерба и возврат к предшествующей ситуации;

2) подготовка к кризисам – формирование специального отдела по проблемам кризисов и необходимых резервов, например;

3) предупреждение кризисов – снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки различных сторон деятельности предприятия;

4) предотвращение контрпроизводства – деструктивных последствий производства как в нормальных, так и в кризисных условиях.

Этапы антикризисного управления:

1. Анализ состояния внешней среды (макро- и микросреды) и определение миссии предприятия;

2. Исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций – создание системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения кризиса;

3. Стратегический контроллинг деятельности предприятия (система обеспечения долгосрочного существования компании на рынке) и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

4. Оперативный контроллинг – оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5. Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

6. Постоянный учёт риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, в котором предусмотрены и эффективно применяются меры по:

предвидению опасности кризиса;

анализу его симптомов и причин;

разработке и реализации мер по финансовому оздоровлению предприятия;

использованию кризиса для последующего развития предприятия.

Многообразие антикризисного управления помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.3 –Антикризисное управление: требования к системе,
механизму и процессу управления

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Основными её свойствами являются:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления, – основаны на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение уровня централизма в управлении для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции;

тщательный отбор персонала, способного эффективно действовать в условиях высокой неопределённости, нехватки ресурсов и времени.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными процессами и технологиями являются:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления , характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

интеграции по ценностям профессионализма;

инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться:

профессиональным доверием, гибкостью и адаптивностью;

целеустремлённостью и уверенностью;

антибюрократичностью, инициативностью и мотивацией энтузиазма;

мобильностью;

исследовательским подходом, поддержкой инноваций;

самоорганизацией;

корпоративностью;

принятием персональной ответственности.

Факторы эффективности антикризисного управления организацией. Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами.

Основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления, следующие:

профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка персонала;

высокое качество подготовки управленческого персонала;

методология разработки рискованных решений;

анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

корпоративность персонала – понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;

опора на лидерство;

оперативность и гибкость управления;

стратегия и качество антикризисных программ;

человеческий фактор;

мониторинг кризисных ситуаций.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет.

История экономического развития многих стран и особенности развития воспроизводственных процессов в социально-экономических системах свидетельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.

Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям.

Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Третья группа проблем - проблематика антикризисного управления, в виде дифференциации технологии управления. Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

1. Основные этапы антикризисного управления

Цель антикризисного управления на предприятии -- анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в мониторинге внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Накопленный за годы реформы опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях. Он должен быть реализован с помощью следующих основных этапов:

1. Выявление основных факторов и признаков кризисных явлений в экономике предприятия.

2. Оценка кризисных факторов.

3. Разработка и определение методов антикризисного управления в стратегии предприятия.

4. Внедрение методов антикризисного управления и контроль за их реализацией.

Общая последовательность создания управленческих решений:

1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

1.1. Этап выявления факторов и признаков кризисных явлений на предприятии

Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

Анализ факторов является первичной операцией антикризисного управления, так как он обеспечивает базу как для оценки факторов возникновения кризисной ситуации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию внедрить ряд экономических методов антикризисного управления. Анализ предполагает изучение двух составляющих -- внешних и внутренних факторов предприятия.

Анализ внешних факторов предприятия направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если методы управления будут успешными, а также какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет адекватно отреагировать на внезапные изменения окружения. Анализ включает в себя обзор макро- и микроокружения.

Изучение макроокружения предполагает изучение общих условий деятельности предприятия во внешней среде и включает рассмотрение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического процесса развития общества, инфраструктуры и т.п. Анализ микроокружения направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении кризисного состояния. К основным факторам микроокружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Анализ внутренних факторов вскрывает те возможности и отличительные преимущества, которыми предприятие обладает в конкурентной борьбе, а также слабые стороны хозяйствования предприятия, являющиеся причиной нестабильного и кризисного положения.

Внутренние факторы анализируются по следующим направлениям:

· кадры предприятия, их потенциал, квалификация;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы предприятия;

· маркетинг;

· организационная культура.

