Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора. Адаптация нового HR директора в компании План работы менеджера по персоналу на день

Posted On 31.10.2017

Приложение 2

№ п/п	Содержание мероприятия	Сроки	Ответственный
1	2	3	4
1.	Определение потребности в персонале	в течение года	Волкова Т.И.
2.	Подготовка документов, оформление и регистрация приказов по личному составу: по приему; по переводу; по увольнению; по совмещению, по совместительству; по перезаключению договоров; по исполнению обязанностей; приказов по отпускам (ежегодные оплачиваемые отпуска, дополнительные, учебные, по беременности и родам, по уходу за ребенком) по изменению структуры; по наименованию должностей и т.д.	в течение года	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
2.1.	Оказание методической помощи при оформлении приказов	в течение года	Шевченко Л.И.
3.	Дисциплинарная практика взыскания: подготовка документов к проведению служебного расследования и вынесения взысканий (по служебным запискам руководителей)	в течение года	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
4.	Дисциплинарная практика поощрения: подготовка документов на поощрение (доплаты) Регистрация приказов	в течение года	Шевченко Л.И. Волкова Т.И.
4.1.	Подготовка документов для награждений в МО РК, МО РФ	в течение года	Шевченко Л.И.
5.	Подготовка документов, оформление и регистрация приказов по командировкам для повышения квалификации сотрудников института	в течение года	Напалкова Н.Н.
6.	Оформление и регистрация распоряжений: По административно-хозяйственной деятельности	в течение года	Напалкова Н.Н.
7.	Оформление и регистрация трудовых договоров, дополнений к ним. Как разработать план мероприятий отдела кадров Оформление дополнительных соглашений	в течение года	Шевченко Л.И.
8.	Заполнение карточек формы Т-2, личного листа по учету кадров	в течение года	Шевченко Л.И
8.1.	Заполнение карточек формы Т-2 – воинский учет	в течение года	Напалкова Н.Н.
9.	Оформление личных дел: вновь принятых работников, работающих работников	в течение года	Напалкова Н.Н. Шевченко Л.И.
9.1.	Ревизия документов в личных делах	1 раз в квартал	Напалкова Н.Н.
10.	Оформление трудовых книжек	в течение года	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
10.1.	Ревизия трудовых книжек	1 раз в квартал	Волкова Т.И.
10.2.	Ревизия приказов по личному составу	1 раз в квартал	Напалкова Н.Н.
11.	Предоставление справок: О трудовой деятельности; О начислении северной надбавки и районного коэффициента; О предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска; Об использовании права оплаты проезда к месту отдыха и обратно; О командировках в районы Крайнего Севера Архивные справки по запросам граждан и организаций (о курсовой подготовке) и т.д.	в течение года	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
12.	Копии документов: Приказы по трудовой деятельности (прием, перевод, совмещение, увольнение); Документы подтверждающие уровень образования, квалификации; Трудовые книжки; Трудовые договоры; Документы по командировкам.	в течение года	Напалкова Н.Н. Шевченко Л.И.
13.	Подготовка документов в Министерство образования РК (по требованию)	в течение года	Волкова Т.И.
13.1.	Подготовка документов в Минобрнауки РФ (по требованию)	в течение года	Волкова Т.И.
14.	Подготовка предложений для поощрения работников отдела кадров	согласно Положению	Волкова Т.И.
15.	Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка	в течение года по указанию	Волкова Т.И. Шевченко Л.И. Напалкова Н.Н.
16.	Оформление отчетности по кадровым вопросам: численность, списочный состав	по указанию	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
17.	Подготовка документов для конкурса на замещение вакантных должностей (ППС, научных сотрудников)	в течение года	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
18.	Подготовка и систематизация документов для аттестации сотрудников института (заявления, стаж работы, наличие характеристики)	в течение года	Шевченко Л.И.
19.	Составление и уточнение списки: По трудовому стажу; По страховому стажу; По награждениям	в течение года	Шевченко Л.И.
20.	Составление и уточнение списков: повышение квалификации; списки по уровню образования и квалификации; списки по личному составу; Списки по Дням рождения; Списки юбиляров; Списки по адресам; Списки детей сотрудников; Списки по предоставлению отпусков	в течение года	Напалкова Н.Н.
21.	Доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех сотрудников	в течение года январь-декабрь	Напалкова Н.Н.
22.	Проведение анкетирования сотрудников института	1 раз в квартал	Напалкова Н.Н.
23.	Обработка анкетирования	1 раз в квартал	Напалкова Н.Н.
24.	Проведение работы по созданию кадрового резерва	в течение года	Волкова Т.И.
25.	Подсчет трудового стажа, страхового стажа	в течение года	Шевченко Л.И.
26.	Оформление больничных листов	в течение года	Волкова Т.И. Шевченко Л.И.
27.	Сбор информации, уведомление работников и оформление проекта графика по ежегодным оплачиваемым отпускам работников на 2013 год	октябрь-ноябрь	Волкова Т.И. Шевченко Л.И. Напалкова Н.Н.
28.	Подготовка отчетов в Центр занятости, Пенсионный фонд	в течение года	Шевченко Л.И. Волкова Т.И.
29.	Подготовка отчетов по военнообязанным	в течение года	Напалкова Н.Н.
30.	Подготовка документов по пенсионным вопросам по запросам ПФ РФ в г.Сыктывкар, отдела по социальным вопросам, обращениям граждан	в течение года	Шевченко Л.И.
31.	Подготовка документов по пенсионному страхованию	в течение года	Шевченко Л.И.
32.	Передача личных дел уволенных сотрудников и приказов по личному составу в архив института	в течение года май-декабрь	Напалкова Н.Н.
33.	Подведение итогов за 2013 год, составление плана на 2014 год	декабрь	Волкова Т.И.

