Bankanın müşteri hizmetlerinin kalitesini sağlamanın ve iyileştirmenin yolları. Sürekli (kalıcı) iyileştirme Bankacılık faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi

İşin kalitesini iyileştirmek veya üretkenliğini artırmak, hem üretim tecrübesi birikimi hem de faaliyet alanlarındaki bilgi düzeyindeki artış ile ilişkili olarak hemen hemen her çalışan için doğal bir ihtiyaçtır. Çoğu durumda, aktivitedeki iyileşme, vücudu daha az enerji harcaması ile daha az stresli bir duruma getirmekten kaynaklanır.

Aynı zamanda, bir çalışanın değil, tüm ekibin dahil olduğu sürecin kalitesinin sistemik ve en önemlisi sürekli iyileştirilmesi, yalnızca durumu iyileştirmeyi amaçlayan örgütsel ve metodolojik etki gerektirir. değil, aynı zamanda tüketici gereksinimlerini karşılamada. TKY uygulaması, uzun yıllar boyunca sürekli kalite iyileştirmesinin olağanüstü sonuçlara yol açabileceğini göstermiştir. Son on yılların Japon ekonomisi için, ekonomideki ve toplumdaki koşullardaki değişiklikleri hesaba katan kalite yönetiminde yeni yöntemler arama ilkesi doğasında vardır.

Sürekli kalite iyileştirme kavramının gerekçesi ilk kez W. Shewhart tarafından kapalı bir döngü şeklinde verildi. Shewhart'ın fikirlerinin Amerikalı bilim adamı E. Deming tarafından geliştirilmesi, literatürde Shewhart-Deming döngüsü olarak adlandırılan PDCA döngüsünün yaratılmasına yol açtı (Şekil 2.1). PDCA kısaltması planla - yap - heck - harekete geç (planla - uygula - kontrol et - düzelt) anlamına gelir. Modern literatürde bu döngüde çok sayıda değişiklik vardır, ancak fikirden uygulamaya kadar ardışık eylemler yoluyla sürekli iyileştirmenin özü değişmeden kalır.

Neler sürekli iyileştirmeye tabi olabilir? Açıkça, geliştirilebilecek nesnelerin aralığı hesaplanamaz. Bu durumda, tüketici ihtiyaçlarını karşılamaya yardımcı olacak alanları veya iyileştirme alanlarını tanımlayacağız:

• - ürün tasarım süreçleri;
• - üretim süreçleri;

Pirinç. 2.1.

• - kalite yönetim süreçleri;
• - işletmenin iş süreçleri;
• - Çevre.

Süreç geliştirme ürün tasarımı mevcut ve potansiyel müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarının dikkatli bir şekilde incelenmesi ve tahmin edilmesi yoluyla sürekli kalite yeniliği ile elde edilir. Ürün geliştirme, tüketici için mevcut ve tanıdık özellikleri ve özellikleri iyileştirmekten çok yeni ihtiyaçlar yaratmakla ilgilidir.

Ürünlerin tüketici kalitesi, pazar araştırması ve tasarımcıların kendi deneyimlerinden elde edilen veriler temelinde geliştirilen tasarım belgelerinde belirtilir. Pasaportuna dahil edilecek gelecekteki bir ürünün kalitesinin performans göstergelerini belirleyen, yenilikçi gelişmeler, rakiplerin kıyaslama sonuçları, müşteri incelemeleri ve benzer amaçlı önceki ürünlerle ilgili şikayetlerle desteklenen içgörü ve sezgileridir. Ürünün üretim ve işletimine yönelik yaşam döngüsünün sonraki tüm aşamaları, en iyi ihtimalle tasarım göstergelerini koruyacak ve en kötü ihtimalle onları önemli ölçüde azaltacaktır.

Tasarım faaliyetinin sürekli iyileştirilmesi, bu mesleğin niteliklerinin doğasında vardır. FMEA ve QFD metodolojilerinin kullanılması, projenin kalite özelliklerini önemli ölçüde iyileştirmeye yardımcı olur. Ancak, tüketicilerin değişen ihtiyaç ve beklentilerini incelemek için kuruluşun düzenli faaliyetlerini abartmak imkansızdır.

Üretim süreçlerinin iyileştirilmesi şu yollarla sağlanır:

• - teknolojideki değişiklikler (teknik yenilikler);
• - ekipmanın zamanında onarımı veya değiştirilmesi;
• - yönetim yöntemlerindeki değişiklikler (örneğin, istatistiksel süreç kontrolü yöntemlerinin tanıtılması);
• - çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesi;
• - teknolojik disiplinin iyileştirilmesi;
• - değişim mühendisliği;
• - Üretim altyapısının iyileştirilmesi.

Süreç iyileştirmenin temel amacı, kalite özelliklerinin değişkenliğini (değişkenliğini) azaltmak ve değişkenlik yaratan nedenlerin etki derecesini ortadan kaldırmak veya azaltmaktır (ancak kusurluluk düzeyiyle mücadele etmek için değil). Kusurluluktaki azalma, değişkenlikteki bir azalmanın sonucudur.

Kanaatimizce sürekli süreç iyileştirme için en başarılı algoritma eserde verilmektedir. Şekil 2.2, sürekli süreç iyileştirmenin aşamalarını gösterir ve Şekil 2.2. 2.3 kritik süreç analizinin tipik aşamaları verilmiştir. Kritik analiz aşamaları göz önüne alındığında, ilk altı aşamanın mevcut sürecin kayıplarını veya maliyetlerini belirlemeye yönelik olduğu not edilebilir. En önemli 7. ve 8. aşamalar, bir çalışanın veya tüm ekibin entelektüel faaliyetinin sonucudur.

Beyin fırtınası yöntemleri, en karlı çözümü bulmaya yardımcı olur, ancak günümüzde uygulama, kaliteyi artırmak için sorunları çözmek için yeterli sayıda ve daha basit yöntemler geliştirmiştir, bunları kullanarak zaman ve maliyetleri önemli ölçüde azaltabilirsiniz. Şekil 2.4, uygulamalarının yöntemlerini ve hedef alanlarını ve tabloyu göstermektedir. 2.1 Basit yöntemlerin özünü kısaca ortaya koyar.

	Tablo 2.1
İsim
	1. Basitleştirme (basitleştirme) - gereksiz eylemlerin ayrılması ve ortadan kaldırılması. 2. Düzeltme (düzenleme) - gerekli şeylerin kolayca erişilebilecek şekilde düzenlenmesi. 3. Ovma (temizlik) - ekipmanı ve çalışma alanını temiz tutmak. 4. Stabilize (sürdürülebilirlik) - temizlik ve düzeni koruma faaliyetlerinin günlük uygulamaya dönüştürülmesi. 5. Sürdürme (sabitleme) - bu sürecin asla olmamasını sağlamak için ilk dört "S" üzerindeki faaliyetlerin standardizasyonu bitmedi
"niye ya?"	Bir problemi analiz ederken, “neden?” Sorusunu sorun. beş kez, o zaman sorunun gerçek nedenlerini bulabilirsiniz.

