Motivație, nevoi și delegare. Ce trebuie făcut pentru ca angajații să înceapă să lucreze eficient Funcțiile conducerii companiei ___________

1. Întocmirea structurii organizatorice a întreprinderii și a caracteristicilor acesteia………...

2. Motivarea personalului din organizație……………………………………………………..

3. Managementul conflictelor în echipă. Puterea într-o organizație……………………………………………………………………

4. Etica comunicării în afaceri. Tipuri de comunicare de afaceri…………………………………………………….

5. Procesele de comunicare în organizații………………………………………

Întocmirea structurii organizatorice a întreprinderii și a caracteristicilor acesteia

Sarcina 1. Descrieți întreprinderea pe care ați ales-o.

Nume de afaceri _________________________________________________

Tip de activitate _________________________________________________________

Denumirea produselor (lucrări, servicii) ___________________________________________

____________________________________________________________________________

Sarcina 2. Descrieți mediul extern al acestei organizații:

Concurenți________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Stat_______________________________________________________________________________________________________________________________________

Situația economică________________________________________________

______________________________________________________________________

Furnizori________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Cerere (clienți) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Economia mondială____________________________________________________

______________________________________________________________________

Demografie_______________________________________________________________________________________________________________________________________

Factori socio-culturali ________________________________________________

_____________________________________________________________________

Sarcina 3. Descrieți variabilele mediului intern ale organizației

Sarcina 5. Completați tabelul:

masa 2

Funcțiile conducerii firmei ___________

	Economie de piata	Firmă____________
Beneficii	limitări	Beneficii	limitări
Planificare
	Sarcini de rezolvat
	Economie de piata	Firmă___________
Organizare
	Factorii de motivare ridicată a angajaților	Motive pentru motivația scăzută a angajaților
Motivația
	Măsuri de control
Control

Sarcina 6. Completați tabelul comparativ al modelelor de management

Tabelul 3

Sarcina 7. Selectați trei roluri pe care managerii acestei firme le îndeplinesc.

________________________________________________________________________

Care sunt rolurile unui manager identificat de Mintzberg?

Tabelul 4

Ce calități ar trebui să aibă un manager modern în compania dumneavoastră?

2. Motivarea personalului din organizație.

Exercitiul 1. Luați în considerare un tabel care reflectă diferitele combinații de motivație și abilități ale angajaților.

tabelul 1

Angajat A Motivație + Abilitate +	Angajat în Motivație + Abilitate -
Motivația angajatului B - Abilități +	Motivația angajatului G - Abilități -

Răspunde la întrebările:

Ce angajați doresc să lucreze eficient și productiv?

Ce angajați sunt problematici pentru întreprindere și de ce?

Ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți productivitatea și eficiența lucrătorilor B și C? Cum este diferit efortul unui manager?

Care este asemănarea între eforturile unui manager în gestionarea angajaților A și D?

1.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sarcina 2. Dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii la întreprindere, inclusiv satisfacerea nevoilor (materiale, sociale, morale) sub forma unui sistem de recompense și pedepse:

· Cine este încurajat? Ce este încurajat? Care este încurajarea?

· Cine este pedepsit? Pentru ce este pedeapsa? Ce este pedeapsa?

Notă: Sistemul ar trebui să conțină 3 exemple pentru fiecare tip de recompensă și pedeapsă.

masa 2

Sistemul de motivare a muncii la întreprindere

Sarcina 3. Familiarizați-vă cu sistemele de salarizare din 2 companii americane. Determinați ce obiective urmărește fiecare sistem, ce avantaje oferă fiecare sistem întreprinderii și angajaților și ce „contra” are sistemul pentru întreprindere și angajați. Completați coloanele corespunzătoare din tabel.

Companie Du Pont de Nemours foloseste un sistem rigid de recompensare care permite distribuirea riscului de productie intre manageri si lucratori. Remunerația se plătește pe baza rezultatelor implementării programului de producție al companiei, conceput pentru 3-5 ani. Fiecare angajat al companiei care dorește să participe la acest program contribuie cu 6% din câștigurile anuale la acesta. Odată cu îndeplinirea 100% a planului, compania returnează aceste 6% angajaților, iar când planul este îndeplinit cu 125 sau 150%, angajații primesc o remunerație suplimentară de 6 sau 12% din câștigul anual. Dacă planul este finalizat cu mai puțin de 80%, lucrătorii își pierd integral 6% din câștigurile lor anuale.

In companie Nukor plata remunerației este legată de calitatea produselor și de disciplina de producție. Suma salariilor este de la 6 la 9 dolari pe oră, ceea ce este de 2 ori mai mic decât media industriei. Cu toate acestea, datorită faptului că muncitorii depășesc țintele stabilite pentru producția de produse, câștigurile lor anuale sunt cu 2 mii de dolari mai mari decât în întreprinderile similare. În plus, există o regulă conform căreia, în cazul unei întârzieri unice pentru lucru, până la 30 de minute. Angajatul își pierde remunerația zilnică, iar dacă întârzie mai mult de 30 de minute. - săptămânal.

Tabelul 3

Caracteristicile sistemelor de salarizare în întreprinderi Du Pont de Nemoursși Nukor

Sarcina 4. Indicați ce credeți că se așteaptă în principiu angajatorul dvs. de la dvs. și ce credeți că vă datorează. Prioritizează așteptările și promisiunile.

Tabelul 4

Aşteptările angajatorului şi angajaţilor

Răspunde la întrebările:

1. Ce fel de angajați doresc să lucreze eficient și productiv?

2. Ce angajați sunt problematici pentru întreprindere și de ce?

3. Ce este esențial de făcut pentru a îmbunătăți productivitatea și eficiența lucrătorilor B și C? Cum este diferit efortul unui manager?

4. Care este asemănarea între eforturile unui manager în gestionarea angajaților A și D?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sarcina 2.

2.1 Dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii la întreprindere, inclusiv satisfacerea nevoilor (materiale, sociale, morale) sub forma unui sistem de recompense și pedepse:

· Cine este încurajat? Ce este încurajat? Care este încurajarea?

Cine este pedepsit? Pentru ce este pedeapsa? Ce este pedeapsa?

Notă: Sistemul ar trebui să conțină 3 exemple pentru fiecare tip de recompensă și pedeapsă.

2.2 Completați tabelul.

Masa Sistemul de motivare a muncii la întreprindere

Sarcina 3. Cunoașteți sistemele de plată din 2 companii americane. Determinați ce obiective urmărește fiecare sistem, ce avantaje oferă fiecare sistem întreprinderii și angajaților și ce „contra” are sistemul pentru întreprindere și angajați. Completați coloanele corespunzătoare din tabel.

Companie Du Pont de Nemours foloseste un sistem rigid de recompensare care permite distribuirea riscului de productie intre manageri si lucratori. Remunerația se plătește pe baza rezultatelor implementării programului de producție al companiei, conceput pentru 3-5 ani. Fiecare angajat al companiei care dorește să participe la acest program contribuie cu 6% din câștigurile anuale la acesta. Odată cu îndeplinirea 100% a planului, compania returnează aceste 6% angajaților, iar când planul este îndeplinit cu 125 sau 150%, angajații primesc o remunerație suplimentară de 6 sau 12% din câștigul anual. În cazul în care planul este îndeplinit cu mai puțin de 80%, angajații pierd complet 6% din câștigurile lor anuale.

In companie Nukor plata remunerației este legată de calitatea produselor și de disciplina de producție. Suma salariilor este de la 6 la 9 dolari pe oră, ceea ce este de 2 ori mai mic decât media industriei. În același timp, datorită faptului că muncitorii depășesc țintele stabilite pentru producția de produse, câștigurile lor anuale sunt cu 2 mii de dolari mai mari decât în întreprinderile similare. În plus, există o regulă conform căreia, în cazul unei întârzieri unice pentru lucru, până la 30 de minute. Angajatul își pierde remunerația zilnică, iar dacă întârzie mai mult de 30 de minute. - săptămânal.

Masa Caracteristicile sistemelor de salarizare în întreprinderi Du Pont de Nemoursși Nukor

- SISTEM INTEGRAT DE MOTIVAȚIE A MUNCII

Sistem complex de motivare a muncii În termeni generali, un astfel de sistem este prezentat în Tabel. 4.4. Tabel 4.4 Componentele motivației Instrumente, metode Obiective ale motivației Cultura întreprinderii Carta întreprinderii, principiile de bază ale conducerii și...

În corporația americană General Motors, de exemplu, conceptul de motivație include: remunerarea echitabilă pentru muncă; conditii normale de munca; posibilitatea dezvoltării și aplicării maxime a abilităților individuale ale unei persoane; disponibilitatea condițiilor pentru creșterea sistematică a angajaților și îmbunătățirea competențelor acestora; prezența integrării sociale în echipele de lucru (ștergerea diferențelor asociate cu apartenența rasială, religioasă și națională); dreptul la intimitate, neamestecarea in aceasta a administratiei sau a organizatiilor publice; dezvoltarea în rândul tuturor membrilor organizației a unei înțelegeri a nevoilor și preocupărilor celorlalți membri.

Luarea în considerare insuficientă a motivației lucrătorilor duce la rezultate negative, dovadă și experiența țării noastre. Lipsa unui număr suficient de resurse umane eficiente, gradul scăzut de motivare a muncii sunt principalele motive pentru performanța nesatisfăcătoare a multor întreprinderi rusești. Acest lucru se întâmplă pentru că oamenii nu și-au simțit importanța de mult timp, nu sunt pregătiți din punct de vedere socio-psihologic. Șefii întreprinderilor și organizațiilor din Rusia se confruntă adesea cu reticența oamenilor de a lucra, în special în profesiile de prestigiu scăzut. În țara noastră, în care mult timp sistemul de conducere a avut un caracter de „comandă” și s-a bazat pe subordonarea ierarhică strictă a proceselor economice față de voința centrului, s-a creat un tip special de muncitori, care de multe ori nu au interes pentru munca eficientă și de înaltă calitate.

Angajații nu aveau suficiente stimulente pentru muncă, ceea ce se explică printr-o serie de factori economici și sociali: salariile nu au depins în mod semnificativ de rezultatele muncii, care erau mai mult cantitative decât calitative; salariile aveau un caracter egalizator: încurajarea muncitorilor era în principal morală; nu exista posibilitatea de a lua decizii independente, exista o dependență totală de conducere; societatea era dominată de moralitatea egalității materiale a tuturor cetățenilor, care suprima dorința de a primi venituri mari prin muncă cinstită; nu era teamă de a pierde un loc de muncă, deoarece nu exista șomaj.

Aceștia și mulți alți factori au influențat în general formarea unor astfel de lucrători care nu doresc sau chiar nu pot să lucreze în condițiile moderne de piață. Prin urmare, problema motivării unui angajat în țara noastră se rezumă uneori chiar și la a-l face să muncească.

Este imposibil să rezolvi o problemă atât de importantă imediat și complet, aceasta necesită o schimbare de una sau mai multe generații, dar este vital să încerci să găsești căi de ieșire din această situație.

Este deosebit de important pentru un manager să îmbunătățească sistemul de motivare a angajaților într-o situație critică a întreprinderii, care poate apărea, de exemplu, din cauza deteriorării condițiilor de piață și a ineficienței întreprinderii. Opțiunile obișnuite de motivare, cum ar fi cele asociate cu banii, devin inaccesibile. Într-o astfel de situație, managerul trebuie să acționeze suficient de energic și flexibil.

Este necesar să se facă distincția între motivația individuală și cea de grup.

Se știe că nevoile individuale și de grup ale unei persoane nu coincid întotdeauna. Prin urmare, ceea ce poate motiva munca unui anumit angajat nu este uneori un factor motivant pentru un grup de angajați. Motivul acestui fenomen constă în individualitatea oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii, educație, educație, atitudini față de valorile materiale și spirituale. Prin urmare, stabilirea relației dintre motivația individuală și cea de grup constă în rezolvarea problemei combinării scopurilor și intereselor individuale și de grup.

Studiile au constatat că unul dintre factorii importanți ai motivației este recunoașterea personală a realizărilor angajatului de către manager. Chiar și o simplă solicitare a unui manager către un subordonat de a lua parte la pregătirea unei decizii este motivantă. Opțiunile pentru tehnicile de motivare personală pot fi: felicitări verbale, felicitări scrise, încurajarea publică, promovarea unui angajat pe scara carierei etc.

Între timp, în cele mai multe cazuri, activitatea de producție este colectivă, prin urmare, considerarea colectivului de muncă ca grup permite managerului să stabilească și să dezvolte relații între lucrătorii individuali în procesul de producție. Pe măsură ce motivația de grup se intensifică, motivele individuale ale unui anumit lucrător sunt parțial înlocuite cu cele de grup. Acest lucru se reflectă în îmbunătățirea climatului psihologic în grup și companie în ansamblu, duce la o creștere

productivitatea și crearea condițiilor pentru activități comune de succes în beneficiul întreprinderii.

Într-o întreprindere modernă de înaltă tehnologie, o singură persoană practic nu este capabilă să fie manager, chiar dacă este primul lider. La toate marile întreprinderi occidentale, managementul de vârf este format sub forma unui grup de lucru. Organizarea pricepută a procesului tehnologic și selecția competentă a celor mai apropiați angajați sunt adesea unul dintre elementele decisive ale activității de succes a conducerii de vârf.

Eficacitatea muncii echipei depinde de mărimea, componența, coeziunea acesteia, precum și de capacitățile funcționale ale fiecăruia dintre membrii săi.

Studiile au descoperit că grupurile cu o medie de 5-10 membri iau de obicei decizii mai precise și lucrează mai eficient. Pe măsură ce echipa crește, comunicarea între membrii ei devine din ce în ce mai dificilă, devine din ce în ce mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile grupului. Creșterea dimensiunii echipei întărește, de asemenea, tendința pentru diviziuni informale, ceea ce poate duce la obiective inconsecvente.

