Что характеризуют ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое и как их использовать. Управление стратегическими целями компании

KPI ключевые показатели эффективности: что это такое, примеры таких систем, как один из инструментов повышения прибыльности бизнеса, становятся всё более востребованными в информационной сфере, посвященной предпринимательству.

KPI решает проблему перевода оценки эффективности работы компании из сферы субъективных оценок в мир реальности и объективности, позволяет выявить слабые и узкие места бизнеса, оптимизировать деятельность, направленную на получение максимально высокой прибыльности.

KPI применяется как часть стратегической системы сбалансированных показателей, которая выполняет задачу становления причинно-следственных связей между показателями и целями, выявляет факторы взаимного влияния и закономерности бизнеса через зависимость одних результатов деятельности от других (система BSC)

Что значит KPI

Эта аббревиатура пришла в русский язык из английского (Key Performance Indicators), наиболее часто имеет перевод как «ключевые показатели эффективности» «Эффективность» в определении немного не соответствует полному значению слова «Performance» в английской управленческой науке, откуда пришло к нам это понятие. Полное значение описывается в стандарте ISO 9000:2008. Принимается 2 значения:

результативность, согласно стандарту это соответствует степени достижения запланированных результатов;
эффективность, это понятие определяет соотносимость затраченных ресурсов и результатов, которые были достигнуты благодаря их использованию.

Таким образом, термин KPI лучше понимать более широко - как «ключевой (основной) показатель результата деятельности».

Понимание термина KPI в такой трактовке делает понятным тот факт, что его можно использовать для оценки деятельности компании только в связке с содержанием поставленной цели, её содержания. Поэтому именно KPI лег в основу современной концепции менеджмента «Управление по целям». А сам KPI применять для контроля деловой активности работников, подразделений фирмы, успешности её деятельности в целом.

Преимущества системы KPI

Система KPI со времен Питера Друкера претерпела множество изменений и в стремлении соответствовать постоянно меняющим реалиям делового мира вобрала в себя множество управленческих концепций, творчески развивающих основную - «Управление по целям».

Преимущество системы KPI по сравнению с иными, направленными на решение таких же проблем, прежде всего состоит в том, что KPI обеспечивает неразрывную связь между такими составляющими бизнес, как план, исполнение, результат, мотивация. Сегодня KPI позволяет с использованием вырабатываемых ею данных не только ценить эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом, но и построить совершенный мотивационный механизм стимулирования сотрудников.

Не всякий показатель можно считать ключевым. Сюда относят только те показатели, которые связаны с целью бизнеса и по которым устанавливаются плановые показатели и нормы для сотрудников. Например, в показатели KPI неграмотно относить вовремя сданные отчеты бухгалтерии, поскольку непосредственно к специфике деятельности подразделения он отношения не имеет.

Виды KPI

KPI подразделяют на несколько разновидностей:

KPI результата — каких результатов достигли и их количественное выражение;
KPI затрат — сколько необходимых ресурсов было использовано;
KPI функционирования — определяет выполнение текущих бизнес-процессов, оценивает их соответствие нужному алгоритму выполнения;
KPI производительности — это производные показатели, которые характеризуют соотношение времени, которое затрачивается на достижение запланированного результата, в ценности самого результата;
KPI эффективности — производные показатели, которые служат для оценки соотношения затрат ресурсов к достигнутым с их помощью результатам.

В свою очередь KPI эффективности подразделяют на:

Запаздывающие, то есть такие, которые будут отражать результаты работ поле прохождения какого-то времени;
Опережающие (другое название - оперативные) - это такие, которые позволяют менеджменту управлять работой на протяжении выбранного отчетного периода, отведенного для получения заданных результатов после его окончания.

Запаздывающие - это прежде всего финансовые показатели. Они направлены на демонстрацию связи желания руководства и способности фирмы генерировать денежные потоки. Их недостаток - в силу запаздывания проявления эффективности нет возможности описать эффективность фирмы в целом и её подразделений в текущий момент времени.

Опережающие показатели задействуют с случае необходимости проанализировать работу предприятия в текущее время, дать объективную оценку качеству текущей деятельности, степени удовлетворения потребностей заказчиков, насколько они довольны сотрудничеством, выявить возможность увеличения денежных потоков на будущее, оценить качество продукции.

Чему следует придерживаться, разрабатывая KPI

Когда разрабатываются показатели, то следует соблюдать правила:

стремиться к минимизации набора показателей, которые нужны для управления процессом ведения бизнеса;
каждый показатель должен быть таким, чтобы его можно было выразить измеримым числовым показателем;
стоимость средств, которые нужно затратить для того, чтобы измерить показатель, не должна превышать денежного выражения прибыли в результате его использования.

Алгоритм разработки KPI

Эту работу проводят в несколько этапов.

Предпроектные работы. Этот этап состоит из:

получения одобрения вышестоящего руководителя и выяснения способов взаимодействия с ним;
инициирование проекта и его планирование;
создание проектной группы;
работы по проведению предпроектного исследования.

Разрабатывание методологии KPI. На этом этапе выполняют:

оптимизацию организационной структуры;
разрабатывают методическую модель;
разрабатывают процесс управления фирмой при помощи использования KPI;
разрабатывают регламентацию (систему нормативно-методических документов).

Этап разрабатывания информационной системы KPI. Он включает:

разработку технического задания для настраивания информационной системы и её настройку;
обучение пользователей;
выполнение опытной эксплуатации.

Разрабатывая методологию KPI внимание должно быть акцентировано на:

разработке KPI как целостной стратегии развития;
доступности разъяснения преимуществ KPI для перонала;
определение и четкое фиксирование корпоративных ключевых факторов успеха;
созданию общепонятной отчетности для всех уровней;
способов уточнения KPI для сохранения их актуальности при изменении существующих условий ведения бизнеса;
разработке координирования и применения решающих KPI.

Этап завершения проекта. Ввод в практическую эксплуатацию методологии системы KPI.

Характеристики эффективных KPI

Ключевые показатели эффективности будут действенными, если будут отвечать следующим характеристикам:

Адресная принадлежность. Это означает, что каждый KPI должен быть связан с непосредственным исполнителем (это может быть как отдельный сотрудник, так и структурное подразделение), которые являются ответственными за результаты деятельности, находящейся в сфере их ответственности;
Правильная ориентация - KPI должны отвечать ключевым проектам развития, стратегическим целям компании, ключевым бизнес процессам;
Достижимость - выполнение KPI должно соблюдать баланс между необходимыми усилиями для их достижения и вероятностью их выполнения, она должна находиться в границах от 70% до 80%;
Открытость к действиям - KPI должны устанавливаться так, чтобы присутствовала возможность вмешательства в процессы для их совершенствования;
Обеспечение прогнозирования - должна быть обеспечена возможность оценки факторов, которые непосредственно определяют запланированные результаты и оказывающие непосредственное влияние на стоимость самого бизнеса;
Ограниченность - KPI должны быть сориентированы таким образом, чтобы исполнители фокусировались на выполнении приоритетных заданий и не распыляли усилия на выполнение малозначимых;
Легкость восприятия - KPI должны быть доступными для их понимания исполнителями;
Сбалансированность и взаимосвязанность - ключевые показатели эффективности не должны входить в зону взаимоконфликтности, они должны дополнять друг друга;
Инициирование изменений - измерения KPI должны вызывать в компании положительные изменения по типу цепной реакции, то есть выполнение одних обуславливает естественный процесс улучшения других;
Простота измерения - KPI должны оставляться таким образом, чтобы пользователи могли самостоятельно количественно оценивать прогресс;
Подкреплённость - KPI должны мотивировать сотрудников, то есть быть подкрепленными индивидуальной материальной стимуляцией;
Релевантность - поскольку по истечении времени влияние и эффективность даже профессионально созданных KPI может значительно ослабевать их нужно периодически обновлять;
Сопоставимость - KPI должны обеспечивать возможность сравнения в подобных ситуациях, например, неправильно будет применение отношение средней выручки за день для одноформатных торговых точек, но имеющих такое разное местоположение, как областной центр и маленький районный городок;
Разумность - каждый показатель должен обеспечивать возможность проведения на его основе анализа и нести смысловую нагрузку. Как негативный пример отсутствия смысла можно привести такой ключевой показатель эффективности, который рассчитан как все расходы на содержание админаппарата к массе прибыли (общей). Такой показатель будет отвечать вышеперечисленным характеристикам, но реально будет бессмысленным.