İsim
görünürlük üretme	Sürekli gelişmek için bilginin kolay erişilebilir ve her çalışanın kullanması için anlaşılabilir olduğu yapı üretimi kavramı. Bu yaklaşımın örnekleri: renk kodlu damgalar, kanban alanlarındaki etiketler, etiketli alet saklama kutuları
Grup	Sürekli iyileştirme süreci, işletmenin yöneticileri ve departmanları tarafından yürütülen geleneksel yönetim yöntemlerinden, süreç değişiklikleri sırasında oluşturulan özel ekiplerin faaliyetlerine kaydırır.
Kaliteli Araçlar	Akış çizelgelerini, frekans histogramlarını, Pareto çizelgelerini, neden ve sonuç şemalarını ve kontrol çizelgelerini içerir
(ipuçları)	Arızaları ortadan kaldırmaya veya azaltmaya yardımcı olan, olası hataları önleyen, işyerinde bulunan görsel "ipuçları", alarmlar, sınırlayıcılar, sayaçlar, notlar ve diğer basit cihazlar
Yedi tür kayıp	1. Aşırı üretim - gerekenden fazla ürün üretimi. 2. Kesinti süresi - proses eksikliği nedeniyle operatör veya mekanizma tarafından boşa harcanan zaman. 3. Gereksiz taşıma - üretilen ürünlere "değer" katmak için faaliyetlerle ilişkili olmayan malzemelerin hareketleri. 4. Yararsız faaliyetler - üretilen ürünlere herhangi bir "değer" katmayan herhangi bir süreç. 5. Fazla stoklar - satın alınan ürünlerin fazlaları (gerekli üretilen ürün miktarına karşılık gelmeyen). 6. Yararsız hareketler - ürünlere "değer" katmayan insan ve mekanizmaların hareketleri. 7. Müşteri gereksinimlerini karşılamak için yeniden işleme ihtiyacına neden olan kusurlu ürünlerin serbest bırakılması
Kapsamlı ekipman bakım faaliyetleri	Ekipmanı, tüm yaşam döngüsü boyunca verimli çalışmasını sağlayan ve her bir çalışanın programına katılımını gerektiren çalışır durumda tutmak için şirket çapında bir program
Ani	Verimlilikten ödün vermeden ve aşırı değişim maliyetleri olmadan bir ürün türünden diğerine geçiş yapmanızı sağlayan bir yöntem veya süreç
İş aktivitelerinin sıralanması	Operatörlerin verimliliğini artırmak için iş operasyonlarının süresinin “takt time”a yaklaştırılması

İsim
Akılcı Yerleşim	Üretim hedeflerine ulaşmanıza ve üretim döngü süresini en aza indirmenize olanak tanıyan optimum ekipman düzenlemesi
Hareket "tek tek"	Operatörün sürecin bir bölümünde meşgul olduğu ve ancak o zaman bir sonrakine geçtiği üretim sürecinin böyle bir yapısı. Bu, hareket ve taşıma sayısını azaltır ve kusurlar oluştuğunda hızlı geri bildirim sağlar.
	Hacimler ve teslimat süreleri açısından üretimi müşteri gereksinimleriyle senkronize eden bir mekanizma; gerekli parçaların istenilen zamanda istenilen miktarda üretilmesini sağlar.

Süreçlerin kalitesini veya uygulama maliyetlerinde bir artışı etkileyen ana faktörleri seçiyoruz:

• - teknolojideki değişiklikler;
• - ekipman ve kesici aletlerin aşınması;

Pirinç. 2.2.

Pirinç. 2.3.

Pirinç. 2.4.

• - yönetim verimliliğini artırmak;
• - süreç kontrol yöntemlerinde değişiklik (örneğin, istatistiksel yöntemlerin kullanımı);
• - standartlardaki değişiklikler;
• - teknolojik disiplin ihlalleri;
• - teknolojik sistemin kararsızlığı;
• - üretim çalışma koşullarının iyileştirilmesi.

Bir işletme, personelin tüm üretim faaliyeti boyunca sürekli olarak çözülebilecek bu kadar çok sorunu nasıl bulabilir? Üretimdeki herhangi bir süreç, bir işlemler zinciri veya bireysel aşamalar olarak ifade edilebilir. Zincirin çıktısının sonuçları, istisnasız tüm işlemlerin hatasız çalışmasıyla belirlenir. Bunlardan birinin bile başarısız olması pratikte zaman, kaynak ve para kaybına yol açar. Kural olarak, her zincirde üretim işçilerine en fazla sıkıntıyı getiren zayıf bir halka vardır. Bu bağlantının kalitesini (güvenilirlik, dayanıklılık vb.) iyileştirmek, bulmak istediğimiz sorunun çözümüdür.

Artık bu geliştirilmiş, daha güvenilir süreç, üretkenliğin artmasına neden olabilir. Ancak zincirimizdeki bir başka zayıf halka ile daha da yüksek performans sağlanamaz. Bu, artık bu bağlantının (işyeri) kalitesinin iyileştirilmesinin yaratıcı ekibin karşı karşıya olduğu yeni ve acil bir sorun olduğu anlamına geliyor. Ve Shewhart-Deming çarkı "döndü".

Ancak zayıf halkanın kalitesini iyileştirmek kendi sorunlarını gündeme getirir: bu halkanın zayıf performansının nedenini belirlemek, nedenini ortadan kaldırmanın en ekonomik yolunu bulmak, zayıf halkayı iyileştirmek için yeni bir çözüm bulmak gerekir. , performans için test edin, yeni çözümü belgeleyin.

İşletmenin hem ana üretimde hem de yardımcı üretimde birçok farklı süreci (işlem zincirleri) vardır. Bu zincirlerin üretim zincirleri olması gerekmez, yönetim zincirleri, tedarik zincirleri vb. olabilir.

Kök nedenleri arama tekniği farklı olabilir. Tablo 2.1, çözüm bulmak için basit yöntemleri göstermektedir. Ancak, başarısızlıkların nedenlerini belirlemede günümüz uygulamalarında en yaygın olarak kullanılan yedi basit istatistiksel yöntemdir; bunlardan özellikle, Ishikawa diyagramları (yazarın adından sonra) olarak da adlandırılan neden-sonuç diyagramları seçilebilmektedir. Tüm potansiyel nedenleri açıkça sistemleştirmenize, en önemlilerini belirlemenize ve arızanın temel nedenini sistematik bir şekilde aramanıza izin veren onlardır.