На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий (данные 2008-2009 гг.) составлена таблица 1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость в современных условиях.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций

Виды внешних и внутренних факторов	Значимость, %
1. Отраслевые
1.1. Состояние рынка, сильная конкуренция
1.2. Недобросовестность контрагентов, конкурентов
1.3. Низкий уровень законодательной защиты отрасли
1.4. Значимость предприятия в РФ

2. Акционерные
2.1. Государственное вмешательство
2.2. Передел акционерного капитала на основе поглощения
2.3. Высокий износ оборудования
2.4. Низкий уровень обеспечения прав акционеров
2.5. Несогласованность позиций крупных акционеров

3. Кооперационные риски инфраструктуры
3.1. Транспортные
3.2. Сбытовые
3.3. Снабженческие
3.4. Финансовые

4. Регулирование деятельности предприятия
4.1. Изменение федерального налогообложения
4.2. Изменение местного налогообложения
4.3. Изменение рыночной конъюнктуры, спад спроса на продукцию
4.4. Риск штрафов и санкций
4.5. Риски отмены льгот

5. Технологические
5.1. Риск пожара
5.2. Риск затопления

6. Финансовые
6.1. Дефицит денежных средств
6.2. Низкий уровень кредитоспособности предприятия
6.3. Изменение процентных кредитных ставок
6.4. Ошибочная ценовая политика
6.5. Высокий уровень дебиторской задолженности
6.6. Диспропорция в использовании длинных и коротких денег
6.7. Высокий темп роста затрат, связанный с увеличением объемов выпуска продукции

7. Качество управления
7.1. Ошибки в принятии стратегических и тактических решений управленческой командой
7.2. Низкий уровень использования информационных технологий
7.3. Уровень квалификации аппарата управления
7.4. Неблагоприятные условия работы с контрагентами
7.5. Неконтролируемый рост управленческих расходов

1.2. Этап оценки кризисных факторов

После того как определены внутренние и внешние факторы кризисного состояния предприятия, наступает этап анализа и всестороннего обзора сложившейся рыночной ситуации, в которой действует организация. Необходимо учитывать, что анализ вышеуказанных факторов предполагает, что решения, принятые на основании учета только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, так как выверенные и хорошо обоснованные методы антикризисного управления могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Примером для подобной оценки может послужить SWOT-анализ, который позволяет качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности. При этом следует отметить следующее:

· сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны -- факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние (внутренние факторы);

· возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) -- факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие (внешние факторы).

Методология вышеуказанного анализа предполагает заполнение SWOT-матрицы, в которой отражаются, а потом последовательно сопоставляются внутренние особенности (сильные и слабые стороны) и внешние аспекты деятельности предприятия (возможности и угрозы). Исходя из соотношения факторов, принимается решение об оптимальном направлении развития бизнеса и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

SWOT-анализ может проводиться по следующим направлениям:

· предприятию в целом;

· отдельным бизнес-направлениям;

· отдельным рынкам, на которых предприятие функционирует;

· отдельным товарно-рыночным комбинациям;

· в текущей, краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Однако, при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

· недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

· субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

1.3. Этап разработки методов антикризисного управления

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка методов антикризисного управления. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе -- устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

· снижение платежеспособности;

· низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

· спад или стагнация производства;

· рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления на предприятии, как пример, можно осуществить следующие меры:

· разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

· заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

· снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

· проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа на предприятии состоит в следующем:

· снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

· сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

· перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

· тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня требований к продукции;

· предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

· активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать:

· реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий;

· увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

· выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.

1.4. Этап внедрения методов антикризисного управления и контроля за их реализацией

Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

В случае, когда исполнение решения не привело к каким - либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

Если выполнение управленческого решения дало положительные результаты (в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности), но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности, возможно признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья, материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление -- это и деятельность, и профессия; его содержанием является помощь организациям в решении кризисных ситуаций.

