Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Szövetségi Oktatási Ügynökség Állami Szakmai Felsőoktatási Intézmény

Orosz Állami Pedagógiai Egyetem. A.I. Herzen

Menedzsment osztály

TANFOLYAM MUNKA

Szakterület szerint: Szervezetelmélet

A szervezeti struktúra elemzése, fejlesztése

közétkeztetési egységek LLC étterem "Baron"

Tanuló fejezte be

1 tanfolyam, csoport ZMB 3-09

Novikova I.A.

Ellenőrizte: Trapitsyn S.Yu professzor.

Szentpétervár 2010

Bevezetés

1.1.1 A szervezet felépítése

1.2 A szervezet küldetése

2.1 A külső környezet elemzése

2.1.1 Makró környezet

2.1.2 A közvetlen környezet

2.2 A belső környezet elemzése

Bibliográfia

Bevezetés

A világ mai fejlettsége a sikeres kormányzásnak köszönhető. Az irányítást a modern szervezetek tevékenységének minden szakaszában végzik. A menedzsment, mint piacgazdaságban működő modern vállalatirányítási rendszer magában foglalja a hatékony működéséhez és fejlődéséhez szükséges feltételek megteremtését. A menedzsment olyan szervezetéről beszélünk, amelyet a menedzsment piaci viszonyok objektív szükségessége és törvényszerűsége generál. A modern menedzsment sajátossága, hogy a vállalatirányítás ésszerű megszervezésére összpontosít.

A vállalatirányítás szervezetének elemzése lehetővé teszi a menedzsment rugalmasságának, hatékonyságának, megbízhatóságának, a környezet folyamatos befolyásolásának képességének értékelését.

A téma relevanciája

Hazánkban a piaci kapcsolatok fejlődése megszüntette a közétkeztetés hosszú távú állami monopóliumát. A gazdasági változások a hazai éttermi üzlet újjáéledéséhez vezettek, amely a forradalom előtti Oroszország éttermi üzletágának gazdag kulturális és történelmi örökségéből ered. Vállalkozási tevékenységként az éttermi üzletág fontos társadalmi és gazdasági funkciókat fejez ki. Az éttermi üzletág funkcióiban nyilvánul meg legvilágosabban annak lényege.

Az éttermi üzletág gazdasági funkciói ezt a területet a termelés és a forgalom egységében tekintik. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy az éttermi üzletág a tőkebefektetés jövedelmező területe, amely más iparágakhoz képest meglehetősen gyors forgalmát biztosítja a befektetett pénzeszközöknek.

Az éttermi üzletág társadalmi funkciói abban nyilvánulnak meg, hogy ez az üzleti tevékenység teljes mértékben a közérdeket szolgálja, és semmilyen módon nem mond ellent annak. Itt alakul ki a fogyasztás kultúrája; a fogyasztói szokásokat és preferenciákat táplálják.

Jelenleg az éttermi üzletág helyzete lehetővé teszi, hogy egy átlagos jövedelmű potenciális fogyasztó megfelelő megcélzásával fenntartható megtérülési rátát érjen el.

A tantárgyi munka célja: a szervezet ("Baron" étterem) piacgazdasági egységként való figyelembevétele, ahol a vezetői döntések születnek.

Munkafeladatok:

1. Tekintsük a vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának elméleti szempontjait!

2. Végezzen elemzést a küldetéséről, céljairól és irányítási struktúrájáról a szervezet LLC közétkeztetési vállalkozás luxus étterem "Baron".

Tanulmány tárgya: a Baron étterem vendéglátó vállalkozásának szervezeti felépítése.

Vizsgálat tárgya: LLC közétkeztetési vállalkozás „Baron” luxus étterem.

A tanulmány információs bázisa: módszertani kézikönyvek, oktatási anyagok, orosz és külföldi szerzők cikkei, valamint a Baron étterem jelentési adatai és belső dokumentumai.

1. fejezet A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása

1.1 A szervezet általános jellemzői

A "Baron" étterem 1995-ben alakult. A vállalkozás önálló mérleggel, banki folyó- és egyéb számlákkal, nevével ellátott pecséttel, bélyegzőkkel, fejlécekkel és a jogi személy egyéb adataival rendelkezik.

A Társaságnak joga van teljes és rövidített névvel rendelkezni oroszul, idegen nyelveken és az Orosz Föderáció népeinek nyelvein.

Az az étterem, amelynek kereskedelmi nevét az Orosz Föderáció jogi aktusaiban megállapított eljárásnak megfelelően bejegyezték, kizárólagos használati joggal rendelkezik.

A város üzleti részén található, jó bekötőúttal, kis őrzött parkolóval rendelkezik.

Konyha: az étterem étlapját tapasztalt séf irányításával alakítjuk ki, melynek köszönhetően a látogatóknak lehetőségük nyílik igazán finom ételeket rendelni. A termékek optimális kombinációit választják ki, és a szokatlan dizájn felkelti az étvágyat.

Célcsoportok: családok, turisták, kulturális intézmények látogatói, cégek képviselői, üzletemberek.

A menedzsment alapvető tevékenység ennek a szervezetnek.

Ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait, a vertikális munkamegosztáson keresztül minden szerkezeti elem tevékenységét össze kell hangolni.

A vertikális munkamegosztás elválasztja a cselekvések koordinálásának munkáját maguktól a cselekvésektől. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege. A vertikális munkamegosztás a következő területeken valósul meg:

· általános vezetés;

· technológiai útmutatás;

gazdasági vezetés;

operatív irányítás;

· személyzeti menedzsment.

Az étteremben végzett munka is szakmai alapon történik.

Az összes munka alkotóelemekre való felosztása a munkafolyamat résztvevői között horizontális munkamegosztás. A feldolgozóipari vállalkozások horizontális munkamegosztásának klasszikus példája a termelés, a marketing és a pénzügy. Ezek jelentik azokat a fő tevékenységeket, amelyeket sikeresen kell végrehajtani ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait.

1.1.1 A szervezet felépítése

A szervezet struktúrája a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti kapcsolatok és kapcsolatok összessége, amely olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését. A szervezet strukturális részlegei olyan embercsoportok, amelyek tevékenységét tudatosan egy közös cél elérése érdekében irányítják és koordinálják.

A szervezeteknek céljaik eléréséhez erőforrásokra van szükségük a termelési tevékenység folyamatában.

A szervezet által használt fő erőforrások az emberek (humán erőforrás), az álló- és működőtőke, a nyersanyagok, a technológia és az információ. A szervezet fő feladata az erőforrás-felhasználás területén a célok elérése: minimális költségekkel és maximális hatékonysággal.

A vizsgált szervezetben három kulcsfontosságú folyamat valósul meg:

1. erőforrások megszerzése a külső környezetből;

2. termékgyártás;

3. átvitele a külső környezetbe.

Annak érdekében, hogy a szervezet hatékonyan tudja ellátni feladatait a célok elérése érdekében, motivációt, ösztönzést, hatalmat, vezetést, konfliktuskezelést, szervezeti kultúrát stb.

A szervezet mint az emberek viselkedését koordináló rendszer biztosítja a célok elérésének folyamatát. A szervezetben résztvevők tevékenységei a struktúra keretein belül valósulnak meg, és a közöttük kialakult kapcsolatok hatékonyságától függenek.

Szem előtt kell tartani, hogy minden szervezet fő elemei az emberek. Ezért a kitűzött célok elérése érdekében a tanulmányi szervezet szakmailag képzett szakemberekkel látta el a személyzetet.

1.2 A szervezet küldetése

Mi a szervezet üzleti küldetése?

A szótárak (enciklopédikus, idegen szavak) a „küldetés” szót a következőképpen határozzák meg:

küldetés (a latin missio szóból - küldés, parancs):

1) küldöttség meghatározott megbízással;

2) diplomáciai képviselet;

3) a vallási befolyás közvetlen gyakorlására, a hitre térésre létrehozott egyházi intézmény.

A modern orosz nyelvben a "küldetés" szót egyre gyakrabban használják:

· „célállomás”;

A létezés értelme

valami alapvető életfeladat.

Így értelmezi a „küldetés” szót a szervezetekben résztvevők túlnyomó többsége a menedzsment különböző aspektusaiban. A "küldetés" (üzleti küldetés) szónak ezt az értelmezését használják a menedzsmentben. A küldetés egy szervezet általános célja és létezésének oka. A misszió a szervezet „célja”, „élete értelme”.

A szervezet küldetése meghatározza a társadalomban elfoglalt helyét, szerepét, pozícióját, társadalmi helyzetét. Néha ezt a fogalmat egy olyan kifejezés helyettesíti, mint "a szervezet mottója". A szervezet küldetése verbálisan fejeződik ki, a szervezet fő társadalmilag jelentős, funkcionális célja hosszú távon.

A vizsgált szervezet küldetésének kidolgozásakor éppen a társadalmi céljának társadalmi jellegét emelte ki.

Így a Baron étterem küldetése, hogy a modern ember étkezési és pihenési igényeit kielégítse, jól érezze magát.

1.3 A szervezet célkitűzéseinek felépítése

A misszió a szervezet fejlesztési céljait valósítja meg, amelyek lényegében meghatározzák az ígéretes irányokat.

