ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

1. Понятие и сущность организации, ее внешние и внутренние цели.

2. Типология организаций.

3. Жизненный цикл организации.

4. Среда функционирования. Внутренняя среда организации. Люди, как внутренняя переменная. Внешняя среда организации. Факторы косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия.

5. Структура организации

Понятие и сущность организации, ее внешние и внутренние цели

Организация – сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достижения общих целей. Организация – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества.

Организация – образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой и работающих для достижения определенной цели.

Для организации характерны следующие признаки :

– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;

– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);

– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Каждая организация имеет миссию. Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Разработка миссии необходима для выявления основной задачи фирмы, разработки на ее основе целей и критериев принятия решений.

Для организации миссия является точкой отсчета для принятия плановых решений (определить, для чего существует компания); придает ясность цели, к которой движется организация (в чем отличие данной компании от уже работающих на рынке); помогает концентрировать усилия работников на достижение цели (согласованность интересов всех лиц организации); вызывает понимание и поддержку внешних участников организации, способствует созданию корпоративного духа организации.

В обобщенном виде миссия представляет собой определение предлагаемых продуктов (услуг), место и роль организации на рынке; цели организации; технологию, базовые взгляды и ценности, сильные стороны, конкурентоспособность, ответственность перед партнерами и потребителями, имидж и внешний вид. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы.

В зависимости откритерия классификациивыделяют следующиегруппы целей :

1) период установления: стратегические, тактические; оперативные;

3) структурные: маркетинговые, инновационные, кадровые; производственные, финансовые, административные;

4) среда: внутренние и внешние;

5) приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, внешние;

6) измеримость количественные и качественные;

7) повторяемость: разовые и постоянно повторяющиеся;

8) иерархия: цели организации, подразделения;

9) стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта; зрелость объекта; завершение жизненного цикла объекта.

Миссия не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Формирование новой миссии ведет к формированию нового предприятия. Осуществляя свою миссию, предприятие движется к достижению определенных целей (выживания, роста, доходности):

· внешние цели , учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует, это цели, достижение которых позволяет организации изменить внешнюю среду;

· внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления, это цели, достижение которых позволяет организации развиваться самой.

Разумеется, достижение и тех и других целей взаимосвязано, т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения внешней и наоборот.

3.2 Типология организаций

Организации ввиду своего чрезвычайного разнообразия могут быть типологизированы, то есть, выделены и объединены по многим характерным чертам. Наиболее часто встречаются следующие виды типологизации: по характеру деятельности – общественные, хозяйственные, государственные, муниципальные; по сфере деятельности – экономические, политические, военные, социальные, детские; по отраслевой принадлежности – строительные, горнодобывающие, лечебные, спортивные; по отношению к власти – правительственные, муниципальные, независимые; по государственной принадлежности – национальные, иностранные, совместные; по степени самостоятельности – головные (материнские) и дочерние; по форме собственности – частные,государственные, муниципальные, общественные, смешанные; по организационно-правовой форме – государственные и муниципальные унитарные предприятия, акционерные общества, товарищества, кооперативы, общественные объединения, учреждения, ассоциации; по степени формализации – юридические и неюридические лица; по численности работающих – крупные, средние и малые; по продолжительности функционирования – постоянные, временные, сезонные; по отношению к прибыли – коммерческие (прибыльные) и прочие; по отношению к бюджету – бюджетные, финансируемые из бюджета и небюджетные; по организационной структуре – линейные, функциональные, матричные. Могут быть и другие виды типологизации организаций.

Жизненный цикл организации

Для описаниятенденций изменений в организации наиболее часто используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации. Практический смысл моделей жизненного цикла организации состоит в подробном определении фаз, из которых складывается каждая из стадий жизни организации:

Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение; в области организации труда – коллективное премирование.

Рост организации сопровождается периодами кризиса, от продолжительности которых зависит безопасность организации.

Особенность роста организации отражает модель кризисов жизненного цикла организации. В соответствии с этой моделью существует пять фаз роста организации. Каждая фаза содержит эволюционную стадию развития организации, которая прерывается кризисами управления.

Любая организация рассматривается в двух измерениях, одно из которых образует размер организации, а другое – ее возраст. В зависимости от размера организации и на определенных стадиях ее жизненного цикла выделяются следующие кризисы.

1. Кризис лидерства. По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджерства. Этот процесс происходит болезненно, так как некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников – лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

2. Кризис автономии происходит в процессе осуществления дифференциации и диверсификации производства по мере ее роста. Чтобы разрешить этот кризис, необходимо высшему управлению делегировать часть полномочий вниз.

3. Кризис контроля. После того как проведена децентрализация, на какой-то стадии развития организации теряется контроль над подразделениями, осуществляемый сверху.

