Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Agenția Federală pentru Educație Instituția de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea Pedagogică de Stat Rusă. A.I. Herzen

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

După disciplină: Teoria organizării

Analiza si imbunatatirea structurii organizationale

unități de alimentație publică SRL restaurant "Baron"

Completat de un student

1 curs, grupa ZMB 3-09

Novikova I.A.

Verificat de profesorul Trapitsyn S.Yu.

Sankt Petersburg 2010

Introducere

1.1.1 Structura organizației

1.2 Misiunea organizației

2.1 Analiza mediului extern

2.1.1 Mediu macro

2.1.2 Mediul imediat

2.2 Analiza mediului intern

Bibliografie

Introducere

Starea foarte dezvoltată a lumii de astăzi se datorează guvernării de succes. Managementul se realizează în fiecare etapă a activităților organizațiilor moderne. Managementul ca sistem modern de management al intreprinderii care functioneaza intr-o economie de piata presupune crearea conditiilor necesare functionarii si dezvoltarii sale eficiente. Vorbim despre o astfel de organizare a managementului, care este generată de necesitatea obiectivă și de legile relațiilor de piață ale managementului. O caracteristică a managementului modern este concentrarea sa pe asigurarea organizării raționale a managementului întreprinderii.

O analiză a organizării managementului întreprinderii vă permite să evaluați flexibilitatea, eficiența, fiabilitatea managementului, capacitatea de a influența constant mediul.

Relevanța subiectului

Dezvoltarea relațiilor de piață în țara noastră a eliminat monopolul de stat pe termen lung asupra sectorului alimentației publice. Schimbările economice au condus la renașterea afacerii locale de restaurante, care își are originile din bogata moștenire culturală și istorică a afacerii de restaurante din Rusia pre-revoluționară. Ca sferă de activitate antreprenorială, afacerea de restaurante exprimă importante funcții sociale și economice. În funcțiile afacerii de restaurante, esența acesteia se manifestă cel mai clar.

Funcțiile economice ale afacerii de restaurante consideră acest domeniu în unitatea de producție și circulație. În practică, aceasta înseamnă că afacerea cu restaurante este o zonă profitabilă pentru investirea capitalului, care asigură o rotație destul de rapidă, în comparație cu alte industrii, a fondurilor investite.

Funcțiile sociale ale afacerii de restaurante se exprimă în faptul că acest domeniu de activitate servește în întregime interesul public și nu le contrazice în niciun fel. Aici se formează cultura consumului; obiceiurile și preferințele consumatorilor sunt hrănite.

În prezent, situația din domeniul restaurantelor îți permite să obții o rată de rentabilitate sustenabilă prin țintirea corectă a unui potențial consumator cu un venit mediu.

Scopul lucrării de curs: luarea în considerare a organizației (restaurantul „Baron”) ca unitate a unei economii de piață, unde se iau deciziile de management.

Sarcini de lucru:

1. Luați în considerare aspectele teoretice ale formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.

2. Efectuați o analiză a misiunii, obiectivelor și structurii de conducere a organizației SRL întreprindere de alimentație publică restaurant de lux „Baron”.

Subiect de studiu: structura organizatorică a întreprinderii de catering a restaurantului „Baron”.

Obiect de studiu: SRL restaurantul de lux al întreprinderii de alimentație publică „Baron”.

Baza de informații a studiului: manuale metodologice, materiale educaționale, articole de autori ruși și străini, precum și date de raportare și documente interne ale restaurantului Baron.

Capitolul 1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei

1.1 Caracteristicile generale ale organizației

Restaurantul „Baron” a fost fondat în 1995. Întreprinderea are un bilanţ independent, conturi curente şi alte conturi la bănci, un sigiliu cu numele, ştampile, antet şi alte detalii ale unei persoane juridice.

Compania are dreptul de a avea nume complete și abreviate în rusă, limbi străine și limbi ale popoarelor Federației Ruse.

Un restaurant al cărui nume comercial este înregistrat în conformitate cu procedura stabilită prin actele juridice ale Federației Ruse are dreptul exclusiv de a-l folosi.

Situat in zona de afaceri a orasului, are cai de acces bune si o mica parcare pazita.

Bucătărie: meniul restaurantului este elaborat sub îndrumarea unui bucătar cu experiență, datorită căruia vizitatorii au posibilitatea de a comanda preparate cu adevărat delicioase. Sunt selectate combinațiile optime de produse, iar designul neobișnuit stârnește apetitul.

Grupuri țintă: familii, turiști, vizitatori ai instituțiilor culturale, reprezentanți ai companiilor, oameni de afaceri.

Managementul este o activitate esențială pentru această organizație.

Pentru ca organizația să-și atingă obiectivele, activitățile tuturor elementelor structurale trebuie coordonate prin diviziunea verticală a muncii.

Diviziunea verticală a muncii separă munca de coordonare a acțiunilor de acțiunile în sine. Activitatea de coordonare a muncii altor persoane este esența managementului. Diviziunea verticală a muncii se realizează în următoarele domenii:

· conducere generală;

· orientare tehnologică;

conducere economică;

Managementul operational;

· Managementul personalului.

De asemenea, munca în restaurant este distribuită pe bază profesională.

Împărțirea întregii lucrări în componente constitutive între participanții la procesul de muncă este o diviziune orizontală a muncii. Exemplul clasic de diviziune orizontală a muncii într-o întreprindere de producție este producția, marketingul și finanțele. Ele reprezintă principalele activități care trebuie finalizate cu succes pentru ca organizația să-și atingă obiectivele.