Az elmúlt években számos tanulmány bizonyítja, hogy fontosságukat tekintve a célok az egyik első helyet foglalják el a szervezet egyéb elemei között.

Számos példa van arra, hogy a célok egyszerű eltolódása vagy akár a megfogalmazásuk bizonytalansága olyan súlyos negatív következményekkel jár a szervezetben, mint a stratégiai irányok helytelen megválasztása (ez súlyos anyagi veszteségekhez vezet), a szinergiahatás csökkenése a szervezetben. a szervezet tagjai közötti közös orientáció hiánya, a szervezeten belüli kommunikáció megszakadása, a szervezeti struktúrákon belüli integráció gyengülése, a szervezet tagjainak motiválási nehézségei és egyéb súlyos problémák. Így a célok a legközvetlenebb hatással vannak a szervezet tevékenységének szinte minden komponensére. Ahhoz, hogy megértsük a célok fontosságát a szervezeti tevékenységben, szükséges a cél fogalmának meghatározása.

Munkánk során célként fogjuk meghatározni azt a kívánt, tervezett eredményt, illetve azokat az irányvonalakat, amelyeket a szervezet tagjai tevékenységükkel a szervezet egésze és azon belül is résztvevői igényeinek kielégítése érdekében igyekeznek elérni.

Szervezeti szempontból a célt az indítékok, eszközök és eredmények egységeként kell felfogni.

A vizsgált, éttermi tevékenységet folytató szervezet tevékenysége elsősorban arra irányul, hogy meghatározott korlátok között magas színvonalú árukat és szolgáltatásokat hozzon létre - költség és nyereség tekintetében. A nonprofit szervezet ezen törekvése konkrét szolgáltatások nyújtásaként megfogalmazott célrendszerben jelenik meg.

A célokat a jelentőségtől függően fő és kiegészítő célokra osztják, amelyek biztosítják a fő cél elérését. Továbbá fel vannak osztva a feladatok szintjére.

A "Baron" étterem fő céljai:

1. Fókuszáljon a szolgáltatás minőségére és az ügyfélorientációra.

2. Vevői lojalitás kialakítása és növelése.

3. A termékek értékesítéséből származó profit maximalizálása (az intézmény értékének növekedése).

4. A termelési költségek csökkentése.

5. Népszerű intézmény státuszának elnyerése.

6. Behatolás (kilépés) a piacra.

7. Munkatársaik munkájával, anyagi jólétével kapcsolatos elégedettség fenntartása stb.

A vizsgált szervezetben is számos különböző stratégiai, taktikai, köztes és másodlagos cél létezik.

A szervezet céljai formailag és tartalmilag változatosak. Például a hétköznapi előadóművészek, a felső szintű vezetők és a pénzügyi vezető céljait jelentős különbségek jellemzik tevékenységük jövőbeli eredményeinek elképzelésében. De ez egyáltalán nem bizonyítja, hogy a szervezet céljai csak formális szándéknyilatkozat, amely a gyakorlatban nem valósul meg.

A szervezet sajátosságaiból következik, hogy belső felépítésének összes összetevője között a célok kiemelt helyet foglalnak el, hiszen ezek elérése érdekében a szervezet minden tevékenységét végzi. A cél nélküli szervezet értelmetlen, és nem létezhet hosszú ideig.

A szervezet küldetésének, céljainak átgondolása intellektuális és kreatív erőfeszítést igényel, de végül jelentősen csökkentheti a sürgető problémák számát.

A vendéglátóiparhoz kapcsolódó éttermi üzletág olyan terméket állít elő, amely az ipari szektor termékeitől eltérően immateriális, ezért nehezebb a cseréje és a piacon történő népszerűsítése. Versenyképes piacon egy közétkeztetési vállalkozás sikerének egyik kulcstényezője olyan marketing elvek megvalósítása, amelyek lehetővé teszik, hogy az étterem a lehető legközelebb kerüljön fogyasztóihoz.

Az étteremlátogatás kultúrája, nemzeti szokásai nagy hatással vannak a fogyasztói keresletre. Amikor egy orosz ember látni akarja a szüleit, elmegy a házukba. Az amerikai meghívja őket egy étterembe.

Így vagy úgy, de az étterem négy pilléren nyugszik: elhelyezkedés, konyha, belső tér és kiszolgálás. Ez utóbbihoz tartozik az úgynevezett „show” szó. A jó étterem színház. Minden más esetben ez csak egy hely, ahol feldolgozott termékeket árulnak a kiskereskedelemben. Az előkelő éttermek vonzereje az is, hogy egyszerre elégítik ki a legfontosabb emberi igényeket.

Az embernek ki kell elégítenie fiziológiai szükségleteit, különös tekintettel az étkezésre. Mondanom sem kell, hogy az étterem remekül megbirkózik ezzel.

stratégia menedzsment üzleti étterem

2. fejezet A szervezet SWOT elemzése

A SWOT egy elemzési módszer a stratégiai tervezésben, amely abból áll, hogy a tényezőket és a jelenségeket négy kategóriába sorolják: Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Gyengeségek), Lehetőségek (Opportunities) és Veszélyek (Threats).

A SWOT elemzés az egyik legelterjedtebb elemzési típus a stratégiafejlesztésben és a marketingelemzésben. Arra szolgál, hogy átfogóan tanulmányozza azt a piaci helyzetet, amelyben a vállalat működik, és felmérje, milyen típusú lehetőségek és veszélyek merülhetnek fel. Egyszerűen fogalmazva, a SWOT elemzés lehetővé teszi a vállalat erősségei és gyengeségei, valamint a lehetséges lehetőségek és veszélyek azonosítását és strukturálását. Ez annak köszönhető, hogy a vezetőknek össze kell hasonlítaniuk vállalatuk belső erősségeit és gyengeségeit a piac adta lehetőségekkel. A megfelelés minősége alapján megállapítható, hogy a szervezetnek milyen irányba kell fejlesztenie üzletmenetét, és végső soron meghatározzák az erőforrások szegmensek vagy tevékenységek szerinti elosztását.

2.1 A külső környezet elemzése

A vizsgált szervezet mind erőforrásait, mind a fogyasztókat tekintve teljes mértékben függ a külvilágtól. A "környezet" kifejezés magában foglalja a gazdasági feltételeket, a fogyasztókat, a szakszervezeteket, a kormányzati előírásokat, a jogszabályokat, a versengő szervezeteket, a társadalom értékrendszerét, a berendezéseket és a technológiát.

A vállalkozás vezetése küldetésének és céljainak megfogalmazása után megkezdi a stratégiai tervezési folyamat diagnosztikus szakaszát. Ezen az úton az első lépés a külső környezet tanulmányozása.

A külső környezet elemzése segít a vállalaton kívüli tényezők ellenőrzésében, fontos eredmények elérésében (idő a lehetséges fenyegetések korai figyelmeztető rendszerének kidolgozására, idő a lehetőségek előrejelzésére, idő a váratlan események megtervezésére és idő a stratégiák kidolgozására). Ehhez ki kell deríteni, hogy hol tart a szervezet, hol legyen a jövőben, és mit tegyen a vezetés ennek érdekében.

Ez a cikk bemutatja a külső környezet szerepét a szervezet működésében, valamint megvizsgálja a külső környezet elemzését a "Baron" étterem egy adott vállalkozásának példáján.

2.1.1 Makró környezet

A makrokörnyezet a vállalkozás működésének általános feltételei. Az éttermi üzletágat illetően a következő paraméterek a legjelentősebbek (Oroszországban általában és Szentpéterváron különösen):

közétkeztetés forgalma;

· az otthonon kívüli étkezésre fordított kiadások aránya a lakosság általános kiadási szerkezetében;

· a lakosság életszínvonalának mutatói: a lakosság átlagos egy főre jutó monetáris jövedelme;

· havi átlagbér, átlagos havi nyugdíjak;

a népesség jövedelem szerinti szerkezete;

a lakosság nemi és korösszetétele;

a lakosság iskolai végzettsége;

a népesség foglalkoztatási és szakmák szerinti szerkezete;

· A közszolgáltatások árindexei;

Az infláció szintje

a turisztikai piac részesedése.

Az éttermi szolgáltatások piacát befolyásoló makrokörnyezeti tényezők.

Pozitív tényezők

1. Az ilyen típusú szolgáltatások előállítói számára előnyöket biztosító törvények elfogadása.

2. A vásárlóerő általános szintjének növelése.

3. Az infláció recessziója.

4. A munkanélküliségi ráta csökkentése.

5. Az iskolai végzettség növekedése.

6. A szubkultúrák gyors növekedése.

7. Értékek és elképzelések gyors változása.

8. Új technológiák alkalmazása.

Negatív tényezők

1. A szolgáltatók jogait sértő törvények elfogadása.

2. A vásárlóerő általános szintjének csökkenése.

3. Növekvő infláció.

4. Növekvő munkanélküliség.

5. Az iskolai végzettség csökkenése.

6. A szubkultúrák lassú növekedése.

7. Lassú változás az értékekben és az elképzelésekben.

8. Nem használ új technológiákat.

2.1.2 A közvetlen környezet

A szentpétervári közétkeztetési piac átfogó elemzése. Ebben a szakaszban a következő területeket vizsgálják:

1. Piaci szerkezet - a szentpétervári közétkeztetési intézmények száma típusok, elhelyezkedési területek és szakterületek szerinti csoportosítással. Meghatározzák a leggyakoribb üzleti területeket és piacfejlesztési trendeket, valamint a legkevésbé fejlett területeket (amelyek a későbbiekben a vállalat üzletfejlesztési réseinek tekinthetők).

