خطة العمل كعنصر من عناصر التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي للأعمال التخطيط الاستراتيجي وخطة العمل

السؤال 1.1. مستويات النظام والتخطيط

الموضوع 1. جوهر التخطيط ووظائفه.

دورة محاضرة. التخطيط التشغيلي والإنتاجي

التصنيع مهمة معقدة. تصنع بعض الشركات عددًا محدودًا من المنتجات ، بينما تقدم شركات أخرى نطاقًا واسعًا. لكن كل عمل يستخدم عملية وآلات ومعدات ومهارات ومواد عمل مختلفة. لتحقيق الربح ، يجب على الشركة تنظيم كل هذه العوامل بطريقة تنتج المنتجات المناسبة بأعلى جودة في الوقت المناسب وبأقل تكلفة. هذه مشكلة معقدة وستتطلب نظام تخطيط ومراقبة فعال لمعالجتها.

في الممارسة العملية ، يتم استخدام التخطيط الاستراتيجي وطويل الأجل وقصير الأجل والحالي. لكل منها أشكالها وطرقها الخاصة في ربط الموارد وطرق تحقيق الأهداف وحساب المؤشرات.

يتكون نظام التخطيط والتحكم في الإنتاج من أربعة مستويات رئيسية:

· خطة العمل الاستراتيجية.

· خطة إنتاج طويلة المدى (خطة المبيعات والعمليات).

· جدول الإنتاج قصير المدى.

· خطة الإنتاج الحالية أو التشغيلية.

كل مستوى له مهمته الخاصة ومدته ومستوى التفاصيل. عندما تنتقل من التخطيط الاستراتيجي إلى التحكم في أنشطة الإنتاج ، تتغير المهمة من تحديد اتجاه عام إلى تخطيط تفصيلي محدد ، وتنخفض المدة من سنوات إلى أيام ، ويزداد مستوى التفاصيل من الفئات العامة إلى التخطيط لإنتاج المكونات الفردية و قطع غيار ومعدات.

نظرًا لأن كل مستوى له مدته الزمنية ومهامه الخاصة ، تختلف الجوانب التالية أيضًا:

· الغرض من الخطة.

· أفق التخطيط - الفترة الزمنية من اللحظة الحالية إلى يوم معين في المستقبل ، والتي تم تصميم الخطة من أجلها ؛

· مستوى التفاصيل - تفصيل العناصر المطلوبة لتنفيذ الخطة.

· دورة التخطيط - وتيرة مراجعة الخطة.

في كل مستوى ، يجب الإجابة على ثلاثة أسئلة:

1. ما هي الأولويات - ما الذي يجب إنتاجه ، وكم ومتى؟

2. ما هي مرافق الإنتاج لدينا تحت تصرفنا ، ما هي الموارد التي لدينا؟

3. كيف يمكن حل التناقضات بين الأولويات والموارد؟

خطة العمل الإستراتيجية هي بيان بالأهداف والغايات الرئيسية التي تتوقع الشركة تحقيقها في فترة من سنتين إلى عشر سنوات أو أكثر. إنها صياغة للاتجاه العام للشركة ، تصف نوع العمل الذي تريد الشركة القيام به في المستقبل - خطوط الإنتاج ، والأسواق ، وما إلى ذلك. تعطي الخطة فكرة عامة عن الكيفية التي تنوي الشركة تحقيقها الأهداف. يعتمد على توقعات طويلة الأجل.

تشارك أقسام التسويق والتمويل والإنتاج والتقنية في تطوير خطة عمل إستراتيجية. بدورها ، تحدد هذه الخطة الاتجاه وتضمن تنسيق الخطط التسويقية والإنتاجية والمالية والفنية.

يقوم أخصائيو التسويق بتحليل السوق واتخاذ القرارات فيما يتعلق بإجراءات الشركة في الوضع الحالي: فهم يحددون الأسواق التي سيتم تنفيذ العمل فيها ، والمنتجات التي سيتم توفيرها ، والمستوى المطلوب لخدمة العملاء الحالية وما بعد البيع ، سياسة التسعير ، إستراتيجية الترويج للمنتجات في السوق ، إلخ ...

تقرر الإدارة المالية من المصادر التي ستتلقى وكيفية استخدام الأموال المتاحة للشركة ، وتدير التدفق النقدي ، وتشكل استراتيجية لجمع الأموال ، وتقدم مقترحات لاستخدام الأرباح.

الإنتاج هو الرابط الرئيسي في نظام التخطيط. تهدف أنشطة جميع أقسام المؤسسة عمليًا إلى ضمان تشغيلها دون انقطاع ، لحل المهمة الرئيسية التي تم إنشاء المؤسسة من أجلها - لإنتاج المنتجات وبيعها ، لتلبية طلب السوق. للقيام بذلك ، تستخدم الموارد والمعدات والعمالة والمواد المتاحة بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

الخدمات الفنية هي المسؤولة عن التحضير الهندسي والتكنولوجي والفعال للإنتاج والبحث والتطوير وتصميم المنتجات الجديدة وتحسين المنتجات الحالية.

يعمل الفنيون بشكل وثيق مع التسويق والتصنيع والاقتصاديين لتصميم المنتجات التي ستبيع بشكل جيد في السوق ، مع تقليل تكاليف التصنيع.

تقع مسؤولية تحديد مهمة تطوير خطة عمل إستراتيجية على عاتق إدارة المؤسسة. بناءً على المعلومات الواردة من خدمات التسويق والتمويل والإنتاج ، تحدد خطة العمل الاستراتيجية المفهوم العام ، وفقًا لأهداف وغايات التخطيط الأكثر تفصيلاً. تطور كل خدمة خطتها الخاصة لتنفيذ المهام التي حددتها خطة العمل الاستراتيجية. تتوافق هذه الخطط مع بعضها البعض وكذلك مع خطة العمل الاستراتيجية.

مستوى التفاصيل في خطة العمل الاستراتيجية منخفض. تتناول هذه الخطة متطلبات السوق والتصنيع العامة - على سبيل المثال ، السوق ككل من خلال مجموعات المنتجات الرئيسية - بدلاً من بيع العناصر الفردية. غالبًا ما تحتوي على مؤشرات بوحدات نقدية ، وليس من الناحية المادية.

عادة ما تتم مراجعة خطط العمل الإستراتيجية بشكل نصف سنوي أو سنوي.

هي مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى وضع استراتيجيات محددة مصممة لتحقيق الأهداف.

يمكن تقديم التخطيط الاستراتيجي كمجموعة من وظائف الإدارة ، وهي:

• تخصيص الموارد (في شكل إعادة تنظيم الشركة) ؛
• التكيف مع البيئة الخارجية (على سبيل المثال Ford Motors) ؛
• التنسيق الداخلي
• الوعي بالاستراتيجية التنظيمية (على سبيل المثال ، تحتاج الإدارة إلى التعلم باستمرار من التجارب السابقة والتنبؤ بالمستقبل).

إستراتيجيةهي خطة شاملة ومتكاملة تهدف إلى ضمان تنفيذ وتحقيق أهدافها.

النقاط الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي:

• تم تطوير الاستراتيجية من قبل الإدارة العليا ؛
• يجب أن تكون الخطة الاستراتيجية مدعومة بالبحث والأدلة ؛
• يجب أن تكون الخطط الإستراتيجية مرنة حتى تتمكن من تغييرها ؛
• يجب أن يكون التخطيط مفيدًا ويساهم في نجاح الشركة. في الوقت نفسه ، ينبغي أن تكون تكاليف تنفيذ التدابير أقل من قيمة الفوائد من تنفيذها.

عملية التخطيط الاستراتيجي

تتميز المراحل التالية من التخطيط الاستراتيجي:

- الهدف الأساسي العام للمنظمة ، سبب واضح لوجودها. تقدم سلسلة مطاعم برجر كنج للوجبات السريعة وجبات سريعة غير مكلفة. يتم تنفيذ ذلك في الشركة. على سبيل المثال ، يجب بيع الهامبرغر بمبلغ 1.5 دولار بدلاً من 10 دولارات.

يمكن إصدار بيان المهمة على أساس الأسئلة:

• ما نوع العمل الذي تعمل فيه الشركة؟
• ما هي البيئة الخارجية للشركة التي تحدد مبادئ التشغيل الخاصة بها؟
• ما هو نوع مناخ العمل داخل الشركة وثقافة المنظمة؟

تتمثل المهمة في تكوين العملاء وتلبية احتياجاتهم. يجب العثور على المهمة في البيئة. إن تقليص مهمة المؤسسة المتمثلة في "تحقيق الربح" يضيق نطاق أنشطتها ، ويحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل لصنع القرار. الربح شرط ضروري للوجود ، حاجة داخلية للشركة.

غالبًا ما يجيب بيان المهمة عن سؤالين رئيسيين: من هم عملاؤنا وما هي احتياجات عملائنا التي يمكننا تلبيتها؟

تترك طبيعة القائد بصمة على مهمة المنظمة.

الأهداف- يتم تطويرها على أساس المهمة وتكون بمثابة معايير للعملية اللاحقة لاتخاذ القرارات الإدارية.

