Schema de luare a deciziilor comerciale in intreprindere. Tehnologia luării deciziilor antreprenoriale. Decizia ca obiect al activității de conducere

„Teoria modernă a deciziei...”. Aceste cuvinte fulgerează adesea pe paginile presei, se aud la radio și pe ecranele TV. Aceste cuvinte sunt folosite cu ușurință de politicieni, economiști și sociologi. Dar ce este în spatele lor? Când a devenit această teorie, ca să spunem așa, „modernă”? În ce mod diferă în mod fundamental conținutul său de sistemul tradițional („non-modern”) de vederi asupra procesului de luare a deciziilor? La fel de importante sunt și răspunsurile la alte întrebări: cum să abordăm rațional, pe baze științifice, dezvoltarea soluțiilor? Cum arată principalele sarcini de luare a deciziilor în sens teoretic general? care sunt principalele concepte și principii ale abordării moderne a dezvoltării soluțiilor?

Este imposibil de dat, și cel mai important, de înțeles răspunsurile la întrebările puse, fără a ne aminti lista principală a sarcinilor de management în general, fără a indica esența semantică a conceptelor și definițiilor de bază utilizate în cibernetică și teoria deciziei.

În procesul de management, acțiunile personalului nu pot avea loc spontan. Personalul organizației are nevoie în mod obiectiv ca acțiunile sale să fie organizate, coordonate, coordonate, iar eforturile comune să fie îndreptate spre atingerea scopului. Scopul principal al managementului este de a asigura eficiența maximă a întreprinderilor, firmelor și organizațiilor.

Esența conducerii activităților unei întreprinderi și a personalului constă în activitatea intenționată a managerilor, a managerilor de a-i pregăti pentru efectuarea operațiunilor economice (financiare) și de a-i ghida în îndeplinirea sarcinilor lor. Conținutul managementului este un ansamblu de activități (sarcini de management) care acoperă activitățile managerilor, managerilor și serviciilor la toate nivelurile de management al personalului companiei în vederea pregătirii acestora pentru anumite acțiuni. Principalele funcții ale procesului de management sunt:

§ achizitia continua, colectarea, studiul, analiza si generalizarea datelor privind situatia;

§ luarea în timp util a deciziilor privind organizarea și desfășurarea tranzacțiilor economice;

§ stabilirea sarcinilor subordonaţilor;

§ planificarea evenimentului;

§ organizarea si mentinerea interactiunii intre firme „prietenoase”;

§ organizarea si implementarea masurilor de imbunatatire a sistemului de management al organizatiei;

§ monitorizarea constantă a înțelegerii și implementării corecte a sarcinilor stabilite de organizațiile din subordine și, dacă este necesar, acordarea la timp a asistenței;

§ Desfasurarea altor activitati a caror nevoie este determinata de situatie.

Decizia liderului îmbină într-un singur ansamblu scopul acțiunilor economice, forțele și mijloacele necesare realizării acestuia și măsurile de organizare a sistemului de management. Este baza managementului în economie.

Care este baza deciziei în sine? Această bază este formată din cunoașterea regularităților și principiilor managementului, precum și înțelegerea corectă a sarcinii primite și evaluarea corectă a situației. Eficiența va fi mai mare dacă nu este stereotipată, ci este rezultatul combinării gândirii creative și a voinței liderului, dacă este susținută de calcule matematice adecvate.

Schema generală care ilustrează ordinea de lucru a managerului în elaborarea unei decizii de a efectua o operațiune economică și organizarea implementării acesteia este prezentată în Fig. 4.1.

Orez. 4.1. Schema generală a muncii managerului în dezvoltarea unei soluții și organizarea implementării acesteia

Clarificarea sarcinii (1) - etapa inițială a muncii managerului, care vizează o înțelegere profundă a scopului tranzacțiilor financiare viitoare; planul managerului superior, conținutul și caracteristicile sarcinii primite; rolul întreprinderii (subdiviziunii) dumneavoastră în îndeplinirea sarcinii generale stabilite de conducerea superioară; sarcinile firmelor „prietenoase”, ordinea și metodele de interacțiune cu acestea; ținând cont de sarcinile rezolvate de forțele și mijloacele conducerii superioare în interesul întreprinderii (subdiviziune), perioada de pregătire pentru îndeplinirea sarcinii. Un mediu în schimbare este, de asemenea, un stimulent pentru a clarifica sau a clarifica provocările actuale și viitoare.

Pentru a înțelege intenția unui manager superior (un manager, de exemplu, pentru creșterea viitoare a prețului produselor fabricate - aceasta înseamnă a afla ce produse, unde și în ce secvență trebuie să ia în considerare din întreaga gamă de produse fabricate de către întreprindere În plus, este necesar să înțelegem ce nume de produse vor fi crescute în primul rând și pentru care - prețul va crește ultima dată, la ce consecințe sociale va duce creșterea prețului, ce profit va avea întreprinderea, etc.

Astfel, atunci când clarifică scopul acțiunilor viitoare, managerul trebuie să înțeleagă ce rezultat final ar trebui să obțină întreprinderea (diviziunea) sa. Ca urmare a înțelegerii sarcinii primite, liderul trage singur concluziile necesare.

După ce a înțeles sarcina, managerul calculează timpul (2), adică alocă timpul pe care îl are la dispoziție pentru pregătirea pentru acțiunile viitoare ale personalului, pentru planificarea și aducerea sarcinilor subordonaților. Scopul calculului este alocarea timpului maxim posibil pentru pregătirea practică pentru acțiunile viitoare ale personalului companiei. Calculul timpului este efectuat personal de șeful adjunctului său. După calcularea timpului, managerul își orientează subordonații asupra acțiunilor viitoare pentru a crește timpul pentru activitățile practice ale personalului întreprinderii.

Orientarea operațională (3) este efectuată de către manager, de regulă, personal, pentru a informa managerul (personalul) cu privire la situație, acțiunile viitoare, organizarea observării, timpul și procedura de lucru, pregătirea datelor pentru decizie- realizarea și alte informații care le permit să înțeleagă corect mediul și să se pregătească pentru sarcini.

