Selecția personalului și metodele de admitere. Selecția și admiterea personalului Metode de recrutare de selecție și admitere a personalului

6.1.1. Surse de recrutare

Sarcina principală în angajarea personalului este de a satisface cererea de angajați în termeni calitativi și cantitativi. În același timp, este necesar să răspundem la întrebarea: unde și când vor fi solicitați lucrători?

Recrutarea reprezintă o serie de activități care vizează atragerea de candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Managementul personalului începe cu recrutarea.

Atunci când o organizație trebuie să angajeze noi angajați, apar două întrebări: unde să caute potențiali angajați și cum să îi anunțe pe potențialii angajați despre locurile de muncă disponibile? Există două surse posibile de recrutare: interne (de la angajații organizației) și externe (de la persoane care nu aveau nicio legătură cu organizația).

Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de atragere a personalului sunt prezentate în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1

Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe

atragerea personalului

Beneficiile atragerii	Dezavantaje ale atracției
Surse interne de atragere a personalului
Apariția oportunităților de avansare în carieră. Atașament crescut față de organizație. Îmbunătățirea climatului socio-psihologic la locul de muncă. Costuri reduse de atragere a personalului. Candidații pentru post sunt bine cunoscuți în organizație. Candidatul pentru post cunoaște organizația. Menținerea nivelului de remunerare predominant în organizația dată (solicitantul din exterior poate face cerințe mai mari în ceea ce privește remunerația în comparație cu cea existentă pe piața muncii în acest moment). Vacanta postului ocupat pentru cresterea personalului tanar al acestei organizatii.	Limitarea capacității de a selecta cadre. Tensiunea sau rivalitatea în echipă este posibilă în cazul apariției mai multor candidați pentru funcția de lider. Apariția familiarității în rezolvarea problemelor de afaceri, de abia ieri solicitantul pentru funcția de șef era la egalitate cu colegii săi. Nedorința de a refuza ceva unui angajat care are o vechime în muncă în această organizație.

Continuarea tabelului. 6.1

Beneficiile atragerii	Dezavantaje ale atracției
Ocuparea rapidă a posturilor vacante cu normă întreagă, fără adaptare îndelungată. „Transparența” politicii de personal. Gradul ridicat de control al situației actuale de personal. Posibilitatea de instruire țintită a personalului. Apariția unei oportunități de a evita fluctuația de personal mereu neprofitabilă. Creșterea productivității muncii (dacă transferul pe o nouă poziție coincide cu dorințele solicitantului). Se rezolvă problema angajării personalului propriu. Motivație crescută, satisfacție în muncă.	Scăderea activității unui angajat obișnuit care aplică pentru funcția de manager, întrucât directorul adjunct este în mod automat succesorul. Numărul de transferuri pe o nouă poziție nu satisface nevoia de personal. Doar o nevoie de înaltă calitate este satisfăcută, dar prin recalificare sau formare avansată, care este asociată cu costuri suplimentare.
Surse externe de atragere a personalului
Alegeri mai mari. Apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației. O persoană nouă câștigă de obicei recunoaștere cu ușurință. Recrutarea acoperă nevoia absolută de personal. Mai puțină amenințare cu intrigi în cadrul organizației.	Costuri mai mari cu forța de muncă. Proporția mare de lucrători externalizați contribuie la creșterea fluctuației personalului. Climatul socio-psihologic din organizație în rândul angajaților pe termen lung se deteriorează. Un grad ridicat de risc la trecerea perioadei de probă. Cunoștințe slabe despre organizație. Perioada lungă de adaptare. Blocarea oportunităților de carieră pentru angajații din organizație. Noul angajat nu este bine cunoscut în organizație.

Recrutarea personalului din surse interne depinde în mare măsură de politica de personal a administrației organizației în ansamblu. Utilizarea prudentă a resurselor umane existente poate permite unei organizații să renunțe la o nouă recrutare.

Iată câteva exemple din experiența SUA. Un sondaj al lucrătorilor din resursele umane din organizațiile industriale și de servicii din Statele Unite a identificat următoarele surse de recrutare (clasate după importanță): directoare de căutare de locuri de muncă; persoane care au plecat accidental în căutarea unui loc de muncă; reclame în ziare; școlile locale; serviciul de angajare; agentii private de recrutare; întâlniri-adunări speciale ale părților interesate; colegii, universități; anunţuri în publicaţii speciale, societăţi profesionale, anunţuri la radio şi televiziune; firme de căutare, sindicate.

Rezultatele unui sondaj de 300 de manageri din diverse industrii din Statele Unite sunt prezentate în tabel. 6.2.

Tabelul 6.2

Surse de recrutare a managerilor

La noi, cele mai răspândite sunt următoarele surse de angajare: persoanele care au plecat din greşeală în căutarea unui loc de muncă; reclame în ziare; licee; colegii; licee; scoli tehnice; şcoli profesionale, instituţii de învăţământ superior; servicii de angajare; agentii private de recrutare; anunţuri radio şi televiziune; sindicatele.

Înainte de a începe să recruteze angajați din afara organizației, administrația ar trebui să-și invite angajații să găsească printre prieteni sau rude care doresc să aplice pentru un loc de muncă.

O alternativă la angajarea de noi angajați poate fi orele suplimentare atunci când organizația trebuie să își mărească producția. Acest lucru elimină necesitatea costurilor suplimentare pentru angajarea și angajarea de noi angajați. Și munca suplimentară în sine poate oferi lucrătorilor existenți venituri suplimentare, deși aici apar probleme de oboseală și creșterea accidentelor profesionale. Orele suplimentare prelungite sau frecvente cresc costurile cu personalul și scade productivitatea.

Există agenții speciale pentru a răspunde nevoilor de angajare temporară ale organizației. Un lucrător temporar cu aptitudinile necesare pentru acest post poate îndeplini sarcini speciale. Avantajul folosirii lucrătorilor temporari este că organizația nu trebuie să le plătească bonusuri, să-i instruiască, să ofere compensații și să se ocupe de promovările ulterioare. Un lucrător temporar poate fi fie angajat, fie concediat în orice moment, în funcție de cerințele muncii pe care o prestează. Dezavantajul lucrătorilor temporari este că de obicei nu cunosc specificul activității organizației, ceea ce interferează cu munca eficientă a acesteia.

Atunci când contactați organizațiile specializate implicate în recrutarea, angajarea și formarea personalului, „asemănător cu angajarea lucrătorilor temporari, lucrătorii angajați nu sunt temporari.

De exemplu, întrebările pot include următoarele:

1. Care sunt obiectivele pe termen lung și pe termen scurt ale candidatului? De ce și cum se pregătește pentru a le atinge?

2. Care sunt obiectivele candidatului pentru următorii cinci ani?

3. Ce își dorește cu adevărat candidatul în viață?

4. De ce este interesat candidatul să obțină acest loc de muncă?

5. Ce este mai important pentru candidat: banii sau un job care îi place?

6. Care sunt principalele puncte forte și puncte slabe ale candidatului?

7. Cum ar descrie un prieten candidatul?

8. Ce motivează candidatul să depună cel mai mult efort?

9. Consideră candidatul că studiile sale îi permit să facă meseria pentru care aplică?

10. De ce ar trebui angajat acest candidat?

11. Câte zile va putea un candidat să demonstreze la locul de muncă?

12. Are candidatul în plan să continue studiile?

13. Cum lucrează un candidat în condiții stresante?

14. Care dintre joburile anterioare ale candidatului au fost cele mai interesante și de ce?

15. Care este cel mai important job pentru un candidat? O serie de organizații naționale au elaborat formulare speciale de aplicare pentru postul de specialist.

Evaluarea calității lucrătorilor recrutați (KI,%) se calculează după cum urmează:

K I = (R K + P R + O R): H,

unde R K este indicatorul mediu al calitatii muncii prestate de angajatii recrutati,%; P R este procentul de noi angajați care au fost promovați în decurs de un an; О Р - procentul de noi angajați care au rămas la muncă după un an; H - numărul total de indicatori luați în considerare în calcul.

Să presupunem, de exemplu, că RK este calculat pentru un număr de indicatori și este mediat 4 puncte pe o scară de cinci puncte (adică egală cu 80%), P R = 35% și O R = 85%. Atunci

LA ȘI = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Cerințe pentru candidați pentru a ocupa un loc vacant

pozitii

În condițiile concurenței pe piață, calitatea personalului a devenit principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. În prezent, am trecut la metode active de căutare și recrutare de personal, încercând să atragem cât mai mulți solicitanți care îndeplinesc cerințele către organizație, procedura de selecție în sine fiind îmbunătățită. În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările din postul său anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. O astfel de abordare în condițiile moderne devine nu numai ineficientă în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare.