الخصائص المستهدفة:

• يجب أن تكون محددة وقابلة للقياس ؛
• ذات منحى زمني (تواريخ الاستحقاق) ؛
• يجب أن يكون قابلاً للتحقيق.

تقييم وتحليل البيئة الخارجية... من الضروري تقييم تأثير التغييرات على المنظمة والتهديدات والمنافسة والفرص. تعمل العوامل هنا: الاقتصادية ، والسوقية ، والسياسية ، وما إلى ذلك.

مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المنظمة... من المفيد التركيز على خمس وظائف للمسح: التسويق ، والتمويل ، والعمليات (التصنيع) ، والموارد البشرية ، والثقافة ، وصورة الشركة.

استكشاف البدائل الاستراتيجية... يجب التأكيد على أن مخطط التخطيط الاستراتيجي للشركة مغلق. يجب تغيير مهمة وإجراءات المراحل الأخرى باستمرار وفقًا للبيئة الخارجية والداخلية المتغيرة.

الاستراتيجيات التنظيمية الأساسية

نمو محدود... تستخدم في الصناعات الناضجة ، عندما تكون راضية عن الوضع الحالي للشركة ، مخاطر منخفضة.

نمو... تتكون من زيادة سنوية كبيرة في مؤشرات الفترة السابقة. يتم تحقيق ذلك من خلال إدخال تقنيات جديدة ، وتنويع (توسيع النطاق) للسلع ، والاستيلاء على الصناعات والأسواق الجديدة ذات الصلة ، ودمج الشركات.

اختزال... وفقًا لهذه الإستراتيجية ، تم تحديد المستوى دون المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. خيارات التنفيذ: التصفية (بيع الأصول والأسهم) ، ووقف الفائض (بيع الأقسام) ، والتخفيض وإعادة التوجيه (لتقليل جزء من النشاط).

مزيج من الاستراتيجيات المذكورة أعلاه.

اختيار الاستراتيجية

هناك طرق مختلفة لاختيار الاستراتيجيات.

تعتبر مصفوفة BCG (التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية ، 1973) منتشرة على نطاق واسع. بمساعدتها ، يمكنك تحديد وضع الشركة ومنتجاتها ، مع مراعاة إمكانيات الصناعة (الشكل 6.1).

أرز. 6.1 مصفوفة بى سى جى

كيف تستخدم النموذج؟

تم بالفعل استخدام مصفوفة BCG ، التي طورتها الشركة الاستشارية التي تحمل الاسم نفسه ، على نطاق واسع في الممارسة بحلول عام 1970.

تركز هذه الطريقة على تدفق ماليموجهة (مستهلكة) في منطقة عمل منفصلة للشركة. علاوة على ذلك ، من المفترض أنه في مرحلة التطوير والنمو ، تمتص أي شركة النقد (الاستثمارات) ، وفي مرحلة الاستحقاق والمرحلة النهائية ، فإنها تجلب (تولد) تدفقًا نقديًا إيجابيًا. لكي تكون ناجحًا ، يجب استثمار المعروض النقدي المستلم من شركة ناضجة في أعمال متنامية من أجل الاستمرار في جني الأرباح.

تستند المصفوفة إلى الافتراض التجريبي بأن الشركة الأكبر هي أكثر ربحية. تشهد العديد من الشركات الأمريكية تأثير خفض تكاليف الوحدة مع زيادة حجم الشركة. تستخدم المصفوفة للتحليل ملف(مجموعة) من المنتجات المصنعة من أجل تطوير استراتيجية لمصير المنتجات في المستقبل.

هيكل مصفوفة بى سى جى. يُظهر الإحداثي نسبة حجم المبيعات (أحيانًا قيمة الأصول) للشركة في مجال العمل ذي الصلة إلى إجمالي المبيعات في هذا المجال من أكبر منافس لها (الرائد في هذا العمل). إذا كانت الشركة نفسها رائدة - فأول منافس يتبعها. في الأصل ، يكون المقياس لوغاريتميًا من 0.1 إلى 10. وفقًا لذلك ، تم الكشف عن المراكز التنافسية القوية لمنتج الشركة (أقل من 1).

على المحور الإحداثي ، يتم إجراء التقييم لآخر 2-3 سنوات ، يمكنك أخذ متوسط ​​القيمة المرجح لأحجام الإنتاج لكل عام. تحتاج أيضًا إلى مراعاة التضخم. علاوة على ذلك ، بناءً على خيارات الاستراتيجيات ، يتم تحديد اتجاه الاستثمار.

"النجوم"... إنهم يجلبون أرباحًا عالية ، لكنهم يتطلبون استثمارات كبيرة. الإستراتيجية: المحافظة على حصة السوق أو زيادتها.

"الأبقار النقدية"... يجلبون دخلاً ثابتًا ، لكن التدفق النقدي يمكن أن ينتهي فجأة بسبب "موت" المنتج. لا تتطلب استثمارات كبيرة. الإستراتيجية: المحافظة على حصة السوق أو زيادتها.

"علامات استفهام"... من الضروري تحريكهم نحو "النجوم" إذا كان حجم الاستثمارات المطلوبة مقبولاً للشركة. الإستراتيجية: المحافظة على حصة السوق أو زيادتها أو خفضها.

"كلاب"... يمكن أن تكون مهمة في حالة احتلال مكانة متخصصة للغاية في السوق ، وإلا فإنها تتطلب استثمارات لزيادة حصتها في السوق. قد يكون من الضروري التخلي عن إنتاج هذا المنتج تمامًا. الإستراتيجية: كن راضيا عن المركز أو قلل أو ألغى حصته في السوق.

الخلاصة: تسمح لك مصفوفة BCG بتحديد موضع كل نوع من المنتجات واعتماد استراتيجية محددة لها.

تحليل SWOT

تتيح لك هذه الطريقة إنشاء علاقة بين نقاط القوة والضعف في الشركة والتهديدات والفرص الخارجية ، أي العلاقة بين البيئة الداخلية والخارجية للشركة.

نقاط القوة: الكفاءة ، والموارد المالية الكافية ، والسمعة ، والتكنولوجيا. نقاط الضعف: المعدات التي عفا عليها الزمن ، والربحية المنخفضة ، وفهم السوق غير الكافي. الفرص: دخول أسواق جديدة ، توسيع الإنتاج ، التكامل الرأسي ، نمو السوق. التهديدات: منافسون جدد ، منتجات بديلة ، تباطؤ نمو السوق ، تغيير أذواق المستهلكين.

يمكن أن تتحول الفرص إلى تهديد (إذا استخدم أحد المنافسين قدراتك). التهديد هو فرصة إذا فشل المنافسون في التغلب على التهديد.

كيف تطبق الطريقة؟

1. ضع قائمة بنقاط القوة والضعف في المنظمة.

2. دعونا نقيم اتصالات بينهما. مصفوفة SWOT.

عند تقاطع أربع كتل ، يتم تشكيل أربعة حقول. يجب مراعاة جميع المجموعات المزدوجة الممكنة وتلك التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير الإستراتيجية. وبالتالي ، بالنسبة للأزواج في مجال SIV ، يجب وضع استراتيجية للاستفادة من نقاط قوة الشركة للاستفادة من الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لـ SLV - من خلال القدرة على التغلب على نقاط الضعف. بالنسبة لنظام IMS ، استخدم القوة للقضاء على التهديد. بالنسبة للزوجين في الميدان ، فإن SLU هو التخلص من الضعف مع تجنب التهديد في نفس الوقت.

3. نبني مصفوفة من الفرص لتقييم درجة أهميتها وتأثيرها على استراتيجية المنظمة.

نضع كل فرصة محددة في المصفوفة. أفقيًا نؤجل درجة تأثير الفرصة على أنشطة المنظمة عموديًا - احتمالية أن تستفيد الشركة من هذه الفرصة. الفرص التي وقعت في مجالات ВС ، ВУ ، SS ذات أهمية كبيرة ، يجب استخدامها. قطري - فقط في حالة توفر موارد إضافية.

4. بناء مصفوفة التهديدات (على غرار البند 3).

تعتبر التهديدات التي يتم اكتشافها في مجالات VR و VK و SR خطرًا كبيرًا ، ويتم القضاء عليها بشكل فوري. يتم أيضًا التخلص من التهديدات في حقول BT و SK و NR على الفور. NK ، ST ، VL - نهج دقيق للتخلص منها. الحقول المتبقية لا تتطلب إزالة أولية.

في بعض الأحيان ، بدلاً من الخطوتين 3 و 4 ، يتم تجميع ملف تعريف البيئة (أي يتم ترتيب العوامل). العوامل هي التهديدات والفرص.

الأهمية بالنسبة للصناعة: 3 - عالية ، 2 - متوسطة ، 1 - ضعيفة. التأثير: 3 - قوي ، 2 - متوسط ​​، 1 - ضعيف ، 0 - غائب. اتجاه التأثير: +1 - إيجابي ، -1 - سلبي. درجة الأهمية - نضرب المؤشرات الثلاثة السابقة. وبالتالي ، يمكن استنتاج أي من العوامل أكثر أهمية بالنسبة للمنظمة.

