Structura organizatorică a managementului (3) - Curs. Structura de management organizațional Crearea unei structuri de management organizațional se referă la

1. Structura de management al organizației.
2. Tipuri de structuri de conducere.
3. Principii de bază ale construirii structurilor organizatorice de management.

Structura de conducere a unei organizații este determinată de structura sa de producție. Structura managementului întreprinderii este alcătuirea unităților de management și relațiile acestora. Structura organizatorica a managementului determină componența compartimentelor aparatului administrativ, interdependența și interconectarea acestora. Un grup de manageri și specialiști care sunt responsabili pentru implementarea procesului de elaborare și implementare a deciziilor de management, constituie aparatul administrativ afacere.

Aparatul de conducere, care este împărțit în părți separate, dar interconectate - organele de conducere, este creat pentru a îndeplini funcții de conducere. Fiecare organ de conducere realizează un set specific de operațiuni și proceduri pentru gestionarea producției. Aparatul de control este împărțit orizontal în legături și vertical în niveluri de control care formează o ierarhie. Secvența de subordonare a controalelor situate pe același nivel orizontal formează etapele controlului.

Structura cooperării în producție, nivelul de automatizare a aparatului administrativ, completat de conexiunile și interacțiunea organelor individuale de conducere, se numește structura organizatorică a managementului. Structura organizatorică a managementului este influențată de volumul produselor produse, tipul de producție, nivelul de specializare, concentrare și alți factori.

Aparatul de management include personal de conducere în întreaga întreprindere, precum și diviziile sale structurale. În practică, există două tipuri de structuri:

1) mecanicist caracterizat prin utilizarea procedurilor și regulilor formale, o ierarhie rigidă a puterii în organizație și centralizarea procesului decizional. Acestea includ structura liniară, funcțională, liniar-funcțională, de produs, divizională etc.;

2) organic, caracterizat prin utilizarea moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare, flexibilitate a structurii puterii, participare la conducerea nivelurilor inferioare. Acest tip include structuri de proiect, matrice, program-țintă.

Structura de control liniară- o structură care se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice. Cu această construcție, deciziile de management formează legături liniare. Aceste decizii includ funcții administrative (organizare) și proceduri (luare a deciziilor). Această schemă de control se bazează pe scheme liniare.

Capul într-o astfel de structură se numește liniar și închide atât funcțiile administrative, cât și alte funcții. Mai mult, feedback-ul care informează managerul despre progresul lucrării poate fi absent. Funcțiile și procedurile administrative pot fi delegate de către managerul principal la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Membrii fiecăruia dintre nivelurile inferioare de conducere sunt subordonați direct șefului următorului nivel superior. Utilizarea acestei structuri este oportună la întreprinderile cu un număr mic de personal și volume mici și nomenclator de producție.

Structura de management functionala- o structură în care se presupune să creeze unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. În același timp, deciziile de management sunt împărțite în liniare și funcționale, fiecare dintre acestea fiind obligatorie pentru execuție. În această structură, liderii generali și funcționali nu se amestecă în treburile celuilalt. Fiecare lider închide doar o parte din funcții. Este posibil ca feedbackul să nu fie disponibil.

Modificarea acestei structuri - structură de control funcțional-obiect , unde, în cadrul departamentelor funcționale, sunt alocați specialiștii cei mai calificați, responsabili de efectuarea tuturor lucrărilor pe un anumit obiect. Acest lucru întărește personificarea răspunderii pentru întreaga gamă de muncă privind creșterea nejustificată a rolului obiectelor individuale în detrimentul intereselor întreprinderii în ansamblu.

Structura de management liniar-funcțională- structură în care acţiunile de management sunt împărţite în liniare - obligatoriu și funcțional – consultativ.

Directorul general are un impact liniar asupra tuturor participanților din structură, iar șefii de departamente funcționale (economice, inginerie etc.) au un impact funcțional asupra executanților lucrării.

Structura de management liniară a sediului - o structură care presupune formarea de ajutorare a conducătorilor de linie ai unităților funcționale specializate – sedii pentru rezolvarea anumitor probleme (analitice, de coordonare, planificare și management rețele, speciale etc.). Sediul nu este dotat cu o funcție administrativă, ci pregătește recomandări, propuneri și proiecte pentru managerii de linie.

Structura de management „produs”.- o structură, a cărei caracteristică este separarea funcțiilor pentru produsul fabricat la nivelurile de producție și servicii ale întreprinderii. Acest lucru vă permite să păstrați înregistrări separate, vânzări, aprovizionare etc.