Общие принципы и правила внедрения KPI

Для успешного выполнения задач, на решение которых направлена система следует придерживаться определённых правил.

Правило «10/80/10» это правило устанавливает количество ключевых показателей в системе. Оно гласит, что компания должна иметь десять ключевых показателей эффективности, не более чем восемьдесят ключевых показателей производственных, десять ключевых показателей результативности. Такое соотношение позволяет избежать перегруженности менеджеров, а также значительно сократить время, которое руководство затрачивает на обсуждение выполнения программы.
Правило соблюдения принципа контролируемости и управляемости. Он гласит, что каждое подразделение, которое отвечает за определённый показатель, должно быть снабжено необходимыми ресурсами для выполнения и управления, a результат обязательно должен быть проконтролирован.
Правило принципа партнерства. При разработке, a таже внедрении должен быть учтен момент обязательности применения налаживания эффективного партнерства между всеми элементами системы, работниками, четкого уяснения необходимости перемен.
Приницп акцентирования усилий на основном направлении. Этот принцип устанавливает необходимость проанализировать деятельность сотрудников c целью выявления возможности расширения их полномочий, выявления тех, кто требует повышения квалификации, определение в каких тренингах нуждаются сотрудники, возложения на них ответственности за разрабатывание собственных KPI, установление эффективно работающих коммуникативных связей (и по вертикали, и по горизонтали).
Приницп интеграции процессов повышения производительности, оценки отчетности и оценки показателей. Важно продумать и внедрить такие системы отчетности и оценивания показателей, которая была бы направлена на стимулирование конкретных действий и понимания своей ответственности. Также следует установить строгий график отчетных совещаний.
Приницп согласованности общей стратегии и производственных показателей. Этот принцип требует привязки ключевых показателей производственной деятельности к имеющим в настоящее время место критическим факторам успеха и включенности в общую сбалансированную систему показателей и стратегии компании.

Вариабельность возможностей выбора KPI

KPI - это показатели, которые формируют направленность действий сотрудников, являются главными показателями, на основании которых можно оценить эффективность их работы

Например, вы хотите, чтобы менеджер по продажам приносил фирме какую-то прибыль. Как он это может сделать?

Совершить очень крупную сделку в одним очень состоятельным клиентом. Но таких клиентов немного, и за них ведется активная борьба.
Поэтому он должен проработать большой массив более мелких клиентов. Чтобы получить этот пул потенциальных клиентов менеджер должен будет совершить большой количество телефонных звонков, отправить коммерческих предложений совершить большую работу для создания коммуникативных связей с потенциальными клиентами.

Для руководителя при построение системы показателей KPI - это правильный выбор показателей, которые наиболее действенно будут влиять на достижение поставленной цели, например, прибыли компании.

Как строится система KPI

Выписываем те показатели, которые, по вашему мнению, приведут к требуемым результатам. Например:

объём продаж;
процент обслуживания клиентской базы;
количество проданного товара х и у;
наценка.

Ошибки при создании KPI

Как пример можно разобрать создание системы KPI для компании, которая сама производит и реализует продукцию.

Структурно такую компанию можно представить как состоящую из:

подразделение, осуществляющее закупку необходимых материалов;
подразделение занимающеюся производством;
подразделение, обеспечивающее продажу;
финансовое подразделение.

Отдел закупок ориентирован на снижение затрат при приобретении материалов. Естественно, чтобы выполнить свой запланированный показатель KPI необходимо создание системы получения устойчивых скидок, бонусов и так далее.

Для производственного подразделения основным KPI выступает загрузка оборудования (она должна быть выше 80%). Например, если выпускает продукция двух видов, нужно иметь действенную схему перенаправления работы оборудования так, чтобы она не простаивало.

Теперь разберем ошибки, которые неизбежно будут иметь место, если внедрять KPI механически, без учёта стратегической деятельности фирмы.

Выполнение цели для отдела закупок в виде снижения затрат на приобретаемые материалы включает возможности уменьшения их стоимости путем:

закупок большими партиями, а это, в случае избыточности материалов для производственного подразделения, повлечет за собой дополнительные расходы на хранение и замораживанию денег в запасах;
закупок менее качественных материалов - это может послужить причиной поломки оборудования;
закупок по предоплате - это влечет за собой замораживание средств.

Вторая ошибка - внедрение KPI без учета мотивации сотрудников. Для эффективной работы нужно обеспечить связь KPI с системой премий и штрафов, то есть к системе материальной мотивации.

Третья ошибка - подмена показателей KPI показателями результата, например выручка, прибыль, маржинальная прибыль. Показатели же KPI соотносятся с деятельностью работника для достижения такого результата, что нужно конкретно выполнять сегодня, завтра, послезавтра, то есть описанные выше опережающие показатели. Если рассматривать менеджера по продажам это будет:

количество клиентов, с которыми необходимо встретиться;
какое количество договоров заключить;
сколько сделать звонков;
сколько найти потенциальных клиентов.

Четвертая ошибка - отсутствие системы планирования и учета KPI. Эти показатели можно брать из системы оперативного учета, системы контроля управленческого персонала. Планирование же означает установление целевых значений на какой-то период.

Использовать систему KPI c мотивационной целью как показатель влияющий на увеличение базовой оплаты труда следует очень осторожно и юридически грамотно. Если эта переменная часть введена в трудовой контракт, то суд будет рассматривать те выплаты, которые были совершены до момента рассмотрения дела в суде, как заработную плату. В случае возникновения трудового спора сотрудник, даже плохо выполнявший свою работу сможет получить с компании дополнительные деньги. Поэтому лучше оформлять к основному трудовому договору дополнительный производственный контракт или контракт эффективности. в котором отображены переменная часть заработной оплаты.

Для того, чтобы KPI стала не просто модным нововведением, своеобразным маркером руководства компании как пытающегося идти в ногу с временем, а действительно эффективным инструментов увеличения прибыльности компании, нужно соблюсти три момента:

введение нормы - этот тот KPI который достижим сотрудником при обычной работе, это не динамически изменяющийся показатель, а статичный, например, для того, чтобы получить обычную оплату труда менеджер должен заключить минимально 10 и максимально пятнадцать контрактов. Норма исключает фактор случайности, a также фактор везения;
введение понятия цели - это те деньги, которые сотрудник может получить, если достигнет выдающихся результатов, например, если отталкиваться от описанного выше, сотрудник заключит от 15 до двадцати контрактов;
введение понятия «Вызов» - это те деньги, которые можно получить при достижении результатов, существенно более высоких, чем в среднем по компании, например не тринадцать заключенных в месяц контрактов, a сорок.

Как оценить деятельность сотрудника

Первый показатель - результат, то есть что-то измеримое (квадратные метры уложенной плитки, количество заключенных контрактов и так далее).

Второй фактор, по которому возможно оценивать деятельность работников - фактор времени, то есть как быстро выполняется бизнес процесс. Например, время исправления ошибки в колл-центре IT-службами. Это время вне зависимости от вида бизнеса можно занормировать и ввести в KPI.

Третий фактор - фактор качества, то есть отсутствие возвратов, рекламаций, жалоб и так далее. Также при введении такого показателя эффективности требуется принимать во внимание, что если сотрудник достиг удовлетворительного запланированного результата за промежуток запланированного времени, качество можно считать удовлетворительным.

Можно также измерять эффективность оценивая количество ресурсов, которое должно быть затрачено на выполнение бизнес-процесса.

Как разработать KPI для конкретного подразделения, примеры

Хотя грамотная разработка коэффициентов эффективности - индивидуальный процесс, выполняемый с учетом всех специфических особенностей компании или производства, все ж можно привести примеры типовых разработок. Особенно это применимо для служб с типовым функционалом, например, бухгалтерии. Приведем ниже несколько примеров. При этом следует учесть, что правильно созданные системы KPI учитывают также коэффициент загруженности, если он более 100% - сотрудник и премируются, если он падает ниже 70% - штрафуется руководитель, поскольку не смог обеспечить сотрудников работой.

Более подробно о KPI, его разработке, внедрении и использовании можно узнать, просмотрев запись вебинара.