Lucrătorii din HR au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu o verificare consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție pas cu pas a candidaților, trimițând candidații care au constatat o nerespectare evidentă a cerințelor. Totodată, se folosește pe cât posibil o evaluare obiectivă a cunoștințelor efective și a gradului de deținere de către candidat a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selecție a resurselor umane. Experiența SUA a arătat că metodele de interviu s-au răspândit (1/3 din firme): 2/3 dintre firme au făcut întrebări și 1/3 au apelat la serviciile centrelor de evaluare specializate.

Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager:

Dezvoltarea cerințelor pentru post; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;

Căutare largă de solicitanți; sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

Verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina cele mai rele, care este efectuată de departamentul de personal;

Selecția pentru o poziție dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către șef, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și de datele diferitelor inspecții și încercări.

Managerii de linie și serviciile funcționale sunt implicați în procesul de selecție. Aceste servicii sunt asigurate de psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode de selecție.

Supraveghetorul imediat (uneori un cerc mai larg de manageri) participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are cuvântul decisiv în stabilirea cerințelor postului și alegerea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.

Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunii în organizație. Pe baza cerințelor preformulate, se selectează persoane potrivite pentru un anumit post, iar o mare importanță se acordă conformității calităților solicitanților cu cerințele.

În acest sens, „filozofia selecției personalului” în firmele americane diferă de filosofia managementului modern japonez. Într-un fel, în firmele japoneze „organizația este adaptată la persoană”. Atunci când selectează muncitori, într-o măsură mai mică decât în Statele Unite, aceștia acordă atenție cunoștințelor speciale, aptitudinilor și experienței practice necesare pentru intrarea imediată în funcție, punând accent pe potențialul personal și calitatea educației. Acest lucru se explică prin faptul că un muncitor sau angajat japonez este acceptat în organizație, de regulă, pentru o perioadă foarte lungă. Chiar și absolvenții de la cele mai bune universități din Japonia sunt recrutați inițial în poziții de rang înalt. Pregătirea specială în ceea ce privește dobândirea abilităților și experienței specifice de producție are loc chiar în firmă. Selecția la conducerea de vârf și de mijloc se realizează, de asemenea, în principal de la angajații companiei în sine și ținând cont de principiul vechimii. Întregul sistem de management al personalului din firmele mari este orientat către angajarea pe tot parcursul vieții. Cu toată natura promițătoare a modelului japonez, este evident că, cu rare excepții, acesta nu poate fi recomandat și implementat în situația actuală a crizei economice și a incertitudinii condițiilor de activitate economică a organizațiilor rusești.

În practica muncii managerilor cu personal, există patru scheme de bază pentru ocuparea posturilor: înlocuirea cu manageri cu experiență și specialiști selectați în afara organizației; înlocuirea cu tineri specialiști, absolvenți de facultate; promovarea într-o poziție superioară „din interior”, cu scopul de a ocupa postul vacant, precum și o combinație de promovare cu rotație în cadrul pregătirii unei „rezerve de lideri”.

Atunci când selectează manageri pentru posturi, aceștia pornesc de la necesitatea de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Organizațiile de astăzi depun eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, pentru a-și îmbunătăți competențele și pregătirea practică pentru a-și asuma o responsabilitate mai mare. În același timp, organizația poate să nu aibă candidați calificați. În toate cazurile (inclusiv munca bună cu „rezerva”), se consideră necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. luarea în considerare a mai multor candidați pentru loc, de preferință cu participarea candidaților externi.

Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când promovează într-o poziție superioară sau se transferă la alta. Mulți lucrători își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul, sau de la un loc de muncă funcțional la un manager de linie și invers. Trecerea de la lucrul cu funcții omogene la lucrul cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la lucrul cu numeroase conexiuni externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

În practica americană, este recunoscut că soluțiile potrivite de personal nu pot fi găsite până când cerințele pentru post nu sunt atât de bine definite încât candidații individuali pot fi cântăriți în raport cu standardele stabilite.

În stabilirea cerințelor pentru candidații pentru funcția de manageri în firmele americane, acestea se bazează pe regulile care pot fi formulate astfel.

1. Orice alegere a unui funcționar este un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni angajați au puncte slabe, cheia selecției ar trebui să fie o idee clară despre ce calități sunt cu adevărat necesare pentru un anumit post și care, dacă este necesar, pot fi neglijate .

2. Diferite combinații de calități pot fi echivalente pentru performanța postului. ... ;

3. Managerii și profesioniștii ar trebui să acorde atenție unei greșeli frecvente și, atunci când stabilesc cerințele pentru un post, să facă o distincție clară între calitățile care trebuie avute înainte de a începe un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după admitere. Nu ar trebui introdus fără a fi nevoie de cerințe suplimentare de calificare. Pentru un post pentru care există puțini candidați, acest lucru este deosebit de nedorit. În astfel de cazuri, cerințele pentru post trebuie să se limiteze la calități, în lipsa cărora candidatul nu va putea îndeplini postul.

4. Creșterea cerințelor pentru calități poate afecta subestimarea potențialului general al angajatului și a calificărilor pentru care cererea va fi prezentată în viitor.

5. O definire clară a cerințelor pentru post ar trebui să elimine subiectivitatea inevitabil a evaluărilor.

6. Cu cât sunt luați în considerare mai mulți (în limite rezonabile) candidați pentru fiecare post, cu atât este mai probabil ca selecția să dea rezultate pozitive, cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât va trebui să faceți un compromis serios asupra unui număr de calități importante.

7. Atunci când definiți cerințele de calificare pentru o funcție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de conducere, puteți încerca să compensați unele dintre slăbiciunile acestei echipe, datorită caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, formulând adiționalul corespunzător. cerințe pentru candidat. Cercetările indică faptul că climatul organizației și temperamentele altor membri ai conducerii determină și trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.

Selecția candidaților pentru un post vacant se face din rândul candidaților pentru un post vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc metode speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și de a susține fruntea; 9) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta critici, de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplină personală și exigență față de disciplina altora; Nivelul estetic al lucrării.

Al treilea grup include calități precum disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea bunelor practici de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea bunelor practici de conducere; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonații: capacitatea de a lucra cu liderii diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura cadrele.

Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca dvs.; capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, capacitatea de a se controla; încredere în sine.

Al optulea grup combină calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și hotărâre în menținerea și introducerea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

A noua grupă include: onestitate, conștiinciozitate, decență, aderență la principii; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenie și aspect îngrijit; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, din această listă, sunt selectate (cu ajutorul experților) acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație, iar la acestea se adaugă calitățile specifice pe care un solicitant pentru această poziție specifică ar trebui să le aibă. Selectând cele mai importante calități pentru determinarea cerințelor pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, după ce a stăpânit postul după ce a fost numit în funcția de poziţie.

După aceea, experții efectuează lucrări pentru a determina disponibilitatea calităților candidaților pentru postul vacant și gradul de deținere a acestora de către fiecare candidat pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru un post vacant ocupă acest post. Un exemplu de evaluare a calităților de afaceri și personale ale managerilor este dat în tabel. 6.3.

La selectarea candidaților pentru un post vacant de manager pe managementul personalului utilizează metode speciale (metodele de evaluare și selecție sunt prezentate în Tabelul 6.4).

Selecția personalului din organizații este efectuată de angajații departamentului de personal (manageri de personal). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

Selectarea criteriilor de selecție;

Aprobarea criteriilor de selecție;

Interviu de selecție;

Lucrați cu aplicații și chestionare pe date biografice;

Conversatie despre angajare;

Testare;

Decizia finală de selecție.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților deja din organizație, care se descurcă bine în sarcinile lor.

Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii pe baza educației lor. În egală măsură, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile educaționale trebuie comparate cu cerințele postului. Angajatorul ar trebui să examineze durata și conținutul educației, relevanța acesteia pentru locul de muncă în cauză.

Experiența practică este cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui angajat. Prin urmare, majoritatea angajatorilor preferă să angajeze lucrători cu experiență. O modalitate de a măsura experiența de muncă într-o organizație este stabilirea vechimii, care reflectă perioada de timp pe care o persoană a lucrat în organizație. Vechimea este măsurată în diferite moduri: timpul total petrecut într-o anumită organizație, timpul petrecut într-o anumită poziție etc.