1.1.1 Structura organizației

Structura organizației este un set de legături și relații între nivelurile de management și zonele funcționale, construite într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Diviziunile structurale ale organizației sunt grupuri de oameni ale căror activități sunt direcționate și coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun.

Organizațiile pentru a-și atinge obiectivele au nevoie de resurse care să fie transformate în procesul activităților de producție.

Principalele resurse utilizate de organizație sunt oamenii (resurse umane), capitalul fix și de lucru, materiile prime, tehnologia și informația. Sarcina principală a organizației în domeniul utilizării resurselor este atingerea obiectivelor cu: costuri minime și eficiență maximă.

În organizația studiată sunt implementate trei procese cheie:

1. obtinerea de resurse din mediul extern;

2. fabricarea produsului;

3. transferarea acestuia în mediul extern.

Pentru ca organizația să-și îndeplinească eficient funcțiile pentru atingerea obiectivelor, acestea folosesc motivația, stimularea, puterea, conducerea, managementul conflictelor, cultura organizațională etc.

O organizație ca sistem de coordonare a comportamentului oamenilor asigură procesul de realizare a scopurilor. Activitățile participanților la organizație sunt implementate în cadrul structurii și depind de eficacitatea legăturilor stabilite între ei.

Trebuie avut în vedere faptul că elementele principale ale oricărei organizații sunt oamenii. Prin urmare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, organizația de studiu a încadrat personalul cu specialiști calificați profesional.

1.2 Misiunea organizației

Care este misiunea de afaceri a organizației?

Dicționarele (enciclopedice, cuvinte străine) definesc cuvântul „misiune” după cum urmează:

misiune (din latinescul missio - trimitere, comanda):

1) o delegare cu o anumită misiune;

2) reprezentare diplomatică;

3) o instituție bisericească creată pentru exercitarea directă a influenței religioase, convertirea la credință.

În limba rusă modernă, cuvântul „misiune” este din ce în ce mai folosit ca:

· „destinație”;

Sensul existenței

o sarcină de bază a vieții.

Acesta este modul în care cuvântul „misiune” este interpretat de marea majoritate a participanților în organizații în diverse aspecte ale managementului. Această interpretare a cuvântului „misiune” (misiune de afaceri) este folosită în management. Misiunea este scopul general al unei organizații și motivul existenței acesteia. Misiunea este „scopul” organizației, „sensul vieții” ei.

Misiunea organizației determină locul, rolul și poziția în societate, statutul ei social. Uneori, acest concept este înlocuit cu o astfel de expresie precum „motto-ul organizației”. Misiunea organizației este exprimată verbal, principalul scop social semnificativ, funcțional al organizației pe termen lung.

Organizația studiată, atunci când și-a dezvoltat misiunea, a evidențiat tocmai natura socială a scopului său pentru societate.

Astfel, misiunea restaurantului „Baron” este să răspundă nevoilor unei persoane moderne în materie de mâncare și odihnă, și să se distreze.

1.3 Structura obiectivelor organizaţiei

Misiunea implementează obiectivele dezvoltării organizației, care determină în esență direcțiile promițătoare.

Numeroase studii efectuate în ultimii ani arată că, din punct de vedere al importanței, obiectivele ocupă unul dintre primele locuri printre celelalte componente ale organizației.

Există multe exemple în care o simplă schimbare a obiectivelor sau chiar incertitudinea în formularea acestora duce la consecințe negative atât de grave într-o organizație precum alegerea greșită a direcțiilor strategice (aceasta duce la pierderi materiale grave), o scădere a efectului de sinergie din cauza lipsa unei orientări comune între membrii organizației, perturbarea comunicării în cadrul organizației, slăbirea integrării în structurile organizaționale, apariția dificultăților în motivarea membrilor organizației și alte probleme grave. Astfel, obiectivele au cel mai direct impact asupra aproape tuturor componentelor activităților organizației. Pentru a înțelege motivele importanței scopurilor pentru activitatea organizațională, este necesar să se definească conceptul de scop.

În munca noastră, vom defini scopul ca rezultatul dorit, planificat sau acele linii directoare pe care membrii organizației încearcă să le atingă folosind activitatea lor pentru a satisface nevoile organizației în ansamblu și ale participanților ei în special.

În ceea ce privește organizarea, scopul trebuie considerat ca o unitate de motive, mijloace și rezultate.

Activitățile organizației studiate, angajate în domeniul restaurantelor, sunt axate în principal pe crearea de bunuri și servicii de înaltă calitate, în cadrul unor restricții specifice - în ceea ce privește costurile și profiturile. Această aspirație a organizației non-profit se reflectă într-un set de scopuri formulate ca furnizarea de servicii specifice.

În funcție de semnificație, obiectivele sunt împărțite în obiective principale și suplimentare care asigură realizarea scopului principal. În plus, acestea sunt împărțite la nivelul sarcinilor.

Obiectivele principale ale restaurantului „Baron”:

1. Concentrați-vă pe calitatea serviciilor și pe orientarea către client.

2. Formarea si cresterea fidelitatii clientilor.

3. Maximizarea profitului din vânzarea produselor (creșterea valorii instituției).

4. Reducerea costurilor de producție.

5. Câștigarea statutului de instituție populară.

6. Penetrare (ieșire) în piață.

7. Menținerea satisfacției cu munca și bunăstarea financiară a angajaților lor etc.

De asemenea, în organizația studiată există un număr mare de obiective strategice, tactice, intermediare și secundare diferite.

Obiectivele organizației sunt diverse ca formă și conținut. De exemplu, obiectivele performanților obișnuiți, ale managerilor de nivel superior și ale managerului financiar sunt caracterizate de diferențe semnificative în viziunea rezultatelor viitoare ale activităților lor. Dar aceasta nu este deloc o dovadă că obiectivele organizației sunt doar un acord formal de intenție care nu este implementat în practică.

După cum reiese din caracteristicile organizației, printre toate componentele structurii sale interne, obiectivele ocupă un loc special, deoarece de dragul realizării lor se desfășoară toate activitățile organizației. O organizație fără scop este lipsită de sens și nu poate exista pentru o perioadă de timp.

Gândirea la misiunea și obiectivele organizației necesită efort intelectual și creativ, dar în cele din urmă pot reduce semnificativ numărul de probleme presante.

Afacerea de restaurante, legată de industria de catering, produce un produs care, spre deosebire de produsul sectorului industrial, este intangibil, prin urmare este mai greu de schimbat și promovat pe piață. Într-o piață competitivă, unul dintre factorii cheie pentru succesul unei întreprinderi de alimentație publică este implementarea unor principii de marketing care să permită restaurantului să se apropie cât mai mult de consumatorii săi.

Cultura și obiceiurile naționale de vizitare a restaurantelor au o mare influență asupra cererii consumatorilor. Când un rus vrea să-și vadă părinții, se duce la ei acasă. Americanul îi invită la un restaurant.

Într-un fel sau altul, dar restaurantul se sprijină pe patru piloni: locație, bucătărie, interior și serviciu. Acesta din urmă include ceea ce poate fi numit cuvântul „show”. Un restaurant bun este un teatru. În orice alt caz, este doar un loc în care vând produse procesate cu amănuntul. Atractia restaurantelor de lux este si faptul ca satisfac cele mai importante nevoi umane.

O persoană trebuie să-și satisfacă nevoile fiziologice, în special să mănânce. Inutil să spun că restaurantul face față cu brio acestui lucru.

management strategic restaurant de afaceri

Capitolul 2. Analiza SWOT a organizației

SWOT este o metodă de analiză în planificarea strategică, care constă în împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: Puncte tari (Puncte forte), Puncte slabe (Puncte slabe), Oportunități (Oportunități) și Amenințări (Amenințări).

Analiza SWOT este unul dintre cele mai comune tipuri de analiză în dezvoltarea strategiei și analiza de marketing. Acesta servește la studierea cuprinzătoare a situației pieței în care își desfășoară activitatea compania și la evaluarea tipurilor de oportunități și amenințări cu care se poate confrunta. Mai simplu spus, analiza SWOT vă permite să identificați și să structurați punctele forte și punctele slabe ale companiei, precum și oportunitățile și amenințările potențiale. Acest lucru se realizează datorită faptului că managerii trebuie să compare punctele forte și punctele slabe interne ale companiei lor cu oportunitățile pe care le oferă piața. Pe baza calitatii conformitatii se ajunge la concluzia in ce directie ar trebui sa isi dezvolte afacerea organizatia si, in final, se determina distributia resurselor pe segmente sau activitati.

2.1 Analiza mediului extern

Organizația studiată este complet dependentă de lumea exterioară atât în ​​ceea ce privește resursele sale, cât și în raport cu consumatorii. Termenul „mediu” include condițiile economice, consumatorii, sindicatele, reglementările guvernamentale, legislația, organizațiile concurente, sistemul de valori din societate, echipamentele și tehnologia.

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, conducerea întreprinderii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern.

Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi firmei, la obținerea unor rezultate importante (timp de dezvoltare a unui sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări, timp de anticipare a oportunităților, timp de planificare pentru situații neprevăzute și timp de dezvoltare a strategiilor). Pentru a face acest lucru, este necesar să aflăm unde se află organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru.

Această lucrare va arăta rolul mediului extern în funcționarea organizației, precum și analiza mediului extern pe exemplul unei anumite întreprinderi a restaurantului „Baron”.

2.1.1 Mediu macro

Macromediul reprezintă condițiile generale de funcționare a întreprinderii. În ceea ce privește afacerea cu restaurante, următorii parametri sunt cei mai importanți (în Rusia în general și în Sankt Petersburg în special):

cifra de afaceri din alimentația publică;

· ponderea cheltuielilor cu alimentația în afara locuinței în structura generală a cheltuielilor populației;

· indicatori ai nivelului de trai al populaţiei: venitul monetar mediu pe cap de locuitor al populaţiei;

· salariul mediu lunar, pensiile medii lunare;

structura populatiei pe venituri;

componența pe sex și vârstă a populației;

nivelul de educație al populației;

structura populației pe locuri de muncă și profesii;

· Indicii de preț pentru serviciile publice;

Nivelul inflației

ponderea pietei turismului.

Factori de macromediu care influențează piața serviciilor de restaurante.

Factori pozitivi

1. Adoptarea legilor care oferă beneficii producătorilor de acest tip de servicii.

2. Creșterea nivelului general al puterii de cumpărare.

3. Recesiunea inflației.

4. Reducerea ratei șomajului.

5. Creșterea nivelului de educație.

6. Creșterea rapidă a subculturilor.

7. Schimbarea rapidă a valorilor și ideilor.

8. Utilizarea noilor tehnologii.

Factori negativi

1. Adoptarea unor legi care încalcă drepturile furnizorilor de servicii.

2. Scăderea nivelului general al puterii de cumpărare.

3. Creșterea inflației.

4. Creșterea șomajului.

5. Scăderea nivelului de educație.

6. Creșterea lentă a subculturilor.

7. Schimbarea lentă a valorilor și ideilor.

8. Neutilizarea noilor tehnologii.

2.1.2 Mediul imediat

Analiză cuprinzătoare a pieței de alimentație publică din Sankt Petersburg. În această etapă, sunt explorate următoarele domenii:

1. Structura pieței - numărul de unități de alimentație publică din Sankt Petersburg cu gruparea acestora pe tipuri, zone de localizare și specializare. Sunt identificate cele mai comune zone de afaceri și tendințe de dezvoltare a pieței, precum și zonele cel mai puțin dezvoltate (care pot fi considerate ulterior nișe pentru dezvoltarea afacerii companiei).

2. Situația prețurilor pe piață - împărțirea întreprinderilor de alimentație publică pe intervale de preț (segmente), prețuri medii pentru pozițiile de sortiment individuale.

3. Capacitatea pieței - capacitatea actuală și potențială a pieței de alimentație publică (și, dacă este necesar, segmentul specific al acesteia). La determinarea capacității se pot folosi date secundare (date statistice, date de pe portaluri din industrie, evaluări ale experților etc.) și calcule proprii.

4. Disponibilitatea structurilor de rețea pe piață.

Efectuarea unei analize cuprinzătoare va dezvălui specificul pieței de alimentație publică din Sankt Petersburg și factorii cheie care afectează starea și dezvoltarea acesteia, barierele în calea intrării de noi jucători pe piață, perspectivele de dezvoltare și problemele existente pe piață.

În imediata apropiere a restaurantului „Baron” există organizații precum:

Magazine: L "Etoile, Ile de Beaute, Babochka, Boutique Nr. 5, Bally, Mania Grandiosa

Hoteluri: Petro-Palace-Hotel

Și concurenți direcți:

Restaurante, cafenele: Yakitoria, Garzon French Bakery, Porto Maltese, Kilimanjaro Tea and Coffee

2.1.3 Definirea și descrierea relației organizației cu mediul extern

Una dintre cele mai semnificative caracteristici ale unei organizații este relația acesteia cu mediul extern. Nicio organizație nu poate fi un sistem închis. Organizația depinde de mediul extern atât în ​​raport cu resursele sale, cât și cu consumatorii, utilizatorii rezultatelor muncii sale. Mediul extern include toate forțele și instituțiile pe care organizația le întâlnește în activitățile sale operaționale sau strategice: condițiile economice, legislația, sistemul de valori din societate, nivelul tehnologiei, concurenții. Mediul extern nu este niciodată stabil, mai ales în domeniul restaurantelor, așa că nu este suficient să-ți cunoști „habitatul” și natura modificărilor acestuia, trebuie să fii capabil să răspunzi acestor schimbări. Factorii externi influențează tot ceea ce se întâmplă în interiorul organizației.

Legăturile organizației studiate cu mediul extern sunt:

contracte pe termen lung - contract de închiriere;

· contracte pe termen scurt - furnizare de produse alimentare (materii prime alimentare) și nealimentare (produse chimice de uz casnic);

· contracte temporare - organizarea de conferinte si evenimente corporate;

contracte pe termen scurt - organizarea de evenimente private;

contracte standard de munca - angajarea unui nou membru al organizatiei;

· contracte de cooperare temporară - organizații terțe.

2.2 Analiza mediului intern

Sub mediul intern se înțelege totalitatea tuturor factorilor interni ai organizației care determină procesele vieții acesteia.

Conceptul de mediu intern al organizatiei poate fi definit astfel: mediul intern al organizatiei - principalele componente ale organizatiei care au un impact direct asupra functionarii acesteia.

Informațiile despre mediul intern al organizației sunt necesare pentru ca managerul să determine capacitățile interne, potențialul pe care organizația se poate baza în competiție pentru a-și atinge obiectivele. De asemenea, analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine scopurile și obiectivele organizației. Este important ca, pe lângă producția de produse, furnizarea de servicii, organizația să ofere o oportunitate pentru existența angajaților săi, să creeze anumite condiții sociale pentru viața lor.

Mediul extern și cel intern al organizației funcționează întotdeauna în paralel unul cu celălalt. Acest lucru este evidențiat, de exemplu, de faptul că o analiză a condițiilor externe poate contura oportunități de aprovizionare favorabile și nefavorabile pe piață, cu toate acestea, acestea pot fi evaluate doar în raport cu punctele forte și punctele slabe interne ale organizației.

2.2.1 Identificarea și descrierea proceselor principale, auxiliare, de management de afaceri

Un proces de afaceri poate fi definit ca un ansamblu de diverse activități în care unul sau mai multe tipuri de resurse sunt utilizate ca intrare și, ca rezultat al acestei activități, se creează un produs la ieșire care are valoare pentru consumator.

Fiecare proces de afaceri:

1. Are limitele sale;

2. Are un utilizator final (un alt proces de afaceri sau utilizator final);

3. Are proprietarul său.

Procesele de afaceri stau la baza managementului orientat pe proces - o abordare complexa, dar eficienta a managementului unei companii. Acesta este un instrument de management ideal care nu numai că reduce costurile neproductive, dar îmbunătățește și calitatea produsului, un instrument care vă permite să aveți informații complete despre procesul de afaceri actual și să luați decizii corecte din punct de vedere strategic și în timp util.

2.2.2 Gruparea unităților organizatorice

Construirea eficientă a unei structuri organizaționale, pe lângă determinarea posturilor de muncă, presupune gruparea acestora în unități organizaționale, a căror problemă este destul de relevantă. În practică, când se schimbă scopurile și obiectivele organizației, schimbarea structurii este inițiată de sus, iar atunci când sistemul tehnic al nucleului de operare este transformat, aceasta se realizează de jos în sus. Cauzele, condițiile și rezultatele grupării se manifestă în sistemul mecanismului de coordonare a controlului, comunitatea resurselor posturilor și unităților organizatorice, stabilirea unor indicatori comuni de performanță și, respectiv, de comun acord și permit ca acest proces să fie efectuate în conformitate cu anumite principii de grupare și criterii de grupare. Mai mult, formele practice de implementare a grupării unităților organizatorice, ținând cont de coordonarea intergrupurilor, indică faptul că „întrebarea nu este ce criteriu trebuie utilizat pentru grupare, ci în ce ordine ar trebui aplicate”

Gruparea unităților organizatorice presupune alegerea bazei pentru crearea unităților structurale ale nivelurilor inițiale și ulterioare. Gruparea promovează coordonarea, deoarece asigură controlul asupra activităților angajaților care îndeplinesc diverse sarcini, distribuirea resurselor între ei, determină modalități uniforme de prezentare a rezultatelor și, de asemenea, folosește proximitatea acestora pentru ajustarea reciprocă. Diferitele baze utilizate pentru grupare, cum ar fi procesul de lucru, produsul care se produce, clienții comuni, locația etc., pot fi rezumate în două principii fundamentale: funcția îndeplinită și piața deservită. Prima dintre acestea se referă la modalități de a combina diferitele procese necesare producției de bunuri sau servicii într-un singur lanț de management, a doua se ocupă de rezultate, adică concentrează întregul lanț pe anumite produse, servicii sau piețe finale. Ce criterii ar trebui folosite pentru clasificare? În primul rând, există relații în cadrul fluxului de lucru sau „interdependențe”. Cu cât pozițiile sau unitățile organizaționale sunt mai puternic interconectate în fluxul de lucru, cu atât este mai de dorit ca acestea să fie combinate într-un singur grup pentru a îmbunătăți coordonarea. În al doilea rând, acestea sunt interdependențe procedurale între angajații care desfășoară tipuri similare de muncă, dar în cadrul unor procese de muncă diferite (de exemplu, bucătari în magazinele reci și calde).

2.3 Analiza structurii organizatorice

Pentru a îndeplini funcțiile de conducere a întreprinderilor, organizațiilor de alimentație publică, se creează o structură adecvată a sistemului de management, care este un set de unități specializate interconectate prin procesul de luare și implementare a deciziilor de management. În ceea ce privește o întreprindere (asociație) separată de alimentație publică, aceasta poate fi un atelier, tipic pentru întreprinderile mari, și unul fără atelier pentru întreprinderile mici.

O structură de management liniară este utilizată ca structură de management organizațional în restaurantul Baron.

Autoritatea este un drept limitat de a folosi resursele unei organizații și de a direcționa eforturile unora dintre angajații acesteia pentru a îndeplini anumite sarcini.

Puterile sunt delegate functiei, si nu persoanei care o ocupa in prezent. Când un individ își schimbă locul de muncă, el pierde puterile vechii poziții și câștigă puterile uneia noi.

Autoritatea este dreptul limitat de a folosi resurse și de a comanda oamenii. În cadrul unei organizații, aceste limite sunt de obicei definite prin reguli.

Puterile liniare sunt transferate direct de la șef la subordonat și mai departe către alți subordonați.

Este autoritatea liniară care oferă liderului putere legalizată de a-și direcționa subordonații direcți pentru a atinge scopul.

Un lider cu autoritate de linie are și dreptul de a lua anumite decizii și de a acționa în anumite chestiuni fără acordul altor lideri în acele cazuri stabilite de organizație, lege sau obicei.

Delegarea autorităţii de linie creează o ierarhie a nivelurilor de management organizaţional. Procesul de creare a unei ierarhii se numește proces scalar.

2.3.1 Construirea unei organigrame

La construirea unor astfel de scheme trebuie luate în considerare următoarele: schema oferă numai contururile generale ale structurii organizației; ar trebui să fie ușor de înțeles, să conțină un număr minim de detalii; nu exista constructii standard ale structurii organizatorice, fiecare firma are propriile caracteristici. Schema ar trebui să reflecte structura reală a companiei și nu să fie un fel de standard teoretic. Dacă diagrama structurii este dificil de desenat, atunci motivul poate fi că organizația în sine este defectuoasă, adică, în timp, structura sa a devenit ineficientă, greoaie, iar liniile relațiilor au devenit distorsionate.

Partea pozitivă a utilizării construcțiilor schematice. În etapa pregătitoare a construirii unei organigrame, aceasta din urmă ar trebui supusă unei analize atente. Un astfel de studiu va fi de mare folos în sine, deoarece dezvăluie „puncte slabe”, suprapuneri de autoritate, legături insuficient controlate în procesul de producție și așa mai departe.

Diagrama vă permite să evidențiați liniile de interdependență și relațiile din cadrul organizației.

Ca sursă de informații, diagrama poate fi utilizată în cadrul familiarizării cu activitățile și structura de management a unei întreprinderi (în special, cele nou angajate), precum și material vizual suplimentar atunci când studiați fișele postului. Poate fi folosit ca bază pentru o eventuală reorganizare sau modificare a structurii organizației.

În cele din urmă, diagrama este folosită ca referință, permițând angajaților întreprinderii să se familiarizeze rapid cu schimbările care au avut loc în cadrul organizației. În acest scop, organigrama poate fi plasată la avizier.

Dezavantajele utilizării diagramelor schematice. În primul rând, este static. Structura organizațională devine rapid învechită. Ea reflectă organizația la un anumit moment în timp, în acest sens este static. Dar, deoarece afacerea este dinamică, în ciuda faptului că structura de bază a organizației rămâne neschimbată pentru o lungă perioadă de timp, în cadrul acestei structuri au loc multe schimbări (de exemplu, personalul), care necesită în mod natural anumite înlocuiri și completări.

În al doilea rând, schema nu reflectă relațiile informale, ceea ce îi reduce semnificația practică.

Schemele pot duce la birocrație. Ele sunt în esență inflexibile și reflectă canale stabile de relații, dar nu indică cele mai raționale, conexiuni pe termen scurt, care apar destul de des în cursul activităților organizației.

În cele din urmă, există adesea dificultăți în reprezentarea nivelurilor de semnificație. O impresie greșită poate apărea ca urmare a citirii diagramei, în care mai mulți manageri sunt afișați pe aceeași linie orizontală, ceea ce presupune că ei sunt de același statut. Prin urmare, uneori, este destul de dificil să desemnați relații reale, semnificații diferite ale pozițiilor și pozițiilor cu acuratețea necesară.

2.3.2 Analiza eficacităţii structurii organizatorice

Dezavantajul structurii liniare este că fiecare dintre controale are o capacitate relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe speciale. Deoarece departamentele funcționale nu sunt create, managerul trebuie să aibă cunoștințe versatile despre toate funcțiile de management îndeplinite de angajații din subordine. Acest lucru limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient întreprinderea. Utilizarea unei structuri liniare este justificată în micile unități de alimentație publică.

Șefii tuturor unităților funcționale sunt incluși simultan în sistemul de management liniar al organizației, întreprinderii. În același timp, relațiile „manager-subordonat” sunt construite pe o linie ierarhică, astfel încât fiecare angajat să fie responsabil în fața unei singure persoane. Șefii serviciilor funcționale își exercită influența asupra diviziilor de producție, comerț și management, formal neavând drepturi manageriale.

2.3.3 Identificarea problemelor și provocărilor organizației

Cea mai frecventă problemă apare din calitatea insuficientă a serviciului în restaurant: metodele de deservire a clienților nu sunt întotdeauna adaptate cerințelor industriei ospitalității și, uneori, nu există standarde deloc, care sunt o parte esențială a acestui domeniu de afaceri.

Astăzi, valoarea profesiei de ospătar este destul de vagă, iar din mai multe motive subiective, nivelul de pregătire a personalului nu face decât să se înrăutățească, iar numărul instituțiilor de învățământ profesional nu crește.” Poate că soluția la această problemă va fi introducerea diferitelor tehnologii pentru a minimiza numărul personalului de service. Nu întâmplător au devenit recent din ce în ce mai populare sistemele bufet și free flow, care funcționează eficient în străinătate de mult timp.

Astăzi, mulți antreprenori subliniază lipsa de oportunitate a investiției în personal: pregătirea, pregătirea și recalificarea acestora duc cel mai adesea la faptul că angajații calificați sunt cumpărați de concurenți.

Comparând corporațiile rusești emergente cu cele globale moderne, se pot distinge două diferențe principale: apropierea și opacitatea informațională, pe de o parte, și o reticență aproape totală de a-și face publicitate filozofiei de afaceri (sau valorile de bază), pe de altă parte. Acest lucru, la rândul său, creează dificultăți în determinarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea corporațiilor, ceea ce este deosebit de dureros în condițiile mediului economic extrem de instabil al Rusiei de astăzi.

Există un segment favorabil pe piața de servicii pentru restaurantul Baron, care include în principal consumatori nemulțumiți de produsele concurenților, cu un nivel de venituri relativ ridicat. O caracteristică care deosebește restaurantul de o serie de unități similare este varietatea de preparate naționale, precum și furnizarea de servicii precum livrarea la domiciliu, pe care concurenții le-au neglijat.

Restaurantul „Baron” este o întreprindere rentabilă, cu un profit destul de mare și un potențial economic mare, pentru a cărui dezvăluire este necesar să se efectueze în mod regulat studii de marketing și statistice de piață.

Cea mai eficientă soluție a sarcinilor problematice este oferită de utilizarea unei structuri de management program-țintă, care se bazează pe managementul integrat al întregului sistem de producție, concentrat pe un obiectiv specific. Baza structurii program-țintă este alcătuită din organisme de conducere special create care realizează management organizatoric și de specialitate al implementării programului țintă. Utilizarea managementului orientat pe programe asigură introducerea în timp util a unor dezvoltări științifice și tehnice eficiente în producție și management, eliberează managerii superiori de funcțiile de management operațional prin apropierea organismelor de management al programului de performeri și crearea de legături orizontale directe între aceștia și permite folosind un sistem mai eficient de monitorizare a performanței muncii.

Acolo, insa, restaurantul trebuie sa revizuiasca gama de produse pentru a minimiza costurile si tinand cont de disponibilitatea usoara a bazei de materie prima. În plus, este necesar să se efectueze cercetări de marketing pentru a identifica ce noi servicii poate oferi restaurantul pentru a extinde gama și a atrage noi clienți.

De asemenea, nu trebuie ignorată dezvoltarea progresului științific și tehnic, care deschide noi oportunități pentru producători, așa că trebuie analizate pentru a găsi noi domenii de activitate, noi piețe și noi consumatori. Este necesar să se găsească o astfel de nouă direcție a activității întreprinderii care să nu necesite schimbarea structurii acesteia și investiții mari, să fie combinată cu furnizarea de servicii, să aibă furnizori de încredere, să fie la mare căutare în rândul consumatorilor și să aducă un venit constant.