Inovare - structura managementului productiei- aceasta este o structură care prevede o împărțire clară a conducerii între unitățile care desfășoară funcții inovatoare - planificarea strategică, dezvoltarea și pregătirea pentru producția de noi produse și funcțiile de management operațional de zi cu zi a producției și marketingului stabilite. produse stăpânite.

Apariția unei astfel de structuri este o consecință a sarcinii excesive asupra aparatului de management a activității operaționale curente, care îi privează pe angajații săi de posibilitatea de a actualiza în mod sistematic produsele, echipamentele și tehnologia de producție. Utilizarea unei astfel de structuri este rațională cu o scară semnificativă de producție a produselor actualizate periodic.

Structura managementului proiectelor- o structură axată pe asigurarea managementului eficient al execuției paralele într-o întreprindere sau într-o organizare a unui număr de proiecte mari. În același timp, anumite seturi de unități care participă la proiecte individuale, conduse de liderii acestor proiecte, primesc autonomie. Managerul de proiect poartă întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea și implementarea în timp util și de înaltă calitate. Este înzestrat cu toate drepturile de administrare a subdiviziunilor subordonate acestuia și nu are subdiviziuni care să nu aibă legătură directă cu întocmirea proiectului.

Aceste structuri pot fi create în forme centralizate și descentralizate. Cu o formă descentralizată, unitățile funcționale și auxiliare sunt împărțite în unități de proiect și raportează managerilor de proiect, în timp ce într-o formă centralizată devin comune tuturor unităților de proiect și raportează șefului întreprinderii.

Structura de control matrice- o structură care combină legăturile de control liniare și funcționale verticale cu cele orizontale. Personalul unităților funcționale, rămânând în componența și subordonarea acestora, este, de asemenea, obligat să urmeze instrucțiunile directorilor de proiect sau ale sediilor speciale, consiliilor etc., constituite pentru gestionarea proiectelor și lucrărilor individuale. Managerii de proiect stabilesc componența și succesiunea lucrărilor, iar șefii departamentelor funcționale sunt responsabili pentru implementarea lor corectă și la timp. Aceste structuri pot fi utilizate în organizații individuale, precum și pentru sisteme de organizații.

Structura de conducere divizială se caracterizeaza prin repartizarea in cadrul organizarii a unitatilor practic independente - "diviziuni" - pe piete de produs, inovatie sau desfacere. Este folosit în practica guvernanței corporative, atunci când organizația administrată aparține categoriei de mari și mai mari în ceea ce privește scara de producție și numărul de angajați și se caracterizează, de asemenea, printr-o varietate de produse, lățimea piețelor de vânzare.

Un sistem de control modern ar trebui să fie simplu și flexibil. Principalul criteriu pentru construcția sa este asigurarea competitivității și eficienței. Sistemul de control trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Să aibă numărul minim necesar de niveluri de management;

Includeți unități (mici) compacte cu personal calificat;

Să se bazeze pe structuri flexibile bazate pe echipe de specialiști;

Să producă produse orientate către o piață competitivă;

Organizarea muncii ar trebui să fie orientată spre consumator.

Printre principale principii pentru crearea unor structuri organizatorice eficiente raporta:

· Elementele de bază ar trebui să fie orientate spre produs, piață sau client, nu pe funcție;

· Elementele de bază ale oricărei structuri ar trebui să fie grupuri țintă de specialiști și echipe, nu funcții și departamente;

· Este necesar să se concentreze pe numărul minim de niveluri de management și pe o zonă largă de control;

· Conjugarea subdiviziunilor structurii în ceea ce privește scopurile, problemele și sarcinile de rezolvat;

· Fiecare angajat trebuie să fie responsabil și să aibă posibilitatea de a lua inițiativa.

Cel mai important factor care influențează alegerea tipului de structură organizatorică a managementului și formarea acestuia este norma de gestionare (gamă de control, sfera de management).

norma de controlabilitate numit numărul permis de interpreți subordonați unui singur lider.

O creștere excesivă a numărului de subordonați duce la o creștere a responsabilităților manageriale ale managerului, ceea ce slăbește controlul asupra muncii subordonaților, îngreunează detectarea erorilor de calcul în muncă etc. O restrângere excesivă a normei de guvernare este cauza unei creșteri a numărului de niveluri manageriale, a supracentralizării puterii, a unei creșteri a costurilor administrative și a unei creșteri a problemelor ca urmare a slăbirii relației dintre vârf și nivelurile inferioare ale piramidei managementului organizațional.

