١- رسم الهيكل التنظيمي للمنشأة وخصائصه ... ... ... ...

2. تحفيز الموظفين في المنظمة ………………………………………………… .. ..

3. إدارة النزاعات في الفريق. القوة في المنظمة ……………………………………………………………………… ...

4. أخلاقيات الاتصال التجاري. أنواع الاتصالات التجارية ………………………………………….

5. عمليات الاتصال في المنظمات ………………………………………………

رسم الهيكل التنظيمي للمنشأة وخصائصه

المهمة 1. صِف الشركة التي اخترتها.

الاسم التجاري _________________________________________________

نوع النشاط _________________________________________________________

اسم المنتجات (الأعمال ، الخدمات) ______________________________________

____________________________________________________________________________

المهمة 2. وصف البيئة الخارجية لهذه المنظمة:

المنافسين _______________________________________________________________________________________________________________________________________

ولاية_______________________________________________________________________________________________________________________________________

الوضع الاقتصادي________________________________________________

______________________________________________________________________

المورّدون _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

الطلب (المستهلكون) ________________________________________________________________________________________________________________________________

اقتصاد العالم____________________________________________________

______________________________________________________________________

الديموغرافيا ________________________________________________________________________________________________________________________________________

العوامل الاجتماعية والثقافية ___________________________________________

_____________________________________________________________________

المهمة 3.وصف متغيرات البيئة الداخلية للمؤسسة

المهمة 5. املأ الجدول:

الجدول 2

وظائف إدارة الشركة ___________

	إقتصاد السوق	حازم____________
فوائد	محددات	فوائد	محددات
تخطيط
	المهام المراد حلها
	إقتصاد السوق	حازم___________
منظمة
	عوامل الدافع العالي للموظفين	أسباب قلة تحفيز الموظفين
تحفيز
	تدابير الرقابة
مراقبة

المهمة 6. أكمل جدول المقارنة لنماذج الإدارة

الجدول 3

المهمة 7. حدد ثلاثة أدوار يلعبها مديرو الشركة.

________________________________________________________________________

ما هي الأدوار الإدارية التي حددتها مينتزبرج؟

الجدول 4

ما هي الصفات التي يجب أن يتمتع بها المدير الحديث في شركتك؟

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. تحفيز العاملين في المنظمة.

التمرين 1. ضع في اعتبارك جدولًا يوضح المجموعات المختلفة من التحفيز والقدرة بين العمال.

الجدول 1

الموظف: الدافع + القدرة +	عامل في التحفيز + القدرة -
تحفيز الموظف ب - القدرات +	دافع العامل ز - القدرة -

أجب على الأسئلة:

أي نوع من العمال يريدون أن يكونوا كفؤين ومنتجين؟

من هم الموظفون الذين يمثلون مشكلة للشركة ولماذا؟

ما الذي يجب القيام به لتحسين إنتاجية وكفاءة العاملين "ب" و "ج"؟ كيف تختلف جهود المدير؟

ما هي أوجه التشابه بين جهود المدير في إدارة العاملين "أ" و "د"؟

1.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

المهمة 2. تطوير نظام لتحفيز العمل في المؤسسة ، بما في ذلك تلبية الاحتياجات (المادية والاجتماعية والأخلاقية) في شكل نظام للمكافآت والعقوبات:

· من الذي يتم تشجيعه؟ على ماذا يكافأ؟ ما هو التشجيع؟

· من الذي يعاقب؟ ما هي العقوبة؟ ما هو العقاب؟

ملاحظة: يجب أن يحتوي النظام على 3 أمثلة لكل نوع من أنواع الثواب والعقاب.

الجدول 2

نظام تحفيز العمل في المؤسسة

المهمة 3. التعرف على أنظمة المكافآت في 2 الشركات الأمريكية. حدد الأهداف التي يسعى كل نظام إلى تحقيقها ، وما هي فوائد كل نظام للمؤسسة والموظفين ، وما هي "عيوب" النظام بالنسبة للمؤسسة والموظفين. املأ الحقول المناسبة في الجدول.

شركة دو بونت دي نيموريستخدم نظام مكافآت صارم يسمح بتوزيع مخاطر الإنتاج بين المديرين والموظفين. يتم دفع المكافأة بناءً على نتائج تنفيذ برنامج إنتاج الشركة المحسوب لمدة 3-5 سنوات. يساهم كل موظف في الشركة يرغب في المشاركة في هذا البرنامج بنسبة 6٪ من أرباحه السنوية فيه. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 100٪ ، فإن الشركة تعيد هذه النسبة 6٪ للموظفين ، وإذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 125 أو 150٪ ، فإن الموظفين يتلقون مكافآت إضافية بنسبة 6 أو 12٪ من أرباحهم السنوية. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة أقل من 80٪ ، فإن الموظفين يخسرون 6٪ بالكامل من أرباحهم السنوية.

فى الشركه نوكوريرتبط دفع المكافآت بجودة المنتجات وانضباط الإنتاج. تتراوح الأجور من 6 دولارات إلى 9 دولارات للساعة ، وهو أقل بمرتين من متوسط ​​الصناعة. ومع ذلك ، نظرًا لحقيقة أن العمال يتجاوزون الأهداف المحددة لإنتاج المنتجات ، فإن أرباحهم السنوية تزيد بألفي دولار عن أرباح الشركات المماثلة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك قاعدة تنص على أنه في حالة التأخير لمرة واحدة للعمل لمدة تصل إلى 30 دقيقة. - يحرم الموظف من الأجر اليومي إذا تأخر أكثر من 30 دقيقة. - أسبوعيًا.

الجدول 3

خصائص أنظمة الأجور في المؤسسات دو بونت دي نيمورو نوكور

المهمة 4. حدد ما تعتقد أن صاحب العمل يتوقعه منك بشكل أساسي وما تعتقد أنه مدين لك به. تحديد أولويات التوقعات والوعود.

الجدول 4

صاحب العمل وتوقعات الموظف

أجب على الأسئلة:

1. ما هو نوع العمال الذين يرغبون في العمل بكفاءة وإنتاجية؟

2. من هم الموظفون الذين يمثلون مشكلة بالنسبة للمؤسسة ولماذا؟

3. ما هو المهم لتحسين إنتاجية وكفاءة العاملين "ب" و "ج"؟ كيف تختلف جهود المدير؟

4. ما هي أوجه التشابه بين جهود المدير لإدارة الموظفين "أ" و "د"؟

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

المهمة 2.

2.1. تطوير نظام لتحفيز العمل في المؤسسة ، بما في ذلك تلبية الاحتياجات (المادية والاجتماعية والأخلاقية) في شكل نظام للمكافآت والعقوبات:

· من يتم تشجيعه؟ على ماذا يكافأ؟ ما هو التشجيع؟

- من الذي يُعاقب؟ ما هي العقوبة؟ ما هو العقاب؟

ملاحظة: يجب أن يحتوي النظام على 3 أمثلة لكل نوع من أنواع الثواب والعقاب.

2.2. املأ الجدول.

جدول نظام تحفيز العمل في المؤسسة

المهمة 3.تعرف على أنظمة الدفع في 2 شركات أمريكية. حدد الأهداف التي يسعى كل نظام إلى تحقيقها ، وما هي فوائد كل نظام للمؤسسة والموظفين ، وما هي "عيوب" النظام بالنسبة للمؤسسة والموظفين. املأ الحقول المناسبة في الجدول.

شركة دو بونت دي نيموريستخدم نظام مكافآت صارم يسمح بتوزيع مخاطر الإنتاج بين المديرين والموظفين. يتم دفع المكافأة بناءً على نتائج تنفيذ برنامج إنتاج الشركة المحسوب لمدة 3-5 سنوات. يساهم كل موظف في الشركة يرغب في المشاركة في هذا البرنامج بنسبة 6٪ من أرباحه السنوية فيه. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 100٪ ، فإن الشركة تعيد هذه النسبة 6٪ للموظفين ، وإذا تم تنفيذ الخطة بنسبة 125 أو 150٪ ، فإن الموظفين يتلقون مكافآت إضافية بنسبة 6 أو 12٪ من أرباحهم السنوية. إذا تم تنفيذ الخطة بنسبة أقل من 80٪ ، فإن الموظفين يخسرون 6٪ بالكامل من أرباحهم السنوية.

فى الشركه نوكوريرتبط دفع المكافآت بجودة المنتجات وانضباط الإنتاج. تتراوح الأجور من 6 دولارات إلى 9 دولارات للساعة ، وهو أقل بمرتين من متوسط ​​الصناعة. في الوقت نفسه ، نظرًا لحقيقة أن العمال يتجاوزون الأهداف المحددة لإنتاج المنتجات ، فإن أرباحهم السنوية تزيد بألفي دولار عن الشركات المماثلة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك قاعدة تنص على أنه في حالة التأخير لمرة واحدة للعمل لمدة تصل إلى 30 دقيقة. - يحرم الموظف من الأجر اليومي إذا تأخر أكثر من 30 دقيقة. - أسبوعيًا.

جدول خصائص أنظمة الأجور في المؤسسات دو بونت دي نيمورو نوكور

- نظام شامل لتحفيز العمالة

نظام معقد لتحفيز العمل بشكل عام ، يتم تقديم مثل هذا النظام في الجدول. 4.4 الجدول 4.4 مكونات أدوات التحفيز والأساليب أهداف التحفيز ثقافة المؤسسة ميثاق المؤسسة والمبادئ الأساسية للإدارة و ...

في شركة جنرال موتورز الأمريكية ، على سبيل المثال ، يشمل مفهوم التحفيز: أجر عادل مقابل العمل ؛ ظروف العمل العادية إمكانية تطوير واستخدام القدرات البشرية الفردية إلى أقصى حد ؛ توافر الظروف للنمو المنتظم للعمال وتحسين مؤهلاتهم ؛ وجود الاندماج الاجتماعي في العمل الجماعي (محو الاختلافات المرتبطة بالعرق والدين والجنسية) ؛ الحق في الخصوصية وعدم تدخل الإدارة أو المنظمات العامة ؛ تطوير فهم بين جميع أعضاء المنظمة لاحتياجات ومخاوف الأعضاء الآخرين.

يؤدي عدم كفاية الاهتمام بدوافع العمل العمالي إلى نتائج سلبية ، كما يتضح من تجربة بلدنا. يعد الافتقار إلى عدد كافٍ من الموارد البشرية الفعالة ، وانخفاض درجة دافع العمل من الأسباب الرئيسية للأداء غير المرضي للعديد من الشركات الروسية. يحدث هذا لأن الناس لفترة طويلة لم يشعروا بأهميتهم ، فهم ليسوا مستعدين من الناحية الاجتماعية والنفسية. غالبًا ما يواجه رؤساء الشركات والمنظمات في روسيا إحجام الناس عن العمل ، خاصة في المهن ذات المكانة المنخفضة. في بلدنا ، حيث كان لنظام الإدارة لفترة طويلة طابع القيادة واستند إلى الخضوع الهرمي الصارم للعمليات الاقتصادية لإرادة المركز ، تم إنشاء نوع خاص من العمال الذين لا يهتمون في كثير من الأحيان بالفعالية وعمل عالي الجودة.

لم يكن لدى العمال حوافز كافية للعمل ، وهو ما يفسره عدد من العوامل الاقتصادية والاجتماعية: لم تعتمد الأجور بشكل كبير على نتائج العمل ، التي كانت كمية أكثر منها نوعية ؛ كانت الأجور ذات طبيعة متساوية: كان تشجيع العمال أخلاقيًا بشكل أساسي ؛ لم تكن هناك فرصة لاتخاذ قرارات مستقلة ، كان هناك اعتماد كامل على القيادة ؛ سادت أخلاق المساواة المادية بين جميع المواطنين في المجتمع ، والتي قمعت الرغبة في الحصول على مداخيل عالية من خلال العمل الصادق ؛ لم يكن هناك خوف من فقدان وظائفهم ، حيث لم يكن هناك بطالة.

أثرت هذه العوامل والعديد من العوامل الأخرى بشكل عام على تكوين هؤلاء العمال غير الراغبين أو حتى غير قادرين على العمل في ظروف السوق الحالية. لذلك ، فإن مشكلة تحفيز الموظف في بلدنا في بعض الأحيان تتلخص في جعله يعمل.

من المستحيل حل مثل هذه المشكلة المهمة بشكل فوري وكامل ، وهذا يتطلب تغيير جيل واحد أو عدة أجيال ، لكن محاولة إيجاد طرق للخروج من هذا الموقف أمر حيوي.

من المهم بشكل خاص للمدير تحسين نظام تحفيز الموظفين في حالة حرجة للمؤسسة ، والتي قد تنشأ ، على سبيل المثال ، فيما يتعلق بتدهور ظروف السوق وعدم كفاءة المؤسسة. الخيارات المعتادة للتحفيز ، مثل المال ، تصبح غير متوفرة. في مثل هذه الحالة ، يجب أن يكون المدير نشيطًا ومرنًا بدرجة كافية.

يجب على القائد التركيز على دعم الناس. من الضروري إلغاء علاقات الخدمة الرسمية في الإدارة التي كانت موجودة قبل الأزمة. يجب أن تتخذ موقف رفيق السلاح وليس منصب الرئيس ؛ تبادل المزيد من المعلومات مع الموظفين وإخبارهم في كثير من الأحيان أن كل شيء يعتمد عليهم الآن فقط. يجب على المدير تذكير مرؤوسيه بأنه إذا تم سحب المؤسسة من الأزمة ، فستكون لديهم فرص كبيرة للحصول على وظيفة هنا. أفضل وسيلة للتحفيز في أزمة هو العمل. لكي يكرس الموظفون وقتًا أقل للتجارب العاطفية ، يجب تحميلهم بمهام محددة وحتى زيادة حجم العمل. يؤثر التهديد بفقدان الوظيفة على الشخص حتى بدون مساعدة المدير. لذلك ، لا ينصح المدير بتذكير الموظفين باستمرار بأنهم قد يصبحون عاطلين عن العمل. إذا كان الموظف لا يثق في المدير ، فإن التهديد بفقدان وظيفته لن يؤدي إلا إلى تدمير علاقته.

من الضروري التمييز بين الدافع الفردي والجماعي.

من المعروف أن الاحتياجات الفردية والجماعية للفرد لا تتوافق دائمًا. ومن ثم ، فإن ما يمكن أن يحفز عمل موظف معين لا يكون في بعض الأحيان عاملاً محفزًا لمجموعة من الموظفين. يكمن سبب هذه الظاهرة في فردية الأشخاص الذين لديهم وجهات نظر مختلفة للعالم ، وتربيتهم ، وتعليمهم ، وموقفهم من القيم المادية والروحية. لذلك ، فإن تأسيس العلاقة بين الدافع الفردي والجماعي يتألف من حل مشكلة الجمع بين الأهداف والمصالح الفردية والجماعية.

أثبت البحث أن أحد العوامل المهمة للتحفيز هو الاعتراف الشخصي للمدير بإنجازات الموظف. حتى الطلب البسيط من مدير إلى مرؤوسه للمشاركة في إعداد هذا القرار أو ذاك هو أمر محفز. يمكن أن تكون خيارات تقنيات التحفيز الشخصي: التهنئة الشفوية ، والتهنئة الكتابية ، والتشجيع العام ، وترقية الموظف في السلم الوظيفي ، وما إلى ذلك.

وفي الوقت نفسه ، في معظم الحالات ، تكون أنشطة الإنتاج جماعية ، وبالتالي ، فإن اعتبار العمل الجماعي كمجموعة يسمح للمدير بإنشاء وتطوير العلاقات بين العمال الفرديين في عملية الإنتاج. مع زيادة الدافع الجماعي ، يتم استبدال الدوافع الفردية لموظف معين جزئيًا بدوافع المجموعة. وينعكس ذلك في تحسين المناخ النفسي في المجموعة والشركة ككل يؤدي إلى زيادة

إنتاجية العمل وتهيئة الظروف لأنشطة مشتركة ناجحة لصالح المؤسسة.

في مؤسسة حديثة عالية التقنية ، لا يستطيع شخص واحد عمليًا أن يكون مديرًا ، حتى لو كان القائد الأول. في جميع المؤسسات الغربية الكبيرة ، يتم تشكيل الإدارة العليا في شكل مجموعة عمل. غالبًا ما يكون التنظيم الماهر للعملية التكنولوجية والاختيار الكفء لأقرب الموظفين أحد العناصر الحاسمة للعمل الناجح للإدارة العليا.

تعتمد فعالية عمل الفريق على حجمه وتكوينه وتماسكه بالإضافة إلى وظيفة كل عضو من أعضائه.

أظهرت الدراسات أن المجموعات التي يبلغ متوسط ​​عدد أفرادها 5-10 أعضاء تميل إلى اتخاذ قرارات أفضل والعمل بكفاءة أكبر. مع نمو الفريق ، يصبح التواصل بين أعضائه أكثر تعقيدًا ، ويصبح من الصعب الوصول إلى اتفاق بشأن القضايا المتعلقة بأنشطة المجموعة. تؤدي زيادة حجم الفريق أيضًا إلى تعزيز الاتجاه نحو التقسيم غير الرسمي للفريق ، مما قد يؤدي إلى ظهور أهداف متضاربة.

إن تكوين المجموعة ، الذي يُفهم على أنه المستوى المهني لتدريب العمال ، ودرجة تشابه الأفراد ، ووجهات نظرهم ، له أهمية كبيرة أيضًا. من المهم للغاية أن يستخدم المدير وجهات النظر المختلفة لأعضاء الفريق في إيجاد الحل الأمثل ، لذلك يوصى بأن يتكون فريق الموظفين ، إن أمكن ، من شخصيات مختلفة. يجب على المدير الذي يسعى إلى الاستفادة من وجهات النظر المختلفة للموظفين بذل جهد لتجنب الإجماع. من الضروري إبلاغ أعضاء المجموعة بأنهم أحرار في التعبير عن أي معلومات والتعبير عن أي آراء أو شكوك حول القضايا التي تمت مناقشتها ويجب الاستماع إلى وجهات النظر والنقد المختلفة.