După orientarea subordonaților și organizarea muncii funcționarilor, liderul trece imediat la evaluarea situației. Evaluarea situației (4 - acesta este un studiu cuprinzător și o analiză a factorilor care afectează îndeplinirea sarcinilor atribuite. Ca urmare, sunt identificate condițiile și factorii care contribuie și împiedică îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. În general , evaluarea situației se realizează în funcție de următoarele elemente: concurent, personal propriu, acțiuni în zonă de locație sau segment de piață, timp Evaluarea unui concurent, managerul este obligat să înțeleagă și să determine componența, starea, funcția și eventuala natură a acțiunile sale, punctele sale forte și punctele slabe, direcția probabilă a acțiunilor sale,

La evaluarea personalului său, managerul studiază și analizează potențialul intelectual, disponibilitatea de a îndeplini sarcinile atribuite, personalul cu tehnologie organizațională, comunicații etc. Acest lucru îi permite să determine corect posibilitățile de îndeplinire a sarcinilor stabilite, cele mai eficiente metode de acțiune. Pe baza concluziilor făcute, managerul stabilește sarcini pentru unitățile și subordonații săi, evaluează starea conducerii, nivelul de pregătire a personalului pentru acțiunile viitoare.

În plus, managerul evaluează impactul acțiunilor concurenților asupra îndeplinirii sarcinii de către departamentele lor. La evaluarea timpului, managerul determină timpul pentru a efectua activități specifice în pregătirea și realizarea acțiunilor necesare. Procesul de evaluare a elementelor individuale ale situației poate fi repetat pe măsură ce devin disponibile noi informații, care afectează decizia în ansamblu sau elementele sale individuale, și pe baza evaluării unui concurent și a personalului său, a echilibrului cantitativ și calitativ al forțelor și mijloacelor sale. a părților este determinată. Soluția de la șeful acestor probleme necesită o înțelegere profundă a situației și capacitatea de a evidenția acei factori cheie care vor asigura adoptarea celei mai bune decizii pentru această situație. După ce a evaluat astfel în mod consecvent toate elementele situației și a făcut concluzii particulare pentru fiecare dintre ele, managerul face apoi o concluzie generală despre gradul de influență a situației actuale asupra atingerii scopului. În concluziile evaluării unui concurent și a personalului său, managerul conturează deja elementele individuale ale planului de acțiune, modalitățile posibile de atingere a scopului și direcțiile de concentrare a principalelor eforturi. Concluziile finale din înțelegerea sarcinii și evaluarea situației permit managerului să formeze câteva dintre cele mai promițătoare soluții pentru acțiunile viitoare și apoi să aleagă cea mai potrivită modalitate de a finaliza sarcina și de a lua o decizie.

Justificarea și luarea deciziilor (5) se realizează de către manager pe baza înțelegerii sarcinii primite, a evaluării situației și a calculelor efectuate. În decizie, șeful oferă un răspuns la principalele întrebări care compun conținutul deciziei:

§ plan de acțiune;

§ sarcini preliminare pentru întreprinderi (diviziuni);

§ bazele organizării interacţiunii între firme şi divizii;

§ bazele organizării suportului;

§ bazele organizării managementului şi comunicaţiilor.

Ideea este ideea managerului despre cursul acțiunilor viitoare înainte ca acestea să înceapă. Planul indică de obicei scopul acțiunilor și metoda de realizare a acestuia, direcțiile de concentrare a eforturilor principale și a altora, sarcinile principale și alte, metodele de realizare a sarcinilor principale și a altora. La elaborarea unei idei, persoanele care participă la lucrare își exprimă opinia și fac sugestii, precum și oferă informațiile necesare. Șefii subdiviziunilor ar trebui să fie gata, la cerere, să raporteze date și calcule suplimentare privind serviciile și personalul lor.

În continuare, liderul trece la definirea sarcinilor preliminare. După ce a stabilit sarcinile preliminare pentru subordonați și departamente, managerul conturează baza pentru organizarea interacțiunii. Esența interacțiunii unităților în desfășurarea unei operațiuni economice este de a coordona scopurile, sarcinile, locul, timpul și metodele de îndeplinire a sarcinilor acțiunilor personalului pentru atingerea scopului.

După stabilirea bazelor organizării interacțiunii, managerul procedează la determinarea bazelor organizării furnizării acțiunilor. După ce au stabilit toate elementele deciziei, șeful dispune adjunctului său să emită decizia în termen. Apoi decizia (intenția deciziei) este raportată conducerii superioare. Decizia aprobată de managerul superior este anunțată funcționarilor corespunzători, indicându-se de obicei scopul acțiunilor viitoare și concluziile din evaluarea situației. Decizia se ia sub forma unei comenzi pentru intreprindere, firma.

Pe baza deciziei șefului, adjuncții și managerii săi planifică acțiunile necesare. În același timp, se dezvoltă o comandă (comandă).

Munca organizatorică a șefului și a aparatului de management (etapele 6, 7,8,9 din schema generală) se reduce la organizarea executării deciziei, întruchiparea materială a acesteia în acțiunile personalului întreprinderii.

Stabilirea sarcinilor (6) pentru unitățile subordonate este una dintre cele mai importante funcții ale șefului și ale altor organe de conducere în organizarea și desfășurarea acțiunilor necesare. Modalitățile de aducere a sarcinilor sunt stabilite de directorul adjunct și directorul general. Pentru a stabili sarcini pentru operație, sunt dezvoltate următoarele:

§ directive operaționale (ordine);

§ directive (ordine) care să asigure funcţionarea economică;

§ ordinele către unitățile și personalul din subordine.

În toate cazurile, acuratețea, claritatea și promptitudinea comunicării comenzilor către subordonați sunt cele mai importante condiții pentru implementarea cu succes a acestora.

Lucrarea de organizare a interacţiunii personalului (7) constă în coordonarea acţiunilor personalului din punct de vedere al scopurilor, sarcinilor, locului, timpului şi modalităţilor de îndeplinire a sarcinilor atribuite. Interacțiunea se realizează continuu, iar în caz de încălcare este imediat restabilită. Se elaborează un plan (tabel) de interacțiune. Problemele practice de interacțiune sunt rezolvate cu personalul din subordine în activitățile zilnice ale întreprinderii.

Lucrările privind organizarea managementului și comunicațiilor (8) constă în stabilirea locației grupului de conducere, acțiuni, repartizarea funcționarilor la locurile de conducere, locația șefului evenimentului pentru restabilirea încălcărilor de management și comunicații.

După stabilirea obiectivelor și organizarea interacțiunii, sarcina principală a liderului (managerului) este munca practică de organizare a implementării sarcinilor stabilite și a tuturor activităților pregătitoare planificate (9). Această activitate se desfășoară prin organizarea unui control eficient asupra înțelegerii corecte a executării la timp și cu acuratețe a comenzilor date și prin acordarea de asistență directă managerilor și specialiștilor în domeniu. De regulă, controlul ar trebui să fie proactiv.