Üretim süreçlerindeki arızaların nedenlerini araştırma kapsamı, arızaların nedeni olabilecek ana faktörlerle sınırlıdır: teknoloji (modlar, ekipman, araçlar), ekipman, malzemeler, personel ve çevre. Aramanın ilk aşamasında, zaman ve maliyetleri azaltmak için, en olası arıza faktörünü veya kusur nedenlerinin bulunduğu bölgeyi belirlemek önemlidir.

İstatistiksel verilerin veya uzman değerlendirmelerinin, en olası başarısızlık bölgesinin (%90) (kusur) düşük kaliteli personel işi olduğunu doğruladığını varsayalım (Şekil 2.5). Doğal olarak, kusuru gidermek için özel önlemler almak henüz mümkün olmadığından, soruşturma bu konuda tamamlanamaz. Soruşturma belirlenen alanda devam etmelidir. Yeni bir diyagram oluşturuyoruz (Şekil 2.6). Bu şemada, en olası başarısızlık bölgesi, işçinin düşük kalifikasyonudur. Ancak burada bile, aşağıdaki faktörler arasında bir nedensellik düzeyi daha belirlemek gerekir: iş tanımının cehaleti, düşük başlangıç ​​eğitim düzeyi, yüksek personel devir hızı, ileri eğitim sisteminin eksikliği (Şekil 2.7). En olası nedenleri doğru bir şekilde tahmin ederek, temel nedeni belirlemek için gereken süre büyük ölçüde azaltılabilir.

Lead.™ süreç kalitesinin sürekli iyileştirilmesi fikrine kendini adamış işletmeler ve departmanlar kalıcı olmalıdır,

Pirinç. 2.5.

Pirinç. 2.6.

Pirinç. 2.7. Chart Ishikawa (yeterlilik) hoşgörülüdür, başkalarının çabalarını destekler ve onların hata yapma hakkını tanır. Çalışanların yönetimin desteğini hissetmeleri için başarılar (eksiklikler kadar) kamuoyuna açıklanmalıdır. Hem yönetim hem de sıradan çalışanlar için yeni bir kalite yönetimi kültürüne geçişteki zorluklar, diğer şeylerin yanı sıra mevcut uygulamada kök salmış klişelerle açıklanmaktadır. İkincisi arasında, hatanın asıl nedenini belirlemek yerine, kaçınılmaz olarak hatanın suçlusunu aramak vardır. Böyle bir klişenin sonuçları, ağırlıklı olarak cezalandırıcı nitelikteki önlemlerin alınmasında ifade edilir ve işçilerin işlerinin kusurlarını mümkün olduğunca gizleme arzusunu güçlendirir. Bu da nedenlerin bulunmasını mümkün kılmaz, bu da iyileştirme sürecini yavaşlattığı ve maliyetleri kat kat artırdığı anlamına gelir.

Kurumsal yönetime süreç odaklı bir yaklaşım, faaliyetleri nihai ürünün kalitesini ve müşteri memnuniyetini sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir yapı elde etmenizi sağlar. Böyle bir süreç, bir iş süreci kavramına dayanmaktadır.

iş süreci bir dizi işlemden oluşur. Bir iş süreci içinde gerçekleştirilme sırası genellikle teknoloji veya ilgili kurallar ve talimatlar tarafından açıkça tanımlanır. Bu nedenle, bir sürecin iş mantığını tanımlayan rotalar ve kurallar gibi kavramlar gerekli özelliklerdir.

Bir işletmenin iç iş süreçleri ana, yardımcı ve yönetim süreçlerine ayrılır. İle ana katma değer yaratan ve sağlanan ürün veya hizmetin yaşam döngüsü ile ilişkili süreçleri içerir:

• - pazarlama, pazar araştırması ve müşteri talepleri;
• - ürün ve hizmetlerin tasarımı ve geliştirilmesi;
• - tedarikçilerle etkileşim;
• - ürünlerin üretim, depolama ve teslimat süreçleri;
• - satış ve teknik servis.

İle ek(veya alt) süreçler, ana süreçlerin yürütülmesini sağlayan ve işletmenin altyapısını oluşturanları içerir:

• - personel seçimi ve yönetimi;
• - veri ve bilgilerin toplanması, saklanması, işlenmesi, değerlendirilmesi;
• - fon ve altyapı sağlanması;
• - iş ve süreçlerin kontrolü ve sürekli iyileştirilmesi.

İle yönetim süreçleri atfedilebilir:

• - stratejik Planlama;
• - işletmenin süreçlerinin ve yapısının yeniden düzenlenmesinin yönetimi;
• - işletmenin ekonomik durumuna ilişkin raporların analizi vb.

Yönetim süreçleri tanımlarsa, not edilebilir.

Sonuçta, üretim (ana) süreçlerin gelişim vektörü, daha sonra yardımcı olanlar, olduğu gibi, üretim süreçlerini destekler ve onlara gerekli kaynakları sağlar.

Üretim süreçleri arasında, belirli bir endüstri veya işletme için sözde anahtar (veya ana) süreçler genellikle ayırt edilir. Anahtar süreçler şunları içerir:

• - ürün ve hizmetlerin oluşturulmasını belirlemek;
• - tüketicilere ödemeye hazır oldukları bariz faydalar sağlamak;
• - sektör veya işletme için orijinal;
• - kolay ve hızlı bir şekilde modelleme yapmak imkansızdır;
• - benzersizdir ve başka çözümlerle değiştirilemez.

Yukarıdaki süreç sınıflandırmasından, işletme için en büyük kazancın ana süreçlerin iyileştirilmesiyle elde edildiği ve bunlardan öncelikli görevin kilit süreçleri iyileştirmek olduğu açıktır.

Süreçleri iyileştirmeye başlamadan önce, şu anda nasıl çalıştıklarını bilmeniz gerekir. Süreçteki çeşitli görev ve aktiviteleri anlamak ve süreçteki diğer adımlar ile ilişkisini belirlemek gerekir. Süreçleri tasvir etmek ve modellemek için yazılım da dahil olmak üzere çok sayıda yardımcı araç ve araç vardır. Halihazırda var olan yazılımlar (SW) arasında dört ana yazılım ürünü sınıfı ayırt edilebilir:

• 1) Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, CorelDRAW gibi süreçleri görüntülemek için de kullanılabilen evrensel standart bilgisayar grafik yazılımı;
• 2) süreçlerin ilerlemesini akış çizelgeleri (Akış çizelgeleri) biçiminde görüntülemek için özel standart yazılım, örneğin, ABC Akış Şeması, Akış modeli;
• 3) süreçlerin genel tanımı ve modellenmesi için özel yazılım, örneğin, SAP'den ARIS, Micrografx Optimal, süreç modülleri;
• 4) süreçlerin genel tanımı ve işlevsel modellemesi için özel yazılım (IDEFO metodolojisi), örneğin BPwin.