التماسك ("الشعور بالتواجد معًا") ، والذي يتم التعبير عنه في انجذاب أعضاء المجموعة لبعضهم البعض في تحقيق أهداف متسقة ، يساهم في زيادة كفاءة العمل. يجب أن يفهم الموظفون ، أولاً وقبل كل شيء ، أن مصير المؤسسة يعتمد على عملهم المشترك. ليس من قبيل المصادفة أن العديد من الشركات الغربية الرائدة ، ولا سيما الشركة السويدية فولفو ، قد انتقلت من نظام النقل لتنظيم الإنتاج إلى العمل الجماعي الأكثر كفاءة. كما تعلم ، يتميز نظام النقل بشكل أكبر بالعمل غير الشخصي ، حيث يؤدي العامل عمليات رتيبة ومتكررة بمفرده. إدخال نظام الناقل في بداية القرن العشرين. ساهم في التطور السريع للإنتاج الضخم للمنتجات. لذلك ، قد يبدو الانتقال إلى أساليب العمل الجماعية خطأ. لكن النتائج تشير إلى أن نظام المجموعة لتنظيم العمل ودوافعه أكثر فاعلية. يتيح النظام زيادة فهم العمال للحاجة إلى إظهار الاهتمام بمصير مؤسستهم ومشاركتهم المباشرة في تحقيق نتائج عمل إيجابية. يتزايد اهتمام العمال ، مما يحفز زيادة حادة في إنتاجية العمل وانخفاض في معدل دوران الموظفين. عامل مهم بنفس القدر يؤثر على نشاط الإنتاج الفعال هو وظيفة أعضاء الفريق. هذه هي الخصائص الفردية للشخص ، التي حددتها التربية والتعليم ، وتشمل مهارات العمل لموظف معين ، ومؤهلاته ، وقدرته على التعلم ، فضلاً عن الوعي والخبرة المتراكمة.

تشكل أفكار الدافع الجماعي أساس مفهوم ثقافة الشركة ، والتي أصبحت منتشرة في النظرية الحديثة وممارسة الإدارة. ثقافة الشركة هي مجموع القيم العالمية والمهنية والمعتقدات التي يشاركها موظفو المؤسسة مع المدير. المبادئ الأساسية لتشكيل ثقافة الشركة ، التي يجب أن يسترشد بها المدير ، هي كما يلي: التقييم العادل للعمل ، وتحفيز المسؤولية ؛ تنمية المبادرة ، واحترام الشخص ، وإتاحة الفرص له لإطلاق العنان لإمكاناته. كيف تتشكل ثقافة الشركة في الفريق؟ بادئ ذي بدء ، يجب على المدير أن يشجع بكل طريقة ممكنة التعبير الصريح والصلب لموظفيه عن الآراء ووجهات النظر المختلفة. على سبيل المثال ، يقول شعار مجلة Fortune (الولايات المتحدة الأمريكية): "أظهر رباطة جأش في مواقف الأزمات. هذا يشجع من حولك على التزام الهدوء والتصرف بعمق. تشجيع ظهور وجهات نظر مختلفة. إذا كنت محاطًا بأشخاص لا يقولون لك إلا "نعم" ، فإما أنك أنت أو أنهم ليسوا في مكانهم ". مثال آخر هو مبدأ الشركة الأمريكية IBM: “كل شركة تحتاج منشقين حقيقيين. لحسن الحظ ، الأشخاص الذين يرفضون السير في تشكيل لم يتم نقلهم أبدًا إلى شركة IBM ... نحن نحب ذلك عندما يتجذر الناس من أجل القضية ، ولا يخشون التعبير عن آرائهم. ان اشد النقاد افادة من خيرة المغنين ".

اتجاه آخر في تشكيل ثقافة الشركة هو مستوى عالٍ من الأخلاق ، والصدق فيما يتعلق بالزملاء في العمل ، وشركاء الأعمال. يمكن أن يلعب تفويض الصلاحيات الإدارية أيضًا دورًا مهمًا في تطوير بداية الشركة ، والتي سيتم مناقشتها أدناه.

وبالتالي ، من بين الأساليب الأكثر شيوعًا لزيادة دافع العمل ، وأساليب المجموعة في المقام الأول ، ما يلي: استخدام أشكال مختلفة من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛ إدخال التنوع في عمل الموظفين ضمن الوظائف المخصصة على وجه التحديد لكل موظف ؛ ضمان المسؤولية الشخصية للموظفين عند أداء العمل ؛ إتقان المهن ذات الصلة من أجل الحد من رتابة العمل ؛ إنشاء مجموعات عمل مستقلة مصممة لحل مهام إنتاجية محددة ، مع تفويض مجموعة معينة من الحقوق لهذه الفرق لتوزيع المهام في الفريق ، والتحكم في جودة المنتجات وتوزيع المكافآت المالية ؛ إنشاء وتشغيل ما يسمى "دوائر الجودة" على أساس تطوعي ، تهدف إلى تحفيز مبادرة الموظف في حل مشاكل الإنتاج المختلفة.

هناك مشكلة أخرى. كيف يمكن ربط دافع الموظف ومعرفته بكفاءة المدير؟ اتضح أنه إذا رأى الموظف نموذجًا مثاليًا في مديره ، فإنه يختار تقليد سلوكه باعتباره دافعًا لسلوكه. في هذه الحالة ، سيكون لدى المدير القليل أو لن يكون هناك حاجة لمحاولة التأثير على هذا المرؤوس. على العكس من ذلك ، إذا لم يتبع المرؤوس رغبات القائد الأعلى ، فإنه يفتقر إلى الحافز. في هذه الحالة ، من المفترض أن نتائج عملية العمل لا يمكن أن تتحقق دون التهديد بالعقاب. الدافع لأداء العمل في هذه الحالة سيعتمد على الظروف التي بموجبها يحاول الموظف طواعية تكرار سلوك قائده المثالي ، أو سيكون في حالة اتفاق مع آرائه

من الواضح أن الأفضل للشركة هو الموظف أ. فهو كفء وقادر وفي نفس الوقت متحمس. الموظف "ب" قادر ولكن ليس لديه الدافع. لا يريد أن يعمل بكفاءة وإنتاجية. لكي يعمل هذا الموظف بشكل منتج مثل الموظف أ ، من الضروري تنفيذ الأساليب المناسبة لزيادة الدافع أو تحديد الاحتياجات غير الملباة. الموظف "ب" يمثل أيضًا مشكلة للمشروع ، لأن رغباته لا تتوافق مع قدراته. سيبدو مثل هذا الموظف نشطًا بشكل مفرط في الفريق. للاستفادة من مستوى التحفيز العالي لمثل هذا الموظف ، يجب على المدير التركيز على تحسين قدراته (على سبيل المثال ، التدريب أو اختيار الوظيفة التي تتوافق قدراته فيها مع رغباته بشكل وثيق). الموظف D هو إحدى فئات الموظفين التي تحتاج إلى محاولة التخلص منها ، حيث من غير المرجح أن تؤتي ثمار تدريبهم وتحفيزهم ثمارها في المستقبل.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

المقدمة

لماذا يعمل الناس؟ لماذا يقوم بعض الناس بعمل خفيف ويظلون غير راضين ، بينما يقوم البعض الآخر بعمل شاق بكل سرور؟ ما الذي يجب فعله لجعل الناس يعملون بشكل أفضل وأكثر إنتاجية؟ كيف تجعل عملك أكثر متعة؟ ما الذي يجعلك ترغب في العمل؟ تنشأ هذه الأسئلة والعديد من الأسئلة الأخرى عندما يكون هناك إدارة شؤون الموظفين.

في بلدنا ، لم يول اهتمام كبير لهذه المشكلة ، على الرغم من كل تعقيدها وتخلفها. لعقود من الزمان ، كان الاقتصاد المحلي يهيمن عليه نهج تكنوقراطي للإدارة على مستوى المؤسسة ، عندما تم وضع التكنولوجيا وخطط الإنتاج والميزانيات والأوامر الإدارية في المقدمة ، وتراجع دور العمال إلى الخلفية. بشكل عام ، أدى ذلك إلى تضييق دافع العمل ونفور العمال ، إلى انخفاض الاهتمام بالعمل وانخفاض الإنتاجية.

التغييرات في علاقات الملكية التي حدثت في السنوات الأخيرة أدت فقط إلى تفاقم مشكلة دوافع العمل. لقد رفضت الممارسة فكرة أن التحرير والخصخصة سوف يزيلان المشكلة تلقائيًا ويؤديان إلى ظهور اهتمام كبير بالعمال في العمل المنتج. اتضح أنه يتعارض مع الواقع الاقتصادي الحديث.

لذلك ، يتعين على الشركات المحلية أن تمر بالتجربة والخطأ ، وأن تشعر بشكل مستقل بالطرق الأنسب والأكثر فعالية لتنظيم وتشجيع العمالة.

يحب قادة الشركات المزدهرة أن يقولوا إن أعظم الإمكانات في أعمالهم تكمن في موظفيهم. لذلك ، تحتاج إلى تعلم كيفية إدارة الموظفين بشكل فعال ، والطريق إلى ذلك يكمن من خلال فهم دوافع الشخص.

فقط معرفة ما يحفز الشخص ، وما الذي يدفعه إلى النشاط ، والدوافع التي تكمن في أساس أفعاله ، يمكن للمرء أن يحاول تطوير نظام فعال لتحفيز العمل.

لذلك ، في هذا العمل ، نحتاج إلى معرفة كيفية ظهور دوافع معينة أو من خلال الأسباب ، وكيف وطرق تنفيذ الدوافع ، وما هي الحوافز المتاحة للهيئات الإدارية ، وكيف يتم تحفيز الموظفين لتحقيق الفعالية. والعمل المنتج.

الفصل 1. الدافع وحوافز للموظفين

1.1 دور تحفيز الموظفين وحوافزهم في عملية العمل

من المهام الرئيسية للمؤسسات ذات الأشكال المختلفة للملكية البحث عن طرق فعالة لإدارة العمالة تضمن تفعيل العامل البشري. العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو دوافعهم.

تستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة. في بلدنا ، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج. في السابق ، كان يستخدم بشكل رئيسي في علم الاجتماع الاقتصادي الصناعي وعلم التربية وعلم النفس. كان هذا بسبب عدد من الأسباب. أولاً ، لم تسعى العلوم الاقتصادية إلى تحليل علاقة موضوعاتها بالعلوم المسماة ، وثانيًا ، بالمعنى الاقتصادي البحت ، حتى وقت قريب ، تم استبدال مفهوم "الدافع" بمفهوم "الحافز".

الدافع العمالي هو عملية تحفيز المؤدي الفردي أو مجموعة من الأشخاص على العمل ، بهدف تحقيق أهداف المنظمة ، إلى التنفيذ المثمر للقرارات المتخذة أو العمل المخطط له.

يوضح هذا التعريف علاقة وثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفرد للتحفيز ، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص ، على عكس إدارة الأنظمة التقنية ، تحتوي ، كعنصر ضروري ، على تنسيق سلاسل الشيء وموضوع الإدارة. وستكون نتيجتها هي السلوك العمالي من قبل موضوع الإدارة ، وفي النهاية نتيجة معينة لنشاط العمل.

قام دوغلاس ماكجريجور بتحليل أنشطة المؤدي في مكان العمل ووجد أن المدير يمكنه التحكم في المعلمات التالية التي تحدد تصرفات المؤدي:

المهام التي يتلقاها المرؤوس ؛

جودة المهمة ؛

وقت استلام التخصيص ؛

الوقت المتوقع لإكمال المهمة ؛

الأموال المتاحة لإكمال المهمة ؛

الفريق الذي يعمل فيه المرؤوس ؛

التعليمات الواردة من قبل المرؤوسين ؛

إقناع المرؤوس بجدوى المهمة ؛

إقناع المرؤوس بمكافأته على العمل الناجح ؛

مقدار الأجر عن العمل المنجز ؛

مستوى مشاركة المرؤوس في مجموعة المشاكل المتعلقة بالعمل.

كل هذه العوامل تعتمد على المدير وفي نفس الوقت تؤثر بطريقة أو بأخرى على الموظف ، وتحدد جودة وشدة عمله. خلص دوجلاس ماكجريجور إلى أنه بناءً على هذه العوامل ، من الممكن تطبيق نهجين مختلفين للإدارة ، والتي أطلق عليها "النظرية X" و "النظرية Y".

تتوافق "النظرية Y" مع الأسلوب الديمقراطي للإدارة وتتضمن تفويض الصلاحيات ، وتحسين العلاقات في الفريق ، مع مراعاة الدافع المناسب لفناني الأداء واحتياجاتهم النفسية ، وإثراء محتوى العمل.

تتمتع كلتا النظريتين بحق متساوٍ في الوجود ، ولكن نظرًا لقطبتيهما ، لا تحدثان في شكل خالص في الممارسة. كقاعدة عامة ، يوجد في الحياة الواقعية مجموعة من أساليب الإدارة المختلفة.

تم تطوير نظريات ماكجريجور للفرد. ارتبط مزيد من التحسين في مناهج الإدارة بتطوير المنظمة كنظام مفتوح ، كما تم النظر في عمل الشخص في الفريق. أدى ذلك إلى مفهوم نهج الإدارة الشامل ، أي لضرورة مراعاة مجموعة كاملة من مشاكل الإنتاج والمشاكل الاجتماعية.

وهكذا ، عرض ويليام أوشي فهمه لهذه القضية ، المسماة "Theory Z" و "Theory A" ، والتي سهلت إلى حد كبير الاختلافات في الإدارة ، على التوالي ، في الاقتصادين الياباني والأمريكي.

الجدول 1.1

الفرق بين مفاهيم نظرية الإدارة للولايات المتحدة واليابان

العامل المفاهيمي
"رأس المال البشري"	استثمار صغير في التدريب تعلم مهارات محددة التقييم الرسمي	استثمار كبير في التدريب التدريب العام التقييم غير الرسمي
"سوق العمل"	العوامل الخارجية تأتي أولاً إيجار قصير الأجل سلم الترقية المتخصص	تأتي العوامل الداخلية أولاً تأجير طويل الأمد سلم ترقية غير متخصص
"التفاني في المنظمة"	عقود العمل المباشرة الحوافز الخارجية الواجبات الفردية	عقود العمل الضمنية الحوافز الداخلية التوجه الجماعي

يلاحظ أوشي الاهتمام غير المتناسب بالتكنولوجيا والتكنولوجيا على حساب العامل البشري. لذلك ، استندت Theory Z إلى مبادئ الثقة والتجنيد مدى الحياة (مثل الانتباه إلى شخص ما) وطريقة جماعية لاتخاذ القرار ، والتي توفر أيضًا ارتباطًا قويًا بين الأشخاص ، وموقفهم الأكثر استقرارًا.

بشكل عام ، النهج الياباني والأمريكي في اتجاهين مختلفين (الجدول 1.1) ، ومع ذلك ، يمكن ملاحظة أن الإدارة تطورت في الغالب في اتجاه الأفكار المجسدة في النظرية Y ، النمط الديمقراطي للإدارة. وهكذا ، مع بعض الافتراضات ، يمكن تسمية "Theory Z" بـ "Theory Y" المتقدمة والمحسنة ، والتي تم تكييفها أولاً وقبل كل شيء مع اليابان. تعتبر النظرية "أ" نموذجية أكثر في الولايات المتحدة. ومع ذلك ، فإن بعض الشركات في الدول الغربية تطبق مبادئ Theory Z بنجاح.

تقوم كل شركة بتكييف النظريات الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية التي تمت مناقشتها أعلاه مع السمات المحددة لعملها. يعتمد نجاح حل هذه المشكلة على ما إذا كان المرؤوسون سوف يسعون جاهدين للعمل بشكل جيد أو ببساطة يخدمون خارج ساعات العمل.

النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معارف ومهارات وقدرات هؤلاء الناس. لا يكون النشاط الفعال ممكنًا إلا إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص ، ويحرر إمكاناته ، والدافع السلبي يمنع إظهار القدرات ، ويمنع تحقيق أهداف النشاط.

يؤدي عدم وجود آلية مقبولة لتحفيز الموظفين إلى استنزاف الموظفين المؤهلين في العديد من الشركات. يجب أن تكون المكافآت المالية للنجاح المهني منهجية وقائمة على معايير موضوعية واضحة. حتى الشركات المزدهرة تواجه باستمرار صعوبات مرتبطة بمغادرة المتخصصين الأكفاء والاستباقيين. وهذا يشير إلى عدم كفاية دراسة المنهجية لتحفيز احترافهم. في حين أن هذه المشكلة ليست ذات صلة بالشركات ذات المستوى المنخفض من التخصص في العمل ، حيث يمكن إعداد بديل لأخصائي مغادر في وقت قصير ، للمنظمات المبتكرة وغيرها من المنظمات ذات المستوى العالي من التخصص ، فإن حل هذه المشكلة له أهمية حيوية . هجرة الكوادر المؤهلة تتحول إلى كارثة حقيقية بالنسبة لهم.

لا توجد طرق موحدة لتحفيز الأفراد تكون فعالة في جميع الأوقات وتحت جميع الظروف. ومع ذلك ، فإن أي طريقة يستخدمها المدير تعتمد على استراتيجية الموارد البشرية التي تختارها الشركة. يجب أن يحدد اختيار طريقة معينة للتحفيز ، أولاً وقبل كل شيء ، الاستراتيجية العامة لإدارة شؤون الموظفين التي اتبعتها الشركة أو ترغب في اتباعها.