Bibliografie

Surse de informare:

1. Borodina V.V. „Afaceri cu restaurante și hoteluri. Contabilitate, impozite, marketing, management”, M., 2002.

2. Bogusheva V.I. „Baruri și restaurante. Arta serviciului”, Rostov-pe-Don, 2001.

3. „Introducere în ospitalitate”, D.R. Walker, M., 1999.

4. Gruzinov V.P. „Economia întreprinderii”, Manual, M., 2001.

6. Revista „Restaurant Vedomosti” Nr 1,3, 6-9, 12 2001

7. Kotler F. „Fundamentals of Marketing”, M, 1996.

8. Pelikh A.S. „Planul de afaceri sau cum să-ți organizezi propria afacere”, M., 2001.

9. Pikalev A.R., Maevskaya A.K. „Cum să măresc veniturile unui restaurant, bar, cafenea”, M., 2001.

10. „Afacerea cu restaurante în Rusia”, ghid al unui restaurator. - M, 2000.

11. „Afaceri cu restaurante. Cum să deschideți și să gestionați cu succes un restaurant. K. Egerton-Thomas, M., 2001.

12. „Culegere de planuri de afaceri cu comentarii și recomandări” Ed. al 3-lea. adăuga. și refăcut. ed. Dan. Popova V.M., M., 2001.

13. Sergeev I. V. „Economia întreprinderii”, Manual, M., 2000.

14. Sukhova L.F., Chernova N.A. „Atelier privind elaborarea unui plan de afaceri și analiza financiară a întreprinderii”. - M, 2001.

15. Chernyak V.Z., Chernyak A.V., Dovdienko I.V. "Planificarea afacerii". Ghid educațional și practic - M., 2001.

16. „Economia întreprinderii”. Manual pentru universități, ed. prof. V.Ya. Gorfinkel. - M., 2001.

17. Teoria organizării: manual, ed. Alieva V.G. - M.: LUCH, 2005.

18. Thompson A.A. Jr., Strickland A.J. III Management strategic: concepte și situații: Uch. pentru universități - ediția a IX-a - M.: INFRA-M, 2005. - 412 p.

19. Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei decizii strategice. - M.: Business School Intel-Sintez, 2005. - 272 p.

În plus, au fost folosite informații de pe site-uri de internet:

http://wikipedia.atpedia.com

http://belconsult.ru/index.php?option=com

http://partnerstvo.ru/lib/to/node/30

http://www.restoranoff.ru/topics/

precum și - datele de raportare și documentele interne ale întreprinderii de catering a restaurantului „Baron”

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Natura serviciilor de catering. Evaluarea calitatii serviciilor. Caracteristicile economice organizatorice ale restaurantului. Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului, îmbunătățirea calității muncii personalului la întreprinderea de catering.

lucrare de termen, adăugată 17.04.2015


Conceptul, elementele și factorii mediului extern al întreprinderilor de alimentație publică. Conceptul, necesitatea și scopul analizei mediului extern al întreprinderii și managementului acesteia. Analiza SWOT și PEST a micro și macro-mediului restaurantului. Metode de influență asupra mediului extern.

lucrare de termen, adăugată 01/08/2011


Analiza competitivității unei întreprinderi de catering pe exemplul restaurantului italian „Dolce Vita”. Descrierea caracteristicilor structurii organizatorice și culturii organizaționale a întreprinderii. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea strategiei de dezvoltare.

lucrare de termen, adăugată 17.01.2015


Esența și conceptul structurii organizaționale. Analiza mediului extern și intern, principalii indicatori de performanță pe exemplul MUE „IMKH”. Modalități de îmbunătățire a eficienței economice a organizației pe baza îmbunătățirii structurii de conducere a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 30.11.2010


Analiza și studiul obiectelor mediului extern și intern al organizației proiectate. Definirea misiunii, obiectivelor și strategiei întreprinderii, unităților sale de afaceri. Proiectarea structurii organizatorice a managementului, funcțiile și eficacitatea acestuia.

lucrare de termen, adăugată 30.01.2011


Fundamente teoretice pentru formarea structurii organizatorice a conducerii întreprinderilor de catering în masă. Analiza structurii actuale de conducere la Eurasia Bolsheviks LLC. Evaluarea eficacității structurii organizatorice implementate de management în companie.

teză, adăugată 14.03.2010


Direcții, misiunea și obiectivele principale ale organizației. Analiza rețelei de vânzări și relațiile cu mediul extern, caracteristicile proceselor de afaceri. Evaluarea eficacităţii structurii organizatorice. Modalități de consolidare a competitivității companiei pe piață.

lucrare de termen, adăugată 15.07.2012


Studiul documentelor constitutive ale întreprinderii - baza de practică. Analiza structurii organizatorice, a sistemului de planificare a activităților unei întreprinderi de alimentație publică. Esența sistemului de management, analiza organizării zilei de lucru a șefului.

raport de practică, adăugat la 27.02.2010


Caracteristicile producției și activităților economice ale întreprinderii SRL „Firma” Arka „restaurantul „El rancho”. Procedura de prestare a serviciilor de alimentație publică. Îndatoririle, drepturile și responsabilitățile locului de muncă ale bucătarului, administrator al sălii și manager.

raport de practică, adăugat la 08.10.2010


Formarea și principiile construirii unei structuri organizatorice. Tipologia structurilor de conducere ale unei organizații moderne. Analiza potențialului de muncă al organizației IP Ulanov, efectul economic al îmbunătățirii structurii organizatorice a întreprinderii.