1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21

План работы департамента управления персоналом: практические навыки оптимизации кадровой работы

Планирование деятельности – обязательное требование к организации работы любого структурного подразделения компании, в том числе в этом нуждается hr менеджмент (практика управления персоналом).

В крупных компаниях реализация кадровой политики возлагается на департамент управления персоналом. Общий план работы департамента управления персоналом разрабатывается и утверждается, как правило, на год, и может быть детализирован в квартальных или ежемесячных планах.

В плане отражаются важнейшие направления деятельности департамента и задачи, стоящие перед hr менеджментом практики управления персоналом компании. В него включаются мероприятия по реализации стратегии управления персоналом в компании по направлениям:

Организационное проектирование и управление взаимодействиями между подразделениями компании;
Кадровый документооборот и ведение обязательной кадровой документации;
Оценка персонала и развитие компетенций и повышение результативности ключевых сотрудников;
Управление вознаграждениями, компенсациями и льготами;
Поиск и подбор персонала;
Адаптация и контроль испытательного срока;
Обучение, развитие персонала и формирование кадрового резерва;
Внутренние коммуникации.

Эффективное планирование hr менеджмента (практики управления персоналом) невозможно без действенного контроля.

ПЛАН РАБОТЫ Отдела кадров на 2016 год.

В полной мере это касается и плана работы департамента управления персоналом. Всю ответственность за организацию работы по реализации запланированных мероприятий несет руководитель департамента. Именно он отчитывается перед руководством компании о ходе выполнения плана работы департамента управления персоналом, объясняет причины невыполнения того или иного запланированного мероприятия, вносит аргументированные предложения по его дополнению или изменению.

Шаблон плана работы департамента управления персоналом для организации эффективного hr менеджмента (практики управления персоналом) в компании можно найти в комплекте методических материалов «Саквояж HR-директора».

Дополнительные профессиональные образовательные программы (повышение квалификации) в объеме 16-250 часов.
Документ - удостоверение установленного образца.

Для руководителей, специалистов и государственных служащих региональных туристских администраций

Повышение квалификации руководителей средств размещения и других объектов индустрии туризма
Повышение квалификации экскурсоводов и гидов-переводчиков по специфике работы в условиях проведения массовых мероприятий
Обеспечение безопасности при проведении массовых мероприятий
Методические основы разработки региональной программы развития туризма.
Программные продукты в дизайне.
Деловой администратор.
Английский язык в туризме.
Испанский язык в туризме.
Немецкий язык в туризме.
Разработка интернет-приложений.
Школа молодого экскурсовода.
Формирование имиджа и брендинг туристских территорий.
Проектирование региональных туристских маршрутов (внутренний и въездной туризм).
Управление туристской деятельностью в регионе: стратегия и тактика.
Событийный туризм как инструмент развития региона.
Информационные технологии в государственном управлении.
Компьютерные технологии проектирования в сфере сервиса и туризма.
Формирование туристских интернет-ресурсов на основе электронной картографии: методические и практические аспекты.
Музейный маркетинг.

Развитие этнокультурного туризма в центры НХП РФ с использованием современных информационных технологий.
Имиджмейкерство.
Управление персоналом.
Социология туризма.
Развитие внутреннего и въездного туризма.
Деловой протокол и бизнес-этикет.
Оценка и сертификация персонала сферы туризма и сервиса.
Безбарьерный туризм - социальное направление развития туристских услуг.
Туристский рынок России: состояние и проблемы развития.
Переход к модели клиентоориентированности – эффективный change management на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства.

Для руководителей, специалистов и служащих гостиниц и иных средств размещения

Повышение квалификации персонала службы приема и размещения гостиниц
Повышение квалификации персонала службы безопасности гостиницы
Повышение квалификации персонала предприятий питания или службы питания средства размещения
Повышение квалификации персонала службы эксплуатации номерного фонда
Классификация гостиниц и иных средств размещения.
Классификация горнолыжных трасс.
Классификация пляжей.
Управленческий учет коллективных средств размещения с применением современных информационных технологий.
Энергосбережение, повышение энергетической эффективности и проведение энергетических обследований зданий.
Современные тенденции функционирования службы хаускипинга в гостинице.
Современные технологии организации обслуживания в гостиницах.
1С:Бухгалтерия 8.0.
Дизайн интерьера.
Иностранные языки для специальных целей: английский, немецкий, французский, испанский.
Новейшие технологии в организации ресторанного сервиса.

Для руководителей, специалистов и служащих туристических компаний

Повышение квалификации персонала организаций, осуществляющих туристскую деятельность
Современные маркетинговые инструменты в работе объектов туристской индустрии
Использование современных информационных технологий в работе объектов туристской индустрии
Технология и организация туристической деятельности.
Психология современного потребителя туристических услуг.
Эффективное использование компетенций в туристической сфере.
Экскурсоведение.
Управление эффективностью деятельности предприятий туризма и гостиничного хозяйства.

Программы профессиональной подготовки

Программы профессиональной подготовки.
Документ - свидетельство установленного образца.

Агент ритуальных услуг.
Агент банка.
Агент страховой.
Агент рекламный.

Дополнительные профессиональные образовательные программы (профессиональная переподготовка) в объеме свыше 250 часов.
Документ - диплом установленного образца.

Управление многоквартирным домом
Управление туристическим офисом.
Управление персоналом.
Менеджмент индустрии туризма и гостеприимства.
Гостиничное дело.
Открытие и управление предприятием малого гостиничного бизнеса.
Технология и организация туристической и гостиничной деятельности.
Основы декорирования интерьеров.
Основы ландшафтно-средового дизайна.
Имидж-консалтинг и fashion-styling.
Современные технологии в работе имиджмейкера: персональный и корпоративный стиль.
Переводчик в сфере профессиональной коммуникации.

.
Подготовка по рабочим профессиям:
Документ – свидетельство.