Pentru a determina norma de controlabilitate, sunt utilizate două abordări principale:

1. Experimental-statistic, bazat pe metoda analogiilor. Se realizează prin compararea numărului de angajați ai structurii analizate cu numărul de angajați ai unei structuri similare care efectuează o cantitate de muncă proporțională, dar are un personal mai mic. Această metodă este destul de simplă, nu necesită costuri speciale cu forța de muncă și este cea mai utilizată. Potrivit acesteia, stările tipice sunt determinate prin analogie cu structurile avansate. În același timp, o astfel de metodă nu poate fi atribuită, strict vorbind, unor metode fundamentate științific. Prin urmare, metodele de calcul și analitice sunt utilizate pentru a dezvolta structuri avansate solide din punct de vedere științific.

2. Metodele de calcul și analitice se bazează în primul rând pe factori precum natura muncii, costul timpului de lucru, cantitatea de informații, numărul de relații.

Există trei tipuri de lucrări în funcție de natura sa:

creativ (euristic), care constă în elaborarea și adoptarea deciziilor;

administrativ și organizatoric, constând în operațiuni administrative, de coordonare și control și evaluare;

Performing (operator), care constă în efectuarea lucrărilor prevăzute de instrucțiunile de service.

Volumul muncii prestate de personal, din cauza specificului muncii lor, nu este întotdeauna posibil de exprimat în ore standard.

Complexitatea muncii specialiștilor individuali va depinde de ponderea specifică în volumul total al activităților lor de servicii este unul sau altul tip de muncă. Complexitatea și versatilitatea muncii personalului predetermina complexitatea evaluării sale cantitative. Munca creativă în acest sens poate fi definită ca fiind cea mai puțin cuantificabilă, nu poate fi exprimată, de exemplu, în ore standard. Munca administrativă se încadrează și în categoria muncii complexe, poate conține operațiuni individuale care pot fi măsurate, dar proporția acestor operațiuni este foarte mică. Efectuarea muncii are o expresie cantitativă bine definită, iar costurile acesteia pot fi măsurate în ore standard.

Matematicianul francez și consultantul în management de origine lituaniană V. Greikūnas deja în 1933 a susținut că factorul care determină norma de gestionare este numărul de relații controlate, relații în organizație. El a observat că există trei tipuri de relații: relația șefului cu angajații individuali, relațiile generale, relațiile dintre subordonați. Greikūnas a folosit următoarea ecuație pentru a determina numărul total de astfel de legături:

Unde DE LA - numărul de conexiuni N- numarul de subordonati.

În conformitate cu această ecuație, cu două subordonate, numărul de legături va fi de 6 unități, cu trei - 18, cu patru - 44, cu cinci - 100, cu zece - 5210, cu optsprezece - 2359602. Această analiză a fost folosită de mulți oameni de știință să susțină că numărul subordonaților unui lider nu ar trebui să depășească șase persoane. În acest caz, numărul de conexiuni va fi de 222 de unități. Analiza matematică a relațiilor potențiale cu o anumită normă de gestionare, realizată de Greikūnas, arată că, în primul rând, numeroase procese sociale complexe au loc în timpul interacțiunii dintre un lider și subordonați și, în al doilea rând, un proces de avalanșă de creștere a numărului și complexității acestora. procese pentru fiecare subordonat succesiv . Din fericire, acest lucru nu se întâmplă în practică, dar concluziile făcute de Greikūnas sunt, parcă, un avertisment împotriva excesivității excesive în creșterea numărului de subordonați sau vorbesc despre necesitatea reducerii numărului de comunicări, în primul rând prin acordarea unei mai mari independențe subordonatii.

În activitățile practice ale întreprinderilor, numărul subordonaților nu este fix. Acesta variază în cadrul întreprinderii în sine, în funcție de nivelurile manageriale și de numărul de manageri. Numărul subordonaților depinde de mulți factori care influențează determinarea ratei optime de controlabilitate asociată condițiilor specifice ale întreprinderii.

Concluzii:

1. Cea mai importantă formă de organizare a firmei este structura organizatorică a conducerii.

2. Structura organizatorică este concepută pe baza principiilor abordării sistematice, gestionabilității, reglementării profesionale și legale.

3. Compoziția diviziunilor structurale și metodele de organizare a acestora depind de forma de proprietate.

Structurile organizaționale diferă între ele: formalizarea (gradul de utilizare a regulilor și procedurilor prestabilite), complexitatea (gradul de împărțire a activităților în diverse funcții), raportul dintre centralizare și descentralizare (nivelurile la care sunt luate deciziile de management). ).

Dintre numărul mare de structuri organizatorice diferite, merită subliniat trei tipuri de structuri organizatorice clasice: liniar, funcțional și liniar-funcțional.