تنفيذ الخطة الاستراتيجية

التخطيط الاستراتيجي منطقي عند تنفيذه. أي استراتيجية لها أهداف محددة. لكن يجب تنفيذها بطريقة ما. هناك طرق معينة لذلك. على سؤال: "كيف تحقق أهداف الشركة؟" تجيب الاستراتيجية بالضبط. إنها في جوهرها طريقة لتحقيق الهدف.

مفاهيم التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد

تكتيكاتهي حركة محددة. على سبيل المثال ، إعلان عن فيلم "photomat" ، والذي يتماشى مع استراتيجية الشركة للترويج لفيلم 35 مم في السوق.

هناك مشاكل في تنفيذ القواعد والإجراءات. قد ينشأ تعارض حول طرق تزويد الموظفين بمعلومات حول القواعد الجديدة في الشركة. من الضروري عدم الإجبار ، ولكن إقناع الموظف بأن القاعدة الجديدة ستجعل من الممكن أداء هذا العمل بكفاءة أكبر.

طرق تنفيذ الاستراتيجية: الميزانيات والإدارة بالأهداف.

الميزانية. الدخل- خطة لتخصيص الموارد لفترات مقبلة. تجيب هذه الطريقة على الأسئلة المتعلقة بالأدوات المتوفرة وكيفية استخدامها. الخطوة الأولى هي تحديد الأهداف والموارد. A. يحدد Mescon 4 مراحل من الميزنة: تحديد حجم المبيعات ، والتقديرات التشغيلية للإدارات والأقسام ، وفحص وتعديل التقديرات التشغيلية بناءً على مقترحات من الإدارة العليا ، ووضع الميزانية النهائية لبنود الاستلام واستخدام الموارد.

الإدارة بالأهداف- MBO (الإدارة بالأهداف): كان Peter Drucker أول من طبق هذه الطريقة. تحدث ماكجريجور عن الحاجة إلى تطوير نظام للمعايير من أجل مقارنة أداء المديرين على جميع المستويات مع هذه المعايير.

المراحل الأربع لـ MBO:

• تطوير أهداف واضحة وموجزة.
• وضع خطط واقعية لتحقيقها.
• مراقبة منهجية وقياس وتقييم العمل والنتائج.
• الإجراءات التصحيحية لتحقيق النتائج المخطط لها.

تم إغلاق المرحلة الرابعة على الأولى.

المرحلة 1... تطوير الأهداف. يتم تطوير أهداف المستوى الأدنى في هيكل الشركة على أساس المستوى الأعلى ، بناءً على الاستراتيجية. يشارك الجميع في تحديد الأهداف. مطلوب تبادل ثنائي الاتجاه للمعلومات.

المرحلة الثانية... تخطيط العمل. كيف تحقق أهدافك؟

المرحلة 3... التحقق والتقييم. بعد الفترة الزمنية المحددة في الخطة ، يتم تحديد ما يلي: درجة تحقيق الأهداف (الانحرافات عن المعايير) ، والمشاكل ، والعقبات في تنفيذها ، والمكافأة على العمل الفعال (الدافع).

المرحلة الرابعة... تصحيح. حدد الأهداف التي لم تتحقق وحدد سبب ذلك. ثم يتم تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها لتصحيح الانحرافات. هناك طريقتان: تعديل طرق تحقيق الأهداف ، وتعديل الأهداف.

تم إثبات صحة وفعالية MBO من خلال الإنتاجية العالية للأشخاص الذين لديهم أهداف محددة ومعلومات حول نتائجهم. تشمل عيوب تطبيق MBO قدرًا كبيرًا من الحماس لتحديد الأهداف.

تقييم الخطة الاستراتيجية

المصفوفات والمنحنيات الجميلة ليست ضمانًا للنصر. تجنب التركيز على التنفيذ الفوري للاستراتيجية. لا تثق في النماذج العامة كثيرًا!

يتم إجراء التقييم الرسمي على أساس الانحرافات عن المحدد معيار التقييم... الكمية (الربحية ، نمو المبيعات ، ربحية السهم) والنوعية (مؤهلات الموظفين). من الممكن الإجابة على عدد من الأسئلة عند تقييم الإستراتيجية. على سبيل المثال ، هل هذه الإستراتيجية هي أفضل طريقة لتحقيق هدف ما ، استخدام موارد الشركة.

يكمن نجاح الإدارة اليابانية في الالتزام طويل الأمد. الولايات المتحدة الأمريكية - الضغط على المساهمين ، للمطالبة بنتائج فورية ، مما يؤدي غالبًا إلى الانهيار.

دقة القياسات... الأساليب المحاسبية لتضخيم الدخل والأرباح. شركة انرون. المعايير بحاجة إلى تطوير. ومن الأسهل مواجهة الحقيقة.

التحقق من توافق هيكل الإستراتيجية... تحدد الإستراتيجية الهيكل. لا يمكنك فرض استراتيجية جديدة على هيكل تنظيمي قائم.

التخطيط الاستراتيجي للسوق

في حل المهام الاستراتيجية للمنظمة ، يلعب التخطيط الاستراتيجي دورًا مهمًا ، والذي يُفهم على أنه عملية تطوير والحفاظ على توازن استراتيجي بين أهداف وقدرات المنظمةفي ظروف السوق المتغيرة. الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو تحديد المجالات الواعدة لأنشطة المنظمة ، وضمان نموها وازدهارها.

يعود الاهتمام بالإدارة الإستراتيجية للأسباب التالية:

1. إدراك أن أي منظمة هي نظام مفتوح وأن المصادر الرئيسية لنجاح المنظمة موجودة في البيئة الخارجية.
2. في ظروف المنافسة الشديدة ، يعد التوجه الاستراتيجي لأنشطة المنظمة أحد العوامل الحاسمة للبقاء والازدهار.
3. يسمح لك التخطيط الاستراتيجي بالاستجابة بشكل مناسب لحالات عدم اليقين والمخاطر الكامنة في البيئة الخارجية.
4. نظرًا لأنه يكاد يكون من المستحيل التنبؤ بالمستقبل ولا يعمل الاستقراء المستخدم في التخطيط طويل الأجل ، فمن الضروري استخدام سيناريوهات وأساليب ظرفية تتناسب جيدًا مع أيديولوجية الإدارة الإستراتيجية.
5. لكي تستجيب المنظمة بأفضل طريقة ممكنة لتأثير البيئة الخارجية ، يجب أن يبنى نظام إدارتها على مبادئ مختلفة عما سبق.

يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تكييف أنشطة المنظمة مع بيئة دائمة التغير والاستفادة من الفرص الجديدة.

بشكل عام ، التخطيط الاستراتيجي هو تكافل الحدس وفن الإدارة العليا للمؤسسة في تحديد الأهداف الاستراتيجية وتحقيقها ، بناءً على معرفة طرق محددة للتحليل المخطط مسبقًا وتطوير الخطط الاستراتيجية.

نظرًا لأن التخطيط الاستراتيجي يرتبط بشكل أساسي بمنظمات الإنتاج ، فمن الضروري التمييز بين المستويات المختلفة لإدارة مثل هذه المنظمات: المنظمة ككل (مستوى الشركة) ، ومستوى الإنتاج والأنشطة الاقتصادية (على مستوى الأقسام ، والإدارات) ، ومستوى مجالات محددة للإنتاج والأنشطة الاقتصادية (مستوى أنواع الأعمال الفردية) ، ومستوى المنتجات الفردية. إدارة الشركة مسؤولة عن تطوير الخطة الإستراتيجية للمؤسسة ككل ، للاستثمار في مجالات النشاط التي لها مستقبل. كما تقرر فتح أعمال تجارية جديدة. يقوم كل قسم (قسم) بتطوير خطة تقسيم يتم فيها تخصيص الموارد بين أنواع الأعمال الفردية لهذا القسم. يتم أيضًا تطوير خطة إستراتيجية لكل وحدة عمل. أخيرًا ، على مستوى المنتج ، داخل كل وحدة عمل ، يتم تشكيل خطة لتحقيق أهداف إنتاج وتسويق المنتجات الفردية في أسواق محددة.

يجب على المنظمات المعنية بالتنفيذ الكفء للتخطيط الاستراتيجي أن تحدد بوضوح مجالات الإنتاج والنشاط الاقتصادي ، في المصطلحات الأخرى - الوحدات الاقتصادية الاستراتيجية (СХЕ) ، ووحدات الأعمال الاستراتيجية (SEB).

من المعتقد أن تخصيص CXE يجب أن يفي بالمعايير الثلاثة التالية:

1. يجب أن تخدم SCHE السوق خارج المنظمة ، ولا تفي باحتياجات الإدارات الأخرى في المنظمة.

2. يجب أن يكون لها مستهلكون ومنافسون خاصون بها ومختلفون عن الآخرين.

3. يجب أن تتحكم إدارة CXE في جميع العوامل الرئيسية التي تحدد النجاح في السوق. وبالتالي ، يمكن أن تمثل CXE شركة فردية أو قسمًا لشركة أو خط إنتاج أو حتى منتجًا منفصلاً.

