Адаптация персонала подразделяется на следующие виды. Адаптация на рабочем месте: виды, способы, периоды. Польза от инноваций

В современных условиях рынка труда одним из ключевых процессов становится адаптация сотрудника. Здесь стоит обратить внимание на опыт иностранных организаций, где адаптации молодых работников уделяется очень много времени и сил. Этот сектор кадрового штата требует особого внимания со стороны управленческого аппарата предприятия.

Для чего нужна адаптация сотрудников

Трудовая адаптация персонала имеет своей целью гармоничное сотрудничество работника с предприятием и заключается в его последовательном вовлечении в процесс работы в непривычных для него психофизиологических, экономических, социально-психологических, организационно-административных, профессиональных, бытовых и санитарно-гигиенических условиях.

Очень часто профессиональная адаптация сотрудников на предприятии воспринимается как обучение работника функционированию в рамках отдельно взятой специальности, присоединение его к производственной деятельности, изучение специфики и выполнение нормы эффективности работы. Но адаптацию новых сотрудников не стоит воспринимать исключительно как овладение профессией. Это также усвоение социальных норм, присущих коллективу, налаживание контактов между сотрудником и коллективом, имеющих своей целью достижение наибольшей эффективности труда. Также особое значение имеют духовные и материально-бытовые потребности всех сторон, удовлетворение которых ведет к взаимной гармонии.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цели адаптации сотрудников:

минимизация изначальных затрат, потому как в процессе изучения сотрудником своего участка работы у него снижена эффективность, и организация несет дополнительные издержки;
уменьшение тревоги и чувства неопределенности вновь пришедших сотрудников, а, следовательно, и снижение уровня текучести кадров, потому как новые сотрудники чувствуют себя некомфортно и легко могут уволиться;
минимизация временных затрат руководителя и работников на обучение нового члена команды;
позитивное отношение к труду и повышенная степень удовлетворенности от выполняемой работы.

Задачи отдела или специалиста по адаптации сотрудников:

проведение различных семинаров, курсов и тренингов по вопросам адаптации;
организация бесед начальника либо старшего куратора с недавно пришедшим работником;
интенсивные насыщенные курсы для начальников отделов при вступлении в новую должность;
организация специализированных мероприятий для подготовки кураторов;
применение особой стратегии последовательного усложнения выдаваемых новому сотруднику заданий;
выполнение небольших социальных поручений с целью установления контакта работника с коллективом;
применение в коллективе тематических кейсов и ролевых игр по сплочению работников.

Адаптация нового сотрудника: формы и виды

Существуют следующие формы адаптации

1. Социальная адаптация – это внедрение отдельного индивидуума в социальную среду и освоение его в поле своей деятельности.

Совершенствование персонала: как грамотно управлять ресурсами

2 . Производственная адаптация – это процесс задействования работника в новой для него сфере, изучение условий производства, трудовых норм, расширение контактов между работником и средой производства.

3. Профессиональная адаптация подразумевает под собой рост работника как специалиста, усвоение новых навыков, изучение своих возможностей и создание требуемых профессией личностных качеств, позитивного отношения к своей специальности.

4. Психофизиологическая адаптация – привыкание к физическим и психическим нагрузкам.

5. Социально-психологическая адаптация – параллельно с привыканием к новому рабочему месту, сотрудник включается в социально-психологический процесс.

6. Организационная адаптация – работник изучает стиль организационной структуры управления компанией, иерархию своего отдела и должности в глобальной системе предприятия. На этом этапе адаптации у новичка появляется осознание своей роли в процессе производства.

7. Экономическая адаптация – в каждой профессии есть свои способы материального стимулирования работника, связанные с условиями специальности и организацией. При экономической адаптации рассматривается уровень дохода работника и, обращая внимание на современные условия, своевременность его выплаты.

Существуют два вида адаптации

Первичная адаптация – вливание кадров, не обладающих трудовым опытом (выпускники учебных заведений).

Вторичная адаптация - привыкание сотрудников, имеющих трудовой опыт (изменивших объект деятельности или пошедших на повышение).

Основные методы адаптации нового сотрудника

Единой методики, которая обязательно должна использоваться в программе адаптации нового сотрудника, нет. Все зависит от различных ситуаций в каждой конкретной организации, от методов, которыми пользуется ее администрация или куратор. Но в лбом случае правильная адаптация сотрудника основана на обоюдном интересе. Она должна проводиться комплексно и целенаправленно, учитывая характер юниора.

Первостепенные признаки , подтверждающие правильность выбранной методики адаптации:

сотрудник исполняет свои обязанности своевременно и в полной мере;
он показал, что готов выполнять нестандартные задания и нести ответственность за итоги собственной деятельности;
новичок изучил структуру организации, имена директората, настроил общение с коллегами и знает их имена;
работник понимает, что такое офисная техника, умеет ее использовать;
сотрудник изучил методику премирования и систему штрафов на предприятии;
он соблюдает социальные правила личных коммуникаций и поведения;
новичок присоединился к какой-либо неформальной группе (нашел себе новых друзей, единомышленников, либо людей, увлеченных каким-либо его хобби).