В статье мы рассмотрим примеры KPI, особенности вычисления ключевого идентификатора для различных специалистов, а также лучшие примеры его внедрения отечественными предприятиями.

Вы узнаете:

Как рассчитывается KPI для разных сотрудников.
Как разработать положение о KPI.
Как пошагово рассчитать KPI.
Как рассчитать KPI маркетолога.
Какими могут быть KPI главного бухгалтера.
Какие KPI можно применять по отношению к менеджерам высшего звена.
Как KPI можно рассчитать в Excel.
В каких компаниях были успешно внедрены KPI.

Инструкции расчета KPI для разных сотрудников

Методика разработки идентификатора KPI включает несколько последовательных шагов:

Подготовительные мероприятия: создание рабочей группы, анализ.
Формирование способов и методики оценки: разработка модели системы показателей эффективности, последовательности ее построения, создание и тестирование идентификаторов KPI, подготовка модернизированных методов управления.
Внедрение: объединение системы учета KPI с существующим программным обеспечением, ознакомление сотрудников с методикой расчета показателей эффективности.
Этап использования системы расчета KPI: контроль выполнения, корректировка показателей.

Для разработки KPI применяют два основных метода: процессный и функциональный. Как рассчитывать премию по каждому из них, узнаете из таблицы, опубликованной ниже.

Процессный метод основан на выстраивании идентификаторов с учетом главных бизнес-процессов предприятия. Функциональный метод строится на базе анализа структуры компании и служебных целей ее подразделений.

Пример KPI для менеджеров, который заставят их полностью выложиться

Если сейлз выполняет свои KPI неохотно, значит от этих показателей эффективности нужно отказаться. Редакция «Коммерческого директора» предлагает установить KPI, которые мотивируют менеджеров продавать и приносить прибыль.

Таблица. KPI - примеры расчета при использовании процессного и функционального методов

Процессный

Функциональный

Процесс «Продажи». Цели:

увеличение численности покупателей (KPI - число привлеченных покупателей);

увеличение повторных покупок среди имеющихся покупателей (KPI - число повторных покупок).

Уровень предприятия - план, стратегическая модель развития. Примеры KPI:

доход, рентабельность;
увеличение чистых активов.

Процесс «Запасы».

Цель: рост оборачиваемости запасов (KPI - увеличение оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции в сравнении с предыдущим периодом).

Уровень отдела - положения о структурной единице, регламенты. Примеры KPI:

уровень удовлетворенности клиентов;
объемы реализации.

Процесс «Удовлетворенность покупателей». Цели:

уменьшение числа возвратов (KPI - процент уменьшения числа возвратов покупок);

сокращение временного интервала на обслуживание покупателя (KPI - время, затраченное на сервис).

Профессионализм специалистов - должностные инструкции. Примеры KPI:

численность вновь привлеченных покупателей;
время на осуществление сделки с одним покупателем.

Процесс «Кадры». Цель: увеличение качественного уровня подбора кадров (KPI - процентный показатель по закрытым вакансиям).

Таблица. KPI для специалиста по продажам: примеры (матрица KPI)

Показатель	База	Норма	Цель	Факт	Уровень выполнения	Индекс KPI
Объем реализации (у. е.)
Средний доход от одного покупателя (у. е.)
Количество отметок «Понравилось обслуживание» (шт.)
Доля просроченной дебиторской задолженности (%)
Итоговый KPI

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что специалист по продажам на 6,1 % превысил целевые показатели, а следовательно, он должен получить премию.

В таблице представлен пример методики вычисления «Среднего дохода от одного покупателя». В сводке из предыдущего примера этот показатель также входит в форму по расчету KPI для специалиста по продажам.

Таблица. Средний доход от одного покупателя для специалиста по продажам

Расчет показателей эффективности для обеспечивающих отделов - достаточно сложная процедура. Рассмотрим ниже примеры для некоторых обеспечивающих должностей.

Таблица. Примеры KPI для других должностей

Как рассчитать KPI: пошаговая инструкция

Этап 1. Определение трех показателей KPI сотрудника:

числа пользователей, привлеченных на интернет-портал;
количества повторных покупок от существующих потребителей;
численности рекомендаций и положительных отзывов, которые были опубликованы после совершения сделки на сайте или на страницах социальных сетей компании.

Этап 2. Расчет веса каждого идентификатора (суммарный вес равен 1, вычисление долей показателей осуществляется в зависимости от их приоритета). В данном примере получаем:

численность новых покупателей - 0,5;
количество повторных покупок - 0,25;
отзывы потребителей - 0,25.

Этап 3. Анализ статистики по каждому ключевому показателю за прошедшее полугодие и формирование плана:

	Исходный показатель (средние данные за месяц)	Плановый показатель
Увеличение новых покупателей	160 новых клиентов	Прирост на 20 %, т. е. 192 новых покупателя
Процент покупателей, сделавших повторную покупку	30 повторных покупок	Прирост на 20 %, т. е. 42 повторные покупки
Процент покупателей, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию на сайте		Увеличение на 20 %, или 42 положительных отзыва

Этап 4. Пример расчета KPI представлен в таблице:

Формула расчета ключевых показателей:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

В качестве цели указывается значение KPI, запланированное специалистом по маркетингу. Факт - это реально полученные данные.

В приведенном примере видно, что сотрудник не добился поставленных целей. В то же время, исходя из общего значения KPI (113,7 %), можно говорить о высоком достигнутом результате.

Этап 5. Расчет зарплаты.

Зарплатный фонд маркетолога в данном примере составляет 800 $. В этой сумме 560 $ - фиксированная часть, а 240 $ - переменная. Полная заработная плата выплачивается в случае достижения результата с индексом 1 или 100 %. Так как в нашем примере набран KPI 113,7 %, что является перевыполнением плана, то специалист по маркетингу получит зарплату с бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В то же время если значение KPI меньше 1 или 99 %, то размер бонуса снижается.

Таблица с примером KPI демонстрирует проблемные моменты в работе специалиста по маркетингу. Недостаточно высокие показатели могут стать следствием неправильно подобранной стратегии по увеличению лояльности клиентов к компании. Такие данные позволяют осуществлять контроль работы специалиста. Если же положение дел не изменится и в следующих периодах, значит, необходимо пересмотреть систему требований к KPI.

Постоянно следуя такой политике, можно получить полное представление о KPI для продаж, производственного процесса и др. Это позволит понять процедуру расчета и внедрения ключевых показателей эффективности.

Расчет KPI может меняться в зависимости от планируемых показателей. Регламент допустимо дополнить новыми идентификаторами: данными о численности решенных/нерешенных задач, системой штрафных санкций за низкие показатели по ключевым пунктам в плане.

К примеру, при выполнении плана менее чем на 70 % работник может быть лишен премиальных.

Приведем пример расчета премиальной составляющей зарплаты для сотрудника, который выполнил план продаж:

Расчет KPI для маркетолога: пример

Перед тем как приступить к расчету ключевого идентификатора эффективности для специалиста по интернет-маркетингу, необходимо четко определить круг его обязанностей, после чего установить KPI работника. Формулу KPI можно использовать только в тех случаях, когда допустимо выражать в числовом отображении показатели результатов, за которые конкретно отвечает маркетолог.

Для примера представим 5 показателей KPI специалиста:

увеличение целевой потребительской группы;
привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов;
увеличение уровня лояльности покупателей (учитывается численность отзывов, рекомендаций и др.);
рост числа повторных покупок;
повышение узнаваемости компании и рост уровня лояльности клиентов.

Для достижения целевых показателей маркетолог использует материальные и трудовые ресурсы компании (осуществляет взаимодействие с разработчиками программ и дизайна, с аналитиками и копирайтерами). Обязательной процедурой в этом процессе является контроль бюджета. Точный учет затрат поможет установить соотношение полученных специалистом результатов и использованных им материальных ресурсов.

Действия, необходимые для внедрения системы ключевых показателей эффективности:

определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени;
поставить задачи специалистам по маркетингу;
разделить зарплату маркетолога на фиксированную и переменную составляющие (к примеру, 75 % - фиксированная составляющая, а 25 % - премиальные за достижение определенных целевых показателей в карте KPI);
определить ключевые идентификаторы эффективности для оценки работы специалиста;
сформировать план и определить оптимальные показатели KPI (как это сделать, мы разберем на примерах в следующей части статьи).