Există multe tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant, de obicei reduse la rezistență, forță, sănătate. În acest scop, trebuie identificate caracteristicile fizice și medicale ale lucrătorilor de succes și aceste date ar trebui folosite ca criterii, dar numai atunci când toți sau majoritatea lucrătorilor le îndeplinesc.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor familial, demn, este capabil de o muncă de calitate superioară decât un licențiat. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selecție a angajaților în funcție de vârstă ar trebui analizat cu atenție în raport cu angajații de succes angajați de organizație. Angajații care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie selectați cu atenție.

Iată un exemplu de formulare a cerințelor pentru ca un candidat să ocupe un post vacant din partea unui angajator.

Tabelul 6.3

Sociograma șefului secției producție A.S. Ivanova

Tabelul 6.4

Metode de evaluare și selecție a personalului

Denumirea calităților evaluate	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Evaluare jocuri de afaceri	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	Interviu
1. Intelect 2. Erudiție (generală, economică și juridică) 3. Cunoștințe și abilități profesionale 4. Abilități și abilități organizatorice 5. Abilități și abilități de comunicare 6. Abilități personale (portret psihologic) 7. Sănătate și performanță 8. Aspect și maniere 9 . Motivație (dorința și interesul de a desfășura activitatea propusă în această organizație)	+ + + +	++ + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++ ++

Simboluri :

++ (metoda cea mai eficientă);

+ (metoda utilizată în mod obișnuit).

ANUNŢ

În aparatul Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse, se efectuează o selecție competitivă pentru a ocupa posturile vacante de consultanți în aparatul Comitetului pentru Politică Economică a Consiliului Federației.

Invitați să participe la selecția competitivă sunt funcționarii publici federali ai Administrației Președintelui Federației Ruse, aparatului Consiliului Federației, aparatului Dumei de Stat, aparatului Guvernului Federației Ruse și organelor executive ale statului federal. , precum și asistenți ai membrilor Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse și asistenți ai deputaților Dumei de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse, cu studii superioare în economie, cel puțin doi ani de serviciu public experiență în funcții de conducere guvernamentale sau cel puțin trei ani experiență într-o specialitate economică.

Cei care doresc să participe la concursul de selecție depun, până la data de 17 martie 1999, la Direcția Personal și Funcție Publică din cadrul aparatului Consiliului Federației: o declarație personală, o scurtă descriere a activității de muncă („cv”) pe cel mult două tipărite. pagini, extras din carnetul de muncă, certificat de serviciul de personal pentru ultimul loc de muncă, fotografie (4x6 cm), documente care confirmă studiile economice și calificările.

Una dintre etapele managementului personalului la întreprindere este recrutarea și selecția angajaților.

Angajarea (angajarea) unui loc de muncă reprezintă o serie de acțiuni întreprinse de o întreprindere pentru a atrage candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de întreprindere.

Selecția este procesul prin care o entitate selectează dintr-o listă de candidați persoana sau persoanele cel mai potrivite criteriilor pentru un post vacant, ținând cont de condițiile de mediu.

Acest proces de lucru este structurat după cum urmează. Înainte de a decide cu privire la recrutarea personalului, este necesar să se analizeze munca, să o studieze din toate punctele de vedere. Companiile străine acordă o importanță deosebită acestei etape. În primul rând, se elaborează o schemă generală de analiză a muncii, care include:

Descrierea lucrării;

Cerințe de calificare (pentru antreprenor);

Cerere de angajare;

Lista prescurtată;

Teste și interviuri adecvate;

Alegerea unui candidat.

Managerul de resurse umane este sfătuit să se gândească la întrebări, răspunzând la care puteți obține informații care vă permit să scrieți o fișă a postului și să selectați angajatul potrivit. De exemplu, pentru întreprinderile mici, se recomandă următoarele întrebări: care este numele lucrării, unde să facă această muncă, care este scopul muncii, cine este responsabil pentru angajat, pentru ce este responsabil angajatul, cu cu cine se ocupă angajatul în procesul de executare a muncii, care sunt sarcinile principale ale muncii Cum sunt îndeplinite aceste sarcini, ce standarde (norme) de muncă sunt așteptate, ce aptitudini, cunoștințe și experiență sunt necesare pentru a efectua această muncă, această muncă necesită muncă fizică și/sau psihică, ce sarcini sunt simple, ce sarcini sunt dificile?

În general, procesul de recrutare și selectare a personalului este prezentat în Fig. 8.1.

Există multe modalități de a recruta personal nou. Scopul managerului de resurse umane este să selecteze sursa sau sursele potrivite care pot oferi candidatul potrivit pentru poziție. Este o bună practică să vă puneți o întrebare simplă: „Va furniza această sursă destui lucrători potriviți la un cost rezonabil?” Sursele includ foști angajați, solicitanți ocazionali, postări în media, agenții de angajare guvernamentale și comerciale, instituții de învățământ, diverse tipuri de seminarii, festivaluri etc. După recrutarea numărului corespunzător de candidați, este necesar să se efectueze o selecție, de ex. selecția finală a solicitantului. Interviurile și testele obiective sunt cele mai frecvente metode utilizate pentru a face alegerea finală.

Orez. 8.1. Proces de recrutare și selecție

Ţintă interviuri - pentru a permite managerului să evalueze adecvarea candidatului pentru munca sa viitoare; lăsați candidatul să decidă dacă postul este potrivit pentru el; creați imaginea unei afaceri bune. În timpul interviului de selecție, trebuie să se obțină răspunsuri la următoarele întrebări: va putea candidatul să îndeplinească această sarcină, o va îndeplini, va fi candidatul potrivit pentru acest post (va fi cel mai bun)?

Pentru a obține rezultatele dorite, managerul trebuie să știe să pregătească, să conducă și să evalueze interviul. După finalizarea acestuia, are loc o discuție a candidatului, care poate fi efectuată în timpul interviului. Astfel, semnarea contractului este rezultatul selectării personalului pentru un anumit post vacant.

O altă metodă de selecție este teste, atunci când se utilizează, este necesar să se respecte anumite principii:

Calitatea evaluată prin test trebuie să fie clar definită;

Testul ar trebui să fie standardizat;

Rezultatele testelor trebuie să fie de încredere, valide;

Testul se efectuează în condiții standard.

Testele sunt de obicei împărțite în cinci grupuri. Acestea sunt teste pentru a determina capacitatea; pentru a determina abilitățile de calificare; pentru a verifica calitățile personale; pentru selecția grupului; medical.

Exemplu... Test de abilitate (Otis Quick Count).

Acest test testează mai multe activități și abilități mentale, inclusiv vocabularul, calculul, înțelegerea și percepția, și oferă o notă generală.

Acesta include următoarele articole:

Care dintre lucrurile enumerate mai jos este soft?

Sticlă, piatră, pânză, fier, gheață.

Un Robin este:

Plantă, pasăre, vierme, pește, floare;

Care dintre următoarele numere este mai mare decât 55?

53, 48, 29, 57, 16.

Pentru a lua decizii cu privire la selecția candidaților pentru un post vacant, este necesar să se analizeze unele dintre documentele necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă (autobiografie, certificate de studii, recomandări de la locurile de muncă anterioare) și apoi să conducă o conversație finală.

Angajații serviciilor de management al personalului (departamentele HR) analizează eficacitatea metodelor de selecție folosind așa-numitele rata de selecție:

Coeficientul de selecție este diferit pentru diferite profesii: manageri - aproximativ 1: 2; angajați - aproximativ 1: 2; muncitori calificați - aproximativ 1: 1 etc.

Un proces tipic de luare a deciziilor de selecție are de obicei șapte pași:

Interviu de selecție preliminară;

Completarea formularului de cerere și a chestionarului autobiografic;

Conversatie pentru inchiriere;

Teste de angajare;

Verificarea diferitelor documente și istoricul candidatului;

Control medical;

Luarea deciziilor.

Un rol important în sistemul de selecție a personalului îl joacă evaluarea afacerii personalului, stabilindu-se conformitatea caracteristicilor calitative ale personalului cu cerintele locului de munca sau postului. Evaluarea ajută la identificarea lucrătorilor care necesită mai multă pregătire și a rezultatelor programelor de formare. Promovează stabilirea și consolidarea relațiilor de afaceri între subordonați și manageri prin discutarea rezultatelor evaluării și, de asemenea, încurajează managerii să ofere asistența necesară.