Controlat în primul rând:

§ pregătirea personalului de conducere;

§ primirea la timp de catre subordonati a comenzilor relevante;

§ cunoasterea si intelegerea corecta a sarcinilor;

§ conformitatea deciziilor luate de subordonati cu planul si sarcinile.

Pentru alegerea finală și convingerea completă a corectitudinii deciziei alese, conducătorul folosește, în primul rând, experiența personală, verifică decizia aleasă după criteriile de logică, originalitate, respectarea prevederilor teoriei, experiență istorică. Raționalitatea și validitatea deciziei sunt evaluate prin criterii care pot avea fie scale calitative, fie cantitative.

Literatură

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N. Deciziile de management: teoria și tehnologia acceptării. Manual pentru licee. - M.: Proiect, 2004. - 304 p.

2. Litvak BG Elaborarea deciziilor de management: Manual. - ed. a IV-a, Apoc. - M .: Delo. 2003.

3. Stroeva E. V., Lavrova E. V. Elaborarea soluțiilor manageriale: Ghid educațional și practic. – M.: INFRA-M, 2012

literatură suplimentară

1. Bobryshev L. I., Sementsov S. P. Istoria gândirii manageriale: Proc. indemnizatie. M.: AN SSSR, 1987.

2. Burlatsky F. M. Ghicitori și lecția lui Niccolò Machiavelli. M .: Gardă tânără, 1978.

3. Istoria literaturii mondiale. T. 1. M.: Nauka, 1983.

4. Litvak BG Evaluări ale experților și luarea deciziilor. M.: Patent, 1996.

5. Machiavelli I. Lucrări alese. M: Ficțiune, 1982.

6. Meskon M. X., Albert A/., Hedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1998.

7. Morse F.M., Kimbel1 J.E. Metodele operaţiilor de cercetare. M.: Sov. radio, 1956.

8. Nakaryakov B. I. Ordinea bună ca sufletul oricărei afaceri. - ECO. 1978. Nr. 1.

9. Organizarea științifică a muncii și managementului. M.; Economie, 1965.

10. Parkinson S. I., Rustomdzhi M. K. Arta managementului. M.: Agenția „Târg”, 1997.

11. Reyyanyan Ya. R. Baza analitică pentru luarea deciziilor manageriale. M.; Finanțe și statistică, 1989.

12. Taylor F, U Organizarea științifică a muncii. M., 1924.

13. Taylor F. Fundamentele științifice ale organizării întreprinderilor industriale. SPb., 1912.

14. Taylor F. Sistem îmbunătățit de plată la bucată. SPb., 1914.

15. Fayol A.

16. Howard K., Short E. Principles of management: Management in the system of civilizated entrepreneurship: Proc. indemnizatie. M, 1996.

17. Emerson G. Douăsprezece principii ale productivității muncii. M.: Economie. 1972.

18. Yang S. Sistem de management al organizațiilor. M: Bufnițe. radio, 1972.

19. Utkin E. A. Managementul firmei. M.: Akalis, 1996.

20. Starobinsky E. E. Cum se administrează personalul. M .: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez””, 1998.

Organizarea științifică a muncii și managementului. M.; Economie, 1965.

Emerson G. Douăsprezece principii ale productivității muncii. M.: Economie. 1972.

Fayol A. Management general si industrial. L.; M., 1924.

Fayol A. Management general si industrial. L.; M., 1924.

Fiabilitate și eficiență în inginerie: un manual. T.Z. Eficienta sistemelor tehnice / Ed. ed. V.F. Utkina, Yu.V. Kriuchkov. 1988.

Kozeletsky Yu. Teoria psihologică a deciziilor / Per. din poloneză; Ed. B.V. Biriukov. - M.: Progres, 1979.

Raigorodsky D.Ya. Psihologia maselor. - Samara: Editura BAHRAN, 1998.

Meshanin Yu.M. Ce este „întins pe degete” // EKO. 1991. Nr. 3 (201).

Metode de evaluare și luare a deciziilor comerciale

Metodologia soluției comerciale este o organizare logică a activităților pentru dezvoltarea unei soluții comerciale, inclusiv formularea unui scop de management, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criteriile de evaluare a opțiunilor, elaborarea schemelor logice pentru efectuarea operațiunilor.

Metode de elaborare a deciziilor de management cuprind metode si tehnici de efectuare a operatiunilor necesare dezvoltarii solutiilor comerciale. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.

Organizarea dezvoltarii solutiilor comerciale presupune eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizarea se realizează prin intermediul reglementărilor, standardelor, cerințelor organizaționale, instrucțiunilor, responsabilităților.

Tehnologia de dezvoltare a soluțiilor comerciale- o variantă a secvenței de operații pentru elaborarea unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării lor, de utilizarea echipamentelor speciale, de calificarea personalului și de condițiile specifice de executare a lucrărilor.

Calitatea soluției comerciale - un set de proprietăți pe care o soluție comercială le are și care răspund, într-o măsură sau alta, nevoilor unei rezolvări de succes a problemelor.

Obiectul luării unei decizii comerciale - activitate multifațetă a întreprinderii, indiferent de forma sa de proprietate. În special, sunt supuse luării deciziilor următoarele activități:

· dezvoltare tehnică;

Organizarea producției principale și auxiliare;

activitati de marketing;

dezvoltarea economică și financiară;

organizarea salariilor si a primelor;

dezvoltare sociala;

management;

activitati de contabilitate;

· personal;

Alte activități.

Corectitudinea și eficacitatea deciziei luate este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor economice, organizaționale, sociale și de altă natură. În mod convențional, toate tipurile de informații care sunt utilizate în luarea unei decizii pot fi împărțite în:

pentru intrare și ieșire;

prelucrate și neprelucrate;

· textuale și grafice;

· constantă și variabilă;

normative, analitice, statistice;

· primar si secundar;

directiv, distributiv, de raportare.

Valoarea informațiilor obținute depinde de acuratețea sarcinii, deoarece o sarcină stabilită corect predetermina nevoia de informații specifice pentru luarea unei decizii.

Luarea deciziilor este inerentă oricărui tip de activitate, iar eficacitatea muncii unei persoane, a unui grup de oameni sau a întregului popor dintr-un anumit stat poate depinde de aceasta. Din punct de vedere economic și managerial, luarea deciziilor ar trebui considerată ca un factor de creștere a eficienței producției. Eficiența producției, desigur, în fiecare caz depinde de calitatea deciziei.

Toate deciziile luate în orice domeniu de activitate pot fi clasificate condiționat și împărțite în decizii: conform strategiei întreprinderii; sosit; vânzări; probleme care afectează formarea profitului.