في التخطيط الاستراتيجي والتسويق ، تم تطوير العديد من الأساليب التحليلية التي تجعل من الممكن حل مشاكل تقييم الوضع الحالي للأعمال التجارية وآفاق تطورها. وأهمها ما يلي:

1. تحليل المحافظ الاقتصادية والمنتجات.
2. تحليل الموقف.
3. تحليل تأثير الإستراتيجية المختارة على مستوى الربحية والقدرة على توليد النقد (PIMS - ربح إستراتيجية السوق).

عادةً ما يتم إجراء تقييم درجة جاذبية مختلف وحدات SCU المحددة لمنظمة ما في اتجاهين: جاذبية السوق أو الصناعة التي تنتمي إليها SCU ، وقوة موقع SCU هذا في سوق أو صناعة معينة . تعتمد الطريقة الأولى والأكثر استخدامًا لتحليل CXU على تطبيق المصفوفة "معدل نمو السوق - حصة السوق" (مصفوفة Boston Consulting Group - BCG) ؛ والثاني موجود على شبكة تخطيط SCE (مصفوفة شركة جنرال إلكتريك ، أو ماج-كينزي). تهدف مصفوفة "معدل نمو السوق - حصة السوق" إلى تصنيف مؤسسة CXE باستخدام معاملين: حصة السوق النسبية ، والتي تميز قوة موقع CXE في السوق ، ومعدل نمو السوق ، الذي يميز جاذبيتها .

تمنحك الحصة السوقية الكبيرة الفرصة لتحقيق المزيد من الأرباح والحصول على مركز أقوى في المنافسة. ومع ذلك ، يجب عليك هنا إجراء تحفظ على الفور بأن مثل هذا الارتباط القوي بين الحصة السوقية والربح لا يوجد دائمًا ، وأحيانًا يكون هذا الارتباط أكثر اعتدالًا.

دور التسويق في التخطيط الاستراتيجي

هناك العديد من نقاط التقاطع بين استراتيجيات المنظمة ككل واستراتيجيات التسويق. يفحص التسويق احتياجات المستهلكين وقدرة المنظمة على تلبيتها. تحدد نفس العوامل المهمة والأهداف الإستراتيجية للمنظمة. عند تطوير خطة إستراتيجية ، فإنهم يعملون بمفاهيم التسويق: "حصة السوق" ، "تطوير السوق" و
إلخ. لذلك ، من الصعب جدًا فصل التخطيط الاستراتيجي عن التسويق. في عدد من الشركات الأجنبية ، يُطلق على التخطيط الاستراتيجي اسم التخطيط التسويقي الاستراتيجي.

يتجلى دور التسويق في جميع مستويات الإدارة الثلاثة: الشركة ، CXE وعلى مستوى السوق لمنتج معين. على مستوى الشركة ، يقوم المديرون بتنسيق أنشطة المنظمة ككل لتحقيق أهدافها لصالح مجموعات التأثير. في هذا المستوى ، يتم حل دائرتين رئيسيتين من المشاكل. الأول هو ما هي الأنشطة التي ينبغي القيام بها لتلبية احتياجات مجموعات المستهلكين الهامة. والثاني هو كيفية توزيع موارد المنظمة بشكل عقلاني بين هذه الأنشطة من أجل تحقيق أهداف المنظمة. يتمثل دور التسويق على مستوى الشركة في تحديد العوامل البيئية المهمة (الاحتياجات غير الملباة ، والتغيرات في البيئة التنافسية ، وما إلى ذلك) التي يجب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية.

على مستوى CXE الفردي ، تركز الإدارة بشكل أكبر على اتخاذ القرارات للصناعة المحددة التي يتنافس فيها العمل. في هذا المستوى ، يوفر التسويق فهمًا تفصيليًا لمتطلبات السوق واختيار الوسائل التي يمكن من خلالها تلبية هذه المطالب على أفضل وجه في بيئة تنافسية محددة. يتم إجراء بحث عن المصادر الخارجية والداخلية لتحقيق المزايا التنافسية.

تركز إدارة السوق لمنتج معين على اتخاذ قرارات عقلانية حول المزيج التسويقي.

اختيار الاستراتيجية

بعد تحليل الحالة الإستراتيجية للمؤسسة والتعديلات اللازمة على مهمتها ، يمكنك المتابعة لتحليل البدائل الإستراتيجية واختيار الإستراتيجية.

عادة ، تختار المنظمة استراتيجية من عدة خيارات.

هناك أربع استراتيجيات أساسية:

• نمو محدود
• نمو؛
• اختزال؛
• مزيج.

نمو محدود(نسبة مئوية قليلة في السنة). هذه الإستراتيجية هي الأقل خطورة ويمكن أن تكون فعالة في الصناعات ذات التكنولوجيا المستقرة. أنه ينطوي على تحديد الأهداف من المستوى الذي تم تحقيقه.

نمو(تُقاس بعشرات بالمائة سنويًا) هي استراتيجية نموذجية للصناعات النامية ديناميكيًا ، مع التقنيات المتغيرة بسرعة ، وكذلك للمنظمات الجديدة التي ، بغض النظر عن مجال نشاطها ، تسعى جاهدة لتولي منصب قيادي في وقت قصير. ويتميز بإنشاء فائض سنوي كبير لمستوى التطور عن مستوى العام السابق.

هذه هي الإستراتيجية الأكثر خطورة ، أي نتيجة لتنفيذه ، يمكن أن تتكبد خسائر مادية وغيرها. ومع ذلك ، يمكن أيضًا معادلة هذه الإستراتيجية بالحظ المتصور والنتيجة الإيجابية.

اختزال... يتضمن إنشاء مستوى أدنى من المستوى الذي تم الوصول إليه في الفترة (الأساسية) الماضية. يمكن تطبيق هذه الإستراتيجية في الظروف التي يكتسب فيها أداء الشركة اتجاهًا هبوطيًا ثابتًا.

مزيج(استراتيجية مشتركة). يفترض مجموعة من البدائل التي تمت مناقشتها أعلاه. هذه الإستراتيجية نموذجية للشركات الكبيرة العاملة في العديد من الصناعات.

تصنيف وأنواع الاستراتيجيات:

عالمي:

• تقليل التكاليف ؛
• التفاضل؛
• التركيز.
• التعاون؛
• استجابة سريعة؛

شركة كبرى

• استراتيجية التنويع ذات الصلة ؛
• استراتيجية التنويع غير ذات الصلة ؛
• استراتيجية ضخ وتصفية رأس المال.
• استراتيجية لتغيير المسار وإعادة الهيكلة ؛
• استراتيجية التنويع الدولي؛

وظيفي

• الهجومية والدفاعية.
• التكامل الرأسي؛
• استراتيجيات المنظمات ذات المناصب الصناعية المختلفة ؛
• استراتيجيات تنافسية في مراحل مختلفة من دورة الحياة.

استراتيجية تقليل التكلفةيتمثل في تحديد القيمة المثلى لحجم الإنتاج (الاستخدام) والترويج والمبيعات (استخدام اقتصاديات الحجم التسويقية).

خطة التمييزيعتمد على إنتاج مجموعة واسعة من المنتجات لنفس الغرض الوظيفي ويسمح للمؤسسة بخدمة عدد كبير من العملاء باحتياجات مختلفة.

من خلال إنتاج سلع بتعديلات مختلفة ، تزيد الشركة من دائرة المستهلكين المحتملين ، أي يزيد من حجم المبيعات. في الوقت نفسه ، يتم التمييز بين التمايز الأفقي والرأسي.

يفترض التمايز الأفقي أن سعر المنتجات المختلفة ومتوسط ​​دخل المستهلكين يظلان كما هو.

تفترض Vertical أسعارًا مختلفة ومستويات دخل المستهلك ، مما يوفر للشركة إمكانية الوصول إلى قطاعات السوق المختلفة.

يؤدي تطبيق هذه الاستراتيجية إلى زيادة تكلفة الإنتاج ، لذا فهي أكثر فاعلية عندما يكون الطلب غير مرن للسعر.

استراتيجية التركيزيتضمن خدمة شريحة ضيقة نسبيًا من المستهلكين ذوي الاحتياجات الخاصة.

إنه فعال بشكل أساسي للشركات التي تكون مواردها صغيرة نسبيًا ، مما يمنعها من خدمة مجموعات كبيرة من المستهلكين ذوي الاحتياجات القياسية نسبيًا.

استراتيجية الابتكارينص على اكتساب مزايا تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو تقنيات جديدة بشكل أساسي. في هذه الحالة ، يصبح من الممكن زيادة ربحية المبيعات بشكل كبير أو إنشاء شريحة جديدة من المستهلكين.

استراتيجية الاستجابة السريعةيفترض تحقيق النجاح من خلال الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية. هذا يجعل من الممكن الحصول على ربح إضافي بسبب الغياب المؤقت للمنافسين للمنتج الجديد.

من بين استراتيجيات الشركات ، تبرز استراتيجيات التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.

استراتيجية التنويع المصاحبةيفترض وجود محاذاة استراتيجية كبيرة بين مجالات العمل.

تفترض المراسلات الاستراتيجية ظهور ما يسمى بالآثار التآزرية.