Evaluarea servește drept bază legală pentru transferuri, promovări, premii și concedieri. Oferă material pentru elaborarea chestionarelor pentru angajare, vă permite să obțineți informațiile necesare pentru a determina salariile, diferite tipuri de plăți și plăți suplimentare către un angajat. Există două tipuri principale de evaluări de afaceri: evaluarea candidaților pentru un post vacant și evaluarea periodică continuă a angajaților companiei. La efectuarea unei evaluări a afacerii, se stabilește procedura organizatorică pentru pregătirea acesteia și indicatorii acesteia (productivitatea muncii; comportament profesional; calități personale etc.), se selectează metode de evaluare a anumitor indicatori. La evaluare, puteți utiliza mai multe metode care determină caracteristicile alocării unor indicatori specifici. De exemplu, metoda de notare a valorilor indicatorilor, în care evaluatorului i se oferă o scală cu o definiție punctuală a valorilor indicatorilor, iar aceste puncte reprezintă gradul de exprimare a indicatorilor.

6.1.1. Surse de recrutare

Sarcina principală în angajarea personalului este de a satisface cererea de muncitori în termeni calitativi și cantitativi. În același timp, este necesar să răspundem la întrebarea: unde și când vor fi solicitați lucrători?

Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de atragere a personalului sunt prezentate în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1. Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de atragere a personalului

Beneficiile atragerii	Dezavantaje ale atracției
Surse interne de atragere a personalului
Crearea de oportunități de dezvoltare a carierei.Grad crescut de atașament față de organizație. Îmbunătățirea climatului socio-psihologic la locul de muncă. Costuri reduse de atragere a personalului. Candidații pentru post sunt bine cunoscuți în organizație. Candidatul pentru post cunoaște organizația. Menținerea nivelului de remunerare predominant în organizația dată (solicitantul din exterior poate face cerințe mai mari în ceea ce privește remunerația în comparație cu cea existentă pe piața muncii în acest moment). Vacanta postului ocupat pentru cresterea personalului tanar al acestei organizatii. Ocuparea rapidă a posturilor vacante cu normă întreagă, fără adaptare îndelungată. „Transparența” politicii de personal. Gradul ridicat de control al situației actuale de personal. Posibilitatea de instruire țintită a personalului. Apariția unei oportunități de a evita fluctuația de personal mereu neprofitabilă. Creșterea productivității muncii (dacă transferul pe o nouă poziție coincide cu dorințele solicitantului). Se rezolvă problema angajării personalului propriu. Motivație crescută, satisfacție în muncă	Limitarea capacității de a selecta cadre. Tensiunea sau rivalitatea în echipă este posibilă în cazul apariției mai multor candidați pentru funcția de lider. Apariția familiarității în rezolvarea problemelor de afaceri, de abia ieri solicitantul pentru funcția de șef era la egalitate cu colegii săi. Nedorința de a nega ceva unui angajat care are o lungă istorie de muncă în această organizație. Scăderea activității unui muncitor obișnuit. depunând candidatura pentru funcția de șef, întrucât adjunctul șefului este în mod automat succesorul. Numărul de transferuri pe o nouă poziție nu satisface nevoia de personal. Doar o nevoie de înaltă calitate este satisfăcută, dar prin recalificare sau formare avansată, care este asociată cu costuri suplimentare
Surse externe de atragere a personalului
Alegeri mai mari. Apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației. O persoană nouă câștigă de obicei recunoaștere cu ușurință. Recrutarea acoperă nevoia absolută de personal. Mai puțină amenințare cu intrigi în cadrul organizației	Costuri dureros de mari pentru atragerea de personal. Proporția mare de lucrători externalizați contribuie la creșterea fluctuației personalului. Climatul socio-psihologic din organizație în rândul angajaților pe termen lung se deteriorează. Un grad ridicat de risc la trecerea perioadei de probă. Cunoștințe slabe despre organizație. Perioada lungă de adaptare. Blocarea oportunităților de carieră pentru angajații din organizație. Noul angajat nu este bine cunoscut în organizație

Rezultatele unui sondaj de 300 de manageri din diverse industrii din Statele Unite sunt prezentate în tabel. 6.2.

Tabelul 6.2. Surse de recrutare a managerilor

Când se referă la organizațiile specializate implicate în atragerea, angajarea, formarea personalului, similar angajării lucrătorilor temporari, lucrătorii angajați nu sunt temporari. Când se aplică pentru un loc de muncă, se poartă o conversație cu solicitantul, căruia i se pun întrebări pregătite în prealabil.

De exemplu, întrebările pot include următoarele:

1. Care sunt obiectivele pe termen lung și pe termen scurt ale candidatului? De ce și cum se va aduna pentru a le atinge?

2. Care sunt obiectivele candidatului pentru următorii cinci ani?

3. Ce își dorește cu adevărat candidatul în viață?

4. De ce este interesat candidatul să obțină acest loc de muncă?

5. Ce este mai important pentru candidat: banii sau un job care îi place?

6. Care sunt principalele puncte forte și puncte slabe ale candidatului?

7. Ce motivează candidatul să depună cel mai mult efort?

8. Consideră candidatul că studiile sale îi permit să facă meseria pentru care aplică?

9. De ce ar trebui angajat acest candidat?

10. Câte zile va putea un candidat să se prezinte la locul de muncă?

11.Intenționează candidatul să continue studiile?

12. Cum lucrează un candidat în condiții stresante?

13. Care dintre joburile anterioare ale candidatului au fost cele mai interesante și de ce?

14. Care este cel mai important job pentru un candidat?

O serie de organizații naționale au elaborat formulare speciale de aplicare pentru postul de specialist.

Evaluarea calității lucrătorilor recrutați (Кн,%) se calculează după cum urmează:

Kn = (Rk + Pr + Or) / H,

unde Рк este indicatorul mediu al calității muncii prestate de angajații recrutați,%; Pr este procentul de noi angajați care au fost promovați în decurs de un an; Ор - procentul de noi angajați care au rămas la muncă după un an; H - numărul total de indicatori luați în considerare în calcul.

De exemplu, să fie calculată Pk pentru un număr de indicatori și mediată cu 4 puncte pe o scară de cinci puncte (adică egală cu 80%), P = 35% și O = 85%. Apoi p p

Kn = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6%.

6.1.2. Cerințe pentru candidați pentru a ocupa un post vacant

Lucrătorii din HR au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu o verificare consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție pas cu pas a candidaților, trimițând candidații care au constatat o nerespectare evidentă a cerințelor. Totodată, se folosește pe cât posibil o evaluare obiectivă a cunoștințelor efective și a gradului de deținere de către candidat a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selecție a resurselor umane. Experiența SUA a arătat că metodele de intervievare s-au răspândit (4 /; firme): 2/3 dintre firme au făcut întrebări și ¦ / - au apelat la serviciile centrelor de evaluare specializate.

Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager:

Dezvoltarea cerințelor pentru post; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;

Căutare largă de solicitanți; sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

Verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina cele mai rele, care este efectuată de departamentul de personal;

Managerii de linie și serviciile funcționale sunt implicați în procesul de selecție. Aceste servicii sunt asigurate de psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode de selecție.

În acest sens, „filozofia selecției personalului” în firmele americane diferă de filosofia managementului modern japonez. Într-un fel, în firmele japoneze „organizația este adaptată la persoană”. Atunci când selectează muncitori, într-o măsură mai mică decât în Statele Unite, aceștia acordă atenție cunoștințelor speciale, aptitudinilor și experienței practice necesare pentru intrarea imediată în funcție, punând accent pe potențialul personal și calitatea educației. Acest lucru se explică prin faptul că un muncitor sau angajat japonez este acceptat în organizație, de regulă, pentru o perioadă foarte lungă. Chiar și absolvenții de la cele mai bune universități din Japonia sunt recrutați inițial în poziții de rang înalt. Pregătirea specială în ceea ce privește dobândirea abilităților și experienței specifice de producție are loc chiar în firmă. Selecția la nivelul managementului de vârf și mediu se realizează, de asemenea, în principal de la angajații companiei și ținând cont de principiul vechimii. Întregul sistem de management al personalului din firmele mari este orientat către angajarea pe tot parcursul vieții. În ciuda caracterului promițător al modelului japonez, este evident că, cu rare excepții, acesta nu poate fi recomandat și implementat în stadiul actual al activității economice a organizațiilor rusești.

În stabilirea cerințelor pentru candidații pentru funcția de manageri în firmele americane, acestea se bazează pe regulile care pot fi formulate astfel.

2. Diferite combinații de calități pot fi echivalente pentru performanța postului.

4. Creșterea cerințelor pentru calități poate afecta subestimarea potențialului general al angajatului și a calificărilor pentru care cererea va fi prezentată în viitor.