Работник, который прошел успешно адаптацию, получает правильное поведение на 3 уровнях:

исполнение работы;
деловые контакты;
межличностные контакты.

Профессионал, занимающийся управлением персоналом и его подбором, также курирует адаптацию новичков. Он имеет непосредственный интерес в правильности этого процесса, потому как это избавляет его от дальнейших поисков новых кандидатов. Менеджер по кадрам курирует вхождение новой штатной единицы в коллектив, при необходимости разрешает возникшие затруднения.

В ходе профессиональной адаптации сотрудников куратор может воздействовать на новичка разъяснениями: какие существуют правила поведения на работе, какой дресс-код, где пообедать, и другие рекомендации. Сотрудник отдела кадров советуется с руководителем нового сотрудника о возникающих затруднениях или препятствиях при внедрении в новую среду.

Развитие персонала в условиях современного бизнеса

6 методов адаптации

1. Метод неформализованного сопровождения.

Если применять эту методику, производительность адаптации увеличивается только при направленных на определенную цель мерах. Применение этого метода адаптации подразумевает под собой ведение сотрудника, требующее больших временных потерь.

При составлении плана адаптации кадровый управляющий обязан просчитать временные затраты, необходимые для его исполнения. Любой аспект привыкания новичка учитывается в системе материального поощрения. Менеджер по кадрам знакомит нового сотрудника с другими работниками организации и нюансами трудовых отношений.

2. Метод проведения мероприятий.

Кадровый управляющий проводит корпоративные праздники, где нового работника более лично знакомят с другим персоналом. Такая система адаптации сотрудника обычно используется для облегчения внутриколлективных отношений. Спустя некоторое время после внедрения новичка в коллектив обычно осуществляется внеурочное посещение ресторана или чествование именинников. Крупные предприятия по таким случаям не организовывают общий корпоратив (если речь, конечно, не идет о юбилее основателя или генерального директора), а проводят небольшие праздники для разных отделов организации. Руководителю необходимо дать рекомендации новому коллеге перед корпоративным праздником.

Ему нужно подсказать:

какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
как подобрать тему беседы;
стоит ли говорить тосты.

Если в компании существует ритуал проведения самопрезентации, требуется оказать помощь новичку в ее подготовке и репетиции. Кроме того, нужно посоветовать работнику, с кем необходимо побеседовать во время проведения праздника.

Знакомство новичка с коллективом можно приурочить к какой-либо дате: окончание трудовой недели, именины в текущем месяце. Следует учитывать, что при применении методики проведения мероприятий требуется заранее познакомить работника с коллективом. В ином случае вместо положительного эффекта от корпоратива новичок получит только стресс.

3. Метод корпоративного PR.

Он подразумевает составление справочника, в котором перечислены рекомендуемые правила поведения в коллективе. В каждой организации будет свой список, составленный с учетом ее деятельности и принятой модели поведения сотрудников. В него можно внести информацию о дресс-коде, технических перерывах в режиме работы, а также вписать регламенты об оформлении рабочего места и распорядке трудового дня.

В такой справочник стоит внести фотографии правильно и неправильно оборудованного рабочего места. Их можно включить в корпоративный кодекс или издать отдельной брошюрой.

4. Командный тренинг.

Этот метод используется достаточно редко. К примеру, если коллектив сформирован полностью и в качестве новичка приходит отличный специалист, ощущающий негативное отношение со стороны коллег. Также командные тренинги организуют для того, чтобы новый руководитель как можно быстрее ознакомился с существующей системой межличностных отношений.

В процессе проведения тренинга любой сотрудник имеет возможность высказать свои эмоции или недовольство новым сотрудником. Перед проведением тренинга для адаптации новых сотрудников в организации участникам необходимо объяснить правила и нормы поведения. Результатом проведения подобного вида тренингов является улучшение отношений в коллективе, ведь работники начинают больше общаться и учитывать мнение коллег.

Проводятся подобные мероприятия в виде деловой игры или методом кейсов. Обычно для подобного рода мероприятий приглашается опытный тренер.

5. Методы организационной адаптации .

Сотруднику, пришедшему на работу, необходимо осознавать, какие требования предъявляются к данной специальности. Если работник усвоил правила поведения на работе и умеет грамотно общаться с коллегами, то адаптация нового сотрудника в организации завершена и найти выход из конфликтной ситуации не станет для него проблемой. К примеру, работник уезжает в командировку, ему нужно получить информацию: как заказать билет на транспорт, где получить деньги на командировочные расходы, какие документы необходимо с собой взять и пр. Когда сотрудник уже познакомился с основными работниками организации, эти вопросы не вызывают у него затруднений.

Адаптация руководителя: как быстро вникнуть в суть дел новой компании

6. Инструктаж в подразделениях.