1.2 نظريات تحفيز الموظفين

عند تخطيط العمل وتنظيمه ، يحدد المدير بالضبط ما يجب أن تفعله هذه المنظمة ، ومتى وكيف ومن ، في رأيه ، يجب أن يفعل ذلك. إذا تم اختيار هذه القرارات بشكل فعال ، يحصل القائد على فرصة لترجمة قراراته إلى أفعال ، وتطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز في الممارسة العملية.

الدافع هو عملية تحفيز الذات والآخرين على اتخاذ إجراءات لتحقيق أهداف شخصية أو تنظيمية.

لا تسمح لنا الدراسة المنهجية للدوافع من وجهة نظر نفسية بتحديد ما الذي يدفع الشخص إلى العمل بالضبط. ومع ذلك ، توفر دراسة السلوك البشري في العمل بعض التفسيرات العامة للتحفيز وتسمح لك بإنشاء نماذج عملية لتحفيز الموظف في مكان العمل.

تنقسم نظريات التحفيز المختلفة إلى فئتين: الموضوعية والإجرائية.

ومع ذلك ، من أجل فهم معنى نظرية المحتوى والدافع الإجرائي ، يجب على المرء أولاً فهم معنى المفاهيم الأساسية: الاحتياجات والمكافآت.

الاحتياجات هي الغياب الواعي لشيء ما يسبب الرغبة في اتخاذ إجراء. الاحتياجات الأساسية متأصلة وراثيًا ، بينما يتم تطوير الاحتياجات الثانوية في سياق الإدراك واكتساب الخبرة الحياتية. لا يمكن ملاحظة الاحتياجات أو قياسها بشكل مباشر. لا يمكن الحكم على وجودهم إلا من خلال سلوك الناس. الاحتياجات بمثابة دافع للعمل.

يمكن تلبية الاحتياجات عن طريق المكافآت. المكافأة هي ما يعتبره الشخص ذا قيمة لنفسه. يستخدم المديرون المكافآت الخارجية (المدفوعات النقدية ، والترقيات) والمكافآت الداخلية (الشعور بالنجاح في تحقيق الهدف) من خلال العمل نفسه.

أرز. 1.1 نموذج مبسط لتحفيز السلوك من خلال الاحتياجات

وفقًا لنظرية ماسلو ، تشكل خمسة أنواع أساسية من الاحتياجات بنية هرمية تحدد السلوك البشري ، بصفتها مهيمنة ، (الشكل 1.2).

1- الاحتياجات الفسيولوجية ضرورية للبقاء على قيد الحياة. وتشمل هذه الاحتياجات من الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

2. تشمل احتياجات الأمن والثقة في المستقبل الحاجة إلى الحماية من المخاطر الجسدية والعقلية من البيئة والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل.

3. الاحتياجات الاجتماعية ، تسمى أحيانًا احتياجات الانتماء ، والتي تشمل الشعور بالانتماء إلى شخص ما أو شيء ما ، والشعور بالقبول من قبل الآخرين ، والشعور بالتفاعل الاجتماعي والعاطفة والدعم.

4. احتياجات الاحترام تشمل احتياجات احترام الذات ، والإنجاز الشخصي ، والكفاءة ، والاحترام من الآخرين ، والاعتراف.

5. احتياجات التعبير عن الذات - الحاجة إلى إدراك إمكاناتها ونموها كشخص.

أرز. 1.2 التسلسل الهرمي للاحتياجات ماسلو

نظرًا لأن الاحتياجات على مستوى واحد يتم تلبيتها جزئيًا ، تصبح احتياجات المستوى التالي هي المهيمنة. من المهم أن تضع في اعتبارك أن الحوافز التي تلبي الحاجة السائدة هي فقط تلك الحوافز. على سبيل المثال ، يُعتقد على نطاق واسع أن العامل الرئيسي في العمل الفعال هو المال: فكلما حصل الشخص على المزيد ، كان يعمل بشكل أفضل. هذا الاعتقاد غير صحيح ، لأنه إذا هيمنت على الشخص ، على سبيل المثال ، الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات ، فإنه يفضل مكانًا يمكنه فيه إشباع هذه الحاجة على المال.

بناءً على المصنف المحدد للاحتياجات ، يمكن بناء نموذج تحفيزي (الجدول 1.2).

الجدول 1.2

نموذج تحفيزي

تلبية احتياجات شخصيتك	إدراك إمكاناتك وزيادة مقدار المعرفة
احترام الذات والاعتراف من الآخرين.	الكفاءة في مهنتك. الحق في اتخاذ القرارات بشكل مستقل.
الاتصالات الاجتماعية	كن معترفًا به في مجموعة عشيرة. اتصالات مع الناس. كن لطيفا.
الثقة في المستقبل	توفير دخل نقدي طويل الأجل لتلبية الاحتياجات الفسيولوجية. ضمان مكان العمل على المدى الطويل.
الاحتياجات الفسيولوجية	تغذية. شقة. قماش.

بينما يبدو أن نظرية ماسلو للاحتياجات البشرية قد زودت المديرين التنفيذيين بوصف مفيد للغاية لعملية التحفيز ، فإن البحث التجريبي اللاحق لم يدعمها بالكامل.

اعتقادًا منه أن تصنيف ماسلو للاحتياجات كان غير مكتمل ، استكمله ماكليلاند بتقديم مفهوم الاحتياجات للسلطة والنجاح والانتماء.

يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة كرغبة في التأثير على الآخرين. ضمن هيكل ماسلو الهرمي ، تقع الحاجة إلى السلطة في مكان ما بين الحاجة إلى الاحترام والتعبير عن الذات. غالبًا ما تجذب الإدارة الأشخاص المحتاجين للسلطة ، لأنها توفر العديد من الفرص لإظهارها وإدراكها.

إن الحاجة إلى النجاح تقع أيضًا في مكان ما بين الحاجة إلى الاحترام والحاجة إلى التعبير عن الذات. لا يتم إشباع هذه الحاجة بإعلان نجاح هذا الشخص ، الذي يؤكد فقط وضعه ، ولكن من خلال عملية الوصول بالعمل إلى خاتمة ناجحة.

في النصف الثاني من الخمسينيات من القرن الماضي ، طور فريدريك هيرزبرج وموظفوه نموذجًا آخر للتحفيز القائم على الحاجة. توصل هيرزبرج إلى استنتاج مفاده أن العوامل المؤثرة في عملية العمل تؤثر على تلبية الاحتياجات. العوامل الصحية (الأجور وظروف العمل والعلاقات الشخصية وطبيعة السيطرة من قبل الرئيس المباشر) فقط تمنع تطور الشعور بعدم الرضا عن العمل. لتحقيق الدافع ، من الضروري ضمان تأثير العوامل المحفزة - مثل الشعور بالنجاح ، والترقية ، والاعتراف من الآخرين ، والمسؤولية ، ونمو الفرص.

النظريات الإجرائيةانظر إلى الدافع بطريقة مختلفة. إنهم يحللون كيف يوزع الشخص الجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك. لا تجادل النظريات الإجرائية في وجود الاحتياجات ، لكنها تعتقد أن السلوك البشري لا تحدده فقط. وفقًا للنظريات الإجرائية ، فإن سلوك الفرد هو أيضًا وظيفة لإدراكه وتوقعاته المرتبطة بموقف معين ، والعواقب المحتملة لنوع السلوك الذي اختاره.

هناك ثلاث نظريات إجرائية رئيسية للدوافع: نظرية التوقعات ، نظرية العدالة ، ونموذج بورتر لولر.

تستند نظرية التوقعات على افتراض أن الشخص يوجه جهوده لتحقيق هدف فقط عندما يكون على يقين من وجود احتمال كبير لتلبية احتياجاته أو تحقيق هدف. الدافع هو دالة لعامل التوقع "مدخلات العمل - النتائج" ، التوقعات - "النتائج - المكافأة" والتكافؤ (أي الدرجة النسبية للرضا). يتم تحقيق الدافع الأكثر فاعلية عندما يعتقد الناس أن جهودهم ستمكنهم بالتأكيد من تحقيق هدف وتؤدي إلى مكافأة قيمة بشكل خاص. يضعف الدافع إذا كانت احتمالية النجاح أو قيمة المكافأة منخفضة لدى الناس.

تفترض نظرية الإنصاف أن الأشخاص يقومون بشكل شخصي بتقييم نسبة المكافأة إلى الجهد المبذول ومقارنتها بما يعتقدون أن العمال الآخرين قد حصلوا عليه مقابل عمل مماثل. إن المكافأة غير العادلة حسب تقديراتهم تؤدي إلى ظهور ضغوط نفسية. بشكل عام ، إذا اعتبر الشخص أن عمله قد تم التقليل من شأنه ، فسيقلل من الجهد المبذول. إذا اعتبر أن عمله مبالغ فيه ، فعندئذٍ ، على العكس من ذلك ، سيترك مقدار الجهد المبذول في نفس المستوى أو حتى يزيده.

يعتمد نموذج Porter-Lawler المدعوم على نطاق واسع على حقيقة أن الدافع هو وظيفة للاحتياجات والتوقعات وتصورات الموظف للأجر العادل. تعتمد إنتاجية عمل الموظف على جهوده وخصائصه وقدراته بالإضافة إلى تقييمه لدوره. يعتمد مقدار الجهد المبذول على تقييم الموظف لقيمة المكافأة والثقة في استلامها. وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، تظل إنتاجية العمل راضية ، وليس العكس ، كما تعتقد نظريات العلاقات الإنسانية.

1.3 حوافز العمل

أي منافع ، مادية أو روحية ، تلبي احتياجات الإنسان ، إذا كان تلقيها يتضمن نشاطًا عماليًا ، يجب أن تسمى حوافز العمل. أو يمكننا القول أن الخير يصبح حافزًا للعمل إذا كان يشكل دافعًا للعمل. بشكل عام ، الحوافز هي كل ما يعتبره الشخص ذا قيمة لنفسه.

يتضمن تحفيز العمل خلق الظروف التي بموجبها ، نتيجة لنشاط العمل النشط ، سيعمل الموظف بشكل أكثر كفاءة وإنتاجية ، أي ستؤدي قدرًا أكبر من العمل مما تم الاتفاق عليه مسبقًا. هنا ، يؤدي تحفيز العمل إلى تهيئة الظروف للموظف ليدرك أنه قادر على العمل بشكل أكثر إنتاجية ، وظهور الرغبة ، مما يؤدي بدوره إلى زيادة الحاجة إلى العمل بشكل أكثر إنتاجية. أولئك. ظهور دوافع الموظف لعمل أكثر كفاءة وتنفيذ هذه الدوافع في عملية العمل.

على الرغم من أن الحوافز تحفز الشخص على العمل ، إلا أنها لا تزال غير كافية للعمل المنتج. يجب أن يعتمد نظام الحوافز والدوافع على قاعدة معينة - المستوى المعياري لنشاط العمل. تشير حقيقة دخول الموظف في علاقة عمل إلى أنه يجب عليه أداء مجموعة معينة من الواجبات مقابل أجر متفق عليه مسبقًا. في هذه الحالة ، لا يزال هناك مجال للتحفيز. هذا هو مجال النشاط الخاضع للرقابة ودوافع التجنب المرتبطة بالخوف من العقاب لعدم الامتثال للمتطلبات موجودة في العمل. يجب أن تكون هناك عقوبتان على الأقل تتعلقان بفقدان الثروة المادية: الدفع الجزئي للأجر أو قطع علاقات العمل.

يجب أن يعرف الموظف المتطلبات المفروضة عليه ، والمكافأة التي سيتقاضاها في حالة التقيد الصارم بها ، والعقوبات التي ستتبع في حالة انتهاكها. يحتوي التأديب على عناصر من الإكراه وتقييد حرية التصرف. ومع ذلك ، فإن الخط الفاصل بين التحكم والتحفيز مشروط ومرن ، لأن يتمتع الموظف ذو الدوافع العالية بالانضباط الذاتي ، وعادةً ما يفي بمتطلباته بضمير ويعاملها على أنها قواعد سلوكية خاصة به.

نظام الحوافز ينمو ، كما كان ، من أساليب الإدارة الإدارية والقانونية ، لكنه لا يحل محلها منذ ذلك الحين تكون حوافز العمل فعالة إذا عرفت الهيئات الحاكمة كيفية تحقيق المستوى الذي تدفع مقابله. الغرض من الحوافز ليس فقط حث الشخص على العمل بشكل عام ، ولكن حثه على القيام بعمل أفضل (أكثر) مما تشترطه علاقات العمل.

حسب نوع الحاجات أو الحاجات التي ترضي الحوافز ، يمكن تقسيم الأخيرة إلى داخلية وخارجية. الأول يشمل الشعور بتقدير الذات ، والرضا من تحقيق النتائج ، والشعور بمغزى وأهمية عمل الفرد ، و "رفاهية التواصل البشري" الناشئة في عملية أداء العمل ، وغيرها. يمكن أن يطلق عليها أيضًا الحوافز الأخلاقية. المكافأة الخارجية هي ما تقدمه الشركة مقابل العمل المنجز: الراتب ، والمكافآت ، والنمو الوظيفي ، ورموز المكانة والهيبة ، والثناء والتقدير ، ومزايا وحوافز متنوعة. يمكن أن يطلق عليها أيضًا الحوافز النقدية والمادية والاجتماعية.

دعونا نفكر في أنواع الحوافز المذكورة أعلاه بمزيد من التفصيل ، منذ ذلك الحين مجتمعة ، فهي تشكل العناصر الرئيسية لنظام حوافز فعال.

1.3.1 الحوافز النقدية المادية

المال هو الطريقة الأكثر وضوحًا والأكثر استخدامًا التي يمكن للمؤسسة من خلالها مكافأة الموظفين. يتيح لنا تطبيق نظرية ماسلو للاحتياجات على الأجور أن نستنتج أنها تلبي أنواعًا مختلفة من الاحتياجات - الفسيولوجية ، والحاجة إلى الثقة في المستقبل والاعتراف. ومن هنا الرئيسية وظائف الأجور:

الإنجابية؛

حالة؛

تنشيط.

وظيفة الإنجاب، كما تعلم ، يتمثل في تزويد الموظف بإعادة إنتاج موسعة لقوته العاملة على المستوى الاجتماعي والمعياري المقبول للاستهلاك. ومن هنا تأتي الأهمية الأولية لهذه الوظيفة ، ودورها الحاسم فيما يتعلق بالوظائف الأخرى ، لا سيما في الظروف الروسية ، في حين أن جميع مسائل الأجور ، في الواقع ، تتركز حصريًا على إمكانية تحقيق مستوى معيشي لائق. يجب أن تكون الملكية الرئيسية للأجور هي الجزء الرئيسي من تمويل الكفاف للعمال. بدون هذا ، لا يمكن أن تؤدي وظيفة الإنجاب أو التحفيز. لسوء الحظ ، هذا ما يحدث في الممارسة.

على أساس نظرية هيرزبرج ، يمكن أن نستنتج أن الوظيفة الإنجابية للأجور هي عامل صحي ، في غياب أو درجة غير كافية يشعر الشخص بعدم الرضا عن العمل ، مما يؤدي بطبيعة الحال إلى انخفاض في إنتاجية العمل.

وظيفة الحالةيمكن اعتبار الأجور محققة إذا كانت الحالة التي يحددها مقدار الأرباح تتوافق مع حالة عمل الموظف في إطار الهيكل الاجتماعي المدروس. من المعتاد بكلمة "الوضع" أن تعني مكانة الشخص في نظام معين من الروابط والعلاقات الاجتماعية ؛ وفقًا لذلك ، فإن حالة العمل هي مكان موظف معين فيما يتعلق بالموظفين الآخرين ، رأسياً وأفقياً. يعتبر مقدار الأجر عن العمل من أهم مؤشرات هذا الوضع. على سبيل المثال ، يكون رئيس قسم في مؤسسة ما في وضع أعلى من الموظف العادي في هذا القسم. لذلك ، سيتم تنفيذ وظيفة الحالة إذا كان الراتب المحمل على الرئيس أعلى من راتب الموظف العادي.

من ناحية أخرى ، يمكن أن يحفز هذا العمال ذوي الرتب الدنيا على أن يكونوا أكثر كفاءة من أجل الحصول على منصب أعلى ، وبالتالي ، أرباح أعلى (أو أي منصب آخر براتب أعلى) ، بالطبع ، شريطة أن يكون مقدار الأجر لا ينتمي الموظفون في المؤسسة إلى فئة المعلومات السرية. من ناحية أخرى ، يؤدي التمايز في الأجور غير المعقول وغير العادل (من وجهة نظر عامل بسيط) إلى انخفاض في الحافز ، وبالتالي ، نتائج العمالة.

تحفيز الوظيفةمن وجهة نظر الإدارة الأهم: من المفيد للموظف أن يؤدي وظائفه بأكبر قدر من الكفاءة. بناءً على نظرية التوقع ، يمكن استنتاج أنه في ظل ظروف معينة فقط ، يؤدي نمو الأجور إلى زيادة إنتاجية العمل. أولها أنه يجب على الناس أن يعلقوا عليها أهمية كبيرة ، أي. يجب أن يكون ، كما ذكر أعلاه ، المصدر الرئيسي للدخل. والثاني هو أن الناس يجب أن يؤمنوا بوجود صلة واضحة بين الأجور وإنتاجية العمل ، وعلى وجه التحديد أن زيادة الإنتاجية ستؤدي بالضرورة إلى زيادة الأجور ، أي يجب تحديد مبلغ المكافأة من خلال المساهمة الفردية لكل منها في النتيجة الإجمالية. هذه المساهمة تجسد الاحتراف والمبادرة وجهود العمل.