При необходимости можно воспользоваться функционалом офисной программы Excel или внедрить CMS, которая обеспечит грамотную организацию процедуры определения целей, быстрый ввод данных и эффективный контроль выполнения KPI.

Рассказывает практик

Примеры KPI, которые заставили рядовой персонал искать лучший вариант выполнения работы

Мария Пономаренко,

директор московской фирмы Smart Personal

Некоторое время я трудилась в команде, осуществлявшей управление предприятием в сфере черного металлопроката. Клиентами нашей фирмы были строительные и производственные компании, которые нуждались в своевременной доставке товара. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы сформировали парк автомобилей, которые могли обеспечивать транспортировку проката длиной до 12 метров. Если поступало большое количество заявок и наших машин не хватало, мы привлекали автомобили сторонних подрядчиков. Нам необходимо было решать две задачи: обеспечивать быструю доставку продукции в удобное для заказчика время и добиваться максимальной загрузки каждого автомобиля.

Что было сделано. Для мотивации диспетчеров мы разработали систему премиальных, зависящих от двух показателей KPI (по каждой из указанных логистических задач).

Показатель переноса доставки на другие дни. Если наши возможности не позволяли выполнить доставку в установленные сроки, при наличии согласия заказчика она переносилась на другое время, одобренное клиентом. Предельное количество переносов доставок на одного диспетчера не должно было превышать 3 %. При увеличении этого показателя снижался размер премии сотрудника. И наоборот, если диспетчер мог избежать переносов, сумма его премиальных возрастала (см. данные в таблице 1).
Средняя численность доставок на один автомобиль (общее число доставок, которые были осуществлены за 1 день, делили на количество используемых машин). В среднем один автомобиль делал в день 1,8 рейса. Было решено повысить этот показатель до 2 рейсов. Здесь также предусматривалось увеличение и снижение показателя (см. таблицу 2).

Премиальные рассчитывались по формуле: S х К1 х К2, где S - фиксированная сумма (к примеру, 10 000 рублей), К1 - коэффициент переноса доставки, К2 - показатель эффективности использования автотранспорта. В зависимости от достигнутых цифр диспетчер мог заработать от 12 до 180 % премиальных, что составляло от 1 200 до 18 000 рублей.

Показатели KPI получились взаимоисключающими. К примеру, можно было увеличить число доставок одним автомобилем, но в результате покупателю будет неудобно принять продукцию. Для того чтобы добиться увеличения обоих показателей, диспетчеру приходилось учитывать ряд факторов (запросы покупателей по времени доставки, регион привоза, грузоподъемность автомобилей, совместимость доставки различных типов проката на одном транспортном средстве).

Параллельно с внедрением системы KPI для диспетчеров необходимо было обеспечить более эффективную работу смежных отделов (к примеру, складского комплекса).

Результат. Система KPI стартовала в марте, а уже в октябре среднедневной идентификатор эффективности доставки поднялся с 1,8 до 2,3. Таким образом, всего за 7 месяцев работы с использованием системы KPI показатель эффективности эксплуатации транспортного парка увеличился на 28 %. Параллельно с этим удалось сократить допустимое количество переносов доставки в 6 (!) раз - с 3 % до 0,5 %.

В общей части положения о KPI следует:

уточнить целевую направленность регламента (пример формулировки: «регламент KPI определяет порядок формирования показателей эффективности, их мониторинга в ходе осуществления деятельности и контроля по результатам отчетных периодов»);
определить сотрудников, для которых регламент KPI является обязательным;
установить цели матрицы KPI (пример: приведение к одному знаменателю долгосрочных планов предприятия и годовых задач его специалистов);
представить список основных терминов с их определениями;
представить принципы, на которых базируется система KPI (пример: декомпозиция, сбалансированность, соответствие правилам SMART).

В основной части положения о KPI необходимо также описать порядок формирования и согласования показателей эффективности. Нужно раскрыть критерии, которым они должны соответствовать (пример: измеримость, достижимость, конкретность и т. д.). Составить такой документ для своей компании вам поможет наш пример, доступный для скачивания ниже.

KPI отдельных специалистов лучше оформить особым документом, который называется картой показателей. Она согласовывается с генеральным директором, вышестоящими руководителями кадрового и финансового отдела и подписывается конкретным сотрудником.

В положении о KPI необходимо также определить срок действия карты (пример: календарный год) и приложить к нему согласованную форму.

Таблица. Карта KPI для специалистов финансовой службы

№ п/п	Вид KPI	Уровни выполнения KPI			Вес KPI, %	Уровень выполнения KPI
№ п/п	Вид KPI	Нижний уровень	Целевой уровень	Верхний уровень	Вес KPI, %	Уровень выполнения KPI
	Скорость оборачивания дебиторской и кредиторской задолженности	Рост коэффициента оборачиваемости от 0 до 1 % в сравнении с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости от 1 до 3 % сравнительно с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости свыше 3 % сравнительно с базовым годом
	Процентное отклонение реальных показателей от плановых, которые не были предупреждены с применением системы мониторинга данных, %
	Уменьшение операционных расходов на функцию по отрасли относительно к предыдущему году, %
	Свободный финансовый поток, млн руб.

Положение о KPI должно содержать требования к процедуре разработки и утверждения карт ключевых идентификаторов. Необходимо указать ответственных за формирование карт KPI, их согласование и принятие. Нужно описать унифицированные требования к коэффициентам и формату такой карты. К примеру, в нее следует внести идентификаторы по расчету выполнения показателей (непрерывные, дискретные, отсекающие) и рекомендации по методике измерения (количественные и качественные). В положении для каждого идентификатора KPI важно указать его целевое значение, вес, тип, а также верхний и нижний уровень. Кроме того, нужно учесть, что совокупный вес всех показателей в карте KPI должен составлять 100 %.

Отсекающий показатель KPI указывается только в крайнем случае, так как он обнуляет остальные данные. К примеру, отсекающим показателем для главного инженера может указываться любой случай аварии на производстве, который имел место в отчетном периоде.

В регламенте KPI следует описать порядок мониторинга выполнения показателей, который будет способствовать быстрому определению и устранению причин значительных отклонений идентификаторов KPI от целевых значений.

В положении о ключевых показателях эффективности следует также отметить периодичность осуществления контрольных мероприятий (к примеру, раз в квартал) и сотрудников, отвечающих за их реализацию.

Для возможных (внутренних или внешних) изменений условий осуществления хозяйственно-экономической деятельности следует описать регламент корректировок по KPI. Причиной их применения, к примеру, могут быть изменения в служебных обязанностях работника. Здесь же нужно прописать перечень лиц, которые могут инициировать использование корректировок, а также параметры, по которым такие исправления могут осуществляться (к примеру, изменение количества и состава идентификаторов, целевых показателей, уровня их достижения и т. д.).

Регламент KPI включает также этапы, по которым будет осуществляться оценка достижения ключевых показателей (к примеру, самооценка владельцем карты KPI, данные которой должны согласовываться с руководством, отделом кадров и финансовой службой).

В положении о ключевых показателях следует также описать методику их расчета. От ее выбора зависит уровень премиальных специалиста и его мотивация к достижению целевых нормативов. К примеру, в регламенте KPI можно указать, что взвешенный идентификатор выполнения карты получают путем умножения значения индикатора на его вес.

KPI главного бухгалтера: пример оценки загруженности отдела

Руководство предприятия нередко считает бухгалтерию затратным подразделением. Главные бухгалтера регулярно жалуются на слишком высокий уровень загрузки отдела и просят увеличить его штат. Как руководитель может выяснить, действительно ли бухгалтера перегружены текущей работой либо проблема заключается в низкой эффективности организации труда? Как определить KPI для работников бухгалтерии?

Квалифицированный главбух должен обладать инструментами для объективной оценки уровня загруженности специалистов своего отдела. Возможны ситуации, когда одним работникам необходимо увеличить круг обязанностей, а другим, напротив, сузить область задач. Такие меры помогут обеспечить более равномерное распределение нагрузки на специалистов и повысить продуктивность труда. Несмотря на то, бухгалтерский отдел рассматривается в качестве вспомогательного, его специалисты часто способствуют не только сохранению, но и увеличению объема финансовых ресурсов.