İş akışlarını tanımlamak ve görselleştirmek için en yaygın grafik araçlarından (araçlarından) biri, hem yukarıda belirtilen yazılımda hem de manuel yapım için kullanılabilen akış diyagramlarıdır (süreç yürütme algoritmalarının akış şemaları).

Akış şemalarının oluşturulması ve kullanılması, hem idari hem de üretim süreçlerinin yönetiminde en önemli faaliyetlerden biridir. Açıkçası, herhangi bir süreci yönetmeden (bırakın iyileştirmeden) önce, ne tür bir süreç olduğunu anlamak gerekir. Ancak birçok işletme, analizlerinde ilk adım olarak akış şemalarının önemini anlamadan sorunları çözmeye ve iş akışlarını iyileştirmeye çalışır.

Danışmanlık firması "Conflux" (St. Petersburg), bu işletmelerdeki sürekli iyileştirme mekanizmalarının etkinliğine ilişkin 37 büyük ve orta ölçekli Rus makine yapımı, metalurji ve ahşap işleme profilleri işletmesiyle bir anket gerçekleştirdi. Bu işletmelerin hepsinin en az 20 yıllık bir “yaşı” vardır. İşletmelerin %50'sinden fazlası ISO 9000'e göre QMS'ye sahiptir.

Aşağıdaki performans göstergeleri incelenmiştir:

• - baskın iyileştirme türü (Şekil 2.8);
• - iyileştirmelerin sürekliliğini sağlamaya yönelik yöntemler (Şekil 2.9);
• - kalite iyileştirmede en sık kullanılan istatistiksel yöntemler (Şekil 2.10);
• - sürekli iyileştirme mekanizmasının işleyişini etkileyen faktörler (Şekil 2.11);
• - iyileştirme faaliyetlerine katılım için motivasyon (Şekil 2.12).

Pirinç. 2.8.

Pirinç. 2.9. İyileştirmenin sürekliliğini sağlamaya yönelik yöntemler, %

Pirinç. 2.10. Reaktif iyileştirme için en yaygın kullanılan TKY yöntemleri, %

Pirinç. 2.11.

Diyagramların görsel analizi, çalışmanın sonuçlarını çok net bir şekilde göstermektedir. Bazı sonuçlar hakkında yorum yapmak istiyorum.

Dolayısıyla, iyileştirmelerin sürekliliğini sağlama yöntemleri arasında stratejik ve taktik planlamanın yönü öne çıkıyor (bkz. Şekil 2.9). Aynı zamanda, KYS'yi iyileştirme ve geliştirme planları farklıdır: %70 - personel geliştirme planı, %50 - ekipmanı yükseltme planı (yani teknolojik sistemleri iyileştirme), %40 - yeni ürünlerin geliştirilmesini planlama ve teknolojiler. Bu tür örnek anket sonuçları, Rus işletmelerinin en az yarısının ürün ve süreç iyileştirme süreçlerine ciddi şekilde dahil olduğunu göstermektedir.

Ne yazık ki, iyileştirme faaliyeti süreçleri, esas olarak, bir birikim olduğunu gösteren yedi basit yöntem kullanır.

Pirinç. 2.12. İyileştirme faaliyetlerine katılma motivasyonu, %

Batılı firmalar KFY yöntemini ve yedi yeni yöntemi (bağlantı şeması, ağaç şeması, matris şeması, afinite şeması vb.) yaygın olarak kullanmaktadır.

Sürekli iyileştirme mekanizmasının işleyişini etkileyen faktörler hakkında çok ilginç bilgiler (bkz. Şekil 2.11). Çok çeşitli faktörlerin geçerli olduğunu unutmayın. Bunlar arasında “kalite yönetimi yöntemleri konusunda personel yetiştirme”nin hakim olması sevindiricidir.

İyileştirme faaliyetlerine katılım motivasyonuna gelince, esas olarak Amerikan yolu seçilir: önce sonuç, sonra para (bkz. Şekil 2.12). Aynı zamanda, aşağıda tartışılan Japon yolu (kaizen dönüşümü), üretim personelinin önemli bir bölümünün yaratıcı faaliyete dahil edilmesini mümkün kılmaktadır.

Japon firmaları, izole kalite iyileştirme yöntemlerinden kaizen dönüşümüne dayalı sürekli ürün ve süreç iyileştirmeye (CPM) geçen ilk şirketler oldu. 1990'lardan önce genel olarak kabul edilenin aksine. ürün kalitesini iyileştirme, tek seferlik önemli yenilikçi yatırımlar sağlama ilkeleri, kaizen dönüşümü, üst yönetim ve şirketin her seviyesindeki yöneticiler de dahil olmak üzere işletmenin tüm çalışanları tarafından yapılan küçük iyileştirmelerin sürekli ve kademeli olarak birikmesine dayanmaktadır. Önemli inovasyon genellikle büyük yatırımlar ve özel teknoloji gerektirirken, kaizen dönüşümü genellikle yalnızca "belirli bir miktarda sağduyu ve vasıflı işgücü - yani. herkesin yapabileceği şey."

Tüm çalışanların katılımına neden bu kadar önem veriliyor? Bunun nedeni, kaizen dönüşümünün her insanın doğal eğilimlerine ve yeteneklerine olan güvene dayalı olmasıdır. Bu yaklaşım, çalışanların yukarıdan azarlanma korkusu olmadan bağımsız olarak iyileştirmeler geliştirmesine ve uygulamasına olanak tanır. Kaizen dönüşümüne dayalı sistem aşağıdaki hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır:

• - organizasyon yapısının geliştirilmesi ve etkinleştirilmesi;
• - potansiyel yeteneklerin arttırılması, çalışanların performansının iyileştirilmesi;
• - Yararlı sonuçlar elde etmek - somut ve soyut.

Yukarıda formüle edilen hedefler, pratik faaliyetin üç aşamasına karşılık gelir:

• - Şirket çalışanlarını katılmaya teşvik etmek;
• - çalışanların yaratıcılıklarını geliştirmeleri ve öneriler geliştirmeleri için fırsatlar yaratmak;
• - Tekliflerin uygulanmasından faydalı bir etki elde etmek.

Kaizen dönüşümünün amaçlarına uygun olarak, şirketin karlılığını artırmaya yönelik öneriler sunulmalıdır. Kârları artırmanın yalnızca iki yolu olduğundan, yapılan teklifler iki hedef alanda sınıflandırılabilir: ciroyu artıran fikirler ve maliyetleri düşürmeye yardımcı olan fikirler. Üretim hatasız, aşırı yükten, gereksiz malzeme maliyetlerinden, kesintilerden vb. arındırılmışsa, bir firma düşük maliyetle çalışabilir. Bu kategori, süreçleri yoğunlaştırmaya yönelik tüm önerileri içerebilir, yani. emek verimliliğinin arttırılması ve süreçlerin kalitesinin iyileştirilmesi. Ciroyu artırmak için sürekli iyileştirmeler, hizmeti iyileştirmeye, reklamı geliştirmeye, pazarlama kalitesini iyileştirmeye vb. yönelik önerileri içerir.