يتم تسليط الضوء على المراسلات الاستراتيجية: الإنتاج (مرافق الإنتاج الموحدة) ؛ التسويق (العلامات التجارية المماثلة ، قنوات التوزيع الموحدة ، إلخ) ؛ إداري (نظام تدريب الموظفين الموحد ، إلخ).

استراتيجية التنويع غير المقيدةيفترض أن مجالات العمل في محفظتهم ذات محاذاة إستراتيجية ضعيفة.

ومع ذلك ، يمكن للشركات التي تلتزم بهذه الاستراتيجية أن تكتسب مرونة خاصة نظرًا لحقيقة أن الانكماش في بعض الصناعات يمكن أن يقابله ارتفاعات في مجالات أخرى.

من بين استراتيجيات وظيفيةتميز بالدرجة الأولى الهجومية والدفاعية.

تتضمن الإستراتيجيات الهجومية مجموعة من الإجراءات للاحتفاظ بالمزايا التنافسية الاستباقية واكتسابها: الهجوم على نقاط القوة أو نقاط الضعف لدى المنافس ؛ هجوم متعدد الأوجه ، إلخ.

تشمل الاستراتيجيات الدفاعية التدابير التي هي في طبيعة رد الفعل.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية صياغة مهمة وأهداف المنظمة ، واختيار استراتيجيات محددة لتحديد والحصول على الموارد اللازمة وتخصيصها من أجل ضمان التشغيل الفعال للمنظمة في المستقبل.

أهداف التخطيط الاستراتيجي:

إنشاء هيكل تنظيمي للتطوير الاستراتيجي يمكن من خلاله جمع الآراء والأهداف والمفاهيم الجديدة ؛

تحديد العوامل الخارجية المؤاتية والمهددة للأعمال ؛

إعداد مخطط تفصيلي للخطة لتقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة ؛

إنشاء الخط الرئيسي للتنمية ، الذي يمكنك من خلاله اختبار الاستراتيجيات المختلفة ؛

مراقبة الاتجاهات الناشئة التي قد تكون حيوية للأعمال التجارية عن كثب ؛

تدريب الناس على التفكير بدقة أكبر ؛

تطوير حلول قصيرة المدى كجزء من خطة طويلة المدى ؛

تخطيط الإستراتيجية التنظيمية

في نظام التخطيط طويل الأجل ، يتم ترجمة الأهداف إلى برامج عمل وميزانيات (خطة سنوية) وخطط أرباح تم تطويرها لكل قسم من الأقسام الرئيسية للمنظمة.

ثم يتم تنفيذ البرامج والميزانيات من قبل هذه الأقسام ويتم تحديد انحرافات المؤشرات الفعلية عن تلك المخططة.

عادة ، لا تحتوي الخطة الاستراتيجية على مؤشرات كمية.

يوفر تطوير التخطيط طويل المدى لتطوير المبادئ العامة لتوجيه المنظمة للمستقبل (مفهوم التنمية) ، وتحديد التوجه الاستراتيجي وبرامج التنمية ، ومحتوى وتسلسل تنفيذ أهم الأنشطة التي تضمن تحقيق الأهداف.

إذا كان التخطيط طويل المدى مصممًا لتحديد الأهداف الاستراتيجية العامة وتوجهات تطوير المنظمة والموارد اللازمة لذلك ومراحل حل المهام المحددة ، فإن الخطط الحالية الموضوعة على أساسها تركز على الإنجاز الفعلي لـ الأهداف المقصودة ، بناءً على الظروف المحددة وحالة السوق في كل مرحلة من مراحل التطوير.

الحالية (منتصف المدة) يتكون التخطيط من تحديد الأهداف الوسيطة على طريق تحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية. لذلك ، فإن الخطط الحالية تكمل وتطور وتعدل الاتجاهات الواعدة لتطوير أنشطة المنظمة ، مع مراعاة الوضع المحدد.

في الوقت نفسه ، يتم تطوير وسائل وطرق حل المشكلات واستخدام الموارد وإدخال التكنولوجيا الجديدة بالتفصيل.

البرامج المستمرة ترشد الوحدات التشغيلية للمؤسسة في عملها اليومي لضمان الربحية المستمرة ؛ تضع البرامج والميزانيات الإستراتيجية أسس الربحية المستقبلية ، الأمر الذي يتطلب نظام تنفيذ مخصص.

يظهر نموذج لبنية التخطيط الاستراتيجي في الشكل أ -1 ، الذي يسرد الخطوات المتبعة.

من حيث المبدأ ، تختلف عملية التخطيط الاستراتيجي قليلاً عن عملية صنع القرار. هنا من الضروري أيضًا ليس فقط اتخاذ القرارات ، ولكن أيضًا لحل المشكلات المرتبطة باختيار الإجراءات البديلة باستمرار. يشير هذا إلى اختيار مهمة وأهداف المنظمة ، والاستراتيجية نفسها ، وتخصيص الموارد ، واختيار الأهداف الاستراتيجية. البحث عن حلول بديلة يرجع إلى حد كبير إلى الطبيعة التكيفية للتخطيط الاستراتيجي.

القدرة على التكيف - شرط لا غنى عنه للخطة الإستراتيجية - يتم تنفيذه من خلال نهج ظرفية للتخطيط ويفترض وجود خطة واستراتيجية بديلة يمكن للمؤسسة التحول إليها. هذا رد فعل للتغيرات في بيئتها الخارجية.

بديل - أهم سمة مميزة لعملية تخطيط الإستراتيجية ، مرتبطة بالحاجة إلى اتخاذ خيارات إستراتيجية ثابتة. العناصر الرئيسية لهذا الاختيار هي المهمة والأهداف والاستراتيجيات والأهداف الاستراتيجية والبرامج والموارد وطرق توزيعها.

إن فهم العلاقة بين عناصر الاختيار الاستراتيجي مهم لفهم مدى تعقيد عملية التخطيط الاستراتيجي والحاجة إلى إنشاء نظام إدارة استراتيجي للمساعدة في التغلب على هذه الصعوبات.

إستراتيجية تم تطويرها بهدف تحقيق مهمة وأهداف المنظمة.

الأهداف الاستراتيجية ترتبط بالمشكلات التي تنشأ في كل من المجال الخارجي للمنظمة وداخلها عند تنفيذ الاستراتيجية التي تختارها المنظمة.

اختيار مهمة وأهداف المنظمة هو القرار الأول والأكثر مسؤولية في التخطيط الاستراتيجي. تعمل المهمة والأهداف كمبادئ توجيهية لجميع مراحل التخطيط اللاحقة وفي نفس الوقت تفرض قيودًا معينة على اتجاه أنشطة المنظمة عند تحليل بدائل التنمية.

أنواع تحليل بيئة المنظمة

غالبًا ما تكون المنظمات غير قادرة على تخصيص مواردها على النحو الأمثل لتلبية متطلبات السوق ، لذا فإن المهمة الأساسية بالنسبة لها هي التقييم الدقيق لقواتها ومواردها عند صياغة الإستراتيجية.

أشهر طرق تحليل القدرات الإستراتيجية لمنظمة ما هي:

* تحليل الموقف؛

* تحليل الخطوة.

* تحليل SWOT؛

* تحليل سار.

جوهر منهجية تحليل الموقف هو النظر المتسلسل لعناصر البيئة الخارجية والداخلية وتقييم تأثيرها على قدرات المنظمة.

تحليل الوضع الخارجي -- إنه اعتبار للمعلومات حول حالة الاقتصاد ككل (عوامل البيئة الكلية) وحول الوضع الاقتصادي لهذه المنظمة المعينة.

تحليل الوضع الداخلي -- إنه تقييم لموارد المنظمة فيما يتعلق بالبيئة وموارد منافسيها الرئيسيين (عوامل بيئية مكروية).

تحليل الخطوة هو أسلوب لتحليل العناصر الرئيسية للبيئة الكلية للمؤسسة:

العوامل الاجتماعية والديموغرافية (على سبيل المثال ، العمر والتعليم للسكان ، إلخ.)

-- العوامل الاقتصادية (الديناميات الحالية للأسعار والضرائب) ؛

العوامل التقنية والتكنولوجية (ظهور مواد وتقنيات جديدة) ؛

العوامل القانونية (تطوير التشريعات في مجال الإعلان والعلامات التجارية وحماية المستهلك) ؛

العوامل البيئية (متطلبات الحفاظ على البيئة ، إلخ) ؛

العوامل السياسية (فرص الحمائية) ؛

العوامل الأخلاقية (المعايير الأخلاقية للمجتمع ، إلخ).

يهدف التحليل إلى تقييم التغييرات الهامة والاتجاهات الجديدة في البيئة الكلية للمنظمة ، وكذلك تحديد أهميتها بالنسبة للمنظمة.

من الأهمية بمكان لتحليل القدرات الإستراتيجية للمنظمة استخدام منهجية تحليل SWOT.

جوهر المنهجية هو تحديد وتقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة وربطها بفرص ومخاطر (تهديدات) السوق. في الوقت نفسه ، تشير نقاط القوة والضعف إلى الخصائص الداخلية للمنظمة والفرص والتهديدات - إلى العوامل الخارجية التي لا تستطيع المنظمة السيطرة عليها.