Structura de control liniară presupune că fiecare angajat este subordonat și răspunzător unui singur lider și este conectat cu sistemul superior doar prin intermediul acestuia. Șeful este pe deplin responsabil de activitățile unității care i-au fost încredințate.

Structura liniilor exprimă clar responsabilitatea, garantează viteza de reacție la o comandă directă. Un exemplu de structură de control organizațional liniar este structura de comandă în armată, unde fiecare șef de unitate este pe deplin responsabil pentru acțiunile unității sale față de un comandant superior. O structură liniară condiționată este prezentată în Fig. 12.1.

Avantaje Structura de control liniar:

• o unitate și claritate de comandă;
• o consistența acțiunilor interpreților;
• o creșterea responsabilității șefului pentru rezultatele activităților unității conduse de acesta;
• o eficiență în luarea deciziilor;
• o primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse;
• o responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Orez. 12.1.

D - director; I - interpreți

Defecte Structura de control liniară poate fi redusă la următoarele:

• o cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile manageriale și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordinea acestuia, ceea ce limitează, la rândul său, amploarea unității conduse și capacitatea managerului de a o gestiona eficient;
• o supraîncărcare mare de informații, un flux imens de documentație, contacte multiple cu organizații subordonate, superioare și conexe.

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Structura în care are loc diviziunea muncii manageriale în funcție de funcțiile de conducere. De exemplu, în cadrul unei întreprinderi de producție se pot distinge următoarele domenii de activitate: organizarea producției, dezvoltarea economică și finanțele, cercetarea și dezvoltarea, furnizarea, dezvoltarea socială a echipei. Pentru fiecare dintre aceste domenii, un director adjunct corespunzător poate fi numit și i se pot acorda competențele și resursele corespunzătoare. Schematic, structura funcțională a managementului este prezentată în fig. 12.2.

Orez. 12.2.

D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți

Avantaje structura de management functionala:

• o înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
• o extinderea capacităţilor managerilor de linie pentru managementul operaţional al producţiei ca urmare a eliberării acestora de la pregătirea informaţiilor privind problemele activităţilor funcţionale.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară activități specifice în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

La neajunsuri Structurile funcționale de management includ:

• o Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferitele servicii funcționale;
• o proces îndelungat de luare a deciziilor;
• o ierarhia în structura relaţiilor;
• o lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între angajații serviciilor funcționale ale diferitelor departamente de producție ale companiei;
• o reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii indeplinirii atributiilor lor, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;
• o dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de către angajații „de sus”, întrucât fiecare manager funcțional și unitate de specialitate își pune problemele pe primul loc;
• o Încălcarea principiilor unității de comandă și unității de conducere.

Această structură este bună pentru firmele și instituțiile mari cu un număr mare de angajați și activități fixe.

În forma sa pură, structurile liniare și funcționale sunt rareori întâlnite în practică. Mai frecventă este o variantă mixtă, care se numește structură funcțională liniară(Fig. 12.3).

Cu cât compania este mai mare și cu cât sistemul său de management este mai complex, cu atât aparatul este mai ramificat. În acest sens, există o problemă acută a coordonării activităților serviciilor funcționale sau a creării de mari unități specializate cu personal de înaltă calificare care are la dispoziție echipamente informatice.

Orez. 12.3.

D - director; FN - sefi functionali; FP - divizii functionale; OP - subdiviziunile producției principale

Printre varietățile de structuri de management organizațional, un loc aparte îl ocupă structură matricială(Fig. 12.4). Acesta este un tip modern eficient de structură de management organizațional, care este creat prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate.

Această structură este utilizată în proiecte (de program) relativ mari, organizații și întreprinderi regionale și sectoriale (intersectoriale), în cadrul cărora se desfășoară simultan mai multe proiecte relativ independente.

Cu o structură de management matrice, la determinarea legăturilor orizontale, este necesar:

• o selectarea și numirea șefului de program (proiect), adjuncților săi pentru subsisteme individuale (teme) în conformitate cu structura programului;
• o identificarea și numirea executorilor responsabili în fiecare unitate de specialitate;
• o organizarea unui serviciu special de gestionare a programelor. Pentru a asigura munca în cadrul structurii matricei, este necesar să se facă modificări în structura de producție: să se creeze divizii țintă speciale în compania-mamă care să reunească specialiști de frunte pentru a dezvolta în comun ideile principale ale programului.

Orez. 12.4.