Администратор гостиницы.
Бухгалтер.
Бармен.
Бармен-сомелье.
Горничная.
Дежурный по этажу.
Кастелянша.
Кондитер.
Консьерж.
Метрдотель
Оператор по бронированию.
Оператор визового обеспечения.
Оператор диспетчерской службы.
Организатор путешествий (экскурсий).
Официант.
Повар.
Портье.
Управляющий предприятием питания.
Хостес.
>Швейцар.

Дополнительные образовательные программы (тренинги, семинары, курсы)
Документ – сертификат.

Технология организации и проведения. MICE-мероприятий.
Имиджелогия.
Этикет.
Школа аниматора.
Школа экскурсовода.
Использование геоинформационных технологий в сфере сервиса и туризма.
Слоган в тексте и рекламе.
Школа предпринимательства.
Компьютерная графика и анимация.
Информационная безопасность.
Искусство наброска.
Рисунок головы.
Обнаженная модель.

План ведущего специалиста по кадрам на 2014 год

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель отдела образования

администрации МО «Звениговский

муниципальный район»

«_25__»______12_________2013г.

Н.В.

Годовой план мероприятий отдела персонала

Лабутина
ПЛАН

ведущего специалиста по кадрам

на 2014 год

№	наименование мероприятия	срок выполнение	исполнитель
Работа по подбору персонала
1	Подбор персонала и создание банка данных	постоянно	вед. специалист по кадрам
2	Взаимодействие с центром занятости населения	постоянно	вед. специалист по кадрам
2. Работа с приказами по кадрам
1	Подготовка и оформление приказов	постоянно	вед. специалист по кадрам
2	Учет и регистрация приказов в журнале	постоянно	вед. специалист по кадрам
3	Сверка изданных приказов с бухгалтерией	постоянно	вед. специалист по кадрам
3. Трудовой договор
1	Подготовка и оформление трудовых договоров в соответствии с ТК РФ	при приеме на работу	специалист по кадрам
2	Учет и регистрация трудовых договоров в журнале	при приеме на работу	специалист по кадрам
4. Испытательный срок
1	Ведение списка в течение испытательного срока	постоянно	специалист по кадрам
2	Оценка сотрудников в течение испытательного срока	по мере прохождения	специалист по кадрам
3	Адаптация вновь поступивших сотрудников во время испытательного срока	постоянно	вед. специалист по кадрам
5. Работа с личными карточками (форма Т-2)
1	Ведение и учет личных карточек в соответствии с установленными формами	постоянно	вед. специалист по кадрам
2	Своевременное внесении в форму Т-2 изменений: должности, подразделения, паспортных данных (изменения фамилии или замена паспорта, изменение адреса по прописке и места жительства, семейного положения, рождения детей, окончания учебных заведений)	постоянно	вед. специалист по кадрам
3	Ведение учета отпусков – очередных, учебных и без сохранения заработной платы	постоянно	вед. специалист по кадрам
6. ВУС (военно-учетная специальность)
1	Своевременное заполнение карточек на военнообязанных унифицированной формы Т-2 (ВУС) в соответствии с Положением о воинском учете	постоянно	вед. специалист по кадрам
2	Постановка военнообязанных на учет в военкомате и снятие с него	ежемесячно	вед. специалист по кадрам
3	Предоставление списка граждан, находящихся в запасе, и их личных карточек для сверки с учетными данными военкомата	ноябрь	вед. специалист по кадрам
7. Работа с личными делами сотрудников
1	Оформление личных дел сотрудников	постоянно	вед. специалист по кадрам
2	Проверка личных дел и подготовка ведомости по недостающим документам в личных делах сотрудников	ежеквартально	вед. специалист по кадрам
8. Табель
1	Ведение табеля сотрудников	ежедневно	вед. специалист по кадрам
2	Проверка табеля всех структурных подразделений и предоставление его в бухгалтерию	23-27 числа каждого месяца	вед. специалист по кадрам
3	Ведение и учет времени дополнительного выхода сотрудников на работу	конец каждого месяца	вед. специалист по кадрам
9. Листки нетрудоспособности
1	Подсчет непрерывного стажа	постоянно	вед. специалист по кадрам
2	Оформление и сдача в бухгалтерию листков нетрудоспособности, ведение журнала учета	по мере поступления	вед. специалист по кадрам
10. Договоры материальной ответственности
1	Подготовка соответствующих договоров с материально ответственными лицами	постоянно	вед. специалист по кадрам
11. Отпуска
1	Подготовка и утверждения графика отпусков	до 16 декабря	вед. специалист по кадрам
2	Ведение журнала учета отпусков (очередных, учебных, без сохранения заработной платы)	постоянно	вед. специалист по кадрам
3	Регистрация отпуска в личной карточке	постоянно	вед. специалист по кадрам
12. Трудовые книжки
1	Внесение в трудовую книжку записей о приеме, переводе, увольнении, поощрении в соответствии с ТК РФ	постоянно	вед. специалист по кадрам
13. Должностные инструкции
1	Доработка должностных инструкций в соответствии со штатным расписанием	октябрь	вед. специалист по кадрам
14. Правила внутреннего трудового распорядка
1	Доработка ПВТР	январь	вед. специалист по кадрам
2	Согласование их с руководителями структурных подразделений	январь	вед. специалист по кадрам
3	Утверждений ПВТР у руководителя и ознакомление с ними персонала	постоянно	вед. специалист по кадрам
15. Отчеты, сведения
1	Сведения о сотрудниках курирующих вопросы общего образования в МО РМЭ	сентябрь	вед. специалист по кадрам
2	Сведения о работниках (дата рождения, образования, квалификация, стаж, должность, поощрения, курсы повышения квалификации и т.д.) в МО РМЭ	сентябрь	вед. специалист по кадрам
3	Отчет о численности работающих и забронированных граждан в военкомат по формам №6, №18		вед. специалист по кадрам
4	Сведения о квотировании рабочих мест для трудоустройства инвалидов в центр занятости населения	ежемесячно до 25 числа	вед. специалист по кадрам
5	Сведения о потребности в работниках в центр занятости	ежемесячно до 25 числа	вед. специалист по кадрам
6	Отчет по движению кадров (прием, увольнение, декрет, отпуска без сохранения заработной платы и т.д.) в бухгалтерию для сдачи отчетов в пенсионный фонд	ежеквартально	вед. специалист по кадрам
7	Сведения о муниципальных работниках для прохождения ими аттестации в Администрацию района	ежегодно	вед. специалист по кадрам
8	Сведения об изменениях учетных данных муниципальных служащих, включенных в реестр в Администрацию района	ежемесячно, при приеме и увольнении	вед. специалист по кадрам
9	Проверка сведений в соответствии с ч.1 ст.8 ФЗ от 25.12.2008г. №273 –ФЗ «О противодействии коррупции»	апрель	вед. специалист по кадрам
16. Работа с персоналом
1	Оформление справки - запроса на сотрудника в ОВД о наличии (отсутствии) судимости, учет справок	до подписания трудового договора	вед. специалист по кадрам
2	Выдача копий документов, связанных с работой сотрудникам	не позднее трех дней с момента запроса	вед. специалист по кадрам
3	Выдача командировочных листов	по мере запроса	вед. специалист по кадрам
17. Архив
1	Подготовка кадровых документов для хранения в архиве	конец года	вед. специалист по кадрам
2	Прошивание кадровых документов и сдача в архив	январь	вед. специалист по кадрам
3	Составление описи дел по кадрам на год	январь	вед. специалист по кадрам