يسمح تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة بالتنبؤ في الوقت المناسب بظهور التهديدات والفرص ، وتطوير خطط ظرفية في حالة حدوث ظروف غير متوقعة ، ووضع استراتيجية تسمح للمنظمة بتحقيق أهدافها وتحويل التهديدات المحتملة إلى فرص مربحة.

يمكن أن تظهر التهديدات والفرص نفسها في سبعة مجالات من البيئة الخارجية ، على التوالي ، فهي تجمع العوامل التي يتم تحليلها. تتيح لك دراسة مجموعات العوامل هذه الحصول على صورة كاملة للاتجاهات الناشئة في تطوير البيئة الخارجية للمؤسسة.

1. عند تحليل العوامل الاقتصادية ضع في اعتبارك معدل التضخم (الانكماش) ​​، ومعدل الضريبة ، وميزان المدفوعات الدولي ، ومستوى توظيف السكان بشكل عام ، وفي الصناعة ، وملاءة المؤسسات.

2. عند تحليل العوامل السياسية يجب عليك مراقبة الاتفاقيات المتعلقة بالتعريفات الجمركية والتجارة بين البلدان ، والسياسات الجمركية الحمائية الموجهة ضد البلدان الثالثة ، واللوائح التنظيمية للسلطات المحلية والحكومة المركزية ، ومستوى تطوير التنظيم القانوني للاقتصاد ، وموقف الدولة وقيادة السياسيين تجاه تشريعات مكافحة الاحتكار ، والسياسة الائتمانية للسلطات المحلية ، والقيود المفروضة على الحصول على القروض وتوظيف العمالة.

3. عوامل السوق تشمل العديد من الخصائص التي لها تأثير مباشر على أداء المنظمة. يسمح تحليلهم لإدارة الشركة بتحسين استراتيجيتها وتعزيز مكانة المنظمة في السوق. يدرس التغيير في الظروف الديموغرافية ، ومستوى دخل السكان وتوزيعهم ، ودورات الحياة لأنواع مختلفة من السلع والخدمات ، ومستوى المنافسة في الصناعة ، والحصة السوقية لمنظمة ما ، وقدرة السوق أو حمايتها من قبل الحكومة.

4. إدارة المنظمة ملزمة بمراقبة التكنولوجيا باستمرار بيئة خارجية، حتى لا تفوت اللحظة التي تظهر فيها التغييرات التي تشكل تهديدًا لوجود المنظمة ذاته. يجب أن يأخذ هذا التحليل في الاعتبار التغييرات في تكنولوجيا الإنتاج (من المهم بشكل خاص عدم تفويت لحظة بداية إنشاء تقنيات جديدة بشكل أساسي) ، ومواد البناء ، واستخدام أجهزة الكمبيوتر لتصميم سلع وخدمات جديدة ، في الإدارة ، التغييرات في تكنولوجيا جمع ومعالجة ونقل المعلومات ، في الاتصالات ...

5. تحليل عوامل المنافسة يعني السيطرة المستمرة من قبل إدارة المنظمة على تصرفات المنافسين. في تحليل المنافسين ، يتم تمييز أربع مناطق تشخيص: تحليل الأهداف المستقبلية للمنافسين ، وتقييم استراتيجيتهم الحالية ، وتقييم المباني بالنسبة للمنافسين وآفاق تطوير الصناعة ، ودراسة نقاط القوة والضعف لدى المنافسين. تسمح مراقبة أنشطة المنافسين لإدارة المنظمة بالاستعداد باستمرار للتهديدات المحتملة.

6. العوامل الاجتماعية تشمل البيئات الخارجية القيم الاجتماعية والمواقف والمواقف والتوقعات والعادات المتغيرة. في ظروف عدم الاستقرار الاقتصادي ، تولد العديد من المشاكل في البيئة الاجتماعية التي تشكل تهديدًا كبيرًا للمنظمة. للتعامل بشكل فعال مع هذه المشاكل ، يجب أن تتغير المنظمة كنظام اجتماعي نفسها ، والتكيف مع البيئة الخارجية.

7. تحليل العوامل الدولية اكتسبت أهمية كبيرة للمنظمات المحلية بعد إلغاء احتكار الدولة للتجارة الخارجية. العديد من المنظمات الكبيرة والمتوسطة الحجم نشطة أو تنوي العمل في السوق الدولية. من الضروري مراقبة سياسات حكومات الدول الأخرى التي توفر جهودًا لحماية أو توسيع السوق الوطنية ككل أو الصناعات الفردية. مع الأخذ في الاعتبار العوامل البيئية ، قد تهدف استراتيجية المنظمة إلى طلب الحماية من الحكومة ضد المنافسين الأجانب ، أو تعزيز السوق الداخلية ، أو توسيع النشاط الدولي.

الطريقة المستخدمة لتشخيص المشاكل الداخلية تسمى مسح الإدارة. يعتمد على دراسة شاملة لمختلف المجالات الوظيفية للمنظمة ، واعتمادًا على المهمة المطروحة ، يمكن أن يكون بسيطًا منهجيًا أو أكثر تعقيدًا.

لأغراض التخطيط الاستراتيجي ، يوصى بتضمين خمسة مجالات وظيفية في المسح: التسويق والتمويل (المحاسبة) والإنتاج والموظفين والثقافة التنظيمية والصورة المنظمات.

تحليل Sar هو تحليل استراتيجي للفجوات يسمح لك بتحديد التناقض بين المطلوب والحقيقي في أنشطة المنظمة.

تقيّم هذه المنهجية الحالة المرغوبة للمنظمة (مستوى تطلعاتها الاستراتيجية) والحالة الحقيقية (وهو ما يمكن للمؤسسة تحقيقه بالفعل دون تغيير سياستها الحالية). في الوقت نفسه ، يجري تطوير استراتيجية المنظمة ، بهدف سد هذه الفجوة.

تتضمن عملية تقييم الوضع الاستراتيجي ثلاث مراحل (مراحل):

1. جمع المعلومات حول الوضع الحالي للمنظمة.

2. تحليل الانحرافات عن الحالة المخطط لها.

3. تصميم السيناريو.

في المرحلة الأولى يتم جمع المعلومات حول ملف تعريف المنظمة ، مع مراعاة حالة البيئة الخارجية.

الملف الشخصي هو تقييم شامل لمؤسسة تميز تخصصها ومستوىها التنظيمي والتقني ونظام الإدارة والثقافة التنظيمية.

عند مقارنة ملف تعريف المنظمة بتكوين بيئة خارجية نامية (متغيرة) ، من الضروري تحليل (من وجهة نظر الحاضر والمستقبل المنظور) التأثير على المنظمة من جانب المجتمع والعكس صحيح ؛ البيئة التكنولوجية للمنظمة ، والاتجاهات التكنولوجية في سوقها ؛ البيئة الاقتصادية والسياسة الاقتصادية للمنظمة ؛ هيكل العلاقات مع البيئة والاتصالات الواردة والصادرة ؛ طبيعة القيود القانونية والأثر السياسي على أنشطة المنظمة.

مركزية في المرحلة الثانية عملية تحليل الوضع الاستراتيجي مكرسة لتحليل نقاط القوة والضعف فيها.

في المرحلة الثالثة يتم تطوير سيناريو للصورة المستقبلية للمنظمة وطرق تحقيقها ، مع مراعاة الفرص والتهديدات الناشئة حديثًا.

سيكشف هذا السيناريو عن الصفات التنظيمية والتكنولوجية والتسويقية للمؤسسة التي ستضمن اغتنام الفرص وإعطائها فرصة لتجنب التهديدات المحتملة.

بعد تحليل التهديدات الخارجية والفرص الجديدة ، ومواءمة الهيكل الداخلي معها ، يمكن لإدارة المنظمة البدء في اختيار استراتيجية.

تطوير استراتيجية المنظمة

اختيار الاستراتيجية أمر أساسي للتخطيط الاستراتيجي.

من الواضح تمامًا أنه يمكن نقل نفس الهدف بطرق مختلفة (على سبيل المثال ، يمكنك زيادة الأرباح عن طريق خفض التكاليف ، أو ببساطة عن طريق زيادة السعر ، أو عن طريق زيادة الطلب ، وزيادة المنفعة للمستهلك للمنتج المنتج من قبل المنظمة ، وما إلى ذلك)

اختيار الطريق لتحقيق الهدف وسيكون قرارا بشأن استراتيجية المنظمة.

يعني اختيار الاستراتيجية اختيار الوسائل التي ستواجه بها المنظمة التحديات التي تواجهها.

يعتمد تعريف استراتيجية أي منظمة بشكل أساسي على الموقف المحدد الذي تجد نفسها فيه.

تتضمن عملية اختيار الإستراتيجية المراحل التالية:

التنمية - يتم وضع الاستراتيجيات لتحقيق الأهداف المحددة. من المهم هنا تطوير ، ربما ، عدد أكبر من الاستراتيجيات البديلة ، ليس فقط لإشراك كبار المديرين ، ولكن أيضًا المديرين المتوسطين في هذا العمل. سيؤدي هذا إلى توسيع الاختيار بشكل كبير ويسمح لك باختيار الخيار الأفضل.