2. A piaci árhelyzet - a közétkeztetési vállalkozások árkategóriák (szegmensek) szerinti felosztása, az egyes szortiment pozíciók átlagárai.

3. Piaci kapacitás - a közétkeztetési piac jelenlegi és potenciális kapacitása (és szükség esetén konkrét szegmense). A kapacitás meghatározásánál másodlagos adatok (statisztikai adatok, iparági portálok adatai, szakértői értékelések stb.) és saját számítások használhatók.

4. Hálózati struktúrák elérhetősége a piacon.

Az átfogó elemzés során feltárjuk a szentpétervári közétkeztetési piac sajátosságait, állapotát és fejlődését befolyásoló kulcstényezőket, az új szereplők piacra lépésének akadályait, a fejlődési kilátásokat és a piacon meglévő problémákat.

A "Baron" étterem közvetlen közelében olyan szervezetek működnek, mint:

Üzletek: L "Etoile, Ile de Beaute, Babochka, Boutique No. 5, Bally, Mania Grandiosa

Szállodák: Petro-Palace-Hotel

És a közvetlen versenytársak:

Éttermek, kávézók: Yakitoria, Garzon French Bakery, Porto Maltese, Kilimandzsáró tea és kávé

2.1.3 A szervezet külső környezettel való kapcsolatának meghatározása és leírása

A szervezet egyik legfontosabb jellemzője a külső környezettel való kapcsolata. Egyetlen szervezet sem lehet zárt rendszer. A szervezet függ a külső környezettől mind erőforrásai, mind fogyasztói, munkája eredményének felhasználói tekintetében. A külső környezet magában foglalja mindazokat az erőket és intézményeket, amelyekkel a szervezet működési vagy stratégiai tevékenysége során találkozik: gazdasági feltételek, jogszabályok, a társadalom értékrendje, technológiai szint, versenytársak. A külső környezet soha nem stabil, főleg az éttermi üzletágban, így nem elég ismerni az "élőhelyét" és annak változásainak természetét, ezekre a változásokra reagálni kell tudni. A külső tényezők befolyásolják mindazt, ami a szervezeten belül történik.

A vizsgált szervezet kapcsolatai a külső környezettel a következők:

hosszú távú szerződések - bérleti szerződés;

· rövid távú szerződések - élelmiszer (élelmiszer-alapanyagok) és nem élelmiszer (háztartási vegyszerek) áruk szállítása;

· ideiglenes szerződések – konferenciák és céges rendezvények tartása;

rövid távú szerződések - zártkörű rendezvények tartása;

szabványos munkaszerződések - új tag felvétele a szervezetbe;

· ideiglenes együttműködési szerződések – külső szervezetek.

2.2 A belső környezet elemzése

A belső környezet alatt a szervezet minden olyan belső tényezőjének összességét értjük, amelyek meghatározzák életfolyamatait.

A szervezet belső környezetének fogalma a következőképpen határozható meg: a szervezet belső környezete - a szervezet azon fő összetevői, amelyek közvetlen hatással vannak a működésére.

A szervezet belső környezetére vonatkozó információk szükségesek ahhoz, hogy a vezető meghatározza azokat a belső képességeket, potenciált, amelyekre a szervezet a versenyben számíthat céljai elérése érdekében. A belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak és célkitűzéseinek jobb megértését is. Fontos, hogy a szervezet a termékek előállítása, szolgáltatásnyújtása mellett lehetőséget adjon alkalmazottai megélhetésére, megteremtse az életükhöz meghatározott társadalmi feltételeket.

A szervezet külső és belső környezete mindig egymással párhuzamosan működik. Ezt bizonyítja például, hogy a külső körülmények elemzése felvázolhat kedvező és kedvezőtlen kínálati lehetőségeket a piacon, ezek azonban csak a szervezet belső erősségei és gyengeségei vonatkozásában értékelhetők.

2.2.1 A fő, kiegészítő, menedzsment üzleti folyamatok azonosítása és leírása

Az üzleti folyamat úgy definiálható, mint különböző tevékenységek összessége, amelyek során egy vagy több típusú erőforrást használnak inputként, és e tevékenység eredményeként a kimeneten olyan termék jön létre, amely értékes a fogyasztó számára.

Minden üzleti folyamat:

1. Vannak határai;

2. Végfelhasználója van (egy másik üzleti folyamat vagy végfelhasználó);

3. Van gazdája.

Az üzleti folyamatok a folyamatorientált menedzsment alapját képezik – egy komplex, de hatékony megközelítés a vállalatirányításban. Ez egy ideális irányítási eszköz, amely nemcsak csökkenti a nem produktív költségeket, hanem javítja a termék minőségét is. Ez az eszköz lehetővé teszi, hogy teljes körű információkat szerezzen az aktuális üzleti folyamatról, és időben és stratégiailag helyes döntéseket hozzon.

2.2.2 Szervezeti egységek csoportosítása

A szervezeti struktúra hatékony felépítése a munkakörök meghatározása mellett szervezeti egységekbe való csoportosítását is jelenti, aminek a problémája igen aktuális. A gyakorlatban a szervezeti célok és célkitűzések változásakor a struktúraváltást felülről, a működési mag technikai rendszerének átalakulásakor pedig alulról felfelé hajtják végre. A csoportosítás okai, feltételei és eredményei az ellenőrzés koordinációs mechanizmusának rendszerében, a munkakörök és a szervezeti egységek erőforrásainak közösségében, a közös teljesítménymutatók megállapításában, illetve a kölcsönös megegyezésben nyilvánulnak meg, és lehetővé teszik ennek a folyamatnak a megvalósulását. meghatározott csoportosítási elvek és csoportosítási szempontok szerint kell végrehajtani. Sőt, a szervezeti egységek csoportosításának gyakorlati megvalósítási formái a csoportközi koordinációt is figyelembe véve azt jelzik, hogy "nem az a kérdés, hogy milyen kritériumok alapján történik a csoportosítás, hanem az, hogy azokat milyen sorrendben kell alkalmazni"

A szervezeti egységek csoportosítása magában foglalja a kezdeti és az azt követő szintű szerkezeti egységek létrehozásának alapját. A csoportosítás elősegíti a koordinációt, hiszen ellenőrzést biztosít a különböző feladatokat ellátó munkatársak tevékenysége, a köztük lévő erőforrások elosztása felett, meghatározza az eredmények egységes bemutatásának módjait, és ezek közelségét is felhasználja a kölcsönös alkalmazkodásra. A csoportosításhoz használt különféle alapok, mint a munkafolyamat, az előállított termék, a közös vásárlók, a helyszín stb., két alapelvben foglalhatók össze: az ellátott funkcióban és a kiszolgált piacban. Ezek közül az első arra vonatkozik, hogy az áruk vagy szolgáltatások előállításához szükséges különféle folyamatokat egyetlen irányítási láncba vonják össze, a második az eredményekkel foglalkozik, vagyis a teljes láncot bizonyos végtermékekre, szolgáltatásokra vagy piacokra összpontosítja. Milyen szempontok alapján kell besorolni? Először is vannak kapcsolatok a munkafolyamaton belül, vagy „kölcsönös függőségek”. Minél erősebben kapcsolódnak egymáshoz a pozíciók vagy szervezeti egységek a munkafolyamatban, annál kívánatosabb, hogy ezek egy csoportba kerüljenek a koordináció javítása érdekében. Másodszor, ezek eljárási kölcsönhatások a hasonló jellegű munkát végző, de eltérő munkafolyamatokon belül (például hideg- és melegüzemben főz) alkalmazottak között.

2.3 Szervezeti struktúra elemzése

A vállalkozások, közétkeztetési szervezetek irányító funkcióinak ellátásához megfelelő irányítási rendszert hoznak létre, amely a vezetési döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata által összekapcsolt szakosodott egységek összessége. A közétkeztetés külön vállalkozása (társulása) tekintetében lehet nagyvállalatokra jellemző műhely, kisvállalkozásoknál műhely nélküli.

A Baron étteremben szervezeti irányítási struktúraként lineáris irányítási struktúrát alkalmaznak.

A felhatalmazás korlátozott jogot jelent egy szervezet erőforrásainak felhasználására, és egyes alkalmazottak erőfeszítéseit bizonyos feladatok elvégzésére irányítani.

A hatásköröket a pozícióra ruházzák át, és nem arra, aki azt jelenleg betölti. Amikor az egyén munkahelyet vált, elveszti a régi pozíció hatalmát, és új pozícióhoz jut.

A tekintély az erőforrások használatának és az emberek parancsolásának korlátozott joga. Egy szervezeten belül ezeket a korlátokat általában szabályok határozzák meg.

A lineáris jogkörök közvetlenül a főnöktől a beosztottra, majd a többi beosztottra szállnak át.

A lineáris tekintély biztosítja a vezető számára a legalizált hatalmat, hogy közvetlen beosztottjait a cél elérésére irányítsa.

A vonali jogkörrel rendelkező vezetőnek a szervezet, jogszabály vagy szokás által meghatározott esetekben is joga van bizonyos döntéseket hozni és bizonyos ügyekben más vezetők beleegyezése nélkül eljárni.