Luarea deciziilor, de regulă, este asociată cu alegerea unui curs de acțiune, iar dacă decizia este luată cu ușurință, fără un studiu special al alternativelor, atunci este dificil să luați o decizie bună.

Luarea deciziilor este precedată de mai multe etape:

apariția unor probleme care trebuie abordate;

selectarea criteriilor după care se va lua decizia;

dezvoltarea și formularea de alternative;

selectarea alternativei optime din seturile lor;

Aprobarea (adoptarea) unei decizii;

organizarea muncii privind implementarea soluției - feedback

Criteriile de evaluare a capacităţilor structurii organizatorice de management includ:

1. Determinarea gradului de capacitate a structurii organizatorice aplicate de management de a asigura primirea ratei de rentabilitate.

2. Gradul de capacitate a actualei structuri de management de a crea condiții pentru creșterea ratei rentabilității

3. Gradul de capacitate de a răspunde rapid la schimbările cererii și de a acționa în consecință.

4. Gradul de capacitate a structurii organizatorice a managementului de a asigura creșterea productivității muncii datorită specializării detaliate a muncii și producției sociale.

5. Gradul de eficiență al sistemului de control al producției cu o structură organizatorică dată de management.

Obiectul pentru apariția problemelor pot fi indicatorii finali ai activității comerciale a întreprinderii. De exemplu, ca urmare a activității întreprinderii, indicatorii rezultatelor finale ale muncii au început să se deterioreze brusc (o creștere a costului de producție, o scădere a creșterii productivității muncii și a calității, profitului și profitabilității acesteia) ; precum și situații conflictuale, fluctuație mare de personal.

Există o mulțime de metode de luare a deciziilor, de exemplu, comparații sistemice, analitice, secvențiale, comparații pe perechi, statistice, expert etc. Să luăm în considerare unele dintre ele.

Abordarea sistemelor.

Astăzi, cuvântul „sistemic” este utilizat pe scară largă într-o mare varietate de combinații. În sistemele de inginerie, se vorbește despre ingineria sistemelor, analiza de sistem, managementul proiectelor de sistem, proiectarea sistemelor organizațiilor etc. Evident, originea cuvântului „sistemic” este în mare măsură asociată cu ideile de teorie generală a sistemelor și cibernetică.

Principalele concepte utilizate de obicei în abordarea sistemelor sunt sistem, proces, intrare, ieșire, feedback, restricții. Aceste concepte sunt aplicate sistemelor de natură foarte diferită. În procesele de selectare a unui proiect pentru un obiect unic, elaborarea unui plan etc. De asemenea, puteți identifica sistemele relevante (și subsistemele lor), puteți înțelege relația lor cu alte sisteme, puteți determina intrarea (informații de intrare), ieșirile (decizia), feedback-ul (analiza deciziei) și restricțiile (resurse, forță de muncă etc.). Ca urmare, sunt identificate sisteme care rezolvă anumite probleme.

Ce se înțelege de obicei prin cuvintele „abordare sistem”? Pentru a răspunde la această întrebare, să luăm în considerare recomandările disponibile pentru o soluție „sistemică” a problemelor de natură variată.

În conformitate cu abordarea ingineriei sistemelor, se disting următoarele etape de rezolvare a problemei:

clarificarea sarcinii și alegerea scopului;

enumerarea sau inventarea de alternative;

Analiza alternativelor;

selectarea celei mai bune soluții;

prezentarea rezultatelor.

Analiza sistemelor și abordarea cercetării operaționale distinge de obicei cinci elemente logice:

identifica un scop sau un set de obiective;

identifica mijloace alternative de atingere a obiectivelor;

determina resursele pentru a utiliza fiecare sistem;

· construirea unui model matematic (cu abordarea cercetării operaționale) sau logic (ceea ce se întâmplă mai des cu abordarea analizei sistemelor), i.e. o serie de dependențe între obiective, mijloace alternative de realizare a acestora, mediu și resurse;

Determinați criteriul de alegere a alternativei preferate.

În procesul de luare a deciziilor într-o organizație folosind o abordare sistematică, se pot distinge următoarele etape:

definirea scopurilor organizației;

Identificarea problemelor în procesul de realizare a acestor obiective;

Investigarea problemelor și diagnosticarea;

căutarea unei soluții la problemă;

evaluarea tuturor alternativelor și selectarea celei mai bune;

coordonarea deciziilor în organizație;

aprobarea deciziilor;

pregătirea pentru implementarea deciziilor;

managementul aplicarii solutiei;

verificarea eficienței.

Figura 1 reflectă definiția generală a unei secvențe clare de acțiuni, luând în considerare scopurile și mijloacele, alocarea și luarea în considerare consecventă a soluțiilor alternative la probleme, dorința unei alegeri raționale între ele.

Orez. 3. Procesul RRM bazat pe o abordare sistematică

Deci, o abordare sistematică a rezolvării problemelor de altă natură din punct de vedere utilitar este asociată cu selecția unui sistem din mediul extern și determinarea unui set de pași secvențiali, logici, pentru analizarea unei probleme. Să numim aceste caracteristici schema generală a abordării sistemelor.

Care este diferența dintre abordările sistemelor concepute pentru a rezolva diverse probleme? În primul rând - metode de comparare analitică a alternativelor. Deci, de exemplu, în ingineria sistemelor, sunt utilizate metode standard pentru calcularea diferitelor clase de sisteme tehnice (circuite electronice, sisteme de control automate etc.). Atunci când se utilizează abordarea cercetării operaționale, există o întreagă clasă de metode: programare matematică, probabilistică, planificare de rețea etc. Abordarea analizei sistemelor folosește în primul rând metoda rentabilității.

Există exemple în care schema generală a abordării sistemelor este utilizată pentru a rezolva probleme complexe fără modalități speciale de comparare analitică a alternativelor. Recent, schema generală a abordării sistemelor a fost foarte populară. Este dificil de găsit o problemă pentru care nu ar fi recomandată o abordare sistematică.

Când se confruntă cu probleme umane complexe, aparenta universalitate a secvenței etapelor se prăbușește și ea. Identificarea obiectivelor și definirea problemelor depind de ideea generală a soluției, adică. de la alegerea uneia dintre alternative. Putem extinde treptat gama de probleme luate în considerare până când, pe baza cunoașterii aspirațiilor, capacităților și resurselor noastre, avem bănuiala să punem întreaga problemă în cel mai rațional mod.