Эта методика адаптации нового сотрудника подразумевает под собой доведение до работника информации о ключевых требованиях каждого подразделения. В каждом отделе организации имеется свой свод правил и требований, которые должен соблюдать все сотрудники. Их необходимо записать и структурировать так, чтобы эта информация была усвоена всеми работниками. Плохое восприятие требований приводит к тому, что сотрудник большую часть рабочего дня будет тратить на выяснение деталей трудовой деятельности вместо того, чтобы выполнять задание. Журнал правил и требований необходимо создать в простой и понятной форме. При разработке описания каждого конкретного участка требуется помощь кадров, задействованных в этих секторах. Основные требования компании рекомендуется довести до новичка при первоначальном инструктаже, только потом дать работнику самостоятельно ознакомиться с другими регламентами работы отдела.

Мнение эксперта

Каждый новый сотрудник встречается со всеми ключевыми работниками компании

Светлана Кузьмичева ,

заместитель вице-президента по производству и развитие ООО «Комос групп», Москва; кандидат экономических наук

При появлении нового сотрудника специалист отдела кадров составляет план бесед с работниками других отделов организации (бухгалтерский отдел, отдел продаж, маркетинга, производства и пр.). Проводимая беседа длится около часа, в ней участвует руководитель отдела или главный специалист.

В ходе беседы новому работнику рассказывают, как деятельность подразделения воздействует на достижение глобальных целей компании, какие именно вопросы курирует подразделение, с какими документами и вопросами новому работнику следует обращаться к коллегам из этого отдела. График составляется таким образом, чтобы все беседы прошли в первые две недели деятельности работника. В итоге он понимает, за что отвечает тот или иной специалист и как сотрудники различных подразделений общаются друг с другом. Это дает хорошую поддержку в дальнейшей работе. Когда перед ними ставится задача, новички уже знают, к кому обратиться по тому или иному вопросу и какие этапы нужно пройти. Чаще всего такие беседы организуются для каждого нового работника отдельно. Если же были приняты единовременно 2-3 работника, они присутствуют на беседах вместе. Начальники отделов не были против такой инновации в управлении, так как осознавали: сегодня они выделяют время на беседу с работником другого отдела, а завтра руководители других подразделений вводят в курс дела уже новых сотрудников из их отдела. Таким образом, вновь пришедшие работники гораздо проще усваивают требуемые знания об организации.

Профессиональная адаптация сотрудников: три подхода

При принятии на работу в компанию нового сотрудника применяют «оптический», «армейский» и «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический»

Чаще всего на словах выглядит так: «Приступайте к работе, мы увидим, как вы это делаете, а затем обсудим оплату и ваши служебные обязанности». Обычно подобные руководители думают, что рынок труда переполнен специалистами требуемого квалификационного уровня, и нет таких работников, которых нельзя заменить. «Оптический» подход приносит потенциальному сотруднику ощущение ненадежности компании и отсутствие интереса к его личности.

2. «Армейский»

Имеет своей основой пословицу: «Тяжело в учении, легко в бою». В течение испытательного периода новичку организовываются препятствия, выражающиеся в тяжелых и высокоответственных задачах. Ему не объясняют специфику работы, не дают изучить документы, которые уже существуют. В некоторых случаях компании, использующие этот подход, после испытательного срока не принимают сотрудника на работу, а берут другого новичка.

В подавляющем большинстве случаев это не жесткая «потогонная» методика, а просто желание выбрать наиболее подходящих сотрудников. Но в перспективе она может привести к плохим последствиям. Сотрудник, прошедший испытательный период в организации подобного типа, либо начинает хуже работать по завершении испытания и думает, что уже будет существовать спокойно, либо же с его стороны возможна месть за чрезмерно жесткое обучение.

Помимо этого, в компаниях, применяющих подобный подход, неизбежна так называемая «дедовщина». Таким образом, компания может быть лишена притока новых кадров. Жесткая дисциплина в применении к новым сотрудникам имеет место быть только в том случае, когда вся кадровая политика построена таким же образом.

Испытательный срок для менеджера по продажам: как помочь новичку адаптироваться

3. «Партнерский»

Этот подход представляет собой признак зрелости компании, понимающей роль скорости определения соответствия нового работника критериям должности и естественного уменьшения издержек, неминуемых при найме сотрудника и его адаптации. Опытный работодатель осознает, что идеальных сотрудников не бывает, и каждый прием на должность - это баланс между ожиданиями и реальностью, потому готов терпеливо выращивать нужного специалиста.

Процесс адаптации новых сотрудников: 4 стадии

Стадия 1 начинается примерно за 3 дня до вступления в должность. Кадровые специалисты обзванивают сотрудников накануне выхода на работу, оповещают коллектив о появлении нового работника, подготавливают информационные документы, которые выдаются новичкам в 1 рабочий день.

Такими материалами могут быть:

список телефонных номеров в компании, внутренних и внешних;
рекомендации, относящиеся к междугородной и международной связи, а также касающиеся личных переговоров по телефону;
установленная форма заявления для создания электронного почтового ящика и подключения к сети интернет;
установленная форма заявления для подключения корпоративной связи в компаниях, где она предусмотрена;
подготовка пропуска, разрешения на стоянку для автомобиля сотрудника;
обеспечение рабочего места всей необходимой офисной техникой, канцтоварами, расходными материалами, телефонным аппаратом.