A vonali jogosultság delegálása a szervezeti irányítási szintek hierarchiáját hozza létre. A hierarchia létrehozásának folyamatát skaláris folyamatnak nevezzük.

2.3.1 Szervezeti diagram felépítése

Az ilyen sémák készítésekor a következőket kell figyelembe venni: a séma csak a szervezet felépítésének általános kontúrjait adja meg; könnyen érthetőnek kell lennie, minimális számú részletet kell tartalmaznia; a szervezeti felépítésnek nincsenek szabványos felépítései, minden cégnek megvannak a maga sajátosságai. A rendszernek tükröznie kell a vállalat valós szerkezetét, nem pedig egyfajta elméleti szabványnak kell lennie. Ha a szerkezeti diagramot nehéz megrajzolni, akkor annak oka lehet, hogy maga a szervezet hibás, vagyis idővel struktúrája nem hatékony, nehézkessé vált, a kapcsolati vonalak eltorzultak.

A sematikus konstrukciók használatának pozitív oldala. A szervezeti diagram elkészítésének előkészítő szakaszában ez utóbbit alapos elemzésnek kell alávetni. Egy ilyen tanulmány önmagában is nagy hasznot hoz, mivel feltárja a "gyengeségeket", a tekintélyi átfedéseket, a gyártási folyamat nem kellően ellenőrzött láncszemeit stb.

A diagram lehetővé teszi, hogy kiemelje a szervezeten belüli kölcsönös függőség és kapcsolatok vonalait.

Információforrásként a diagram felhasználható egy vállalkozás tevékenységeinek és irányítási struktúrájának megismerése (különösen az újonnan felvett vállalkozások) keretében, valamint további vizuális anyagok a munkaköri leírások tanulmányozásakor. Alapjául szolgálhat a szervezet szerkezetének esetleges átszervezéséhez vagy módosításához.

Végül a diagram referenciaként szolgál, lehetővé téve a vállalat alkalmazottai számára, hogy gyorsan megismerjék a szervezeten belül bekövetkezett változásokat. Ennek érdekében a szervezeti ábra a faliújságra kerülhet.

A sematikus diagramok használatának hátrányai. Először is statikus. A szervezeti struktúra gyorsan elavulttá válik. Egy adott időpontban tükrözi a szervezetet, ebben az értelemben statikus. De mivel az üzlet dinamikus, annak ellenére, hogy a szervezet alapstruktúrája hosszú ideig változatlan, sok változás történik ezen a struktúrán belül (például személyi állomány), ami természetesen bizonyos pótlásokat, kiegészítéseket igényel.

Másodszor, a rendszer nem tükrözi az informális kapcsolatokat, ami csökkenti gyakorlati jelentőségét.

A rendszerek bürokráciához vezethetnek. Lényegében rugalmatlanok, a kapcsolatok stabil csatornáit tükrözik, de nem jelzik a szervezet tevékenysége során gyakran felmerülő legracionálisabb, rövid távú kapcsolatokat.

Végül gyakran nehézségekbe ütközik a szignifikanciaszintek megjelenítése. Rossz benyomást kelthet a diagram olvasása, ahol több menedzser szerepel ugyanazon a vízszintes vonalon, ami állítólag azt jelenti, hogy azonos státuszúak. Emiatt időnként meglehetősen nehéz a valódi kapcsolatokat, a pozíciók és pozíciók eltérő jelentőségét a kívánt pontossággal kijelölni.

2.3.2 A szervezeti struktúra hatékonyságának elemzése

A lineáris szerkezet hátránya, hogy a vezérlők mindegyike viszonylag kevéssé képes speciális ismereteket igénylő funkcionális problémák megoldására. Mivel funkcionális részlegeket nem hoznak létre, a vezetőnek sokoldalú ismeretekkel kell rendelkeznie a beosztott alkalmazottak által végzett összes vezetői funkcióról. Ez korlátozza a vezető képességét a vállalat hatékony irányítására. Kis vendéglátóhelyeken indokolt a lineáris szerkezet alkalmazása.

Az összes funkcionális egység vezetője egyszerre szerepel a szervezet, a vállalat lineáris irányítási rendszerében. Ugyanakkor a „vezető-beosztott” kapcsolatok hierarchikus vonal mentén épülnek fel úgy, hogy minden alkalmazott egy személynek tartozik elszámolással. A funkcionális szolgáltatások vezetői a termelési, kereskedelmi és menedzsment részlegekre gyakorolják befolyásukat, formálisan nem rendelkeznek vezetői jogokkal.

2.3.3 A szervezet problémáinak és kihívásainak azonosítása

A leggyakoribb probléma az éttermi kiszolgálás elégtelen minőségéből adódik: az ügyfélszolgálati módszerek nem mindig igazodnak a vendéglátóipar követelményeihez, és előfordul, hogy egyáltalán nincsenek szabványok, amelyek ennek az üzletágnak a lényeges részét képezik.

Ma a pincér szakma értéke meglehetősen homályos, és számos szubjektív ok miatt a személyzet képzése csak romlik, a szakmai oktatási intézmények száma pedig nem növekszik.” Talán a megoldás erre a problémára a különféle technológiák bevezetése lesz a kiszolgáló személyzet számának minimalizálása érdekében. Nem véletlen, hogy az utóbbi időben egyre népszerűbbek a büfé és free flow rendszerek, amelyek külföldön már régóta hatékonyan működnek.

Manapság sok vállalkozó rámutat a személyi befektetések céltalanságára: képzésük, betanításuk, átképzésük legtöbbször oda vezet, hogy a szakképzett munkavállalókat felvásárolják a versenytársak.

A feltörekvő orosz vállalatokat a modern globális vállalatokkal összehasonlítva két fő különbség különböztethető meg: egyrészt az információs közelség és átláthatatlanság, másrészt az üzleti filozófiájuk (vagy alapértékei) reklámozásától való szinte teljes vonakodás. Ez pedig megnehezíti a vállalatok fejlesztésének stratégiai irányainak meghatározását, ami különösen fájdalmas a mai Oroszország rendkívül instabil gazdasági környezetének körülményei között.

Kedvező szegmense van a szolgáltatási piacon a Baron étteremnek, amely elsősorban a versenytársak termékeivel elégedetlen fogyasztókat foglalja magában, viszonylag magas jövedelemmel. Az éttermet számos hasonló létesítménytől megkülönbözteti a nemzeti ételek sokfélesége, valamint a versenytársak által figyelmen kívül hagyott szolgáltatások, például a házhozszállítás.

A "Baron" étterem egy költséghatékony vállalkozás, meglehetősen magas nyereséggel és nagy gazdasági potenciállal, amelynek nyilvánosságra hozatalához rendszeresen marketing- és statisztikai piackutatást kell végezni.

A problémás feladatok leghatékonyabb megoldását egy program-célirányító struktúra alkalmazása biztosítja, amely a teljes termelési rendszer integrált, egy meghatározott célra fókuszált irányításán alapul. A program-célstruktúra alapját a célprogram végrehajtásának szervezeti és szakirányító irányítását végző, speciálisan létrehozott irányító testületek alkotják. A program-célzott menedzsment alkalmazása biztosítja a hatékony tudományos és műszaki fejlesztések időben történő bevezetését a termelésbe és a menedzsmentbe, mentesíti a felsővezetőket az operatív irányítási feladatok alól azáltal, hogy közelebb hozza a programirányító testületeket az előadókhoz, és közvetlen horizontális kapcsolatokat hoz létre közöttük, hatékonyabb rendszer alkalmazása a munkavégzés ellenőrzésére.

Ott azonban az étteremnek a költségek minimalizálása és az alapanyag-bázis könnyű elérhetősége érdekében felül kell vizsgálnia a termékpalettát. Emellett marketingkutatást is kell végezni annak megállapítása érdekében, hogy az étterem milyen új szolgáltatásokat tud nyújtani a kínálat bővítése és új vásárlók bevonása érdekében.

Nem szabad figyelmen kívül hagyni a tudományos-technikai haladás fejlődését sem, amely új lehetőségeket nyit meg a gyártók előtt, ezért ezeket elemezni kell, hogy új tevékenységi területeket, új piacokat és új fogyasztókat találjunk. Olyan új tevékenységi irányt kell találni a vállalkozásnak, amely nem igényelne szerkezetváltást és nagy beruházásokat, szolgáltatásnyújtással párosulna, megbízható beszállítói lennének, nagy keresletre lenne szükség a fogyasztók körében, és állandó jövedelem.

Bibliográfia

Információforrások:

1. Borodina V.V. „Étterem és szálloda üzlet. Számvitel, adók, marketing, menedzsment”, M., 2002.

2. Bogusheva V.I. „Bárok és éttermek. A szolgálat művészete”, Rostov-on-Don, 2001.

3. "Bevezetés a vendéglátásba", D.R. Walker, M., 1999.

4. Gruzinov V.P. "Vállalati gazdaságtan", Tankönyv, M., 2001.

6. Magazin "Restaurant Vedomosti" No. 1,3, 6-9, 12, 2001

7. Kotler F. "A marketing alapjai", M, 1996.

8. Pelikh A.S. "Üzleti terv vagy hogyan szervezd meg a saját vállalkozásodat", M., 2001.

9. Pikalev A.R., Maevskaya A.K. "Hogyan lehet növelni egy étterem, bár, kávézó bevételét", M., 2001.

10. "Éttermi üzlet Oroszországban", étteremvezetői útmutató. - M, 2000.