Cu o structură matriceală de management, managerul de program (de proiect) lucrează cu specialiști care nu sunt direct subordonați acestuia, care sunt subordonați managerilor de linie. Practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine și cum va efectua această sau acea activitate.

Avantaje sistem de control matrice:

• o activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ prin formarea de unități de program care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea;
• o împărțirea funcțiilor manageriale între manageri responsabili cu asigurarea rezultatelor finale înalte (șefi de grupe și departamente de proiect și program), și manageri responsabili de asigurarea utilizării la maximum a resurselor disponibile de producție, materiale și forță de muncă (șefii unităților funcționale);
• o implicarea managerilor de toate nivelurile si a specialistilor in sfera activitatii creative active pentru imbunatatirea tehnica accelerata a productiei.

Dintre întreaga varietate de structuri de management organizațional, este recomandabil să se evidențieze două grupuri mari. Acestea sunt structuri organizatorice ierarhice și adaptative. Diferențele dintre aceste structuri sunt prezentate în tabel. 12.1.

Structuri organizatorice ierarhice(formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie rigidă a puterii, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate, luarea deciziilor centralizată, responsabilitatea îngust definită în activități.

Structuri organizatorice adaptative(organice, flexibile) se caracterizează printr-o bună adaptabilitate la condițiile externe și interne de muncă, ierarhia managementului, un număr adecvat de niveluri de conducere, flexibilitatea structurii, utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, luarea deciziilor descentralizată, definită în linii mari de responsabilitate în Activități.

Tabelul 12.1

Compararea structurilor organizatorice ierarhice și adaptative

Criteriul de comparare	Structura de management
	ierarhic	adaptativ
Caracteristicile ierarhiei manageriale	Ierarhie rigidă. Nivelurile de management sunt clar definite	Lipsa ierarhiei sau estomparea acesteia. Nivelurile de management nu sunt clar definite
Caracteristicile dezvoltării legăturilor verticale și orizontale	Legături de subordonare verticale puternic dezvoltate	Nivel ridicat de integrare orizontală între personal. Legături bine dezvoltate de cooperare și coordonare
Tip ghid	Monocentric, permanent	Policentrică, schimbarea liderilor în funcție de situații
Formalizarea regulilor si procedurilor aplicabile pentru implementarea activitatilor de management	Formalizarea rigidă a regulilor și procedurilor	Formalizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor
Formalizarea relaţiilor cu personalul de conducere	Îndatoriri, drepturi și responsabilități strict definite	Drepturi, îndatoriri și responsabilități larg definite
Diviziunea muncii manageriale	Specializarea restrânsă a activității. Atribuire rigidă și permanentă a funcțiilor	Gamă largă de activități. Atribuirea temporară a funcțiilor către grupuri
Caracteristicile luării deciziilor manageriale	Centralizarea luării deciziilor manageriale	Descentralizarea luării deciziilor manageriale
Caracteristicile relațiilor de personal ale companiei	Relații formale care sunt de natură oficială	Relații informale care sunt de natură personală

Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.

Distingeți conexiunile:

liniară (subordonare administrativă);

Functionala (pe domeniul de activitate fara subordonare administrativa directa);

Interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:

· liniar;

· funcțional;

liniar-funcțional;

divizionare;

regional;

· matrice;

băcănie

orientat spre consumator.

Structura organizatorică liniară a managementului- Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice de management. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.

Deoarece în structura de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat.

După cum se poate observa din diagramă, într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă, departament etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale.

Deficiențele grave ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.

Orez. 1 Structura organizatorică liniară a managementului

Structura organizatorica a managementului este un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor ca un întreg.

Structura organizatorică a managementului are ca scop stabilirea unor relații clare între departamentele individuale ale organizației, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea.

Relațiile dintre elementele structurii de control sunt:

1) vertical când există o interacțiune între lider și subordonat (de exemplu, comunicare între directorul companiei și unitatea structurală de conducere);

2) orizontală când există o interacțiune a elementelor egale (de exemplu, comunicații între divizii structurale de gestionare de același nivel)

Tipurile de relații din cadrul organizației sunt similare cu tipul de construcție a structurii sale de conducere și se împart în:

1) relație liniară- este relatia dintre lider si subordonatii sai;

2) relație funcțională- este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații, cu alți membri ai organizației;

3) relaţiile manageriale, acest tip de relatie are loc in cazul reprezentarii drepturilor si puterilor cuiva. Responsabilitățile postului constau în același timp în oferirea de recomandări, sfaturi.