, бизнес-консультанта по управлению персоналом и трудовому праву

Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?

Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,
2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.

Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.

Выбор стратегии в управлении карьерой

При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.

При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.

Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:

Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план

1 этап	Формирование карьерной цели, портрета «идеального кандидата», презентация стратегии подчиненным
2 этап	Оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик)
3 этап	Разработка программы управления карьерой
4 этап	Реализация плана управления карьерой
5 этап	Оценка эффективности реализации плана

План управления карьерой

1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):

Участок работы	Выполняемые функции
Корпоративная культура	Внедрение корпоративных ценностей, внутренние PR-акции. Формирование кадровой политики, поддержание системы внутренних коммуникаций
Обучение и оценка	Поддержание системы обучения (наставничество среди рабочих, семинары для специалистов). Корпоративные мероприятия. Поддержание системы оценки в компании.
Подбор персонала	Массовый подбор рабочих. Подбор специалистов и руководителей. Работа по адаптации персонала. Мониторинг рынка труда.
Компенсации и льготы	Бюджетирование и анализ ФОТ, отчетность «План - Факт». Расчет нормативной численности. Разработка мотивационных программ. Разработка системы нематериальной мотивации.
Кадровое делопроизводство	Ведение КДП, регулярный кадровый аудит. Разработка пакета локальных нормативных актов, должностных инструкций. Ведение штатного расписания, учет рабочего времени.

«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.

После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».

2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:

Специалист	Сильные стороны	Слабые стороны
Специалист по кадровому делопроизводству Иванова	Наличие высшего профильного образования. Высокий уровень квалификации по КДП. Наличие опыта в обучении персонала. Небольшой опыт в подборе рабочих. Пользуется авторитетом среди коллег.	Отсутствие опыта работы на других участках. Сложности работе с числовой информацией. Недостаток аналитических навыков.
Специалист по компенсациям и льготам Волкова	Опыт по работе с системами материальной мотивации, знания КДП (без опыта работы). Заинтересована в освоении КДП. Хорошо умеет работать с цифрами. Навыки преподавания, объяснения сложного для других материала.	Нет четких карьерных и жизненных планов. Не всегда мыслит системно, не может представить информацию структурированно, слишком много внимания уделяет мелочам. Нет опыта работы на других участках.
Специалист по кадровому делопроизводству Петрова	Средний уровень квалификации по КДП, опыт составления локальных актов, опыт в подборе специалистов. Высшее образование, специальное дополнительное образование. Желание приобрести опыт в смежных областях. Умение работать с цифрами.	Есть сомнения, может ли руководить людьми, не было возможности проявить способности. Недостаточно опыта работы в условиях изменений.

… и т.д.

3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.

Первый этап - овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.

Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.

Наименование блока обучения	Преподаватель
Корпоративная культура	Директор по персоналу
Обучение и оценка	Директор по персоналу
Подбор персонала	Специалист по подбору
Разработка систем мотивации	Специалист по компенсациям и льготам
Бюджетирование ФОТ	Директор по персоналу
Кадровое делопроизводство	Специалист по КДП Иванова
Психология управления	Директор по персоналу

Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.

Вид обучения	Периодичность
Обучающие внутренние семинары и дискуссии	Еженедельно по пятницам 1 час
Внешние мероприятия	Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии - бесплатно
Обучение на рабочих местах	Освоение смежных участков в виде отдельных заданий не менее 3 часов в неделю для каждого участника программы
Замещение отсутствующих работников на других участках	При отпусках, больничных, иных отсутствиях работников, по возможности ежемесячно для каждого участника программы
Руководство группой при выполнении отдельных заданий	Не менее 1 локального проекта в месяц на каждого участника программы
Оценка эффективности мероприятий	Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий - ежемесячно

Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.

По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений - это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками - менеджерами по персоналу.

Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа - освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.

4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist"ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.

5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.

Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.

Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня - руководителя руководителей.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Сапожник сапоги шьет себе сам. HR , как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам - выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO , ведущий бизнес тренер Максим Кикоть .

План и приоритеты адаптационного периода.

Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?

В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок...

Первая ошибка.

Я приду и разберусь во всем сам (сама).

На самом деле это - серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.

Важно, чтобы генеральный директор, именно он - представил и познакомил нового члена команды топов с другими топ менеджерами.

Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.

Вторая ошибка.

HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.

А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.