-- صقل - يتم وضع اللمسات الأخيرة على الاستراتيجيات إلى مستوى الملاءمة للأهداف الإنمائية للمنظمة بكل تنوعها. يجري تشكيل استراتيجية مشتركة "،

-- التحليل (التقييم) - يتم تحليل البدائل في إطار الاستراتيجية العامة المختارة للمؤسسة ، ويتم تقييمها وفقًا لدرجة الملاءمة لتحقيق أهدافها الرئيسية . تمتلئ الإستراتيجية العامة بمحددة المحتوى ، حسب المجالات الوظيفية الفردية للمنظمة يجري تطوير الاستراتيجيات الخاصة.

يتأثر اختيار الاستراتيجية بعوامل عديدة ومتنوعة ، من أهمها:

نوع العمل وخصائص الصناعة التي تعمل فيها المنظمة ؛

حالة البيئة الخارجية ؛

طبيعة الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها ؛ القيم التي توجه كبار المديرين أو مالكي المنظمة عند اتخاذ القرارات ؛

مستوى الخطر؛

الهيكل الداخلي للمنظمة ونقاط قوتها وضعفها. تسهل المجالات الوظيفية القوية للمنظمة الاستغلال الناجح للفرص الجديدة الناشئة.

أظهرت تجربة تنفيذ التخطيط الاستراتيجي والإدارة أن نجاح التخطيط الاستراتيجي في منظمة ما يعتمد على الثقافة العامة للبيئة التي يتم فيها التخطيط أكثر من اعتماده على أساليب التخطيط المحددة.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لمساعدة المنظمة على تحقيق هدف معين.

الاختلافات بين الاستراتيجية و BP:

يتضمن المشروع المشترك مجموعة كاملة من أهداف المنظمة ؛ تهدف BP إلى تحقيق هدف أو فكرة محددة ؛

المشروع المشترك لديه آفاق تخطيط متجددة (متنامية في كثير من الأحيان). تختلف BP في أطر زمنية محددة ، وبعد ذلك يجب تنفيذ الخطة (الفكرة) ؛

عادة لا يحتوي المشروع المشترك على تقديرات كمية محددة للمؤشرات المخطط لها. توفر BP حسابات اقتصادية معقولة لمجالات محددة من تطوير الأعمال ، والتي يتم تجميعها في أقسام وظيفية ؛

الخطة الإستراتيجية هي وثيقة مؤسسية داخلية لا يُقصد تقييمها من قبل مستخدمين خارجيين. يمكن اعتبار BP عرضًا تجاريًا لأطراف ثالثة وتحليلها من قبل الأخيرة فيما يتعلق بالمخاطر ومصادر الخطر المحتملة. المشروع المشترك هو مستند داخلي للشركة لا يُقصد منه تقييمه من قبل مستخدمين خارجيين ، ولكنه متاح لاستخدامهم فقط بالقدر اللازم للمؤسسة نفسها.

يتطلب التخطيط الاستراتيجي ثلاثة شروط يجب الوفاء بها:

تستند إدارة المنظمة على مبادئ إدارة المحافظ الاستثمارية

تقييم شامل لآفاق كل نوع من أنواع النشاط ، ودراسة مؤشرات نمو السوق ووضع المنظمة في كل سوق محدد

تم تطوير الإستراتيجية بشكل مستقل ، مع مراعاة خصائص النشاط والقدرات والمهارات والموارد.

يتم تجميع BP في مراحل مختلفة من وجود المنظمة:

نشأه

نضج

ارفض عند الحاجة إلى دافع جديد للتنمية

9. دعم المعلومات لتخطيط الأعمال

يعد دعم المعلومات شرطًا أساسيًا لشركة BP ويتم اعتباره من وظيفتين:

المعلومات الداخلية ، أي معلومات المنظمة نفسها عن بيئتها الداخلية (تقارير مختلفة) ، والوثائق التنظيمية والإدارية وغيرها من المعلومات التشغيلية ، ونتائج المحادثات المختلفة مع المديرين والموظفين ، وقواعد البيانات.

معلومات خارجية - بيانات عن حالة الأسواق والمنافسين ، توقعات النسب المئوية ، حجم المبيعات ، الإنتاج ، إلخ: - أولية (هذه هي المعلومات التي تم جمعها خصيصًا لحل مشكلة معينة ، باستخدام البحث الميداني أو التحليل الأولي بشكل أساسي) ؛ - ثانوي (لا يرتبط مباشرة بالعمليات التجارية للمؤسسة.)

المعلومات الأولية لتطوير وحدة إمداد الطاقة:

بيانات المنظمة: البيانات المالية السنوية لآخر 3-5 سنوات ؛ الوثائق التأسيسية النظام الأساسي شهادة المتأخرات الضريبية ؛ قائمة الشركات التابعة.

المعلومات المالية: قائمة الحسابات المصرفية. وصف للمدينين والدائنين ؛ السياسة المحاسبية للمنظمة ؛ قائمة الأصول الثابتة للمنظمة وجدول استهلاكها ؛ التاريخ الائتماني للمنظمة ؛ جدول المبيعات لكل نوع من البضائع لكل فترة زمنية ؛ قائمة المصاريف المدرجة في بيان الدخل ؛ قائمة بأكبر (خمسة) عملاء وموردين ، بالإضافة إلى الحجم الكامل للمبيعات والمشتريات ، على التوالي ، لكل منهم في العام الماضي ، إلخ.

بيانات الموظفين: الهيكل التنظيمي. السير الذاتية ومعلومات حول تعليم وخبرة كبار المتخصصين ؛ تقرير عن عدد العمال. تقرير دوران الموظف جدول التطوير المهني لموظفي المنظمة ، إلخ.

المستندات القانونية: محاضر اجتماعات المساهمين ومجلس الإدارة ؛ نسخ من قرارات لجنة التدقيق ؛ نسخ من عقود الإيجار والتأجير سارية المفعول ؛ نسخ من الاتفاقيات مع المساهمين والشركاء ؛ نسخ من اتفاقيات العمل مع كبار المتخصصين.

البيانات الاقتصادية: بيانات الاقتصاد الكلي. المؤشرات والظروف الاقتصادية الإقليمية ؛ معلومات عن الصناعة ؛ معلومات المتجر.

المعلومات الفنية: طبيعة الإنتاج المتوقع ؛ معلومات عامة عن التكنولوجيا التي تستخدمها المنظمة ؛ معلومات حول طبيعة الموارد المستهلكة ؛ نظام بيع المنتجات المصنعة ؛ معلومات حول إمكانات الإنتاج للمنظمة.

التخطيط الاستراتيجي في الأعمال - برنامج عمل

ما هي استراتيجية العمل؟ الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات التي يقوم بها أو يقوم بها الإدارة العليا وملاك ومديرو الشركة لزيادة قيمة الشركة ، لتحقيق ربح على المدى الطويل للمالكين. كقاعدة عامة ، لا تضمن إستراتيجية العمل تحقيق نتائج جادة فحسب ، بل تساعد أيضًا على تجنب الإخفاقات التي يمكن أن تنشأ مع النمو السريع للغاية أو التطور البطيء للغاية ، ونقص الدعم الخلفي. أي شركة لديها استراتيجية لتطوير الأعمال ، لكن الملاك وكبار المديرين في الشركة لا يصوغونها دائمًا ، ناهيك عن إبلاغ موظفي الشركة ، وأحيانًا حتى أنهم لا يعرفون الاستراتيجية.

علاوة على ذلك ، من المهم أن نفهم أن استراتيجية العمل تتضمن بالضرورة عناصر من استراتيجية التسويق ، واستراتيجية تطوير متنوعة وإدارة متنوعة في الشركة ، وإدارة شؤون الموظفين في الشركة. هذه هي المكونات الرئيسية ، على الرغم من أنه ، بالطبع ، من المهم وجودها في الإستراتيجية والعناصر المكونة الأخرى التي ستسمح لرؤساء الأقسام بفهم أهداف وغايات اتجاههم الخاص في العمل.

على أي حال ، فإن أي شركة أو شركة لديها دائمًا خيار - أن تختار بشكل مستقل وواعي استراتيجية أعمالها وأن تبنيها أو تتبع تزامن الظروف ، وتتحرك وتتغير تحت ضغط البيئة الخارجية ، السوق.

إن إستراتيجية تطوير الأعمال ليست بأي حال من الأحوال قائمة مغلقة من القرارات المهمة لشركة تتطلب تكاليف ضخمة. في معظم الحالات ، هذه إجابات للأسئلة الرئيسية في عملية بدء عمل تجاري أو وجوده. كقاعدة عامة ، يتم تشكيل الإستراتيجية من الإجابات على مثل هذه الأسئلة ، والنظر في الأفكار والأحداث والقرارات المذهلة ، والتي ، كقاعدة عامة ، تمتد في الوقت المناسب. إن مثل هذه القرارات ، التي تبدو أحيانًا للوهلة الأولى ، عادية وبسيطة ، تفتح اتجاهات كاملة لتطوير المشروع. على الرغم من أن كل شيء يمكن أن يكون في الاتجاه المعاكس ، عندما لم يتم النظر في عامل معين ، ولكن تبين لاحقًا أنه حاسم وتطلب حله جهودًا جادة.