Pe de o parte, posibilitățile pragmatice ale schemei generale (lista de etape) a abordării sistemelor sunt destul de modeste. Pe de altă parte, valoarea educațională a ideilor unei abordări sistematice pare a fi foarte valoroasă. În modelarea mentalității, ideile pentru o abordare consecventă, pas cu pas, pentru rezolvarea problemelor complexe pot fi utile.

Metode de analiză

Aceste metode se bazează pe munca unui manager sau a unui specialist cu un set de dependențe analitice. Ei definesc relația dintre condițiile de realizare a sarcinii și rezultatele acesteia sub formă de formule, grafice, relații logice, de exemplu, „Te duci mai liniștit - vei continua”. „Călătorie mai lentă” este o condiție, iar „veți continua” este rezultatul. În activitățile organizațiilor, există multe dependențe tipice care sunt de natură obiectivă: relația dintre cerere și ofertă, ciclul de viață al produselor din când în când, productivitatea muncii din calificarea personalului, stilul de management din natura activităților companiei, calitatea SD din completitudinea și valoarea informațiilor etc. Fiecare manager are un set de astfel de dependențe dezvoltate intuitiv de-a lungul unui număr de ani sau obținute ca urmare a instruirii. Multe dependențe eficiente rămân necunoscute unui număr de manageri. Uneori trebuie să găsești dependențe eficiente prin încercări și erori, cheltuind resurse inutil. Un set mare de dependențe valoroase este de obicei declarate informații confidențiale ale unei anumite organizații. În era informatizării universale, vânzarea noilor dezvoltări în domeniul RRM devine treptat parte a afacerii.

În Fig.4. este dată natura dependenţei grafice a creşterii productivităţii muncii de stimulentele materiale ale lucrătorilor.

100% productivitate a muncii

Stimulent financiar

Fig.4 Dependența grafică a creșterii productivității muncii.

Cresterea productivitatii muncii se explica prin cresterea gradului de satisfacere a nevoilor de baza ale muncitorului. Mărimea zonei de creștere depinde în mare măsură de numărul de nevoi și interese satisfăcute atât din stimulente materiale, cât și morale. Zona de stabilizare este determinată de atingerea de către muncitor a limitei de încărcare fizică. Zona de declin se explică printr-o scădere a calității muncii în urmărirea unei creșteri a stimulentelor materiale.

Aceste metode se bazează pe: teoria probabilității, teoria proceselor Markov, teoria cozilor.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

FEDERAȚIA RUSĂ

GOU VPO "KRASNOYARSK STATE TRADING

INSTITUTUL ECONOMIC»

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Decizii de management”

PE SUBIECT: « Dezvoltarea si adoptarea de solutii comerciale »

(realizat pe materialele Rosa-Krasnoyarsk LLC)

Efectuat:

student anul 3

specialități 061100

managementul organizatiei

grupele EM - 04 - 3

Anokhina A.E.

supraveghetor:

Vashko T.A.

KRASNOYARSK, 2007

Introducere

1. Fundamente teoretice pentru elaborarea și adoptarea deciziilor comerciale

1.1 Decizia ca obiect al activității de conducere

1.2 Natura și caracteristicile dezvoltării și adoptării deciziilor comerciale

1.3 Metode și programe de cercetare

2. Analiza si evaluarea dezvoltarii si adoptarii deciziilor comerciale

2.1 Caracteristicile organizatorice și juridice ale întreprinderii

2.2 Monitorizarea mediului organizatoric al întreprinderii

2.3 Analiza dezvoltării și adoptării deciziilor comerciale la întreprinderea SRL "Rosa - Krasnoyarsk"

3. Dezvoltarea unei soluții care vizează îmbunătățirea calității procesului decizional comercial în Rosa-Krasnoyarsk LLC

3.1 Enunțarea problemei și formarea unei soluții comerciale

3.2 Planul de implementare a programului de activități și evaluarea managerială a eficacității acestuia

Concluzie

Lista bibliografică

Aplicații

Introducere

Luarea deciziilor este esențială pentru munca unui manager. Un manager trebuie să fie capabil să ia un număr mare de decizii. În același timp, trebuie asigurată calitatea înaltă a deciziilor luate.

În prezent, sistemul economiei de piaţă necesită schimbări radicale în sistemul de management economic. Și eficacitatea acestui management depinde în mare măsură de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică.

Problema decizională este fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice sferă a activității umane. Studiile acestei probleme sunt interdisciplinare, deoarece alegerea unei metode de acțiune este rezultatul unei legături complexe de aspecte informaționale, organizaționale, matematice, juridice, economice, psihologice, logice, tehnice și altele.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție prealabilă fundamentală:

asigurarea competitivităţii produselor şi a firmelor de pe piaţă

formarea unor structuri organizatorice raţionale

desfășurarea unei politici corecte de marketing economic - tot ceea ce se angajează o întreprindere comercială.

Activitatea vitală și baza întreprinderii sunt finanțele și trebuie să le poți distribui corect. prin urmare , soluţiile eficiente în activităţile comerciale sunt cheia existenţei întreprinderii. Astfel se explică relevanța temei alese.

Scopul redactării lucrării este de a analiza și identifica aspectele pozitive și neajunsurile în elaborarea și adoptarea deciziilor comerciale în organizație și elaborarea măsurilor de eliminare a acestora.

Pe baza scopului lucrării, sunt stabilite următoarele sarcini:

1. Rezumați și analizați teoria pe tema de cercetare a termenului lucrare;

Realizarea unei analize a activitatilor companiei cu identificarea aspectelor pozitive si negative in dezvoltarea si adoptarea deciziilor comerciale.

Elaborați măsuri pentru îmbunătățirea activității întreprinderii și eliminarea deficiențelor identificate.

Subiectul cercetării în această lucrare este dezvoltarea și adoptarea deciziilor comerciale în întreprindere. Obiectul studiului este întreprinderea Rosa-Krasnoyarsk LLC.

Lucrarea constă din trei părți. Prima parte, teoretică, dezvăluie esența acestei teme, discută concepte generale, precum și principalele definiții și abordări științifice aplicate procesului de elaborare și luare a deciziilor comerciale. În a doua parte se realizează caracteristicile organizatorice și juridice ale întreprinderii în domeniul dezvoltării și adoptării deciziilor comerciale, cu identificarea neajunsurilor și a rezervelor neutilizate. A treia parte a cursului prezintă metode de eliminare a deficiențelor identificate și de îmbunătățire a eficienței managementului organizației.

Lucrarea cursului constă din trei părți interconectate, include 35 de surse de literatură, 6 tabele, 2 figuri și 5 diagrame.