5. O definire clară a cerințelor pentru post ar trebui să elimine subiectivitatea inevitabil a evaluărilor.

7. Atunci când definiți cerințele de calificare pentru o funcție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de conducere, puteți încerca să compensați unele dintre slăbiciunile acestei echipe, datorită caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, formulând adiționalul corespunzător. cerințe pentru candidat. Cercetările arată că climatul organizației, caracterele altor membri ai conducerii determină și trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.

Selecția candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management se face dintre candidații pentru acest post prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, se folosesc metode speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și de a susține fruntea; 9) trăsături de caracter morale și etice.

A cincea grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subalternii; capacitatea de a lucra cu lideri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura cadrele.

A noua grupă include onestitatea, conștiinciozitatea, decența, aderarea la principii, echilibrul, autocontrolul, politețea, persistența, sociabilitatea, farmecul, modestia, simplitatea; curățenie și aspect îngrijit; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, din această listă, sunt selectate (cu ajutorul experților) acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație, iar la acestea se adaugă calitățile specifice pe care un solicitant pentru această poziție specifică ar trebui să le aibă. Selectând cele mai importante calități pentru a determina 1cerințe pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, după ce a stăpânit postul după ce a fost numit în funcție. poziţie.

La selectarea candidaților pentru postul vacant de manager HR se folosesc metode speciale (metodele de evaluare și selecție sunt prezentate în Tabelul 6.4).

Selecția personalului din organizații este efectuată de angajații departamentului de personal (manageri de personal). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

Selectarea criteriilor de selecție;

Tabelul 6.3. Sociograma șefului secției producție A.S. Ivanova

Tabelul 6.4. Metode de evaluare și selecție a personalului

Denumirea calităților evaluate	chestionar	Psihologii testarea	Estimată	Calificare cational testarea	Examinare	Sobesedo
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4. Abilități și aptitudini organizatorice
5. Abilități și abilități de comunicare
6. Abilități personale (portret psihologic)
7. Sănătate și performanță
6. Aspectul și manierele
9. Motivație (dorința și interesul de a desfășura activitatea propusă în această organizație)

Legendă:

++ (metoda cea mai eficientă);

+ (metoda utilizată în mod obișnuit).

Aprobarea criteriilor de selecție;

Interviu de selecție;

Lucrați cu aplicații și chestionare pe date biografice;

Conversatie despre angajare;

Testare;

Decizia finală de selecție.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor familial, demn, este capabil de o muncă de calitate superioară decât un licențiat. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selecție bazat pe vârstă pentru lucrători ar trebui analizat cu atenție în raport cu lucrătorii de succes angajați de organizație. Angajații care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie selectați cu atenție.

Iată un exemplu de formulare a cerințelor pentru ca un candidat să ocupe un post vacant din partea unui angajator.

1. ANUNȚ

Cei care doresc să participe la concursul de selecție depun, până la data de 17 martie 2009, la Direcția Personal și Funcție Publică a Personalului Consiliului Federației: o declarație personală, o scurtă descriere a activității de muncă („cv”) pe cel mult două tipărite. pagini, extras din carnetul de muncă, certificat de serviciul de personal pentru ultimul loc de muncă, fotografie (4 x 6 cm), documente care confirmă studiile economice și calificările.

2. CERINȚE PENTRU UN CANDIDAT PENTRU FIXAREA POSTULUI DE CONSULTANT

Biroul Comitetului pentru Politică Economică a Consiliului Federației

Direcții principale posibile ale activității consultantului:

Politica financiară și de credit a statului, băncilor și politica industrială;

Activități de investiții;

Politica industrială sectorială;

Reglementarea falimentului;

Reglementarea activităților monopolurilor naturale;

Activitate licentiata: profil sectorial si teritorial;

Activitati de asigurare si politica industriala.

	O listă orientativă de cerințe pentru un candidat pentru înlocuire functie publica vacanta	Gradul de importanță 1 - foarte important 2 - important 3 - de dorit	Notă

	Specialitate
	Învățământ profesional superior cu specializarea „Administrație de stat și municipală”
	Învățământ profesional superior - în direcția învățământului profesional superior „Economie” sau în specialitatea:
	economie teoretică
	finante si credit
	economie mondială
	economie nationala
	economie și management al întreprinderii
	Grad academic
	Studii superioare suplimentare
	Antrenament special (directii principale):
	reglementarea de stat a economiei de piata
	dezvoltarea antreprenoriatului
	finante si credit
	managementul regional al proceselor socio-economice
	Cunoașterea limbilor străine
Experiența de lucru a candidatului în specialitate
	Experiență profesională în direcția învățământului profesional superior „Economie” de cel puțin trei ani
	Experiență în serviciul public general de cel puțin doi ani în funcții de conducere guvernamentale
Calitățile personale ale candidatului (subliniați și explicați ce este necesar)
	Discurs oral (abilitatea de a-și exprima clar gândurile atunci când interacționezi cu angajații)
	Lucrul cu documente: capacitatea de a da independent o opinie scrisă

	cunoașterea elementelor de bază ale muncii de birou
	Comunicarea cu vizitatorii
	Abilități de negociere (abilitatea de a identifica dificultatea sau valoarea unei negocieri)
	Abilitatea de a lua decizii independente (abordarea rezolvării problemelor complexe)
	Abilități organizatorice, în special atunci când se organizează munca la locul de muncă

O modalitate de a selecta solicitanții care îndeplinesc toate cerințele și de a selecta candidații cei mai potriviți este de a testa solicitanții în condiții cât mai apropiate de muncă. Pentru a dovedi respectarea de către salariat a condițiilor de muncă, este necesar să fim siguri că testul măsoară cu adevărat cutare sau cutare trăsătură de caracter și că această trăsătură de caracter este cu adevărat necesară în activitățile angajatului în cauză. Poate fi foarte greu să demonstrezi un astfel de meci.

În schemele de recrutare americane, trei cerințe obligatorii sunt utilizate pe scară largă pentru a dovedi o astfel de conformitate: analiza procesului de lucru ar trebui să identifice stilul de muncă și acei indicatori care sunt cei mai necesari pentru calitatea înaltă a muncii date; testul ar trebui să măsoare unul dintre acești indicatori; este necesar să se demonstreze că această trăsătură de caracter este într-adevăr legată de calitatea muncii și este importantă pentru ocuparea acestui post.

Adecvarea unei metode de selecție la orice cerințe sau condiții specifice determină gradul de acuratețe cu care metoda de selecție identifică abilitățile specifice ale unui solicitant, corespunzătoare anumitor elemente importante ale stilului de lucru. Calitatea muncii efectuate în timpul testării este evaluată în conformitate cu cerințele pentru aceasta și lucrările ulterioare.

Există două tipuri de indicatori de conformitate cu criterii – indicatori de conformitate potențiali și indicatori de conformitate efectivă. Puteți folosi teste pentru a determina presupusa potrivire. De exemplu, oferiți solicitanților la locul unui agent de asigurări să efectueze o serie de operațiuni (se acordă un număr mare de teste pentru a obține cel puțin un rezultat justificat rezonabil). Rezultatele testelor sunt păstrate confidențiale. Decizia de angajare se ia fără a le revizui. Acestea nu sunt dezvăluite până când angajatul angajat nu a acumulat un minim de experiență în muncă, astfel încât să nu poată influența evaluarea calității muncii. Să presupunem că un agent de asigurări devine un muncitor experimentat și calificat în 15 luni. Evaluarea calității muncii sale se efectuează numai după acest timp, iar apoi rezultatele acestei evaluări sunt comparate cu rezultatele testelor. În viitor, pentru a lua o decizie de selecție, vor fi folosite doar acele teste care coincid în cea mai mare măsură cu indicatorii unui angajat care a dobândit deja experiență. Aceste teste sunt pentru a evalua presupusa eligibilitate a candidaților care vor fi aplicate oricărei persoane care dorește să ia locul unui agent de asigurări, iar rezultatele acestor teste vor ajuta semnificativ în luarea deciziilor de angajare.

6.1.3. Organizarea procesului de selecție pentru candidații pentru un post vacant

Decizia finală de selecție se formează de obicei în mai multe etape, pe care candidații trebuie să le parcurgă. La fiecare etapă, unii dintre solicitanți sunt eliminați, sau refuză procedura, acceptând alte propuneri. Un proces tipic de luare a deciziilor de recrutare este prezentat în Fig. 6.1.