لهذا ، من الضروري معرفة كيفية التخطيط الصحيح لاستراتيجية وإدارة التخطيط والميزنة وتطوير الشركة على المدى الطويل. هذه الفرصة موجودة ، من حيث المبدأ ، بمساعدة نظام مبني وعامِل لاتخاذ القرارات الاستراتيجية للأعمال. نوع من العمليات التجارية لإنشاء استراتيجية تطوير الأعمال. من المهم التركيز دائمًا على ما هو مهم جدًا لمستقبل الشركة ، وخطط التنفيذ الحالية وتحديد الأولويات والتكتيكات لقطع الاتجاهات غير المثيرة للاهتمام في الأعمال هي بالفعل آليات تحتاج ببساطة إلى شرح للموظفين المرؤوسين في شركة.

كقاعدة عامة ، هذه عملية معقدة نسبيًا وتستغرق وقتًا طويلاً إلى حد ما ، نظرًا لأن استراتيجية الشركة تتضمن اقتراح حلول حول العديد من القضايا التي يجب النظر فيها بشكل شامل مع مراعاة البيئة الخارجية الحالية ، السوق. علاوة على ذلك ، مع تطور الأعمال التجارية ، تتغير البيئة التنافسية أيضًا. على أي حال ، تتيح لك إستراتيجية العمل الواضحة والبسيطة أن تفهم بسرعة أين جوهر الشركة وتحديد أولوياتها ، والتي يجب تنفيذها في عملية العمل في الحياة الواقعية والعملية.

بعبارات بسيطة ، استراتيجية العمل عبارة عن تحليل كامل للبيئة الخارجية ، والوضع ، وتحديد العوامل المحددة للنجاح والقرارات التي ستؤدي إلى تراكم أكبر للمزايا والتفرد ومزايا العمل التي تميز حقًا الشركة من المنافسين ، وكذلك المهارة النظامية للإدارة العليا للالتزام بالاستراتيجية المختارة وإيصال الاستراتيجية للموظفين والعملاء والمنافسين.

هذا هو السبب في أن أحد مجالات تطوير الأعمال الإستراتيجية سيكون دائمًا: مهمة الشركة وقيمها ، ومبادئ بناء الشركة.

قد تبدو مهمة الشركة على هذا النحو - أن تصبح متجرًا مريحًا وأفضل متجرًا يوفر للعملاء منتجات طازجة من هذا المجال ، صديقة للبيئة وصحية للتغذية. قد تبدو قيم الشركة على هذا النحو - جميع الموظفين كأسرة واحدة يضمنون ويضمنون أن المنتجات المباعة في المتجر هي أفضل المنتجات العضوية الطازجة التي يزرعها المزارعون بدون إضافات في الحقول الوطنية.

على أي حال ، كل هذا معًا ويحدد الاتجاهات الرئيسية في النتيجة النهائية ، وأهداف وطرق وآليات الشركة بأكملها.

التخطيط الاستراتيجي للأعمال

تم بناء عملية الأعمال الخاصة بالتخطيط الاستراتيجي بطريقة تجعل من الضروري المرور بثلاث مراحل رئيسية:

1. تحليل التسويق للبيئة الخارجية والسوق والمنافسين ووضع الأعمال التجارية مباشرة إلى الشركة ، وإجراء تحليل SWOT.

2. تحليل نتائج المرحلة الأولى ، ودراسة وتقييم الخيارات المختلفة للحلول البديلة ، واتخاذ قرار واحد صحيح كاستراتيجية تطوير الأعمال.

3. بناءً على نتيجة الموافقة على القرار ، قم بوضع ووصف نظام لتنفيذ القرار المعتمد من خلال وضع خطط عمل ، والتوزيع الإلزامي للموارد البشرية والمالية والمادية وغير الملموسة التي تهدف إلى تحقيق الهدف المختار. الأهداف.

يؤثر التخطيط الاستراتيجي والقرارات الإستراتيجية ، كقاعدة عامة ، على المجالات التالية في الشركة:

1. تشكيل النظام في شركة "تطوير المستقبل".

من الصعب جدًا أن تفاجئ الشركات التي تحتل موقع الريادة. لديهم دائمًا العديد من السيناريوهات لتطوير البيئة الخارجية ، والعديد من القرارات حول كيفية الاستجابة لكل سيناريو. في معظم الحالات ، هناك صورة واضحة ودقيقة للتطور المستقبلي ، مما يجعل من الممكن المراهنة على استراتيجية تطوير أعمال ناجحة. من المهم جدًا دائمًا الحد من أي مخاطر ، وإذا بقيت ، فقم بوضع قشة وأكثر حتى لا تؤثر ظروف القوة القاهرة أو الأحداث بشكل كبير على عملية العمل.

2. الاختيار الصحيح للأسواق (القطاعات) التي ستتقنها الشركة.

من حيث المبدأ ، هذه وظيفة دائمة. يمكن أن تسمح لك المراقبة المستمرة بشكل استثنائي برؤية آفاق الأسواق الجديدة ، والفرص الحقيقية لإنشاء قطاعات جديدة ، والجانب الآخر من هذه المراقبة المستمرة هو ترك السوق في الوقت المناسب قبل أن تصبح الأسواق فخًا.

3. اختيار استراتيجية فعالة للمنافسة والمنافسة.

المنافسة دائمًا فن ، من المستحيل المنافسة فقط بالأسعار ، من المستحيل اتباع استراتيجية العمل "بأقل الأسعار" ، وفي نفس الوقت بيع منتجات عالية الجودة. في الواقع ، بناءً على التجربة ، من الأفضل الحفاظ على استراتيجية تركز على شيء واحد وبكفاءة بدلاً من التشتت على الكثير وعدم تحقيق النجاح. ترتبط استراتيجية المنافسة دائمًا بعدد كبير من القرارات ، مثل التسمية ومجموعة متنوعة من السلع ، وسياسة تسعير الشركة ، والخدمات التي سيحصل عليها المشتري أو الخدمات الإضافية للشركة المصنعة ، وكيفية تنظيم توريد البضائع ، والخدمات اللوجستية ، ما إذا كنت تريد استخدام المستودع. بناءً على الاستراتيجية ، قد يكون لكل هذه الأسئلة إجابات مختلفة ، وبالتالي ميزانيات استثمارية مختلفة.

4. اختيار العلاقة وعمل وحدات الأعمال في الشركة.

ماذا وكم عدد التقسيمات التي يجب إنشاؤها ، وما إذا كانت جميع التقسيمات الفرعية تعمل بشكل فعال ، ويمكن أن تقطعها جميعًا وأتمتة كل شيء ، حتى لا تعتمد على رغبات وعواطف الناس ، ولا تدفع راتبًا. القدرة على تحديد الأولويات والتركيز على الأساسيات ، على الأساسيات في الأعمال التجارية ، يميز الغرباء في الأسواق المتقدمة والناشئة. تميل الشركات الناجحة إلى امتلاك هذه الكفاءات الأساسية لصنع القرار بشكل أفضل من منافسيها. يوفر أسلوب اتخاذ القرار التفاعلي ميزة في الأنشطة التشغيلية ، حيث يتغير كل شيء بسرعة ، وتسمح الأنماط الموضعية والمجمعة بالفعل بإدارة إستراتيجية فعالة. يجب أن يكون مفهوما أن خيارات رد الفعل والاستجابة عادة ما تكون محدودة للغاية ، والسرعة ، من حيث المبدأ ، هي نفسها للجميع.

هذا هو السبب في أن السؤال الرئيسي لأسلوب إدارة المجموعة هو ما هو تسلسل الإجراءات التي يجب تنفيذها من أجل تحقيق ربح في الظاهر ، وليس على المدى الطويل. لكن مثل هذا الأسلوب يصعب استخدامه في التنفيذ في أراضي الاتحاد السوفيتي السابق ، لأنه في بيئة سريعة التغير قد يكون الوقت قد فات لاتخاذ قرارات معينة.

وبالطبع ، فإن الأسلوب الموضعي يفكر دائمًا في ما يجب القيام به لزيادة قيمة الشركة في المستقبل. هذا الموقف صحيح بالنسبة للشركات في سوق ناضجة ، حيث يتم إنشاء القيمة المضافة للمالكين من خلال الحلول التي تعمل على تحسين فرص نمو الشركة على المدى الطويل.

لكن عليك أن تتذكر أن كل شركة لديها إستراتيجية ، وعادة ما يتم تشكيلها تحت تأثير عدد كبير من العوامل. في الوقت نفسه ، تفترض الحركة الواعية للشركة القدرة على إبراز المجالات المهمة استراتيجيًا. وفي هذا الجانب ، فإن أدوات التخطيط الاستراتيجي هي بالطبع الجمع بين الأنماط الموضعية لاتخاذ القرار ، لأنه هنا يمكن تشكيل الجهود ، كقاعدة عامة ، على أساس الابتكارات الاستراتيجية.