De mare importanță este și componența grupului, care este înțeles ca nivelul profesional de pregătire al angajaților, gradul de asemănare a indivizilor, punctele de vedere ale acestora. Utilizarea de către manager a diferitelor puncte de vedere ale membrilor grupului în găsirea soluției optime este extrem de importantă, de aceea se recomandă ca echipa de angajați, dacă este posibil, să fie formată din calități diferite. Un manager care caută să beneficieze de diferitele puncte de vedere ale angajaților trebuie să depună eforturi pentru a evita unanimitatea. Membrii grupului trebuie să fie informați că sunt liberi să exprime orice informație, să exprime orice opinie sau îndoială cu privire la problemele în discuție și trebuie să asculte diferite puncte de vedere și critici.

Coeziunea („senzația cotului”) contribuie la creșterea eficienței muncii, care se exprimă prin atragerea membrilor grupului unul față de celălalt atunci când se realizează obiective care sunt consecvente unul cu celălalt. Angajații trebuie să înțeleagă că, în primul rând, de munca lor comună depinde soarta întreprinderii. Nu este o coincidență că multe companii occidentale de top, în special compania suedeză Volvo, au trecut de la un sistem de transport de organizare a producției la o muncă de grup mai eficientă. După cum știți, sistemul de transport se caracterizează mai mult prin munca impersonală, în care angajatul efectuează singur operațiuni monotone, repetitive. Introducerea sistemului de transporturi la începutul secolului al XX-lea. a contribuit la dezvoltarea rapidă a producției de masă. Prin urmare, trecerea la metodele de lucru în grup poate părea greșită. Dar, de fapt, rezultatele arată că sistemul de grup de organizare a muncii și motivarea acestuia este mult mai eficient. Sistemul face posibilă creșterea înțelegerii necesității lucrătorilor de a avea grijă de soarta întreprinderii lor și de participarea lor directă la obținerea de rezultate pozitive în muncă. Interesul muncitorilor este în creștere, ceea ce stimulează o creștere bruscă a productivității muncii și o reducere a fluctuației angajaților. Un factor la fel de important care influențează activitatea de producție eficientă este funcționalitatea membrilor echipei. Acestea sunt caracteristicile individuale ale unei persoane, stabilite prin educație și educație, inclusiv abilitățile de muncă ale unui anumit angajat, calificările sale, capacitatea de a învăța, precum și conștientizarea și experiența acumulată.

Ideile de motivare a grupului formează baza conceptului de cultură corporativă, care este utilizat pe scară largă în teoria și practica modernă de management. Cultura corporativă este suma valorilor și credințelor universale și profesionale pe care angajații întreprinderii le împărtășesc managerului. Principiile de bază ale formării unei culturi corporative după care ar trebui să se ghideze un manager sunt următoarele: evaluarea corectă a muncii, promovarea responsabilității; dezvoltarea inițiativei, respectul față de o persoană, oferirea unei persoane de oportunități de a-și dezvălui potențialul. Cum să formezi o cultură corporativă în echipă? În primul rând, managerul trebuie să încurajeze exprimarea deschisă și fără compromisuri a angajaților săi a diferitelor opinii și puncte de vedere în toate modurile posibile. De exemplu, motto-ul revistei Fortune (SUA) spune: „Dă dovadă de calm în situații de criză. Acest lucru îi încurajează pe alții să rămână calmi și să acționeze cu grijă. Încurajează diferite puncte de vedere. Dacă ești înconjurat de oameni care îți spun doar „Da”, atunci ori tu însuți, ori ei sunteți în locul greșit. Un alt exemplu este principiul corporației americane IBM: „Orice companie are nevoie de dizidenți adevărați. Din fericire, oamenii care refuză să meargă în formație nu au fost niciodată transferați la IBM... Ne place când oamenii susțin cauza, nu le este frică să-și exprime părerea. Cei mai răi dintre critici sunt mai folositori decât cei mai buni dintre cântecele.

O altă direcție în formarea culturii corporative este un nivel ridicat de etică, onestitate față de colegii de muncă, partenerii de afaceri. Un rol important în dezvoltarea principiului corporativ îl poate juca și delegarea de autoritate a managerului, care va fi discutată mai jos.

Astfel, cele mai comune metode de creștere a motivației muncii, și în primul rând metodele de grup, includ: utilizarea diferitelor forme de participare a personalului în management; introducerea diversității în munca personalului în limitele funcțiilor atribuite în mod specific fiecărui angajat; asigurarea responsabilitatii personale a angajatilor in prestarea muncii; dezvoltarea profesiilor conexe pentru a reduce monotonia muncii; crearea de grupuri de lucru autonome menite să rezolve sarcini specifice de producție, cu delegarea unei anumite game de drepturi unor astfel de echipe pentru repartizarea atribuțiilor în echipă, controlul calității produselor și distribuirea recompenselor financiare; crearea și funcționarea așa-numitelor „cercuri de calitate” bazate pe principii voluntare, menite să stimuleze inițiativa angajatului în rezolvarea diverselor probleme de producție.

Mai este o problemă. Cum pot fi interconectate motivația angajatului și cunoștințele sale despre competența managerului? Se dovedește că dacă un angajat vede un ideal în managerul său, el alege să-și imite comportamentul ca motiv al comportamentului său. În acest caz, managerul va avea puțină sau deloc nevoie să încerce să influențeze acest subordonat. În schimb, dacă un subordonat nu urmează dorințele unui superior, îi lipsește motivația. În acest caz, se presupune că rezultatele procesului de muncă nu pot fi atinse fără amenințarea cu pedeapsa. Motivația de a efectua munca în acest caz va depinde de condițiile în care angajatul fie va încerca voluntar să repete comportamentul liderului său idealizat, fie va fi într-o stare de acord cu opiniile sale.

Este clar că cel mai bun angajat pentru companie este angajatul A. Este competent, capabil și motivat în același timp. Angajatul B este capabil, dar nu este motivat. Nu vrea să lucreze eficient și productiv. Pentru ca un astfel de angajat să lucreze la fel de productiv ca și angajatul A, este necesar să se realizeze metode adecvate pentru a crește motivația sau a identifica nevoile nesatisfăcute. Angajatul B este, de asemenea, problematic pentru întreprindere, deoarece dorințele sale nu coincid cu capacitățile sale. Un astfel de angajat va arăta în echipă ca fiind excesiv de activ. Pentru a profita de nivelul ridicat de motivare al unui astfel de angajat, managerul trebuie să se concentreze pe creșterea capacităților acestuia (de exemplu, pregătirea sau selectarea unui loc de muncă în care capacitățile sale vor coincide cel mai bine cu dorințele sale). Muncitorul D este una dintre categoriile de lucrători de care ar trebui să încercați să scăpați, deoarece costurile de formare și motivare a acestora este puțin probabil să se plătească vreodată în viitor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

INTRODUCERE

De ce lucrează oamenii? De ce unii oameni fac muncă ușoară și rămân nemulțumiți, în timp ce alții fac o muncă grea cu plăcere? Ce trebuie făcut pentru ca oamenii să lucreze mai bine și mai productiv? Cum să faci munca mai distractivă? Ce te face să vrei să lucrezi? Acestea și multe alte întrebări apar atunci când are loc managementul personalului.

În țara noastră, s-a acordat foarte puțină atenție acestei probleme, în ciuda întregii sale complexități și subdezvoltare. Timp de decenii, economia internă a fost dominată de o abordare tehnocratică a managementului la nivel de întreprindere, când tehnologia, planurile de producție, bugetele, comenzile administrative au fost puse în prim plan, iar rolul muncitorilor a fost retrogradat pe plan secund. În general, acest lucru a dus la o îngustare a motivației muncii și la înstrăinarea lucrătorilor, la o scădere a interesului pentru muncă și la productivitate scăzută.

Schimbările în relaţiile de proprietate care au avut loc în ultimii ani nu au făcut decât să agraveze problema motivaţiei muncii. Practica a respins ideea că liberalizarea și privatizarea vor înlătura automat problema și vor duce la apariția unui interes ridicat al lucrătorilor pentru munca productivă. S-a dovedit a fi în contradicție cu realitatea economică modernă.

Prin urmare, întreprinderile autohtone trebuie să urmeze metoda încercării și erorii, bâjbând în mod independent cele mai potrivite și eficiente metode de organizare și încurajare a muncii.

Liderilor firmelor prospere le place să repete că principalul potențial al întreprinderilor lor constă în personal. Prin urmare, trebuie să învățați cum să gestionați eficient personalul, iar calea către aceasta constă prin înțelegerea motivațiilor umane.

Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, puteți încerca să dezvoltați un sistem eficient de stimulare a muncii.

Prin urmare, în această lucrare, trebuie să aflăm cum apar anumite motive sau ce le provoacă, cum și în ce moduri pot fi activate motivele, ce stimulente sunt la dispoziția organelor de conducere și cum este încurajat personalul să lucreze eficient și productiv. .

CAPITOLUL 1. Motivaţia şi stimulente pentru angajati

1.1 Rolul motivației și stimulării personalului în procesul de muncă

Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în eficacitatea activităților oamenilor este motivația acestora.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiectelor lor cu aceste științe și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să muncească, care vizează atingerea scopurilor organizației, la implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

Douglas McGregor a analizat activitățile interpretului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:

Sarcini pe care le primește subordonatul;

Calitatea sarcinii;

Ora de primire a sarcinii;

Timp estimat pentru finalizarea sarcinii;

Fondurile disponibile pentru finalizarea sarcinii;

Echipa în care lucrează subordonatul;

Instrucțiuni primite de subordonați;

Convingerea subordonatului în fezabilitatea sarcinii;

Convingerea unui subordonat să fie recompensat pentru munca de succes;

Cuantumul remunerației pentru munca prestată;

Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de manager și, în același timp, într-un fel sau altul afectează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii acestuia. Douglas McGregor a ajuns la concluzia că, pe baza acestor factori, este posibil să se aplice două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria Y” corespunde stilului democratic de management și presupune delegarea autorității, îmbunătățirea relațiilor în echipă, luând în considerare motivarea adecvată a interpreților și nevoile lor psihologice, îmbogățirea conținutului lucrării.

Ambele teorii au dreptul egal de a exista, dar, datorită polarității lor, ele nu apar în practică în forma lor pură. De regulă, în viața reală există o combinație de diferite stiluri de management.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate în raport cu o singură persoană. Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor de management a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem deschis și a fost, de asemenea, luată în considerare munca unei persoane într-o echipă. Acest lucru a condus la conceptul de abordare holistică a managementului, de ex. la necesitatea de a lua în considerare totalitatea problemelor de producţie şi sociale.

Așa că William Ouchi și-a propus înțelegerea acestei probleme, numită „Teoria Z” și „Teoria A”, care a fost mult facilitată de diferențele de management, respectiv, din economia japoneză și respectiv americană.

Tabelul 1.1

Diferența dintre conceptele de teoria managementului în SUA și Japonia

Factorul de concept
"Capital uman"	Investiții mici în educație Antrenamentul abilităților specifice Evaluare formalizată	Investiții mari în formare Antrenament general evaluare informală
"Piața forței de muncă"	În primul rând - factori externi Închiriere pe termen scurt Scara de promovare specializata	În primul rând - factori interni Închiriere pe termen lung Scară de promovare nespecializată
„Loialitatea față de organizație”	Contracte directe de munca Stimulente externe Sarcini individuale	Contracte de muncă implicite Stimulente interne orientare de grup

Ouchi observă o concentrare disproporționată pe inginerie și tehnologie în detrimentul factorului uman. Prin urmare, Teoria Z s-a bazat pe principiile încrederii, angajării pe tot parcursul vieții (cum ar fi atenția față de o persoană) și o metodă de luare a deciziilor în grup, care oferă, de asemenea, o legătură puternică între oameni, poziția lor mai stabilă.

În general, abordările japoneze și americane sunt în direcții diferite (Tabelul 1.1), dar se poate observa că managementul sa dezvoltat mai ales în direcția ideilor expuse în Teoria Y, un stil democratic de management. Astfel, cu anumite presupuneri, „Teoria Z” poate fi numită „Teoria Y” dezvoltată și îmbunătățită, adaptată în primul rând Japoniei. „Teoria A” este mai caracteristică Statelor Unite. Cu toate acestea, unele companii din țările occidentale aplică cu succes principiile Teoriei Z.

Teoriile strategice ale managementului resurselor umane discutate mai sus sunt adaptate de fiecare companie la caracteristicile specifice ale funcționării acesteia. Depinde de succesul soluționării acestei probleme dacă subordonații se vor strădui să lucreze bine sau pur și simplu își vor servi orele de prezență.

Rezultatele obținute de oameni în procesul muncii depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor oameni. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a lucra. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, îi eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică atingerea obiectivelor de activitate.

Lipsa unui mecanism acceptabil de motivare a angajaților duce la o scurgere de personal calificat în multe companii. Recompensele financiare pentru realizarea profesională ar trebui să fie sistematice și bazate pe criterii obiective clare. Chiar și companiile prospere se confruntă în mod constant cu dificultăți asociate cu plecarea specialiștilor competenți și cu inițiativă. Aceasta mărturisește insuficienta elaborare a metodologiei de motivare a profesionalismului acestora. Dacă pentru companiile cu un nivel scăzut de specializare a forței de muncă, această problemă nu este relevantă, deoarece un înlocuitor pentru un specialist plecat poate fi pregătit într-un timp scurt, atunci pentru organizațiile inovatoare și alte organizații cu un nivel ridicat de specializare, soluția la aceasta problema este de o importanță vitală. Scurgerile de personal calificat pentru ei se transformă într-un adevărat dezastru.