Structura de management are un impact uriaș asupra tuturor aspectelor managementului, deoarece este asociată cu conceptele cheie ale managementului - scopuri, funcții, proces, mecanism, funcționare, puteri ale oamenilor. Prin urmare, managerii de toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinațiile de tipuri de structuri, studiind tendințele în construcția acestora, evaluând conformitatea acestora cu scopurile și obiectivele care se rezolvă.

Elementele structurii de conducere sunt: ​​lucrător de conducere - persoană care îndeplinește o anumită funcție de conducere; organ de conducere - un grup de angajați legați prin anumite relații, format din grupuri primare.

Grupul principal este o echipă de angajați de conducere care are un lider comun, dar fără subordonați.

Structura de management ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele companiei, să fie subordonată producției și să se schimbe odată cu aceasta. Ar trebui să reflecte diviziunea funcțională a muncii și sfera de autoritate a angajaților din conducere; acestea din urmă sunt definite de politici, proceduri, reguli și fișe de post și sunt în general extinse către niveluri superioare de management. Puterile managerilor sunt limitate de factorii de mediu, nivelul de cultură și orientările valorice, tradițiile și normele acceptate. Structura de guvernanță trebuie să satisfacă o varietate de cerințe care reflectă importanța sa pentru management. Aceste principii sunt luate în considerare în principiile de proiectare a structurii organizatorice a managementului. Principii de proiectare a structurii organizatorice:

1) structura trebuie să reflecte scopurile și obiectivele organizației, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia;

2) structura trebuie să prevadă o repartizare optimă a muncii între organele de conducere și angajații individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare;

3) formarea structurii să fie inseparabilă de definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea;

4) structura trebuie să mențină o corespondență între funcții, îndatoriri, puteri și responsabilități, întrucât încălcarea acesteia duce la un dezechilibru în sistemul de management în ansamblu;

5) structura managerială trebuie să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, să aibă un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și întinderea controlului de management;
casierii şi managerii.

Cele mai importante cerințe pe care trebuie să le îndeplinească structurile de management organizațional sunt următoarele.

1. Optimitatea. Structura de management este recunoscută ca fiind optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficienţă. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la executarea acesteia în sistemul controlat, modificări negative ireversibile nu au timp să apară, făcând inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4. economie. Sarcina este să se asigure că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul administrativ. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costul resurselor și rezultatul util.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de guvernare. Invariabilitatea proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

Ieșire manuală:

Fundamentele managementului. Cernîșev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-compilator, Editura: ITK „Dashkov and K”, SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Sub structura organizationala managementul întreprinderii se referă la componența (lista) departamentelor, serviciilor, diviziilor din aparatul de management al întreprinderii, natura subordonării, interacțiunii, coordonării și comunicării informaționale, procedura de distribuire a funcțiilor de conducere la diferite niveluri și divizii.

Baza pentru construirea structurii organizatorice a managementului întreprinderii este structura sa de producție. În structura organizatorică a managementului întreprinderii, următoarele subsisteme pot fi distinse condiționat:

• organizarea proceselor de producție;
• pregătirea tehnologică a noii producții;
• controlul tehnic al calitatii produselor si lucrarilor;
• întreținerea producției principale;
• managementul producției și vânzărilor de produse;
• managementul personalului;
• servicii economice şi financiare etc.

Legăturile funcționale și posibilele modalități de distribuție a acestora între departamente și angajați sunt diverse, ceea ce determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizaționale pentru managementul producției.

În condiții moderne principalele tipuri de structuri organizatorice controalele sunt:

• liniar,
• personal de linie;
• funcţional;
• liniar-funcțional;
• divizionare;
• matrice (proiectare).

Structura organizatorică liniară managementul se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități se află un lider care îndeplinește toate funcțiile de conducere și conduce angajații din subordine. Adică, structura organizatorică liniară a întreprinderii se bazează pe principiul unității de comandă, conform căruia fiecare angajat are un singur supervizor imediat. Decizia este transmisă de-a lungul lanțului de sus în jos, care formează ierarhia unei anumite întreprinderi. Managerul de vârf al organizației este legat de fiecare dintre angajații din subordine printr-un singur lanț de subordonare, trecând prin nivelurile intermediare corespunzătoare de management (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Structura de control liniar

Structura organizatorică liniară a managementului se caracterizează printr-o verticală: managerul de vârf - managerul de linie al unității - performeri, adică există doar conexiuni verticale. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Principalele avantaje ale structurii organizatorice liniare a managementului:

• eficienta managementului;
• un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale conducerea tuturor proceselor care au un scop comun.