În procesul de lucru au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

observare

colectarea de informații secundare

chestionare

opiniile experților

1. Baze teoretice pentru elaborarea și adoptarea deciziilor comerciale

1. Decizia ca obiect al activității de conducere

Cea mai importantă problemă în managementul modern este dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei decizii de management, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Această problemă are o semnificație aplicativă foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complexitatea situațiilor economice și a sarcinilor de management care trebuie abordate. Acest lucru este evidențiat și de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

În prezent, conceptele de „luare a deciziilor” și „activitate managerială” sunt atât de strâns întrepătrunse și interconectate încât sunt adesea folosite ca sinonime. Aceasta nu este o coincidență.

Procesele decizionale ale managementului ocupă un loc central în structura activităților de management, în munca fiecărui manager, deoarece determină în cea mai mare măsură atât conținutul acestei activități, cât și rezultatele acesteia.

În același timp, decizia poate fi privită ca un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei ca un proces care duce la apariția acestui produs.

Luarea deciziilor este alegerea conștientă a opțiunilor disponibile sau a cursurilor alternative de acțiune care creează puntea între starea prezentă și viitoare dorită a organizației.

Astfel, acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguranță există elemente precum probleme, obiective, alternative și soluții - cum ar fi alegerea unei alternative.

Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții manageriale. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management. Procesul de luare a deciziilor reflectă destul de exact problemele reale, relațiile și conexiunile care s-au dezvoltat în organizație, iar succesiunea imprevizibilă a deciziilor caracterizează imprevizibilitatea procesului de management. Mai mult, doar studiul procesului de elaborare și implementare a deciziilor face posibilă evaluarea laturii de conținut a managementului, întrucât conținutul scopului este relevat în conținutul deciziilor luate.

Bucla de control este întotdeauna:

începe cu stabilirea obiectivelor și identificarea problemelor,

continuă să elaboreze și să adopte decizia necesară,

se încheie cu organizarea şi controlul implementării acestuia.

Analiza rezultatului obtinut sau, mai exact, evaluarea gradului de realizare a scopului stabilit, serveste drept sursa pentru identificarea de noi probleme si luarea de noi decizii, reluand astfel ciclul de management. Aceasta arată că orice control implementează o secvență bine definită de trei etape principale:

determină starea obiectului gestionat (identificarea problemei);

dezvoltă un impact optim pentru un stat dat (elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale)

îl implementează (implementând soluția),

Decizia poate avea ca scop obținerea de rezultate unice, crearea de procese în desfășurare, menținerea proceselor în desfășurare sau oprirea oricărei activități.

Cu toate acestea, decizia luată de un individ în cursul activităților sale zilnice diferă de decizia managerială (organizațională) în mai multe moduri:

Goluri. Subiectul managementului ia o decizie bazată nu pe propriile nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

Consecințe. Alegerea privată a unui individ îi afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați. Un manager, mai ales de cel mai înalt rang, alege direcția care este valabilă nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații acesteia, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă organizația este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socială și economică a unor regiuni întregi.

Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o îndeplinește ea însăși, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii; unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea intelectului și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională.

Pe baza caracteristicilor selectate, este dată următoarea definiție.

Decizia managementului- aceasta este alegerea unei alternative, efectuată de către șef în cadrul puterilor și competenței sale oficiale, care vizează atingerea scopurilor organizației.

Într-un sens mai larg, o decizie managerială este considerată ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale.

La alegerea unei decizii de management i se impun următoarele cerințe: eficiență, economie, promptitudine și fiabilitate (vezi anexa, tabelul 1.1).

Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

2.1. Sfera de luare a deciziilor manageriale

În cadrul sferei de aplicare a deciziilor de afaceri ar trebui înțeles ca un set de factori care influențează adoptarea lor. Au limite spațiale, organizaționale, legale și temporale. Este indicat sa structurati aceasta zona, impartind-o in medii interne si externe.

Mediu intern- aceasta este sfera spațială de distribuție a influenței directe a antreprenorului. Ea este segmentată. Segmentele sale constitutive se numesc variabile interne. Dacă întreprinzătorul reprezintă firma, atunci toți factorii care o determină în mod direct vor fi mediul intern. Firma este percepută de către antreprenor ca o structură sistemică. Dacă un element al sistemului se modifică, atunci se vor schimba și alte elemente ale sistemului.

Această înțelegere a companiei face posibilă definirea managementului acesteia (din punct de vedere al mediului intern) ca activitate de influențare a uneia sau mai multor variabile și ajustarea altor variabile la aceasta.

O înțelegere clară a variabilelor interne este un element important al activității antreprenorului. Cea mai importantă variabilă internă este scopul firmei. Trebuie să fie cantitativ. De exemplu, scopul firmei este producerea de îmbrăcăminte pentru un anumit scop sau anumite modele într-un anumit volum.

A doua variabilă internă este tehnologia de producție. Alegerea ei este determinată de scopul intern al companiei.

A treia variabilă internă este structura organizatorică a firmei. Cunoscând scopul și tehnologia de producție, se pot determina unitățile structurale necesare pentru a crea condiții optime pentru a obține cel mai mare efect economic și a crește controlabilitatea procesului de producție. Fiecărui fragment din structura rezultată i se atribuie responsabilități corespunzătoare.

A patra variabilă este personalul. Aceasta este o definiție în fiecare element al structurii posturilor și posturilor în aspectele lor cantitative și calitative.

A cincea variabilă internă este personalul (angajații care vor ocupa locuri de muncă).

Mai sunt două elemente de remarcat care nu sunt „pur” interne. Ele joacă un rol de legătură între mediul intern și cel extern. Aceste elemente sunt rezultatul producției și al semnalului pieței.

Rezultatul producției este o formă specifică de materializare a scopurilor structurii antreprenoriale. Caracterizează calitatea mediului intern, indicând posibilitatea păstrării acestuia în forma sa anterioară, sau dictează necesitatea modificărilor acestuia.

Semnalul pieței este practic un factor extern, dar „înrădăcinat” în mediul intern al companiei, oferă feedback (reacția consumatorului la produs).

Astfel, mediul intern poate fi definit pe bună dreptate ca fiind mecanismul vieții companiei. Acest mediu în teorie a fost numit sistem sociotehnic.

De menționat că antreprenorul însuși este un element obligatoriu al acestui sistem. El, în esență, reprezintă centrul acestuia, influențând toate elementele sale.

Mediul extern este mediul structural și spațial al firmei. Firma reprezintă un sistem deschis. Mediul său intern este supus schimbării sub influența externului.