Interviu de selecție preliminară. Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Uneori este de preferat ca candidații să vină la departamentul de HR sau la locul de muncă. În astfel de cazuri, un specialist în resurse umane sau un manager de linie poartă o conversație preliminară cu acesta. Totodată, organizațiile aplică regulile generale ale conversației, având ca scop aflarea, de exemplu, a educației solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceea, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Orez. 6.1. Procedura procesului de selecție a personalului

Completarea formularului de candidatură și a formularului de înscriere pentru postul.

Solicitanții care au promovat interviul preliminar de selecție trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Aceeași secvență este folosită de recrutori. Numărul de itemi din chestionar ar trebui să fie minim și ar trebui să solicite informații care afectează cel mai mult productivitatea solicitantului. Întrebările se pot referi la munca și mentalitatea anterioare, astfel încât o evaluare psihometrice a solicitantului să se bazeze pe acestea. Itemii din chestionar ar trebui să fie formulați într-un stil neutru și să sugereze orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea unui refuz de a răspunde.

Chestionarea este primul pas în evaluarea și selecția solicitanților. Scopul metodei este dublu. Odată cu rezolvarea problemelor de selecție a candidaților mai puțin potriviți, se determină o serie de factori care trebuie studiați cu atenție pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a acesteia în chestionar este baza pentru concedierea angajatului în orice moment când devine clar (textul chestionarului include de obicei o indicație corespunzătoare).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații: 1) conformitatea educației solicitantului cu cerințele minime de calificare;

2) conformitatea experienței practice cu natura postului; 3) prezența unor restricții de alt fel la îndeplinirea atribuțiilor oficiale; 4) disponibilitatea de a accepta încărcături suplimentare (ore suplimentare, în călătorii de afaceri); 5) cercul de persoane care pot recomanda salariatul, ajuta la efectuarea de anchete si obtinerea de informatii suplimentare.

Sunt posibile și tipuri speciale de chestionare. De exemplu, uneori se folosesc formulare speciale pentru studenții instituțiilor de învățământ superior, cu care se desfășoară activitatea de recrutare organizațională. Deoarece experiența de lucru a studenților nu este lungă, aceștia acordă o atenție deosebită studiilor, abilităților economice și intereselor solicitantului. Chestionarul solicită informații despre instituțiile de învățământ, specialitate, volumul (în ore) al cursurilor de profilare (fiecare separat), a doua specialitate. Se solicită date privind performanța academică a solicitantului, începând de la școală: loc în clasă după performanță academică, GPA, nota universitară pe disciplina de specialitate. Chestionarul este necesar pentru a indica puncte în management și discipline juridice, numărul de ore academice ascultate în contabilitate și analiză de afaceri, informații detaliate despre aceste cursuri.

Unul dintre obiectivele chestionarului este acela de a determina trasaturile de personalitate si circumstantele care pot ajuta candidatul la job in cazul angajarii. Adesea, chestionarele conțin date privind numărul de zile lucrate (pe an) pentru ultimul angajator, durata absenței de la serviciu din cauza bolii etc. O atenție deosebită este acordată factorilor care indică potențialul de concediere anticipată a unui angajat. Chestionarul solicită formularea exactă a motivelor concedierii în trecut. Frecvența schimbării muncii este stabilită. Se colectează informații generale despre sursele de motivație și se fac ipoteze cu privire la factorii care împiedică munca, care sunt reverificate și clarificate, devin subiect de studiu atent atunci când se fac anchete și se intervievează un angajat. Solicitantul este, de asemenea, obligat să indice deficiențele de sănătate, o posibilă listă a cărora este adesea dată în chestionar. Multe firme efectuează ele însele examinări medicale detaliate pentru a elimina candidații îndoielnici.

Gama de întrebări la care firma caută să obțină un răspuns, angajând un angajat cu o anumită profesie și calificare, este aproximativ stabilită. Cu toate acestea, forma exactă și nivelul de detaliu al chestionarului pot varia. În unele cazuri, serviciile de personal și conducerea companiei se bazează pe chestionar, în altele clarifică informațiile necesare în timpul interviului cu angajatul și verifică cu anteriori angajatori și cunoscuți ai solicitantului. Aspectul și designul grafic al chestionarelor variază, de asemenea.

Conversație pentru închiriere. Există mai multe tipuri de conversații pentru închiriere: desfășurate conform schemei; slab formalizat; efectuate nu conform schemei. În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Dacă în timpul conversației încearcă să facă presiuni asupra candidatului, de exemplu, punând întrebări pe un ton ostil sau întrerupându-l în mod deliberat, atunci sunt posibile situații stresante care au un efect extrem de negativ asupra procesului de selecție.

Există diverse greșeli care reduc eficiența interviurilor. O greșeală comună este tendința de a trage concluzii despre solicitant la prima impresie, încă din primele minute ale conversației. În plus, există cazuri în care intervievatorul își bazează opinia pe impresia cum arată persoana respectivă, stă pe un scaun, menține contactul vizual, iar pe aceste impresii evaluează candidatul pentru post. Pentru a nu face o astfel de greșeală, intervievatorul trebuie să observe atât discursul solicitantului, cât și comportamentul acestuia.

1. Ar trebui să ascultați cu atenție ce și cum spune solicitantul.

2. Este necesar să se monitorizeze comportamentul solicitantului, încercând să se obțină cele mai complete informații despre acesta.

3. Amintiți-vă cerințele naturii postului.

4. Decizia trebuie luată numai cu toate informațiile necesare.

5. Conversația ar trebui să se desfășoare în jurul întrebărilor care sunt criterii importante de selecție. Aceste întrebări sunt reflectate în formularul de cerere de angajare.

Testare. Una dintre metodele folosite pentru a facilita deciziile de selecție sunt testele de angajare. Psihologii și specialiștii de personal dezvoltă teste pentru a evalua prezența abilităților și a mentalității necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor la locația propusă (Tabelul 6.5).

Verificarea referințelor și a istoricului. Atunci când aplică pentru un loc de muncă la una dintre etapele de selecție, unui candidat i se poate cere să ofere feedback de la șefii anteriori și alte documente similare. Dacă foștii angajatori oferă doar informații generale minime, atunci utilizarea scrisorilor de recomandare este mică. Dacă este nevoie de a verifica informațiile de bază, o alternativă mai acceptabilă la o scrisoare poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau pentru a afla orice întrebări de interes. Elementele cele mai des verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

Control medical. Unele organizații solicită celui mai potrivit solicitant să completeze un chestionar medical sau să se supună unui examen medical. Motivele pentru asta-

Tabelul 6.5. Lista de teste pentru selectarea lucrătorilor la angajare

Numele testelor
Numele testelor	Liniar lideri	Funcţional lideri	Specialiști
1. Pentru a determina potentialul creativ al angajatului
2. Să identifice dificultățile în relații

4. Prezența abilităților organizatorice ale tânărului lider
5. Pentru a determina aptitudinea pentru munca ca lider
6. Pentru a determina capacitatea de a fi antreprenor
7. Caracter conflictual

Cine sunt cerințele: în cazul angajaților care depun plângeri cu privire la despăgubiri, este necesară cunoașterea stării fizice a solicitantului la momentul angajării; trebuie prevenită recrutarea vectorilor bolilor infecţioase.

Acceptarea ofertei de admitere. Angajarea se incheie cu semnarea unui contract de munca de catre ambele parti.

Mișcarea personalului. Reglementarea muncii

Angajarea Este o serie de acțiuni care vizează atragerea de candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.

Recrutarea începe cu găsirea și identificarea candidaților atât intern, cât și extern. Cele mai comune surse de angajare sunt:

Persoane care intră accidental în căutarea de lucru;

Reclame în ziare

Instituții de învățământ (școli, școli tehnice, colegii, institute etc.;

Servicii de angajare;

Agentii private de recrutare;

Anunturi radio si televiziune;

Sindicate;

Internet.

Căutați în cadrul organizației . Înainte de a intra pe piața muncii, majoritatea organizațiilor încearcă să găsească un candidat în „propria lor casă”. Cele mai comune metode de căutare internă sunt anunțurile de posturi vacante în mass-media internă: ziare ale întreprinderii, ziare de perete, fișe de informare special publicate, precum și un apel către șefii de departamente cu o cerere de nominalizare a candidaților și analiza dosarelor personale. în vederea selectării angajaţilor cu caracteristicile cerute.