В тоже время непосредственный руководитель :

проверяет должностную инструкцию на предмет ее соответствия текущим правилам организации;
выделяет куратора. В большинстве компаний используется наставничество как способ адаптации персонала.

Стадия 2 – день выхода сотрудника на работу.

Специалист отдела управления персоналом встречает новых работников и провожает до рабочего места, отдает подготовленные информационные материалы, осуществляет оформление, дает рекомендации для первого рабочего дня.

Непосредственный начальник:

представляет нового сотрудника коллегам;
знакомит с куратором;
рассказывает работнику о должностных обязанностях, системе материального стимулирования и штрафов, структуре организации, выдаче заработной платы и так далее.

Наставник:

рассказывает правила внутреннего режима работы (перерывы, длительность рабочего дня, стиль одежды, принятый в компании, система пропусков и тому подобное);
дает информацию о расположении различных зон в компании: местоположение кухни, санузла, курилки и др. Рассказывает о правилах и ритуалах, сложившихся в подразделении;
по окончании первого рабочего дня проводит беседу с новыми работниками.

Стадия 3 – первая рабочая неделя.

На протяжении этого времени менеджеры по персоналу дают информацию о возможностях карьерного роста, изучают навыки и создают программу подготовки.

Тенденции управления персоналом: как заполучить ценного менеджера

Наставник:

проводит ознакомление с историей создания компании, ее стратегическими целями, задачами и прочим;
советует, с какими документами нужно познакомиться в первую очередь;
объясняет функционирование административно-хозяйственной системы предприятия;
проводит ознакомительные беседы новых работников с непосредственными начальниками и сотрудниками;
дает сведения по отчетности.

Стадия 4 – окончание испытательного периода.

Специалисты отдела кадров:

выдают новым работникам оценочные листы;
изучают заполненные оценочные листы;
обсуждают итоги испытательного периода, делают прогнозирование профессиональных возможностей сотрудника.

Непосредственный руководитель:

извещает работников об окончании периода испытания и назначает срок подведения итогов по выполненной в течение этого срока работе;
осуществляет беседу с новыми сотрудниками и узнает их мнение о работе в компании.

Как разрабатывается система адаптации сотрудников

Чтобы система адаптации была эффективной, она составляется в каждой организации по индивидуальному проекту и обязательно должна включать несколько видов мероприятий , дополняющих друг друга и помогающих работнику:

детально ознакомиться с функционированием организации;
изучить структуру предприятия и порядок принятия решений, использующийся в организации;
вникнуть в суть своей деятельности;
получить дополнительные навыки, требующиеся для выполнения служебных обязанностей;
«влиться» в коллектив;
прочувствовать свое место и командный дух.

В систему адаптации новичков может входить :

Welcome-тренинг для юниоров;
разработанная система кураторства;
программа адаптации;
график адаптации для каждой категории работников персонально;
книга сотрудника;
система балльного оценивания по результатам проведенных адаптационных мер.

Welcome-тренинг для новых работников погружает их в корпоративную культуру организации, презентует сильные аспекты предприятия как работодателя, формирует лояльность персонала, обеспечивает осознавание им целей и ценностей организации.

Система наставничества помогает передавать стандарты труда, знания и навыки от опытных работников к новичкам без лишних временных затрат. Приносит хорошие результаты в крупных розничных сетях и на производстве. Правила работы кураторов прописаны в положение о наставничестве.

Программа адаптации структурирует сроки, задачи и цели ответственных за адаптацию работников. Регулирует последовательность мер при достижении целей и указывает, какие компетенции должен демонстрировать новый работник по окончании периода адаптации.

Планы адаптации для отдельных категорий работников чаще всего создаются для топ-менеджеров, начальников и главных специалистов. Индивидуальный график адаптации состоит из специальных мероприятий, обучающих курсов и других мер, помогающих новому работнику получить информацию и усвоить особенности его специальности, необходимые для выполнения задач. Персональный план адаптации может быть расписан детально, с точностью до одного дня.

Книга сотрудника включает в себя все сведения об организации: история предприятия, управленческая структура, адреса офисов, внутренние правила распорядка, положения кадровой и социальной политики.

Система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Обычно окончание адаптационных мер соответствует завершению испытательного периода нового работника. Положительным эффектом введения балльной системы оценки становится возможность подкрепленного данными формирования заключения о продолжении сотрудничества с новой кадровой единицей, осознавание, в какой мере новый работник соответствует данной должности по своим знаниям, навыкам, умениям, личностным качествам и потенциалу.

Как правильно управлять персоналом, чтобы сократить текучесть кадров

Из чего состоит программа и план адаптации нового сотрудника

Программа адаптации персонала требуется для внедрения во всех организациях одинакового порядка оформления работников. Главная причина ее использования - как можно более быстрый и простой ввод новичков в должность, адаптация сотрудников в коллективе. Она помогает снизить риск ошибок, снижает дискомфорт новичка, создает положительное впечатление об организации, увеличивает квалификационный уровень новичка на начальном этапе работы. Введение этой системы необходимо для руководящих должностей :

генерального директора;
руководителей;
начальников отделов.