4. Кризис бюрократизации. Создание и развитие штабов впоследствии приводит к конфронтации штаба и линии. Организация далее становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным программам и практиковать строгий контроль.

[М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента.]

Предпринимательская деятельность - по законодательству РФ - самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. В РФ регулирование предпринимательской деятельности основывается на нормах гражданского права.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров. Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера. Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент.

Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Можно выделить основные значимые черты организации:

• наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
• наличие общей, совместной деятельности этих людей;
• наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;
• наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:

промышленно-хозяйственные,

финансовые,

административно-управленческие,

научно-исследовательские,

образовательные, лечебные,

социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации:

по масштабам деятельности:

крупные, средние и малые;

по юридическому статусу :

общество с ограниченной ответственностью (ООО),

открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО),

муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.;

по признаку собственности:

государственные,

• общественные

  организации со смешанной собственностью;

по источникам финансирования:

бюджетные,

внебюджетные

организации со смешанным финансированием.

Роль менеджмента в организации

Может ли организация обойтись без менеджмента? Вряд ли! Даже если организация весьма мала, проста, для успешного ее функционирования понадобятся хотя бы элементы менеджмента.

Менеджмент необходим организации для достижения ею успеха.

Успех - это когда организация работает рентабельно, т.е. приносит прибыль в размере, достаточной для ее воспроизводства и поддеожании в конкурентоспособном состоянии.

Успехи и неудачи организации, как правило, связывают с успехами и неудачами в менеджменте. В практике Запада принято считать, что если предприятие работает нерентабельно, то новый хозяин предпочтет, прежде всего, сменить руководство, но не рабочих.

Внутренняя среда организации

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации . Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология . Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
Способности человека . По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
Потребности . У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
Восприятие , или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
Ценности , или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
Влияние среды на личность . Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство . Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внешняя среда организации

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

Организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Структуры управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
(Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

линейная

функциональная

дивизионная

матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы :

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы :

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы :

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной курсовой работы является:

· Изучение внутренней и внешней среды организации.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

· изучить теоретический аспект по данной теме;

· исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

· изучить краткую экономическую характеристику предприятия;

· проанализировать внутренние и внешние переменные предприятия.

Предметом данной курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Объектом исследования является ООО «Стимул».

Методы, используемые в курсовой работе: сравнительный, аналитический, нормативно-правовой, монографический.

При написании данной работы были использованы различные учебники, данные бухгалтерской отчетности предприятия.

Теоретические основы внутренней и внешней среды

Внутренние переменные

Цели

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолевать в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология, люди.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

В процессе работы руководство предприятия принимает различные решения. Они касаются, в частности, ассортимента продукции, рынков, на которые предполагается выйти с ней, вопросов укрепления своих позиций в конкурентной борьбе, выбора оптимальной технологии, материалов и пр. Деятельность, которая направлена на решение этих проблем, именуется деловой политикой предприятия.

Система целей фирмы

Как известно, любое предприятие создается для извлечения прибыли. Однако это далеко не единственное желание владельца компании. Кроме стремления получить доход, должны быть стратегические цели фирмы. К ним можно отнести:

1. Завоевание либо удержание максимально обширного сектора сбыта для своего продукта.
2. Повышение качества изделий.
3. Выход на лидирующие позиции в области технологического обеспечения.
4. Максимальное использование финансовых, сырьевых и трудовых ресурсов.
5. Повышение доходности операций.
6. Достижение максимально возможной занятости.

План реализации задач

Основные цели фирмы достигаются поэтапно. План работы предприятия включает следующие стадии:

Формулирование миссии

Предприятие четко должно представлять задачи, которые будут решаться в ходе работы. Цели деятельности фирмы должны соответствовать товарам (услугам), поставляемым потребителям, существующим технологиям. При этом учитывается влияние внешних факторов. В формулировке миссии должно присутствовать описание культуры компании, характеристика рабочей атмосферы.

Важность миссии

Отдельные руководители не беспокоятся о ее выборе и формулировании. Если спросить некоторых из них, в чем состоят фирмы, то ответ будет очевидным - в получении максимального дохода. Между тем выбор извлечения прибыли в качестве миссии предприятия неудачный. важен для любой компании. Однако его получение составляет исключительно внутреннюю задачу предприятия. Фирма является, по своей сути, открытой структурой. Она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять конкретные внешние потребности. Для получения прибыли компании необходимо анализировать состояние среды, в которой она работает. Именно поэтому цели фирмы определяют внешние факторы. Для выбора подходящей миссии руководству необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто клиенты компании?" и "Какие потребности клиентов предприятие в состоянии удовлетворить?". В качестве потребителя будет выступать любой субъект, который использует созданные фирмой блага.