11. „Étterem üzlet. Hogyan lehet éttermet nyitni és sikeresen vezetni. K. Egerton-Thomas, M., 2001.

12. "Üzleti tervek gyűjteménye megjegyzésekkel és ajánlásokkal" Szerk. 3. add hozzá. és átdolgozták. szerk. Dan. Popova V.M., M., 2001.

13. Szergejev I. V. „Vállalati gazdaságtan”, Tankönyv, M., 2000.

14. Sukhova L.F., Chernova N.A. "Műhelymunka az üzleti terv kidolgozásáról és a vállalkozás pénzügyi elemzéséről." - M, 2001.

15. Chernyak V.Z., Chernyak A.V., Dovdienko I.V. "Üzleti tervezés". Oktatási és gyakorlati útmutató - M., 2001.

16. „Vállalati gazdaságtan”. Tankönyv egyetemeknek, szerk. prof. V.Ya. Gorfinkel. - M., 2001.

17. Szervezetelmélet: Tankönyv, szerk. Alieva V.G. - M.: LUCH, 2005.

18. Thompson A.A. Jr., Strickland A.J. III Stratégiai menedzsment: fogalmak és helyzetek: Uch. egyetemeknek - 9. kiadás - M.: INFRA-M, 2005. - 412 p.

19. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai döntés kidolgozása. - M.: Business School Intel-Sintez, 2005. - 272 p.

Ezenkívül az internetes oldalakról származó információkat használtak fel:

http://wikipedia.atpedia.com

http://belconsult.ru/index.php?option=com

http://partnerstvo.ru/lib/to/node/30

http://www.restoranoff.ru/topics/

valamint - a Baron étterem vendéglátó vállalkozásának adatszolgáltatási adatai és belső dokumentumai

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A vendéglátó szolgáltatások jellege. A szolgáltatás minőségének értékelése. Az étterem szervezeti gazdasági jellemzői. A menedzsment szervezeti felépítésének javítása, a vendéglátó vállalkozás személyzeti munka minőségének javítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.04.17


A közétkeztetési vállalkozások külső környezetének fogalma, elemei, tényezői. A vállalkozás és gazdálkodása külső környezete elemzésének fogalma, szükségessége, célja. Az étterem mikro- és makrokörnyezetének SWOT és PEST elemzése. A külső környezetre gyakorolt ​​hatás módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.01


Egy vendéglátó vállalkozás versenyképességének elemzése a „Dolce Vita” olasz étterem példáján. A vállalkozás szervezeti felépítése és szervezeti kultúrája jellemzőinek ismertetése. A fejlesztési stratégia javítását szolgáló intézkedések kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.17


A szervezeti struktúra lényege és fogalma. A külső és belső környezet elemzése, a főbb teljesítménymutatók a MUP „IMKH” példáján. A szervezet gazdasági hatékonyságának javításának módjai a vállalkozás irányítási struktúrájának javítása alapján.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.30


A tervezett szervezet külső és belső környezetének tárgyainak elemzése és tanulmányozása. A vállalkozás, üzletágai küldetésének, céljainak, stratégiájának meghatározása. A vezetés szervezeti felépítésének, funkcióinak és eredményességének kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.01.30


A közétkeztetési vállalkozások vezetése szervezeti struktúrájának kialakításának elméleti alapjai. Az Eurasia Bolsheviks LLC jelenlegi vezetési struktúrájának elemzése. A vállalati vezetés megvalósított szervezeti struktúrája hatékonyságának értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.03.14


A szervezet irányai, küldetése és fő céljai. Az értékesítési hálózat és a külső környezettel való kapcsolatok elemzése, az üzleti folyamatok jellemzői. A szervezeti struktúra hatékonyságának értékelése. A vállalat piaci versenyképességének erősítésének módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.07.15


A vállalkozás alapító okiratainak tanulmányozása - a gyakorlat alapja. A közétkeztetési vállalkozás szervezeti felépítésének, tervezési rendszerének elemzése. Az irányítási rendszer lényege, a vezető munkanapjának megszervezésének elemzése.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2010.02.27


Az LLC "Firma" Arka "étterem "El rancho" termelési és gazdasági tevékenységének jellemzői. A közétkeztetési szolgáltatások nyújtásának rendje. A séf, a terem adminisztrátora és a vezető munkaköri feladatai, jogai és felelőssége.

gyakorlati jelentés, hozzáadva 2010.10.08


A szervezeti struktúra kialakulása és felépítésének elvei. Egy modern szervezet vezetési struktúráinak tipológiája. Az IP Ulanov szervezet munkaerő-potenciáljának elemzése, a vállalkozás szervezeti felépítésének javításának gazdasági hatása.

Bevezetés 1

1. Az OOO "MERINOR" vállalkozás leírása 2

1.1 Általános információk 2

1.2 Vállalati szerkezet 4

2. Az OOO "MERINOR" vállalkozás küldetése 6

3. A külső környezet elemzése LLC "MERINOR" 6

3.1 Az iparág makrokörnyezetének elemzése 6

3.2. Az iparági tényezők elemzése 8

3.3 A versenyhelyzet elemzése M. Porter módszere szerint 9

3.4. Versenytárs stratégia elemzése 11

3.5. Az iparág komplex vonzerejének értékelése és következtetése 12

4. Az OOO "MERINOR" vállalkozás belső környezetének elemzése 14

4.1 A "MERINOR" LLC SWOT-elemzése 14

4.2 Stratégiai árelemzés LLC "MERINOR" 17

5. A "MERINOR" vállalkozás alapstratégiájának meghatározása a versenyelőnyök elemzése alapján 19

6. Az OOO "MERINOR" vállalkozás fejlesztési stratégiájának megválasztása 20

6.1. Fejlesztési stratégia kiválasztása szituációs megközelítés alapján 20

6.2. Fejlesztési stratégia kiválasztása BCG és GE / McKinsey 21 mátrixok alapján

23. következtetés

Hivatkozások 24

Bevezetés

A közétkeztetési vállalkozás fejlesztési stratégiájának kidolgozása korunkban nagyon aktuális. Az elmúlt években az ország gazdaságának piaci kapcsolatokra való átállása kapcsán a marketingkutatások alkalmazása a közétkeztetési vállalkozások tevékenységében a sikeres működésük legfontosabb feltétele. Ma már jól látható, hogy az ország az ipari termelésről a szolgáltató szektorba terelődött, a közétkeztetés pedig rengeteg pénzt hoz a költségvetésbe, a gazdaság fontos részévé válik. Az élelmiszer- és szórakoztatóipar gyorsan fejlődik, és ez nem meglepő - ezeknek az iparágaknak nagyon magas a jövedelmezősége.

A pénzt szívesen fektetnek be egy ilyen üzletbe, és a növekvő piac lehetővé teszi az új vállalkozások fennmaradását és fejlődését. Ebből a szempontból a vendéglátóipar a marketingkutatások egyik legvonzóbb tárgya, az éttermi piac vizsgálata, mint a vendéglátó vállalkozások döntéshozatalának alapja a tanulmány relevanciája.

A piackutatás feladata nem csupán a vizsgálati technológia felépítése, hanem a vállalkozás számára sürgős problémák megoldására szolgáló módszerek keresése is legyen. A vendéglátás azon iparágak közé tartozik, amelyek folyamatosan vonzzák a vállalkozókat. Ősidők óta ismert, hogy az ember evés közben semmilyen körülmények között sem áll meg. Ennek kapcsán folyamatosan növekszik a különböző ár- és választékkategóriába tartozó vendéglátóhelyek száma. Ez a helyzet hozzájárul a verseny fokozódásához és a túlélésért folytatott keményebb küzdelemhez a vendéglátóiparban.
A hatékony verseny érdekében a vállalkozások a marketinget eszközként használják fel a piaci részesedés növelésére és a lakossági igények jobb kielégítésére a nyújtott szolgáltatásokkal. Vagyis a marketing a vállalkozás egyik legfontosabb eleme, amelyre kellő figyelmet kell fordítani.

A versenyben való vezető szerep eléréséhez a marketinget menedzselni kell, vagyis a marketing keretein belül célzott piaci hatást kell elérni termékeik népszerűsítése érdekében. Így a marketing menedzsment problémája nem magának a vállalkozásnak a belső problémája, hanem attól függ, hogy az ilyen menedzsment mennyire hatékonyan valósul meg, attól függ, hogy maga a vállalkozás hogyan felel meg a piac követelményeinek.

A fentiek mindegyike megerősíti a kurzusmunka témájának relevanciáját.