Rus işletmeleri de dahil olmak üzere birçok işletmede, esas olarak işçilerin yaratıcı faaliyetleriyle ilgili olan rasyonalizasyon ve icat bürosunun çalışmaları oldukça iyi kurulmuştur. Rasyonelleştirme önerilerinin gözden geçirilmesi ve uygulanması süreci çok daha zayıftır. SNUPP sisteminin en güçlü yanı, şirketin ilgili departmanlarının parasal ödüllerin ödenmesi de dahil olmak üzere kaizen dönüşümüne son derece açık ve hızlı yanıt vermesidir. Konunun bu yönü, sürekli bir teklif akışını sürdürmek için esastır.

Kaizen dönüşümüne dayalı cümle sistemi kapalı bir Çevrim dört ana bileşenden (Şekil 2.13).

Pirinç. 2.13.

Bu durumda, gereklidir:

• - çalışanlarını problem çözmeye katılmaya motive etmek ve aynı zamanda günlük görevlerini unutmamak;
• - tekliflerini kağıt üzerinde düzeltmeleri için çalışanları motive etmek;
• - teklifleri kontrol edin ve değerlendirin, çalışanlara gerekli yardımı sağlayın;
• - tekliflerin tanınmasını ve maddi olarak ödüllendirilmesini sağlamak.

Bu döngünün kesintisiz uygulanması ile teklifler sorunsuz bir şekilde birinden diğerine geçer. Her fikir bir sonraki fikre yol açar ve elde edilen iyileştirmeler daha sonraki iyileştirmelerle karşılanır. Tabii ki, işçilerin yaratıcı faaliyetlerini başlatmak gerekiyor.

Faaliyetleri teklifler üzerinde etkileme yöntemleri iki kategoriye ayrılabilir: "dürtme" stratejisi ve "çekme" stratejisi. "Dürtme" stratejisinin çeşitleri, örneğin, çalışan motivasyonunu artıran yöntemleri içerir. Bunların arasında hem yumuşak yöntemler hem de sert yöntemler (bir tür baskı tekniği) vardır.

Çeşitli propaganda kampanyaları ve etkinlikleri, faaliyeti teşvik etmenin yumuşak yöntemlerine atfedilebilir. Daha yeni araçlar, çeşitli video materyalleri olabilir. Pull-up stratejisi esas olarak büyük çoğunlukta teşvik yöntemlerini içerir - nakit ödüller. Çekme stratejisinin diğer önemli unsurları, gözden geçirme ve değerlendirme, üstlerden gelen talimatlar ve önerileri uygulamaya koymada yardımdır. Merkezi doğrulama sağlayan, çalışanlardan gelen teklifleri dikkate almak için kullanılan tipik planların aksine, kaizen dönüşümü, tekliflerin oluştukları yerde toplanması ve doğrulanması, daha iyi bilen birim başkanı veya ustabaşı için çok mantıklı ve mantıklıdır. diğerlerine göre, astların yaptığı iş, tekliflerinin en doğru değerlendirmesini yapma olasılığı yüksektir ve verir. Tekliflerin değerlendirilmesi ve değerlendirilmesi hızlı bir şekilde yapılmalıdır. Bir çalışan, zihninin yaratıcı geriliminin bir sonucu olarak, bir sorunu çözmenin bir yolunu bulmuşsa, çözümünün ne kadar doğru olduğunu bir an önce öğrenmek ister. Bu duruma yaratıcı "kaşıntı" neden olur. Bu nedenle, genellikle daha fazla olan, ekonomik etkisi az olan teklifler ilk olarak değerlendirilir. Önemli bir ekonomik etkiye sahip teklifler, uzman incelemesinden geçtikleri için daha uzun kabul edilir. Bu inceleme sürecine aşina olan çalışanlar, gecikmelerden nadiren şikayet ederler.

Yaşam kalitesini doğrudan etkileyen bazı kriterleri listeliyor ve bunları nasıl daha iyiye doğru değiştirebileceğinizi anlatıyoruz. Bireysel olarak, bu değişiklikler küçük görünebilir, ancak birlikte ne kadar mutlu ve tatmin olmuş hissettiğinizde büyük bir fark yaratırlar.

Sağlık

yaşam kalitesini nasıl etkiler

Herhangi bir sağlık sorunu yaşam kalitesini düşürür. Bununla birlikte, tüm insanlar acı ve rahatsızlıktan çabucak kurtulmaya çalışmaz, dayanmaya devam eder ve vücudun kendi başına başa çıkacağını umar.

Bazı durumlarda bu doğrudur, ancak hepsinde değil. Örneğin tatlı yediğinizde dişinizde ağrı hissediyorsanız dişin kendi kendine iyileşmeyeceği anlaşılır. Dişçiye bir ziyareti erteleyerek, yaşam kalitesini kötüleştirir ve sorunu daha da kötüleştirirsiniz.

nasıl değiştirilir

Sağlığınızı ihmal etmeyin. Çürükleriniz olduğunu biliyorsanız dişçiye gidin. Böylece dişlerinizi ağrı, çekme ve proteze yol açmadan daha uzun süre tutarsınız.

Kadınlar her altı ayda bir meme ultrasonu yapmalıdır: Meme kanseri kadın onkolojik hastalıkları arasında ilk sırada yer alır ve erken evrelerde iyi tedavi edilir.

Bir iş gününden sonra bel ve boyundaki ağrıya tahammül etmeyin - fıtık ve sinir sıkışmasını beklemeden bir cerrah veya kiropraktöre gidin.

Sağlığı bir öncelik haline getirin ve ihmalinizin sonuçlarıyla uğraşmak zorunda kalmayacaksınız.

Beslenme

yaşam kalitesini nasıl etkiler

Abur cubur sağlığı bozar ve yaşamı kısaltır, refahı bozar ve yaşam kalitesini önemli ölçüde azaltan obeziteye yol açar.

Evet, yiyeceklerin kalitesi bir dereceye kadar gelir düzeyine bağlıdır: kırmızı balık ve sığır eti gibi sağlıklı yiyecekler, mevsim dışı meyve ve sebzeler, kuruyemişler oldukça pahalıdır. Ancak fast food, tatlılar ve diğer abur cuburların miktarını azaltarak kısıtlı bir bütçeyle bile sağlıklı ürünler satın almak oldukça mümkün.

nasıl değiştirilir

Sağlıklı bir diyete geçmek oldukça kolaydır, asıl şey bunu neden yaptığınızı öğrenmek ve açıkça tanımlamaktır. Bu arada, sağlıklı beslenmek için çok fazla para harcamanıza gerek yok: işte yemekten tasarruf etmenin ve doğru yemenin yolları.