Principalele dezavantaje ale structurii organizatorice liniare a managementului:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică;
• centralizare ridicată a managementului;
• un număr mare de lideri;
• dependența rezultatelor întreprinderii de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Structura organizatorică liniară a managementului este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică liniară a personalului de conducere similar cu liniar, dar controlul este concentrat la sediu (Figura 5.2). Sediu- este un grup de angajați care colectează informații, le analizează, efectuează lucrări de consultanță și, în numele șefului, elaborează proiecte ale documentelor administrative necesare.

Figura 5.2 - Structura de management al personalului de linie

Principalele avantaje ale structurii organizatorice liniar-personale a managementului:

• posibilitatea unei dezvoltări mai profunde decât în ​​liniar a problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi etc.

Principalul dezavantaj al structurii organizatorice liniar-personal a managementului este lipsa de responsabilitate a specialistilor de personal pentru rezultatul final.

Creșterea dimensiunii și complexității producției, însoțită de o aprofundare a diviziunii muncii, de specializarea managementului, conduce la utilizarea unei structuri organizaționale funcționale a managementului.

Structura organizatorica functionala a managementului presupune formarea de divizii separate în aparatul de conducere în funcție de domeniile de activitate. Șefii acestor divizii sunt numiți de specialiști care sunt cei mai calificați în domeniul relevant (Figura 5.3).

Figura 5.3 - Structura de management funcțional

Această structură stimulează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea eforturilor în zonele funcționale și îmbunătățește coordonarea activităților.

Se caracterizează printr-o verticală de management: un manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri, adică există conexiuni verticale și internivel.

Principalele avantaje ale structurii organizaționale funcționale a managementului:

• impactul direct al specialiștilor asupra producției;
• nivel înalt de specializare în management;
• imbunatatirea calitatii deciziilor luate;
• capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și cu mai multe profiluri.

Principalele dezavantaje ale structurii organizaționale funcționale a managementului includ:

• complexitate și ineficiență, deoarece există multe diviziuni și, în consecință, canale de control;
• lipsa de flexibilitate;
• slabă coordonare a activităților unităților funcționale;
• viteza redusă de luare a deciziilor manageriale;
• lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Este recomandabil să se utilizeze structura organizatorică funcțională a managementului în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora.

În practică, este de obicei folosit structura organizatorică liniar-funcțională a managementului, prevăzând crearea unei structuri de management liniare a unităţilor funcţionale la verigile principale (Figura 5.4).

Figura 5.4 - Structura de control liniar-funcțională

Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului combină avantajele structurilor de management liniar și funcționale.

Dezavantajele structurii organizaționale liniar-funcționale a managementului includ:

• lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii între unitățile de producție la nivel orizontal;
• durata trecerii și implementării comenzilor și procedurilor de management;
• posibilitatea unor conflicte între unitățile funcționale etc.

Structura organizatorică divizială a managementului presupune alocarea unor unități structurale relativ separate și dotate cu drepturi mai mari în realizarea activităților lor, numite divizii.

Diviziunea este creată după unul dintre criteriile:

• asupra produselor manufacturate (servicii si lucrari);
• vizarea unor grupuri specifice de clienți;
• regiunile geografice deservite;
• către mai multe piețe sau grupuri mari de consumatori;
• tipuri de produse și regiuni în care sunt vândute;
• regiuni și tipuri de produse.

Diferite tipuri de structuri diviziale au același scop - de a oferi un răspuns prompt la schimbarea factorilor de mediu. De exemplu, structura de management al produselor vă permite să dezvoltați și să introduceți noi tipuri de produse în producție într-un mediu competitiv.

Structura organizatorică divizială a managementului creează în cadrul întreprinderii condiții pentru descentralizarea parțială a procesului decizional și transferul responsabilității pentru realizarea profitului către divizii (Figura 5.5).

Principalele avantaje ale structurii organizatorice diviziale a managementului:

Oferă managementul întreprinderilor diversificate cu un număr mare de angajați și divizii îndepărtate geografic;

Figura 5.5 - Structura organizatorică divizială (produs) a managementului

• răspuns mai flexibil și mai rapid la schimbările din mediul extern;
• diviziile devin „centre de profit”;
• relație mai strânsă între producție și consumatori.

Principalele dezavantaje ale organizației divizionare

structuri de management:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management;
• dezbinarea diviziunilor subdiviziunilor de diviziile întreprinderii-șef;
• principalele legături manageriale sunt verticale, prin urmare, rămân neajunsurile comune structurilor ierarhice: birocrație, interacțiune insuficient de clară între departamente în rezolvarea problemelor, manageri supraîncărcați etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje”, ceea ce duce la costuri mari pentru întreținerea structurii de conducere;
• în divizii, de regulă, se păstrează o structură de conducere liniară sau liniară a personalului cu toate neajunsurile lor.