يلاحظ العديد من العلماء والمتخصصين المحليين أن الأجور سيئة ، وغالبًا ما تكون غير مرتبطة على الإطلاق بالنتائج النهائية للعمالة. الفجوة في الأجور لجهود العمل الممتازة للعمال تؤدي في أذهانهم إلى استبدال أساس العمل لأجور المستهلك ، أي إنهم يحددون قيمة الأجر ليس من خلال المساهمة الشخصية في العمل ، ولكن بما يمكن الحصول عليه من الأجور المتلقاة ، وهذا يؤدي إلى إضعاف وإطفاء الوظيفة التحفيزية للأجور. علاوة على ذلك ، في ادعاءاته ، لا يتحصل الموظف من المبلغ الذي يمكن أن يكسبه ، ولكن من "الحد الأقصى" المطلوب للدفع ، والذي يميل الشخص إلى رفعه أعلى وأعلى ، ونتيجة لذلك يصبح الشعور بعدم الإنصاف في الدفع ثابتًا . وفقًا لذلك ، يتناقص الرضا عن الأجور أيضًا ، حتى لو زاد مع التركيز كليًا على المطالبات ، فلا يزالون غير قادرين على مواكبة ذلك.

اكتسبت الاتجاهات السلبية المذكورة أعلاه (انخفاض قوة العمل ، والتمايز غير المبرر في الأجور ودورها التحفيزي المنخفض) قوة كبيرة بحيث يمكننا التحدث عن اختفاء الأجور في الاقتصاد الروسي كفئة اقتصادية ، وحول تحولها إلى نوع من المدفوعات الاجتماعية التي لا تتعلق بالتقييم العام ، لا الكمية ولا الجودة ولا نتائج العمل.

خذ بعين الاعتبار بعض أنظمة الأجور المستخدمة في كل من روسيا وخارجها.

من وجهة نظر البساطة والتوافر ، فإن الأنسب للعديد من العمال هو نظام المكافآت المستند إلى الوقت والمرتكز على الوقت. ومع ذلك ، فإن عيبها الكبير هو أن عدم وجود حوافز جدية للشخص ، الذي يتطلب عمله ، بالإضافة إلى ذلك ، مراقبة مستمرة ، يقلل من إنتاجية العمل.

الأنظمة القائمة على أسعار القطع هي أيضًا بسيطة ومباشرة إلى حد ما. لكنهم مرهقون من وجهة نظر إجراء الحسابات ، فهم يحتاجون إلى واضعي أسعار متخصصين ، وكمية كبيرة من الأعمال الورقية ، مع مراعاة التغيرات في التكنولوجيا ، وكمية مستندات الدفع الأولية (الطلبات ، والتقارير) ، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يؤدي إنشاء معايير الوقت والأسعار إلى حدوث صراعات: كل شخص يدعي أكثر مما تمليه تكنولوجيا أداء العمل. ومع ذلك ، فإن "العمل بالقطعة" يحفز إنتاجية العمل بشكل أفضل من أنظمة الدفع الأخرى. العلاقة واضحة جدًا: إذا قمت بإصدار المزيد من الوحدات ، فستحصل على المزيد. أما بالنسبة لأوجه القصور ، فإن العيب الرئيسي هو أنه سعياً وراء زيادة الإنتاج ، ينسى الموظف أحيانًا الجودة ، ويدمر المعدات.

في العديد من المؤسسات ، هناك مدفوعات إضافية للأقدمية ، أي إجمالي وقت العمل في مؤسسة واحدة.

في العديد من الشركات الروسية ، يتغير الراتب فقط عندما يغير الموظف منصبه. هنا هو مجال تأثير وظيفة وضع الأجور ، والتي نوقشت إيجابياتها وسلبياتها أعلاه.

مما سبق يمكننا أن نستنتج أن المكافأة النقدية تجعل الناس يعملون بكفاءة أكبر ، بشرط أن يوليها الموظف أهمية كبيرة ، وأن تكون مرتبطة بشكل مباشر بنتائج العمل ، وإذا كان الموظف واثقًا من وجود علاقة مستقرة. بين الأجر المادي المستلم وإنتاجية العمل. ولكن غالبًا ما يكون من الصعب أو غير المربح اقتصاديًا ، أو حتى من المستحيل من حيث المبدأ ، تقييم المساهمة الفردية للموظف ، ووفقًا لهذا تحديد أجره. لذلك ، في كثير من الحالات ، لا يمكن للمكافأة المالية المادية حث الناس على العمل بشكل أكثر إنتاجية ، وهذه هي بالضبط المهمة التي يواجهها نظام الحوافز ككل.

1.3.2 الحوافز المادية والاجتماعية

مثل الحوافز النقدية ، الحوافز الاجتماعية هي مكافآت خارجية. لكن تجدر الإشارة إلى أنه في بعض الأحيان يمكن أن تصبح "عوامل النظافة" عند هيرزبرج منبهات ، وعلى العكس من ذلك ، يمكن تحويل المحفزات إلى ظروف لظهور الدوافع ("عوامل النظافة"). عند الحصول على مكافأة تؤدي وظيفة الحافز ، فإنه يفقد الأخير. يمكن أن يظهر هذا في المثال التالي. وُعد الموظف بأنه إذا زاد إنتاجية عمله ، فسيتم نقله إلى وظيفة أخرى ، على سبيل المثال ، وظيفة أكثر إثارة للاهتمام. هنا ، يعد النقل إلى وظيفة أخرى حافزًا ، ولكن بعد حصوله على هذه الميزة (الحافز) ، يتوقف النقل عن العمل كمحفز ويصبح شرطًا (بتعبير أدق ، تغيير فيها). لذلك ، يمكننا القول أنه عندما تكون هناك حاجة لسلعة وهناك فرصة للحصول عليها ، فهذا حافز ، إذا تم استلام السلعة واستيفاء الحاجة ، يصبح الحافز السابق "عوامل صحية" ، إذا الحاجة لم يتم إشباعها أو إشباعها جزئيًا - يستمر الصالح في لعب دور الحافز ...

وتشمل هذه:

خلق الظروف اللازمة للعمل عالي الإنتاجية. تشمل هذه الشروط: التنظيم الأمثل لمكان العمل ، وعدم وجود ضوضاء مشتتة (خاصة الرتابة) ، والإضاءة الكافية ، والوتيرة ، وجدول العمل ، وما إلى ذلك. على الرغم من المحاولات التي بذلت دائمًا لتوحيد ظروف العمل ، نتيجة لعدد من الأبحاث يعمل اتضح أن مكان العمل المثالي غير موجود ...

القدرة على الانتقال من عملية العمل الرتيبة إلى عملية عمل أكثر إثارة وإبداعًا وذات مغزى. من خلال الرتابة ، يفهم البعض الخصائص الموضوعية لعملية العمل نفسها ، والبعض الآخر - فقط الحالة العقلية للشخص ، والتي هي نتيجة لرتابة العمل.

تحفيز وقت الفراغ. نتيجة لقلة وقت الفراغ ، يعمل العديد من الموظفين بشعور من الإرهاق المزمن ويعانون من العبء العصبي العاطفي المستمر. يفترض نظام تحفيز نشاط العمل نسبة مثالية للعمل ووقت الفراغ ، لأن إلى جانب العمل نفسه ، قد يكون لدى الأشخاص أشياء أخرى لا تقل أهمية ، على سبيل المثال ، ممارسة الرياضة أو الهوايات أو مجرد الراحة. إذا احتاج الموظف إلى وقت فراغ ، وكان العمل مستغرقًا تمامًا ، فسوف يتجنب ذلك ، وبالتالي يقلل من إنتاجية العمل.

تحسين العلاقات في الفريق. تشمل الظروف الداخلية لخلق مناخ محلي نفسي في فريق يكون له تأثير مفيد على حالة العمال ، سمات السلطة والشخصية للقائد ، وأسلوب قيادته ، وتوافق أعضاء الفريق في الشخصية ، والتوجهات القيمية ، والعاطفية والعاطفية. خصائص أخرى ، وجود قادة مؤثرين في مجموعات غير رسمية وموقف هؤلاء القادة. تجاه مهام الإنتاج التي تواجه الفريق ، إلخ. كل هذه العوامل تترك بصمة غريبة على الجو النفسي للفريق ، على طبيعة وأشكال العلاقات الشخصية ، الآراء الجماعية ، الحالة المزاجية ، على الهدف ، التركيز ، التماسك ، الدقة ، الانضباط ، الاستقلال ، النشاط الاجتماعي ، استقرار السلوك في بيئة صعبة ، إلخ. الصراعات المتكررة تأخذ الكثير من القوة المعنوية والبدنية التي يمكن استخدامها في العمل.

التقدم الوظيفي. أحد أكثر الحوافز فعالية لأن أولاً ، هذا يزيد الراتب ؛ ثانيًا ، يتسع نطاق السلطة ، وبالتالي ، يصبح الموظف مشاركًا في اتخاذ القرارات المهمة ؛ ثالثًا: تزداد درجة المسئولية مما يجعل الشخص يعمل بكفاءة أكبر ويجتنب الأخطاء والأخطاء. رابعًا ، يزيد من الوصول إلى المعلومات. باختصار ، تسمح الترقية للموظف بتأكيد نفسه ، والشعور بالأهمية التي تحتاجها الشركة ، مما يجعله بالطبع مهتمًا بعمله.

في الظروف الحديثة للاقتصاد الروسي ، يمكن استخدام هذه الحوافز المادية غير النقدية على نطاق واسع بشكل خاص فيما يتعلق بعدم الدفع وبالتالي استحالة الحوافز النقدية الفعالة.

1.3.3 الحوافز المعنوية والنفسية

تركز هذه الحوافز على تحفيز الشخص كشخص ، وليس فقط على آلية مصممة لأداء وظائف الإنتاج. على عكس الحوافز المذكورة أعلاه ، فإن الحوافز المعنوية هي حوافز داخلية ، أي لا يمكنهم التأثير بشكل مباشر على الشخص.

فكر في مثال محدد في التصنيع: عامل يصنع أجزاء معينة.

يتم إنشاء رقابة معينة على كل موظف في الشركة ، أي يتم التحقق من كيفية أدائها لوظائفها ، ولكن من المستحيل التحكم في أنشطة جميع الموظفين. لذلك ، إذا قمنا بمراقبة أداء الجودة لبعض وظائفها ، فإنها تتوقف تلقائيًا أو تؤدي وظائفها الأخرى بشكل غير مُرضٍ. على سبيل المثال ، نتتبع عدد الأجزاء التي صنعها. وإدراكًا لذلك ، زاد إنتاجهم من حيث الكمية. يبدو أن حقيقة زيادة إنتاجية العمل أمر واضح ، لكن الزيادة في الكمية لا تعني بأي حال من الأحوال تحسنًا في الجودة ، ولكن العكس تمامًا ، لتقليل جهوده ، سيولي الموظف اهتمامًا أقل لـ جودة المنتجات من أجل زيادة كميتها. بعد ذلك ، سيتعين على الهيئات الإدارية فرض رقابة على جودة الأجزاء ، وبالتالي زيادة التكاليف.

ولكن حتى ذلك الحين ، يمكن للعامل إيجاد طرق لتقليل الجهود من خلال الأداء غير المرضي أو عدم أداء الوظائف التي لا تخضع لسيطرة المؤسسة. في هذا المثال ، يمكن للعامل استخدام الموارد بشكل غير فعال ، أي لن يكون حريصًا على تقليل استهلاكهم. يمكن متابعة مثالنا حتى نقوم بإدراج مجموعة المسؤوليات الكاملة لهذا العامل. في الوقت نفسه ، من أجل زيادة الإنتاجية ، ستحتاج الشركة إلى فرض سيطرتها على جميع أنشطة الموظفين ، وهو أمر غير عملي للغاية من وجهة نظر اقتصادية. في المثال المدروس ، نشأت جميع الصعوبات بسبب حقيقة أن العامل حاول تجنب العمل. إنه يندرج تمامًا في إطار "النظرية X" التي تقول إن الناس لا يحبون العمل ، وهم يخلون من أي طموح ، وهكذا دواليك. من أين يأتي الاستنتاج الرئيسي: يجب إجبار الناس على العمل ، أي فرض السيطرة عليهم.

هناك جانب سلبي آخر لفرض رقابة صارمة. في الوقت نفسه ، يبدأ الموظف في الشعور وكأنه مرتزق ، وتعتبر الشركة (التي يعمل من أجلها) مستغلة. لقد لوحظ منذ فترة طويلة أن المرتزق يعمل بشكل أسوأ بكثير من مالك أو شريك المشروع ، لأنه لن يتناسب مع نتائج المخاض. سيحصل فقط على الأجور ، والتي غالبًا ما يعتبرها العمال غير عادلة. وسوف يتناسب الملاك أو المتواطئون مع نتائج العمل ، وبالتالي تحقيق الصلة "جهد - نتائج العمل" ، في وجودها ، وفقًا لنظرية التوقع ، يزداد الدافع.

في المواقف التي تمت مناقشتها أعلاه ، لم يكن الموظف مهتمًا بعمله ، بسبب لم يكن لديه حوافز أخلاقية داخلية ، مثل: الرضا عن العمل الجيد ، والشعور بالملكية ، وما إلى ذلك. إذا كانت متوفرة ، من أجل كفاءة العمل العالية ، فليس من الضروري فرض سيطرة على عملية الإنتاج ، والتي تتطلب الجهد والمال بعيدا.

كما ذكر أعلاه ، لا يمكن للهيئات الإدارية التأثير بشكل مباشر على الموظفين بهذه الحوافز ، ولكن فقط تخلق الظروف لحدوثها. على سبيل المثال ، يمكن أن يتأثر الموظف بالتعليم ، لأن التوجهات القيمية للموظف ذات أهمية كبيرة لظهور الدافع. القيم الاجتماعية التي يكتسبها الشخص بوعي أو بغير وعي ، والتي أصبحت مهمة بالنسبة له ، تتحول إلى قوى حافزة (دوافع) تحت تأثير بعض الإجراءات التي يتم تنفيذها. في عملية التنشئة ، يتم تشكيل النظام الأساسي للقيم وتغييره. في هذه الحالة ، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتطوير وتعزيز دوافع الشخص المرغوب فيه لموضوع الإدارة ، وعلى العكس من ذلك ، لإضعاف تلك التي تتداخل مع الإدارة الفعالة للموظفين. يتطلب هذا النوع من التأثير مزيدًا من الجهد والمعرفة والقدرة على تنفيذه. لكن نتيجتها ككل تتجاوز بشكل كبير نتائج التحفيز الخارجي. يمكن للمنظمات التي أتقنتها واستخدامها في ممارساتها إدارة الموظفين بشكل أكثر نجاحًا وكفاءة.

تؤكد تجربة الشركات اليابانية أن الحوافز الداخلية هي عوامل أكثر قوة في التأثير على العمال من العوامل الخارجية.

نفترض أن المكافأة المالية في شكل حافز يفضلها هؤلاء الأشخاص غير الراضين عن احتياجاتهم المنخفضة (طعام غير صحي ، إسكان فقير ، عدم يقين بشأن المستقبل ، إلخ). إذا تم استيفاء هذه الاحتياجات ، فسيتم استبدال الأجور ، التي تصبح عاملاً صحياً فقط ، بحوافز داخلية أكثر قوة ، يعمل تحت تأثيرها الشخص بنجاح أكبر بكثير بحيث أن الأرباح المتلقاة من أنشطته أكثر من سداد الأموال التي يتم إنفاقها من قبل الشركة على تلبية الاحتياجات الدنيا - احتياجات الموظفين.

وبالتالي ، من المفيد لأصحاب العمل أن يرضوا أو يهيئوا جميع الشروط لتلبية الاحتياجات الأقل (الأجور المرتفعة ، التأمين ، الرعاية الصحية) من أجل الحصول على أقوى الحوافز - الداخلية.

الفصل 2. تحليل نظام تحفيز وتحفيز عمل موظفي المؤسسة OJSC "مصنع خبز سمارة رقم 2"

2.1 تنظيم حوافز العمل في المنشأة

تأسس JSC "Samara bakery №2" في عام 1933. تعد المؤسسة حاليًا واحدة من أكبر الشركات في إنتاج منتجات المخابز والحلويات (كعك الويفر ، خبز الزنجبيل ، بسكويتات الوفل ، ملفات تعريف الارتباط).

توظف الشركة أكثر من 600 شخص ، بالنسبة للعديد من العائلات التي يعتبر راتب شركة JSC "مصنع سمارة للمخابز رقم 2" هو مصدر الدخل الوحيد.

يشمل الاستخدام الفعال لإمكانات الموظفين ما يلي:

تخطيط وتحسين العمل مع الموظفين ؛

دعم وتطوير قدرات ومؤهلات العاملين.

في المجموع ، توظف الشركة 639 شخصًا ، بما في ذلك المهندسين والموظفين - 120 ، يعملون في إنتاج المنتجات المعلنة - 466 عاملاً ، عامل مساعد - 53.

المهمة الرئيسية لقسم شؤون الموظفين في المؤسسة هي:

اتباع سياسة موظفين نشطة ؛

تطوير الحوافز المادية والاجتماعية مع الخدمات المالية والاقتصادية ؛

التفاعل الوثيق مع اللجنة النقابية في مسائل الحماية الاجتماعية لفئات معينة من العمال.

لتنظيم هذا العمل في المؤسسة ، هناك مناصب رئيس قسم شؤون الموظفين ومهندس لحماية العمال. في الآونة الأخيرة ، شكلت الشركة بشكل كامل العمود الفقري للعمال الهندسيين والفنيين الذين عملوا لمدة 7-25 عامًا ولديهم خبرة مهنية وعملية. جميع المديرين حاصلون على تعليم عالٍ ، والعديد منهم بدأوا العمل في مناصب عمل ، ومروا بجميع مراحل النمو ، والآن هم يترأسون الخدمات الرئيسية. يتم تطوير التخطيط الوظيفي وأشكال أخرى من التطوير وإدراك قدرات الموظفين على نطاق واسع في المؤسسة.