- А разве это плохо - сразу стремиться к результату?

Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний - разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.

А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:

бизнес правила и процедуры;
корпоративные стандарты;
корпоративные нормы компании;
бизнес процессы.

А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.

Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.

У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу - до полугода.

Обычно, адаптация равна испытательному сроку - 3 месяца.

Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.

Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо - “продажника ”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.

Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва , предприятия, компании в целом?

Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки...

Еще один «подводный камень» это - генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора.

- Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?

По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.

HR - человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность - поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.

Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.

Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.

И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?

Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.

Задача первого этапа адаптации HR директора:

сбор информации,
соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.

Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.

Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.

- Почему еще это важно?

Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.

Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.

Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала - это профессиональная компетентность HR-а.

Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной - предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.

Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.

- Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?

Во-первых , кем бы ни был персональщик - HR-специалистом или HR-руководителем, - помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).

Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.

Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат - это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!

Четвертое: первый этап в новой компании - сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей "стать всем полезным" и предлагать какой-то план.

Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем - с исполнителями, линейным персоналом.

То есть, приоритет - знакомство с людьми, а документы создаваемые за дверями своего кабинета - вторичны.

Цель - надо стать «своим парнем» в компании.

- Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?

На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.

План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана - предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.

В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.

Итак, карьерный план. Многие слышали это словосочетание и раньше, но, как показывает практика, мало кто представляет себе, как именно он выглядит, что содержит и т. д. Исходя из моей практики, в карьерный план важно включить такие элементы.

Личные карьерные цели

Часто лояльные и малоопытные сотрудники путают личные цели с корпоративными, поэтому уточню. Поиск работы, прохождение испытательного срока, повышение в должности, рост уровня заработной платы, разрешение рабочего конфликта, успешная реализация проекта как условие для повышения в должности – это и есть личные карьерные цели. Потому что выгодоприобретателем являетесь вы, а не компания. Именно поэтому карьерный план принципиально отличается от известного многим HR-ам плана развития сотрудника.

Что содержит план действий?

Как и каким образом вы достигаете личных карьерных целей. К примеру, какой должна быть ваша позиция в отношении коллег, руководителя и отдельных персоналий: партнерская, доминирующая, дружественная и т. д. С кем вы строите или развиваете отношения, на чем они базируются. На кого влияете, с какой целью и каким образом. Ваши промежуточные цели и индикаторы их достижения. С кем вы дружите, а с кем конфликтуете и при каких обстоятельствах. За счет чего и как создаете свою репутацию. Эмоциональные и рациональные выгоды, которые вы несете коллегам, с которыми взаимодействуете. Как вы поддерживаете личное ресурсное состояние.

Базовые факторы, которые нужно учесть

Карьерный план опирается на такие факторы, как тип корпоративной культуры компании, в которой вы трудитесь; уровень вашей профессиональной зрелости; тип личности ваших руководителей и окружения; фаза развития компании; состояние отрасли; ваши личные обстоятельства и корпоративная роль. Игнорирование базовых факторов гарантируют долгую и героическую борьбу с ветряными мельницами. План действий по достижению личных карьерных целей напоминает рецепт любимого блюда или план на игру футбольной команды.

Один или несколько сценариев развития событий

План может содержать несколько сценариев. Идеальный и план «В». Количество сценариев зависит от ситуации и обстоятельств в которых вы находитесь. Опять-таки, сценарии строятся на базовых факторах и вероятности событий.

Условность времени

Это огорчит любителей высокой точности, но время – наиболее сложная часть плана. И вот почему. Карьерный план может быть составлен как на определенный отрезок времени – прохождение испытательного срока, так и до достижения конкретной цели – трудоустройство. Продожительность карьерного плана по достижению конкретной цели скорее будет иметь временной диапазон «от» и «до». Поскольку прохождение того или иного этапа на пути достижения карьерной цели часто зависит от обстоятельств. Особенно если это касается планов работающих, уже состоявшихся специалистов, т. к. контекст, в котором они находятся, содержит большое количеством факторов.

ЛПР: лицо, принимающее решение

Поскольку ваше карьерное продвижение зависит от него, план содержит задачи коммуникативного характера, помимо развития компетенций и достижения результатов. Одна из главных целей плана – создание условий, позволяющих Big Boss и другим ЛПР принять нужное вам решение.

Риски и сложности

Всегда есть причины, негативно влияющие на достижения наших целей. Их нужно учесть и придумать нейтрализующее «противоядие». В кейсе, который предложен как пример, это пятая карьерная задача.

Достижимость

Под достижимостью я подразумеваю уверенность исполнителя, для которого написан план, в том, что он сможет выполнить все действия и достичь нужных результатов в каждой карьерной задаче. Для этого исполнитель должен оценить свою уверенность по шкале от 1 до 10 не менее чем на 8.

Кому карьерный план необходим?

В первую очередь он нужен растущим и состоявшимся специалистам. И если с растущими все понятно, то состоявшиеся глубже «встроены»» в корпоративную жизнь, а значит, реализация их плана с большим количеством участников и переменных требует детализации и, что особенно важно, заготовленных решений и заранее продуманных действий.

Карьерный план начинающих специалистов опирается на личную дисциплину, подкрепленную устойчивой мотивацией, рекомендации о поведении в контексте и правильное понимание происходящего.

Кроме того, карьерный план может быть изменен при изменении контекста, условий реализации, мотивов.

Пример карьерного плана

Контекст кандидата: Светлана, 26 лет, рекрутер отдела HR, узнала о намерении начальницы своего отдела родить ребенка и решила, что хочет занять ее место на трехлетний период декрета шефини. Опыт Светланы на должности в компании – 3 года, в сфере HR – 5 лет.