Recrutare cu ajutorul angajaților... Departamentul de personal poate contacta angajații întreprinderii cu o solicitare de a oferi asistență și de a se angaja într-o căutare informală a candidaților printre rude și prieteni. Această metodă este atractivă, în primul rând, prin costurile reduse, iar în al doilea rând, prin realizarea unui grad destul de ridicat de compatibilitate a candidaților cu organizația prin contacte strânse cu reprezentanții acesteia. Neajunsurile sale sunt legate de „informalitate” - angajații obișnuiți nu sunt profesioniști în domeniul selecției candidaților, nu au întotdeauna suficiente informații despre locul de muncă, remunerație și alte condiții de muncă și adesea nu sunt obiectivi cu privire la potențialul persoanelor apropiate. lor. Folosirea acestei metode de atragere a candidaților poate duce la dezvoltarea nepotismului și a nepotismului - fenomene care nu contribuie la progresul unei organizații în nicio societate.

Beneficiile recrutării angajaților prin surse interne:

Apariția șanselor de avansare în carieră;

Creșterea gradului de atașament față de organizație;

Climatul social și psihologic din echipă se îmbunătățește;

Nu sunt necesare resurse financiare semnificative;

Nivelul de remunerare în organizație rămâne stabil;

Există o creștere a cadrelor tinere ale acestei organizații, ocuparea rapidă a posturilor vacante, fără adaptare.

Utilizarea surselor interne de atragere a personalului permite asigurarea „transparenței” politicii de personal, un grad ridicat de controlabilitate, posibilitatea de planificare a acestui proces și pregătirea țintită a personalului. Se rezolvă problema angajării personalului propriu, crește motivația și gradul de satisfacție față de muncă în rândul angajaților. Dacă transferul pe o nouă poziție coincide cu dorința solicitantului însuși, atunci creșterea productivității muncii crește. Organizația are capacitatea de a evita fluctuația excesivă a personalului.

Dezavantajele surselor interne de atragere a personalului:

Apariția familiarității atunci când se confruntă cu probleme de afaceri;

Scăderea activității unui angajat obișnuit care aplică pentru o funcție de conducere;

Apariția tensiunii și a rivalității în echipă este posibilă în cazul apariției mai multor candidați pentru post;

Pur și simplu nu există oamenii potriviți pentru postul propus;

Necesarul cantitativ de personal nu este satisfăcut, întrucât doar o nevoie calitativă este satisfăcută;

Căutarea internă este adesea întâmpinată cu rezistență din partea liderilor de afaceri care caută să „ascundă” cei mai buni oameni și să-i păstreze pentru ei înșiși.

Căutare externă ... Metodele de recrutare externă includ: candidați autoidentificați; reclame în surse media externe; contactarea agentiilor de ocupare a fortei de munca, firmelor specializate de consultanta; vizitarea institutelor etc.

Candidați auto-manifestați... Aproape orice organizație primește scrisori, telefon și alte solicitări de la oameni care își caută de lucru. Neavând nevoie de munca lor în acest moment, organizația nu ar trebui doar să refuze astfel de oferte, este necesară menținerea unei baze de date despre acești oameni, cunoștințele și clasificarea lor pot fi utile în viitor. Menținerea unei astfel de baze de date este ieftină și permite ținerea la îndemână a reprezentanților candidaților de rezervă. Pentru a crește numărul de candidați auto-manifestați, unele organizații organizează Zilele Porților Deschise, invitând toată lumea să-și cunoască produsele, facilitățile de producție și condițiile de muncă.

Anunturi media- la televiziune, radio, în presă. Principalul avantaj al acestei metode este acoperirea largă a populației la un cost inițial relativ scăzut. Dezavantajele sunt reversul avantajelor - anunțurile din mass-media pot duce la un aflux uriaș de candidați, dintre care majoritatea nu vor avea caracteristicile necesare. Analiza cererilor și examinarea inițială se pot transforma într-o întreprindere consumatoare de timp, pe termen lung. Această metodă este utilizată cu succes pentru selecția profesiilor de masă, de exemplu, lucrătorii în construcții pentru construirea unei noi unități. Pentru a atrage specialiști, reclamele sunt plasate în literatură specială, de exemplu, publicații financiare sau contabile, dacă firma are nevoie de un director financiar. Această focalizare a căutării limitează numărul de potențiali candidați, asigură un nivel mai ridicat al profesionalismului acestora și facilitează foarte mult selecția ulterioară.

Plecare către institute și alte instituții de învățământ. Multe organizații de conducere folosesc în mod constant această metodă pentru a atrage „sânge proaspăt” - tineri profesioniști. Vizitele la instituțiile de învățământ, de regulă, includ performanțe la nivel înalt reprezentând organizația, afișarea de videoclipuri, demonstrarea produselor, răspunsul la întrebările elevilor. După prezentarea organizației, reprezentanții organizației realizează interviuri cu studenții interesați pentru a evalua potențialele oportunități pentru munca lor în organizație. Această metodă este foarte eficientă în atragerea unui anumit tip de candidați – tineri profesioniști. Interviurile cu reprezentanții companiei vă permit să creați o căutare a candidaților, al căror grad de selecție este mult mai mare decât în cazul altor metode, ceea ce reduce timpul și costurile financiare în etapele ulterioare de selecție. În același timp, domeniul de aplicare al acestei metode este limitat - aproape nimeni va merge la institut pentru a căuta un manager de top și mediu sau CEO.

Agentii de ocupare a fortei de munca de stat... Guvernele majorității țărilor moderne contribuie la creșterea nivelului de ocupare a populației, creând în acest scop organe speciale care se ocupă de găsirea de muncă pentru cetățenii care au solicitat ajutor. În Ucraina, astfel de organizații sunt numite servicii de angajare. Fiecare organizație are o bază de date care conține informații despre persoanele înscrise: vârstă, studii, calificări, nivel profesional, activitate de interes. Organizațiile care caută angajați au acces la această bază de date. Utilizarea agențiilor guvernamentale face posibilă efectuarea unei căutări concentrate a candidaților la costuri reduse. Cu toate acestea, această metodă oferă rareori o acoperire largă a potențialilor candidați, deoarece în principal anumite categorii de populație se adresează agențiilor de ocupare a forței de muncă, în primul rând șomerilor, femeilor care se întorc din concediul de maternitate și gospodinele.

Agentii private de recrutare... Selecția personalului a devenit astăzi o ramură în dezvoltare rapidă a economiei. Există sute de companii private specializate în acest domeniu. În Occident, cifra de afaceri a multora dintre aceste companii a depășit miliarde de dolari. Fiecare agenție are propria sa bază de date și, de asemenea, efectuează o căutare specială a candidaților în conformitate cu cerințele clientului. Plata serviciilor de agenție se face, de regulă, în cazul selecției cu succes a candidaților și reprezintă un anumit procent din salariul său anual - 30-50%. Agențiile private asigură o calitate suficient de înaltă a candidaților, conformarea acestora cu cerințele clientului și, astfel, facilitează foarte mult procesul de selecție în continuare. Costurile ridicate sunt un factor care limitează utilizarea pe scară largă a acestei metode, care este utilizată în cazurile de căutare a managerilor și specialiștilor. Astfel de agenții sunt adesea folosite pentru a găsi angajați temporari.

Manifestarea muncii agențiilor private de astăzi este recrutarea („vânătoarea” de creier). Activitatea principală a agențiilor de recrutare a firmelor de recrutare este de a atrage cele mai bune minți și specialiști de la firmă la firmă la comandă. Practic, „vânătoarea” se rezumă la braconajul de bani. Dacă o companie nu este începătoare în recrutare, aceasta are deja o listă cu cei mai mari și mai inteligenți manageri de top cu o indicație a nivelului salariilor lor și poate ghida clientul în ceea ce privește suma de bani de care candidatul ar putea fi interesat. .

Introducere

Managementul personalului este o funcție strategică vitală care, pe parcursul secolului al XX-lea, s-a format într-o structură independentă în cursul evoluției diverselor forme de management.

După cum sa dovedit, principala măsură a progresului și dezvoltării activității este o persoană cu nevoile, motivațiile și interesele sale specifice.

Managementul personalului ca functie sociala, i.e. a fost o continuare obiectivă a nevoilor umane și a capacității de autoconservare, dar la un nivel superior – nivelul organizațiilor umane.

În acest sens, relația dintre liderii organizațiilor, între lider și subordonați, între toți angajații din cadrul organizației se schimbă. Se schimbă și atitudinea față de personalul organizației, deoarece orientarea socială a reformelor economice le transformă să se confrunte cu persoana, personalul organizaţiei.

Managementul resurselor umane se concentrează asupra lucrătorilor și angajaților aflați în mediul organizațional al firmei.

În general, se referă la liderii nivelurilor inferioare, mijlocii și superioare de management.