Kötü alışkanlıklar

yaşam kalitesini nasıl etkilerler

Sigara, alkol, tatlıya bağımlılık yaşam kalitesini düşürür. Çoğu zaman zevk ve fayda getirmeyen bir şeye ayda birkaç bin ruble harcıyorsunuz, halkın kınamasından olumsuz duygular yaşıyorsunuz veya kendinizi zayıf olduğunuz için suçluyorsunuz. Ayrıca abur cubur gibi bağımlılıklarınız da sağlığınız için kötüdür ve hayatınızı kısaltır.

nasıl değiştirilir

Kötü alışkanlıklarla savaşmak için bir amaca ve bir ikameye ihtiyacınız var.

Bir hedef, çekilme sürecinde bağımlılıktan kurtulma kararlılığınızı desteklemeye yardımcı olacaktır. İdeal olarak, bu hedefin izlenebilecek gerçek bir sonucu olmalıdır. Örneğin, sporda performansı artırmak.

Ancak, yerine başka bir oyuncunuz yoksa hiçbir hedef kalıcı olmanıza yardımcı olmaz. Bağımlılık bir zevk kaynağı olarak hizmet eder ve stresle başa çıkmaya yardımcı olur, bu nedenle olağan eylemlerin yerini alacak bir şey bulmanız gerekir.

Spor yapmaya çalışın, bir hobi edinin, yeni insanlarla tanışın. Bu tür zevkler, stresten kurtulmanıza ve çevreyi değiştirmenize yardımcı olacaktır, bu da kötü alışkanlıklarla savaşırken çok faydalıdır.

Hayatta düzen

yaşam kalitesini nasıl etkiler

Yaşam kalitesi kriterlerinden biri, temizlik ve düzen olmadan imkansız olan ev konforudur. Dağınıklık konsantrasyonu azaltır, stres seviyelerini arttırır ve olumsuz duygulara neden olur. Evdeki dağınıklık, konforu azaltmakta ve hatta insanların daha sağlıksız yiyecekler tüketmesine neden olmaktadır. Dağınıklık, Kaos ve Aşırı Tüketim. .

nasıl değiştirilir

Evinizin toz ve çöple dolmasını önlemek için dağınıklıkla savaşmaya başlayın:

• şeyleri yerlerine koyun;
• yemekten hemen sonra bulaşıkları yıkayın;
• kullanmadığınız şeyleri atın;
• ayda bir genel temizlik yapın.

hayattan memnuniyet

yaşam kalitesini nasıl etkiler

Yaşam standardı, gelir düzeyi, çalışma koşulları, eğitim ve eğlence fırsatları gibi nesnel göstergeler tarafından belirlenirse, yaşam kalitesi genellikle bir kişinin öznel görüşüne bağlıdır - hayatından memnun olup olmadığı veya değil, koşullarını nasıl değerlendirdiğidir.

Yaşam kalitesinin herhangi bir dış koşulda, sadece olanlara karşı tutumunuzu değiştirerek iyileştirilebileceği ortaya çıktı.

nasıl değiştirilir

Çoğu zaman gerçek olaylardan değil, geçmişin anılarından ya da gelecek korkusundan dolayı üzülürüz. Geçmişi ve geleceği düşünmeden şimdiki ana odaklanmayı öğrenirseniz, birçok endişe, stres ve olumsuz düşüncenin kaynağı ortadan kalkacaktır. Bu sayede psikolojik rahatlık ve yaşamdan memnuniyet artacaktır.

İlk başta şimdiki ana odaklanmak, diğer bir deyişle sizden çaba gerektirecektir. Kendinizi yormamak için her zaman değil, günde birkaç kez örneğin temizlik yaparken veya yemek yerken dikkatli olmayı deneyin.

Meditasyon ayrıca kendinizi farkındalığa alıştırmanıza yardımcı olur. Sadece uzun süre hemen meditasyon yapmaya çalışmayın: çabucak sıkılacaksınız ve artık kendinizi zorlayamayacaksınız. Yavaş başlayın ve bir alışkanlık oluşturun - bu, herhangi bir işte başarının anahtarıdır.

Gördüğünüz gibi, yaşam kalitesini artırmak için iki kat daha fazla kazanmaya gerek yok. Bazen bir haftadır canını sıkan bir dişi düzeltmek, sağlıklı bir öğle yemeğinin enerji dalgalanmasını hissetmek, masaüstündeki çöpleri temizlemek ve ne kadar lezzetli kahve içtiğine ya da arkadaşını gördüğüne ne kadar sevindiğine dikkat etmek yeterlidir. .

Süreçlerin ve ürün kalitesinin yönetimi, - operasyonel nitelikte faaliyetler yürüten, kalite gereksinimlerini karşılamak için kullanılan ve hem süreçleri yönetmeyi hem de ZhCP devrelerinde yetersiz işleyişinin nedenlerini ortadan kaldırmayı amaçlayan bir işlevdir. Uygulamada, bu tür faaliyetlere operasyonel yönetim denir.

Operasyonel kalite yönetiminin amacı, ölçülen ürün göstergelerinde ve süreç parametrelerinde önemli sapmaların (tutarsızlıkların) zamanında tespit edilmesi ve düzeltici önlemler uygulanarak bunların derhal ortadan kaldırılması yoluyla uygun kalitedeki ürünlerin çıktısını arttırmaktır. Düzeltici faaliyet, tespit edilen bir uygunsuzluk, kusur veya diğer istenmeyen fenomenin nedenlerini ortadan kaldırmak ve böylece bu fenomenlerin tekrarını önlemek için yapılan bir eylemdir. Sapmaların veya uygunsuzlukların nedenleri aşağıdaki gibi olabilir:

- ürünlerin üretildiği, depolandığı veya işlendiği malzemelerin, süreçlerin, araçların, ekipmanların veya tesislerin kalite standartlarına uyulmaması, arızalar veya arızalar;

– Yetersiz prosedürler ve belgeler, çalışma koşulları ve kaynaklar;

– deneyim eksikliği ve yetersiz planlama;

– süreç parametrelerinde, vb. doğasında var olan değişkenlik.