Сложности адаптации возможно предупредить, если «провести» работника на должность правильно. Программа адаптации нового сотрудника ориентирована на все время, пока работник проходит испытательный период. Состоит она из двух основных частей: общей и индивидуальной.

1. Общая часть программы.

Включает знакомство с функционированием организации, персональными деталями и характером отношений среди коллег. В том числе работникам предлагают изучить порядок найма и расторжения трудового контракта, выплаты заработной платы и условия деятельности. Все вместе это позволяет сотруднику собрать начальное мнение о предприятии. В зависимости от категории вакансии, на которую приходит новичок, структура общей части отличается. Обычно она проходит в 1-ю неделю сотрудничества и содержит в себе 4 этапа :

Этап 1.

Этот период адаптации сотрудника несет в себе разъяснение сотрудникам подробностей работы предприятия, выполняемых услуг и нюансах отношений внутри компании. По достижении завершающего соглашения и определения даты приступления к должностным обязанностям, осуществляется ориентационное собеседование. Этим занимается сотрудник, на которого возложены эти полномочия, либо руководитель кадрового отдела. Если принимаемый сотрудник пришел на управленческую должность, ориентационную беседу может проводить управляющий компанией. Главными вопросами, обсуждаемыми на этом этапе являются: история организации, правила и порядок работы, место фирмы на рынке, а то и сведения о конкурентной и покупательской среде. Рассказывается общая стратегия и цели расширения компании. Сотруднику разъясняют структуру внутренних связей фирмы и распределения ведущих полномочий.

Этап 2 . Знакомство с коллективом, решениями фирмы. Этим занимается непосредственный начальник новичка либо любой другой работник по его личному распоряжению.

Этап 3. Изучение сотрудником его рабочего места. Непосредственный начальник демонстрирует рабочее место, места хранения документов, необходимых при выполнении задач, предлагает ознакомиться с технической документацией об использовании оргтехники. Новичок проходит процедуру регистрации внутри корпоративной сети компании, ему разъясняют возможности, которые можно получить с его рабочего места. Начальник проводит инструктаж по применению сохранения информации, рассказывает основные технические характеристики оборудования.

Этап 4.

Ориентационная беседа с начальником. Формат собеседования свободный, осуществляется на протяжении первой рабочей недели. Работнику разъясняют затруднения, предоставляют сведения, дают ответы.

2. Индивидуальная часть.

Персональная система адаптации курируется непосредственным руководством под контролем управляющего по персоналу. Внедрение в коллектив состоит из детального изучения деятельности компании; новому сотруднику объясняют служебные полномочия и специфику работы.

Составляется персональный график, где будет отражаться оценка куратора или начальника, а также предложения по дальнейшему сотрудничеству с данным работником в этой организации и выявленные проблемы адаптации сотрудников. На нем обязательно должна быть виза генерального директора. Примерно за неделю до конца испытания все бумаги, в том числе рекомендации и выводы руководителя кадрового отдела, отдаются главному руководителю.

Персональная система адаптации воплощается в жизнь в течение всего срока испытания и делится на две части :

введение в должностные обязанности;
исполнение служебных обязанностей.

Введение в должность

Длится в течение первого месяца исполнения служебных обязанностей. График введения формируется непосредственным начальником по окончании недельного периода нахождения работника на должности и согласовывается с кадровым отделом. Потом с ним дают ознакомиться новичку, и он визирует факт прочтения. Итогом этого этапа должно стать освоение сотрудником регулярных задач, знание компании и ее организационной структуры. В графике в обязательном порядке должно быть зафиксировано его исполнение.

Выполнение трудовых обязанностей

После прохождения первоначального этапа формируется план исполнения обязанностей. Новичок самостоятельно составляет ежемесячный график задач и утверждает его у начальника. Этот документ оценивается и фиксируется в индивидуальном графике сотрудника. При адаптации молодых сотрудников новичку предоставляется куратор с требуемыми навыками, обучающий нового сотрудника и оценивающий его перспективы. Наставник каждую неделю контролирует исполнение служебных полномочий сотрудника, дает рекомендации и советы, отчитывается перед вышестоящим начальником.

К задачам куратора в данный период относятся:

ознакомление сотрудника с объектом производства и технологией проводимых работ;
предоставление информации о документообороте и сотрудничестве с остальными отделами;
консультация о правилах применения программного обеспечения, используемого в структурном подразделении;
консультирование новичка по всем вопросам, в том числе о ритуалах и правилах, сложившихся в данном отделе.

Перед окончанием испытательного периода, ориентировочно за 10 дней, в подразделение по управлению персоналом требуется предоставить такие документы: отчет нового сотрудника о выполненных заданиях.