Mediul extern - un set de factori care afectează funcționarea structurii afacerii. Acești factori sunt eterogene. Unele au un efect direct, altele indirect. În acest sens, aceștia sunt grupați ca factori de impact direct și indirect.

Factorii de influență directă afectează direct funcționarea firmei. Acestea includ:

1) organele statului și regulamentele și legile acestora. La ei fără greș este necesar să se „adapte”;
2) parteneri și parteneriate. Acest factor este de o putere mai mică, deoarece poate fi schimbat după bunul plac;
3) surse de presiune a puterii (racketi, estorcatori, mituitori). Antreprenorul trebuie să se „adapte” și la acest factor;
4) concurenți. Comportamentul lor este neapărat luat în considerare în activitățile antreprenorului;
5) imaginea companiei. Aceasta este o reprezentare a ei în mediul extern. Poate facilita sau complica activitățile în funcție de percepția pozitivă sau negativă a firmei;
6) sindicatele. În realitatea rusă nu și-au găsit încă locul, dar în general rolul lor în alte țări este foarte important.

Factorii indirecti sunt cei care afecteaza firma prin alti factori sau in anumite conditii. Acestea includ:

1) factori politici;
2) realizările științifice și tehnice;
3) starea economiei;
4) factori socio-culturali;
5) schimbări pe piaţa mondială.

Un antreprenor trebuie să analizeze constant dinamica mediului extern. Aceasta este o muncă complexă și laborioasă. Dificultăţile unei astfel de analize rezidă în faptul că complexitatea structurii factorilor analizaţi este mare; nivelul impactului lor este diferit; unii factori se caracterizează prin constanță, iar alții prin impact episodic; schimbările din mediul extern sunt dinamice, adesea haotice și pot fi foarte rapide.

Toate cele de mai sus determină complexitatea activității antreprenoriale și indică necesitatea unei pregătiri speciale în acest domeniu.

2.2. Tehnologia de luare a deciziilor antreprenoriale

Tehnologia de luare a deciziilor antreprenoriale reprezintă o succesiune de acțiuni combinate într-un sistem logic care oferă o analiză a opțiunilor alternative și identificarea celor mai eficiente, din punct de vedere al scopului, ținând cont de capacitățile potențiale ale companiei.

Fiecare antreprenor are propria sa tehnologie individuală de luare a deciziilor. Decizia poate fi luată pe baza intuiției. În acest caz, intuiția este înțeleasă ca cunoaștere inconștientă obținută ca urmare a experienței. Această metodă se numește intuitivă. Pentru a-l folosi, trebuie să aveți o experiență vastă în activitatea antreprenorială.

Cu toate acestea, tehnologia decizională se bazează încă pe metoda reală de luare a deciziilor. Această metodă se bazează pe concluzii interconectate logic și fundamentate calculat.

În practică, antreprenorul folosește ambele metode în același timp. În esență, metoda combinată este real-intuitivă. Pentru un antreprenor începător, metoda reală predomină în tehnologia decizională. Pentru un antreprenor cu experiență, o componentă semnificativă în tehnologia de luare a deciziilor este componenta intuitivă.

Tehnologia generalizată de luare a unei decizii antreprenoriale poate fi reprezentată grafic sub forma unei diagrame bloc (Fig. 1).

Fig 1. Schema tehnologiei pentru luarea unei decizii antreprenoriale

Prima etapă tehnologică a procesului decizional este acceptarea spre luare în considerare a posibilelor alternative (proiecte).

În a doua etapă, antreprenorul realizează o înțelegere a alternativelor. Cu alte cuvinte, le dezvăluie trăsăturile esențiale și logica.

La a treia etapă, pentru fiecare proiect, sunt identificate cerințele care trebuie îndeplinite pentru implementarea lui (nevoia de resurse specifice, tehnologii, finanțare etc.).

La a patra etapă se determină acțiunile specifice necesare implementării proiectului (forma de strângere de fonduri, procedura de implementare a fondurilor, procedura de implementare a producției etc.). Aici se face si un calcul economic in functie de devizul de cost al acestor actiuni.

A cincea etapă presupune calcularea efectului economic probabil, ținând cont de scenariul rezonabil al celui mai rău caz.

La a șasea etapă se compară variantele calculelor pesimiste și optimiste ale efectului economic. Această comparație arată intervalul probabil de efect posibil.

La a șaptea etapă, proiectele acceptate pentru a fi luate în considerare sunt comparate. Această comparație se face pe totalitatea caracteristicilor calitative și cantitative identificate în stadiile incipiente. Această etapă este cea mai dificilă din punct de vedere tehnic.

De exemplu, un proiect promite cel mai mare efect economic, dar necesită mult mai multe resurse și este mai riscant. În acest caz, este posibilă o evaluare expertă a oportunității alegerii. Dar sunt posibile și alte opțiuni, mai formalizate.

Etapa finală a opta are ca scop alegerea uneia dintre alternative. Implica luarea unei decizii cu privire la implementarea alternativei alese.

De remarcat că, odată cu creșterea numărului de alternative inițiale, procesul de luare a unei decizii cu privire la acestea devine mult mai complicat. Prin urmare, în etapa de luare în considerare a posibilelor alternative, ar trebui să se străduiască să minimizeze numărul acestora. Pentru aceasta, informațiile a priori și intuiția ar trebui folosite cât mai mult posibil.

De obicei, un antreprenor cu experiență lasă 2-3 alternative în această etapă pentru o analiză ulterioară. Ultimii doi pași necesită întotdeauna o anumită cantitate de intuiție. Din aceasta devine clar că numai practica constantă în combinație cu pregătirea teoretică asigură succesul activității antreprenoriale.

2.3. Metode economice de luare a deciziilor antreprenoriale

Baza metodelor economice de luare a deciziilor antreprenoriale este analiza unor categorii precum prețul, costurile de producție, finanțele și capacitatea de a opera cu acestea în practică.

Formarea prețului produsului. În acest caz, ne referim la prețul pieței. Nivelul minim al acestui preț poate fi determinat de următoarea relație:

C t \u003d I pf -P md,

unde C t - prețul mărfurilor; Și pf - costurile reale de producție; P md - profitul minim admisibil.

Uneori, prețul astfel determinat acționează ca preț de gros. Deoarece acest preț este calculat pentru cea mai nefavorabilă variantă a situației pieței, devine secret comercial.

Actualitatea apariției pe piață a antreprenorului este determinată de faptul că acesta reușește să formeze prețul minim admisibil la un nivel sub prețul pieței.