Firmele mari, mijlocii și mici înțeleg clar: pentru a se dezvolta, a reuși, a menține sănătatea oamenilor și stabilitatea echipei, trebuie să optimizeze rentabilitatea investiției oricăror resurse, fie ele financiare, materiale sau umane.

„Tehnologia managementului personalului este o direcție specifică activității departamentului de management al personalului: să explice în detaliu oamenilor atribuțiile lor oficiale și modul de organizare a activităților lor”.

Deci, munca competentă, organizată profesional cu personalul este cea mai importantă bază pentru eficiența economică a companiei.

Managementul personalului ca știință industrială, economică, stă la baza creșterii economice, atât a fiecărei companii, cât și a întregului stat în ansamblu.

Scopul lucrării este de a studia tehnologia managementului personalului, și anume de a lua în considerare întregul ciclu tehnologic de lucru cu personalul organizației, începând cu angajarea și terminând cu concedierea.

Recrutarea, selectia si recrutarea personalului

Sarcina principală la angajarea personalului este cererea de angajați în termeni calitativi și cantitativi.

Recrutarea reprezintă o serie de activități care vizează atragerea de candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Angajarea începe cu managementul personalului.

Există două surse posibile de recrutare: interne (de la angajații organizației) și externe (de la persoane care nu aveau nicio legătură cu organizația).

Avantajele aprovizionării interne:

· Apariția șanselor de avansare în carieră;

· Îmbunătățirea climatului socio-psihologic la locul de muncă;

· Costuri reduse de atragere a personalului;

· Cresterea gradului de atasament fata de organizatie;

· Candidații pentru post sunt bine cunoscuți în organizație;

· Candidatul pentru post cunoaște organizația;

· Menținerea nivelului salarial predominant în această organizație;

· Renunțarea postului deținut pentru creșterea personalului tânăr al acestei organizații;

· Ocuparea rapidă a posturilor vacante cu normă întreagă, fără adaptare pe termen lung;

· „Transparența” politicii de personal;

· Un grad ridicat de controlabilitate a situației personalului existent;

· Posibilitatea de instruire țintită a personalului;

· Capacitatea de a evita fluctuația de personal mereu neprofitabilă;

· Creșterea productivității muncii;

· Se rezolvă problema angajării personalului propriu;

· Creșterea motivației, gradul de satisfacție în muncă.

Dezavantaje ale atragerii personalului din surse interne:

· Limitarea posibilității de selecție a personalului;

· Tensiuni sau rivalități în echipă sunt posibile în cazul apariției mai multor candidați pentru funcția de lider;

· Apariția de familiaritate în rezolvarea problemelor de afaceri, întrucât abia ieri solicitantul pentru funcția de șef era la egalitate cu colegii săi;

· Nedorința de a refuza ceva unui angajat care are o vechime în muncă în această organizație;

· O scădere a activității unui angajat obișnuit care aplică pentru funcția de manager, întrucât directorul adjunct este în mod automat succesorul;

· Numărul de transferuri pe un nou post nu satisface nevoia de personal;

· Doar o nevoie de înaltă calitate este satisfăcută, dar prin recalificare sau formare avansată, care este asociată cu costuri suplimentare.

Avantajul externalizării personalului:

· Posibilitati mai largi de alegere;

· Apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației;

· O persoană nouă, de regulă, atinge cu ușurință recunoașterea;

· Angajarea acoperă necesarul absolut de personal;

· Mai puțină amenințare cu intrigi în cadrul organizației.

Dezavantajele atragerii personalului din surse externe:

· Costuri mai mari de atragere a personalului;

· O proporție mare de angajați angajați din exterior contribuie la creșterea fluctuației personalului;

· Climatul socio-psihologic din organizație în rândul angajaților pe termen lung se deteriorează;

· Grad ridicat de risc la trecerea perioadei de probă.

· Cunoașterea slabă a organizației;

· Perioada lungă de adaptare;

· Blocarea oportunităților de carieră pentru angajații organizației;

· Noul angajat este prost cunoscut în organizație.

Când ne referim la organizațiile specializate care se ocupă de angajarea, formarea personalului, similar cu angajarea lucrătorilor temporari, lucrătorii angajați nu sunt temporari. Când se aplică pentru un loc de muncă, se poartă o conversație cu solicitantul, căruia i se pun întrebări pregătite în prealabil.

La ocuparea unui post vacant de specialist sau manager, se disting următoarele etape:

· Dezvoltarea cerințelor pentru post; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;

· Căutare largă de solicitanți; sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

· Verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina ce este mai rău;

· Selecția pentru o poziție dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către șef, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și de datele diferitelor inspecții și încercări.

Managerii de linie și serviciile funcționale sunt implicați în procesul de selecție. Aceste servicii sunt dotate cu psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode de selecție. Supraveghetorul imediat participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are cuvântul decisiv în stabilirea cerințelor postului și alegerea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.

Selecția candidaților pentru un post vacant se face dintre solicitanții pentru un post vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților (funcția publică civilă, atitudinea față de muncă, nivelul de cunoștințe și experiență în muncă, abilități organizatorice, capacitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a lucra cu documente și informații, capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util, capacitatea de a vedea și susține trăsături de caracter avansate, morale și etice).

Decizia finală de selecție se formează în mai multe etape, pe care candidații trebuie să le parcurgă. La fiecare etapă, unii dintre solicitanți sunt eliminați, sau refuză procedura, acceptând alte propuneri.

Interviu de selecție preliminară. În această etapă, specialistul HR sau managerul de linie poartă o conversație preliminară cu acesta. În acest caz, se aplică regulile generale ale conversației, care vizează aflarea, de exemplu, a educației solicitantului, evaluarea aspectului acestuia etc. După aceea, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de candidatură și a formularului de înscriere pentru postul.

Solicitanții trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Numărul de itemi din chestionar ar trebui să fie minim. Și ar trebui să ceară informațiile care afectează cel mai mult performanța candidatului. Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații:

1) conformitatea educației solicitantului cu cerințele minime de calificare;

2) conformitatea experienței practice cu natura postului;

3) prezența unor restricții de alt fel asupra îndeplinirii sarcinilor de muncă;

4) disponibilitatea de a accepta sarcini suplimentare;

Gama de întrebări la care firma încearcă să obțină un răspuns se află în chestionar. Cu toate acestea, în unele cazuri, departamentele de HR și conducerea companiei se bazează pe chestionare, în altele clarifică informațiile necesare în timpul procesului de interviu.

Conversație pentru închiriere . Există mai multe tipuri de închiriere: efectuate conform schemei; slab formalizat; efectuate conform schemei. În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Există diverse greșeli care reduc eficiența interviurilor. O greșeală comună este tendința de a trage concluzii despre solicitant la prima impresie, încă din primele minute ale conversației. În timpul conversației, ar trebui să luați în considerare:

1) ascultați cu atenție ce și cum spune solicitantul;

2) monitorizează comportamentul solicitantului, încercând să obțină cele mai complete informații despre solicitant;

3) amintiți-vă cerințele naturii lucrării;

4) decizia să fie luată numai cu toate informațiile necesare;

5) conversația trebuie purtată în jurul întrebărilor, care sunt criterii importante pentru întrebări. Aceste întrebări sunt reflectate în formularul de cerere de angajare.

Testare . Una dintre metodele utilizate pentru a facilita deciziile de selecție este testele pentru a evalua capacitatea și mentalitatea necesare pentru a finaliza în mod eficient sarcinile la locul propus. Testarea vă permite să înțelegeți cum se potrivește un anumit candidat cu postul pentru care aplică. Rezultatele testelor nu sunt singura sursă de informare, ele sunt completate cu date biografice, date obținute în timpul interviului.

Verificarea referințelor și a istoricului. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, unui candidat i se poate cere să ofere feedback de la șefii anteriori și alte documente similare. Dacă este necesar să se verifice informațiile de bază, o scrisoare alternativă mai acceptabilă poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau pentru a afla orice întrebări de interes. Elementele cele mai des verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

Control medical . Unele organizații solicită celui mai potrivit solicitant să completeze un chestionar medical sau să se supună unui examen medical. Motivele acestei cerinţe sunt următoarele: în cazul plângerilor angajaţilor cu privire la despăgubiri, este necesară cunoaşterea stării fizice a solicitantului la momentul angajării; este necesar să se prevină recrutarea unui vector de boli infecțioase.

Acceptarea ofertei de admitere. Angajarea se incheie cu semnarea unui contract de munca de catre ambele parti.