Несмотря на несомненную важность антикризисного управления для российской экономики и определенные успехи в данной отрасли, оно еще находится на начальной стадии развития. Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры и опыта руководства компанией в кризисной ситуации часто мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать антикризисное управление, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт и строительство.

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

контроль кризис система анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с.

2. Антикризисное управление: учебное пособие / И.К. Ларионов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 292 с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие по единой программе подготовке антикризисных управляющих: в 2 томах: Т. 1: Правовые основы; Т.2: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ / ОТВ. РЕД. Г.К.ТАЛЬ. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 928 с., 1027 с.

4. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010. - 506 с.

5. Крейнина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. - 2007. - № 12.

6. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. - 448 с.

7. Ноздрева Р. Б. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: Издательство «Проспект», 2010. - 120 с.

8. Татарников Е.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление предприятием: Учебное пособие для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 256 с.

Размещено на Allbest.ur

...

Подобные документы

Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

дипломная работа , добавлен 31.07.2004

Обзор причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Задачи и этапы антикризисного управления, его технологическая схема. Факторы, определяющие его эффективность. Виды кризисного менеджмента. Методы корпоративного антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 16.03.2014

Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

курс лекций , добавлен 16.07.2010

Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017

Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017

Понятие, сущность и виды, функции, задачи, методы, цели и принципы антикризисного управления. Определение факторов, определяющих его экономическую и социальную эффективность. Причины кризиса и этапы развития процесса его предотвращения или преодоления.

контрольная работа , добавлен 25.10.2013

Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.

дипломная работа , добавлен 30.09.2017

Кризис и причины его возникновения: неадекватная деятельность правительства государства в области бюджетной и денежной политики. Классические методы антикризисного управления. Пути из задачи развития антикризисного управления в Российской Федерации.

реферат , добавлен 04.11.2015

Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.

курсовая работа , добавлен 08.07.2012

Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.

Анализ антикризисного управления ЗАО "Фирма Нева"

Антикризисное управление - это управление, нацеленное на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, принятие мер по снижению отрицательных последствий кризиса, использование факторов кризиса для последующего развития предприятия...

Антикризисное управление на предприятии

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия...

Антикризисное управление туристической компанией "Финист трэвел"

Антикризисное управление -- процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли...

Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления

Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса . Вступление экономики России в рыночные отношения...

Использование инновационного менеджмента в антикризисном регулировании деятельности организации

Антикризисное регулирование - это политика правительства, направленная на предотвращение развития кризисов в масштабе всей экономики, представляющая собой систему...

Культура и стиль управления на примере ООО "Керамика"

Организация, фирма - это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения доходов. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо...

Организация управления кризисным предприятием

Управление является важным ресурсом в любой сфере деятельности. Этот вопрос интересовал людей на всех этапах развития человечества. Теория управления -- дает представление о процессах управления в различных сферах жизни...

Основы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой...

Особенности производственного менеджмента в условиях антикризисного управления

Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

Начать целесообразно с того, что появление в работе предприятий кризисных ситуаций в связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения...

Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП "Марьям")

Реализация эффективной стратегии антикризисного управления предприятиями невозможна без анализа современных представлений о стратегическом менеджменте, определения особенностей его различных школ и форм...

Разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций

Управление персоналом выделяется...

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж...

Сущность антикризисного управления, его стадии и эффективность в Ханты-Мансийском автономном округе

Антикризисное управление - это: обработка, изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды; прогнозирование (предвидение) развития ситуации на основании анализа и оценки информации...

Управление как собственная часть менеджмента предприятия

В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции...

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 4., см. приложения).

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности .

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

· использование ноу-хау;
· позиционирование торговой марки;
· оптимизация кадровой работы;
· борьба за качество;
· ценовая политика и т.д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию.

Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

· сокращение затрат;
· увеличение поступления денежных средств в организацию;
· проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
· определение стратегии развития организации;
· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг .

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

· продажа и сдача в аренду активов компании;
· оптимизация продаж;
· изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности .

Любые активы, находящиеся в собственности компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков), могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. антикризисное управление метод принцип

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение . Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.