Prețul de piață este prețul real la care produsul este achiziționat efectiv. Diferența dintre prețul de piață și minimul admisibil acționează ca profit în exces

SP \u003d C r -C md,

unde SP - profit în exces; C p - pretul pietei; C MD - prețul minim admisibil.

Antreprenorul are capacitatea de a gestiona procesul de stabilire a prețurilor, dacă vorbim de nivelul minim admisibil al acestuia. În acest caz, gestionarea prețurilor este asociată cu găsirea modalităților de a minimiza costurile de producție.

A doua metodă de influențare a procesului de stabilire a prețurilor presupune analiza prețului pieței. În acest caz, antreprenorul dezvăluie care sunt caracteristicile mărfurilor care stau la baza stabilirii prețurilor și cum se poate schimba prețul cu orice modificare a caracteristicilor mărfurilor. Ca urmare, produsului i se acordă, dacă este posibil, caracteristici care cresc prețul pieței într-o măsură mai mare decât costurile.

Managementul costurilor de producție.

Este necesar să se facă distincția între costurile economice și cele contabile. Antreprenorul se ocupă în principal de costurile economice. Ele sunt asociate cu posibila implementare a unui anumit proiect. Contabilitatea se referă la costurile suportate efectiv de firmă.

Există un interval de timp între planificarea costurilor și momentul implementării acestora. În acest sens, întreprinzătorul folosește principiul „costurilor maxime posibile” atunci când planifică costurile. Acesta este principiul opus al prețului minim admisibil.

Atunci când se iau în considerare costurile economice, se utilizează de obicei conceptul de „costuri brute”.

Costurile brute sunt o combinație de costuri fixe și variabile

Și arbore \u003d Și post + Și bandă.

Costurile fixe sunt cele care practic nu depind de obiectele de producție. Acestea includ costurile de amortizare, chiria, comisioanele de împrumut, salariile de conducere etc.

Costuri variabile - acele costuri care depind aproape direct de volumul producției. Acestea includ costul materiilor prime, materialelor, componentelor; costurile forței de muncă pentru lucrătorii implicați direct în producția de bunuri, energie pentru nevoi tehnologice etc.

Din aceste definiții rezultă o concluzie importantă: odată cu creșterea volumelor de producție, costurile brute pe unitatea de marfă scad și invers.

În consecință, o creștere a volumelor de producție, ceteris paribus, presupune o creștere a rentabilității producției. Acest efect poate fi folosit ca mijloc de creștere a profiturilor sau ca rezervă pentru scăderea prețului unui produs suplimentar.

În condiții de livrare riscantă a mărfurilor către piață, când nivelul cererii nu este cunoscut cu exactitate (de exemplu, pentru mărfuri sezoniere), antreprenorul ia ca volum estimat 75% din volumul real de producție. Restul de 25% este planificat ca bunuri produse suplimentar. In cazul in care nu sunt vandute in timpul sezonului, pot fi vandute in perioada vanzarii sezoniere la un pret mai mic, pana la nivelul costurilor variabile.

Diferența dintre prețul unui bun și cost se numește acoperirea bunului. Este suma de fonduri, din care o parte este destinată acoperirii costurilor fixe, iar restul - pentru profit.

Determinarea limitelor volumului de producție. Volumul minim admisibil de producție este nivelul producției de prag de rentabilitate. Acesta este un program de producție în care costurile sunt acoperite de venituri.

Este întotdeauna important ca un antreprenor să determine singur limitele acceptabile ale producției - minimul admisibil și maximul posibil. Acest lucru se datorează nivelului cererii de pe piață.

Producția maximă posibilă este determinată folosind funcția de producție

K m = f(T, K),

unde K m - volumul maxim posibil de producție; T - resursele utilizate în producție; K este capitalul utilizat în producție.

Această caracteristică este întotdeauna axată pe o anumită tehnologie. Dacă tehnologia se schimbă, se schimbă și funcția. f.

Dar este important ca un antreprenor să determine nu numai limitele posibile ale producției, ci și volumul optim al acesteia.

Optimal este volumul de producție la care diferența dintre veniturile primite și costurile totale este minimă.

Căutarea variantei optime în practică se realizează în două versiuni - cu o anumită sumă de capital și cu capital nelimitat.

În primul caz, dacă înțelegem prin capital fix echipamentele necesare realizării normale a procesului de producție, atunci volumul optim de producție este raportat la capacitate. Prin urmare, pe baza dorinței de reducere a costurilor fixe specifice, volumul optim de producție va fi egal cu puterea derivată.

Această abordare este tipică pentru un antreprenor începător.

Cel mai înalt nivel de eficiență a producției va fi atins la o anumită combinație de volum de producție și costuri. Dacă luăm în considerare, pentru simplificare, doi factori de producție - capitalul și munca, atunci fiecare factor va reprezenta o anumită proporție din celălalt.

De exemplu, întreținerea a 5 mașini necesită 10 lucrători, iar 10 mașini necesită 20. Aceasta poate fi afișată ca o relație grafică. Mai mult, este oportun să se prezinte această dependență sub forma valorii.

Având în vedere că există opțiuni pentru achiziționarea de echipamente manufacturate scumpe și echipamente de producție ieftine, acest lucru va duce la costuri diferite ale forței de muncă. Având în vedere mai multe opțiuni, opriți-vă la cel mai bun.

În cazul determinării volumului producției cu un capital nelimitat, raționamentul este similar. Cu toate acestea, nu doi, ci trei factori ar trebui luați în considerare:

1) volumul posibil de producție;
2) suma necesară a costurilor de capital;
3) suma necesară a costurilor cu forța de muncă.

Calculele efectuate sunt rezumate într-un tabel și este selectată varianta cu costuri minime.

Optimal din punct de vedere economic, volumul de productie este determinat pe baza costurilor marginale.

O creștere a producției determină și o creștere a costurilor. Această creștere nu este întotdeauna proporțională cu volumul producției. În acest caz, se aplică următoarele reguli de selecție:

1) determinarea costurilor medii brute pe unitatea de producție;
2) decizia în direcția creșterii volumului se alege dacă costul marginal al mărfurilor produse suplimentar este mai mic sau egal cu media brută;
3) este necesar să refuzați creșterea volumului de producție, dacă există o imagine inversă 2;
4) calculați costurile medii brute la noul volum de producție.

întrebări de testare

1. Care este mediul intern de afaceri?
2. Care sunt componentele de bază ale mediului intern al firmei?
3. Metode de luare a deciziilor antreprenoriale.
4. Care este tehnologia luării deciziilor

Anterior