Nu există metode unice de motivare a personalului care să fie eficiente în orice moment și în orice circumstanțe. Cu toate acestea, orice metodă folosită de manager se bazează pe strategia de management al resurselor umane aleasă de firmă. Alegerea unei metode specifice de motivare ar trebui, în primul rând, să determine strategia generală de management al personalului pe care compania a urmat-o sau dorește să o urmeze.

1.2 Teorii ale motivației personalului

La planificarea și organizarea muncii, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Daca alegerea acestor decizii se face eficient, managerul are ocazia de a-si pune deciziile in actiune, punand in practica principiile de baza ale motivatiei.

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să stabilim exact ce motivează o persoană să muncească. Cu toate acestea, studiul comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și vă permite să creați modele pragmatice de motivare a angajaților la locul de muncă.

Diverse teorii ale motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și proces.

Totuși, pentru a înțelege sensul teoriei motivației conținutului și procesului, trebuie mai întâi să înțelegem sensul conceptelor fundamentale: nevoi și recompense.

Nevoile sunt absența conștientă a ceva care provoacă un impuls de a acționa. Nevoile primare sunt stabilite genetic, iar cele secundare sunt dezvoltate pe parcursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață. Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct. Existența lor poate fi judecată doar după comportamentul oamenilor. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense. Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Managerii folosesc recompense extrinseci (plăți în numerar, promoții) și recompense intrinseci (se simt de succes în atingerea unui obiectiv) prin munca în sine.

Orez. 1.1 Model simplificat de motivare comportamentală prin nevoi

Conform teoriei lui Maslow, cinci tipuri de bază de nevoi formează o structură ierarhică, care, ca dominantă, determină comportamentul uman (Fig. 1.2).

1. Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale.

2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și morale din mediu și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor.

3. Nevoile sociale, numite uneori nevoi de apartenență, care includ un sentiment de apartenență la cineva sau ceva, un sentiment de a fi acceptat de alții, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.

4. Nevoile de stima includ nevoia de respect de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți, recunoaștere.

5. Nevoi de auto-exprimare – nevoia de a-și realiza potențialul și de a crește ca persoană.

Orez. 1.2 Ierarhia nevoilor după Maslow

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante. De exemplu, se crede că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată, pentru că dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie de bani.

Pe baza clasificatorului dat de nevoi se poate construi un model motivațional (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Model motivațional

Îndeplinirea nevoilor personalității tale	Realizarea potențialului tău, creșterea cantității de cunoștințe
Respect de sine și recunoaștere din partea celorlalți.	Competență în profesia ta. Dreptul de a lua decizii în mod independent.
Contacte sociale	Pentru a fi recunoscut într-un grup înrudit. Contacte cu oamenii. Fii placut.
Încredere în viitor	Asigurarea pe termen lung a veniturilor bănești, în vederea satisfacerii nevoilor fiziologice. Siguranța locului de muncă pe termen lung.
Nevoi fiziologice	Alimente. Apartament. Îmbrăcăminte.

Deși teoria nevoilor umane a lui Maslow părea să ofere managerilor o descriere foarte utilă a procesului de motivare, studiile experimentale ulterioare nu au confirmat-o pe deplin.

Considerând că clasificarea nevoilor propusă de Maslow nu era completă, McClelland a completat-o prin introducerea conceptului de nevoi de putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se află undeva între nevoile de respect și de auto-exprimare. Managementul atrage foarte des oameni cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de a o manifesta și de a o exercita.

Nevoia de succes se află, de asemenea, undeva între nevoia de respect și nevoia de auto-exprimare. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea.

În a doua jumătate a anilor 1950, Frederik Herzberg și colaboratorii săi au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi. Herzberg a ajuns la concluzia că factorii care acţionează în procesul muncii afectează satisfacerea nevoilor. Factorii igienici (valoarea salariului, condițiile de muncă, relațiile interpersonale și natura controlului de către superiorul imediat) pur și simplu nu permit să se dezvolte sentimentul de nemulțumire la locul de muncă. Pentru a obține motivația, este necesar să se asigure impactul factorilor de motivare – precum sentimentul de succes, promovare, recunoaștere din partea celorlalți, responsabilitate, creștere a oportunităților.

Teoriile proceselor luați în considerare motivația într-un mod diferit. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diverse obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor nu contestă existența nevoilor, dar cred că comportamentul oamenilor este determinat nu numai de acestea. Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-a ales.

Există trei teorii de proces principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria echității și modelul Porter-Lawler.

Teoria așteptărilor se bazează pe presupunerea că o persoană își direcționează eforturile spre atingerea unui scop doar atunci când este sigură de o mare probabilitate de a-și satisface nevoile sau de a-și atinge scopul prin aceasta. Motivația este o funcție a factorului de așteptare „costuri cu forța de muncă - rezultate”, așteptări - „rezultate - remunerație” și valență (adică, gradul relativ de satisfacție). Cea mai eficientă motivație este obținută atunci când oamenii cred că eforturile lor le vor permite cu siguranță să atingă scopul și să conducă la o recompensă deosebit de valoroasă. Motivația slăbește dacă probabilitatea de succes sau valoarea recompensei nu este foarte apreciată de oameni.

Teoria echității presupune că oamenii evaluează subiectiv raportul dintre recompensă și efortul depus și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Nedreaptă, conform estimărilor lor, remunerarea duce la apariția stresului psihologic. În general, dacă o persoană își consideră munca subestimată, va reduce efortul depus. Dacă își consideră munca supraevaluată, atunci el, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort depusă la același nivel sau chiar o va crește.

Modelul Porter-Lawler susținut pe scară largă se bazează pe faptul că motivația este o funcție de nevoi, așteptări și percepția angajaților cu privire la compensarea echitabilă. Performanța unui angajat depinde de eforturile depuse de acesta, de caracteristicile și capacitățile sale, precum și de evaluarea rolului său. Efortul depus depinde de evaluarea angajatului cu privire la valoarea recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, productivitatea muncii continuă satisfacția, și nu invers, așa cum cred teoriile relațiilor umane.

1.3 Stimulente pentru muncă

Orice beneficii, materiale sau spirituale, care răspund nevoilor unei persoane, dacă primirea lor implică activitate de muncă, ar trebui să fie numite stimulente de muncă. Sau putem spune că un bun devine un stimul pentru muncă dacă formează motivul muncii. În general, stimulentele sunt tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine.

Stimularea muncii presupune crearea condițiilor în care, ca urmare a activității active de muncă, angajatul va lucra mai eficient și mai productiv, adică. va efectua mai multă muncă decât sa convenit în prealabil. Aici, stimularea muncii creează condiții pentru ca angajatul să-și dea seama că poate lucra mai productiv, și apariția unei dorințe, care la rândul ei dă naștere nevoii de a lucra mai productiv. Acestea. apariţia motivelor angajaţilor pentru o muncă mai eficientă şi implementarea acestor motive în procesul muncii.

Deși stimulentele motivează o persoană să muncească, ele singure sunt încă insuficiente pentru muncă productivă. Sistemul de stimulente și motive ar trebui să se bazeze pe o anumită bază - nivelul normativ al activității muncii. Însuși faptul că un angajat intră într-o relație de muncă sugerează că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de sarcini pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu mai este loc de stimulente. Aici, sfera activității controlate este locul în care funcționează motivele de evitare, asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor. Ar trebui să existe cel puțin două astfel de pedepse legate de pierderea averii materiale: plata parțială a remunerației sau încetarea raporturilor de muncă.

Salariatul trebuie să știe ce cerințe i se impun, ce remunerație va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Disciplina poartă elemente de constrângere, restrângerea libertăţii de acţiune. Cu toate acestea, linia dintre control și stimulare este condiționată și mobilă, deoarece. un angajat foarte motivat are autodisciplină, obiceiul de a îndeplini cu conștiință cerințele și de a le trata ca propriile standarde de comportament.

Sistemul de stimulare crește, parcă, din metodele administrative și juridice de management, dar nu le înlocuiește, pentru că. stimulentele pentru muncă sunt eficiente dacă autoritățile sunt capabile să atingă nivelul pentru care plătesc. Scopul stimulării nu este doar de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) ceea ce se datorează relațiilor de muncă.

După tipul de nevoi sau nevoi care satisfac stimulente, acestea din urmă pot fi împărțite în interne și externe. Primele includ sentimente de stima de sine, satisfacția de a obține rezultate, un sentiment al conținutului și semnificației muncii cuiva, „luxul comunicării umane” care apare în procesul de a face munca și altele. Aceștia pot fi numiți și stimuli morali. Remunerația externă este ceea ce este oferit de companie în schimbul muncii prestate: salarii, bonusuri, promovări, simboluri de statut și prestigiu, laude și recunoaștere, diverse beneficii și stimulente. Ele pot fi numite și stimulente monetare și material-sociale.

Vom lua în considerare tipurile de stimulente de mai sus mai detaliat, deoarece. Împreună, ele constituie și sunt principalele elemente ale unui sistem eficient de stimulare.

1.3.1 Stimulente financiare

Banii sunt cel mai evident și cel mai folosit mod în care o organizație poate recompensa angajații. Aplicarea teoriei nevoilor lui Maslow la salarii duce la concluzia că aceasta satisface multe tipuri diferite de nevoi - fiziologice, nevoia de încredere în viitor și recunoaștere. De aici urmează principalul caracteristici salariale:

reproductivă;

stare;

Stimulant.

funcția de reproducere, după cum știți, constă în asigurarea salariatului cu o reproducere extinsă a forței sale de muncă la nivelul social și normativ acceptat de consum. De aici sensul inițial al acestei funcții, rolul ei determinant în raport cu alte funcții, mai ales în condițiile rusești, când de fapt toate problemele de remunerare sunt concentrate exclusiv pe posibilitatea de a atinge un nivel de trai decent. Principala proprietate a salariilor este de a fi partea principală a fondului de trai al muncitorului. Fără aceasta, nu poate îndeplini nici o funcție de reproducere, nici de stimulare. Din păcate, asta se întâmplă în practică.

Pe baza teoriei lui Herzberg, se poate concluziona că funcția reproductivă a salariului este un factor igienic, în absența sau gradul insuficient al căruia o persoană dezvoltă nemulțumire față de muncă, ceea ce va duce în mod firesc la o scădere a productivității muncii.

funcția de stare salariile pot fi considerate realizate dacă statutul determinat de cuantumul câștigului corespunde statutului de muncă al lucrătorului în structura socială considerată. Sub „statut” se obișnuiește să se însemne poziția unei persoane într-un anumit sistem de legături și relații sociale; în consecință, statutul de muncă este locul unui angajat dat în raport cu alți angajați atât pe verticală, cât și pe orizontală. Valoarea remunerației pentru muncă este unul dintre cei mai importanți indicatori ai acestui statut. De exemplu, șeful oricărei divizii a organizației are un statut mai înalt decât un angajat obișnuit al acestei divizii. Prin urmare, funcția de statut va fi îndeplinită dacă salariul acumulat șefului este mai mare decât salariul unui angajat obișnuit.

Pe de o parte, acest lucru poate încuraja angajații de ranguri inferioare să lucreze mai eficient pentru a obține o poziție mai înaltă și, în consecință, câștiguri mai mari (sau orice altă funcție cu un salariu mai mare), bineînțeles, cu condiția ca suma plății pentru angajații din întreprindere nu fac parte din categoria informații confidențiale. Pe de altă parte, diferențierea salarială nerezonabilă, nedreaptă (din punctul de vedere al unui simplu muncitor) duce la o scădere a motivației și, în consecință, a rezultatelor muncii.

Funcție de stimulare din functia de conducere, cel mai important este: este benefic ca angajatul sa-si indeplineasca functiile cu cea mai mare eficienta. Pe baza teoriei așteptărilor, putem concluziona că doar în anumite condiții, creșterea salariilor stimulează o creștere a productivității muncii. Prima dintre acestea este că oamenii ar trebui să-i acorde o mare importanță, adică. aceasta, după cum sa menționat mai sus, ar trebui să fie principala sursă de venit. Al doilea este că oamenii ar trebui să creadă că există o relație clară între salarii și productivitatea muncii și în mod specific că o creștere a productivității va duce în mod necesar la o creștere a salariilor, de exemplu. valoarea remunerației ar trebui să fie determinată de contribuția individuală a fiecăruia la rezultatul global. Această contribuție întruchipează profesionalism, inițiativă și muncă asiduă.

Mulți oameni de știință și specialiști autohtoni observă că salariile sunt proaste și adesea nu sunt deloc legate de rezultatele finale ale muncii. Decalajul de plată pentru eforturile excelente de muncă ale lucrătorilor determină înlocuirea în mintea lor a bazei de muncă a salariilor cu salariile consumatorului, adică. ele determină valoarea remuneraţiei nu prin contribuţia personală de muncă, ci prin ceea ce se poate cumpăra pentru salariile primite, iar aceasta duce la slăbirea şi stingerea funcţiei de stimulare a salariilor. Mai mult, în susținerile sale, angajatul nu pleacă din cât poate câștiga, ci din „plafonul” de plată dorit, pe care este firesc ca o persoană să-l ridice din ce în ce mai sus, drept urmare sentimentul de nedrept. plata devine permanentă. În consecință, gradul de satisfacție față de salarii scade și ea și, chiar dacă ar crește concentrându-se în întregime pe cereri, tot nu ar fi posibil să ținem pasul cu acestea.

Aceste tendințe negative (deprecierea forței de muncă, diferențierea nejustificată a salariilor și rolul său scăzut de stimulare) au căpătat atâta putere încât se poate vorbi despre dispariția salariilor ca categorie economică în economia rusă, transformându-l într-un fel de socializare. beneficiu care nu are legătură cu evaluarea publică, nici cantitatea, nici calitatea, nici rezultatele muncii.