Operasyonel kalite yönetimi, gerçek performans sonuçlarının gereksinimlerden sapmalarını en aza indirecek şekilde gerçekleştirilir. İşlevleri şunları içerir:

Ürün ve süreç kalitesinin operasyonel planlaması;

Ürün ve süreçlerin kalite kontrolü;

Bilgi Desteği;

Kalite güvence süreçlerinin düzeltilmesi;

Düzeltici faaliyetler hakkında hızlı kararlar vermek;

Düzeltici önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

Bu işlevler, teknolojik üretim süreçlerinin operasyonel yönetimi ile yakından ilgilidir. Operasyonel planlama, her teknolojik üretim sürecinin faaliyetinin bir sonucu olarak ürün kalite göstergelerinin zorunlu girişi ile takvim (aylık, günlük) planlarının geliştirilmesinden oluşur. Ürünlerin ve süreçlerin kalite kontrolü, tedarik edilen kaynakların kalite kontrolünü, teknolojik süreçlerin parametrelerini ve üretim sürecindeki kalite göstergelerini ve bitmiş ürünlerin kabul kontrolünü içerir.

Operasyonel kalite yönetiminde, operasyonel planların uygulanmasını analiz etmek için "çevrimiçi" modda bilgilerin toplanmasına ve işlenmesine özel önem verilir. Kalite yönetimi için bilgi desteğinin temeli, otomatikleştirilmiş bir teknolojik süreçler sistemidir (APCS). Dinamik muhasebeyi (verilerin toplanması ve iletilmesi), operasyonel verilerin gereksinimlere uygunluğunu izlemenin yanı sıra, işleyiş kurallarının ihlali durumunda süreçlerin gidişatını düzeltmek için kararlar almayı içerir, yani. gerekli parametrelerden sapmalar. Düzeltici faaliyetler için (GOST R ISO 9004-2001) kuruluş, bunların uygulanması için operasyonların gereksinimlerini tanımlayan dokümante edilmiş bir prosedür geliştirmelidir. .

Düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesine ilişkin kararların alınmasında, süreçlerin ve ürünlerin kalitesini değerlendirmek için istatistiksel yöntemlere özel bir yer verilir. Operasyonel yönetim düzeyinde, sistemi plana göre istikrarlı bir duruma getirmek için önlem almak için her zaman birkaç seçenek vardır. Örneğin, birkaç üretim hattı çalışıyor: hattı durdurabilir, yükü azaltabilir, bir yedek bağlayabilirsiniz, vb.

11.5. Kalite iyileştirme: ilkeler, konsept, algoritma

Kalite iyileştirme faaliyetleri, bir kuruluşun kalite gereksinimlerini karşılama yeteneğini artırmayı amaçlayan kalite yönetiminin bir işlevidir. Kalite iyileştirme, hem organizasyonun hem de müşterilerin yararına faaliyetlerin ve süreçlerin verimliliğini ve etkinliğini artırmak için üstlenilen faaliyetleri içerir. Bir işletmede bir KYS uygularken yönetim, bu sistemin sürekli kalite iyileştirmesine katkıda bulunacağından emin olmalıdır. Ürün kalitesini iyileştirmeye yönelik ana fikirler aşağıdaki ilkelerde belirtilmiştir:

- bir işletmenin ürün veya hizmetlerinin kalitesi, tüketicinin ihtiyaçlarının ne kadar tatmin edildiğine göre belirlenir ve bu ürünlerin üretimini sağlayan süreçlerin verimliliğine ve etkinliğine bağlıdır;

- kalite iyileştirme, üretim süreçlerinin verimliliğini ve etkinliğini düzenli olarak iyileştirmeyi amaçlayan sürekli bir faaliyettir;

- kaliteyi iyileştirme çabaları, halihazırda ortaya çıkmış bir sorunun sonucu olarak fırsatları belirlemeye değil, öncelikle kaliteyi iyileştirmek için sürekli fırsatlar aramaya yönlendirilmelidir;

- kalite problemlerinin önemindeki artış veya azalma, önleyici, doğrulama ve düzeltici faaliyetlerle yönetilmelidir;

- Kalite geliştirme hedefleri, KYS'nin tüm departmanları için, ortak iş hedefleriyle yakından ilişkili, ölçülebilir, anlaşılabilir, umut verici ve iş için anlamlı olmalıdır;

- kalite iyileştirme hedeflerine ulaşılması, tedarik zincirine kadar uzanan açık iletişim ve ekip çalışması ile kolaylaştırılır.

Kalite iyileştirme kavramı şu şekilde formüle edilmiştir: her düzeyde yönetimin sabit hedefi, işletmenin rekabet gücünü sağlamak için sürekli kalite iyileştirme yoluyla müşteri ihtiyaçlarını karşılama arzusu olmalıdır. Kalite iyileştirmenin temeli, yeni ürün, hizmet ve süreçlerin geliştirilmesi ve üretilmesinde yenilikçi faaliyetlerin geliştirilmesidir. Aynı zamanda kalite göstergeleri ve kriterleri, yalnızca tüketiciye sunulan nihai ürün veya hizmete değil, aynı zamanda ilgili tüm süreçlere de uygulanır: geliştirme, tasarım, üretim, satış sonrası servis vb.

Kalite iyileştirme motivasyonu, tüketiciye özel değer sağlama ihtiyacından kaynaklanmaktadır. İşletmenin her çalışanı, her sürecin daha fazla verimlilik ve etkinlikle, aynı zamanda en az maliyet ve en az kaynak tüketimi ile yürütülebileceği konusunda bilinçli bir endişe geliştirmelidir. Sürekli kalite iyileştirme, şirketin rekabet gücünü artırmasını ve çalışanlarının şirket faaliyetlerine katkıda bulunmalarını, bilgi ve beceri düzeylerini artırmalarını sağlar.

Ürün kalitesini iyileştirme algoritması aşağıdaki adımları içerir.

1. Kalite iyileştirmeye katkıda bulunan ve ürün çıktısının tüm seviyelerindeki çalışanları kapsayan projelerin döngüsel olarak uygulanması yoluyla toplam kalite iyileştirme sürecine işletmenin tüm personelinin dahil edilmesi. Projeler, kalitesiz ürünlerden kaynaklanan kayıpların ölçülmesine veya bu alanda lider olarak kabul edilen işletmelerde ürünleri rakip tasarımlarla karşılaştırmaya dayanan kalite iyileştirmenin tanınmasıyla başlar.

2. Bir proje gerekçesinin hazırlanmasına bağlı olarak kalite iyileştirme projelerinin başlatılması, tarihsel arka plan, ürün kalitesinin durumu ve ilgili kayıplar hakkında bilinen sayısal özelliklerle ifade edilen bilgiler. Projenin uygulanması, hazırlanan program ve proje üzerindeki çalışmaların sonuçlarının periyodik analizine ilişkin hükümler temelinde gerçekleştirilir.

3. İyileştirilmekte olan sürecin doğasını deney bazında inceleyerek kalite iyileştirme ihtiyacının olası nedenlerinin araştırılması. Bir deney her zaman dikkatle tasarlanmış bir plan temelinde yapılmalıdır.