تهدف السياسة الديموغرافية للمؤسسة إلى "تجديد" الفريق وخاصة طاقم المديرين والمتخصصين. تقوم الشركة بعمل منتظم مع الموظفين ، مع وجود احتياطي للترشيح ، والذي يعتمد على أشكال تنظيمية مثل إعداد المرشحين للترشيح وفقًا للخطط الفردية والتدريب الداخلي في المناصب ذات الصلة. تبلغ نسبة العاملين الشباب في المناصب الإدارية حاليًا حوالي 40٪.

تعكس استراتيجية إدارة شؤون الموظفين في مصنع الخبز رقم 2 JSC سمارة مجموعة معقولة من الأهداف الاقتصادية للمؤسسة ، واحتياجات ومصالح الموظفين (الأجور اللائقة ، وظروف العمل المرضية ، وفرص تطوير وتنفيذ قدرات الموظفين ، إلخ. .). ويجري حاليا تهيئة الظروف لضمان التوازن بين الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية في استخدام موارد العمل. طورت الشركة نظام مكافآت يعتمد على نتائج عمل الفريق ككل ولكل موظف على وجه الخصوص. يتم وضع درجات الجودة للأفراد والجماعات حتى يتمكن الموظفون من رؤية ما يمكنهم تحقيقه في عملهم ، وبالتالي تشجيعهم على تحقيق الجودة المطلوبة. يتم تنفيذ مكافآت الموظفين بما يتوافق تمامًا مع مساهماتهم في العمل في النتائج النهائية لعمل الفريق ، بما في ذلك تحسين جودة المنتجات.

ينفق OJSC “Samara bakery №2” سنويًا أكثر من 150 ألف روبل لحماية العمال وخلق ظروف عمل أكثر ملاءمة. لدى الشركة أيضًا خطة لتحسين الفريق (تم تزويد 52 موظفًا بقسائم سبا بقيمة 168 ألف روبل) ، ويتم تقديم المساعدة المالية بمبلغ 73 ألف روبل ، والقروض بدون فوائد هي صدرت بمبلغ يصل إلى 100 ألف روبل.

من أجل الحفاظ على مستوى مؤهلات العمال ، التي تمليها احتياجات الإنتاج ، يتم إجراء شهادات الموظفين. بناءً على نتائج الشهادة ، يتم وضع خطة لتنظيم التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين ، ومن ثم يتم إجراء تغييرات الموظفين.

مرة واحدة كل 3 سنوات ، يتم إبرام اتفاقية جماعية في شركة مساهمة "مصنع سمارة للمخابز رقم 2" ، والتي تعكس زيادة كفاءة الإنتاج واتجاه استخدام الربح ، ومبادئ العمل الجماعي وتوفير فرص العمل ، تنظيم العمل والأجور ، والضمانات الاجتماعية والاقتصادية ، وظروف العمل ، والأمن وسلامة العمل ، وتنظيم العلاج الاجتماعي والطبي والصحي والملاجئ وترويح العمال.

يتم دفع مبلغ مقطوع:

* فيما يتعلق بالتقاعد ؛

* الموظفون الذين بلغوا اليوبيل سن 50 ، 55 ، 60 سنة ، حصلوا على دبلوم ، حسب الترتيب ؛

* المتقاعدين الذين بلغوا سن 50-60 لتلقي العلاج.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم إجراء الدفعات التالية:

* الدفع مقابل خدمات الجنازة ؛

* المرأة عند ولادة طفل ؛

* في حالة الوفاة نتيجة حادث عمل ؛

* الأسر ذات الدخل المنخفض والأسر الكبيرة ، إلخ.

2.2 تنظيم نظام تحفيز العمل في المؤسسة

ضع في اعتبارك طرقًا لتحسين دافع العمل. إنهم متحدون في خمسة اتجاهات مستقلة نسبيًا:

1. الحوافز المادية.

2. تحسين جودة القوى العاملة.

3. تحسين تنظيم العمل.

4. إشراك الموظفين في عملية الإدارة.

5. الحوافز غير النقدية.

الاتجاه الأول يعكس دور الآلية التحفيزية للأجور في نظام زيادة إنتاجية العمل. ويشمل ، كعناصر ، تحسين نظام الأجور ، وتمكين الموظفين من المشاركة في ممتلكات وأرباح المؤسسة. في OJSC "مصنع مخبز سمارة رقم 2" تعتمد رواتب عمال الإنتاج الرئيسيين على حجم المنتجات المباعة. لا يؤدي التأثير الأحادي الجانب على العمال إلا بالطرق النقدية إلى ارتفاع طويل الأجل في إنتاجية العمل.

الاتجاه التالي لتحسين الحافز - تحسين تنظيم العمل - يحتوي على تحديد الأهداف ، وتوسيع وظائف العمل ، وإثراء العمالة ، وتناوب الإنتاج ، واستخدام جداول زمنية مرنة ، وتحسين ظروف العمل:

يفترض تحديد الهدف أن الهدف المحدد بشكل صحيح من خلال تشكيل التوجه نحو تحقيقه يخدم كأداة تحفيز للموظف ؛

ينطوي توسيع وظائف العمل على إدخال التنوع في عمل الموظفين ، أي زيادة في عدد العمليات التي يقوم بها موظف واحد. نتيجة لذلك ، يتم إطالة دورة العمل لكل عامل ، وتزداد كثافة العمالة. يُنصح باستخدام هذه الطريقة في حالة قلة استخدام العمال ورغبتهم في توسيع نطاق أنشطتهم ، وإلا فقد يؤدي ذلك إلى مقاومة حادة من العمال ؛

ينطوي إثراء العمل على تزويد الشخص بمثل هذا العمل الذي من شأنه أن يعطي فرصة للنمو والإبداع والمسؤولية وتحقيق الذات وإدراج بعض وظائف التخطيط ومراقبة جودة المنتج في مسؤولياته. تُستخدم هذه الطريقة في مجال عمل العمال الهندسيين والفنيين ؛

بالنسبة لعمال الإنتاج ، يتم استخدام تناوب الإنتاج ، والذي يتضمن تناوب أنواع العمل وعمليات الإنتاج ، عندما يتبادل العمال الوظائف بشكل دوري خلال اليوم ، وهو أمر نموذجي بشكل أساسي لشكل اللواء من منظمة العمل ؛

تحسين ظروف العمل هو المشكلة الأكثر حدة في الوقت الحاضر. المستوى الجديد للنضج الاجتماعي للفرد ينكر الظروف غير المواتية لبيئة العمل. يمكن أن تكون ظروف العمل ، التي تعمل ليس فقط كحاجة ، ولكن أيضًا كحافز للعمل بعائد معين ، عاملاً ونتيجة لإنتاجية عمل معينة وكفاءتها.

استنتاج

لقد أثرت الأزمة العامة في روسيا على جميع مجالات النشاط ، ولم يحتفظ سوى عدد قليل من الشركات بإمكاناتهم واستمروا في التطور في ظل هذه الظروف. أحد أسباب "بقائهم على قيد الحياة" هو الإدارة الفعالة للموظفين.

إن عملية فقدان اهتمام الموظف بالعمل ، وهو أمر غير محسوس للعين غير المدربة ، وسلبيته تؤدي إلى نتائج سلبية مثل معدل دوران الموظفين. يكتشف القائد فجأة أنه يتعين عليه الخوض في جميع تفاصيل أي عمل يقوم به المرؤوسون ، والذين بدورهم لا يظهرون أدنى مبادرة. فعالية المنظمة تقع. لا يكون النشاط الفعال ممكنًا إلا إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب ، أي الرغبة في العمل.

يجب أن يخلق العمل المصمم جيدًا دافعًا جوهريًا ، وإحساسًا بالمساهمة الشخصية في المخرجات. الإنسان هو كائن اجتماعي ، مما يعني أن الشعور بالانتماء يمكن أن يسبب له إشباعًا نفسيًا عميقًا ، كما يسمح له أيضًا أن يدرك نفسه كشخص.

يجب أن تكون المكافآت المالية للنجاح المهني منهجية وقائمة على معايير موضوعية واضحة. لا توجد طرق موحدة لتحفيز الأفراد تكون فعالة في جميع الأوقات وتحت جميع الظروف. ومع ذلك ، فإن أي طريقة يستخدمها المدير تعتمد على استراتيجية الموارد البشرية التي تختارها الشركة.

يتضمن تحفيز العمل خلق الظروف التي بموجبها ، نتيجة لنشاط العمل النشط ، سيعمل الموظف بشكل أكثر كفاءة وإنتاجية. على الرغم من أن الحوافز تحفز الشخص على العمل ، إلا أنها لا تزال غير كافية للعمل المنتج. يجب أن يعتمد نظام الحوافز والدوافع على قاعدة معينة - المستوى المعياري لنشاط العمل. الغرض من الحوافز ليس فقط حث الشخص على العمل بشكل عام ، ولكن حثه على القيام بعمل أفضل (أكثر) مما تشترطه علاقات العمل.

تتطور الشركة بنجاح في سياق الأزمة العامة ، بالاعتماد على إدارة الموظفين الفعالة. يتم تنفيذ دافع العمل عبر مجموعة كاملة من احتياجات العمال.

توظف الشركة 639 شخصًا ، بالنسبة للعديد من العائلات ، يعتبر راتب شركة JSC "مصنع سمارة للمخابز رقم 2" هو المصدر الوحيد للدخل. يتزايد عدد الموظفين في المؤسسة باطراد على مدى السنوات الست الماضية ، ولا يوجد عمليًا معدل دوران للموظفين.

هذا يسمح لنا باستنتاج أن التحفيز الفعال وتحفيز العمالة يمكن أن يكون له تأثير ليس فقط في البلدان المزدهرة اقتصاديًا. يؤدي التركيز على العامل البشري إلى نتائج مقنعة حتى في ظل الاقتصاد المنهار.

فهرس

Galenko V.P.، Strakhova O.A.، Faibushevich S.I. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسات. - موسكو: المالية والإحصاء ، 1998 ، 213 ص.

Zaslavsky I. حول خصائص العمل في روسيا الحديثة. مقال في السياسة الاجتماعية والعمل. // خبير. - 1997. - رقم 10.

Kapitonov E. علم الاجتماع في القرن العشرين. - روستوف أون دون: فينيكس. 1996. - 431 ص.

Keller-Pfrunder A. إضفاء الطابع الفردي على اقتصاديات الموظفين // مشاكل نظرية الإدارة والممارسة. - 1997. - رقم 2.

Komarova N. الدافع للعمل وزيادة كفاءة العمل // الإنسان والعمل. - 1997. - رقم 10.

لا تكرر الأخطاء: (نصيحة عملية للرأس) / Comp. I. V. Lipsits. - م: اقتصاديات ، - 1988. - 312 ص.

إي في نيجاشيف تحليل المشروع في ظروف السوق.: كتاب مدرسي. مخصص. - م: العالي. المدرسة ، 1997. - 343 ص.

أساسيات تشريعات الاتحاد الروسي بشأن حماية العمال. م: جريد. مضاءة ، 1993. - 64 ص.

طرق تنظيم الإنتاج: المقاربتان اليابانية والأمريكية. - م: الاقتصاد ، - 1993. - 311 ص.

Pronnikov V. A. ، Ladanov I. D. "إدارة شؤون الموظفين في اليابان". م: الاقتصاد ، 1993.

Utkin E. A. ، Kochetkova A. I. إدارة شؤون الموظفين في الأعمال التجارية الصغيرة والمتوسطة. - م: أكاليس ، - 1996 ، 138 ص.

المدير الفعال: تحفيز فريقك / مساعدة التدريس "الجامعة المفتوحة" 1999. - 132 ص.

وثائق مماثلة

سوق العمل وموضوعاته كشكل من أشكال تحفيز الموظفين. تحليل نظام التحفيز وتحفيز العمالة للعاملين في المؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "Stroymekhanizatsiya". خلق ظروف العمل المنتج: تنظيم تحفيز العمل وعملية التحفيز.

تمت إضافة أطروحة في 05/15/2008


قيمة تحفيز وتحفيز الموظفين في عملية عمل المؤسسة. النظر في النظريات الرئيسية للدافع. تحليل نظام التحفيز وتحفيز العاملين في مؤسسة "مخبز يوجسكي" JSC. ركز على العامل البشري.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 11/08/2015


جوهر تحفيز الموظفين وحوافزهم وسوق العمل وموضوعاته كشكل من أشكال تحفيز الموظفين. تنسيب الموظفين وواجبات الموظفين في صالون التجميل. مقترحات لإعادة تنظيم نظام الأجور وتحسين ظروف العمل المادية.

تمت إضافة أطروحة بتاريخ 16/05/2011


جوهر مفهومي "التحفيز" و "التحفيز". تنظيم نظام التحفيز والحوافز للموظفين. تقييم نتائج عمل العاملين. تدابير لتحسين نظام تحفيز الموظفين وحوافزهم على سبيل المثال Forum-M LLC.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 09/15/2014


الأسس النظرية ومفهوم ومحتوى التحفيز وحوافز العمل وفعالية إدارة تحفيز الأفراد. توصيات لتحسين كفاءة الحوافز للموظفين وخلق نظام فعال لتحفيز السلوك.

أطروحة ، تمت إضافة 01/30/2012


نظام تحفيز موظفي المؤسسة وطرق تحفيز العاملين في التجارة. مخطط تدفق العملية التحفيزية. المناهج الرئيسية لزيادة النشاط التحفيزي للموظفين. نظام خلق ظروف عمل تحفيزية ومحفزة.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 10/24/2013


إن جوهر تحفيز الموظفين وحوافزهم هو عملية تشجيع جميع موظفي الفريق على أن يكونوا نشطين من أجل تلبية احتياجاتهم وتحقيق أهداف المنظمة. سوق العمل وموضوعاته كشكل من أشكال تحفيز الموظفين.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 01/11/2011


جوانب تحسين نظام الحوافز لموظفي المنشأة. تحليل فاعلية أنشطة هيئة الأوراق المالية "VPZ" في مجال تحفيز وتحفيز العمل. طرق تحسين نظام حوافز العمل ومبرراتها الاقتصادية.

تمت إضافة أطروحة في 17/06/2011


جوهر وأنواع تحفيز الموظفين. أنواع دوافع العمل واحتياجاته. جوهر المكافأة وتصنيف الحوافز. المبادئ الأساسية وأشكال حوافز الموظفين. نظام حوافز العمالة ومراحل الإنشاء والمتطلبات المطبقة عليه.

الملخص ، تمت الإضافة بتاريخ 19/05/2012


تنظيم عملية تحفيز العمل في ظروف ما بعد الأزمة. تحليل شكل ونظام الأجور. خصائص سلوك الموظف الفعال وغير الفعال في المنظمة. تأثير تحفيز الموظفين وحوافزهم على كفاءة العمل.

يكشف هذا الفصل عن جوهر ومعايير التحفيز التي تهدف إلى تهيئة الظروف للعمل عالي الإنتاجية لموظفي المؤسسة. متغيرات الدافع الفردي والجماعي ، يتم النظر في مراحلها. يحدد قواعد العمل مع مجموعة (فريق) من الموظفين.

يتم تحليل الاحتياجات البشرية الأولية والثانوية ، ويوصى بربط التسلسل الهرمي للاحتياجات ودوافع العمل بشكل متبادل ، بالإضافة إلى مناقشة النظريات الإجرائية المختلفة للدوافع.

تتم مناقشة قضايا السلطة والمسؤولية في عمل المدير. يتم التأكيد على أهمية التفويض الفعال في الوقت المناسب لسلطة المدير إلى مرؤوسيه. يتم تحديد القواعد والمبادئ الأساسية للتفويض.

تحفيز

بدأت الشركات الروسية أيضًا في فهم مدى إلحاح هذه المشكلة. هكذا ، على سبيل المثال ، يتم تنظيم تدريب الموظفين في شركة Vitapharm الروسية. التدريب هو جزء من إجراءات اختيار الموظفين ومنح الشهادات. بعد شهر من التوظيف ، تتم دعوة الموظفين للتدريب. يستغرق الأمر حوالي أسبوعين مع تكرار الفصول ثلاث مرات في الأسبوع. طورت الشركة مواد التدريس الخاصة بها. تم بناء هذا التدريب في شكل لعبة عمل ؛ يتم تعليم الموظفين كيف ينبغي أن يعملوا ، وما الذي يمكن وما لا يمكن فعله ، ولماذا. ثم يتم إجراء التمارين المناسبة. بعد بضعة أشهر من الانتهاء من دورة المحاضرات والدورات التدريبية على التواصل المتبادل وألعاب الأعمال ، يتم تعيين شهادات للموظفين. في هذه المرحلة ، يتم تحديد الأشخاص الأكثر نجاحًا في الوظيفة. بناءً على نتائج الشهادة ، يتم إصدار أمر بشأن المكافأة المادية لهؤلاء الموظفين للأشهر الستة المقبلة. في الوقت نفسه ، يتم تحديد دائرة المتخصصين ، والتي ستقوم الشركة بتدريبها في المستقبل للعمل كمديرين.

يستمتع معظم الناس بالشعور بأنهم مفيدون في العمل ؛ يريدون أن يشعروا بأنهم جزء من المنظمة التي يعملون بها. من الضروري إبلاغ الموظفين بعمل المؤسسة ، لأن ذلك يساعدهم على فهم جوهر ما يحدث. نظرًا لأن الانتماء هو عملية ثنائية الاتجاه ، فمن المهم البحث عن آراء وأحكام وآراء الموظفين. يجب على المدير تهيئة الظروف التي يسعى فيها الموظفون أنفسهم طواعية لتحقيق أهداف المؤسسة. في الوقت نفسه ، يجب إنشاء التغذية الراجعة ، وتوفير المعلومات حول فعالية وجودة العمل.