Нюансы

Необходимость формулировать цели фирмы была признана достаточно давно. Г. Форд, создавая предприятие, в качестве миссии выбрал предоставление дешевого транспорта людям. Извлечение прибыли - достаточно узкая цель фирмы. Ее выбор ограничивает возможности руководителя рассматривать допустимые альтернативы в процессе принятия решений. Это, в свою очередь, может привести к тому, что ключевые факторы могут быть проигнорированы. Соответственно, последующие решения могут способствовать снижению результативности работы.

Сложность выбора

У многих некоммерческих структур довольно большая клиентская база. В этой связи им достаточно сложно сформулировать свою миссию. В данном случае можно обратить внимание на институты при Правительстве. Так, считается, что Министерство торговли оказывает содействие субъектам, занятым в сфере реализации. На практике дополнительно к решению задач по поддержке предпринимательства, это учреждение должно также удовлетворять потребности общественности и самого Правительства. Несмотря на сложности, некоммерческой структуре необходимо сформулировать соответствующую миссию для себя с учетом нужд клиентов. Четко представлять цели фирмы на рынке должны руководители небольших компаний. Здесь опасность кроется в выборе слишком трудной миссии. Например, такой гигант, как IBM, не только может, но и должен стремиться обеспечить удовлетворение потребностей многочисленного информационного сообщества. При этом новичок в этой отрасли будет ограничен предоставлением ПО или оборудования для обработки небольшого объема данных.

Задачи

Они соответствуют цели фирмы. Задачи заключаются в достижении показателей, которые запланированы на конкретный период. Их объем будет определяться с учетом интересов собственника компании, величины капитала, внешних и внутренних факторов. Правом ставить задачи персоналу обладает владелец предприятия. При этом не имеет значения его статус. Он может быть частным лицом, акционером или госорганом.

Перечень задач

Он может включать в себя различные пункты, в зависимости от специфики работы предприятия. К задачам компании можно отнести:

Как видно, извлечение прибыли входит в перечень задач предприятия, а не целей. Это еще раз доказывает, что получение дохода не может выступать как ключевое направление работы.

Формирование цели фирмы

Оно осуществляется с соблюдением ряда принципов. Цели фирмы должны:

1. Являться реальными и достижимыми.
2. Быть понятными и однозначно сформулированы.
3. Иметь конкретные сроки достижения.
4. Мотивировать работу в правильном направлении.
5. Ориентированы на конкретный эффект.
6. Быть доступны для корректировки и проверки.

Любое предприятие при разработке своей деловой политики выполняет анализ среды существования. В ходе него выявляются критически важные элементы, способные повлиять на способности компании при реализации задач и достижения запланированных целей.

Внешние факторы

В качестве них выступают потребители, поставщики, население и госорганы. Состояние внешней среды оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности фирмы. Например, спрос потребителей будет воздействовать на объемы производства. Чем он выше, тем больше количество выпускаемой продукции. Внешняя среда включает в себя рабочую и общую области. Первая состоит из элементов, с которыми предприятие имеет непосредственный контакт. Для каждой компании рабочая среда может в той или иной степени быть одинаковой в зависимости от общего направления деловой политики и отраслевой принадлежности. Потребители, конкуренты, поставщики образуют ближайшее окружение. Все остальное относится к общей среде. Она формируется из политических, социальных, технологических, экономических факторов. Общая среда влияет на стратегию компании, выбор направлений развития. Вместе с этим предприятие учитывает воздействие рабочего окружения на свои возможности.

Внутренние факторы

В качестве них выступают персонал, производственные средства, финансовые и информационные ресурсы. Результат взаимодействия указанных факторов выражается в готовой продукции (предоставленных услугах, произведенных работах). Внутренняя среда включает в себя отделы, элементы, службы, непосредственно участвующих в производственной деятельности. Изменение состава этих компонентов оказывает влияние на направления работы предприятия. В совокупности внутренние и внешние факторы образуют организационную среду компании.

Заключение

Для реализации поставленных задач на предприятии формулируется стратегия. Она включает в себя различные средства или способы достижения целей. Выработка набора альтернативных вариантов осуществляется по результатам комплексного анализа работы предприятия, конкурентов, потребностей клиентов. является неотъемлемым элементом Выработка задач может осуществляться на разные периоды. Они могут быть краткосрочными или дальнесрочными. Стратегия должна быть гибкой. Это особенно актуально в современных условиях. При постановке целей предприятие должно трезво оценивать свои ресурсы и возможности. Зачастую компании берут на себя столько, сколько выполнить не могут. В результате страдает не только репутация предприятия. Необдуманные шаги, не соответствующие специфике и возможностям компании цели часто приводят к большой задолженности перед контрагентами, банкротству. Во избежание таких проблем необходимо со всей ответственностью подходить к выбору своей миссии.