Structura organizatorică matrice (proiect). managementul este creat pe baza unei combinații a două tipuri de structuri: liniare și divizionare. Instrucțiunile generale pentru executanți sunt date de managerii de linie, iar instrucțiunile speciale sunt date de șefii de divizii care implementează un anumit proiect (Figura 5.6).

Figura 5.6 - Structura organizatorică a matricei (proiect).

management

Astfel, o trăsătură distinctivă a structurii organizatorice matriceale a managementului este prezența a doi manageri cu drepturi egale în rândul angajaților. Antreprenorul raportează șefului serviciului funcțional și managerului de proiect, care este înzestrat cu anumite competențe în cadrul implementării acestui proiect.

Principalele avantaje ale structurii organizatorice matriceale a managementului:

• un accent clar pe obiectivele proiectului;
• managementul continuu al proiectelor mai eficient;
• utilizarea mai eficientă a calificărilor personalului întreprinderii;
• consolidarea controlului asupra implementării sarcinilor și etapelor individuale ale proiectului;
• reducerea timpului de luare a deciziilor manageriale, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Principalele dezavantaje ale structurii organizatorice matriceale a managementului:

• dubla subordonare a executorilor de proiecte;
• complexitatea legăturilor de informații;
• cerințe ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților implicați în implementarea proiectului;
• posibilitatea apariţiei unor situaţii conflictuale între şefii de departamente şi proiecte.

Acest tip de structură de management este utilizat în întreprinderile mari ale căror produse au un ciclu de viață relativ scurt și se modifică adesea datorită dezvoltării științifice și tehnice a industriei sau necesită cercetare și dezvoltare tehnică extinsă.

În practică, niciuna dintre structurile de management enumerate nu se aplică în forma sa pură, cu excepția celei liniare, și apoi numai în întreprinderile mici. Marea majoritate a acestora utilizează un tip mixt de management.

Construirea structurilor organizatorice de conducere se realizează ținând cont de condițiile specifice activității întreprinderii: scara activității, tipul de produse fabricate, natura producției, domeniul de activitate (piață locală, națională, externă), calificările angajaților, automatizarea muncii de conducere etc.

Dezvoltarea unei structuri de management organizațional include următoarele etape:

• stabilirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii;
• definirea funcțiilor îndeplinite de întreprindere pentru a-și atinge obiectivele (conducere generală, planificare, finanțe, control financiar, management și contabilitate, management al personalului, marketing, achiziții și vânzări, producție);
• gruparea și (sau) interconectarea funcțiilor;
• identificarea unităților structurale responsabile cu implementarea funcțiilor specifice;
• analiza, planificarea și descrierea tuturor tipurilor principale de muncă;
• întocmirea unui program de recrutare şi formare pentru noile unităţi.

Structura organizatorică a conducerii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• asigura eficienta managementului;
• să aibă un număr minim de niveluri de conducere în condiții specifice și comunicări raționale între organele de conducere;
• fii economic.

Dezvoltarea de noi tipuri de produse în fața concurenței în creștere, introducerea intensivă a echipamentelor și tehnologiilor moderne, dezvoltarea de noi metode de organizare a producției necesită îmbunătățirea constantă a structurilor de management organizațional.

întrebări de testare

• 1. Ce se înțelege prin organizarea producției?
• 2. Ce se înțelege prin procesul de producție?
• 3. Numiți principiile de organizare a procesului de producție la întreprindere.
• 4. Ce se înțelege prin ciclu de producție?
• 5. Ce factori afectează durata ciclului de producție?
• 6. Care este importanța economică a duratei ciclului de producție?
• 7. Care sunt formele de organizare socială a producţiei?
• 8. Care este esența concentrării producției?
• 9. De ce specializarea și producția cooperativă sunt interdependente?
• 10. Care sunt formele de specializare a producţiei?
• 11. Care este combinația de producție?
• 12. Care sunt formele de producție combinată?
• 13. Care sunt tipurile de producție?
• 14. Ce se înțelege prin structura de producție a întreprinderii?
• 15. Ce factori determină structura de producție a întreprinderii?
• 16. Ce este un loc de producție, loc de muncă?
• 17. Ce se înțelege prin infrastructura de producție a unei întreprinderi?
• 18. Ce se înțelege prin structura organizatorică a întreprinderii?
• 19. Ce cerințe trebuie să îndeplinească structura organizatorică a managementului la întreprindere?
• 20. De ce este necesară îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului?