Átfogó előfeltételek és értékek egy türkiz szervezetben. A Sberbank türkiz kísérlete. Integritás a fókuszban

A türkiz szervezetek megtörik a sztereotípiákat a személyzeti menedzsment területén. A HR-esek megpróbálták kitalálni, miben különböznek a tipikus cégektől.

A cikkből megtudhatja:

Hasznos HR eszközök

Mik azok a türkiz szervezetek

A türkiz cégek a jövő élő szervezetei vagy cégei, amelyekben nem minden olyan, mint az Oroszországban ismert cégeknél. Nem kemény vezetési stílust gyakorolnak, hanem coachingot és önmenedzselést, a KPI-k helyett értékek és célok lépnek fel.

A türkizkék szervezetekben nincs helye a lusta és nem vezető beosztású alkalmazottaknak, akik kizárólag kényszer hatására dolgoznak. Munkatársaik között általában olyan kreatív szakemberek vannak, akiket nem a szociális csomag, hanem az érdekes feladatok és a végtelen fejlődési lehetőségek inspirálnak.

Egyes HR-esek úgy vélik, hogy az irányítási rendszer ilyen megközelítése abból fakad, hogy nem hajlandók belemerülni a folyamatokba és nem fordítanak időt a munkavállalókra, mások bíznak az ötlet utópisztikusságában, mert véleményük szerint az alkalmazottak elvileg nem tudnak dolgozni. nos a vezetőség megfelelő ellenőrzése nélkül. Az ilyen szervezetek azonban sikeresen működnek, fejlődnek, számuk fokozatosan növekszik.

A türkiz szervezés alapelvei

A türkiz szervezés alapelveit máig hevesen vitatják a szkeptikusok.

Ahhoz, hogy megértsük, miért ironizálnak egyesek a jövő vállalataival kapcsolatban, mérlegelni kell azokat az alapelveket, amelyeken belül a kapcsolatok alapulnak. Három bálna létezik: az evolúciós cél, az integritás és az önkormányzat.

Evolúciós cél

Az evolúciós cél abban nyilvánul meg, hogy a vállalat ne dolgozzon olyan feladatokon, amelyek nem szükségesek a konkrét eredmények eléréséhez, még akkor sem, ha bevételt termelhet. Az alkalmazottak és a vezetés tevékenysége kizárólag a szervezet létrehozásának alapját képező cél elérésére irányul. Ha olyan munkatárs jelenik meg a cégben, aki nem osztja a közös elképzeléseket, abban nem ereszt meg gyökeret, mert nem talál támogatást a kollégáktól.

Sértetlenség

A türkizkék szervezetben minden alkalmazottat egyéniségnek tekintenek, nem pedig a célok elérésének eszközeként. Vágyait, törekvéseit, érzelmeit figyelembe veszik. A cégek gyakran nem tartják be a menetrendeket, terveket, nem választják el a magánéletet és a munkát. Náluk az ember a fontos, nem a "fogaskerék" a rendszerben, aminek segítségével növelheti a jövedelmezőséget. A kollégák mindig készen állnak, hogy segítsenek, ha valakinek problémái vannak, legyen szó munkával vagy családdal kapcsolatos.

Önálló gazdálkodás

Az alkalmazottaknak joguk van döntést hozni anélkül, hogy azt a kollégákkal és a vezetőkkel megvitatnák. Tudják, hogy ezért felelősségre kell őket vonni. Ennek ellenére a türkiz szervezetekben a büntetés kizárt, de az alkalmazottak gyakrabban hibáztatják magukat a hibákért, ezért igyekeznek nem hibázni.

Önkormányzati eszközök egy türkiz szervezetben

A kékeszöld szervezetek egy Agilis ideológiához ragaszkodnak, amely tükrözi a vállalat kultúráját, értékeit, elveit és gondolkodásmódját. Szerinte a munka világos ütemezése az ötlettől az eredményig kevésbé hatékony, mint az algoritmus megváltoztatásának és az ötletek generálásának képessége a problémák megoldása során.

A vezérlőrendszer fokozott rugalmassága lehetővé teszi:

• megszabadulni a vállalati értékektől- az emberek többet dolgoznak, mint amennyi időt a formalitásokra fordítanak;
• fejlődési vágyat keltenek- az alkalmazottak érzik fontosságukat, ezért igyekeznek szakmailag fejlődni;
• erősíti a csapatszellemet- a csapaton belül erős csapatok alakulnak ki, amelyek tagjai megoszthatják egymással tapasztalataikat, problémáikat, ötleteiket;
• megtalálni az optimális munkamennyiséget- Az agilis ideológia nem fogadja el a rohanómunkát, így az alkalmazottakra nem bíznak több feladatot, mint amennyit el tudnak látni.

Az agilis filozófia gyakorlati megvalósítása érdekében a türkiz cégek scrum-ot, kanban-t és más olyan eszközöket használnak, amelyek elmagyarázzák, hogyan kell dolgozni. Ugyanakkor a vállalkozások tulajdonosai és vezetői nem próbálnak megírni egy cselekvési algoritmust, hanem csak egy hozzávetőleges tervet készítenek, amelyet minden alkalmazott a maga módján megérthet.

Dulakodás

A Scrum (keretrendszer) egy olyan sablon, amely lehetővé teszi, hogy önállóan válasszon módokat a célok eléréséhez, a szabályok megváltoztatásához a termékek piaci igények alapján történő kiadása és fejlesztése érdekében. A hangsúly a keresztfunkcionalitáson van. Egy klasszikus cégnél funkcionális osztályok vannak: marketing, jogi osztály, értékesítés, személyzeti szolgáltatás, informatika stb. Egy csapat tagjaként a részlegek képviselői az elejétől a végéig elkészítik a terméket, gyakorlatilag nem dolgoznak dokumentációval.

Fontos! A türkizkék szervezetekben nincsenek főnökök, mint olyanok, vagy inkább nem szólnak bele a kollégák munkafolyamataiba, kapcsolataiba. Szerepükben olyan vezetők, mentorok vannak, akik bármikor készek másokkal egyenrangú feladatok ellátására.

Kanban

A Kanban egy olyan munkamódszer, amellyel a teljes munkafolyamat láthatóvá válik és javítható. A Kanban nem rugalmas, de új felhasználásokat tesz lehetővé. munkaerő... Nincsenek kemény szabályok, csak alapelvek vannak: időkeretek, Sovány, a feladatok számának csökkentése, valamint a vizualizáció.

A kanbant gyakorló türkiz szervezetekben egy nagy célt globális feladatokra és mérföldkövekre osztanak fel, amelyeket matricákra rögzítenek, és előre meghatározott sorrendben elhelyeznek egy falon vagy egy speciális táblán. Az alkalmazottak bizonyos ügyeket befejeznek, és csak ezután folytatják a többit.

Holokrácia

A holakrácia alapja a szervezet elágazó struktúrája, amely egymásba ágyazott és közvetve összefüggő körökből áll. Ha egy klasszikus vállalatnál a szerkezeti egységeknek össze kell hangolniuk a cselekvéseiket a felsőbb vezetéssel, akkor a holakráciában mindenkinek joga van a céljainak megfelelően dönteni, költségvetést kezelni.

A türkiz szervezetek személyzetével végzett munka jellemzői

A személyzet kiválasztása és kiválasztása

A csapatépítésben az alkalmazottak értékei számítanak, és csak akkor professzionális minőség... A vezetők és az állandó alkalmazottak fokozott figyelmet fordítanak a pályázók értékrendjének összehangolására vállalati értékek a kiválasztás szakaszában, az alkalmazkodás és a munka folyamatában.

Példa A Zapposnál a kiválasztás több szakaszban történik: felületes beszélgetés a szakmaiságról és a tapasztalatokról. mélyinterjú a pozícióra pályázó értékeinek és a szervezet kultúrájával való összefüggéséről; négy hétig tartó edzés. Minden új alkalmazott elmerül a vállalat történelmében és kultúrájában. A második héten bármely beosztású és funkciójú szakember fogadja az ügyfelek hívásait. Érettségi után 2000 dollárt ajánlanak neki a fizetésén felül a ledolgozott idejére, de azzal a feltétellel, hogy kilép a cégtől. A Zappos egy ilyen csekkel kigyomlálja azokat az embereket, akik csak a pénz kedvéért jöttek.

A személyzet adaptációja és képzése

A türkiz szervezetekben mindenki új alkalmazott alkalmazkodik a kultúrához. Ebben az időszakban a HR igyekszik megérteni, hogy értékei hogyan korrelálnak a vállalat értékeivel. A szakember képzésen vesz részt, beleértve a menedzsment módszereket: scrum, kanban, holacracy vagy mások. A fő adaptáció az iránta érdeklődő csapatban történik.

Fokozat munkaügyi tevékenység alkalmazottak

Nem szabványos minősítési rendszert alkalmaznak. A csapatok rendszeres találkozókon vitatják meg a munkafolyamatot, ahol mindenki megkapja Visszacsatolás, felismeri a növekedési zónákat. A dolgozók teljesítményének értékelése nem időszakos tanúsítással történik, ezt naponta 5-9 fős csapat végzi. Ha egy alkalmazott nem hatékony, az azonnal észrevehető.

Munkavállalók költöztetése

A türkiz cégeknél az emberek önszerveződése a dolgozókat toborzó és elbocsátó csapat összetételének irányításában nyilvánul meg. A HR-funkciókat gyakran teljesen átruházzák a hétköznapi szakemberekre. Ha egy alkalmazott egy másik csapathoz szeretne csatlakozni, akkor megegyezik az érintettekkel.

A vezetők és a beosztottak közötti kapcsolat szabályai a türkizkék szervezetekben

Az agilis cégeknek nincs helye konfliktusoknak és intrikáknak. Bennük senki és senki nem esküszik. A vezetők gyakorlatilag nem avatkoznak bele a beosztottak munkájába, csak finoman irányítják az alkalmazottakat, ha észreveszik, hogy nehézségekbe ütköznek a feladatok elvégzése során.

Ha valamit szabályozni kell, a menedzser szabályokat és normákat állít fel, amelyektől való eltérés nem minősül engedetlenségnek, és a vezető nem bünteti. Mindenki szabadon cselekedhet úgy, ahogy jónak látja. A lényeg az, hogy a munkavállaló elérje a kitűzött célt, és ne sértse meg a vállalati kultúrát és a pszichológiai klímát.

Általában a buzgó agresszorokkal, akik nem osztoznak a célokban és az értékekben, saját érdekeik szerint cselekszenek, gyorsan elbúcsúznak. Ha a személy nem akar kilépni a türkiz szervezetből, a vezető „kifizetéseket” tud ajánlani a konfliktusok elkerülése érdekében.

Az Agilisban nincs versengés egy állásért vagy a magasabb fizetésért, így nincs intrika, amely az alkalmazottak túlélését célozza. Általában maguk az alkalmazottak nem érdeklik, hogy olyan csapatban legyenek, amelyhez már nem illenek. Munkaügyi kapcsolatok a felek megegyezésével vagy a munkavállaló kezdeményezésére megszűnik.

Olvassa el az "Emberi Erőforrások Igazgatója" magazinban. A kapcsolatok 7 alapelve alapján képes lesz arra, hogy megértse, melyik viselkedési vonalat válassza, és hogyan jöjjön ki a beosztottakkal.

A „türkiz” lírai elnevezésű, hierarchikus felépítés nélküli cégek nem vezetési utópia és nem szocializmus egyetlen irodában. Ez egy új trend.

„Bármikor jöhetek dolgozni, nincsenek főnökeink, csak mentoraink. Ezért kényelmes a munkát kedvenc hobbijával kombinálni. Kiderül, hogy te vagy a saját urad. Kényelmes. Tetszik” – mondja Svetlana, a Tinkoff Bank vendégspecialistája. Az irodában végzett munka után a Tinkoffhoz költözött, és úgy gondolja, hogy nem fog tudni visszatérni a „klasszikus” munkahelyi légkörbe. „Úgy tűnik, ez most divatos, de nem érdekel. Amíg jól érzem magam, itt dolgozom” – mondja. Ma még 12 ügyfele van ugyanazon a területen.

Az üzletvezetés 4 korszaka

Maga a „türkiz cég” kifejezés Federic Lalou „A jövő szervezeteinek felfedezése” című könyvének megjelenése után vált népszerűvé. Ebben Lala oszt meglévő rendszereküzletvezetés 4 "korszakra":

• A "piros" egy konzervatív irányítási rendszer, amely egyetlen vezetőn nyugszik, aki diktálja a munka szabályait.

• A „narancs” a verseny, a jutalmazás és a büntetés elvén alapuló vállalatoknál elterjedt rendszer. A rendszer szigorú hierarchiája nem zárja ki a mobilitást a karrierlétrán és az "alulról" elképzelést.

• A „zöld” egy olyan rendszer, amelyben nem az eredményeken és az előnyökön van a hangsúly, hanem a csoporton belüli személyes kapcsolatokon, amelyek értékesebbek, mint az eredmény.

• A Türkiz egy olyan rendszer, amely a sikeres Orange és a sikertelen zöld rendszerek keverékéből jött létre. Az önigazgatás, az integritás és az evolúciós cél a türkizkék vállalatok három fő pillére.

A saját főnököd

Oroszországban a „türkiz” irány azután vált népszerűvé, hogy az ilyen menedzsment ötletét a Sberbank vezetője, German Gref bejelentette, és még a bank több fiókjában is megpróbálta bevezetni a „türkiz” elveket. A bank azonban nem siet megosztani egy ilyen megvalósítás eredményeit.

Egyes cégek a "türkiz" elvekre építették üzletüket még azelőtt, hogy a "türkiz" kifejezés bekerült a tömegtudatba. Például a „Baby Club” gyermekfejlesztő központok hálózata eredetileg horizontális felépítésű volt.

„Csak amikor divat lett a „türkiznek” nevezni, akkor kiderült, hogy már ilyenek vagyunk – mondja Jurij Belonoscsenko, a Babaklub alapítója és vezetője. - A kapcsolat nem a "vezető - beosztott" séma szerint épült, hanem "egy csapat", ahol mindenkinek megvan a maga felelősségi területe, a többiek pedig támogatnak ebben. Vannak közös célok és tervek. Vannak stratégiai ülések, amelyeken minden alkalmazott megvitatja a vállalat terveit és céljait, valamint a csapat minden szereplője egyénileg. A döntéshozatali folyamatot a csapat bármely tagja befolyásolhatja. Mindenki véleménye fontos."

Más cégek számára a türkiz menedzsment kényelmes eszközzé vált az alkalmazottak termelékenységének csökkenésével járó problémák megoldásában a létszámbővítéssel. Például Vkusville hivatalosan a „türkiz” utat választotta (magukat az alapelveket a vezetők szerint a vállalat alapításától kezdve vezették be), amikor a gyors üzleti növekedés hátterében a „hígulás” problémájával szembesült. munkaköri kötelességeit és az értük való felelősséget. „Amikor a cég vezetése rájön, hogy agyszüleménye már kinőtt a mikro-, sőt, talán a kisvállalkozásból is, hirtelen kiderül, hogy a profit növekedése abbamaradt ugyanolyan ütemben, vagy akár teljesen csökkenni kezdett. Ekkorra a foglalkoztatottak száma általában már meghaladja a százat, ill felsővezetés Korántsem mindig tudja pontosan, hogy mindegyikük mit csinál ”- emlékszik vissza Valerij Razguljajev, az Izbenka - Vkusville információs menedzsere.

Ha ebben a pillanatban tanácsadókat hív meg, mindenkinek felajánlják, hogy írnak munkaköri kötelességek, előírni az interakció szabályait és figyelemmel kísérni azok végrehajtását, Valerij Razguljajev biztos. "Sajnos a formalizálás megöli az alkalmazottak utolsó kezdeményezését, és gyakran a legjobbak elbocsátásához vezet" - mondta.

Az Izbenka - Vkusville esetében a probléma megoldásának eszköze a vállalat összes alkalmazottja ígéreteinek kialakítása volt. „Először is össze kell jönnünk a vállalat magjával, és meg kell értenünk, hogy a vállalat kezdeti sikere és növekedése min alapult. És itt nagyon fontos megérteni, hogy mindez annak köszönhető, hogy olyat tudtál adni az ügyfeleidnek, amit nagyon szerettek volna megkapni. És ezt a legjobban az ügyfélnek tett ígéretben fejezheti ki, amelyet betartott. Valószínűleg kiderül, hogy az ígéret összetett volt, és megfelelő értéket és a kérésekre adott válasz gyorsaságát, valamint az alkalmazottakkal való kellemes interakciót tartalmazza ... ”- magyarázza Valerij Razgulyaev. A teljes értékű "türkiz síneken" végrehajtott szerkezetátalakítás eredményeként a cégnek nincs merev menetrendje (sok irodai dolgozó heti 1-2 napon jelenjenek meg az irodában, és az üzlet alkalmazottai maguk alakítják ki a beosztást), nincs öltözködés, nincs bírság és szabályozás. Ráadásul a Vkusville-nek nincs egyetlen költségvetése, annak ellenére, hogy jól fejlett, több mint 450 üzletből álló hálózata van.

"Türkiz" cégek vs Orosz valóságok

A "türkiz" vezérlés elmélete új, és tovább orosz piac még csak most kezd gyökeret verni. „Jelenleg aktív „gereblyegyűjtés” van – mondja Ljudmila Boldyreva üzletpszichológus.

A szakember szerint több fő pont van, ahol megjelenik a dugó:

• Önálló gazdálkodás. A "türkiz" szervezetek egyik alapelve az önkormányzatiság (nincs szükség hierarchiára). Ez az elv nem alkalmas az üzleti élet minden területére és nem minden emberre. Eddig a legtöbben megszokták, hogy van főnök, és ő szab feladatokat. A főnök felelős a rendszerszemléletért.

• Az alkalmazottak pszichológiai érettségének szintje. Az önmenedzselés elvének követéséhez az embereknek nagyon magas szintű pszichológiai érettséggel, tudatossággal, jól kommunikálni, tárgyalni stb. kell rendelkezniük. És ami a legfontosabb, mindenkinek közösen kell tudnia arról, hogy a vállalat merre tart. " és hogyan.

• Az alkalmazottak száma. Ha 5 fővel még mindig el lehet haladni egy „egy cél” felé, akkor 500 fővel már nehezebb. Az ellenőrzés minden esetben szükséges. Ellenkező esetben anarchia.

• Különböző ösztönzők a munkához. Mindenki a saját értékeivel jön dolgozni, valakinek fontos az önmegvalósítás és a jó szakember, szereti a munkáját, valaki meg csak pénzt keresni és ennyi.

Egy orosz informatikai cég HR-vezetője szerint a "türkiznek" lenni a progresszív gondolkodás jele, amivel divat dicsekedni. "Gyakorlatban orosz munkások mentalitásukból adódóan még nem tudnak átszerveződni olyan munkaformába, ahol a felelősségi határok elmosódnak. Bármit is mondjunk, a káderek többségének, különösen Moszkván kívül, még mindig szüksége van egy „botra”.

„A türkiz szervezetek három pillére: felelősség, bizalom és motiváció. Amíg minden dolgozó meg nem tanulja vállalni a teljes, 100 százalékos felelősséget az elvégzett munkájáért, amíg meg nem tanul megbízni egy kollégájában, és nem félni attól, hogy valaki megcsalja, vagy saját magának sajátítja el az ötleteit, amíg nincs valami Az ötlet motivációja, és nem a pénz kedvéért, a cégek nem válhatnak „türkizké” – mondja Ljudmila Boldyreva.

A már "türkiz fényt" kapott cégek azonban úgy vélik, hogy a nehézségek általánosak, nem az orosz valósághoz kapcsolódnak. „Inkább Oroszországban még könnyebb megkerülni őket, hiszen megszoktuk, hogy még a személyes ambícióinkban is megadjuk magunkat az igazságosság győzelméért. Ezek a nehézségek pedig összefüggenek a vezetők többsége számára nem is ismert „érme hátoldalával”, amikor sok munkavállaló teljes szívével „ég” az ügyért. Bármilyen nagyszerűen is hangzik, de sokszor komoly konfliktusokat okoz, amikor az „égető” munkatársak véleménye egy-egy döntés helyességéről másként alakul. Egy „türkiz” szervezetben pedig nem lehet figyelmen kívül hagyni a hierarchikus paradigmán belüli alternatív látásmódot: „aki felsőbbrendű, annak igaza van”. Ezért sok „türkiz” szervezet olyan konkrét mechanizmusokon gondolkodik a viták megoldására, amelyek lehetővé tennék, hogy továbbléphessenek anélkül, hogy megsemmisítenék az interakció általános terét” – magyarázza Valerij Razguljajev.

Jurij Belonoscsenko szerint megvan az esély a "türkiz üzlet" széles körű elterjedésére Oroszországban. „A vezetők és vállalkozók jelenlegi generációja, akik más gondolkodásmóddal rendelkeznek. Nem ambícióval gondolkodnak, nem a „vezető – beosztott” elvével. Célokban, célkitűzésekben gondolkodnak, és más módon építik fel a folyamatokat. Jön az agilis menedzsment ideológiája, a Scrum, a rugalmas menedzsment” – emlékszik vissza. Ráadásul a problémák nem az orosz valóságban vannak, hanem az ember fejében. Valójában a „türkiz” menedzsmentnek van egy nagyon fontos összetevője: felelős azért, amit csinál. Nincsenek kiskapuk, nincs munka „10-től 19-ig”, de vannak feladatok és célok, és hogy hogyan éred el őket, és hogyan dolgozol csapatban. A komplexitás éppen az ilyen gondolkodás jelenléte, egy felelős ember gondolkodása. Aztán kapsz "türkiz menedzsmentet" és "türkiz céget". Ha az ember másképp gondolkodik, felelősségeltolódás következik be, abból nem lesz semmi.

Utópia vagy új valóság?

„Federic Laloux könyvének gyökerei a „spiráldinamika” elméletében rejlenek, amely olyan értékrendszeren alapul, amely tükröződik az emberi viselkedésben és a vezetési elvekben. Ami az üzletet illeti, a hangsúly az önkormányzó rendszereken van – a problémákat megoldó kis csapatokon. A könyvben bemutatott Lalu „türkiz” megközelítésével szemben érdekes és egyszerű nyelv, a spiráldinamika egy mélyebb és kifinomultabb elmélet” – mondja Peter Strom, az Adizes Intézet kelet-európai és mediterrán fejlesztési alelnöke.

Az Adizes módszertana azon alapul alapelv A szervezeteknek, akárcsak az élő szervezeteknek, saját életciklusuk van, és előre látható és ismétlődő viselkedést mutatnak növekedésük és öregedésük során. Minden szakaszban szervezeti fejlesztés a vállalat sajátos problémákkal néz szembe. Mennyire birkózik meg velük a vállalat vezetése, mennyire sikeresen hajtja végre az egészséges átmenethez szükséges változtatásokat a szakaszról a szakaszra, és meghatározza ennek a szervezetnek a végső sikerét vagy kudarcát.

Az önkormányzati elvek jól működnek azokban a szervezetekben, amelyek sikere közvetlenül összefügg az innovációval, vagyis a high-tech cégeknél Peter Strom szerint. Maga a megközelítés arra jó projektmenedzsment... Ugyanakkor számos kérdés vetődik fel azzal kapcsolatban, hogy hogyan alkalmazható az üzemi tevékenységet folytató vállalatoknál.

A kidolgozott megoldások megvalósítása során is felmerülhetnek problémák. „Adizes módszertana szerint a jó döntéshez demokratának kell lenni. Az elfogadott határozat sikeres végrehajtása - diktátor által. Ezt a döntéshozatali és végrehajtási megközelítést „demokráciának” nevezik. Így az önirányító csapatok képesek az általuk irányított döntések meghozatalára demokratikus elvek... Amikor azonban a diktatúra megőrzéséről van szó a megvalósítás során, akkor ezt sokkal jobban kezelik a hierarchikus rendszerek” – mondja Peter Strom.

Ha a céget tekintélyelvű vezetés uralta, nem lesz könnyű azonnal és teljesen "türkizké" válnia. Ez ugyanaz, mint egy szint átugrása. Lehetséges, hogy egy adott részlegen ilyen változtatások lehetségesek, de általában a vállalat számára nehéz lesz ezt megtenni. Ha ennek ellenére a szervezet úgy döntött, hogy ebbe az irányba megy, bizonyos lépések megtételével képes lesz változtatni. Például az Adizes módszertana által javasoltakat – biztos a szakember.

Szöveg: Anastasia Litvinova

German Gref a #VKLIVE élő adásában elmondta, hogy a Sberbank több fiókja már a "Jövő nyitó szervezetei" című könyvben leírt Türkiz Szervezet modellje szerint működik - főnökök és KPI-k nélkül, de ügyfélszolgálattal.

Hogy valós körülmények között hogyan zajlik a kísérlet, milyennek kell lennie egy 21. századi cégnek, és milyen jó cégek vannak az evolúciós (vagy türkiz) szakaszban - ebben a cikkben eláruljuk.

A Sberbank türkiz kísérlete

Gref szerint még korai megmondani, hogy milyen gyorsan és masszívan lehet ezt megvalósítani, de az eredmények már most nagyon jók.

Nemrég találkozott a balasikhai Turquoise irodák edzőivel, akik konkrét esetek példáján elmondták, hogyan tanulnak meg az alkalmazottak dolgozni új paradigma... Például egy ügyfél bankfiókhoz fordult azzal a kéréssel, hogy változtassa meg a kártyán lévő kódszót. A szabvány szerint az alkalmazottnak meg kellett változtatnia a szót, át kellett adnia a dokumentumokat, és el kellett engednie az ügyfelet. A Türkiz Szervezetnél a munkatárs arra volt kíváncsi, hogy mi indokolja a fontos információk cseréjét. Kiderült, hogy a csalónak szüksége volt a kódszóra – így sikerült megelőzni a bűncselekményt. És ez szemléltető példa a Türkiz Szervezetnek dolgozik, amikor az emberek törődnek.

Az új Türkiz paradigmában a csapat belülről változik: a dolgozók megtanulnak függetlenek lenni és felelősséget vállalni döntéseikért, a vezetők pedig coachokká válnak. Ez nemcsak az alkalmazottakon, hanem az ügyfeleken is észrevehető: egyre gyakrabban kezdtek megköszönni az alkalmazottaknak a reagálást.

Natalya Kuznetsova, edző a következőket mondja: „Osztályunk az első célon dolgozik: az ügyfelek elégedettségén. Megváltoztatjuk az alkalmazottak gondolkodásmódját. Az alkalmazottak nem a tervekre kezdtek gondolni, amelyek most nincsenek meg, hanem azon, hogy mit akar tőlünk az ügyfél. Megszületett a szlogen: „Régebben azt hittük, hogy átvehetünk az ügyféltől. Most úgy gondoljuk, hogy adhatunk az ügyfélnek „”. Oksana irodavezető is megosztja benyomásait: „Korábban vezetőink és helyetteseink oldották meg helyettünk a problémákat. Most bármilyen összetett problémát megoldunk egy csapattal és egy csapattal. És hatékonyabb is."

German Gref megjegyzi: „Ebben az értelemben itt egyáltalán nem minden olyan, mint a mi bankunkban. Csodálatos szakági edzők és nagyon érdekes eredmények a munka első hónapjaiból. És szerintem ez a helyes út a továbblépéshez. Az egész csapatban megvan a tulajdonostudat: felelősséget éreznek azért, hogy tartós kapcsolatokat építsenek ki az ügyfelekkel, és ez nagyban növeli az emberek érintettségét és elégedettségét a munkájukkal. Sok folyamat átalakul. Látjuk a legfontosabbat - ügyfeleink égő szemét. Ezért érdemes ilyen kísérleteket végezni."

Miért olyan hatékonyak és produktívak a Turquoise cégek? Van néhány alapötlet.

A jövő szervezetei

A meglévő ellen küzdve nem tudsz változtatni semmit
valóság. Ha változtatni szeretne valamit, hozzon létre egy újat
egy olyan modell, amely a meglévőt reménytelenül elavulttá tenné.
Richard Buckminster Fuller

Története során, beleértve a jelenkort is, az emberiség négy különböző világnézeti paradigmán alapuló szervezetekben való együttműködés négy módját sajátította el: impulzív vörös, konform borostyán, versenyképes narancs és pluralisztikus zöld. E szervezeti modellek mindegyike újabb úttörő felfedezéssé vált, amely lehetővé tette az emberek számára, hogy egyre többet és többet tudjanak megoldani kihívást jelentő feladatokatés korábban elképzelhetetlen eredményeket ér el. Lalu pedig így tárja fel a türkiz szervezetek lényegét.

Új metafora: szervezetek mint élő szervezetek

A Competitive Orange paradigmában a szervezeteket gépként írják le. A pluralista zöld szervezetek egy másik metaforát használnak – a család. A Türkiz Szervezetek alapítói nem akarják maguk a vezérigazgató szerepét betölteni. A szervezethez mint géphez közelítés már lélektelennek és dermesztőnek tűnik. A Türkiz Szervezetek alapítói más metaforát használnak törekvéseik leírására. Meglepő gyakorisággal beszélnek a szervezetekről mint élő szervezetről vagy élő rendszerről.

Képzeld el, hogyan nézhetnek ki a szervezetek, és hogyan változnának a szervezetek, ha felhagynánk azzal, hogy lélektelen, dübörgő gépként tervezzük őket?

Önkormányzat - 1. számú prioritás

A türkiz szervezetek hatékonyan oldanak meg bármilyen bonyolultságú problémát a társak interakcióján alapuló rendszer segítségével. Ebben a rendszerben nincs szükség hierarchiára vagy konszenzusra.

A sok szervezetnél tapasztalható széles körben tapasztalható motiváció hiánya az egyenlőtlen hatalomelosztás káros mellékhatása. A Türkiz Szervezetek első nagy felfedezése a hatalom egyenlőtlen elosztásának ősrégi problémájának leküzdésének lehetősége.

Integritás a fókuszban

Hagyományosan a szervezetek mindig arra ösztönözték az alkalmazottakat, hogy csak szűk szakmai tulajdonságokat mutassanak be a munkahelyükön, és hagyjanak az ajtón kívül más személyes tulajdonságokat. Bátor elszántságot, önbizalmat, erőt kell tanúsítanunk, el kell rejtenünk kétségeinket és gyengeségeinket. A racionalizmus uralkodik, az érzelmek, az intuíció és a lelki szükségletek kifejezése pedig nem kívánatos és lényegtelen.

Ezzel szemben a kékeszöld szervezetek olyan elfogadott gyakorlatokat dolgoztak ki, amelyek arra ösztönöznek bennünket, hogy fedezzük fel újra belső integritásunkat, és dolgozzunk azon, akik valójában vagyunk.

Evolúciós cél

Úgy gondolják, hogy a türkiz szervezeteknek saját életük van, és saját elképzelésük van a jövőbeli tevékenységek irányáról. A szervezet tagjait arra ösztönzik, hogy ne próbálják előre látni a változásokat és irányítani a jövőt, hanem figyelmesen hallgassanak és értsék meg, mivé akar válni a szervezet, milyen célt akar szolgálni.

Bízz az irányítás helyett

Ha megváltoztatod a nézeteidet, változást tapasztalsz.
Wayne Dyer

Sokak számára a legérthetetlenebbnek tűnik a vezetés hiánya. De fontos, hogy középvezetés hiányában és minimális adminisztratív vezetés mellett a Türkiz szervezetek nélkülözzék a szokásos ellenőrzési mechanizmusokat. Ezek a cégek a kölcsönös bizalomra épülnek.

Az indítékok átlátszóak. A dolgozók és a szervezet többi alkalmazottja ésszerű emberek, akikben meg lehet bízni, mindent jól csinálnak. Ezzel a beállítással nagyon kevés szabályra és vezérlőelemre van szükség.

Ha nő a bizalom, nő a felelősség is. Az egészséges utánzás és a társak véleménye jobban szabályozza a rendszert, mint a hierarchia. A csapatok maguk határozzák meg céljaikat, és büszkék arra, hogy elérik azokat. Ha valaki megpróbálja a rendszer segítségével elkerülni, hogy jóhiszeműen tegye meg a részét, vagy lelassítson, csapattagjai gyorsan tudatják vele, mit gondolnak erről.

Mindig vannak emberek, akik olyan világnézet alapján cselekszenek, amely a tudat fejlettségi fokát tekintve magasabb, mint a többség világnézete. A könyv elmélkedéseket tartalmaz azokról a lehetőségekről, amelyek megnyílnak előttünk, ha úgy döntünk, hogy nem egy mechanizmus mintájára építjük fel a szervezeteket, hanem a természetből és az életből merítve ihletet. És minél többen és minél több szervezet követi ezen innovátorok vezetését, annál inkább gazdagítják és finomítják az új modellről alkotott ismereteinket, egy kicsit tovább tolják ennek a felfogásnak a határait, új módszereket találnak ki és új irányokba kísérleteznek.

Ahogy a navajo törzs gyógyítói mondták: "Mi vagyunk azok az emberek, akikre vártunk."

Frederic Laloux edző és stimulátor könyve "Fedezze fel a jövő szervezeteit" nyilvánvaló szenzációvá vált. Valódi tektonikus eltolódásról van szó az üzleti struktúrák belső szerveződésének megértésében. A könyv első oldalaitól kezdve az Ön ötletei a helyes építkezéshez vállalati struktúra kezdik megkérdőjelezni. Eleinte elkedvetlenedik, majd dühösen tiltakozik, aztán kételkedik, majd többet szeretne tudni az emberek közös munkájának e szervezési formájáról. A könyv lényegében egy átalakító gyakorlat – elolvasása után az életed már nem lesz a régi. Ezért a cikk első soraiban erősen ajánlom, hogy ha még nem olvasta volna, olvassa el ezt a könyvet.

De Lalu, öntudatlanul vagy szándékosan, hamisítatlan, és az új megközelítést mindenki számára teljesen hozzáférhetőnek írja le. Azt javaslom, hogy vegyük figyelembe a „türkiz” szervezetek néhány jellemzőjét ennek a modellnek az oroszországi alkalmazása során.

Rövid bevezetés a spiráldinamikába

Először is, amikor a könyv megjelent, a „teal” szót lefordították anélkül, hogy egyetértettek volna az orosz nyelvű integrált közösségben általánosan elfogadott terminológiával, ami zavart okozott. Ő, ez a zűrzavar már jelen van, mivel Ken Wilber és Don Beck egyaránt a komplexitás alkalmazásának szakaszaira utalnak. emberi rendszerek különböző színek. Ennek a zűrzavarnak a története nem érdekes. Lényegében persze nem annyira fontos, hogy milyen szimbólummal ruházza fel az ilyen terjedelmes gondolati konstrukciókat, ha az ember jobban megérti és értékeli azt, ami a szimbólum mögött van, mint magát a szimbólumot. De nézeteltérések továbbra is felmerülnek. Íme egy illusztráció a jelentésveszteség minimalizálására:

Frederic Laloux leírásai szerint türkizje a zöldet követi, vagyis a szervezet spirális dinamikájával igyekszik leírni a „sárgát”. De ha ismeri az emberi rendszerek fejlődésének ezt az evolúciós megközelítését, akkor ezt a könyvet olvasva gyakran gondol arra, hogy a türkizkék szervezetekben leírt kapcsolatok jobban hasonlítanak azokhoz, amelyeket egy pluralisztikus értékforma generál, amely egyetemes. megegyezés, közösségek létrehozása.törekvés mindenki magas fokú bevonására valami nagy és jelentős dolog megvalósításában. Vagyis Frederic Laloux könyvében zöld szervezetekről beszélünk. Ez azonban mit sem von le a könyv érdemeiből, amely radikális paradigmaváltást ír le az üzletépítés megközelítésében.

Frederic Laloux a következő alapelveket idézi az önkormányzati szervezetekre vonatkozóan könyvében Gary Hamelre hivatkozva:

• Egy jó ötletet senki sem ronthat el.
• Mindenki hozzájárulhat.
• Mindenkiből lehet vezető.
• Senki sem diktálhatja akaratát másoknak.
• Ön választja ki a vállalkozását.
• Könnyen megépíthetsz valamit mások által végzett munkák alapján.
• Nem kell eltűrned a zaklatókat és a zsarnokokat.
• A keverők nincsenek elszigetelve.
• A tökéletesség általában győz, a középszerűség nem.
• A gyűlöletkeltés az ellen fog fordulni, aki cselekszi.
• Az ügyhöz való nagy hozzájárulás elismerést és hírnevet kap.

Ezen elvek alapján önállóan következtetést vonhat le a gondolkodás azon szakaszáról, amely az ilyen elveket eredményezte.

Az integrált közösségben szokás szidni a zöld színpadot, az új korszak kultúráját gúnyolódva, vágyálomokat továbbadva. Hadd ajánljak azonban egy olyan nézőpontot, amelyben az, amit ebben az ironikus értelemben zöldnek neveznek, csak egy felületes hullámzás, a spirituális eufória kezdeti eksztatikus formája, amelynek éppoly kevés köze van az igazán valódi pluralista tudathoz, mint a kapzsiságról szóló mítoszok. , az önző és a rövidlátó narancs megfelel a racionális, felvilágosult, találékony, önellátó modernség valódi erejének és mélységének, vagy például annak, hogy egy igazságos, becsületes, tisztességes „kék” világrendről alkotott ítélet hogyan nem fér bele. a vallási dogmatizmus és bürokrácia prokrusztészi ágya. A spiráldinamika minden húrja magában hordozza a maga különleges hangzását, amely harmonikus és túlzottan megfontolt, diszharmonikus dallamokkal színesíti a kultúrát.

Az igazi zöld a felnőttekről, az érző, őszinte és felelősségteljes férfiakról és nőkről szól, akik törődnek.

Egymásra találtak és összefogtak, hogy küzdjenek azért, amit ma normának tekintünk – a nők szavazati jogáért, a rabszolgaság eltörléséért, a gyermek családhoz és oktatáshoz való jogáért. A zöld sokkal összetettebb, mint a narancs, a zöldnek hozzáfér valamihez, amit a narancs el sem tud képzelni, külső sebezhetetlensége, a személyes fizetőképességről alkotott elképzelései, a megfoghatatlan sikerre való állandó törekvése keretei közé szorítva. Green közvetlenül és közönségesen boldog egy közös ügyben való mély részvételben, amelynek feladatait lényegesen nagyobbnak és figyelmet érdemlőnek tartja, mint a személyes státuszfelhajtást és az indikatív glosszást. A zöldnek nagy luxusa van, ami a narancs számára még csak nem is a boldogság kritériuma – a zöld nagyra értékeli a valódihoz való jogát: őszinte és sebezhető, többé nem hasonlítja magát másokhoz, és világosban jár – ledobta magáról a a mások véleményének való megfelelés béklyói, a zöldek még nem vagy még nem oldódtak meg. Még nem tanultuk meg csodálni az emberek, országok és kultúrák közötti politikai, spirituális, vallási, nemzeti és nemi különbségek szépségét. A zöld gondolkodás, amely megfelel az ilyen megkülönböztetést jelentő határnak, gyakran hajlamos eltörölni azt, hogy megvalósítsa közösség iránti vágyát. A multikulturalizmus ilyen válságának vagyunk tanúi Európában, amely az emberi természet indokolatlanul általánosított megközelítésének következménye. Green, az elsőrendű többi szakaszhoz hasonlóan, csak saját értékeit tartja figyelemre méltónak, figyelmen kívül hagy vagy elítél mindent, ami nem egyezik az elképzeléseivel, miszerint például az emberek közötti bizalmi kapcsolatok lényegesen hatékonyabbak, mint a kontroll és kényszerítés.

Ahhoz, hogy megértsük azoknak az újításoknak a valóban korszakos jelentőségét, amelyeket Frederic Laloux ír le könyvében, fontos szem előtt tartani a zöld gondolkodás megfelelő képét, amely meglepően holisztikus ellentmondásos. Ismét felnőttekről, érző, őszinte és felelősségteljes férfiakról és nőkről van szó, akik törődnek. Hajlandók keményen dolgozni közös céljukért, tisztelik egymást, törődnek, reagálnak és kulcsfontosságú pillanat- önszerveződni.

Megközelítve azt a kérdést, hogy Frederic Laloux miről hallgatott el, emlékezzünk meg, hogyan kerültek a mesterképzések Oroszországba üzleti adminisztráció... A Jövő szervezetei akkora zöld értékeket hoznak nekünk, mint az MBA narancssárga értékeket. Kezdetben, lelkesen fogadták, az MBA-programokat hamarosan megalapozottan kritizálták, mivel nem alkalmazkodtak a hazai valósághoz. De idővel, amikor az új formális módszerek és munkaformák gyakorlati próbát kaptak, visszajelzést kaptak, és elkezdték másképpen tanítani őket. Valószínűleg a "jövő szervezeteinek" is hasonló szakaszokon kell keresztülmenniük.

Az MBA kritikája az amerikai és a nemzeti kultúra közötti különbségre összpontosult, amikor valójában a narancssárga és a vörös-kék gondolkodás közötti különbségről volt szó. Igen, az első MBA kurzusok formájában szervezett eset Amerikában működik, Oroszországban nem, mert az amerikai cégek olyan embereket alkalmaznak, akik tudják, hogyan kell magabiztos zenét csinálni narancssárga húrjaikból, az orosz cégek pedig megpróbálnak játszani. narancssárga zene piroson.és kék húrok kudarcra vannak ítélve. Két tényező járult hozzá ahhoz, hogy az MBA továbbra is sikeres üzleti iskola maradjon: egyrészt az orosz valósághoz igazítottuk, másrészt Szülőföldünk megtanulta megszülni saját narancssárga „Platonjait és Neutonjait”.

Hasonlóképpen, a Frederic Laloux könyvében leírt szervezeti formák megvalósításával azt a kockázatot kockáztatjuk, hogy bejutunk. hazai cég az európai multikulturalizmus modern válsága, amely kisebb léptékben ismétlődik. Miért? Mert Frederic Laloux cégei olyan embereket alkalmaznak, akik tudják, hogyan lehet magabiztos zenét kinyerni vadonatúj zöld húrjaikból. Igen, természetesen ma Oroszországban lehetségesek ilyen, a piacon sikeresen működő cégek. De erős zöld szűrővel kell rendelkezniük a bejáratnál, és érthető formáival kell kiszorítani a soraikból azokat az alkalmazottakat, akiknek sikerült megtéveszteni egy ilyen szűrőt.

Az ilyen cégek felépítéséhez pedig személyes átalakulásra van szükség egy olyan vezető számára, aki már nem tekinti az embereket a céljai elérését szolgáló manipuláció eszközeinek. Igen...csak egy személyes átalakulás...

Miről hallgat Frederic Laloux? A "jövő szervezetei" monokrómnak tűnnek - alkalmazottaik szorgalmas, gondoskodó, társaságkedvelő emberek, akik minden problémájukat speciálisan kialakított konzultációs formátumban oldják meg. Még integrált tájékozottságában sem írja, hogy ez szinte soha nem történik meg sem személyes, sem még inkább társadalmi szinten. Különbözőek vagyunk, nagyon sok pszichológiai, hétköznapi, kulturális és politikai körülmény befolyásol bennünket. Talán ahhoz, hogy inspirálja az olvasót, a szerzőnek általánosítania kellett valamit. Ez azonban megengedhető, csak fontos megérteni, hogy redukálva olvasunk Rövid leírás valódi tapasztalati eredményeket igazi emberek akik nehéz utat jártak be ezen eredmények érdekében. Valószínűleg a könyvben ismertetett cégek vezetőinek repertoárján szerepel a sárga húrok zenéje, amelyek segítségével az Európában és Észak-Amerikában fellelhető kiváló minőségű "emberi anyagból" a leghatékonyabb emberi rendszereket hozták létre. Ennek ellenére ezek az eredmények meglepően monokrómnak tűnnek – meglehetősen szűk értéktartományra vonatkoznak – a narancssárgától a zölden át a kezdeti sárgáig. Ez Frederic Laloux észlelésének stabil szűrőjének bizonyítéka lehet – a könyvön keresztül csak azt kapjuk meg, amit maga a szerző észrevehetett. Maguk a könyvben leírt szervezetek sokkal összetettebbek és érdekesebbek is lehetnek, és valószínűleg sokkal érdekesebbek is, itt van még egy nagyon fontos körülmény. Az a tény, hogy az emberi rendszerek evolúciója kérlelhetetlen és elkerülhetetlen folyamat. Az üzleti iskolák továbbra is teljesítik missziós küldetésüket, megtanítják a helyi "bennszülötteket", hogy ne egyék meg versenytársaikat, hanem "win-win" helyzetben kezeljék őket, megteremtve a kölcsönösen előnyös partnerségek feltételeit. Frederic Laloux könyve az egyik első fecskéje egy új evolúciós hullámnak, amely saját iskolákat fog létrehozni és tanítani. üzletemberek hogy a maximális profit kitermelésében ne abszolút célt, hanem jelentősebb feladatok végrehajtásának eszközét tekintsük. És akkor talán végre lesz mit tennie a számtalan munkanélküli edzőnek, akiket a fenntartható kommunikáció éltető szépsége ihletett. Képzeld el, hogy egy-két év elteltével a céged dolgozóinak többsége, miután megtalálta a kedvére valót, nem mutatkozik mások előtt, nem húzza magára a takarót, tud tárgyalni, aggódik egy közös ügyért, keres. hogy gyorsan megoldja a konfliktusokat, józanul értékelje hozzájárulásukat, méltányosan önmagához és másokhoz. Röviden: cégének minden alkalmazottja mesterien tud és szeret lelke zöld húrján játszani. Akkor jól jönnek a Frederic Laloux által leírt szervezési elvek.

Valójában az emberi rendszeren belüli bizalmi kapcsolatok csodákra képesek. Azok az emberek, akik már nem érzik szükségét, hogy tetteikről „a csúcsnak” számoljanak be, esélyt kapnak arra, hogy felfedezzék a munkájukhoz való felelősségteljes hozzáállást. Lalu a következő számokat idézi: „A munkavállalók mintegy harmada (35%) aktívan részt vesz a munkafolyamatban. Sokkal többen közömbösek azzal kapcsolatban, amit csinálnak, vagy aktívan elhatárolódtak a munkájuktól (43%). A fennmaradó 22% nem érzett semmilyen támogatást a vezetőség részéről.” A közös ügyben való szerepvállalás a vállalat tulajdonosának a munkavállalókhoz, a munkavállalók egymáshoz fűződő bizalmi viszonyának következménye lehet. Ez megteremtheti a feltételeket ahhoz, hogy lelkük alvó zöld húrjai felébredjenek, és elkezdjék játszani magasabb színvonalú zenéjüket.

A zöld színpad bevonása kétségtelenül gazdagíthatja az üzleti struktúrák szervezeti formáit. De nekem maga a monokróm szervezetépítés ötlete hibásnak tűnik. Túlzottan függővé teszi a társaságot az egyetlen lehetséges kapcsolati formátumtól, tulajdonképpen üvegházi feltételeket teremtve egy zárt rendszeren belül ugyanazon zenetípushoz, egyetlen húrral. Sőt, a spiráldinamikát tekintve a „sárga” az értékteremtés megközelítése lehet egy vállalatnál, amikor az eltérő életszemléletű emberek találnak maguknak elfogadható munkaformákat. Ezt a megközelítést az ügy természetes projektjének nevezik. Sajnos ezt nehéz rövid cikkformátumban leírni. A spiráldinamika, mint nemlineáris integrálmodell, amely összetettebb gondolkodásból születik, valójában a zöldben és az elsőrendű gondolkodás más szakaszaiban keletkező problémák megoldásának eszköze. Értékhierarchiát vezetünk be, ismét határokat húzunk ott, ahol a zöld gondolkodás a boldogító gondoskodó barátság utópisztikus birodalmát próbálta megteremteni.

Frederic Laloux innovatív, sikeres, erős és nagyon érdekes zöld szervezeteket ír le nekünk. Ő azonban azt akarja hinni, hogy a "sárgák" szervezeteiről beszél, orosz fordításban türkiznek nevezve őket.

Ettől a zavartól függetlenül elképesztő, amit leírt. Ez egy igazán új megközelítés, új vállalati élet, új üzleti kultúra. Ami a „sárgát” illeti, a „sárga” pont egy ilyen önkormányzó, élő szervezet létrehozásának megközelítése lehet. A "sárga" gondolkodás sokrétű és nem kötődik értékparadigmákhoz, hozzájárul a kaotikus rendszerek természetes önszerveződéséhez. Nehezen tudok elképzelni egy monokróm „sárga” rendszert, sokkal inkább a többirányú vektorok egyetlen célhoz való koordinálásának szabályozási elvéről van szó. Őszintén szólva nem hiszem, hogy lehetséges egy „sárga” monokróm üzlet. Hogyan társadalmi jelenség pirossal kezdődik, narancssárgával virágzik és zölddel végződik, ami a profitszerzést már nem öncélnak, hanem valami fontosabb eszköznek tekinti. A munkaszervezés „sárga” formái, projekt tevékenységek asszimilálható a narancssárga és zöld paradigmán belül, de ilyen „sárga” esetként nem tudom elképzelni. A "sárgának" más feladatai vannak és más a felépítése, egy nagyságrenddel ambiciózusabb. Ismét a mai összetett és felgyorsult kulturális ill technológiai feltételek A „sárga” lehet, és valószínűleg annak is kell lennie a szervezet irányításának – a rugalmas, független, félelemmentes, integráló gondolkodás elve, minőségi kulturális változások. Sőt, bizonyos értelemben azt is mondhatjuk, hogy a posztszovjet térben élők mentalitása a társadalmi szerepvállalás iránti belső vágyon alapul. Nem hagyjuk figyelmen kívül a mélylélektani kérdéseket, továbbra is egymás segítésére törekszünk, könnyebben bízunk magunkban, mint ellenőrizzük, mindenben törekszünk „a mélyre jutni”. Talán az orosz népnek kell egy nagyon jelentős szót mondania a világtörténelem ezen részében.

Ma már senki sem tudja igazán, hogyan lehet ilyen szervezeteket létrehozni akár a semmiből, akár a meglévő klasszikus hierarchiák átalakítása eredményeként. Arra kell számítanunk, hogy üzletemberek kutatói közösségei jönnek létre a jövő szervezeteinek témakörében. Ezek érdekelt gyakorlati szakemberek közösségei lesznek, nem tanácsadók. A résztvevők egyesíthetik erőiket egy adott vállalaton végzett kollektív elemző munkához. Ezeket a közösségeket nem terhelik hatalmas spirituális poggyász, de tagjainak lehet tapasztalatuk bizonyos szemlélődő gyakorlatokról. Sem vallási, sem politikai, sem ideológiai, sem nemzeti, sem szexuális megszorítások nem akadályozhatják meg ezeket a közösségeket – érzik a prokrusztészi ágyakat egy mérföldnyire. Ezeket a közösségeket egyesíti majd az olyan emberi rendszerek létrehozásának kérdése, amelyekben minden embernek lehetősége lesz tehetségét és méltóságát a legtermészetesebb módon kibontakozni. E közösségek tagjai szó szerint és sürgősen megteremtik a jövőt. Megtiszteltetés számomra, hogy velük dolgozhatok.

Mára az emberiség által sok ezer éve felhalmozott tudás néhány számítógépes egérkattintásnyi távolságból elérhetővé vált. Valamennyi ember által született kultúra, minden értékorientáció egyformán aktívan jelen van immár közös információs mezőnkben, és mind destruktív megrázkódtatásokat, mind elképesztően szép új emberi formákat szül. A szemantikai káosz globális terében meglepő gyorsasággal születnek és halnak meg új ötletek. Így fejlődik a gondolkodásunk. Mozgalmas időket élünk, amikor egy generáció élete során egész korszakoknak van ideje megváltozni. Így nyomon tudtuk követni a fejlődő gondolkodás törvényszerűségeit, és alkalmazni is tudjuk azokat a gyakorlatban.

A "türkiz menedzsment" kifejezés meglehetősen fiatal, Frederic Laluw tanácsadó és korábbi McKinsey & Company partnere alkotta meg 2014-ben. Bár a 20. század közepe óta léteznek ehhez a gazdálkodási elvhez ragaszkodó szervezetek. Lalu a vállalatokat szín szerint osztotta fel irányítási modelljük szerint, ahol a piros a legimpulzívabb és legszervezettebb szervezet, a zöld pedig a legtudatosabb szervezet. társadalmi felelősség... De Lalou rájött, hogy ez nem az utolsó lépés, és azonosított egy türkizt – egy evolúciós modellt. Ez nagyon különbözik az üzleti tevékenység korábbi megközelítéseitől, az eszközöktől és – ami a legfontosabb – a filozófiától. Ez az üzletfejlesztés új, hűvös köre.

Magasabb cél és önkormányzat

A türkizkék szervezeteket gyakran a jövő vagy az élő szervezeteknek nevezik. Hiányoznak belőlük a KPI-k, a vezetői kontroll, és nincs maga a menedzsment sem.

A türkiz menedzsmentben a legfontosabb az evolúciós cél, a cég küldetése. Nem a szervezeten belülre, hanem kívülre irányul, és nem csak az ügyfélnek, hanem valamilyen közösségnek, esetleg az államnak is fontos. Így Andrey Krivenko, a VkusVill alapítója cége evolúciós céljának nevezi az őszinte összetételű termékeket az ország minden üzletében.

A második fontos alapelv az önkormányzatiság. A szervezet a hatalom vertikumának hiányára épül: minimális főnökök és maximális szabadság. Egy klasszikus szervezetben a főnökök parancsolnak és parancsolnak, a beosztottak végrehajtják azokat. Utóbbiak ugyanakkor gyakorlatilag nem vesznek részt a döntéshozatalban. Ez a megközelítés nem ad lehetőséget a hétköznapi dolgozóknak arra, hogy kifejezzék magukat, kifejtsék tehetségüket, és úgy érezzék magukat, mint egy közös céllal rendelkező csapat tagja, és nem csak egy hatalmas gépezet fogaskereke. A türkiz szervezetek ezzel szemben a lehető leghorizontálisabbak. A cég új munkatársainak – a Valve számítógépes játékokat fejlesztő (Counter-Strike, Dota 2 stb.) Útmutatója azt írja, hogy van egy alapító, aki egyben elnök is, aki nem főnök: bármilyen szintű feladat és a komplexitás megoszlik maguk között a kollégák között. Aki megoldja a problémát, az felelős érte. Ez nagyon logikus: furcsa bizonyos kompetenciákkal rendelkező személyt felvenni egy bizonyos pozícióra, majd azzal tölteni az időt, hogy feladatokat állítanak fel neki, figyelemmel kísérik azok végrehajtását, és felelősséget vállalnak azért, amit csinál.

A saját főnököd

A türkiz szervezetekben nem munkaköri leírások, minden alkalmazott szerepeket vállal, azoknak megfelelő ígéreteket tesz, és szükségszerűen kap visszajelzést a csapattól az egyes területeken. A folyamat során elhagyhat néhány szerepet, és újakat kaphat. Bármilyen projekthez csatlakozhat a cégen belül. Még új alkalmazottak felvételét is javasoljuk az egész csapatnak, amelyhez a potenciális munkavállaló társul. Az alkalmazottak a munkájukhoz fontos kérdéseket tesznek fel, és képesek lesznek megérteni, hogy az illető lélekben alkalmas-e rájuk. A csapat felelős a felvett alkalmazottért is.

Különös figyelmet fordítanak a cégben dolgozókra. A Deloitte tanácsadó csoport tanulmánya szerint a millenniumiak 82%-a azt mondja, hogy lojálisabb lesz munkáltatójához, ha rugalmas munkakörülményeket biztosít: változtatható a beosztás, a munkaidő stb. A válaszadók negyede megerősítette, hogy kész az újrahasznosításra. A modern ember számára fontosak bizonyos szabadságjogok, az erős kontroll pedig megakadályozza a cég fejlődését. A vállalaton belüli minőségi kapcsolatok nem alapulhatnak kontrollon. A túlnyúló irányítás félelemhez, a félelem pedig a hibáik elrejtésének vágyához vezet, ami miatt a szervezet elveszíti valódi megértését arról, hogy mi történik. A hibákat szét kell szedni, az okokat meg kell találni és meg kell szüntetni, de nem elrejteni.

Mindent az emberekért

Félő, hogy ha nem irányítja az alkalmazottakat, nem ad nekik szabadságot, akkor egyszerűen abbahagyják a munkát. De a türkiz szervezetek tapasztalata mást mutat.

A kaliforniai székhelyű Patagonia céget 1957-ben alapították, és hegymászó horgokat gyártott, de fokozatosan a kültéri ruházat vezető gyártójává nőtte ki magát. Patagónia alapszabálya, hogy csak olyan beszállítókkal dolgozzon együtt, akik betartják a környezetvédelmi előírásokat az anyagok előállítása során. Valójában ez az evolúciós céljuk. A vállalati kapcsolatok a bizalomra és az alkalmazottak szükségleteinek megértésére épülnek. Az irodában vannak sportolásra, jógára szolgáló helyiségek, az alkalmazottak gyermekeinek fejlesztő gyermekközpont, bárki nyugodtan elebédelhet lányával, fiával.

A türkiz kezelésre való áttérés nagyszerű példája a Buurtzorg, az egészségügyi látogatókat forgalmazó cég. Az alapító Jos de Blok maga is ápolónőként dolgozott egy olyan szervezetben, amely szigorú korlátok közé szorította az alkalmazottakat, percről percre előírásokat írt elő, és nem ösztönzött semmilyen eltérésre. Egy olyan területen, ahol beteg idős emberek a kliensek, lehetetlen emberi részvétel és odafigyelés nélkül.

Jos megalapította saját cégét, ahol az egészségügyi dolgozók és a betegek barátokká válnak. A cég célja nem csak a magas színvonalú szolgáltatás, hanem a vevők elégedettsége is volt, a beteg és idős betegek minél önállóbb, teljesebb élethez segítése volt. A cég 10-12 fős egészségügyi dolgozóból álló önszerveződő csapatokból áll, akiknek nincs vezetőjük vagy tervük. Minden csoport önállóan oldja meg az aktuális problémákat és alkalmaz kollégákat. Ennek eredményeként: a cég létszáma 10 főről 9500-ra nőtt. Az új munkatársak olyan ügyfeleket hoznak, akikkel korábbi pozícióikban dolgoztak.

Türkiz kezelése Oroszországban

Ascona cég, Orosz gyártó matracok Oroszországban és az egyik piacvezető, az IKEA áruházak beszállítója, és a kiskereskedők magánmárkái alatt gyárt árukat: „Ashana”, Hoff, Lazurit, „Much bútor”. Vlagyimir Szedov alapítója szerint a cég fő elve a következő: "A pénz a sikeresen elvégzett munka mellékterméke." Ez pedig a türkiz gazdálkodás egyik pillére: a profit nem öncél egy vállalkozás számára, nem is a második vagy a harmadik legfontosabb cél.

A „türkiz” korábban említett példája a „VkusVill”. A cég folyamatos növekedést mutat. 2016-ban az Infoline-Analytics szerint a cég bekerült az első tízbe kiskereskedelmi láncok Moszkva és a moszkvai régió 20,8 milliárd rubel bevétellel. Egy évvel később ez a szám több mint 80%-kal nőtt, és 2018-ban összesen elérheti az 50 milliárd rubelt. Ugyanakkor a cégnél hiányoznak a KPI-k, és a legfontosabb az emberek és az ügyfelek. A cég új szabványok bevezetésére költi pénzét: például olyan módszer kidolgozására, amellyel ellenőrizhető a tehéntej azonosítása a kecsketejben. Ilyen módszer nem létezett a GOST-ban, de szükség volt rá: a gátlástalan gyártók csökkentik a termék költségét a kecsketej tehéntejjel való hígításával.

Az "őszinte szolgáltatás" művelése a "Window Factory" céget 94%-os ügyfél-elégedettségi rátához (NPS) vezette: 10 ügyfélből 9 készen áll arra, hogy aktívan ajánlja a céget barátainak és ismerőseinek. Által szavak egy cég tulajdonosa, egy vállalkozás óriási eredményeket tud felmutatni, ha az alkalmazottak hasonló értékekkel rendelkeznek, és egy ötlettel vannak megbízva. A cég szerint "a termék másodlagos".

A "türkiz" nemcsak cégek, hanem befektetők is lehetnek. Ruben Vardanyan filantróp, sorozatvállalkozó és befektető méltó küldetésnek tartja az átalakulást a cég számára szociális intézmények az egész társadalom. Olyan projektekbe kíván befektetni, amelyek lehetővé teszik a terület, a közösség és az ország megnyílását.

Mítoszok a "türkizről"

A türkiz irányítási modellt gyakran utópisztikusnak és fenntarthatatlannak nevezik. A vállalkozók nem állnak készen arra, hogy a folyamatokat a csapatra bízzák, és abbahagyják az irányítást. Az alkalmazottak viszont tartanak a rájuk nehezedő, túlzottnak tűnő felelősségtől.

A "türkiz" kritikusaitól azt lehet hallani, hogy az ilyen típusú cégeknél nincs szabályozás. Valójában igen, de a klasszikus szervezetekkel ellentétben nem a munkavégzés nyomon követésének eszköze. A szabályokat a dolgozók írják elő maguknak.

Egy másik félreértés: "Mivel mindenki egyenlő, nincs struktúra." A türkizkék szervezetek felépítése itt nem befolyásolja a munkavállaló felelősségi körét: az IT igazgató részt vehet a fejlesztésben, és egy egyszerű fejlesztő is bevonható az üzleti folyamatokba. A szerepek a körülményektől és a vállalaton belüli megállapodásoktól függően változhatnak.

Egy másik mítosz: a türkiz cégeknél nincsenek konfliktusok és elbocsátások. De nem csak ott léteznek, ahol nincsenek emberek. Mivel minden dolgozó felelős az eredményért, mindenki arra törekszik, hogy megoldást találjon és optimalizálja azt a „helyet”, amely a vitás helyzetet okozta. Akik folyamatosan ok nélkül cserbenhagyják a csapatot, azokat kirúgják.

Egyesek úgy vélik, hogy csak magasan képzett szakemberek dolgozhatnak ilyen cégeknél. De ne feledje: a hallgató kötelezettségeket is vállalhat, ha azok a kompetenciáján belül vannak. A legfontosabb különbség a hagyományos vállalatoktól az üzleti folyamatok átláthatósága. Minden dolgozó mindent lát, ami történik, optimalizálási javaslatokat tehet, és ott vállal felelősséget, ahol ereje van hozzá.

Végül még egy tévhit: a türkiz kezelés mindenkinek megfelel. Sajnos ez nem így van. Előfordulhat, hogy az alkalmazottak vagy a befektetők nem osztják ezt az üzleti megközelítést. Például a felsők nem mindig állnak készen arra, hogy lemenjenek a hétköznapi alkalmazottakhoz, és egy síkban legyenek velük. Az eredetileg türkizben létrehozott Tochka Bankban a vezetők körülbelül 20% -a nem tudta elfogadni az ilyen szervezési modellt, és elhagyta a céget. Maradnak azok, akik készek megváltoztatni az őket körülvevő világot.

Fontos, hogy legyen körültekintő az új alkalmazottak felvételekor: jobb visszautasítani valakit, aki megfelel Önnek, mint olyan embert felvenni, aki nem osztja a vállalat értékeit. Egy türkiz szervezet alkalmazottjának kíváncsinak kell lennie, és hajlandónak kell lennie új dolgok tanulására és befogadására. Az ilyen emberek képesek gyorsan változni a változó világban, ugyanakkor hűek maradnak értékeikhez.