Для оценки работы одного бухгалтера или целого отдела используются идентификаторы KPI. Они включают ряд показателей:

своевременную подачу отчетов в контролирующие органы и безошибочное заполнение деклараций;
своевременную оплату счетов компании клиентами;
отсутствие ошибок при ведении бухучета;
размер сэкономленных финансовых средств (к примеру, на контрактах с поставщиками или подрядчиками и др.);
общий размер уплаченных штрафов в налоговые органы (по вине бухгалтеров);
расходы на зарплату бухгалтерии;
наличие/отсутствие жалоб внешних и внутренних клиентов предприятия на работу бухгалтеров.

Если рассматривать KPI для бухгалтера, примеры можно привести различные, но необходимо учесть, что именно этот отдел способен оказывать влияние на эффективность всех основных бизнес-процессов предприятия за счет увеличения прибыли и оптимизации расходов.

В хозяйственно-экономических процессах ключевыми показателями эффективности работы бухгалтерии выступают:

взаимозаменяемость сотрудников;
количество специалистов бухгалтерии;
минимальный объем просроченных документов в процессе работы;
численность сотрудников компании на одного бухгалтера.

Кроме того, следует учесть уровень квалификации бухгалтеров и их мотивацию работать на получение необходимого результата. Руководитель должен осуществлять контроль загрузки сотрудников, комфорт работы на местах и, в случае необходимости, обеспечивать бухгалтеров своевременным повышением квалификации на специализированных курсах.

В зависимости от поставленных задач и сроков их выполнения руководитель оценивает работу того или иного сотрудника. В зависимости от полученных результатов принимается решение по расширению/сокращению штата.

Наиболее действенный инструмент для определения оптимального числа сотрудников компании - нормирование. Приведем пример такового для отдела бухгалтерии, где работа включает такие компоненты, как:

первичная документация (входящая);
нормы бухгалтерского учета и Налоговый кодекс;
результаты работы (отчетность).

Для расчета необходимого количества работников отдела бухгалтерии нужно знать ориентировочное количество первичной документации, поступающей за определенный отрезок времени (день, месяц), и иметь понимание того, сколько работников и за какое время смогут обработать такой объем материалов.

Чтобы, например, определить KPI сотрудника бухгалтерии, отвечающего за расчет зарплаты, используются следующие критерии:

число обслуживаемых им работников предприятия;
начисление заработной платы по количеству сотрудников (расчетные листы);
удержание налоговых и других обязательных платежей по числу сотрудников;
численность межрасчетов.

На основании таких критериев определяется норма на работника бухгалтерии, исходя из которой вычисляется количество бухгалтеров, необходимых предприятию. К примеру, если за норму KPI специалиста по расчету зарплаты взять 1600 расчетных листов ежемесячно, то для организации со штатом более 5 000 сотрудников понадобится 3 бухгалтера по начислению зарплаты.

У каждой фирмы идентификаторы KPI уникальны. Они формируются на базе целей и задач предприятия.

Идентификаторы KPI устанавливаются руководством (главбухом или директором компании) и могут содержать больше или меньше показателей, чем в примерах, которые представлены в данном обзоре. Основная мотивация сотрудников заключается в точном и объективном расчете премиальных за достижение показателей KPI. Благодаря этому добросовестные и ответственные работники получают более высокую заработную плату. Подобное стимулирование мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.

6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Ключевые показатели эффективности: примеры для менеджера высшего звена

В процессе построения системы KPI руководителям структурных единиц предприятия нужно соблюдать следующие принципы, представленные в таблице.

Основные ориентиры компании всегда определяются исходя из стратегической цели. Например: «Каких результатов руководство желает достичь за данный временной отрезок?». Ключевым индикатором может считаться лидирующая позиция на рынке или перспективная продажа компании. В первом варианте внимание уделяют повышению объемов реализации и увеличению базы клиентов, во втором - приумножению капитала предприятия для получения наиболее высокой стоимости при продаже.

Для этого сначала определяют главную цель и подробно обосновывают ее в письменном виде. Затем разбивают ее на несколько мелких целей, представляющих собой конкретные задачи, с помощью которых получится достичь основного замысла. Визуально это можно отобразить в виде нарисованного на бумаге «древа целей» с привязкой к организационной структуре предприятия.

Психология человека такова, что многие из боязни показать свою некомпетентность по каким-то вопросам соглашаются выполнять задание наобум, даже не разобравшись в его сути. По итогам наблюдения за постановкой задач в одном известном холдинге выяснилось, что на совещании у главного руководства многие служащие соглашались со сказанным, но, выйдя из кабинета, спрашивали у своих коллег, что босс имел в виду.

Каждый пункт системы КРI должен быть четко прописан. С этой целью руководство компании (генеральный директор, совет директоров и правление) составляют и утверждают положение о КРI. Неплохо будет, если в документе приведут примеры и расчеты с формулами, а всю терминологию привяжут к бухучету. Если в положении учитываются правила бухучета РФ, то в дальнейшем нужно опираться на них. При использовании нескольких систем отчетной документации обязательно указывается, по какой методике должен рассчитываться каждый показатель.

Для лучшего уяснения положения о КРI проводится несколько общих собраний. Каждый управленец должен самостоятельно рассчитать свои премиальные, ссылаясь на показатели предыдущего отчетного периода. На выполнение задания выделяется определенное количество рабочих дней, после чего все собираются для выявления ошибок. На таких собраниях часто выявляется необходимость вносить корректировки в регламент КРI.

Окончательное утверждение документа проводится при максимальном количестве показателей, установленных для всех руководителей. Каждый управленец в состоянии одновременно контролировать не более пяти-семи показателей.

Не стоит руководствоваться принципом достижения максимального результата, поскольку многие топ-менеджеры, получая задачу высокой сложности, просто перестают прилагать большие усилия для ее выполнения.

Ключевой показатель эффективности рассчитывается один раз в году. Это самый оптимальный срок для оценки достижений специалиста. Что делать, если ведущий менеджер был принят на работу на протяжении текущего года? В качестве примера рассмотрим столичную группу компаний Insol. Здесь премиальная часть зарплаты рассчитывается так:

в рабочий план заносятся данные, составленные на основе анализа предыдущих достижений руководителя по аналогичным показателям с увеличением на 20 %. Это плановая процентная ставка, установленная главой компании;
в случае если ведущий менеджер был принят на работу недавно, рассматриваются показатели его предшественников (к средним показателям нужно добавить 20 %).

Сумма премиальных зависит от выполненного уровня плановых показателей. Рассмотрим данную ситуацию на примере:

50 % премиальных, если реальный показатель превысил планируемый;
30 %, если выполнен план;
10 %, если получен результат ниже запланированного;
переменная составляющая зарплаты не выплачивается в случае получения недопустимо низкого результата.

При расчете КРI лучше учитывать общие и личные показатели. К первым относятся итоги деятельности отдела, которым управляет топ-менеджер компании. Общие результаты мотивируют сотрудников на командную работу и служат проявлением заинтересованности специалиста в конечном итоге. Специфика деятельности предприятия и должность руководителя являются основными факторами, определяющими соотношение общих и персональных результатов для формирования КРI. Высокое должностное положение предполагает снижение веса личных результатов. Для ведущего менеджера процентная часть персональных показателей может находиться в пределах от 10 до 20 % (или они могут вовсе не учитываться). Для главы компании персональный КРI - это получение квалификационных аттестатов специалиста финансового сектора, что является обязательным для некоторых фирм, а также подготовка преемника.

KPI выражается в конкретных числовых значениях. К примеру, для руководителя персоналом такой критерий, как «привлечение высококвалифицированных кадров», неприемлем. В данном случае нет таких показателей, как сроки, состав и количество кадров. Кроме того, не может использоваться оценочная категория «высококвалифицированные кадры». Гендиректор компании и руководитель HR-отдела могут не сойтись в понимании таких оценочных критериев, как «квалифицированный» и «высококвалифицированный специалист».

Важно установить, каким образом будет определяться показатель. Нецелесообразно для этого использовать дорогостоящие данные, затрачивать большое количество личного времени и привлекать другие компании. Например, если руководителю маркетингового отдела нужно определить уровень узнаваемости торговой марки, то для оценки КРI придется использовать достаточно дорогие методики.