Контекст компании:

Продажа и обслуживание холодильников для розницы, сезонной рост активности бизнеса происходит летом.
Семейный тип корпоративной культуры. Штат – 312 человек.
Big Boss (лицо, принимающее решение) – генеральный директор, он же собственник, ориентирован на результат, дорожит репутацией компании, которую сам и создавал.
Отдел HR состоит из: начальника отдела, рекрутера, менеджера по кадровому делопроизводству и приходящего бизнес-тренера.

Необходимо сформировать карьерную позицию. Позиция передает смысл(ы) – может, хочет, лояльна. И состоит из эмоциональных и рациональных выгод, которые получат Big Boss, ключевые участники процесса, и аргументов в пользу кандидата. Оптимальной, на мой взгляд, будет следующая позиция.

Может:

В ключевой и стратегической (т. к. нанятые люди работают в компании от года до пяти лет) функции Светлана достаточно компетентна и опытна, и это базовый проверенный практикой фактор.

Отлично знакома со спецификой компании, процессами, построены взаимоотношения с внутренними заказчиками. Взятому с рынка кандидату потребуется время для адаптации и построения внутрикорпоративных отношений, плюс риск так и не пройти этот этап никто не отменял.

Хочет:

Она мотивирована к карьерному росту внутри «родной» компании, а лояльность дорогого стоит, и с рынка ее не возьмешь.

Лояльна:

Честно, без интриг ждет возможности проявить себя на вышестоящей должности, а это экологичность и порядочность, которых зачастую так не хватает и которые вызывают уважение.

Возможно, вы скажете, что все вышеизложенное и так понятно. Это знают все, и Big Boss в первую очередь заинтересован в повышении Светланы. А вот и нет! Практика показывает, что и Big Boss, и другие руководители могут находиться под влиянием эффекта первого знакомства. Так бывает часто: вы устраиваетесь на работу, трудитесь в компании несколько лет, растете как личность и профессионал, но для Big Boss остаетесь девочкой в ситцевом платье, которая пришла на свое первое собеседование. Обидно, не правда ли? Кроме этого, Big Boss имеет полное право, а зачастую и желание встретиться для сравнения с другими кандидатами. Поэтому нужно сделать следующий шаг.

Шаг второй. Донести свою карьерную позицию до ведома Big Boss через выполнение задач карьерного плана. Привожу для наглядности часть из них с объяснением логики.

1. Карьерная задача (что?) , срок выполнения: адаптировать рабочий гардероб к статусу новой должности. До 10 дней, от начала реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы (как? чем? с кем?): Светлана со стилистом, обновить деловой гардероб и аксессуары.

Ожидаемый результат, единицы измерения (для чего? зачем?): внешний вид должен передавать статус. Об этом скажут комплименты коллег и позитивная реакция Big Boss. Изменение во внешнем виде – отличный способ преодолеть эффект первого знакомства.

2. Карьерная задача: поддержание ресурсного состояния. На протяжении всего периода реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы: йога, спортзал, отдых с друзьями.

Ожидаемый результат: наличие энергии для выполнения карьерных задач. Все карьерные трансформации требуют больших эмоциональных и физических ресурсов. Без их восстановления вас ожидает эмоциональное выгорание.

3. Карьерная задача: «прокачать» управленческие знания и желательно навыки. До беседы с Big Boss о рассмотрении кандидатуры Светланы.

Методы, ресурсы: видео, книги по менеджменту, внешний наставник, тренинг (видеокурс) по менеджменту.

Ожидаемый результат: понимание роли, управленческих инструментов, навыков планирования, делегирования, постановки задачи, контроля. Результатом руководителя есть совокупность результатов его подчиненных, поэтому управленческие знания и навыки становятся для Светланы ближайшей зоной профессионального развития. Одним из действенных подтверждений будут сертификаты о прохождении тренинга, курсов, внутрикорпоративная имейл-рассылка о прочитанной книге по менеджменту: это важные индикаторы для Big Boss.

4. Карьерная задача: проявить себя (даже если вы до этого уже заработали блестящую репутацию). На протяжении реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы: Светлана во взаимодействии с внутренними заказчиками.

Ожидаемый результат: Big Boss в компании семейного типа любит лояльных и результативных трудоголиков. Проявить себя можно в настоящей должности. А значит скорость и качество в закрытии вакансий должны быть максимальными. Система ценностей и приоритетов большинства торговых компаний ориентирована на фактический результат. Поэтому не стесняйтесь оставаться после окончания рабочего дня или выходить в субботу. Дополнительные усилия покажут вашу лояльность и мотивацию, а результаты и позитивная обратная связь от внутренних клиентов железобетонную компетентность.

5. Карьерная задача: отсутствие конфликтов. Конфликт – риск-фактор. Его нужно контролировать на протяжении реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы: Светлана, сотрудники компании, клиенты.

Ожидаемый результат: нередки случаи зависти и связанных с этим провокаций со стороны коллег. Держите установку бесконфликтности и готовности к провокации. Помните, конфликт может все испортить. Поэтому держитесь от него подальше: переводите в шутку, переносите обсуждение конфликтогенных или эмоциональных тем на потом, избегайте негативно заряженных коллег.

Обращаю внимание коллег HR-ов не только на задачи, но и на особенности их достижения. При реализации карьерного плана качественный процесс гарантирует результат и оптимальные затраты усилий. То, как вы будете реализовывать карьерный план, продемонстрирует окружающим вашу систему ценностей, склонность к корпоративноодобряемым методам работы и покажет, насколько вы вписываетесь в представления руководителя об идеальном кандидате.

Сергей Проценко , карьерный консультант-коуч

В настоящее время можно найти множество материалов по управлению персоналом, проводятся многочисленные тренинги, семинары, но, несмотря на это, вопросов в сфере управления HR не становиться меньше. Это, как я полагаю, связано с самой спецификой деятельности службы персонала. Управление персоналом — одна из немногих сфер управления, где нет готовых рецептов по руководству, а есть только общая теория, для которой невозможно шаблонное применение. Как руководитель отдельного направления деятельности, директор HR-службы взаимодействует с высшим руководством организации для решения вопросов по управлению персоналом и наряду с этим обеспечивает баланс интересов работников и работодателей. При этом ему приходиться преодолевать сопротивление производимым изменениям со стороны всего коллектива, включая и руководителей других отраслевых направлений. Разумеется, каждая организация имеет свою специфику, связанную с ее сферой деятельности, но, тем не менее, есть общая для всех HR-ров проблема — построение общего руководства службой персонала.