4. Kalite iyileştirme ihtiyacının nedenlerini ve bu iyileştirmenin sonuçlarını dikkatlice analiz ederek neden-sonuç ilişkileri kurun. Sebep-sonuç ilişkilerinin doğasını doğrulamak için ekonomik faktörleri dahil etmek gerekir.

5. Alternatif teklifler geliştirerek ve değerlendirerek, belirlenen nedenlere ilişkin önleyici ve düzeltici faaliyetlerin uygulanması. Her teklifin avantajları ve dezavantajları, bu eylemlerin uygulanmasında yer alan işletme çalışanları tarafından kontrol edilmeli ve değerlendirilmelidir.

6. Kalite iyileştirme ihtiyacının nedenlerini ortaya çıkarırken olduğu gibi aynı kaynaklardan gelen verilerin toplanmasına ve analizine ve ayrıca meydana gelebilecek eşlik eden fenomenler hakkında ek araştırmalara dayalı kalite iyileştirmesinin teyidi.

7. Teknik koşulların ve yöntemlerin değiştirilmesi, personelin eğitilmesi, değişikliklerin her çalışanın faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmesinin garanti edilmesi yoluyla kalitedeki iyileşmenin onaylanmasından sonra elde edilen başarının pekiştirilmesi.

9. İstenilen iyileştirme sağlanmışsa, yeni kalite iyileştirme projeleri ve faaliyetleri seçilmeli ve uygulanmalıdır. Her proje veya faaliyet için önceliklerin ve zaman sınırlarının belirlenmesi önerilir.

Kaybetme. Abone olun ve e-postanızdaki makaleye bir bağlantı alın.

Bir ürünün kalitesini artırmak inanılmaz derecede zordur. Her şeyin planlandığı gibi gitmesi için dikkate alınması gereken çok fazla faktör var. Yanlış bir yaklaşımla Sisyphean emeğine benziyor: Kısa bir süre için bir iyileştirme yapmayı başarıyorsunuz, ancak bir süre sonra her şey geri geliyor. Bu nedenle her liderin (işadamı, yönetici) bu konuda yardımcı olacak ve iyileştirmelere olanak sağlayacak bir araca ihtiyacı vardır. Bunlardan biri de Philip Crosby'nin 1979 yılında Quality is Free adlı kitabında yayınladığı bir modeldir.

Crosby, sadece liderin değil, her bireyin sorumluluk alması gerektiğini savundu. İşte şirketinizin hem ürün hem de hizmetlerin kalitesini ve operasyonların her yönünü iyileştirmesine yardımcı olacak 14 adım.

Destek almak

Hem ekip üyelerinin hem de üst yönetimin desteğini almanız gerekir. Bu aşamada, gerçekten önemli değil. Ne istediğinizi ve neden istediğiniz konusunda dürüst ve doğrudan olun. Becerilerinizi yükseltin.

Ekip oluştur

Hiçbir yerde takım yok. Çok çeşitli insanları toplayın çünkü mümkün olduğunca çok farklı bakış açısı elde etmeniz gerekiyor. Ekip üyeleri, ürünlerin kalitesini iyileştirmek için zaman ayırmalı ve gerekli kaynakları bulmalıdır.

Mevcut kaliteyi değerlendirin

İmalatta çalışıyorsanız, net kriterleriniz olduğu için bu yeterince kolay olacaktır. Ancak, hizmet işindeyseniz, işler çok daha karmaşık hale gelebilir.

Şirketinizde neyin yanlış olduğunu bulun ve zayıf yönleri arayın. Müşteriler nelerden şikayet ediyor? Nerede para kaybediyorsun? Tüm nedenleri öğrenin. Çalışanlarınıza da sorun.

Tahmini maliyetler

Ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmanın size maliyeti olacak yaklaşık tutarı bilmelisiniz. Her şeyi hesaplayın, çünkü herhangi bir değişiklik başkalarını gerektirir ve onlarla birlikte maliyetler artar.

Ekibinize değişimin önemini iletin

Düzeltici önlem almak

Çalışanlarınızın durum hakkında kendi anlayışları olabilir. Olan biteni nasıl değerlendirdiklerini öğrenmelisiniz. Görüşleri sizinkinden farklıysa, düzeltici önlem alın ve orijinal planı değiştirin. Bu sayede çalışanlarınızın fikirlerine ne kadar değer verdiğinizi gösterecek ve onları ayrıca motive etmenize gerek kalmayacak.

Sıfır Hata Komitesi Oluşturun

Sıfır etki, çaba gösterilmesi gereken standarttır. Hizmet ve ürün kalitesinin bu standardın altına düşmemesi çok önemlidir. Üç veya dört kişi seçin ve kaliteyi izlemelerini isteyin.

Yöneticilere eğitim vermek

Tüm yöneticileriniz sadece değişimin önemini anlamakla kalmamalı, aynı zamanda kaliteyi de geliştirebilmeli ve süreci takip edebilmelidir. Gerekirse kurslara gönderin.

Sıfır Hata Günü Girin

Bu gün, çalışanlarınıza yeni bir felsefe aşılayacaksınız. Bu zor ve uzun bir süreçtir, ancak bu tür günleri ne kadar sık ​​uygularsanız, çalışanlarınızın düşünce şeklini o kadar çabuk değiştirirsiniz.

Hedefler belirlemek

Tekniği kullanın ve 30, 60 ve 90 gün boyunca hedefler belirleyin. Bu sayede çalışanlarınızın konsantrasyonunu ve farkındalığını artıracaksınız. İnsanların kişisel değerlerini şirket değerleriyle uyumlu hale getirmeye çalışın.

Hataları ara

Özellikle başlangıçta çok fazla hata olacaktır. Sadece onları bulmak değil, aynı zamanda süreçte aldığınız verilere bağlı olarak planınızı ayarlamak da önemlidir.

Başarıları Tanıyın

Başarı, yalnızca ürün ve hizmetin kalitesini artırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanlarınızın performansını da artırabilir. Her küçük başarıyı sözlü olarak kutlayın ve her büyük başarıyı ekiple kutlayın.

Düzenli toplantılar yapın

İnsanların işlerin kaliteyi nasıl artıracağını anlamaları gerekiyor. Onları güncel tutun ve ihtiyacınız olan her şeyi iletin. Çalışanlarınızın neden bu kadar uzun ve çok çalıştıklarını anlamaları gerekir.

13 adımı defalarca tekrarlayın

Crosby, bir değişikliğin uygulanmasının genellikle 12 ila 18 ay sürdüğünü, ancak bunun şirketin büyüklüğüne ve planlarına bağlı olduğunu söylüyor. Ana hedefe ulaşmayı başarırsanız, daha iddialı olanlar belirleyin ve bu adımları tekrarlayın.

İyileştirmenin asla durmaması gerektiğini unutmayın. Sadece ürünleriniz üzerinde değil, kendiniz üzerinde de çalışın. Size iyi şanslar diliyoruz!