По каждому показателю необходимо сформировать уровни достижения:

пороговый (показатели, ниже которых не начисляются премиальные);
целевой (по такому показателю выплачивается специально предусмотренное вознаграждение);
максимальный (выплачиваются повышенные премиальные).

На некоторые общие показатели влияние может быть опосредованным, но в персональных связь между эффективностью работы и полученным результатом должна быть прямой. К примеру, для директора финотдела нельзя применить КРI «наличие кассовых разрывов», если все решения в отношении сроков выплат контрагентам и предоставления товарных кредитов принимаются только генеральным директором.

Если процентная доля бонуса незначительна по сравнению с общим доходом сотрудника, то он не будет тратить свое время на постановку стратегических целей, а вместо этого нацелится на более важные текущие вопросы. Доля бонуса для менеджера высшего звена должна составлять не менее 100 % от его фиксированной ставки, а для обычного сотрудника - до 20 %.

Для сотрудника компании показатели считаются справедливыми, если они отличаются не более чем на 30 % от среднестатистических цифр в этой отрасли. В данном случае при разработке ключевых показателей эффективности будет полезен опыт коллег.

Очень важный аспект - справедливый порядок расчета КРI. Если для топ-менеджера в отношении КРI был установлен определенный размер прибыли, но по итогам отчетного периода показатели едва достигают 50 %, то согласно положению КРI управленец не премируется. На первый взгляд все кажется справедливым, но если учесть кризисную ситуацию минувшего года и банкротство более 50 % компаний в отрасли, где все остальные при этом вышли в ноль, то по итогам окажется, что данная компания получила 50 % основного показателя. В таком случае управленец заслуживает премии. Это говорит о том, что избежать подобной ситуации возможно, если привязать основные показатели к общеотраслевым.

Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Рассказывает практик

KPI руководителя на примере

Татьяна Костенкова,

советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Рассмотрим пример из практики ТД «Народный» (Бишкек, Киргизия). Для руководителей магазинов этого торгового дома разработаны следующие ключевые показатели эффективности:

KPI 1. Выполнение плана продаж. Рассчитывается исходя из отношения фактического объема реализации к плановому. План по выручке магазинов за определенный период утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценивает этот идентификатор KPI специалист по аналитике (таблица 2).

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Этот показатель демонстрирует своевременность подготовки отчетной документации, передачи к оплате коммунальных счетов, отправки документов в архив, исполнения распоряжений генерального директора, осуществления регламента по инвентаризации, а также точность следования корпоративным стандартам и соблюдения отчетной и исполнительской дисциплины. Оценивает KPI коммерческий директор фирмы. За каждое нарушение засчитывается 1 балл.

KPI 3. Работа подчиненных сотрудников. Оценивание работников в соответствии с утвержденными параметрами осуществляет куратор. Нарушения пересчитываются в баллы. К примеру, паркинг возле магазина и его входная группа должны соответствовать инженерным и санитарным нормативам. Нарушение этих требований оценивается в два балла.

Пример из практики 2. KPI для руководителя российского филиала крупной холдинговой компании

Изначально ключевые показатели эффективности на предприятии были привязаны к аналитическому показателю EBITDA. Когда бизнес перешел на новую ступень, выявились сложности с соблюдением корпоративных стандартов.

Перед руководителями подразделений были поставлены 4 задачи:

минимизация затрат;
сохранение показателей, достигнутых в предыдущих периодах;
соблюдение методики выработки решений по стандартам головной холдинговой компании;
снижение убыточности.

Для стимулирования директора к решению поставленных задач были разработаны 4 ключевых показателя эффективности. В случае выполнения плана вознаграждение составляло 150 % годовой заработной платы.

KPI 1. Хотя бы один из магазинов, открытых больше года назад, работает в убыток более трех месяцев. Оценка выполнения осуществляется советом директоров по данным аудита, составленного по отчету об операционной прибыли. Вес показателя в бонусе - 0,3.

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA. Оценку идентификатора проводит совет директоров или комитет по аудиту, основываясь на данных отчета о прибылях и убытках. Вес ключевого показателя 2 - 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативов о регламенте выработки решений. Наличие/отсутствие сбоев определяет совет директоров. Вес ключевого показателя 3 - 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие таких фактов определяет совет директоров. Вес показателя 4 в бонусе - 0,2.

Как произвести расчет KPI в Excel: примеры и формулы

Финансовое премирование в мотивационной системе KPI носит стимулирующий характер. Размер выплат зависит от персональных результатов работы специалиста в отчетном периоде. Сумма может быть фиксированной или рассчитываться в процентах к зарплате.

Любая компания определяет KPI и вес каждого показателя индивидуально (в зависимости от задач предприятия). К примеру:

Цель - выполнять план реализации в объеме 500 тыс. руб. ежемесячно. Ключевой идентификатор - план продаж. Система измерения: фактическая сумма реализации/плановая сумма реализации.
Цель - увеличить сумму отгрузки на 20 %. KPI - средний объем отгрузки. Система измерения: фактический средний объем отгрузки/план по среднему объему отгрузки.
Задача - увеличить количество покупателей на 15 %. KPI - количество покупателей в базе данных компании. Система измерения: фактическое количество покупателей/плановое количество покупателей.

Разброс KPI (весы) компания определяет самостоятельно. К примеру:

Реализация плана менее чем на 80 % - недопустимый результат.
Реализация плана 100 % - коэффициент 0,45.
Реализация плана в диапазоне 100-115 % - коэффициент 0,005 за каждые 5 %.
Отсутствие ошибок - коэффициент 0,15.
В отчетном периоде отсутствовали замечания - коэффициент 0,15.

Это только один из возможных примеров определения мотивационных показателей KPI.

Основной момент в определении ключевых показателей - это расчет отношения фактического результата к плановому. Практически всегда зарплата работника включает оклад (постоянная часть) и премиальные (переменная часть). Мотивационный KPI оказывает влияние на расчет изменяемой части зарплаты.

Возьмем соотношение постоянной/переменной частей в заработной плате 50: 50. По KPI примеры показателей и веса переменной и постоянной частей выглядят следующим образом:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Оклад - (постоянная составляющая зарплаты) рассчитывается исходя из количества отработанных часов. В нашем примере постоянная и переменная части имеют одинаковый вес.
Процентный показатель выполнения плана реализации и плана работ вычисляется как отношение полученных показателей к намеченным.
Чтобы рассчитать премиальные выплаты, применяют коэффициенты. В нашем примере влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премии равнозначное. Величина коэффициентов также является одинаковой. Следовательно, для вычисления показателей 1 и 2 применяются они и те же формулы (меняются только ссылки на ячейки).

4. Формула для начисления премиальных: =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателей 1 и 2 по каждому работнику.

5. Зарплата: оклад + премиальные.

Это примерная сводка (KPI пример Excel). Каждая компания формирует свою таблицу с учетом особенностей ее деятельности и используемой системы премирования.

Как найти и мотивировать продавца с высокой клиентоориентированностью

Матрица KPI пример в Excel

Чтобы сделать оценку сотрудников по ключевым показателям, необходимо сформировать матрицу или соглашение о целях. По общей форме, с помощью которой выполняется расчет KPI в Excel, примеры выглядят следующим образом:

Ключевые идентификаторы - критерии, с помощью которых осуществляется оценка сотрудников компании. Для разных должностей используют различные критерии.
Вес показателя указывается в числах от 0 до 1 таким образом, чтобы сумма всех показателей равнялась 1. Число веса указывает на приоритет данного KPI с учетом задач предприятия в отчетном периоде.
Базовое значение показателя KPI - допустимый минимум. Уровень, величина которого меньше «базы», - это отсутствие результата.
Норма (запланированная цифра показателя) - обязательный для выполнения уровень. Если «норма» не реализована, значит, сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями.
Цель (сверхнормативный показатель, дающий возможность улучшить результаты) - величина, к которой необходимо стремиться.
Факт - реально достигнутые показатели деятельности.
Индекс ключевого показателя эффективности демонстрирует уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100 %.

Пример заполнения матрицы для офисного менеджера:

Коэффициент результативности рассчитывается путем суммирования произведений индексов и весов. Оценка эффективности работника наглядно продемонстрирована с использованием условного форматирования.

Где прошло успешное внедрение KPI : примеры компаний

Система KPI активно внедряется на отечественных предприятиях.