يلعب الاهتمام بالعمل دورًا مهمًا في سلوك الموظفين. يبحث الكثير من الناس عن وظيفة تتطلب مهارة وليست سهلة للغاية. يمكن أن يحفز محتوى العمل العمال. لسوء الحظ ، فإن العديد من الوظائف مملة ولا تتطلب الكثير. يمكن للمدير أن يفعل الكثير في هذا الاتجاه ، بعد أن درس كيفية تنظيم العمل ، وإلى أي مدى هناك اهتمام به. حتى خيارات الأداء الواضحة يمكن إعادة ترتيبها بحيث تجلب المزيد من الرضا ، وبالتالي تحفز الموظف على زيادة الإنتاجية.

ترتبط التدابير العملية لتنمية الفرد إلى حد كبير بمراحل مهنة خدمة الشخص. يلاحظ أن الشخص يمر بمراحل مختلفة أثناء نشاط عمله. لأسباب عديدة ، تحدث المرحلة الحرجة في منتصف الحياة المهنية. تختلف دوافع العوامل المختلفة في مختلف مراحل الحيازة. اللحظة الحاسمة هي مدة أداء الشخص لنفس العمل ، والذي لا يتغير في المحتوى.

أظهرت الدراسات أن الشخص الذي عمل لفترة معينة في مكان ما يقلل تدريجياً من الحافز وكفاءة العمل. عندما يأتي موظف إلى مكان جديد ، بغض النظر عن خبرته السابقة ، فإنه يبدأ بكفاءة منخفضة للغاية ، لأنه يحتاج إلى التكيف مع الظروف الجديدة. يمكن أن يستمر الإدمان لمدة تصل إلى عام. خلال السنة الأولى من العمل ، يكون أساس الدافع هو فهم أهمية المهام المراد حلها ، بينما لا تهم مشكلة الاستقلال في عمل الموظف. في الفترة ما بين السنة الثانية والخامسة ، الاستقلال هو أهم عامل في الدافع. التعليقات مهمة خلال السنوات الأولى. بعد سنتين أو ثلاث سنوات من العمل في مكان واحد ، يعمل الموظف بشكل أكثر إنتاجية. في المتوسط ​​، تكون دورة العمل الفعالة للفرد في نفس مكان العمل حوالي 5 سنوات. بعد 5 سنوات من العمل في نفس المكان ، لا يوجد عامل يوفر الرضا الوظيفي ، ويتم تقليل الإنجازات بشكل كبير. يمكن أن يصبح العمل مملًا ، ويختفي الاهتمام به. بدلاً من عوامل التحفيز المرتبطة بالعمل ، يولد الدافع من دوافع أنانية (أحداث ترفيهية ، وحل مشكلاتهم الخاصة أثناء ساعات العمل).

أحد الخيارات لزيادة الاهتمام بالعمل وخلق دافع إضافي للعمل هو تناوب الموظفين (استبدال موظف بآخر).

الترويج غير ممكن دائمًا في الوضع الحالي في المؤسسة. إذا كان المدير متأكدًا من أن الموظف ليس مستعدًا بعد للعمل في منصب أعلى ، فيمكنه ببساطة أن يعهد إليه بمجال عمل آخر جديد بالنسبة له. غالبًا ما تحفز حداثة الوظيفة الموظف على الحصول على ترقيات أفضل. يؤدي الانتقال إلى وظيفة معادلة في قسم آخر من المؤسسة إلى إجبار الشخص على العمل بنشاط مرة أخرى ، لتحقيق المركز الذي تم تحقيقه في المكان السابق. انتشر التناوب الأفقي للموظفين لأول مرة في اليابان ، ولكن بعد ذلك تم تبني ممارسة نقل العمال إلى وظائف معادلة داخل المؤسسة من قبل شركات من دول أخرى.

لا توجد خبرة عمليا في الدوران الأفقي في الشركات الروسية. هذا يرجع في المقام الأول إلى حقيقة أن علاقات السوق في البلاد تتطور فقط وأن الشركات الروسية لا تزال لديها شروط للنمو الوظيفي السريع للموظفين.

وبالتالي ، فإن دوافع سلوك الناس في العمل تحددها عوامل مادية واجتماعية مثل الأجر اللائق مقابل العمل ، وبيئة العمل ، والسلامة ، والشعور بالانتماء ، ورأي الزملاء في العمل ، وموقف رؤسائهم المباشرين ، وكذلك ما يفكر الموظفون في مؤسستهم.

على الرغم من أن العوامل الاجتماعية والنفسية لها تأثير كبير على سلوك العامل الروسي ، إلا أن المال والمزايا المادية الإضافية في الظروف الروسية الحديثة تلعب دورًا حاسمًا في تحفيز العمال.

من المعتقد أنه من أجل تغيير موقف الموظف من العمل ، يجب على المرء دائمًا أن يبدأ بوسائل إيجابية للتحفيز. ومع ذلك ، هناك أشخاص لا يصلحون للتحفيز. هذا صحيح بشكل خاص في بلدنا. لذلك ، إذا كانت الوسائل الإيجابية لا حول لها ولا قوة ، فيجب استخدام الوسائل السلبية ، حتى لو تسببت في تعارض يستحيل فيه التحكم في الموظف. يحتاج المديرون الروس إلى جعل الأجور تعتمد بشكل صارم على النتائج التي تم الحصول عليها ، وإذا كان العمال غير راغبين في العمل ، فلا ينبغي إعادة تعليمهم ، بل يجب فصلهم ،

مع الأخذ في الاعتبار ما سبق ، يمكن صياغة المعايير الرئيسية التالية للتحفيز:

• يشعر معظم الناس بالرضا عن العمل الذي يقومون به. من الأهمية بمكان الاعتراف بنتائج أنشطة الموظف من قبل زملائه وإدارته ؛
• يريد الناس في مكان عملهم إظهار قدراتهم ؛ يسعون إلى المشاركة في تشكيل قرارات المدير بشأن القضايا المتعلقة باختصاصهم ؛
• يريد الشخص أن يعبر عن نفسه في نتائج المخاض ، إذا لاحظها الآخرون ووافقوا عليها. لذلك ، يجب أن تكون معايير أداء المهام عالية دائمًا ، بحيث لا تتأثر كرامة الموظف ، وتكون نتائج النشاط محددة ؛
• معظم الناس لديهم وجهة نظرهم الخاصة حول كيفية تحسين عملهم. يحتاج المدير إلى تهيئة الظروف لتنفيذ مثل هذه الخطط ؛
• من المهم أن يشعر الشخص أنه لا غنى عنه بالنسبة للجماعة. يجب على المدير توضيح ذلك لكل موظف والفريق ككل ؛
• يسعى الناس لتحقيق النجاح لأن النجاح هو هدف محقق. سيبذل الموظف أقصى طاقته في إنجاز وضعه لنفسه أو قام بدور نشط في تطويره ؛
• النجاح دون الاعتراف يؤدي إلى خيبة الأمل. يمكن أن يكون الاعتراف والتشجيع المناسب ماديًا ومعنويًا ؛
• بالمناسبة وبأي شكل يتلقى الموظفون المعلومات من المدير ، فإنهم يقيمون أهميتها الحقيقية في نظر الإدارة. إذا كان الوصول إلى المعلومات صعبًا ، فإن درجة تحفيز الموظف ستنخفض ؛
• لا يمكن للمدير اتخاذ قرارات بشأن بعض التغييرات في عمل الموظفين دون علمهم ، حتى لو كانت هذه التغييرات ذات طبيعة إيجابية ؛
• يحتاج كل شخص إلى معلومات حول جودة عمله. العامل العادي يحتاجه أكثر من القائد. يجب أن تكون المعلومات سريعة وواسعة النطاق وفي الوقت المناسب ؛
• تستفيد أي وظيفة من أكبر درجة ممكنة من ضبط النفس ؛
• المتطلبات المتزايدة للموظفين ، والتي تعطي فرصة لمزيد من التطوير ، ينظر إليها من قبلهم بسهولة أكبر بكثير من تلك التي تم تقليلها. هذا يرجع إلى حقيقة أن معظم الناس يسعون جاهدين لاكتساب معرفة جديدة في عملية العمل ؛
• يتم تقليل مبادرة الموظفين إذا كان اجتهادهم يؤدي فقط إلى عبء عمل إضافي ولا يتم تعويضهم بالأجور ؛
• يجب أن يسمح تنظيم الإنتاج للموظف أن يكون الرئيس في مكان عمله. هذا يزيد من درجة المسؤولية عن نتائج العمل.

من الناحية الموضوعية ، فإن أي شخص ، في بيئة العمل ، يختبر في البداية ، بسبب خصائص الطبيعة البشرية ، بعض الشكوك حول إمكانية العمل الناجح. قد يكون هذا مصدر قلق للأسباب التالية: الوظيفة ليست مربحة ؛ العمل عديم الفائدة لا توجد معلومات كافية العمل غير جذاب وممل ؛ الفشل في العمل ممكن ؛ هناك أمور أكثر أهمية وإلحاحًا ؛ العمل يخلق أحاسيس غير سارة. ليس من الواضح بما فيه الكفاية من أين تبدأ العمل ؛ عدم الكفاءة.

لا يحتاج المدير فقط إلى توقع إمكانية تطور مثل هذا الموقف ، بل يحتاج أيضًا إلى اتخاذ التدابير المناسبة لحلها. على وجه الخصوص ، يُنصح بتجميع قائمة بالخيارات أو الطرق الممكنة لحل المشكلة.

يجب أن تقسم العمل إلى أجزاء ، تبدأ صغيرة وغير معقدة. من الضروري تقييم درجة الفشل المحتمل والتفكير النقدي في مدى تعقيد العمل ، والذي قد يكون مبالغًا فيه. من الضروري تحديد النتائج الوسيطة ، بعد تحقيق أي منها ، يجب على المدير أن يكافئ نفسه والموظفين. في أي حال ، يجب أن يكون لدى المدير مجموعة من الإجراءات. يجب أن تحاول العثور على نتيجة إيجابية حتى في وظيفة غير مربحة وغير مرموقة وتحفيز الناس وفقًا لذلك ،

عند العمل مع الموظفين ، يجب على المدير أن يسعى جاهداً للحصول على خيار التحفيز الأمثل (الشكل 5.1).

زيادة في مقدار العمل المنجز (O) (يمكن تنفيذه من حيث الحجم الإجمالي للإنتاج ، من حيث القيمة ، وكذلك لموظف معين من الناحية الشخصية. وفي المقابل ، إثراء محتوى يحدث العمل (P) عندما يصبح العمل أكثر إثارة للاهتمام ، ويتطلب المزيد من العائد. من استقلاليته الشخصية وهويته.

الخيار الأفضل (X) هو مزيج من الكثير من الأعمال الشيقة والمرضية. يجب أن يسعى المدير الذي ينظم أنشطة الفريق إلى هذا الخيار لكل موظف.

في شركة جنرال موتورز الأمريكية ، على سبيل المثال ، يشمل مفهوم التحفيز: أجر عادل مقابل العمل ؛ ظروف العمل العادية إمكانية تطوير واستخدام القدرات البشرية الفردية إلى أقصى حد ؛ توافر الظروف للنمو المنتظم للعمال وتحسين مؤهلاتهم ؛ وجود الاندماج الاجتماعي في العمل الجماعي (محو الاختلافات المرتبطة بالعرق والدين والجنسية) ؛ الحق في الخصوصية وعدم تدخل الإدارة أو المنظمات العامة ؛ تطوير فهم بين جميع أعضاء المنظمة لاحتياجات ومخاوف الأعضاء الآخرين.

يؤدي عدم كفاية الاهتمام بدوافع العمل العمالي إلى نتائج سلبية ، كما يتضح من تجربة بلدنا. يعد الافتقار إلى عدد كافٍ من الموارد البشرية الفعالة ، وانخفاض درجة دافع العمل من الأسباب الرئيسية للأداء غير المرضي للعديد من الشركات الروسية. يحدث هذا لأن الناس لفترة طويلة لم يشعروا بأهميتهم ، فهم ليسوا مستعدين من الناحية الاجتماعية والنفسية ، وغالبًا ما يواجه رؤساء الشركات والمنظمات في روسيا عدم رغبة الناس في العمل ، خاصة في المهن ذات المكانة المنخفضة. في بلدنا ، حيث كان لنظام الإدارة لفترة طويلة طابع قيادي واستند إلى خضوع هرمي صارم للعمليات الاقتصادية لإرادة المركز ، تم إنشاء نوع خاص من العمال ، الذين غالبًا ما لا يهتمون بالفعالية وعمل عالي الجودة.

لم يكن لدى العمال حوافز كافية للعمل ، وهو ما يفسره عدد من العوامل الاقتصادية والاجتماعية: لم تعتمد الأجور بشكل كبير على نتائج العمل ، التي كانت كمية أكثر منها نوعية ؛ كانت الأجور متساوية في الطبيعة ؛ كان تشجيع العمال أخلاقيًا في الغالب ؛ لم تكن هناك فرصة لاتخاذ قرارات مستقلة ، كان هناك اعتماد كامل على القيادة ؛ سادت أخلاق المساواة المادية بين جميع المواطنين في المجتمع ، والتي قمعت الرغبة في الحصول على مداخيل عالية من خلال العمل الصادق ؛ لم يكن هناك خوف من فقدان الوظيفة ، حيث لم يكن هناك بطالة ،

أثرت هذه العوامل والعديد من العوامل الأخرى بشكل عام على تكوين هؤلاء العمال غير الراغبين أو حتى غير قادرين على العمل في ظروف السوق الحالية. لذلك ، فإن مشكلة تحفيز الموظف في بلدنا في بعض الأحيان تتلخص في جعله يعمل.

من المستحيل حل مثل هذه المشكلة المهمة بشكل فوري وكامل ، وهذا يتطلب تغيير جيل أو عدة أجيال ، ومن الضروري محاولة إيجاد طرق للخروج من هذا الموقف.

من المهم بشكل خاص للمدير تحسين نظام تحفيز الموظفين في حالة حرجة للمؤسسة ، والتي قد تنشأ ، على سبيل المثال ، فيما يتعلق بتدهور ظروف السوق وعدم كفاءة المؤسسة. الخيارات المعتادة للتحفيز ، المرتبطة ، على سبيل المثال ، بالمال ، تصبح غير متوفرة. في مثل هذه الحالة ، يجب على المدير التصرف بقوة ومرونة كافية.

يجب على القائد التركيز على دعم الناس. من الضروري إلغاء علاقات الخدمة الرسمية في الإدارة التي كانت موجودة قبل الأزمة. يجب أن تتخذ موقف رفيق السلاح وليس منصب الرئيس ؛ تبادل المزيد من المعلومات مع الموظفين وإخبارهم في كثير من الأحيان أن كل شيء يعتمد عليهم الآن فقط. يجب على المدير تذكير مرؤوسيه بأنه إذا تم سحب المؤسسة من الأزمة ، فستكون لديهم فرص كبيرة للحصول على وظيفة هنا. أفضل وسيلة للتحفيز في حالة الأزمة هو العمل. لكي يكرس الموظفون وقتًا أقل للتجارب العاطفية ، يجب تحميلهم بمهام محددة وحتى زيادة حجم العمل. يؤثر التهديد بفقدان الوظيفة على الشخص حتى بدون مساعدة المدير. لذلك ، لا ينصح المدير بتذكير الموظفين باستمرار بأنهم قد يصبحون عاطلين عن العمل. إذا كان الموظف لا يثق في المدير ، فإن التهديد بفقدان وظيفته لن يؤدي إلا إلى تدمير علاقته. من الضروري التمييز بين الدافع الفردي والجماعي. من المعروف أن الاحتياجات الفردية والجماعية للفرد لا تتطابق دائمًا ، وبالتالي ، فإن ما يمكن أن يحفز عمل موظف معين لا يكون أحيانًا عاملاً محفزًا لمجموعة من الموظفين. يكمن سبب هذه الظاهرة في فردية الأشخاص الذين لديهم وجهات نظر مختلفة للعالم ، وتربيتهم ، وتعليمهم ، وموقفهم من القيم المادية والروحية. لذلك ، فإن تأسيس العلاقة بين الدافع الفردي والجماعي يتألف من حل مشكلة الجمع بين الأهداف والمصالح الفردية والجماعية.

لقد وجدت الدراسات أن أحد العوامل المهمة للتحفيز هو الاعتراف الشخصي للمدير بإنجازات الموظف ، حتى أن الطلب البسيط من المدير إلى المرؤوس للمشاركة في إعداد قرار معين يمثل تحفيزًا. يمكن أن تكون خيارات تقنيات التحفيز الشخصي: التهنئة الشفوية ، والتهنئة الكتابية ، والتشجيع العام ، وترقية الموظف في السلم الوظيفي ، وما إلى ذلك.

وفي الوقت نفسه ، في معظم الحالات ، يكون نشاط الإنتاج جماعيًا ، وبالتالي ، فإن اعتبار العمل الجماعي كمجموعة يسمح للمدير بإنشاء وتطوير العلاقات بين العمال الفرديين في عملية الإنتاج ، ومع زيادة الدافع الجماعي ، يتم استبدال الدوافع الفردية لموظف معين جزئيًا من خلال مجموعة واحدة. وينعكس ذلك في تحسين المناخ النفسي في المجموعة والشركة ككل ، مما يؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل وتهيئة الظروف لأنشطة مشتركة ناجحة لصالح المؤسسة.