Мнение эксперта

Адаптацией новых работников занимаются джедаи

Алексей Дмитриев,

директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

У нас используется система адаптации и кураторства, ориентированная на работников офиса, именуется она «путь силы» (по мотивам культовой кинокартины «Звездные войны»). Обладающие большим опытом работники, исполняющие роль кураторов, именуются джедаями, а новички - падаванами.

Коллега, курирующий систему внедрения, ежедневно выбирает из учетной системы информацию о тех, кто в скором времени придет на работу. Затем ручным отбором подбирает джедаев для падаванов. Действует два правила: джедаи действуют парой и берутся из любых отделов кроме того подразделения, куда приходит падаван. Работать в связке удобнее в первую очередь из-за разной степени нагрузки, во-вторых, так легче начинать общение с незнакомцем. После отбора джедаев внутрикорпоративная система отсылает им письмо и делает в календаре заметку о дне выхода нового коллеги.

Заочное знакомство . Примерно за сутки до выхода юниора на рабочее место джедай звонит ему, знакомится и просит сообщить ему сразу, когда тот придет в офис, чтобы встретить его. После этого джедай узнает, готовы ли остальные службы к приему нового работника: например, в IT-службе получает информацию, готов ли компьютер для новичка, в порядке ли программное обеспечение; говорит с непосредственным начальником нового коллеги и интересуется, помнит ли он о приеме на работу человека.

Первый рабочий день новичка . Джедаи встречают нового работника перед началом рабочего дня на ресепшен и проводят к его столу, затем в отдел управления персоналом, помогают выписать пропуск, показывают кабинеты, знакомят с ценностями и миссией компании, представляют коллективу (всем отделам), объясняют, какие сведения присутствуют на корпоративном портале. Примерно тратится на это два часа. После такого приема новичок понимает, что его ожидали.

Последующие дни. Работник может беспокоить джедаев по любому вопросу: например, как быть, если стул сломался, а с коллегой есть недопонимание. По окончанию испытательного периода кадровый отдел отсылает падавану сообщение с рекомендацией поставить наставникам оценку. По итогам работы джедаи получают балльные оценки, которые засчитываются в общей корпоративной игре «Олимпиада», цель которой поощрить дополнительные результаты работников.

Сколько длится период адаптации сотрудника

Весь период адаптации можно условно разбить на три стадии :

1. Знакомство.

На этой стадии новичок проникается целями и задачами предприятия, изучает микроклимат коллектива, проверяет соответствуют ли они его целям и ожиданиям. По завершении этого этапа адаптации сотрудник должен ясно осознавать - подходит ему эта компания и вакансия или же он ошибается. В свою очередь, руководство проводит следующую работу , касающуюся новой штатной единицы:

принимает окончательное решение о зачислении работника в штат;
делает все для ускорения внедрения специалиста в режим полноценного функционирования;
оценивает перспективы развития сотрудника;
окончательно определяется с профессиональным сектором нового работника и дальнейшим персональным развитием в ходе совместной работы.

Все эти вопросы решаются после прохождения испытания или после стажировки новичка.

2. Стадия приспособления.

Адаптация работника может охватывать временной интервал от 1 месяца до 1 года. Сроки адаптации сотрудника прямо пропорциональны помощи, оказываемой непосредственным начальником, отделом кадров, ближайшими коллегами и подчиненными. Это период «вписывания» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции.

Это этап, когда работник в полной мере справляется с поставленными ему задачами, составляет рабочие планы, становится частью коллектива.

Как строить общение с подчиненными: полезные советы

Оценка адаптации сотрудника: как проходит процесс анализа

Чтобы оценить, насколько система адаптации эффективна, и сделать анализ ее составляющих, требуется провести аудит.

В инструментарии начальника отдела кадров присутствует ряд методов :

Аналитика документов и внутренних нормативных актов, регулирующих адаптационные меры.
Контроль.
Интервью:

разговор с работниками, устроенными в течение последнего полугода;
собеседование с уходящими кадрами, которые отработали меньше года;
беседа с начальниками, в отделах которых отмечается наибольшая текучесть персонала;
фокус-группа с экспертами: работниками отдела кадров и руководителями других подразделений;
осуществление анкетирования (в комплексном изучении).

В ходе сбора данных требуется получить ответы на ряд вопросов :

Насколько велико осознание у линейных менеджеров роли процедуры адаптации?
Кто курирует ход адаптации нового работника?
Какую роль играет отдел кадров, непосредственный руководитель в адаптации нового работника?
В какой мере введение в должность различается по ступеням иерархии и специализациям?
Каковы критерии выбора куратора для новичка?
Есть ли желание и интерес у коллектива стать наставником?
Какие меры применяются комплексно при адаптации?
Насколько современен и как часто улучшается адаптационный инструментарий?
Можно ли детально оценить достижения работника, которые он получил в ходе адаптации?
Какова оценка эффективности адаптационных мер?

Аналитику подобного рода сотруднику отдела кадров рекомендуется проводить ежегодно для вычисления сильных и слабых сторон структуры управления кадрами.