1. «Сбербанк»: мотивация сотрудников через KPI.

Пример предприятия, успешно внедрившего систему KPI, - Сбербанк. Еще несколько лет назад отделения этого банка были наполнены длинными очередями и запоминались не очень вежливым обслуживанием. После того как в 2010 году для сотрудников Сбербанка была внедрена система KPI, в работе предприятия произошли заметные изменения. Для рядовых кадров были разработаны групповые показатели, получившие название «5+»:

личная эффективность;
совершенствование своих знаний;
клиентоориентированность;
оптимизация рабочего времени;
работа в команде.

Мотивационная система, разработанная для сотрудников Сбербанка, не ограничена исключительно финансовыми стимулами. В качестве нематериальных мотивирующих факторов применяются такие моменты, как предоставление льгот, свободного графика, скидок, турпутевок и т. д.

2. «Магнат» - новая система управления.

Система ключевых показателей компании «Магнат» получила название KPI-Drive. Ее создатели ставили цели по решению следующих задач:

Повысить ключевые показатели эффективности 1-го уровня ко второму году после внедрения.
Улучшить движение переменных расходов путем увеличения динамики фонда оплаты труда.
Увеличить прозрачность и управляемость бизнеса.
Усилить командные взаимодействия.
Окупить затраты на внедрение системы.

Результаты внедрения методики KPI могут быть примером того, насколько быстро были достигнуты намеченные цели. Конечно, в результате система ключевых показателей эффективности стала неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.

Результаты внедрения:

Управленческая модель стала более технологичной и понятной.
Мотивационная система стала более технологичной и гибкой.
KPI 1-го уровня предприятия постоянно улучшаются.
ГК «Магнат» - пример успешного внедрения и использования технологии целевого управления.
С момента внедрения системы KPI группа компаний «Магнат» увеличила объем бизнеса более чем в 5 раз.

Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы KPI, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.

Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая позволяет сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение KPI - непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.

Попробуем определить, что такое KPI, простыми словами. В целом это показатель достижения результата в той или иной деятельности, оцифрованный, измеренный и выраженный в числовой форме. Мотивационная система KPI для работников — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных задач. Смысл этой системы — нацелить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных параметров.

Показатель каждого отдельного работника не только определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, но и в конечном счете направлен на решение бизнес-целей всего предприятия. KPI — его еще называют КПИ, кипиай, но правильнее в русской версии использовать аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — подразделяются на два типа:

Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
Стратегические, которые оценивают работу компании за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

затраты — иллюстрируют сумму расходов;
эффективность — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
функционирование — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
производительность — показывают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
результат — демонстрируют, какой эффект получен в итоге.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда (оклад + KPI), ключевой показатель результата используется при расчете премиальной части зарплаты.

Показатели эффективности и оплата труда

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, чтобы понять, что такое KPI в зарплате, необходимо четко сформулировать цели, которые преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для их постановки необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

увеличить оборот на 20%;
занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей этого товара;
снизить логистические издержки на 15%;
увеличить рентабельность продаж на 25%;
снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
повысить количество просмотров сайта на 1000;
обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых ключевых показателей. Важно понимать также, что не все подразделения в равной степени влияют на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников реально установить критерии эффективности их работы. Привязывать их удобнее не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

Так, для секретаря ключевыми показателями эффективности будут: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону; для бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Внедрение системы показателей эффективности предусматривает:

четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
выяснение, на что в рамках подразделения влияет сотрудник компании;
поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом ключевых показателей эффективности;
фиксация изменений в локальных нормативных актах. Удобнее всего разработать отдельный документ. Составляют его так, чтобы он охватывал все предстоящие изменения в оплате труда.

Целесообразно вначале внедрить новую систему в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы обязательно пересматриваются.

Разработкой должны заниматься не только сотрудники одного отдела. Это всегда командная работа руководителей всех подразделений, позволяющая четко понять, что такое KPI сотрудников, и не ошибиться в их определении применительно к конкретным условиям отдельно взятого предприятия.

В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, перед руководителем отдела стоит цель увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Для одного сотрудника вводят несколько (не много) индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого ключевого показателя определяется его финансовая стоимость, которая отражается в зарплате. Рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Таким образом, оклад KPI — это вариант оплаты труда работников, при котором конечная сумма переменна и непосредственно зависит от качества выполнения поставленных задач.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

небольшое количество показателей;
измеримость каждого индикатора;
затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда не вредно подготовиться к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена эта разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, иногда оказываются для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс практически всегда достаточно затратен и болезненен для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы мотивационной системы. Нормативы рядовых работников подбирают прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей допустимы индикаторы, на определение реализации которых требуется время, такие как % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения ключевых показателей эффективности обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется следующая формула расчета:

вес — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам является увеличение суммы продаж;
план — плановый результат, которого хотелось бы достичь;
факт — фактически достигнутый результат.

Рассчитав индекс по каждому индикатору, сразу увидим, с выполнением каких задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работник достоин премии.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, используют и другие варианты поощрения. Например, предоставить внеплановый выходной, передать более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать что такое KPI при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры KPI для представителей различных специальностей, для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Что такое матрица KPI

В интернете встречаются разные трактовки этого понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности.

Эта таблица содержит примеры KPI (ключевые показатели эффективности) работника, плановые и фактовые значения, и коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в этой матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей.

Плюсы и минусы системы ключевых индикаторов эффективности

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
ответственность работника за отдельный участок работы и прозрачность задач;
участие сотрудника в достижении общей цели компании;
возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

недостижимость выполнения поставленных параметров;
малая доля каждого индикатора в сумме бонуса из-за их большого количества;
трудозатратность внедрения системы;
неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

Особое мнение

При разработке системы KPI есть 2 основные ошибки. Первое — смешение понятий KPI и деньги. KPI — это не описание системы премирования. Да, за достижение ключевых показателей стоит выплачивать премии. Но прежде всего KPI — это отражение эффективности сотрудника, отдела, направления, департамента.

Например, в производстве существует клиентская оценка качества работы. Большинство крупных компаний не закладывают ее в систему премирования, а фиксируют только в качестве KPI: если сотрудник находится в критических зонах, его подтягивают до нужного уровня или с ним расстаются, но ему не платят премию, если его работой довольны 90% клиентов.

Второе — KPI ради KPI. Ключевые показатели эффективности — это всегда декомпозированная цель компании. Например, в салоне приход администратора к 9 утра запиливают в показатели эффективности (иначе ТЦ оштрафует компанию за закрытый салон), а вот на производстве такой показатель бессмысленен (сотрудник придет в 9 и уйдет в 18 часов, но объем работы-то не изменится, а объем работы влияет на прибыль).

Борис Теклин

Руководитель департамента таможенной деятельности в России DHL Worldwide Express

Считается, что KPI выбраны правильно, если соответствуют так называемым критериям SMART (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Это означает следующее.

Ключевые показатели эффективности должны:

стать понятными работнику и простыми для вычисления;
быть измеримыми в определенных единицах (в кубометрах вынутого грунта, тоннах перевезенного груза, количестве отвеченных звонков, достигнутом проценте выполнения плана и т. п.). Нельзя использовать в качестве индикатора неизмеряемые «аналоговые» показатели, такие как «качественный», «хороший», «красивый» и т. п.;
согласовываться с целями подразделения и между работником и его руководителем;
иметь отношение непосредственно к конкретному работнику и порученной ему работе;
мериться в оговоренные интервалы времени (если есть привязка к премии, то логично привязывать показатель к месяцу или кварталу).

Показатели эффективности должны быть максимально понятны тем, кто ставит задачу, и тем, кто ее выполняет. Их главная задача — способствовать достижению плановых показателей и мотивировать на выполнение новых. Исходя из нашего опыта мы выделяем несколько ошибок:

1. KPI разрабатывается не для управления бизнесом, а для мотивации конкретных отделов, сотрудников, подразделений, для оценки эффективности их работы. Если эти ключевые показатели не связаны в общую систему и не работают на достижение целей в бизнесе, возникает вопрос: какой эффект бизнесу они приносят?

2. KPI не интегрированы в систему мотивации. Показатели эффективности разработаны, но у сотрудников нет стимула их выполнять.