От отдела кадров к HR-службе

На протяжении предшествующих десятилетий работа с кадрами в организации сводилась к ведению кадрового делопроизводства. Такие понятия как «персонал» и «HR служба» вошли в обиход около 15 лет назад. Несмотря на то, что 15 лет — довольно большой срок, сфера управления персоналом является достаточно новым направлением для многих работодателей. Еще существуют традиционные отделы кадров, функция которых ограничена ведением кадровой документации. Иногда на них возлагается функция подбора персонала, при этом работа сводится к приглашению кандидатов на собеседование, (так называемый «первичный отбор»), а фактически подбором персонала занимаются руководители направлений, проводя повторное собеседование. При этом зачастую руководство организации считает, что у них налажена работа HR-службы и выводить «кадровиков» в самостоятельную структуру не имеет смысла. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи и т.д. Все чаще таким работодателям приходиться сталкиваться с ситуацией «переманивания» кадров конкурентами.

Директор по персоналу: кто он?

Единственным выходом в данной ситуации представляется создание HR-службы, как подразделения организации. Прежде всего это предполагает создание должности директора по персоналу или руководителя отдела персонала с предоставлением ему полномочий «первого уровня» — топ-менеджера. При этом возникает резонный вопрос: учебную дисциплину «управление персоналом» ввели в образовательный стандарт несколько лет назад, следовательно, и дипломированных специалистов в этой отрасли немного. Да и сама работа директора по персоналу затрагивает несколько сфер деятельности организации: трудовые отношения с работниками — пригодится юрист, отбор персонала — нужен психолог, разработка системы оплаты труда — без знаний финансов не обойтись, впору экономистом быть. Кто же он должен быть директор по персоналу: психолог, юрист, финансист? Конечно, в идеале он должен сочетать в себе все перечисленные качества и знания, но для участия в построении стратегии организации он в первую очередь должен быть управленцем. Ведь его задача — определение целей управления персоналом . Это и является главным отличием руководителя службы персонала от других сотрудников этого отдела — инспекторов по кадрам, менеджеров по персоналу и подбору персонала, так как каждый из них отвечает за определенный участок работы — делопроизводство, подбор, мотивацию, обучение и т.д.

С чего начинается построение стратегии

Основанная задача директора по персоналу — сбалансировать экономические аспекты управления с потребностями работодателя и работников.

Как уже отмечалось, директор по персоналу отвечает за определение целей управления персоналом и является стратегом. На практике ему приходиться решать множество разноплановых задач и часто действовать методом проб и ошибок, ведь готовых схем в сфере управления персоналом не существует.

Теоретически построение стратегии начинается с определения целей, но на практике работа директора по персоналу начинается с исследования текущей ситуации в организации. При этом необходимо провести как общий мониторинг, так и мониторинг работы службы персонала. На этом этапе работы изучаются внутренние нормативные документы, анализируется кадровый состав, размер заработной платы и нематериальная мотивация, оценивается нагрузка на сотрудников, условия их работы и множество других аспектов. Это позволяет получить информацию о фактической работе персонала. После этого нелишним будет сравнение своих показателей с показателями конкурентов по отрасли. На практике этап занимает от двух месяцев до полугода — с учетом сферы деятельности компании, организационной структуры и штатной численности, например, при наличии региональных представительств приходиться изучать ситуацию на местах, выезжая в командировки. Мониторинг и анализ ситуации позволяет выявить наиболее проблемные участки работы с персоналом. После этого составляется текущий план работы HR-службы.

И тут руководителя службы персонала подстерегает главная опасность — рутинная работа по составленному плану, устранение выявленных недостатков, и здесь фактически работа над стратегией заканчивается, не успев начаться.

Теоретически для построения стратегии необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений и способностей. Вопрос определения целей — задача для всего руководства организации. На этом этапе выделяются приоритетные направления работы службы персонала и составляется перспективный план.

Какой персонал нужен организации?

Вслед за определением целей организации необходимо определить профиль ее сотрудников. Профиль — это описание компетенций и опыта, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. В целом профиль сотрудников зависит от стратегических задач организации. Если в планах развитие новых направлений деятельности — необходимы «создатели идеи», а также сотрудники, способные реализовать инновации. При необходимости поддержать стабильность в организации стоит искать работников с системным мышлением, умеющих работать на долгосрочные перспективы. Кроме этого при составлении профиля сотрудников необходимо также учитывать, какие функциональные задачи им предстоит решать. Например, для отдела рекламы подойдут сотрудники с нестандартным мышлением, способные находить нестандартные решения, а для бухгалтерии нужен персонал, способный четко выполнять текущую работу и действовать по уже отлаженной схеме. Обычно профиль сотрудников составляется путем опроса руководителей. Т.е. из предложенного списка компетенций и ценностей выбираются значимые для конкретных должностей, затем указанные критерии ранжируются по значимости. Например, выбранные критерии: образование, профессиональный опыт, мотивационные факторы, личностные качества (коммуникабельность, тактичность, умение убеждать, желание работать с людьми, хорошо поставленная грамотная речь, умение работать в команде) и т.д. Понятно, что значимость этих критериев для различных должностей неодинакова. Менеджеры должны четко представлять, каких сотрудников они предпочитают видеть у себя в подчинении для достижения поставленных целей. Это в теории. На практике руководители от линейных менеджеров до руководителей направлений затрудняются с определением характеристик сотрудников. В лучшем случае все сводится к «типовой заявке на подбор персонала».