В ходе подобного исследования иногда можно выявить следующую информацию :

собеседование непосредственного руководителя и новичка проводится лишь спустя несколько дней после вступления в должность;
работник не ознакомлен со своим должностным регламентом;
он не представлен коллективу;
перед сотрудником не были поставлены задачи на испытательный период;
не проведена личная беседа начальника и работника по итогам испытательного периода;
недавно устроившиеся сотрудники подумывают о смене места работы.

Негативными последствиями для организации в текущем состоянии дел будет:

уменьшение эффективности отдела или всей компании;
отсутствие у новичка лояльности к организации;
увеличившийся риск ухода работников на протяжении испытательного периода, влекущий за собой повышенные финансовые и временные расходы на подбор новых кадров.

Когда работодатель принимает на работу нового сотрудника, они оба исполнены надежд. Работник надеется, что ему понравится на новом месте, а работодатель ожидает сразу стопроцентной результативности труда работника. Но прежде чем работа наладится, и работнику, и работодателю, и трудовому коллективу придется пройти не всегда простой этап под названием «адаптация нового сотрудника».

Адаптация нового сотрудника – это вид социально-психологической адаптации, представляющий процесс активного вхождения новичка в должность посредством взаимодействия с новой трудовой средой.

Успешность адаптации на новом месте – ответственность не только самого сотрудника, но и его нового руководства. Каким бы ответственным, коммуникабельным, стрессоустойчивым, смелым и опытным ни был бы работник, он попадает в новую для себя среду, а значит в стрессовую ситуацию , в ситуацию необходимости приспособиться, адаптироваться, изменяться.

Грамотный и мудрый работодатель заботится о том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила организовано , он не пускает ее на самотек.

Компании, в которых не заботятся о том, чтобы помочь новичку освоится в коллективе, привыкнуть к новому рабочему месту, разобраться в своих должностях обязанностях, почувствовать себя комфортно, обрекают себя на постоянную текучку кадров.

Новый сотрудник именно в период адаптации решает для себя будет он работать в данной организации дальше или нет. По статистике 90% людей, уволившихся с места работы, не проработав там и года, принимали решение уйти уже в первые дни–недели , а все остальное время просто терпели и ждали подходящего момента или «последней капли»!

Если работнику не нравится его новая должность, у него есть два пути: уволиться или терпеть. Люди, не имея возможности уйти с нелюбимой работы или просто из страха это сделать, терпят годами невыносимые для них условия! А организация при этом терпит убытки.

Причин, по которым новый член коллектива может покинуть работу в скором времени после трудоустройства, множество, но неуспешное прохождение адаптации или вовсе дезадаптация на рабочем месте – одна из ведущих причин!

Ошибки работодателей

Распространенная ошибка при подборе персонала – поиск «готового», идеального кандидата. Но идеального работника можно только «вырастить» в своей организации. Когда новый сотрудник приходит на работу, он в большей или меньшей степени подходит на должность, сразу идеально подходить он не может! Чтобы стать идеальным работником, ему нужно освоиться, влиться в организацию и проработать в ней какое-то время.

Кроме того, кандидат на должность – живой человек, он личность и не может состоять из одних только достоинств. Относиться к человеку как к машине или роботу, который не должен ни болеть, ни иметь личной жизни, ни перечить и ни жаловаться – большая ошибка.

Часто работодатели ставят себя выше работников и соискателей, повышают требования к последним до небес, забывая при этом также соответствовать высоким требованиям.

Например, неуспешный предприниматель с завышенным самомнением «отсеивает» кандидатов на занятие должности, способных стать прекрасными работниками, только потому, что они без опыта работы или берет их на работу, но относится неуважительно, совершенно не беспокоясь об их психологическом комфорте. При этом такой работодатель не понимает, что его организация и не является той, в которую бы пошли работать опытные специалисты и что нужно ценить имеющихся кандидатов.

Неназначение испытательного срока – также частая ошибка работодателей. Испытательный срок необходим чтобы понять, подходит ли кандидат на должность и нравится ли она ему. Это время, когда не только новый сотрудник старается понравиться руководству, но и руководство должно постараться понравиться новичку.

Успешная адаптация новых сотрудников определяется как важная цель работодателями, которые понимают, что трудолюбивый, мотивированный, работающий так, как от него ожидает руководство, сотрудник это сотрудник которому помогли адаптироваться и научили работать именно так, как требуется работать на занимаемой им должности.

Этапы адаптации нового сотрудника

От успешности адаптации сотрудников зависит эффективность деятельности компании. Работник, которому коллектив и руководство помогли успешно адаптироваться на новом месте, обязательно ответит благодарностью и высокой продуктивностью труда.

В среднем по времени адаптация нового сотрудника длится полгода и разделяется на этапы:

история становления и развития компании,
цели и курс компании,
внутренние правила и нормы,
общие требования к персоналу,
система оценки деятельности персонала,
система оплаты труда и прочее.
- Установочная беседа с сотрудниками компании. Коллективу, в котором будет трудиться новый сотрудник, сообщают о его приходе с целью создать благоприятную атмосферу, позитивное отношение к новенькому и снизить стресс, вызванный необходимостью принять его в устоявшуюся команду.
- Беседа с непосредственным руководителем . В ходе этой беседы новый сотрудник уже от своего непосредственного руководителя узнает трудовые цели и задачи, зону ответственности, функциональные обязанности и иные конкретные составляющие своей работы.
- Экскурсия по компании . Новый сотрудник проводится по территории всей организации, запоминает местоположение различных подразделений и таких важных зон как столовая, туалеты и так далее. На этом же этапе работник должен увидеть свое рабочее место.
- Знакомство с коллективом . Сотрудник представляется коллективу, в котором он непосредственно будет трудиться, и всему персоналу компании.
- Оформление документов и ознакомление с документацией . На этом этапе оформляется трудовой договор между работником и работодателем и все остальные необходимые при приеме на работу документы. Для ознакомления работнику предоставляются положение о внутреннем трудовом распорядке, должностная инструкция и прочая важная документация компании.

Об окончательном, успешном завершении адаптационного периода свидетельствует чувство уверенности и комфорта нового сотрудника на рабочем месте.

Сотрудник успешно адаптируется, когда изменяет свое поведение и сопоставляет его с требованиями компании, когда эти требования и его личные цели становятся совместимыми.

Итак, адаптация нового сотрудника – процесс обоюдный: сотрудник должен хотеть и стараться работать, а организация должна ему всячески в этом помогать (обучать и поддерживать).

Если работник, подходивший на должность, уволился по собственному желанию до завершения испытательного срока, значит, руководством были допущены ошибки или уделено недостаточное внимание адаптации.

Человек может адаптироваться в любых условиях, даже очень тяжелых и психологически сложных. Но будет ли он это делать, когда не находит поддержки, понимания, уважения со стороны руководства и коллектива, но при этом понимает, что есть возможность найти другую работу? Вряд ли.

Если Вы хотите более подробно изучить тему адаптации нового сотрудника рекомендуем почитать книги А. Я. Кибанова “Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала” и “Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации”

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
Не найду общего языка с коллегами.
У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
Не сработаюсь с руководителем.
Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

сотрудника знакомят с правилами работы;
определяют круг обязанностей;
показывают рабочее место;
представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

Когда проводить	Цель	Что организовать	Ответственный
	Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре	Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда	Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу
		Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании.	Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу)

Скачать таблицу полностью

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Виды адаптации

Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы :

первичную - человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
вторичную - опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации :

профессиональная - сотрудник «встраивается» в новую для себя сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
производственная - работник в новой организации включается в непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и , ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с инструментами, документами, механизмами и др. производственными факторами;
социальная - получая новую для себя психологическую «роль», а именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе это называют «стать своим»);
финансовая - с новыми обязанностями меняется и экономическая составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту работы;
психофизиологическая - перестраивается не только психика человека, но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно решить множество вопросов, касающихся физического существования. Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например, графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи, привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться с нюансами отправления естественных надобностей.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новичков

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

недостаток организационных знаний;
неумение ориентироваться в новой обстановке;
скованность перед руководством и коллегами;
отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
опасение не стать уважаемым в коллективе;
отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Методы адаптации персонала

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

«Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
«Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
«Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации - у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
«Стань своим среди своих — или уходи» . Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться - значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

главные - касающиеся производственных процессов;
второстепенные - касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

«Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
«Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
«Хороший человек - это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
«Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
- цель и главные стремления фирмы;
- требования, нормы и принятые традиции;
- целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
- направления деятельности предприятия;
- ее структурные подразделения и связи между ними;
- иерархия (управленческая «лестница»).
Политика управления в организации . Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
- принципы подбора персонала;
- дисциплинарные моменты;
- как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
- рабочий режим;
- особенности работы с документацией и другие нюансы.
Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
- размера оплаты его труда;
- составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
- факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
- оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
- оплата профильного обучения;
- медобслуживание (иногда и для членов семьи);
- пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
- отношение к возможному материнству;
- другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
Техника безопасности - обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
Знакомство с подразделением . Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его - период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
- детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
- озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
- порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
- режим работы подразделения;
- всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
- представление коллективу структурного подразделения.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Как спланировать программу адаптации

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать - составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

конкретных особенностей организации;
должности будущего сотрудника;
требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те - перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

– более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

– уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

– вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

– снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

– сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

– экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

– развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

– снижение издержек по поиску нового персонала;

– формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

– наличие отработанной системы внедрения новшеств;

– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением, и т.п.

Классификация адаптации обычно проводится по следующим критериям:

по отношениям субъект-объект:

– активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

– пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

по воздействию на работника:

– прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

– регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

по уровню:

– первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

– вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

Выделяются также еще два вида адаптации:

– адаптация работника в новой должности;

– адаптация работника к понижению в должности;

Пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний – около 60% – не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

по отношению сотрудника к организации:

– конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу;

– мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой;

– адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе;

– отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

по направлениям:

– производственная;

– непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Виды адаптации

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.