3. KPI-показатели только финансовые. В правильно разработанной системе большое количество не финансовых, а опережающих показателей, по которым мы контролируем деятельность бизнеса и достижение необходимых результатов.

4. Нет системы планирования и учета KPI. Показатели эффективности нужны тогда, когда мы умеем их считать, когда мы можем достать их из системы учета и объективно рассчитать, и сотрудник доверяет этим показателям.

5. Показатели KPI составляются таким образом, что сотрудник работает не на результат, а на показатели.

На наш взгляд, система KPI не работает в творческих профессиях и в условиях нестабильных рынков. На сегодняшний день мы видим следующие альтернативы традиционному KPI:

Сотрудник самостоятельно принимает решения (принцип работы по «Бирюзовой модели управления»).
Планирование по целям на результат.

Ольга Павленко

HR-менеджер Союзхимтранс-Авто

В статье достаточно подробно представлены важные аспекты при разработке мотивационной системы на основе КПЭ. Хочу дополнить важный, на мой взгляд, нюанс, что ключевых показателей не вводят много. Разумеется, есть такие должности, при которых очень важно учитывать много разных факторов и составляющих. Но чем больше параметров для учета эффективности сотрудника, тем сложнее удерживать их все в голове и труднее сосредоточиться. Разработать систему — еще половина дела, система должна работать. А для этого важно помнить основы психологии об особенностях внимания и памяти. 3-5 показателей эффективности оптимально для работающей системы.

И второй немаловажный момент, который мне хотелось бы добавить, касается базовой окладной части, выплачиваемой сотруднику. Окладная часть заработной платы остается неизменна и неделима. Такое положение дел дает сотруднику чувство стабильности и уверенности. Дополняющие базовый оклад выплаты по КПЭ должны мотивировать и побуждать сотрудника к профессиональному развитию и более успешному выполнению задач. Если базовый оклад тоже станет величиной переменной, есть риск демотивировать сотрудника и спровоцировать его на избегание сложных ситуаций вместо их решения.

При разработке KPI важно учитывать следующие факторы:

1. Сотрудник обязательно имеет возможность влиять на KPI.

2. Достижимость KPI. Амбициозная цель — это хорошо, но необходимо учитывать,что невозможно построить дом за 2 дня.

3. Релевантность функционалу. KPI — показатель, для достижения или повышения которого существует эта должность (маркетинг — привлечение клиентов; продавец — продажи).

4. Вес в зависимости от позиции. Например, у менеджера по продажам KPI составляет до 80% от уровня зарплаты. У сотрудника back office он не может быть больше 50%, т. к. наличие его деятельности уже создает ценность, а KPI — дополнительная мотивация.

5. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3.

KPI неэффективен в следующих случаях:

Высокая степень неопределенности итогового результата или продукта.
Компетенции сотрудника уникальны (в компании, отрасли).
Нужен сверхрезультат (построить дом за 2 дня).
У сотрудника нет инструментов влияния на результат. KPI может давить и ограничивать, что приведет к регрессу.

Альтернативой служат: введение дополнительных бонусов за сверхрезультат; описание нижней планки при высокой степени неопределенности результата; чек-лист для уникального сотрудника.

В этой статье Вы узнаете

Что такое KPI и какие виды ключевых показателей эффективности бывают
Почему системы KPI часто не работают
Сколько стоит внедрение в компании системы KPI

Эта статья посвящена разработке KPI в организации и пониманию необходимых критериев, которые нужно учитывать для повышения эффективности внедрения новой системы.

Любая система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей предприятия и самих сотрудников. Эффективность подобного увязывания личных и корпоративных целей возможна в ситуации, когда сотрудники четко осознают цели предприятия и понимают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от эффективности работника). Поэтому в вознаграждении сотрудников с уровня руководителей отделов должна быть предусмотрена переменная часть – примерно 25% от общего дохода.

Что такое KPI?

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам. Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверно, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Виды KPI

Целевые показатели. Отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.
Процессные показатели. Свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить – можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.
Проектные показатели. Данные показатели связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.
Показатели внешней среды. На данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

Эффективна ли система KPI на малых предприятиях

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на 1-й фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул – невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Не обязательно зрелая учетная система включает, к примеру, модный CRM-модуль либо прочие популярные приложения. Возможна фиксация и обработка соответствующих параметров и в программе Excel. Основное условие – ведение не просто формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого. Следовательно, будет четкое понимание траектории движения своих денег, бюджета доходов и расходов, всегда будет понимание тенденций бизнеса, с умением расчета баланса.

При принятии решения об актуальности KPI в своей компании нужно учитывать – для внедрения системы потребуются расходы, минимум от миллиона рублей. Поэтому при инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и период её получения. При нормальной работе своей системы, с достижением поставленных целей и развитием бизнеса, но при этом применяются давние, уже зарекомендовавшие себя инструменты управления, к настройкам на KPI нужно переходить лишь по определенной выраженной причине, а не просто для следования за модными тенденциями. Система KPI обеспечит эффективность результата в рамках проектов диверсификации продукта, значительного масштабирования своего бизнеса, повышения рыночной доли на порядок, выхода в регионы и пр.

Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу.

Определение общих целей предприятия при внедрении KPI

Прежде всего, компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

Нужно определить свою цель, которая ставится на отдаленную перспективу – к примеру, спустя 3 года. При формулировке ответа не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах. Ведь финансы являются достаточно относительной составляющей, что подтверждается недавним кризисом.

Лучше формулировать цель таким образом, чтобы финансовое желание следовало из неё, однако четко не прописывалось. Благодаря этому возрастает устойчивость системы, несмотря на изменения параметров рынка. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком – поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения.

Можно формулировать свои цели следующим образом – оказаться в тройке лидеров на российском рынке йогуртов, выбиться в ТОП-10 компаний на рынке мебели, выйти на рынок терминальной связи Москвы и Петербурга, и стать лидером по определенным регионам.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких либо лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и все финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста предприятия.

После определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если представляется главная цель организации в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск её недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.

Отбор KPI

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе (см. табл. 4 ).

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

Помимо расчетов следует напомнить – вознаграждение продавца не должно привязываться исключительно к одному показателю (к примеру, к выручке либо обороту), без учета особенностей рынка и сезонности. Поскольку в противном случае бизнес может столкнуться с ловушкой сытости – материальные факторы утрачивают свою силу мотивации. Следовательно, отдача за каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит постепенно всё меньшую отдачу. И со временем размер вложений в сотрудников начинает превышать отдачу. Возникает подобная опасность при предоставлении сотруднику дохода, превышающего нужный ему уровень для привычного образа жизни (как правило, он достигается при 2 доходах специалиста в своем регионе по данной специальности). Лечить «ловушку сытости» приходится лишь увольнением сотрудника, переставшего приносить отдачу – достигнуть должного эффекта за счет изменения схемы выплат уже не получится.

Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где:

БФ KPI 1, 2, 3 – max бонусный фонд, который умножается на вес KPI 1, 2, 3.

A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (при достижении плана менее 70% начисляться бонус по данному показателю не будет (А = 0); если план продаж выполнен более, чем на 70% - начисление соответствующего бонуса пропорционально выполнению).

B – поправочный коэффициент к KPI 2, пороговое значение которого составляет 85%. При выполнении данного показателя менее 85%, составляет В = 0. При достижении либо перевыполнении уровня 85%, начисление бонуса будет производиться пропорционально выполнению. Коэффициент является блокирующим – если пороговое значение KPI 2 не выполнено, не будет производиться выплата бонуса, вне зависимости от результатов по KPI 1 и KPI 3.

C – поправочный коэффициент к KPI 3 (пороговое значение 60%). При выполнении показателя менее 60%, то C будет равен 0, при выполнении на 61-100% - начисление пропорционально выполнению.

D – стоп-фактор, являющийся общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонуса, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

По предложенной схеме внимание продавца приходится на размер дебиторской задолженности наряду со стоимостью процесса продаж и уровня продаж, а не ограничиваясь лишь достижением роста оборота любой ценой. Благодаря этому компании удается добиться своевременного получения денег, отказавшись от беспроцентного кредитования персонала или клиентов.

Когда KPI будет работать, а когда - нет

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
правильное создание дерева целей компании;
система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает :

Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
Нет привязки KPI к системе мотивирования.
Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1