في مؤسسة حديثة عالية التقنية ، لا يستطيع شخص واحد عمليًا أن يكون مديرًا ، حتى لو كان القائد الأول. في جميع المؤسسات الغربية الكبيرة ، يتم تشكيل الإدارة العليا في شكل مجموعة عمل. غالبًا ما يكون التنظيم الماهر للعملية التكنولوجية والاختيار الكفء لأقرب الموظفين أحد العناصر الحاسمة للعمل الناجح للإدارة العليا.

تعتمد فعالية عمل الفريق على حجمه وتكوينه وتماسكه بالإضافة إلى وظيفة كل عضو من أعضائه.

أظهرت الدراسات أن المجموعات التي يبلغ متوسط ​​عدد أفرادها 5-10 أعضاء تميل إلى اتخاذ قرارات أكثر دقة والعمل بكفاءة أكبر. مع نمو الفريق ، يصبح التواصل بين أعضائه أكثر تعقيدًا ، ويصبح من الصعب الوصول إلى اتفاق بشأن القضايا المتعلقة بأنشطة المجموعة. تؤدي زيادة حجم الفريق أيضًا إلى تعزيز الاتجاه نحو التقسيم غير الرسمي للفريق ، مما قد يؤدي إلى ظهور أهداف متضاربة.

إن تكوين المجموعة ، الذي يُفهم على أنه المستوى المهني لتدريب العمال ، ودرجة تشابه الأفراد ، ووجهات نظرهم ، له أهمية كبيرة أيضًا. من المهم للغاية أن يستخدم المدير وجهات النظر المختلفة لأعضاء المجموعة في إيجاد الحل الأمثل ، لذلك يوصى بأن يتكون فريق الموظفين ، إن أمكن ، من شخصيات مختلفة. يجب على المدير الذي يسعى إلى الاستفادة من وجهات النظر المختلفة للموظفين بذل جهد لتجنب الإجماع. من الضروري إبلاغ أعضاء المجموعة بأنهم أحرار في التعبير عن أي معلومات والتعبير عن أي آراء أو شكوك حول القضايا التي تمت مناقشتها ويجب الاستماع إلى وجهات النظر والنقد المختلفة.

التماسك ("الشعور بالتواجد معًا") ، والذي يتم التعبير عنه في انجذاب أعضاء المجموعة لبعضهم البعض في تحقيق أهداف متسقة ، يساهم في زيادة كفاءة العمل. يجب أن يفهم الموظفون ، أولاً وقبل كل شيء ، أن مصير المؤسسة يعتمد على عملهم المشترك. ليس من قبيل المصادفة أن العديد من الشركات الغربية الرائدة ، ولا سيما الشركة السويدية فولفو ، قد انتقلت من نظام النقل لتنظيم الإنتاج إلى العمل الجماعي الأكثر كفاءة. كما تعلم ، يتميز نظام النقل بشكل أكبر بالعمل غير الشخصي ، حيث يؤدي العامل عمليات رتيبة ومتكررة بمفرده. إدخال نظام الناقل في بداية القرن العشرين. ساهم في التطور السريع للإنتاج الضخم للمنتجات. لذلك ، قد يبدو الانتقال إلى أساليب العمل الجماعية خطأ. لكن في الواقع ، تشير النتائج إلى أن نظام المجموعة لتنظيم العمل ودوافعه أكثر فاعلية. يتيح النظام زيادة فهم العمال للحاجة إلى إظهار الاهتمام بمصير مؤسستهم ومشاركتهم المباشرة في تحقيق نتائج عمل إيجابية. يتزايد اهتمام العمال ، مما يحفز زيادة حادة في إنتاجية العمل وانخفاض في معدل دوران الموظفين. عامل مهم بنفس القدر يؤثر على نشاط الإنتاج الفعال هو وظيفة أعضاء الفريق. هذه هي الخصائص الفردية للشخص ، التي حددتها التربية والتعليم ، وتشمل مهارات العمل لموظف معين ، ومؤهلاته ، وقدرته على التعلم ، فضلاً عن الوعي والخبرة المتراكمة.

تشكل أفكار الدافع الجماعي أساس مفهوم ثقافة الشركة ، والتي أصبحت منتشرة في النظرية الحديثة وممارسة الإدارة. ثقافة الشركة هي مجموع القيم العالمية والمهنية والمعتقدات التي يشاركها موظفو المؤسسة مع المدير. المبادئ الأساسية لتشكيل ثقافة الشركة ، والتي يجب أن يسترشد بها المدير ، هي كما يلي ؛ التقييم العادل للعمل ، وتحفيز المسؤولية ؛ تنمية المبادرة ، واحترام الشخص ، وإتاحة الفرص له لإطلاق العنان لإمكاناته. كيف تشكل ثقافة مؤسسية في فريق؟ بادئ ذي بدء ، يجب على المدير أن يشجع بكل طريقة ممكنة التعبير الصريح والصلب لموظفيه عن الآراء ووجهات النظر المختلفة. على سبيل المثال ، يقول شعار مجلة Fortune (الولايات المتحدة الأمريكية): "أظهر رباطة جأش في مواقف الأزمات. هذا يشجع من حولك على التزام الهدوء والتصرف بعمق. تشجيع ظهور وجهات نظر مختلفة. إذا كنت محاطًا بأشخاص لا يقولون لك إلا "نعم" ، فإما أنك أنت أو أنهم ليسوا في مكانهم ". مثال آخر هو مبدأ الشركة الأمريكية IBM: “كل شركة تحتاج منشقين حقيقيين. لحسن الحظ ، الأشخاص الذين يرفضون السير في تشكيل لم يتم نقلهم أبدًا إلى شركة IBM ... نحن نحب ذلك عندما يتجذر الناس من أجل القضية ، ولا يخشون التعبير عن آرائهم. ان اشد النقاد افادة من خيرة المغنين ".

اتجاه آخر في تشكيل ثقافة الشركة هو مستوى عالٍ من الأخلاق ، والصدق فيما يتعلق بالزملاء في العمل ، وشركاء الأعمال. يمكن أن يلعب تفويض الصلاحيات الإدارية أيضًا دورًا مهمًا في تطوير بداية الشركة ، والتي سيتم مناقشتها أدناه.

وبالتالي ، من بين الأساليب الأكثر شيوعًا لزيادة دافع العمل ، وأساليب المجموعة في المقام الأول ، ما يلي: استخدام أشكال مختلفة من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛ إدخال التنوع في عمل الموظفين ضمن الوظائف المخصصة على وجه التحديد لكل موظف ؛ ضمان المسؤولية الشخصية للموظفين عند أداء العمل ؛ إتقان المهن ذات الصلة من أجل الحد من رتابة العمل ؛ إنشاء مجموعات عمل مستقلة مصممة لحل مهام إنتاجية محددة ، مع تفويض مجموعة معينة من الحقوق لهذه الفرق لتوزيع المهام في الفريق ، والتحكم في جودة المنتجات وتوزيع المكافآت المالية ؛ إنشاء وتشغيل ما يسمى "دوائر الجودة" على أساس تطوعي ، تهدف إلى تحفيز مبادرة الموظف في حل مشاكل الإنتاج المختلفة.

هناك مشكلة أخرى. كيف يمكن ربط دافع الموظف ومعرفته بكفاءة المدير؟ اتضح أنه إذا رأى الموظف نموذجًا مثاليًا في مديره ، فإنه يختار تقليد سلوكه باعتباره دافعًا لسلوكه ، وفي هذه الحالة لن يكون لدى المدير أي حاجة أو تقريبًا لن يكون هناك حاجة لمحاولة التأثير على هذا المرؤوس ، والعكس صحيح. ، إذا كان المرؤوس لا يتبع رغبات القائد الأعلى ، فإنه يفتقر إلى الحافز. في هذه الحالة ، من المفترض أن نتائج عملية العمل لا يمكن أن تتحقق دون التهديد بالعقاب. الدافع لأداء العمل في هذه الحالة سيعتمد على الظروف التي بموجبها يحاول الموظف طواعية تكرار سلوك قائده المثالي ، أو سيكون في حالة اتفاق مع آرائه (الشكل 5.2).

يجب أن يدرك المدير أن العمل المحفز ليس دائمًا وليس دائمًا منتجًا. القدرة على العمل والتحفيز على العمل عاملان مستقلان يمكن أن يختلفا بشكل كبير من عامل إلى عامل (الشكل 5.3).

من الواضح أن الأفضل للشركة هو الموظف "أ" ، فهو كفؤ وقادر وفي نفس الوقت متحمس. الموظف "ب" قادر ولكن ليس لديه الدافع. لا يريد أن يعمل بكفاءة وإنتاجية. لكي يعمل هذا الموظف بشكل منتج مثل الموظف أ ، من الضروري تنفيذ الأساليب المناسبة لزيادة الدافع أو تحديد الاحتياجات غير الملباة. الموظف "ب" يمثل أيضًا مشكلة للمشروع ، لأن رغباته لا تتوافق مع قدراته. سيبدو مثل هذا الموظف نشطًا بشكل مفرط في الفريق. للاستفادة من مستوى التحفيز العالي لمثل هذا الموظف ، يجب على المدير التركيز على تحسين قدراته (على سبيل المثال ، التدريب أو اختيار الوظيفة التي تتوافق قدراته فيها مع رغباته بشكل وثيق). الموظف D هو إحدى فئات الموظفين التي تحتاج إلى محاولة التخلص منها ، حيث من غير المرجح أن تؤتي ثمار تدريبهم وتحفيزهم ثمارها في المستقبل.

الاحتياجات

الحاجة هي السبب المحدد لأفعال الشخص ، والمصدر الأساسي والقوة الدافعة لنشاطه. جميع المفاهيم الأخرى المستخدمة في وصف السلوك البشري (المواقف ، والقيم ، والاهتمامات ، والدوافع ، وما إلى ذلك) مشتقة من الاحتياجات وتولدها. هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة من هذه الأشياء التي يجب تذكرها. الاحتياجات منحازة بشكل جزئي وشديد تنعكس في وعي الشخص ، تتحقق بواسطته. لتحقيق وسيلة للحصول على فرصة فعلية أو محتملة لتوصيل معرفتك إلى شخص آخر.

كما تعلم ، فإن أصعب إدارة هو تنظيم حوافز الشخص ، حيث يكون لديه رغبة في العمل بطريقة تساهم في تحقيق أهداف المنظمة. لتحقيق الهدف يعني تحقيق الإدارة الفعالة للمشروع. ومع ذلك ، لا ينبغي للمدير أن ينسى الأولويات الفطرية للطبيعة البشرية: في المقام الأول دائمًا ما تكون الاهتمامات الشخصية ، في المرتبة الثانية - اهتمامات المجموعة ، وفي المرتبة الثالثة فقط - المصالح العامة.

ما هو نطاق الاحتياجات التي تحث الناس على اتخاذ إجراءات معينة ، بما في ذلك طبيعة وحجم ومحتوى العمل؟

لقرون ، حاول الناس شرح سلوك أذهانهم ومشاعرهم وإرادتهم. إن رفض رؤية التفكير البشري كمصدر وقوة دافعة لنشاطه ، والاعتراف بالاحتياجات باعتبارها السبب المحدد لأفعال الإنسان هو أعظم إنجاز للفكر العلمي. كان بمثابة بداية لتفسير علمي حقيقي للسلوك البشري الهادف.

"اعتاد الناس على شرح أفعالهم من خلال تفكيرهم بدلاً من شرحها من خلال احتياجاتهم (التي تنعكس بالطبع في الرأس ، تتحقق) ،" قال ف. إنجلز الكلاسيكي عن الاقتصاد السياسي. هذا هو السبب في أن مسألة الاحتياجات وتصنيفها والتبعية المتبادلة والتفاعل هي المشكلة الرئيسية التي يجب حلها عند النظر في دافع العمل.

يشير الكاتب الروسي العبقري FM Dostoevsky ، الملقب بـ "عالم نفس علماء النفس" ، في روايته The Brothers Karamazov إلى ثلاث احتياجات أساسية (أو ثلاث مجموعات من الاحتياجات) متأصلة في الناس وتحدد سلوكهم في البيئة الطبيعية والاجتماعية. يبدأ بـ "الخبز" كمفهوم جماعي استوعب كل السلع المادية الضرورية للحفاظ على الحياة. يدرك دوستويفسكي تمامًا الدور الذي يلعبه "الخبز" ، ويصف بوضوح عدد الأشخاص الذين يضطرون للتضحية باسم من تلبية احتياجاتهم المادية. "أطعم ، ثم اطلب منهم الفضيلة!"

الحاجة إلى المعرفة هي الحاجة الأساسية الثانية ، حسب دوستويفسكي. "لأن سر الوجود البشري ليس فقط أن نعيش ، في ما نحيا من أجله".

"الحاجة إلى الاتصال في جميع أنحاء العالم هي العذاب الثالث والأخير للناس. دائمًا ما سعت البشرية ككل لتأسيس نفسها دون أن تفشل في جميع أنحاء العالم ، "- قال إف إم دوستويفسكي.

منذ ذلك الحين ، ذهب العلم إلى الأمام بعيدًا. الآن نحن نعرف الكثير عن أكثر الديالكتيك تعقيدًا في العلاقة بين الاحتياجات المادية والروحية للفرد والمجتمع ككل. لكن لا يسع المرء إلا أن ينصف بصيرة الكاتب ، الذي أدرك الأهمية الأساسية الحقيقية للمجموعات الثلاث من الاحتياجات التي سماها.

هنا يتطابق تصنيف FM Dostoevsky تمامًا مع تصنيف الفيلسوف الألماني العظيم جي.هيجل. يكتب هيجل "بمسح المحتوى الكامل لوجودنا البشري ، نجد بالفعل في وعينا اليومي أكبر مجموعة متنوعة من الاهتمامات ورضاها. نجد نظامًا واسعًا للاحتياجات المادية ، من أجل إرضائه ، تعمل شبكة كبيرة وواسعة من المؤسسات الصناعية والتجارة والشحن والفنون الفنية. وفوق نظام الاحتياجات هذا ، نجد عالم القانون ، والقوانين ، والحياة الأسرية ، وعزلة العقارات ، ومنطقة الدولة التي تضم مناطق متعددة. أخيرًا ، نجد نشاطًا معقدًا ومتخصصًا بشكل لا نهائي يحدث في العلوم ، وهي هيئة من المعرفة والمعرفة تشمل كل ما هو موجود ".

للعيش والإدراك واحتلال مكان معين في مجموعة ، والتفاعل مع الأعضاء الآخرين - يمكن أن تشير هذه الكلمات الثلاث حقًا إلى مجموعة كبيرة ومتنوعة من الدوافع والأنشطة التي تمليها.

في القرن العشرين ، تم تطوير نظرية الاحتياجات بشكل أكبر. دعونا نتناول بعضًا منهم الذين حصلوا على أكبر قدر من الاعتراف في نظرية الإدارة. توصل العالم الشهير ف.هيرزبرج ، الذي يبحث في مشكلة الدافع لعمل المهندسين والعاملين في إحدى الشركات ، إلى استنتاج مفاده أنه من الضروري التمييز بين فئتين رئيسيتين مرتبطتين بالعمل. الأول هو العوامل التي تحددها الظروف الموضوعية التي يتم فيها تنفيذ العمل (أطلق عليها ف. هيرزبرغ اسم "صحية"). وتشمل هذه: سياسة إدارة الشركة. ظروف العمل؛ أرباح ؛ العلاقات الشخصية مع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين ؛ درجة السيطرة المباشرة على العمل. الفئة الثانية هي الدافع ، والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بطبيعة وجوهر العمل المنجز. عوامل التحفيز هي: النجاح. التقدم الوظيفي؛ الاعتراف والموافقة على نتائج العمل ؛ درجة عالية من المسؤولية فرص الإبداع ونمو الأعمال.

يتمثل الاختلاف الأساسي بين الفئة الأولى في أن وجود أو عدم وجود عوامل صحية لا يمكن أن يحفز الشخص وفقًا لذلك. في نفس الوقت ، فإن وجود عوامل المجموعة الثانية يجعل الناس يستمتعون بالعمل ويزيد من درجة التحفيز. هذه هي العوامل التي يجب على المدير الانتباه إليها أولاً وقبل كل شيء عند العمل مع الموظفين.

اقترح ف. هيرزبرغ طريقة "إثراء العمل" ، والتي اعتبرها أفضل طريقة لزيادة إنتاجية العمال ، وفي نفس الوقت درجة رضاهم عن عملهم. تستند نظرية "إثراء العمل" على افتراض أن العمال يجب أن يهتموا بالضرورة بجودة أداء العمل في مهنة معينة. لتحقيق هذا الهدف ، يجب أن يكون لكل عمل يتم تنفيذه ثلاث سمات مميزة. بادئ ذي بدء ، يجب أن يكون عقلانيًا وضروريًا وهامًا ، يجب على الموظف ، على أساس نظام قيمه الخاص ، وعيه الخاص ، أن يفهم أهمية وضرورة العمل المنجز. يجب أن تكون قادرًا على شرح ذلك لجميع فناني الأداء. لا شيء أكثر ضررا من القيام بعمل غير ضروري. يجب أن تقدم أي مجموعة مهام متطلبات معقولة معينة للموظف ، سواء من حيث جودة العمالة المنفقة وفعاليتها. يجب أن ينطوي أداء العمل على قدر معين من مسؤولية المقاول. وتشمل هذه المسؤولية حرية التصرف في أداء عمليات معينة ، بغض النظر عن الوصاية البسيطة والإدارة الصارمة من الأعلى.

يعتقد عالم آخر د. ماكليلاند أن الناس لديهم ثلاث احتياجات أساسية: القوة ، النجاح ، المشاركة.

يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة في رغبة الشخص في ممارسة التأثير والتأثير على الآخرين. تسمح خصوصية نشاط المدير بإدراك هذه الحاجة بشكل كامل سواء على المستوى الشخصي أو بين موظفيه. يمكن تلبية الحاجة إلى النجاح من خلال إكمال العمل بنجاح أو من خلال مرحلة منفصلة منه. المدير لديه فرص عظيمة هنا. من الضروري تحديد حدود العمل بوضوح من حيث الحجم أو التوقيت وتزويد الموظفين بوسائل التحفيز الضرورية.

الحاجة إلى المشاركة هي رغبة الناس في الاختلاط الاجتماعي ، وتقديم المساعدة المتبادلة ، وبناء الصداقات. من الممكن تلبية هذه الحاجة ، على سبيل المثال ، من خلال تنظيم اجتماعات عمل من قبل المدير ، حيث يكون لكل موظف الحق في التحدث عن قضية محددة لأنشطة المؤسسة.

الأكثر شيوعًا كانت نظرية الحاجات التي وضعها أ.ماسلو ، الذي انطلق من إدراك أن الشخص لديه العديد من الاحتياجات المختلفة ، وقام بتقسيمها إلى خمس فئات رئيسية:

1. الاحتياجات الفسيولوجية ، التي يكون إشباعها ضروريًا لبقاء الإنسان (طعام ، ماء ، مأوى ، كسوة ، راحة ، إلخ) ؛
2. الحاجة إلى الأمن والاستقرار (ضمان العمالة ، والتأمين ، والحماية ، والاستقلال المالي) ؛
3. الاحتياجات الاجتماعية (العلاقات الإنسانية الجيدة ، الانتماء إلى فئة اجتماعية) ؛
4. الحاجة إلى الاحترام (الاعتراف من الآخرين) ؛
5. الحاجة إلى التعبير عن الذات (تأكيد الذات كشخص ، المشاركة في صنع القرار ، الرغبة في الإبداع ، الوعي ، إدراك الفرص المحتملة).

التسلسل الهرمي لاحتياجات A. Maslow في شكل معدّل ومكمل قليلاً يظهر في الشكل. 5.4.

يعتمد التسلسل الهرمي للاحتياجات على حقيقة أن الناس يتم تحفيزهم من خلال الرغبة في تلبية المزيد والمزيد من الاحتياجات المراوغة. يمكن طلب هذه الاحتياجات مع زيادة أهميتها وإمكانية وصول الشخص إليها. احتياجات المستويين الأول والثاني أساسية (سائدة ، أولية) تتعلق بضمان البقاء في البيئة ؛ احتياجات المستوى الثالث - الخامس - أعلى (ثانوي). بعد تلبية احتياجات المستوى الأدنى ، تصبح احتياجات المستوى التالي هي المهيمنة. بمعنى آخر ، يجب تلبية احتياجات المستوى الأدنى قبل أن يصبح من الممكن لشخص معين تلبية احتياجات مستوى أعلى.

يميز الشكل (أ) الجانب الكمي لاحتياجات الشخص. هذا يعني أن عدد الأشخاص الذين لديهم احتياجات أعلى وفقًا للتسلسل الهرمي يتناقص تدريجياً. بمعنى آخر ، هناك عدد قليل نسبيًا من الأشخاص الذين يسعون ، على سبيل المثال ، لتحقيق الذات. في الوقت نفسه ، الحقيقة على الأرض هي أن الإنسان يستطيع أن يعيش بدون طعام وماء.

يوضح الشكل (ب) بدوره الجانب النوعي لاحتياجات الشخص. يوضح الشكل أن أهمية الاحتياجات الثانوية أعلى بما لا يقاس من الاحتياجات الأساسية. يشير هذا إلى أن الشخص المتحضر الحديث لا يريد فقط أن يوفر لنفسه كل ما هو ضروري لحياة كاملة (السكن ، الطعام ، الملابس ، النقل) ، ولكنه أيضًا يسعى باستمرار لتحسين مستواه المهني والثقافي (دراسة ، مسرح ، رياضة).

من المحتمل أن يكون لدى كل شخص رغبة مستمرة في تحقيق المزيد والمزيد من الارتفاعات في المجتمع ، لإرضاء المزيد والمزيد من الاحتياجات التي يصعب تحقيقها. هذه الرغبة في تلبية احتياجاتهم المتزايدة هي السبب الرئيسي للاهتمام بالعمل. نظريات الاحتياجات المختلفة بشكل عام لا تتعارض مع بعضها البعض ، ولكنها تكمل بعضها البعض. إنها تعكس التنوع والطبيعة غير القياسية لعملية التحفيز وتحدد مسبقًا الحاجة إلى نهج متكامل لحل هذه المشكلة المعقدة.

في وظيفة المدير ، يتمثل أصعب جزء في الوظيفة في تهيئة الظروف للموظفين لتلبية حاجة من رتبة أعلى. هناك طرق أظهرت نفسها بشكل جيد في ممارسة الإدارة.

وبالتالي ، يمكن تلبية الاحتياجات الاجتماعية من خلال تزويد الموظفين بالوظائف التي تسهل الاتصالات التجارية. من الضروري خلق جو فريق موحد في الفريق يعمل من أجل النتيجة النهائية. يوصى بعقد اجتماعات منتظمة للموظفين لمناقشة قضايا الساعة الخاصة بالمؤسسة. من الضروري خلق ظروف مواتية لإظهار النشاط الاجتماعي من قبل العمال ، على سبيل المثال ، مشاركتهم في الأنشطة الخيرية للمؤسسة. أخيرًا ، يُنصح بإبقاء المجموعات غير الرسمية وقادتها في الفريق ، إذا لم يتدخل ذلك مع أداء مهام الإنتاج. تشمل الأمثلة على هذه المجموعات غير الرسمية أعضاء المنظمات البيئية ، ومحبي الفرق الرياضية ، وجامعي الطوابع ، ومحبي الموسيقى الكلاسيكية أو الشعبية.

تتحقق الحاجة إلى الاحترام من خلال تزويد الموظفين بعمل أكثر جدوى وإثارة للاهتمام ، إذا كانت هناك فرص مناسبة لذلك. يجب على المدير تقديم ملاحظات إلى المرؤوسين وفقًا لنتائج العمل المحققة ، والتي ستؤدي إلى تقييم موضوعي لجهودهم. يوصى بإشراك الموظفين في تحديد أهداف المؤسسة واتخاذ القرارات اللازمة. في هذه الحالة ، سيشعر موظفو الشركة بمشاركتهم في القضية المشتركة. يمكن تفويض المدير بحقوق وسلطات إضافية للمرؤوسين بحيث يزيد الموظفون من خبرتهم المهنية. يجب ترقية العمال الأكثر قدرة الذين أظهروا نجاحًا حقيقيًا في العمل إلى أعلى السلم الوظيفي. أخيرًا ، من أجل تحسين كفاءة الموظفين ، يجب على المدير تنظيم عملية مستمرة لإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين.

إن أصعب مهمة يجب على المدير إنجازها هي تلبية احتياجات الناس لتحقيق الذات (التعبير عن الذات). تنبع الصعوبات هنا من تصور الشخص كشخصية فريدة ومعقدة في نفس الوقت. الاتجاهات الرئيسية لتنفيذ هذه الاحتياجات هي: ضمان الظروف اللازمة للنمو المهني للموظفين ، وإذا أمكن ، الاستخدام الكامل لإمكاناتهم ؛ تزويد الموظفين بالعمل الصعب والمسؤول ؛ تنمية إبداع الموظفين ؛ المشاركة في اتخاذ قرارات صعبة ومسؤولة ؛ توفير العمل الذي يتطلب اتخاذ قرارات مستقلة. في هذه الحالة ، يتم إنشاء المتطلبات الأساسية لتحويل العمل من وسيلة للكسب إلى وسيلة للتعبير عن الذات والتنمية الشخصية.

وفد

من أجل التشغيل الناجح للمؤسسة ، يحتاج المدير إلى توزيع سلطات موظفيه وتنظيمها بشكل صحيح في الوقت المناسب. يعني مصطلح "السلطة" عادة أن شخصًا معينًا لديه حقوق معينة لاستخدام موارد المؤسسة. فقط مع أوراق الاعتماد اللازمة يمكن إكمال وظائف الإنتاج بنجاح. في أنشطة أي شركة ، تأتي ، عاجلاً أم آجلاً ، فترة يلزم فيها إعادة توزيع وظائف السلطة داخلها.

يجب أن تُسند المسؤولية إلى جميع مستويات الحكومة ، وصولاً إلى أدنى المستويات. المسؤولية هي الالتزام لمواجهة التحديات التي تحتاج إلى معالجة. عند البدء في أداء العمل ، يتحمل الموظف المسؤولية عن إتمامه بنجاح في مقابل دفع أجور عمله أولاً وقبل كل شيء. يحتاج الموظفون إلى قدر معين من المسؤولية عن العمل الموكول إليهم. إذا تجاهلت مثل هذه الحاجة ، فقد يكون هناك تهديد لتطور الشركة وحتى على وجودها. عادة ما يترك الناس مكان عملهم السابق إلى حيث يتم تكليفهم بهذه المسؤولية.

التفويض في الإدارة هو نقل من قبل مدير السلطة والمسؤولية عن أداء المهام إلى واحد أو أكثر من المرؤوسين (الشكل 5.5).

بمساعدة التفويض ، يوزع المدير بين الموظفين المهام التي يجب إكمالها من أجل تحقيق أهداف المنظمة. إذا لم يكن هناك تفويض ، فإن المدير ملزم بحل المشكلة بنفسه. هذا ليس بالأمر السهل ، حيث سيستغرق الأمر وقتًا أطول لإكمال الوظيفة في ظل هذه الظروف ، ويجب أن تكون قدرة المدير استثنائية. يتم تقييم جودة عمل المدير من خلال القدرة على تفويض الحقوق والمسؤوليات إلى المرؤوسين. مع نمو الشركة ، يزداد عدد المهام التي يحلها المديرون بشكل لا يقاس. لذلك ، فإن أهمية التفويض في هذه الظروف تزداد فقط. يمكن للمدير تنفيذ التفويض فقط في ظل الظروف التي يقبل فيها المرؤوس الصلاحيات الموجهة إليه. عند أخذ السلطة لأداء وظيفة معينة ، يبدأ الموظف في تحمل مسؤولية معينة تجاه المدير لإكمال المهمة بكفاءة وفي الوقت المحدد. تظل المسؤولية عن النتيجة النهائية للعمل على عاتق المدير. من سمات تفويض الصلاحيات أنه يمكن نقلها ليس إلى شخص معين ، ولكن إلى المنصب الذي يشغله هذا الموظف. عندما تتغير الوظيفة ، يكتسب الموظف صلاحيات جديدة.

ضمن حدود هيكل تنظيمي معين ، تقتصر صلاحيات الموظفين على حدود معينة. يتم تحديد الصلاحيات بمساعدة الأوامر الشفوية أو المكتوبة والتعليمات وواجبات الوظيفة واللوائح الداخلية وما إلى ذلك. هناك عدة أنواع: القوى (الشكل 5.6).

يتم نقل الصلاحيات الخطية مباشرة من المدير إلى المرؤوس ، وإذا لزم الأمر ، إلى المرؤوسين الآخرين. يمكن للمدير المباشر العمل ضمن هيكل تنظيمي محدد دون التنسيق مع القادة الآخرين. مثال في هذه الحالة يمكن أن يكون عمل مدير متجر في مؤسسة صناعية ، تسمح له مجموعة الحقوق والمسؤوليات بالتصرف بشكل مستقل تمامًا.

تستند السلطات الإدارية على تفويض وظائف مختلفة لجهاز الإدارة. يمكن لهذا الأخير تنفيذ أنشطة إدارة الخط الاستشاري بشأن السياسة الفنية والتشريعات والعمل مع الموظفين ، إلخ. بالإضافة إلى ذلك ، يؤدي الجهاز الإداري وظائف عديدة لخدمة أقسام الخطوط في التخطيط والتمويل والدعم المادي والتقني ومبيعات المنتجات. أخيرًا ، هناك خصوصية معينة لنشاط جهاز الإدارة. نحن نتحدث عن وظائف المساعدين والأمناء ، الذين بدون عملهم يصعب تخيل أنشطة القائد الحديث. أنواع الصلاحيات الإدارية هي:

أ) صلاحيات استشارية. هذا هو نوع من الصلاحيات الإدارية ، حيث يمكن للمديرين التنفيذيين التقدم بطلب إلى الخدمات ذات الصلة بالجهاز الإداري للحصول على المشورة وتلقي الاستشارات اللازمة ، لكنهم ليسوا ملزمين بقبولها للتنفيذ غير المشروط ؛

ب) القوى الموازية. الغرض من هذه الصلاحيات هو إنشاء نظام قوة متوازنة يساهم في خلق رقابة فعالة ومنع الأخطاء في العمل. مثال على ذلك هو الاستقلال المعلن للسلطات الثلاثة الرئيسية للحكومة عن بعضها البعض في أي دولة ديمقراطية: التشريعية والتنفيذية والقضائية. يمكن استخدام متغير التفويض الموازي للتحكم في النفقات المالية في المؤسسة. مثال: الحاجة إلى توقيعين (المدير وكبير المحاسبين) على أوامر الدفع المرسلة إلى البنك ؛

ج) الصلاحيات الوظيفية. يمكن لجهاز الإدارة ، الممنوح صلاحيات وظيفية ، إما أن يبدأ أو يرفض مسارًا معينًا للعمل وفقًا لتوجيهات المدير. يرجع هذا عادةً إلى الحاجة إلى الحفاظ على نهج موحد لأداء وظيفة معينة ، على سبيل المثال ، جمع البيانات الأولية للتحليل اللاحق لأشكال معينة من المحاسبة في جميع أقسام المؤسسة.

إن الاتجاه العام لزيادة نطاق الصلاحيات موجه ولكنه تصاعدي: من أدنى المستويات في نظام الإدارة إلى أعلى المستويات (الشكل 5.7).

تعتبر مشكلة التفويض الفعال للسلطة ذات أهمية خاصة للمديرين على أعلى مستوى من الإدارة. هذا يرجع في المقام الأول إلى إرهاق هؤلاء المديرين. لذلك ، في المؤسسات الحديثة ، إذا لم تكن هذه شركات صغيرة جدًا ، يمكن للمديرين رفيعي المستوى أداء واجباتهم فقط بشرط تفويض بعض سلطاتهم إلى قادة آخرين في المستويات الإدارية الأدنى. وبالتالي ، يعمل بعض المديرين باستمرار عن كثب مع المديرين الآخرين.

يتضمن نظام الإدارة ، المسمى "المديرين الإداريين" ، تحديد مهام محددة وتنفيذ ضبط النفس كأساس لعملية التفويض. يجب أن يكون كل مدير تم تفويضه بالسلطة قادرًا على مراقبة أدائه من خلال تحليل نجاحاته أو إخفاقاته. هذه الفرصة لضبط النفس أكثر تحفيزًا للموظفين.

ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد مديرين يتمتعون بسلطات غير محدودة. يمكن أن تكون العوامل المقيدة هنا ، على سبيل المثال ، القوانين وسياسات الحكومة المحلية والنقابات العمالية والمساهمين ومؤسسي الشركات وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، لا يمكن للمديرين تفويض سلطات تابعة لمرؤوسين تتعارض مع معايير الأخلاق البشرية والأخلاق وكذلك التقاليد الوطنية والدينية المقبولة في المجتمع.

يمكن الحكم على مدى فعالية تفويض المدير لسلطاته ، على سبيل المثال ، من خلال قدرته على العمل مع أوراق العمل. كما تعلم ، فإن تدفق المستندات يربك المديرين حرفيًا في بعض الأحيان. وفي الوقت نفسه ، فإن قدرة المدير على توفير وقت ثمين للعمل المنتج يمكن أن تشهد على مؤهلاته كقائد. هناك مديرين يدفعون بمبدأ تفويض المسؤوليات إلى حد العبثية ، محاولين التخلص من الوثيقة بأسرع ما يمكن. يعتقد هذا المدير أن المرؤوسين موجودون للقيام بكل العمل. الأمثلة النموذجية لقرارات مثل هذا القائد هي: "من فضلك قرر" أو "أنت بحاجة إلى معرفة ذلك." في هذه الحالة ، يتمكن المدير من تحرير مكتبه بسرعة من جبل الأوراق ، وتحميل مرؤوسيه إلى الحد الأقصى. لكن هذا لا يحقق الكثير من النجاح ، لأن المرؤوسين لا يفهمون تمامًا ما يجب عليهم فعله. نتيجة لذلك ، يتعين على المدير في كثير من الأحيان الاستماع إلى شكاوى المديرين رفيعي المستوى حول الجودة المنخفضة للوثائق الواردة من إدارته ، وانتهاك توقيت إعدادها.

تفويض المهام والسلطات له جوانب إيجابية وسلبية. تشمل الجوانب الإيجابية لتفويض المسؤولية ما يلي: تحرير المدير من بعض وظائف التنفيذ والرقابة ؛ المرؤوسون مبدعون يكتسب الموظفون مهارات العمل المستقل والمسؤول. سلبيات التفويض: هناك تهديد بعدم أداء العمل وتدهور جودته. ظهور المنافسة على المدير بين الموظفين الأفراد ؛ تصبح عملية اتخاذ القرارات النهائية أكثر تعقيدًا.

القواعد الأساسية لعمل المدير عند تفويض السلطة: فهم الأهداف الرئيسية للمشاكل التي يتم حلها عند تفويض السلطة إلى المرؤوسين ؛ تفويض السلطة في المقام الأول للموظفين المؤهلين والاستباقيين ؛ تقييم موضوعي للمخاطر المحتملة ؛ التشاور المنتظم والرقابة على عمل الموظفين.