A vizsgálat tárgya ebben a dolgozatban a "MERINOR" korlátolt felelősségű társaság tulajdonában lévő "Labyrinth" kávézó-snack szerepel, a tanulmány tárgya pedig a marketing, mint menedzsment tárgya egy ilyen vállalkozásnál. A kutatás tárgyának és tárgyának megválasztása a vendéglátóipar sajátosságaiból adódik, amikor is a vevői elégedettség mértéke nem csak a termelés minőségétől, hanem a szolgáltatástól is közvetlenül függ, és a két komponens összefügg és egyenrangú. szerepe a vendéglátásban.

cél A kurzus a vállalkozás jelenlegi helyzetének értékelése

1. Az OOO "MERINOR" vállalkozás leírása

1.1 Általános információk

Dolgoprudny város társadalmi-gazdasági fejlődésének elemzése kimutatta, hogy az elmúlt 7 évben a város jelentős sikereket ért el. Minden jelentősebb gazdasági mutatóban folyamatos növekedés volt tapasztalható: a vállalkozások árbevételének, a városi költségvetés bevételeinek és az átlagbérek szintjének növekedése, a beruházási volumen, a kiskereskedelmi forgalom és a fizetős szolgáltatások növekedése. Legtöbbjük szerint a város a növekedési ütemeket tekintve a moszkvai régió önkormányzatainak vezetői közé tartozik (2-30 hely). A város fogyasztói piaca az élet azon szférája, ahol az átalakulások a legintenzívebbek, ugyanakkor a lakosság számára is kézzelfoghatóbbak.

A város fogyasztói piacát a kis-, közép- és nagyvállalkozások, valamint a kereskedelem, közétkeztetés és fogyasztói szolgáltatások képviselik.

A fogyasztói piac fejlesztése, a kiskereskedelmi létesítmények városi ésszerű elhelyezése, valamint a lakosság élelmiszer-, fogyasztási cikkek és szolgáltatások iránti igényeinek kielégítése érdekében 2007-ben „A város fogyasztói piacának és szolgáltatásainak fejlesztésére szolgáló program Dolgoprudny, Moszkvai régió a 2010-ig tartó időszakra” elfogadásra került.

Jelenleg a városban 279 kereskedelmi vállalkozás, két piac (egy élelmiszerpiac - a POKT KOOPTORG fiókja és egy ruházati piac - Lada LLC), 33 közétkeztetési vállalkozás és 79 fogyasztói szolgáltató vállalkozás működik.

A fogyasztói piacon és a szolgáltatásokban a vállalkozások jelentős része technológiailag, esztétikai állapotában, árukkal való telítettségében megfelel a kereskedelem és a szolgáltatások modern szervezettségi szintjének.

A város fogyasztói piacát a kiskereskedelem fizikai volumenének folyamatos emelkedése jellemzi. A kereskedelem alakulását jellemző mutató a kereskedelmi forgalom, amely 2008-ban több mint 4 milliárd rubelt tett ki, ami 7,7-szerese a 2000. évinek. A 2010-re tervezett kiskereskedelmi forgalom 8,5 milliárd rubel. (2,1-szeres növekedés 2007-hez képest), 2015-ben -15,0 milliárd rubel. (3,7-szeresével), 2015-ben - 15 000 millió rubel, 2020-ban - 25,0 milliárd rubel (6,2-szeresével). (A kiskereskedelmi forgalom dinamikájának diagramja). A növekedés üteme évente 20-30% lesz.

A közétkeztetési hálózat intenzíven fejlődik. Ha 2000-ben még gyakorlatilag egyetlen korszerű közétkeztetési vállalkozás, a Tantal LLC (Solo étterem) működött Dolgoprudny területén, akkor ma: San Remo éttermek, Avrora-szolgáltatás, Sanitek-comfort; Japán konyha kávézója "Sushi-Bar-Fusion"; "Pizzéria" ("PizzaLand" étteremlánc); Cafe "Rendezvous", "Shokoladnitsa", "Subway" stb.

01.01.09 A városban 33 vendéglátó egység működik. A közétkeztetési vállalkozások látogatói számára kialakított kiszolgáló csarnokok összterülete több mint 3 ezer négyzetmétert tett ki. Vendéglátó egységek száma a 2000-2008 közötti időszakra 73%-kal nőtt.

A közétkeztetés 2008. évi forgalma. 23,6 millió rubelt tett ki, ami ötszöröse a 2000-es szintnek. A közétkeztetés egy főre jutó forgalma 2008-ban 294,5 rubelt tett ki, ami 5,2-szerese a 2000-es szintnek.

A "Labyrinth" kávézó-snack bár 2006-ban alakult a "MERINOR" korlátolt felelősségű társaság létrehozásával, amelyet 2006. április 24-én jegyeztek be az állami nyilvántartásba.

Tárgytípus kávézó-snack bár, szakterület - közétkeztetés.

Tényleges cím: Moszkva régió, Dolgoprudny, st. Pervomaiskaya, 60 éves.

Fő alapanyag-szállítók.

"DImetroS" cég - "ALDA" cégcsoport

CJSC "BALTIC COAST"

Golden Standard Company

"Inter-Vina" cég

"AMADO-COFFEE" cég

Fő versenytársak.

A fő versenytársak: "Randevu" kávézó, "Shokoladnitsa" kávéház, "Savey" kávéház.

A vállalkozás működési módja.

A vezetők és a személyzet munkanapja 12:00-01:00 óráig tart, A kiszolgáló személyzet két műszakban, háromtól háromig tart.

A vezetők és a kiszolgáló személyzet listája.

A kulcsfontosságú vezetők a következő funkcionális feladatokat látják el:

Igazgató (1 fő). Aláírja az adott pozícióra való kinevezésre vagy az onnan való elbocsátásra vonatkozó utasításokat. A teljes vállalkozás egészének szervezeti irányítását végzi.

igazgatóhelyettes (1 fő). Közvetlenül az igazgatónak jelenteni. Az igazgató távollétében minden kötelezettségének eleget tesz.

Vezető (1 fő) Beszámol az igazgatónak, távollétében az igazgatóhelyettesnek. Kidolgozza a vállalkozás stratégiáját, ellenőrzi az étterem személyzetének munkáját, a szolgáltatás minőségét. Interakciót biztosít az osztályok között. Felelős a cég marketingjéért.

Könyvelő (1 fő). Közvetlenül az igazgatónak számol be és végrehajtja a társaság munkáját érintő összes parancsát. Tevékenységét az orosz kormány szabályozó dokumentumainak követelményei alapján végzi. A jóváhagyott hivatali feladatok keretein belül együttműködik az állami vállalatokkal, intézményekkel és állami szervezetekkel.

Vezető (2 fő) Beszámol az igazgatóhelyettesnek, vezetőnek. A kiszolgáló személyzet intézményének közvetlen felettese felsőbb vezetés hiányában. Figyelemmel kíséri az alkalmazottak munkáját, készpénzes tranzakciókat hajt végre.

Csapos (2 fő) Vezetőnek beosztott. A bárba irányított rendeléseket elkészíti, a bárban közvetlenül kiszolgálja a látogatókat.

Pincér (6 fő) Vezetőnek beosztott. Rendeléseket vesz fel, vendégeket szolgál ki, felügyeli a terem tisztaságát.

Szakács (1 fő) Vezetőnek beosztott. Felügyeli a konyhai dolgozók munkáját, felkéri a beszállítókat, ételrecepteket dolgoz ki, technológiai térképeket készít, főzési teszteket készít.

Sous Chef (1 fő) Beszámol a séfnek. A Szakács távollétében ellátja feladatait.

Cook (4 fő) Benyújtja a Szakácsnak, távollétében a Sous Chefnek. Közvetlen főzéssel foglalkozik.

Cukrász (1 fő) Benyújtani a Szakácsnak. Édességeket gyárt.

Főzőedény (2 fő) Közvetlenül a vezetőnek jelent. Mosogat.

Takarítónő (2 fő) Közvetlenül a vezetőnek jelent. Fenntartja a tisztaságot az intézményben. Takarítja a háztartási helyiségeket, előszobát.

1.2 Vállalati struktúra

A "Labyrinth" snack bár divíziós vezetési struktúrával rendelkezik. Ennek a struktúrának az előnyei a következők: egy nagy szervezet irányíthatóságának fenntartása, miközben a legtöbb irányítási funkciót osztályok szintjére helyezi át, konkrét termékekre és piacokra fókuszál, és ezzel összefüggésben a vezetői döntések kompetenciájának és minősítésének növelése, a túlzott munkaterhelés leküzdése. a központi iroda.

Hátrányok: a központi iroda elszigetelődése a szervezet bizonyos tevékenységi területeitől, és ebből következően a visszaélések kockázata, a vezetői létszám növekedése.

1. ábra. A "Labyrinth" kávézó szervezeti felépítése

A kávézó felépítése a hierarchikus vezetési szintek elvén alapul, amelyben minden alsó szintet egy magasabb irányít, és annak van alárendelve. A munka külön funkciókra való felosztásának elve és a dolgozók elvégzett funkciók szerinti specializációja megvalósul; a tevékenységek formalizálásának és egységesítésének elve, biztosítva a munkavállalók feladatellátásának egységességét és a különböző feladatok összehangolását.

2. Az OOO "MERINOR" vállalkozás küldetése

A modern ember egyik megfigyelhető tendenciája a saját egészségére, az elfogyasztott élelmiszerek minőségére, és ami fontos, az életmódra, szabadidős tevékenységekre való odafigyelés. Ez magyarázza például a japán konyha fogyasztásának megugrását, amit most látunk. Az ember mindig pozitívan viszonyul az akkori divatos, egészséges és minőségi élelmiszerekhez kapcsolódó innovációkhoz.