Для эффективного подбора персонала необходимо разработать систему подбора сотрудников на вакантные позиции. Система подбора персонала — это совокупность управленческих действий, обеспечивающих укомплектование штата организации в соответствии с ее стратегическими целями. Построение системы подбора персонала, как уже отмечалось, начинается с определения профиля сотрудников организации. После этого определяются методы и способы подбора. Для каких-то вакансий подойдут традиционные способы подбора: обращение в СМИ, работа с кадровыми агентствами, самостоятельный подбор, а для других же вакансий придется разрабатывать отдельную методику подбора, особенно если речь идет о редких, дефицитных на рынке труда профессиях или конкретных специалистах. Для обеспечения системного подбора необходимо решить вопрос о целесообразности создания базы кандидатов. Кроме этого разработка и согласование схемы подбора персонала включает в себя:

разработку формы «заявки на персонал» (с учетом профиля кандидата),

построение системы отбора персонала: методика проведения собеседований, определение уровней собеседования (возможны многоуровневые, в несколько этапов, интервью с кандидатами), использование различных тестов (IQ, профессиональные, психологические),

согласование процедуры принятия решения по кандидатам.

Построение системы подбора невозможно без взаимодействия руководителя HR-службы с руководителями различных подразделений — на уровне начальников отделов. При этом типовая заявка, направленная в службу персонала, нередко может выглядеть следующим образом: «М/ж от 25 до 40 в/о, опыт работы от 2 лет». Как говорится — без комментариев.

Помимо уже названной проблемы с заявками на персонал, руководитель HR-службы нередко сталкивается с проблемой оптимизации процесса принятия решения по кандидатам. А ведь это заключительная стадия системы подбора и именно здесь могут сойти на нет все усилия по ее построению. Принятие решения в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Учитывая, что на рынке труда существует реальная конкуренция, затягивание принятия решения по кандидатурам соискателей приводит к тому, что поиск приходиться начинать заново. Разумеется, работа HR-службы при этом требует дополнительных затрат, связанных с подбором персонала и, кроме этого, приводит к снижению мотивации сотрудников, работающих на участке подбора — становится все меньше желания делать работу, которая в конечном итоге оказывается никому не нужна.

Мотивация персонала — баланс интересов

Мотивация сотрудников считается одним из основных направлений работы руководителя службы персонала. Для мотивации рядовых сотрудников и менеджеров среднего уровня наиболее приемлемой считается «теория ожидания». Здесь работает схема «усилия — выполнение работы — вознаграждение». При этом под «вознаграждением» руководители организаций зачастую понимают только выплату заработной платы — т.е. материальное вознаграждение. При этом они сталкиваются со «странной ситуацией» — при повышении заработной платы работники не начинают работать лучше, премиальные выплаты уже не воспринимаются как награда за работу, зато снятие премиальных вызывает бурную негативную реакцию на тему сокращения зарплаты. Следовательно, резкое увеличение заработной платы — не выход. Другой часто встречающейся крайностью является изобретение различных нематериальных стимулов для персонала, при сохранении уровня оплаты ниже среднерыночного для данной категории работников. В этом случае в организации помимо низкой работоспособности персонала часто наблюдается высокая «текучка». Задача руководителя службы персонала — сбалансировать материальные и нематериальные составляющие системы мотивации. (Это в теории). Для построения системы мотивации на практике необходимо знать личные и профессиональные цели работников. Невозможно повысить интерес к выполняемой работе, если нет четких представлений о потребностях персонала. При этом не следует забывать, что существуют разные виды мотивации: для привлечения персонала в организацию, для сохранения сотрудников в организации, для развития организации. И здесь на практике приходиться еще раз убеждаться насколько важно грамотно разработать профиль сотрудников. Фактически это краеугольный камень построения системы мотивации. В зависимости от выработанного профиля сотрудников происходит оценка уже имеющихся в организации «человеческих ресурсов». При этом важно соблюсти баланс интересов работника и работодателя. Например, выявляется потребность работодателя в квалифицированных кадрах и, наряду с этим, выявляется потребность самих работников в профессиональном и карьерном росте, включая потребность в обучении. При этом инструментом для создания «мотивационного пакета», помимо создания указанного профиля сотрудников, служит аттестация персонала. Разрабатывая план организационных преобразований, включающих в себя разработку новой системы оплаты труда, построение системы адаптации новых сотрудников и системы обучения, главная задача директора по персоналу — преодолеть сопротивления изменениям и негативный настой в коллективе.

Роль HR-службы в преодолении сопротивления изменениям

Любые организационные изменения могут повлечь за собой недовольство сотрудников, и руководителю HR-службы надо быть готовым к этому как никому другому. Его главная задача при проведении любых реорганизационных мероприятий — прежде всего в разъяснении сотрудникам целей производимых изменений . Известно, что любая недосказанность порождает слухи и подозрения, создает напряженную обстановку в коллективе. Но вряд ли какое другое событие способно вызвать столько настороженности и недовольства в коллективе, как проведение аттестации. И хотя она имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, повышению качества и эффективности работы, обеспечение карьерного роста, сложившейся в сознании большинства работников стереотип вызывает ассоциации с такими последствиями аттестации как понижение в должности, снижение заработной платы, а то и вовсе увольнение. При этом сам факт проведения аттестации многими сотрудниками воспринимается как недоверие их профессионализму и желание руководства избавиться от неугодных. На практике преодолеть настороженность работников бывает сложнее, чем разработать систему реорганизационных преобразований. В этом случае целесообразно привлекать самих работников, из числа подлежащих аттестации, к разработке документов по ее проведению, в том числе аттестационных стандартов организации и к выборам аттестационной комиссии. Хороший результат в таких случаях дает пробная добровольная аттестация. Это позволяет вовлечь сотрудников в процесс изменений и построить фундамент новой организационной структуры.