Luați în considerare unele dintre sistemele de salarizare utilizate atât în Rusia, cât și în străinătate.

Din punct de vedere al simplității și al accesibilității, cel mai potrivit pentru mulți lucrători este sistemul de remunerare bazat pe timp, cu bonusuri de timp. Cu toate acestea, dezavantajul lor semnificativ este că lipsa unor stimulente serioase pentru o persoană, a cărei muncă necesită și o monitorizare constantă, reduce productivitatea muncii.

Sistemele de lucru în bucăți sunt, de asemenea, destul de simple și directe. Dar sunt laborioase din punct de vedere al efectuării calculelor, necesită specialiști în stabilirea tarifelor, multă documentație, ținând cont de schimbările de tehnologie, multe documente primare de plată (comenzi, rapoarte) etc. În plus, stabilirea de norme de timp și prețuri dă naștere adesea la conflicte: toată lumea pretinde mai mult decât ceea ce este dictat de tehnologia muncii. Cu toate acestea, „munca la bucată” este mai bună decât alte sisteme de plată stimulează productivitatea muncii. Dependența este foarte clară: produse mai multe unități de producție - mai multe și primite. În ceea ce privește deficiențele, principalul este că, în căutarea creșterii producției, lucrătorul uită uneori de calitate și distruge echipamentele.

La multe întreprinderi, există bonusuri suplimentare pentru vechime, adică. timpul total lucrat într-o întreprindere.

În multe întreprinderi rusești, salariul se modifică numai atunci când angajatul își schimbă funcția. Iată sfera de influență a funcției de statut a salariilor, ale cărei avantaje și dezavantaje au fost discutate mai sus.

Din cele de mai sus, putem concluziona că remunerația bănească îi face pe oameni să lucreze mai eficient, cu condiția ca angajatul să îi acorde o mare importanță, să fie direct legată de rezultatele muncii și dacă angajatul are încredere că există o relație stabilă între remuneraţia materială primită şi productivitatea muncii. Dar este adesea dificil sau neprofitabil din punct de vedere economic, dacă nu imposibil, în principiu, să evaluezi contribuția individuală a unui angajat și, în conformitate cu aceasta, să îi atribui un salariu. Prin urmare, în multe cazuri, recompensele monetare materiale nu pot determina oamenii să lucreze mai productiv și tocmai aceasta este sarcina cu care se confruntă sistemul de stimulente în ansamblu.

1.3.2 Stimulente financiare și sociale

La fel ca stimulentele financiare, stimulentele sociale sunt recompense extrinseci. Dar trebuie remarcat că uneori „factorii igienici” ai lui Herzberg pot deveni stimulente, iar, invers, stimulentele pot fi transformate în condiții pentru apariția motivelor („factori igienici”). Atunci când primește o recompensă care îndeplinește funcția de stimulent, o pierde pe aceasta din urmă. Acest lucru poate fi arătat în exemplul următor. Angajatului i s-a promis că, dacă își îmbunătățește productivitatea, va fi transferat la un alt loc de muncă, de exemplu, mai interesant. Aici, un transfer la un alt loc de muncă este un stimulent, dar după ce primește acest beneficiu (un stimulent), transferul încetează să mai joace rolul unui stimulent și devine o condiție (mai precis, schimbarea lor). Prin urmare, putem spune că atunci când este nevoie de un bun și există posibilitatea de a-l primi, acesta este un stimulent, dar dacă beneficiul este primit și nevoia este satisfăcută, atunci primul stimulent devine „factori igienici”, dacă nevoia nu este satisfăcută sau parțial satisfăcută, bunul continuă să joace rolul unui stimulent.

Acestea includ:

crearea condiţiilor necesare pentru o muncă foarte productivă. Printre aceste condiții se numără: organizarea optimă a locului de muncă, absența zgomotelor care distrag atenția (în special monotone), iluminare suficientă, ritm, program de lucru etc. Deși întotdeauna s-a încercat standardizarea condițiilor de muncă, ca urmare a unei serii de cercetări. studii, s-a dovedit că nu există un loc de muncă ideal.

posibilitatea de a trece de la monoton la un proces de lucru mai interesant, mai creativ, mai semnificativ. Unii înțeleg monotonia ca o caracteristică obiectivă a procesului de muncă în sine, în timp ce alții înțeleg doar starea psihică a unei persoane, care este o consecință a monotoniei muncii.

timp liber de stimulare. Ca urmare a lipsei timpului liber, mulți angajați lucrează cu o senzație de oboseală cronică și se confruntă cu o suprasolicitare neuro-emoțională constantă. Sistemul de stimulare a activităţii de muncă presupune raportul optim între muncă şi timp liber, deoarece. oamenii, pe lângă munca în sine, pot avea și alte lucruri la fel de importante de făcut, de exemplu, să facă sport, hobby-uri sau doar să se relaxeze. Dacă un angajat are nevoie de timp liber și este complet absorbit de muncă, atunci îl va evita, scăzând astfel productivitatea muncii.

îmbunătățirea relațiilor de echipă. Condițiile interne pentru crearea unui microclimat psihologic într-o echipă care are un efect benefic asupra stării angajaților includ trăsăturile de autoritate și personalitate ale liderului, stilul său de conducere, compatibilitatea membrilor echipei în ceea ce privește caracterele, orientările valorice, emoționale și alte proprietăți, prezența liderilor influenți în grupuri informale și atitudinea acestor lideri față de sarcinile de producție cu care se confruntă echipa etc. Toți acești factori lasă o amprentă deosebită asupra atmosferei psihologice a echipei, asupra naturii și formelor relațiilor interpersonale, opiniilor colective, stărilor de spirit, asupra intenției, concentrarii, coeziunii, exigenței, disciplinei, independenței, activității sociale, stabilității comportamentului într-un mediu dificil etc. Conflictele frecvente iau prea multă forță morală și fizică care ar putea fi folosită în travaliu.

avansare în carieră. Unul dintre cele mai eficiente stimulente, deoarece În primul rând, aceasta crește salariul; în al doilea rând, cercul puterilor se extinde și, în consecință, angajatul se implică în luarea unor decizii importante; în al treilea rând, crește gradul de responsabilitate, ceea ce face ca o persoană să lucreze mai eficient și să evite greșelile și greșelile; În al patrulea rând, îmbunătățește accesul la informații. Într-un cuvânt, o promovare îi permite unui angajat să se afirme, să se simtă semnificativ, nevoie de companie, ceea ce, desigur, îl face să se intereseze de munca sa.

În condițiile actuale ale economiei ruse, aceste stimulente materiale nemonetare pot fi utilizate pe scară largă în special în legătură cu neplățile și, prin urmare, cu imposibilitatea unor stimulente monetare eficiente.

1.3.3 Stimulente moral-psihologice

Aceste stimulente sunt concentrate pe motivarea unei persoane ca persoană, și nu doar pe un mecanism conceput pentru a îndeplini funcții de producție. Spre deosebire de stimulentele descrise mai sus, stimulentele morale sunt stimulente interne, i.e. nu pot afecta direct o persoană.

Luați în considerare un exemplu specific în producție: un muncitor care produce anumite piese.

Se stabilește un anumit control asupra fiecărui angajat din companie, adică. se verifică modul în care își îndeplinește funcțiile, dar este imposibil să controlezi activitățile întregului personal. Prin urmare, dacă monitorizăm performanța calitativă a unora dintre funcțiile sale, atunci acesta încetează automat sau își îndeplinește celelalte funcții în mod nesatisfăcător. De exemplu, monitorizăm numărul de piese pe care le-a făcut. Dându-și seama de acest lucru, le crește producția în cantitate. S-ar părea că faptul creșterii productivității muncii este evident, dar o creștere a cantității nu înseamnă o creștere a calității, ci tocmai dimpotrivă, pentru a-și minimiza eforturile, angajatul va acorda mai puțină atenție calității produsului pentru pentru a-i mări cantitatea. Apoi autoritățile vor trebui să stabilească și un control asupra calității pieselor, crescând astfel costurile.

Dar chiar și atunci, lucrătorul poate găsi modalități de a minimiza eforturile, efectuând nesatisfăcător sau neîndeplinesc funcții care nu sunt controlate de întreprindere. În acest exemplu, lucrătorul poate folosi resursele în mod ineficient, de exemplu. nu se va asigura că le reduce consumul. Exemplul nostru poate fi continuat până când vom enumera întregul set de sarcini pentru acest lucrător. Totodată, pentru ca productivitatea să crească, compania va trebui să stabilească controlul asupra tuturor activităților angajatului, ceea ce este extrem de nepotrivit din punct de vedere economic. În acest exemplu, toate dificultățile au apărut din cauza faptului că muncitorul a căutat să evite munca. El cade complet sub influența „teoriei X”, care spune că oamenilor nu le place să muncească, sunt lipsiți de orice ambiție etc. De unde concluzia principală: oamenii trebuie forțați să muncească, de exemplu. stabilirea controlului asupra acestora.

Există o altă latură negativă în stabilirea unui control strict. În același timp, angajatul începe să se simtă clar mercenar și consideră compania (pentru care lucrează) un exploatator. S-a remarcat de mult timp că un mercenar lucrează mult mai rău decât proprietarul sau complicele întreprinderii, deoarece. el nu va însuși rezultatele travaliului. El va primi doar salarii care sunt adesea apreciate de muncitori ca fiind nedrepte. Iar proprietarii sau complicii își vor însuși rezultatele muncii, făcând astfel legătura „rezultate efortului muncii”, în prezența cărora, conform teoriei așteptărilor, motivația este sporită.

In situatiile discutate mai sus, angajatul nu era interesat de munca sa, deoarece nu a avut stimulente morale interne, precum: satisfacție de la o muncă bine făcută, un sentiment de proprietate etc. Dacă sunt disponibile, pentru o eficiență ridicată a muncii, nu este necesar să se stabilească controlul asupra procesului de producție, care necesită efort. si bani.

După cum sa menționat mai sus, organele de conducere nu pot influența direct personalul cu aceste stimulente, ci doar creează condițiile pentru apariția acestora. De exemplu, un angajat poate fi influențat de educație, deoarece orientările valorice ale unui angajat sunt de mare importanţă pentru apariţia motivaţiei. Valorile sociale dobândite de o persoană în mod conștient sau inconștient și care au devenit semnificative pentru ea, se transformă în forțe motivaționale (motive), sub influența cărora se realizează anumite acțiuni. În procesul de educație, sistemul de bază de valori este format și schimbat. În acest caz, atenția principală este acordată dezvoltării și întăririi motivelor unei persoane care sunt de dorit pentru subiectul managementului și, dimpotrivă, slăbirii celor care împiedică gestionarea eficientă a personalului. Acest tip de impact necesită mult mai mult efort, cunoștințe și capacitatea de a-l implementa. Dar rezultatul său în ansamblu depășește semnificativ rezultatele stimulării externe. Organizațiile care l-au stăpânit și îl folosesc în practica lor își pot gestiona personalul cu mult mai mult succes și mai eficient.

Experiența firmelor japoneze confirmă faptul că stimulentele interne sunt factori mai puternici care influențează angajații decât cei externi.

Recompensa în numerar sub forma unui stimulent, presupunem, este preferată de acele persoane care nu și-au satisfăcut nevoile inferioare (hrană nesănătoasă, locuințe proaste, incertitudine cu privire la viitor etc.). Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci salariile, care devin doar un factor igienic, sunt înlocuite cu stimulente mai puternice - interne, sub influența cărora o persoană lucrează cu mult mai mult succes, încât profiturile primite din activitățile sale plătesc mai mult decât fonduri cheltuite de companie pentru a satisface nevoile mai mici de personal.

Astfel, este benefic pentru angajatori să satisfacă sau să creeze toate condițiile pentru satisfacerea nevoilor mai mici (salarii mari, asigurări, îngrijiri medicale) pentru a pune mâna pe cele mai puternice stimulente – interne.

CAPITOLUL 2. ANALIZA SISTEMULUI DE MOTIVAȚIE ȘI DE IMPULSARE A MUNCII SA „SAMARSKIY BAKERY №2”

2.1 Organizarea stimulării muncii la întreprindere

Brutăria OAO Samara nr. 2 a fost fondată în 1933. În prezent, întreprinderea este una dintre cele mai mari în producția de produse de panificație și cofetărie (prăjituri de vafe, turtă dulce, vafe, prăjituri).

Întreprinderea are peste 600 de angajați, pentru familiile multora dintre care salariile la OAO Samara Bakery No. 2 sunt singura sursă de venit.

Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijinirea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.

În total, întreprinderea are 639 de angajați, dintre care 120 de ingineri și angajați, 466 de angajați angajați în producția produselor declarate și 53 de lucrători auxiliari.

Sarcina principală a serviciului de personal în întreprindere este:

realizarea unei politici active de personal;

dezvoltarea împreună cu serviciul financiar și economic de stimulente materiale și sociale;

interacţiune strânsă cu comitetul sindical în materie de protecţie socială a anumitor categorii de lucrători.

Pentru organizarea acestei lucrări la întreprindere există posturi de șef al departamentului de personal și un inginer pentru protecția muncii. Recent, coloana vertebrală a lucrătorilor de inginerie și tehnici, care au lucrat timp de 7-25 de ani și au experiență profesională și practică, a fost pe deplin formată la întreprindere. Toți managerii au studii superioare, mulți dintre ei au început să lucreze pe posturi de lucru, au trecut prin toate etapele de creștere, iar acum conduc principalele servicii. Planificarea carierei și alte forme de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților sunt dezvoltate pe scară largă în întreprindere.

Politica demografică a întreprinderii vizează „întinerirea” echipei şi mai ales a personalului de manageri şi specialişti. Întreprinderea desfășoară activități sistematice cu personalul, cu rezervă pentru promovare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru promovare conform planurilor individuale și stagii în posturi relevante. Ponderea tinerilor lucrători în funcții de conducere este în prezent de aproximativ 40%.

Strategia de management al personalului la OAO Samara Bakery Nr. 2 reflectă o combinație rezonabilă a obiectivelor economice ale întreprinderii, nevoile și interesele angajaților (salarii decente, condiții de muncă satisfăcătoare, oportunități de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților etc.) . În prezent, se dezvoltă condiții pentru a asigura un echilibru între eficiența economică și cea socială a utilizării resurselor de muncă. Compania a dezvoltat un sistem de remunerare, care depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Gradările calității sunt stabilite pentru indivizi și grupuri, astfel încât angajații să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea cerută. Angajații sunt plătiți în deplină conformitate cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv îmbunătățirea calității produselor.

Pentru protecția muncii și crearea unor condiții de muncă mai favorabile, Samara Bakery No. 2 alocă anual peste 150 de mii de ruble. Întreprinderea are, de asemenea, un plan de îmbunătățire a colectivului (52 de angajați au primit bonuri de sanatoriu și stațiune în valoare de 168 mii de ruble), se acordă asistență materială în valoare de 73 mii de ruble, împrumuturile fără dobândă sunt acordate în suma de până la 100 de mii de ruble.

Pentru a menține nivelul de calificare al angajaților, dictat de nevoia de producție, se realizează certificarea personalului. Pe baza rezultatelor certificării, se elaborează un plan de organizare a pregătirii avansate și recalificarea personalului, iar apoi se fac modificări de personal.

O dată la 3 ani, OJSC Samara Brutăria Nr.2 încheie un contract colectiv care reflectă creșterea eficienței producției și direcția utilizării profitului, principiile forței de muncă și ocupării forței de muncă, organizarea muncii și a salariilor, garanții sociale și economice, conditii de munca, securitate si securitate a muncii, organizarea tratamentului socio-medical, sanitar-statiune si recreere pentru angajati.

Se plătește o indemnizație unică:

* în legătură cu pensionarea;

* salariatii care au implinit varsta aniversara de 50, 55, 60 de ani, premiati cu diploma, conform ordinului;

* pensionari care au împlinit vârsta de 50-60 de ani pentru tratament.

În plus, se fac următoarele plăți:

* plata serviciilor funerare;

* femeile la nașterea unui copil;

* în caz de deces ca urmare a unui accident de muncă;

* familii cu venituri mici și numeroase etc.

2.2 Organizarea sistemului de motivare a muncii la întreprindere

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Ele sunt grupate în cinci zone relativ independente:

1. Stimulente financiare.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă.

3. Îmbunătățirea organizării muncii.

4. Implicarea personalului în procesul de management.

5. Stimulente nemonetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferirea de oportunități pentru ca personalul să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii. La Brutăria OAO Samara nr. 2, salariile principalelor muncitori de producție depind de volumul produselor vândute. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu duce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor muncii, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă:

stabilirea de obiective presupune ca un scop corect stabilit, prin formarea unei orientări spre realizarea lui, servește drept instrument de motivare pentru un angajat;

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare angajat este prelungit, iar intensitatea muncii este în creștere. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul subîncărcării lucrătorilor și a propriei dorințe de a-și extinde gama de activități, în caz contrar, aceasta poate duce la o rezistență puternică din partea lucrătorilor;

Îmbogățirea forței de muncă presupune furnizarea unei astfel de munci unei persoane care să permită creșterea, creativitatea, responsabilitatea, autoactualizarea, includerea în atribuțiile sale a unor funcții de planificare și controlul calității produselor. Această metodă este utilizată în domeniul muncii lucrătorilor inginerești și tehnici;

Pentru lucrătorii din producție se folosește rotația producției, care presupune alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, când lucrătorii fac schimb periodic de locuri de muncă în timpul zilei, ceea ce este tipic mai ales pentru forma de brigadă de organizare a muncii;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv care încurajează munca cu un anumit profit, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

CONCLUZIE

Criza generală din Rusia a afectat toate domeniile de activitate, doar câteva întreprinderi și-au păstrat potențialul și continuă să se dezvolte în aceste condiții. Unul dintre motivele „supraviețuirii” lor este managementul eficient al personalului.

Insesizabil pentru un ochi neexperimentat, procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, pasivitatea lui aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului. Liderul constată brusc că trebuie să se afunde în toate detaliile oricărei afaceri realizate de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Eficiența organizației scade. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a lucra.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la produse. O persoană este o ființă socială, ceea ce înseamnă că un sentiment de apartenență îi poate provoca o satisfacție psihologică profundă, îi permite și să se realizeze ca persoană.

Recompensele financiare pentru realizarea profesională ar trebui să fie sistematice și bazate pe criterii obiective clare. Nu există metode unice de motivare a personalului care să fie eficiente în orice moment și în orice circumstanțe. Cu toate acestea, orice metodă folosită de manager se bazează pe strategia de management al resurselor umane aleasă de firmă.

Stimularea muncii presupune crearea condiţiilor în care, ca urmare a activităţii active de muncă, salariatul va lucra mai eficient şi mai productiv. Deși stimulentele motivează o persoană să muncească, ele singure sunt încă insuficiente pentru muncă productivă. Sistemul de stimulente și motive ar trebui să se bazeze pe o anumită bază - nivelul normativ al activității muncii. Scopul stimulării nu este doar de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) ceea ce se datorează relațiilor de muncă.

Compania se dezvoltă cu succes în condițiile crizei generale, mizând pe un management eficient al personalului. Motivarea muncii se realizează pe întregul spectru al nevoilor lucrătorilor.

Întreprinderea are 639 de angajați, pentru familiile multora dintre care salariile la Brutăria OAO Samara nr. 2 sunt singura sursă de venit. Numărul de angajați la întreprindere a crescut constant în ultimii 6 ani, practic nu există nicio fluctuație de personal.

Acest lucru ne permite să concluzionam că motivarea eficientă și stimularea muncii pot produce un efect nu numai în țările prospere din punct de vedere economic. Orientarea către factorul uman dă rezultate convingătoare chiar și într-o economie în colaps.

BIBLIOGRAFIE

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii.- M .: Finanțe și statistică, 1998, 213 p.

Zaslavsky I. La caracteristicile muncii Rusiei moderne. Eseu de politică socială și de muncă.// Expert.- 1997.- Nr. 10.

Kapitonov E. Sociologia secolului XX.- Rostov-pe-Don: Phoenix. 1996. - 431 p.

Keller-Pfrunder A. Individualizarea economiei de personal // Probleme de teoria si practica managementului. - 1997.- Nr. 2.

Komarova N. Motivarea muncii și îmbunătățirea eficienței muncii.// Omul și munca.- 1997. - Nr. 10.

Nu repeta greselile: (Sfaturi practice pentru lider) / Comp. I. V. Lipsits. - M.: Economie, - 1988.- 312 p.

Negashev E.V. Analiza intreprinderii in conditii de piata.: Proc. indemnizatie. - M.: Mai sus. Shk., 1997. - 343 p.

Fundamentele legislației Federației Ruse privind protecția muncii. -m.: Jurid. Lit., 1993. - 64 p.

Ouchi UG Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane. - M.: Economie, - 1993. - 311 p.

Pronnikov V.A., Ladanov I.D. „Managementul resurselor umane în Japonia”. M.: Economie, 1993.

Utkin E. A., Kochetkova A. I. Managementul personalului în întreprinderile mici și mijlocii. - M.: Akalis, - 1996. 138s.

Manager eficient: Motivarea echipei dumneavoastră., / Ghid de studiu „The Open University”, 1999. - 132 p.

Documente similare

Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Analiza sistemului de motivare și stimulare a muncii angajaților întreprinderii SRL „Stroymekhanizatsiya”. Crearea condiţiilor pentru munca productivă: organizarea procesului de stimulare şi motivare a muncii.

teză, adăugată 15.05.2008

Valoarea motivaţiei şi stimulării personalului în procesul de muncă al întreprinderii. Luarea în considerare a principalelor teorii ale motivației. Analiza sistemului de motivare și stimulare a forței de muncă a angajaților întreprinderii SA „Brutarie Yuzhsky”. Concentrați-vă pe factorul uman.

lucrare de termen, adăugată 11.08.2015

Esența motivației și stimulării personalului, piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților. Personalul și responsabilitățile angajaților dintr-un salon de înfrumusețare. Propuneri de reorganizare a sistemului de salarizare și îmbunătățire a condițiilor fizice de muncă.

teză, adăugată 16.05.2011

Esența conceptelor de „motivare” și „stimulare”. Organizarea unui sistem de motivare și stimulente pentru angajați. Evaluarea rezultatelor muncii angajaților. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulente pentru personal pe exemplul OOO „Forum-M”.

lucrare de termen, adăugată 15.09.2014

Fundamente teoretice, conceptul și conținutul motivației și stimulării muncii, eficacitatea managementului motivației personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței stimulentelor angajaților, crearea unui sistem eficient de motive comportamentale motivate.

teză, adăugată 30.01.2012

Sistemul de motivare a personalului întreprinderii, metode de stimulare a personalului în comerț. Schema procesului motivațional. Principalele abordări ale creșterii activității motivaționale a angajaților. Sistem de creare a conditiilor de munca motivationale si stimulative.

lucrare de termen, adăugată 24.10.2013

Esența motivației și stimulării personalului este procesul de încurajare a tuturor angajaților echipei să fie activi pentru a-și satisface nevoile și pentru a atinge obiectivele organizației. Piața muncii și subiectele acesteia ca formă de motivare a angajaților.

lucrare de termen, adăugată 01/11/2011

Aspecte de perfecţionare a sistemului de stimulare a muncii a personalului întreprinderii. Analiza eficacității SA „VPZ” în domeniul stimulării și motivației muncii. Modalități de îmbunătățire a sistemului de stimulente a muncii și justificarea economică a acestora.

teză, adăugată 17.06.2011

Esența și tipurile de motivare a personalului. Tipuri de motive și nevoi de muncă. Esența recompensei și clasificarea stimulentelor. Principii de bază și forme de stimulente pentru angajați. Sistemul de stimulare a muncii, etapele de creare și cerințele aplicate acestuia.

rezumat, adăugat 19.05.2012

Organizarea procesului de motivare a muncii în condiţii post-criză. Analiza formei și sistemului de salarizare. Caracteristicile comportamentului eficient și ineficient al angajaților din organizație. Influența motivației și stimulării personalului asupra eficienței muncii.

Acest capitol dezvăluie esența și criteriile motivației care vizează crearea condițiilor pentru munca foarte productivă a angajaților întreprinderii. Variante ale motivației individuale și de grup, sunt luate în considerare etapele acesteia. Sunt prezentate regulile de lucru cu un grup (echipă) de angajați.

Sunt analizate nevoile umane primare și secundare, se recomandă legarea reciprocă a ierarhiei nevoilor și a motivației muncii.În plus, capitolul discută diverse teorii procedurale ale motivației.

Sunt discutate chestiuni de autoritate și responsabilitate în munca unui manager. Se subliniază importanța delegării în timp util și eficace a autorității managerului către subalternii săi. Sunt definite regulile și principiile de bază ale delegării.

Motivația

Întreprinderile rusești încep și ele să înțeleagă relevanța acestei probleme. Iată cum, de exemplu, se organizează dezvoltarea personalului la compania rusă Vitapharm. Instruirea face parte din procedura de selecție și certificare a personalului. La o lună de la angajare, angajații sunt invitați la training. Durează aproximativ două săptămâni cu o frecvență de cursuri de trei ori pe săptămână. Firma și-a dezvoltat materialele metodologice. Un astfel de antrenament este construit sub forma unui joc de afaceri; angajaților li se spune cum ar trebui să lucreze, ce se poate și ce nu se poate face și de ce. Apoi se efectuează exercițiile corespunzătoare. După câteva luni de la promovarea unui curs de prelegeri, traininguri de comunicare reciprocă și jocuri de afaceri, angajaților li se atribuie o atestare. În această etapă, sunt identificați oamenii care au cel mai mult succes în munca lor. Pe baza rezultatelor certificării se emite un ordin privind remunerarea materială a acestor angajați pentru următoarele șase luni. Totodată, se stabilește un cerc de specialiști, pe care compania urmează să-i formeze în viitor pentru a lucra ca manageri.

Majoritatea oamenilor le place sentimentul de utilitate a muncii; vor să se simtă parte din organizația pentru care lucrează. Este necesar să se informeze angajații despre activitatea întreprinderii, deoarece acest lucru îi ajută să înțeleagă esența a ceea ce se întâmplă. Întrucât sentimentul de apartenență este un proces în două sensuri, este necesar să fii interesat de opiniile, judecățile și opiniile angajaților. Managerul ar trebui să creeze condiții în care angajații înșiși se vor strădui în mod voluntar să atingă obiectivele întreprinderii. În același timp, ar trebui stabilit un feedback care să ofere informații despre eficacitatea și calitatea muncii.

Interesul pentru muncă joacă un rol important în comportamentul angajaților. Mulți oameni caută un loc de muncă care necesită pricepere și nu este prea ușor. Conținutul postului în sine poate motiva angajații. Din păcate, multe tipuri de lucrări sunt plictisitoare și nu prezintă cerințe speciale. Un manager poate face multe în această direcție studiind modul în care este organizată munca, în ce măsură există interes pentru aceasta. Chiar si evident activitatile performante pot fi restructurate astfel incat sa aduca mai multa satisfactie, ceea ce inseamna ca stimuleaza angajatul sa creasca productivitatea muncii.

Măsurile practice pentru propria dezvoltare sunt în mare măsură legate de etapele carierei unei persoane. Se observă că o persoană trece prin diferite etape în timpul activității sale de muncă. Din multe motive, etapa critică are loc la mijlocul unei cariere. Diferiți factori motivează diferit în diferite etape de a fi în aceeași poziție. Momentul decisiv este durata spectacolului de către o persoană a aceleiași lucrări care nu se modifică în conținut.

Studiile arată că o persoană care a lucrat un anumit timp într-un loc scade treptat motivația și eficiența muncii. Când un angajat vine într-un loc nou, indiferent de experiența sa anterioară, începe cu o eficiență foarte scăzută, deoarece are nevoie să se adapteze la noile condiții. Dependența poate dura până la un an. În primul an de muncă, baza motivației este ideea semnificației sarcinilor de rezolvat, în timp ce problema independenței în munca angajatului nu prezintă interes. În intervalul dintre al doilea și al cincilea an, independența este cel mai important factor de motivare. Prezența feedback-ului este de interes în primii ani. După doi sau trei ani de muncă într-un singur loc, un angajat lucrează cel mai productiv. În medie, ciclul de lucru efectiv al unei persoane la același loc de muncă este de aproximativ 5 ani. După 5 ani de muncă în același loc, niciun factor nu oferă satisfacție în muncă, realizările sunt reduse semnificativ. Munca poate deveni plictisitoare, vă pierdeți interesul pentru ea. În loc de motivatori legate de muncă, motivația se naște din motive egoiste (evenimente reprezentative, rezolvarea propriilor probleme în timpul programului de lucru).

Una dintre opțiunile pentru creșterea interesului pentru muncă și crearea unei motivații suplimentare pentru muncă este rotația personalului (înlocuirea unui angajat cu altul).

Promovarea nu este întotdeauna posibilă în situația actuală la întreprindere. Dacă managerul este sigur că angajatul nu este încă pregătit să lucreze într-o poziție superioară, pur și simplu îi poate încredința o altă zonă de lucru, nouă pentru el. Noutatea unui loc de muncă motivează adesea un angajat pentru o promovare mai bună. Trecerea pe o poziție echivalentă într-o altă divizie a întreprinderii obligă o persoană să lucreze din nou activ, pentru a obține poziția care a fost atinsă în același loc. Rotația orizontală a personalului s-a răspândit mai întâi în Japonia, dar apoi practica de mutare a lucrătorilor pe poziții echivalente în cadrul întreprinderii a fost adoptată de companiile din alte țări.

Practic, nu există încă o experiență de rotație orizontală la întreprinderile rusești. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că relațiile de piață din țară sunt doar în curs de dezvoltare, iar companiile ruse au încă condițiile pentru creșterea rapidă a carierei angajaților.

Astfel, motivele comportamentului de muncă al oamenilor sunt determinate de factori materiali și sociali precum remunerarea decentă a muncii, mediul de lucru, siguranța, sentimentul de apartenență, opinia colegilor la locul de muncă, atitudinea superiorilor imediati, precum și ceea ce angajații se gândesc la întreprinderea lor.

Deși factorii socio-psihologici au un impact semnificativ asupra comportamentului unui muncitor rus, totuși, banii și beneficiile materiale suplimentare în condițiile moderne din Rusia joacă un rol decisiv în motivarea lucrătorilor.

Se crede că, pentru a schimba atitudinea unui angajat față de muncă, ar trebui să începem întotdeauna cu mijloace pozitive de motivare. Cu toate acestea, există oameni care nu sunt motivați. Acest lucru este valabil mai ales pentru țara noastră. Prin urmare, dacă mijloacele pozitive sunt neputincioase, trebuie folosite cele negative, chiar dacă provoacă un conflict în care va fi imposibil de controlat muncitorul. Managerii ruși trebuie să pună salariile în strictă dependență de rezultatele obținute, iar dacă lucrătorii nu doresc să muncească, nu ar trebui reeducați, ci concediați,

Având în vedere cele de mai sus, putem formula următoarele criterii principale de motivare:

majoritatea oamenilor sunt mulțumiți de munca depusă. O importanță deosebită este recunoașterea rezultatelor activităților angajatului de către colegii și conducerea acestuia;
la locul lor de muncă, oamenii vor să arate de ce sunt capabili; urmăresc să ia parte la formarea deciziilor managerului în chestiuni legate de competența lor;
o persoană vrea să se exprime în rezultatele muncii dacă acestea sunt observate și aprobate de alte persoane. Prin urmare, standardele pentru îndeplinirea sarcinilor ar trebui să fie întotdeauna ridicate, astfel încât demnitatea angajatului să nu aibă de suferit, iar rezultatele activității să fie concrete;
majoritatea oamenilor au propriul lor punct de vedere asupra modului de a-și îmbunătăți munca. Managerul trebuie să creeze condiții pentru implementarea unor astfel de planuri;
este important ca o persoană să simtă că este de neînlocuit pentru echipă. Liderul trebuie să explice acest lucru fiecărui angajat și echipei în ansamblu;
oamenii se străduiesc pentru succes, deoarece succesul este un scop realizat. Angajatul va investi maximum de energie în realizarea pe care și-a propus el însuși sau în dezvoltarea căreia a luat parte activ;
succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire. Recunoașterea și încurajarea adecvată pot fi atât materiale, cât și morale;
în funcție de modul și sub ce formă angajații primesc informații de la manager, ei evaluează semnificația lor reală în ochii conducerii. Dacă accesul la informație este dificil, atunci gradul de motivare al angajaților va scădea;
managerul nu poate lua decizii cu privire la anumite schimbări în munca angajaților fără știrea acestora, chiar dacă aceste schimbări sunt pozitive;
fiecare persoană are nevoie de informații despre calitatea muncii sale. Un muncitor obișnuit are mai multă nevoie decât un manager. Informațiile ar trebui să fie operaționale, la scară largă și la timp;
orice loc de muncă beneficiază de cel mai mare grad posibil de autocontrol;
cerințele crescute pentru angajați, dând șansa de dezvoltare ulterioară, sunt percepute de aceștia cu mult mai multă disponibilitate decât cei subestimați. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă;
inițiativa lucrătorilor este redusă dacă diligența acestora duce doar la un volum de muncă suplimentar și nu este compensată prin salarii;
organizarea producţiei ar trebui să permită angajatului să fie stăpânul locului său de muncă. Acest lucru crește gradul de responsabilitate pentru rezultatele muncii.

În mod obiectiv, orice persoană, aflată într-un mediu de lucru, experimentează inițial, datorită particularităților naturii umane, anumite îndoieli cu privire la posibilitatea de a efectua cu succes munca. Aceasta poate fi o preocupare din următoarele motive: lucrarea este neprofitabilă; munca este inutilă; informație insuficientă; munca este neatrăgătoare și plictisitoare; posibil eșec în muncă; sunt chestiuni mai importante și mai urgente; munca creează senzații neplăcute; nu este suficient de clar de unde să începi lucrul; incompetenţă.

Managerul nu trebuie doar să anticipeze posibilitatea dezvoltării unei astfel de situații, ci și să ia măsurile adecvate pentru a o rezolva. În special, este recomandabil să compilați o listă de opțiuni posibile sau modalități de rezolvare a problemei.

Ar trebui să împărțiți munca în părți, să începeți puțin și fără complicații. Este necesar să se evalueze gradul de eșec posibil și să reflecteze critic asupra complexității lucrării, care poate fi exagerată. Este necesar să se determine rezultatele intermediare, ajungând la care, managerul trebuie să se încurajeze pe sine și pe angajații săi.În orice caz, managerul trebuie să aibă un set de acțiuni. Ar trebui să încercați să găsiți un rezultat pozitiv chiar și în munca neprofitabilă și neprestigioasă și să motivați oamenii în consecință,

În lucrul cu personalul, managerul trebuie să depună eforturi pentru opțiunea optimă de motivare (Fig. 5.1).

O creștere a cantității de muncă prestată (O) (poate fi realizată în ceea ce privește volumul total de producție, în termeni de cost, precum și pentru un anumit angajat la nivel personal. La rândul său, îmbogățirea conținutului de muncă (P) apare atunci când munca devine mai interesantă, necesitând profituri mai mari, mai motivate. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să organizeze munca în așa fel încât să maximizeze utilizarea potențialului angajaților; să stabilească feedback care să permită angajat să-și evalueze munca; crește sentimentul de independență personală, originalitate.

Cea mai bună opțiune (X) este o combinație între o cantitate mare de muncă interesantă și satisfăcătoare. La această opțiune pentru fiecare angajat ar trebui să se străduiască un manager care organizează activitățile echipei.

Luarea în considerare insuficientă a motivației lucrătorilor duce la rezultate negative, dovadă și experiența țării noastre. Lipsa unui număr suficient de resurse umane eficiente, gradul scăzut de motivare a muncii sunt principalele motive pentru performanța nesatisfăcătoare a multor întreprinderi rusești. Acest lucru se datorează faptului că oamenii nu și-au simțit importanța de mult timp, nu sunt pregătiți în sens socio-psihologic, șefii întreprinderilor și organizațiilor din Rusia se confruntă adesea cu lipsa de dorință a oamenilor de a munci, în special în profesiile de prestigiu scăzut. În țara noastră, în care mult timp sistemul de conducere a avut un caracter de comandă și s-a bazat pe o subordonare ierarhică strictă a proceselor economice față de voința centrului, s-a creat un tip aparte de muncitori, care de multe ori nu au niciun interes în munca eficienta si de inalta calitate.

Angajații nu aveau suficiente stimulente pentru muncă, ceea ce se explică printr-o serie de factori economici și sociali: salariile nu au depins în mod semnificativ de rezultatele muncii, care erau mai mult cantitative decât calitative; salariile aveau un caracter egalizator; încurajarea muncitorilor era în principal morală; nu exista posibilitatea de a lua decizii independente, exista o dependență totală de conducere; societatea era dominată de moralitatea egalității materiale a tuturor cetățenilor, care suprima dorința de a primi venituri mari prin muncă cinstită; nu era teamă de a pierde un loc de muncă, deoarece nu exista șomaj,

Este imposibil să rezolvi o problemă atât de importantă imediat și complet, aceasta necesită o schimbare de una sau mai multe generații și este vital să încerci să găsești căi de ieșire din această situație.

Este deosebit de important pentru un manager să îmbunătățească sistemul de motivare a angajaților într-o situație critică a întreprinderii, care poate apărea, de exemplu, din cauza deteriorării condițiilor de piață și a ineficienței întreprinderii. Opțiunile obișnuite de motivare legate, de exemplu, de bani, devin inaccesibile.Într-o astfel de situație, managerul trebuie să acționeze suficient de energic și flexibil.

Liderul ar trebui să se concentreze pe sprijinul oamenilor. Este necesară desființarea relațiilor oficiale de serviciu în management care existau înainte de criză. Ar trebui să iei poziția de tovarăș de arme, nu de șef; împărtășește mai multe informații cu angajații și spune-le mai des că acum totul depinde doar de ei. Managerul ar trebui să le reamintească subordonaților săi că, dacă întreprinderea va ieși din criză, ei vor avea șanse mari să facă carieră aici. Cel mai bun mijloc de motivare într-o situație de criză este munca. Pentru ca angajații să dedice mai puțin timp experiențelor emoționale, aceștia ar trebui să fie încărcați cu sarcini specifice și chiar să mărească volumul de muncă. Amenințarea cu pierderea locului de muncă afectează o persoană chiar și fără ajutorul unui lider. Prin urmare, managerului nu i se recomandă să le reamintească constant angajaților că ar putea deveni șomeri. Dacă un angajat nu are încredere în manager, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă nu va face decât să le strice relația. Este necesar să se facă distincția între motivația individuală și cea de grup. Se știe că nevoile individuale și de grup ale unei persoane nu coincid întotdeauna, prin urmare, ceea ce poate motiva munca unui anumit angajat nu este uneori un factor de motivare pentru un grup de angajați. Motivul acestui fenomen constă în individualitatea oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii, educație, educație, atitudini față de valorile materiale și spirituale. Prin urmare, stabilirea relației dintre motivația individuală și cea de grup constă în rezolvarea problemei combinării scopurilor și intereselor individuale și de grup.

Cercetările au stabilit că unul dintre factorii importanți ai motivației este recunoașterea personală de către manager a realizărilor unui angajat, chiar și o simplă solicitare a unui manager adresată unui subordonat de a participa la pregătirea unei decizii este motivantă. Opțiunile pentru tehnicile de motivare personală pot fi: felicitări verbale, felicitări scrise, încurajarea publică, promovarea unui angajat pe scara carierei etc.

Între timp, în majoritatea cazurilor, activitatea de producție este colectivă, prin urmare, luarea în considerare a colectivului de muncă ca grup permite managerului să stabilească și să dezvolte relații între lucrătorii individuali în procesul de producție.Pe măsură ce motivația de grup se întărește, motivele individuale pentru un anumit angajat sunt parțial înlocuite. pe cei de grup. Acest lucru se reflectă în îmbunătățirea climatului psihologic în grup și companie în ansamblu, duce la creșterea productivității muncii și la crearea condițiilor pentru activități comune de succes în beneficiul întreprinderii.

Eficacitatea muncii echipei depinde de mărimea, componența, coeziunea acesteia, precum și de capacitățile funcționale ale fiecăruia dintre membrii săi.

De mare importanță este și componența grupului, care este înțeles ca nivelul profesional de pregătire al angajaților, gradul de asemănare a indivizilor, punctele de vedere ale acestora. Utilizarea de către manager a diferitelor puncte de vedere ale membrilor grupului în găsirea soluției optime este extrem de importantă, de aceea se recomandă ca echipa de angajați, dacă este posibil, să fie formată din personalități diferite. Un manager care caută să beneficieze de diferitele puncte de vedere ale angajaților trebuie să depună eforturi pentru a evita unanimitatea. Membrii grupului trebuie informați că sunt liberi să exprime orice informație, să exprime orice opinii sau îndoieli cu privire la problemele în discuție și trebuie să asculte diferite puncte de vedere și critici.

Coeziunea („senzația cotului”) contribuie la creșterea eficienței muncii, care se exprimă prin atragerea membrilor grupului unul față de celălalt atunci când se realizează obiective care sunt consecvente unul cu celălalt. Angajații trebuie să înțeleagă că, în primul rând, de munca lor comună depinde soarta întreprinderii. Nu este o coincidență că multe companii occidentale de top, în special compania suedeză Volvo, au trecut de la un sistem de transport de organizare a producției la o muncă de grup mai eficientă. După cum știți, sistemul de transport se caracterizează mai mult prin munca impersonală, în care angajatul efectuează singur operațiuni monotone, repetitive. Introducerea sistemului de transporturi la începutul secolului al XX-lea. a contribuit la dezvoltarea rapidă a producției de masă. Prin urmare, trecerea la metodele de lucru în grup poate părea greșită. Dar, de fapt, rezultatele indică faptul că sistemul de grup de organizare și motivare a muncii sunt mult mai eficiente. Sistemul face posibilă creșterea înțelegerii necesității lucrătorilor de a avea grijă de soarta întreprinderii lor și de participarea lor directă la obținerea de rezultate pozitive în muncă. Interesul muncitorilor este în creștere, ceea ce stimulează o creștere bruscă a productivității muncii și o reducere a fluctuației angajaților. Un factor la fel de important care influențează activitatea de producție eficientă este funcționalitatea membrilor echipei. Acestea sunt caracteristicile individuale ale unei persoane, stabilite prin educație și educație, inclusiv abilitățile de muncă ale unui anumit angajat, calificările sale, capacitatea de a învăța, precum și conștientizarea și experiența acumulată.

Ideile de motivare a grupului formează baza conceptului de cultură corporativă, care este utilizat pe scară largă în teoria și practica modernă de management. Cultura corporativă este suma valorilor și credințelor universale și profesionale pe care angajații întreprinderii le împărtășesc managerului. Principiile de bază ale formării culturii corporative, care ar trebui să ghideze managerul, sunt următoarele; evaluarea corectă a muncii, stimularea responsabilității; dezvoltarea inițiativei, respectul față de o persoană, oferirea unei persoane de oportunități de a-și dezvălui potențialul. Cum să creezi o cultură corporativă în echipă? În primul rând, managerul trebuie să încurajeze exprimarea deschisă și fără compromisuri a angajaților săi a diferitelor opinii și puncte de vedere în toate modurile posibile. De exemplu, motto-ul revistei Fortune (SUA) spune: „Dă dovadă de calm în situații de criză. Acest lucru îi încurajează pe alții să rămână calmi și să acționeze cu grijă. Încurajează diferite puncte de vedere. Dacă ești înconjurat de oameni care îți spun doar „Da”, atunci ori tu însuți, ori ei sunteți în locul greșit. Un alt exemplu este principiul corporației americane IBM: „Orice companie are nevoie de dizidenți adevărați. Din fericire, oamenii care refuză să meargă în formație nu au fost niciodată transferați la IBM... Ne place când oamenii susțin cauza, nu le este frică să-și exprime părerea. Cei mai răi dintre critici sunt mai folositori decât cei mai buni dintre cântecele.

Mai este o problemă. Cum pot fi interconectate motivația angajatului și cunoștințele sale despre competența managerului? Se dovedește că dacă un angajat vede un ideal în managerul său, el alege să-și imite comportamentul ca motiv al comportamentului său.În acest caz, managerul va avea puțină sau deloc nevoie să încerce să influențeze acest subordonat.nu există nicio motivație. . În acest caz, se presupune că rezultatele procesului de muncă nu pot fi atinse fără amenințarea cu pedeapsa. Motivația de a efectua munca în acest caz va depinde de condițiile în care angajatul fie încearcă în mod voluntar să repete comportamentul liderului său idealizat, fie se va afla într-o stare de acord cu opiniile sale (Fig. 5.2).

Managerul trebuie să fie conștient de faptul că munca motivată nu este întotdeauna și în toate cazurile productivă. Capacitatea de a munci și motivația de a lucra sunt doi factori independenți care pot varia foarte mult între diferiți lucrători (Fig. 5.3).

Are nevoie

Nevoia este cauza determinantă a acțiunilor umane, sursa primară și forța motrice a activității sale. Toate celelalte concepte folosite în descrierea comportamentului uman (atitudini, valori, interese, motive etc.) sunt derivate din nevoi și sunt generate de acestea. Este important să ne amintim că aceste nevoi variază foarte mult. Nevoile sunt parțial și foarte părtinitoare reflectate în mintea unei persoane, ele sunt recunoscute de el. A realiza înseamnă a obține o oportunitate reală sau potențială de a comunica cunoștințele cuiva altuia.

După cum știți, cel mai dificil lucru de gestionat este reglementarea stimulentelor pentru o persoană, în care aceasta are dorința de a lucra în așa fel încât să contribuie la atingerea obiectivelor organizației. A atinge scopul înseamnă a realiza un management eficient al întreprinderii. Cu toate acestea, managerul nu ar trebui să uite de prioritățile înnăscute ale naturii umane: în primul rând sunt întotdeauna interesele personale, în al doilea rând - interesele de grup și numai în al treilea - interesele publice.

Care este gama de nevoi care îi motivează pe oameni să întreprindă anumite acțiuni, inclusiv natura, volumul și conținutul muncii?

Timp de secole, oamenii au încercat să explice comportamentul oamenilor prin mintea, sentimentele și voința lor. Respingerea viziunii gândirii umane ca sursă și forță motrice a activității sale, recunoașterea nevoilor ca cauză determinantă a acțiunilor umane, este cea mai mare realizare a gândirii științifice. A fost începutul unei explicații cu adevărat științifice a comportamentului intenționat al oamenilor.

„Oamenii sunt obișnuiți să-și explice acțiunile din gândirea lor în loc să le explice din nevoile lor (care, desigur, se reflectă în cap, se realizează)”, a spus F. Engels, un clasic al economiei politice. De aceea problema nevoilor, clasificarea lor, subordonarea reciprocă și interacțiunea este principala problemă care trebuie rezolvată atunci când se ia în considerare motivația muncii.

Genialul scriitor rus F.M. Dostoievski, care este numit „un psiholog printre psihologi”, în romanul „Frații Karamazov” evidențiază trei nevoi fundamentale (sau trei grupuri de nevoi) inerente oamenilor și care determină comportamentul acestora în mediul natural și social. . El începe cu „pâinea” ca concept colectiv care a absorbit întregul set de bunuri materiale necesare pentru a susține viața, Dostoievski este pe deplin conștient de rolul jucat de „pâine” și descrie în mod viu cât de mult oamenii sunt forțați să renunțe pentru pentru a le satisface nevoile materiale. „Hrănește, apoi cere-le virtute!”

Nevoia de cunoaștere este a doua nevoie fundamentală, după Dostoievski; „Căci secretul existenței umane nu este doar să trăiești, în ce să trăiești.”

„Nevoia de unificare universală este al treilea și ultimul chin al oamenilor. Umanitatea în ansamblu s-a străduit întotdeauna să se stabilească la nivel global”, a spus F. M. Dostoievski.

De atunci, știința a parcurs un drum lung. Acum știm mult mai multe despre cea mai complexă dialectică a relației dintre nevoile materiale și spirituale ale unui individ și societatea în ansamblu. Dar nu putem să nu aducem un omagiu perspicacității scriitorului, care a înțeles semnificația cu adevărat fundamentală a celor trei grupuri de nevoi pe care le-a numit.

Aici, clasificarea lui F.M.Dostoievski coincide, în mod surprinzător, exact cu clasificarea marelui filozof german G. Hegel. „Cercetând întregul conținut al existenței noastre umane”, scrie Hegel, „găsim deja în conștiința noastră obișnuită cea mai mare varietate de interese și satisfacția lor. Găsim un vast sistem de nevoi fizice, pentru satisfacerea căruia lucrează o mare și ramificată rețea de industrii, comerț, navigație și arte tehnice. Deasupra acestui sistem de nevoi se află lumea dreptului, a legilor, a vieții în familie, a separării moșiilor, a întregii zone multi-cuprinzătoare a statului. În sfârșit, găsim o activitate infinit specializată și complexă care se desfășoară în știință, un corp de cunoștințe și cunoștințe care îmbrățișează tot ceea ce există.

A trăi, a cunoaște și a ocupa un anumit loc în grup, interacționând cu ceilalți membri ai acestuia - aceste trei cuvinte pot desemna într-adevăr o mare varietate de motive și activități dictate de acestea.

În secolul al XX-lea, teoriile nevoilor au fost dezvoltate în continuare. Să ne oprim asupra unora dintre ele care au primit cea mai mare recunoaștere în teoria managementului. Cunoscutul om de știință F. Herzberg, studiind problema motivării muncii inginerilor și angajaților uneia dintre întreprinderi, a ajuns la concluzia că este necesar să se facă distincția între două categorii principale legate de muncă. Primul sunt factorii determinați de condițiile obiective în care se desfășoară munca (F. Herzberg le-a numit „igienică”). Acestea includ: politica de administrare a companiei; conditii de lucru; câștiguri; relațiile interpersonale cu superiorii, colegii și subordonații; gradul de control direct asupra muncii. A doua categorie este motivația, cel mai direct legată de natura și esența muncii prestate. Factorii motivaționali sunt: succesul; avansare în carieră; recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii; grad ridicat de responsabilitate; oportunități de creștere creativă și de afaceri.

Diferența fundamentală a primei categorii este că prezența sau absența factorilor igienici nu poate motiva o persoană în consecință. În același timp, prezența factorilor din a doua grupă îi face pe oameni mulțumiți de munca lor și crește gradul de motivație. Acești factori ar trebui să acorde atenție managerului în primul rând atunci când lucrează cu personalul.

F. Herzberg a propus metoda „îmbogățirii forței de muncă”, pe care o considera cea mai bună modalitate de a crește productivitatea muncitorilor și, în același timp, gradul de satisfacție a acestora față de munca lor. Teoria „îmbogățirii muncii” se bazează pe presupunerea că lucrătorii trebuie să fie în mod necesar interesați de performanța calitativă a muncii unei anumite profesii. Pentru a atinge acest scop, orice lucrare efectuată trebuie să aibă trei caracteristici distinctive. În primul rând, trebuie să fie rațional, necesar, semnificativ.Salariatul, pe baza propriului sistem de valori, a propriei conștiințe, trebuie să înțeleagă importanța și necesitatea muncii prestate. Este necesar să se poată explica acest lucru tuturor interpreților. Nimic nu face mai mult rău decât a face o muncă inutilă. Orice sarcină atribuită trebuie să impună angajatului anumite cerințe rezonabile atât în ceea ce privește calitatea muncii cheltuite, cât și eficacitatea acesteia. Efectuarea lucrării ar trebui să implice o anumită parte din responsabilitatea interpretului. Această responsabilitate include libertatea de acțiune în efectuarea anumitor operațiuni, indiferent de tutela meschină și administrarea rigidă de sus.

Un alt om de știință D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi de bază: putere, succes, implicare.

Nevoia de putere se exprimă în dorința unei persoane de a avea un impact, de a influența alte persoane. Specificul activitatii managerului permite realizarea pe deplin a acestei nevoi atat personal cat si in randul angajatilor sai. Nevoia de succes poate fi satisfăcută prin finalizarea cu succes a lucrării sau prin etapa individuală a acesteia. Managerul are mari oportunități aici. Este necesar să se definească clar limitele muncii din punct de vedere al volumului sau al timpului și să se ofere angajaților mijloacele necesare de motivare.

Nevoia de implicare este dorința oamenilor de comunicare socială, asistență reciprocă și stabilire de relații de prietenie. Satisfacerea unei astfel de nevoi este posibilă, de exemplu, prin organizarea de întâlniri de afaceri de către manager, la care fiecare angajat are dreptul de a vorbi despre o problemă specifică a activităților întreprinderii.În timpul orelor libere, managerul ar trebui în toate modurile posibile. încurajează dorința angajaților de a organiza în comun recreere, sport etc.

Cea mai populară a fost teoria nevoilor lui A. Maslow, care a pornit de la recunoașterea faptului că o persoană are multe nevoi diferite, le-a diferențiat în cinci categorii principale:

nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară supraviețuirii omului (hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte, odihnă etc.);
nevoia de securitate și stabilitate (securitatea angajării, asigurări, protecție, independență financiară);
nevoi sociale (relații umane bune, aparținând oricărui grup social);
nevoie de respect (recunoaștere din partea altor persoane);
nevoia de auto-exprimare (autoafirmarea ca persoană, participarea la luarea deciziilor, dorința de creativitate, conștientizare, realizarea de oportunități potențiale).

A. Ierarhia nevoilor lui Maslow într-o formă oarecum modificată și completată este prezentată în fig. 5.4.

Această ierarhie a nevoilor se bazează pe faptul că oamenii sunt stimulați de dorința de a satisface nevoi din ce în ce mai dificile. Aceste nevoi pot fi ordonate pe măsură ce devin mai importante și mai accesibile unei persoane. Nevoile nivelurilor I și II sunt de bază (dominante, primare) asociate cu asigurarea supraviețuirii în mediu; nevoi ale nivelurilor 3 - 5 - cel mai înalt (secundar). După ce nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute, nevoile nivelului următor devin dominante. Cu alte cuvinte, nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de nivel superior să poată fi îndeplinite pentru un anumit individ.

Figura A caracterizează latura cantitativă a nevoilor umane. Aceasta înseamnă că numărul persoanelor care au nevoi mai mari în conformitate cu ierarhia scade treptat. Cu alte cuvinte, sunt relativ puțini oameni care caută, de exemplu, auto-realizarea. În același timp, există un om pe pământ care ar putea trăi fără apă și hrană.

Figura B, la rândul său, arată latura calitativă a nevoilor umane. Figura arată că importanța nevoilor secundare este incomparabil mai mare decât cea a nevoilor primare. Acest lucru sugerează că o persoană civilizată modernă nu numai că dorește să-și asigure tot ceea ce este necesar pentru o viață plină (locuință, hrană, îmbrăcăminte, transport), dar se străduiește constant să-și îmbunătățească nivelul profesional și cultural (studiu, teatru, sport).

În fiecare persoană, există potențial o dorință continuă de a atinge din ce în ce mai multe noi culmi în societate, de a satisface nevoi din ce în ce mai greu de realizat. Tocmai această dorință de a le satisface nevoile tot mai mari este motivul principal al interesului pentru muncă. Diferitele teorii ale nevoilor nu se contrazic, ci se completează reciproc. Ele reflectă versatilitatea și natura non-standard a procesului de motivare și predetermină necesitatea unei abordări integrate pentru rezolvarea acestei probleme complexe.

În munca unui manager, cea mai dificilă parte a muncii este crearea condițiilor pentru ca angajații să răspundă nevoilor unui ordin superior. Există metode care s-au arătat bine în practica managementului.

Astfel, nevoile sociale pot fi satisfăcute oferind angajaților o muncă care să contribuie la comunicarea în afaceri. Este necesar să se creeze o atmosferă a unei singure echipe care lucrează pentru rezultatul final în echipă. Se recomandă organizarea de întâlniri regulate ale personalului pentru a discuta probleme de actualitate ale întreprinderii. Ar trebui create condiții favorabile pentru manifestarea activității sociale de către angajați, de exemplu, participarea acestora la activitățile caritabile ale întreprinderii. În cele din urmă, este recomandabil să păstrați grupurile informale și liderii lor în echipă dacă acest lucru nu interferează cu performanța. a sarcinilor de productie. Exemple de astfel de grupuri informale includ membrii organizațiilor de mediu, fanii echipelor sportive, filateliștii, iubitorii de muzică clasică sau populară.

Nevoia de respect se realizează oferind angajaților o muncă mai semnificativă, mai interesantă, dacă există oportunități adecvate pentru aceasta. Managerul ar trebui să ofere feedback subordonaților în conformitate cu rezultatele obținute, ceea ce va permite o evaluare obiectivă a eforturilor acestora. Se recomandă implicarea angajaților în definirea obiectivelor întreprinderii și elaborarea deciziilor necesare. În acest caz, personalul companiei își va simți implicarea în cauza comună. Un manager poate fi delegat drepturi și puteri suplimentare subordonaților pentru ca angajații să-și sporească experiența profesională. Cei mai capabili lucrători care au dat dovadă de un real succes în muncă ar trebui promovați pe scara carierei. În sfârșit, pentru a îmbunătăți competența angajaților, managerul trebuie să organizeze un proces continuu de recalificare și formare avansată a personalului.

Cea mai dificilă sarcină pentru un manager este să satisfacă nevoile oamenilor de autorealizare (autoexprimare). Dificultățile de aici provin din percepția unei persoane ca o personalitate unică și în același timp complexă. Principalele direcții de implementare a unor astfel de nevoi sunt: asigurarea condițiilor necesare creșterii profesionale a angajaților și, dacă este posibil, valorificarea deplină a potențialului acestora; asigurarea angajaților cu muncă complexă și responsabilă; dezvoltarea abilităților creative ale angajaților; participarea la luarea deciziilor complexe și responsabile; furnizarea de muncă care necesită o luare independentă a deciziilor. În acest caz, se creează premisele pentru transformarea muncii dintr-un mijloc de câștig de bani într-un mijloc de auto-exprimare și dezvoltare personală.

Delegație

Pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, managerul trebuie să distribuie în timp util și să formalizeze în mod corespunzător puterile angajaților săi. Termenul „autoritate” înseamnă de obicei că o anumită persoană are anumite drepturi de a utiliza resursele întreprinderii. Numai cu autoritatea necesară, este posibilă îndeplinirea cu succes a sarcinilor de producție. Mai devreme sau mai târziu, în activitățile oricărei companii, vine o perioadă în care este necesară redistribuirea funcțiilor de putere în cadrul acesteia.

Responsabilitatea ar trebui acordată tuturor nivelurilor de management, până la cel mai de jos. Responsabilitatea este asumarea obligațiilor de a îndeplini sarcinile care necesită soluție. Începând să presteze munca, angajatul își asumă responsabilitatea pentru finalizarea cu succes a acesteia în schimbul, în primul rând, a plății pentru munca sa. Angajații au nevoie de o anumită cotă de responsabilitate pentru munca care le este încredințată. Dacă ignorați o astfel de nevoie, poate exista o amenințare la adresa dezvoltării și chiar a existenței companiei. De obicei, oamenii își părăsesc fostul loc de muncă pentru un loc în care li se acordă o asemenea responsabilitate.

Delegarea în conducere este transferul de către un manager al autorităţii şi responsabilităţilor pentru îndeplinirea sarcinilor către unul sau mai mulţi subordonaţi (Fig. 5.5).

Cu ajutorul delegării, managerul distribuie între angajați sarcinile care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației. Dacă nu există delegare, atunci managerul trebuie să rezolve singur problema. Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece va dura mai mult timp pentru a finaliza lucrarea în astfel de condiții, iar abilitățile managerului trebuie să fie excepționale. Prin capacitatea de a delega drepturi și responsabilități subordonaților, se evaluează calitatea muncii managerului. Pe măsură ce compania crește, numărul sarcinilor rezolvate de manageri crește disproporționat. Prin urmare, relevanța delegării în aceste condiții doar crește. Managerul poate delega numai atunci când subordonatul a acceptat autoritatea care i se adresează. Asumându-și autoritatea de a îndeplini un anumit loc de muncă, angajatul începe astfel să poarte o anumită responsabilitate față de manager pentru îndeplinirea sarcinii în mod eficient și la timp. Responsabilitatea pentru rezultatul final al lucrării rămâne a managerului. O caracteristică a delegării de autoritate este că acestea pot fi transferate nu unei anumite persoane, ci în funcția pe care o ocupă acest angajat. La schimbarea locului de muncă, angajatul dobândește noi puteri.

În cadrul unei anumite structuri organizatorice, puterile angajaților sunt limitate la anumite limite. Restricționarea competențelor se realizează cu ajutorul ordinelor, instrucțiunilor, îndatoririlor oficiale, regulamentelor interne etc. Există mai multe tipuri: puteri (Fig. 5.6).

Autoritatea liniară este transferată direct de la manager la subordonat și, dacă este necesar, în continuare altor subordonați. Un manager înzestrat cu autoritate liniară poate acționa în cadrul unei structuri organizaționale specifice fără coordonare cu alți manageri. Un exemplu în acest caz ar putea fi munca unui director de magazin la o întreprindere industrială, a cărei gamă de drepturi și îndatoriri îi permite să acționeze destul de autonom.

Competențele administrative se bazează pe delegarea diferitelor funcții către aparatul de conducere. Acesta din urmă poate desfășura activități de consiliere a conducerii de linie în politica tehnică, legislație, lucru cu personalul etc. În plus, aparatul administrativ îndeplinește numeroase funcții de deservire a diviziilor de linie de planificare, finanțare, logistică și marketing de produse. În fine, există o anumită specificitate a activităților aparatului administrativ. Vorbim despre funcțiile de asistenți și secretari, fără a căror muncă este greu de imaginat activitățile unui lider modern. Tipurile de puteri administrative sunt:

a) puterea consultativă. Aceasta este o variantă a competențelor administrative, în care managerii de linie pot solicita consiliere la serviciile relevante ale aparatului administrativ și pot primi consultările necesare, dar nu sunt obligați să le accepte pentru executare necondiționată;

b) puteri paralele. Scopul unor astfel de competențe este de a stabili un sistem de putere echilibrată, care să contribuie la crearea unui control eficient și prevenirea erorilor în muncă. Un exemplu aici este independența declarată a celor trei ramuri principale ale puterii una față de cealaltă în orice stat democratic: legislativă, executivă și judecătorească. Opțiunea puterilor paralele poate fi folosită pentru a controla costurile financiare ale întreprinderii. Exemplu: necesitatea a doua semnaturi (director si contabil sef) pe ordinele de plata transmise la banca;

c) puterile funcţionale. Aparatul de conducere, dotat cu puteri funcționale, poate fie să demareze, fie să interzică implementarea unei anumite proceduri la conducerea managerului. Acest lucru este de obicei asociat cu necesitatea de a urma o abordare unificată a efectuării unei lucrări specifice, de exemplu, colectarea datelor inițiale pentru analiza ulterioară conform anumitor forme de contabilitate în toate departamentele întreprinderii.

Tendința generală de creștere a sferei de autoritate este direcționată dar ascendentă: de la nivelurile inferioare ale sistemului de management la cele mai înalte (Fig. 5.7).

Problema delegării eficiente a autorității este de o importanță deosebită pentru managerii de nivel superior. Acest lucru se datorează în primul rând volumului excesiv de muncă al unor astfel de manageri. Prin urmare, în întreprinderile moderne, dacă acestea nu sunt firme foarte mici, managerii de un nivel superior își pot îndeplini atribuțiile numai cu condiția să delege o parte din atribuțiile lor altor manageri de niveluri inferioare de conducere. Astfel, unii manageri lucrează constant în contact strâns cu alți manageri.

Sistemul de management, denumit „Managing Managers” (Managing Managers), presupune stabilirea unor sarcini specifice și implementarea autocontrolului ca bază a procesului de delegare. Fiecare manager căruia i-a fost delegată autoritate ar trebui să-și poată controla activitățile prin analiza propriilor succese sau eșecuri. Această posibilitate de autocontrol stimulează într-o măsură mai mare munca angajaților.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că nu există manageri cu puteri nelimitate. Factorii limitativi aici pot fi, de exemplu, legile, politicile autorităților locale, sindicatele, acționarii, fondatorii întreprinderii etc. În plus, managerii nu pot delega subordonaților puteri care sunt contrare normelor moralei umane, eticii, precum și tradițiilor naționale și religioase acceptate în societate.

Cât de eficient își delegă un manager puterile poate fi judecat, de exemplu, după capacitatea sa de a lucra cu documentele de afaceri. După cum știți, fluxul de documente îi copleșește uneori pe manageri. Între timp, capacitatea unui manager de a elibera timp prețios pentru munca productivă poate indica calificările sale ca lider. Sunt manageri care aduc principiul delegării atribuțiilor până la absurd, încercând să scape cât mai repede de document. Un astfel de manager crede că subordonați există pentru a face toată munca. Exemple tipice de rezoluții ale unui astfel de lider sunt: „Vă rugăm să rezolvați” sau „Este necesar să înțelegeți”. În acest caz, managerul reușește să-și elibereze rapid biroul de un munte de hârtii, încărcându-și subalternii la limită. Dar acest lucru nu aduce prea mult succes, deoarece subordonații nu înțeleg pe deplin ce ar trebui să facă. Drept urmare, un manager trebuie să asculte adesea plângerile managerilor de nivel superior cu privire la calitatea scăzută a documentației venite de la unitatea sa și încălcarea termenelor de întocmire a acesteia.

Delegarea sarcinilor și a autorităților are atât aspecte pozitive, cât și negative. Aspectele pozitive ale delegării responsabilității includ următoarele: managerul este eliberat de o parte din funcțiile de execuție și control; subordonații arată o abordare creativă a afacerilor; angajații dobândesc abilități de muncă independentă și responsabilă. Aspecte negative ale delegării: există amenințarea de neîndeplinire a muncii, deteriorarea calității acesteia; poate exista competiție pentru manager între angajații individuali; complică procesul decizional.

Regulile de bază ale muncii managerului la delegarea autorităţii: înţelegerea obiectivelor principale ale problemelor de rezolvat la delegarea autorităţii subordonaţilor; delegarea de autoritate, în primul rând, către angajați capabili, întreprinzători; evaluarea obiectivă a riscului posibil; consultarea și monitorizarea periodică a muncii angajaților.

Motivație, nevoi și delegare. Ce trebuie făcut pentru ca angajații să înceapă să lucreze eficient Funcțiile conducerii companiei ___________

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

INTRODUCERE

Prin urmare, întreprinderile autohtone trebuie să urmeze metoda încercării și erorii, bâjbând în mod independent cele mai potrivite și eficiente metode de organizare și încurajare a muncii.

Liderilor firmelor prospere le place să repete că principalul potențial al întreprinderilor lor constă în personal. Prin urmare, trebuie să învățați cum să gestionați eficient personalul, iar calea către aceasta constă prin înțelegerea motivațiilor umane.

Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, puteți încerca să dezvoltați un sistem eficient de stimulare a muncii.

Prin urmare, în această lucrare, trebuie să aflăm cum apar anumite motive sau ce le provoacă, cum și în ce moduri pot fi activate motivele, ce stimulente sunt la dispoziția organelor de conducere și cum este încurajat personalul să lucreze eficient și productiv. .

CAPITOLUL 1. Motivaţia şi stimulente pentru angajati

1.1 Rolul motivației și stimulării personalului în procesul de muncă

Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în eficacitatea activităților oamenilor este motivația acestora.

Tabelul 1.1

Diferența dintre conceptele de teoria managementului în SUA și Japonia

Investiții mici în educație

Antrenamentul abilităților specifice

Investiții mari în formare

Antrenament general

În primul rând - factori externi

Închiriere pe termen scurt

În primul rând - factori interni

Închiriere pe termen lung

Contracte directe de munca

Stimulente externe

Contracte de muncă implicite

Stimulente interne