A kávézó fogalma egy átlagos jövedelmű emberre fókuszál, ahol egy városi kávézó légkörében egy átlagos jövedelmű ember megengedheti magának, hogy megfizethető áron ebédeljen, vacsorázzon stb.

A kávézó ideális hely egy romantikus randevúhoz, üzleti találkozóhoz vagy egy baráti vacsorához. A vegyes konyhára összpontosítva, amely minden ínyenc kielégítésére képes, egészen a hagyományos japán konyha szerelmeseiig.

Az étlapon nagy jelentőséget tulajdonítanak a kávé- és teaitaloknak. A kávézóba látogatók ebben a létesítményben étkezhetnek és egy csésze kiváló kávét iszogathatnak, amely itt hatalmas választékban és kiváló minőségben található, így a kávékártya minden igényt kielégít. Általánosságban meg kell jegyezni, hogy a "Labyrinth" kávézóként pozicionálja magát, amit a további elemzés során figyelembe kell venni.

Nyilvánvalóan az árpolitika (az átlagos számla 800-1000 rubel) befolyásolja a kávézó pozicionálását és a célközönség kialakítását, amely jelen esetben a 26-40 éves férfiak és a 18-35 év közötti nők. Ugyanakkor az összes látogatószám 55 százaléka férfi és 45 százaléka nő. Alapvetően 25 000 vagy annál nagyobb jövedelemmel rendelkező középvezetőkről van szó, akik a kávézó helyén laknak, a közelben dolgoznak vagy hétvégén jönnek.

Tehát, küldetés: Dolgoprudny város lakosságának egy bizonyos szegmensének biztosítása tisztességes konyhával, kiváló kávéval.

A szervezeti struktúra a szervezetirányítás egyik fő eleme. Jellemzője a vezetési célok és célkitűzések megoszlása ​​a szervezet osztályai és alkalmazottai között. Valójában az irányítási struktúra a vezetési döntések elfogadására és végrehajtására szolgáló munkamegosztás szervezeti formája.

A vezetés szervezeti felépítésében tehát meg kell érteni a szigorú alárendeltségben elhelyezkedő vezetési kapcsolatok összességét, amelyek a vezetés és az irányított rendszerek közötti kapcsolatot biztosítják.

A vizsgált vállalkozás szervezeti felépítése diagramként ábrázolható (2.1. ábra).

2.1 ábra - Az "Aladdin" étterem szervezeti felépítése

2.2 Az Aladdin étterem küldetése és céljai

A küldetés egy meghatározott nyilatkozat arról, hogy miért vagy miért létezik egy szervezet. Ebben az esetben a küldetés alatt a szervezet létezésének értelmét feltáró kijelentést értjük, amelyben megnyilvánul e szervezet és a hasonló szervezetek közötti különbség.

A célok a szervezet egyedi paramétereinek meghatározott állapota, amelyek elérésére tevékenysége irányul. Kétféle cél létezik attól függően, hogy mennyi időbe telik elérni őket. Ezek hosszú távúak (több mint 1 év) és rövid távúak (legfeljebb 1 év). Igény esetén a hosszú és a rövid távú célok között köztes célokat is kitűznek, amelyeket középtávúnak nevezünk.

Az Aladdin étterem küldetése, hogy a polgárok számára elérhető áron minőségi ételeket, szabadidős tevékenységeket biztosítson a legmegfelelőbb időben.

A vizsgált vállalkozás hosszú távú céljai között szerepel:

A vállalkozás versenyképességének növelése;

A vállalkozás jövedelmezőségének növelése.

A középtávú célok a következők:

Az előállított termékek minőségének javítása;

Termékpaletta bővítése;

A fogyasztók számának növekedése;

Szolgáltatási módszerek fejlesztése;

A vállalati termelékenység növekedése.

A rövid távú célok a következők:

A kedvezményrendszer bevezetése

Gyártó és karbantartó személyzet továbbképzése;

Marketingkutatás végzése;

Továbbfejlesztett logisztika.

D
A vizsgált vállalkozás célkitűzéseinek fáját a 2.2. ábra mutatja.

2.2 ábra - Az Aladdin étterem gólfája

2.3 A szóban forgó vállalkozás vezetőjének és fogyasztóinak kikérdezése

A kérdezés a kérdőív írásos formája, amelyet távollétében, azaz a kérdező és a válaszadó közvetlen és azonnali kapcsolattartása nélkül, valamint személyesen hajtanak végre. A kikérdezést azért végezzük, hogy információkat szerezzünk a szervezetről. Ha több, egymástól független személyt kérdeznek meg, akkor egy kérdőív segítségével azonosítható a válaszok statisztikája. Ennek a módszernek a fő eszköze a kérdőív.

Az Aladdin étterem séfjénél felmérést végeztek, hogy meghatározzák vezetési stílusát a vállalkozásnál. A felmérés eredményeit a 2.1. táblázat mutatja be.

2.1. táblázat – A vezetési stílust azonosító kérdőív

	Nyilatkozatok
	Mindig megmondom a beosztottaknak, hogy mit tegyenek
	Meghallgatom a beosztottak véleményét
	Felhatalmazom a beosztottakat a döntéshozatalban való részvételre
	Lehetőséget adok a beosztottaimnak az önálló cselekvésre
	Folyamatosan elmagyarázom a beosztottaknak, hogyan és mit tegyenek
	Képzem az embereket a munkavégzésre
	Tárgyalok a beosztottakkal
	Nem avatkozom be a beosztottak munkájába
	Megmondom a beosztottaimnak, hogy mikor végezzenek egy adott munkát.
	Figyelemmel kísérem beosztottaim haladását
	Támogatom a beosztottak kezdeményezéseit
	Nem avatkozom bele a munka céljainak beosztottak általi meghatározásába
	Megmutatom a beosztottaknak, hogyan kell dolgozni
	Lehetőséget adok a beosztottaimnak, hogy részt vegyenek a probléma megoldásában.
	Figyelmesen meghallgatom a beosztottak véleményét
	A beosztottak ügyeibe csak szükség esetén avatkozom be.
	Nem érdekel a beosztottak véleménye
	Én magam hozok döntéseket, ha a beosztottak nem egyeznek meg
	Mindig segítek a beosztottaknak a nézeteltérések megoldásában.
	Hiszem, hogy mindenkinek úgy kell használnia a képességeit, ahogy akarja.

Az 1., 5., 9., 13., 17. állítások a tekintélyelvű vezetési stílust jellemzik; 3, 7, 11, 15, 19 - liberális; 4, 8, 12, 16, 20 - összefogás; 2, 6, 10, 14, 18 - demokratikus. Ha egyik vagy másik csoport végül 20 pontnál többet szerzett, a stíluskifejezés mértéke magas; 15-20 ponttal - átlagos; kevesebb, mint 15 – alacsony. A 40 alatti összpontszám az alany passzivitását, vezetői tevékenységre való alkalmatlanságát jellemzi.

A fej felmérésének eredményeit a 2.2. táblázat tartalmazza.

2.2 táblázat - A fej felmérésének eredményei

Így ezt a vállalkozást vegyes vezetési stílus jellemzi, de hangsúlyosabb a liberális és az autoriter stílus. E stílusok kifejeződési foka erős.

Az Aladdin étterem fogyasztói körében felmérést is végeztek. A felmérés eredményeit a 2.3. táblázat foglalja össze.

2.3 táblázat - Az "Aladdin" étterem fogyasztói körében végzett felmérés eredményei

		Eredmény
	Mi a fő motívum egy élelmiszeripari intézmény látogatására? Szabadidő szervezés táplálékbevitel Találkozó
	Egyik vagy másik vendéglátó cég kiválasztásakor mi a meghatározó? Belső (divatos hely) Termékminőség Szolgáltatási szint Termékskála
	Milyen forrásból hallott a vendéglátó cégről? Véletlenül
	Milyen gyakran látogat el vendéglátó egységekbe? Állandóan Rendszeresen (de legalább havonta egyszer) Ritkán (kevesebb, mint háromhavonta egyszer)

Így az élelmiszeripari létesítmények látogatásának fő motívumai az élelmiszer-fogyasztás és a szabadidős tevékenységek. A meghatározó elsősorban az előállított termékek minősége, valamint a termékválaszték és a szolgáltatás színvonala. A legtöbb fogyasztó barátok ajánlására értesült erről az étteremről, és folyamatosan látogatja.

Sztori

A cég létrehozásának ötlete 1999 elején született Milánóban. Annak érdekében, hogy az új projekt valóban teljes értékű intézménnyé váljon, Timur Khairutdinov alapító úgy döntött, hogy a leendő intézmény vezetőit és baristáját Olaszországba küldi képzésre.

Amikor megtalálták az első helyiségeket, és már a tervezési munkálatok zajlottak benne, új kérdés merült fel: mi legyen az intézmény neve? Többek között a "Coffee House" volt, de oroszul a név "túl nehéznek" tűnt, de az angol verzió, amely már régóta stabil forgalommá vált. Így született meg a Kávéház.

A projekt sikeresnek bizonyult: a fiatalok azonnal a kávéházat választották. 2001-re a Coffee House hálózatba már öt létesítmény tartozott. Az alapító meg volt győződve a kávéüzletág komoly fejlesztésének lehetőségéről, és úgy döntött, hogy nagy befektetéseket vonz. A McDonald's tapasztalt menedzserei meghívást kaptak a Coffee House-ba, a csapat élén Vladislav Dudakov állt. Három évvel később az új vezetés példátlan sikert ért el - tízszeresére növelte a létesítmények számát, és ezzel az ország legnagyobb hálózatává vált.

A cég tulajdonosa sokáig Timur Khairutdinov volt, a kávézólánc alapítója, a ciprusi Enor Enterprises Ltd. vezetője. Továbbra is övé a Coffee House részvényeinek több mint negyvenöt százaléka. A részvények további öt százaléka a cég ügyvezető igazgatója, Vladislav Dudakov kezében van.

2007 decembere óta az Expobank három felsővezetője, Kirill Yakubovsky, Andrey Vdovin és Sergey Radchenkov rendelkezik a CJSC Coffee House részvényeinek 49%-ával. A Coffee House három éven belül több mint 300 új kávéházat nyithat meg 50 millió dollárért, amelyre az éttermesek a hálózat 49%-ának költségét becsülték.

A Coffee House tíz éve a kávéházak erőteljes hálózatává vált, amelynek ma több mint kétszáz létesítménye van Moszkvában, Szentpéterváron, Kazanyban és Kijevben. Az Asia-cafe éttermek szintén a Coffee House strukturális alegységei.

Küldetés

A cég vezetése következetesen megvalósítja az „ideális kávéház” elképzelését. A Coffee House a következőképpen határozza meg küldetését:

„Mi vagyunk az első legnagyobb kávéházlánc Oroszországban és Ukrajnában, és a vendégeink és részvényeseink elvárásainak megfelelően fejlődünk.

Őszintén törődünk az emberekkel és boldoggá tesszük őket!

Kávézóink mindig a közelben vannak. Ideálisak szeretteikkel, barátokkal és üzleti partnerekkel való találkozókhoz.

Büszkék vagyunk erős csapatunkra, akik a különleges vendégszeretet légkörét teremtik meg, egyedi házi pörkölt kávét és minőséget kínálnak. modern technológiákkal készült termékek.

A cég értékei:

• ügyfélközpontúság
• tisztelet
• szakmaiság
• csapatmunka, lelkesedés.

A célközönség

„A kávézóláncoknak vannak rendszeres vásárlói – a látogatók legalább 30%-át teszik ki” – mondja Dudakov. - A legkeresettebb árszegmens nagyon demokratikus, a legszélesebb közönségnek szól. Moszkvában ez 8 és 15 dollár közötti ártartományba esik.”

A Coffee House a következőképpen határozza meg fő közönségét: „Alapvetően két vendégcsoport érkezik hozzánk: a szórólaprendszerhez szokott diákok ("Rendelj egy csészét, a másodikat ajándékba kapod") és a 25-35 év közöttiek. , ráadásul körülbelül 70%-uk nő” – mondja Tatyana Vavilova, a Coffee House kávéházlánc marketing- és reklámmenedzsere.

http://www.coffehouse.ru

A "Primavera" étterem küldetésének fejlesztése

Minden szervezetnek megvan a maga célja, pl. - Küldetés. A "Primavera" éttermi szolgáltató cég arra törekszik, hogy a lakosság minden rétege számára elérhető, minden igényt kielégítő, magas színvonalú szolgáltatást nyújtson.

A vállalkozás fő átfogó célja - létezésének egyértelműen kifejezett oka - a küldetésé. A célokat ennek a küldetésnek a végrehajtására dolgozzák ki.

A további tervezés során a legfontosabb döntés a vállalkozási célok megválasztása lesz. Itt kell hangsúlyozni, hogy azoknak a vállalkozásoknak, amelyek méretüknél fogva igénylik a többszintű rendszereket, több tágabban megfogalmazott, illetve konkrétabb célra is szükségük van. Gazdaságilag az éttermi szolgáltató vállalkozás külön láncszem a szolgáltató szektorban, amely bizonyos működési és gazdasági önállósággal rendelkezik, és teljes költségelszámolás alapján működik. A vállalkozás gazdasági rendszerébe beletartoznak az étterem gazdasági kapcsolatai az állammal, magasabb szervezettel, beszállítókkal és fogyasztókkal, pénzintézetekkel, i.e. a szervezet átfogó céljaihoz kapcsolódó elemek.

Az étterem küldetése részletezi a vállalkozás állapotát, és iránymutatást és útmutatást ad a célok és stratégiák meghatározásához különböző szervezeti szinteken. A "Primavera" étterem küldetésnyilatkozata a következőket tartalmazza:

• · az étterem feladata főbb piacai és főbb technológiái tekintetében;
• · a céggel kapcsolatos külső környezet, amely meghatározza a vállalkozás működési elveit;
• a szervezet kultúrája. Milyen típusú munkaklíma létezik az étteremben?

Sok vezető soha nem törődik szervezete küldetésének kiválasztásával és meghatározásával. Ez a küldetés gyakran nyilvánvalónak tűnik számukra. Ha megkérdezi a tipikus vállalkozót, hogy mi a küldetése, a válasz valószínűleg ez lesz: "Természetesen, hogy profitot termeljünk." Ám ha alaposan átgondoljuk ezt a kérdést, akkor világossá válik az a következetlenség, hogy a profitot választották közös küldetésnek, bár ez kétségtelenül alapvető cél.

Az étterem nyeresége a vállalkozás teljes mértékben belső problémája. Mivel egy szervezet nyitott rendszer, végső soron csak akkor maradhat fenn, ha önmagán kívüli étkeztetési igényt elégít ki. A túléléshez szükséges profit megszerzéséhez a cégnek oda kell figyelnie a környezetre, amelyben működik. Ezért a vezetés a környezetben keresi a szervezet általános célját.

A szervezet olyan szűk küldetésének megválasztása, mint a profit, korlátozza a menedzsment azon képességét, hogy a döntéshozatal során elfogadható alternatívákat tudjon feltárni. Ennek eredményeként előfordulhat, hogy a kulcstényezőket nem veszik figyelembe, és a későbbi döntések a szervezeti teljesítmény alacsony szintjéhez vezethetnek.

Mint minden vállalkozás, a szervezet is belső elemekből áll. A szervezet belső környezetének egyik fő eleme a szervezet küldetése, amely közvetlenül kölcsönhatásba lép olyan elemekkel, mint: célok, üzleti stratégia, emberek, struktúra, erőforrások, technológiák. Mindezek az elemek szorosan összefüggenek egymással, és ha ezek közül az egyikben változás történik, akkor ez a többiben is változást von maga után.

Küldetésének elérése érdekében egy vendéglátó cégnek, a „Primavera” étteremnek olyan célokat kell kitűznie, amelyek szabályozzák tevékenységét. Ezeknek a céloknak közösnek kell lenniük mind a vezetőség, mind a végrehajtó személyzet számára.

A "Primavera" étterem céljai: a termékek és szolgáltatások értékesítésének növelése, az éttermi szolgáltatások minőségének javítása, a személyzet (mind vezetői, mind vezetői) készségeinek fejlesztése, a személyzet munkakörülményeinek javítása.

Az általános termelési célokat az étterem átfogó küldetése és bizonyos értékek és célok alapján fogalmazzák meg és határozzák meg, amelyek a felső vezetést vezérlik. A „Primavera” étterem céljai a vállalkozás sikeréhez való valódi hozzájárulás érdekében a következő jellemzőkkel rendelkeznek: konkrét és mérhető célok, célorientáció időben, elérhető kiszolgálási célok, eladott ételek száma, kiszolgálás, étkezés gyakorisága. értékesítés stb.).

Mint minden vállalkozás, az étterem is saját programot dolgoz ki a hosszú távú célok elérése érdekében - a vállalkozás üzleti stratégiáját, a következő összetevők felhasználásával: emberek; erőforrások - ez kell az éttermi szolgáltatás biztosításához: termékek, kísérőanyagok, felszerelések, pénzügyek, emberi erőforrások, energia, információ stb.; A technológia az erőforrások végső szolgáltatássá alakításának folyamata.

A küldetésfejlesztés a felső vezetés feladata, de a marketing közvetlen hatással van erre a folyamatra. A marketing egyfajta hidat hoz létre a vállalat képességei és a piac igényei között. A "Primavera" étterem küldetése, hogy magas színvonalú éttermi szolgáltatást nyújtson a lakosságnak. A fogyasztó a rendelkezésére álló ételkínálatból választhat, amire szüksége van. Az éttermi szolgáltatások minőségét a vállalkozás vezetése, a gyártó, valamint a köztársasági szakszolgálatok garantálják. Az étterem arculata a vásárlók szemében a választék teljességén alapszik, amikor a vásárló bármikor megtalálhatja a cégnél mindent, amire szüksége van, magas színvonalú kiszolgálással és megfizethető áron. Ennek az imázsnak a kialakításához szükséges a kínált élelmiszerek minőségének szigorú ellenőrzése, az elérhető ételkínálat fejlesztése és az ügyfélszolgálati rendszer fejlesztése.

A „Primavera” étterem fejlesztésének stratégiai céljai között szerepel a tevékenységi kör bővítése, a piaci részesedés növelése, a legígéretesebb célcsoportok azonosítása. A cél elérése érdekében az étteremvezetés marketingkutatást végez az éttermi szolgáltatások piacán. Az egyik tanulmány eredményeit a kurzusmunka bemutatja.