Introducere 1

1. Descrierea întreprinderii OOO „MERINOR” 2

1.1 Informații generale 2

1.2 Structura companiei 4

2. Misiunea întreprinderii OOO „MERINOR” 6

3. Analiza mediului extern SRL „MERINOR” 6

3.1 Analiza mediului macro al industriei 6

3.2 Analiza factorilor din industrie 8

3.3 Analiza situaţiei concurenţiale după metoda lui M. Porter 9

3.4. Analiza strategiei concurenței 11

3.5. Evaluare și concluzie asupra atractivității complexe a industriei 12

4. Analiza mediului intern al întreprinderii OOO „MERINOR” 14

4.1 Analiza SWOT a întreprinderii SRL „MERINOR” 14

4.2 Analiza strategică a prețurilor SRL „MERINOR” 17

5. Determinarea strategiei de bază a întreprinderii SRL „MERINOR” pe baza analizei avantajelor competitive 19

6. Alegerea strategiei de dezvoltare a întreprinderii OOO „MERINOR” 20

6.1. Alegerea unei strategii de dezvoltare bazată pe o abordare situațională 20

6.2. Alegerea unei strategii de dezvoltare bazată pe matrice BCG și GE / McKinsey 21

Concluzia 23

Referințe 24

Introducere

Tema dezvoltării unei strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi de alimentație publică este foarte relevantă în epoca noastră. În ultimii ani, în legătură cu trecerea economiei țării la relațiile de piață, utilizarea cercetării de marketing în activitățile întreprinderilor de alimentație publică este cea mai importantă condiție pentru funcționarea cu succes a acestora. Astăzi este evident că țara a fost reorientată de la producția industrială la sectorul serviciilor, iar alimentația publică aduce mulți bani la buget, devenind o parte importantă a economiei. Industria alimentară și de divertisment se dezvoltă rapid, iar acest lucru nu este surprinzător - aceste industrii au rate de profitabilitate foarte ridicate.

Banii sunt investiți de bunăvoie într-o astfel de afacere, iar o piață în creștere face posibil ca noile întreprinderi să supraviețuiască și să se dezvolte. În acest sens, industria de catering este unul dintre cele mai atractive obiecte de cercetare de marketing, iar studiul pieței afacerilor de restaurante ca bază pentru luarea deciziilor de către întreprinderile de catering este relevanța studiului.

Sarcina cercetării pieței nu ar trebui să fie doar structura tehnologiei de studiu, ci și căutarea metodelor de rezolvare a problemelor care sunt urgente pentru întreprindere. Cateringul este una dintre acele industrii care atrag constant antreprenori. Se știe din cele mai vechi timpuri că a mânca o persoană nu se va opri sub nicio formă. În acest sens, numărul unităților de alimentație publică aparținând diferitelor categorii de prețuri și sortimente este în continuă creștere. Această situație contribuie la creșterea concurenței și la o luptă mai dură pentru supraviețuire în industria de catering.
Pentru o concurență eficientă, întreprinderile folosesc marketingul ca instrument de creștere a cotei de piață și de a răspunde mai bine nevoilor populației cu serviciile oferite. Adică, marketingul este unul dintre cele mai importante elemente ale întreprinderii, căruia ar trebui să i se acorde suficientă atenție.

Pentru a atinge liderul în competiție, marketingul trebuie gestionat, adică în cadrul marketingului, un impact țintit asupra pieței în vederea promovării produselor lor. Astfel, problema managementului marketingului nu este o problemă internă a întreprinderii în sine; cât de eficient va fi efectuat un astfel de management va depinde de modul în care întreprinderea însăși îndeplinește cerințele pieței.

Toate cele de mai sus confirmă relevanța temei lucrării cursului.

Obiect de studiuîn această teză se află cafeneaua-gustare „Labirint”, deținută de societatea cu răspundere limitată „MERINOR”, iar subiectul studiului este marketingul ca obiect de management la o astfel de întreprindere. Alegerea obiectului și subiectului cercetării se datorează specificului industriei de catering, atunci când gradul de satisfacție a clienților depinde în mod direct nu numai de calitatea producției, ci și de serviciu, iar ambele componente sunt interconectate și joacă un rol egal. rol in catering.

scop lucrarea de termen este o evaluare a situației actuale din întreprindere

1. Descrierea întreprinderii OOO „MERINOR”

1.1 Informații generale

O analiză a dezvoltării socio-economice a orașului Dolgoprudny a arătat că în ultimii 7 ani orașul a obținut un succes semnificativ. S-a înregistrat o creștere constantă a tuturor indicatorilor economici majori: creșterea cifrei de afaceri a întreprinderilor, a veniturilor bugetului orașului și a nivelului salariilor medii, volumele de investiții, cifra de afaceri cu amănuntul și serviciile plătite. Potrivit celor mai mulți dintre ei, în ceea ce privește ratele de creștere, orașul se numără printre liderii municipalităților din Regiunea Moscova (de la 2 la 30 de locuri). Piața de consum a orașului este sfera vieții în care transformările sunt cele mai intense și, în același timp, mai tangibile pentru populație.

Piața de consum a orașului este reprezentată de întreprinderi mici, mijlocii și mari și comerț, alimentație publică și servicii pentru consumatori.

Pentru dezvoltarea pieţei de consum, amplasarea raţională a facilităţilor comerciale cu amănuntul în oraş şi pentru satisfacerea nevoilor locuitorilor în materie de produse alimentare, bunuri de consum şi servicii, în anul 2007 „Programul de dezvoltare a pieţei de consum şi a serviciilor în oraşul Dolgoprudny, Regiunea Moscova pentru perioada până în 2010” a fost adoptat”.

În prezent, orașul are 279 de întreprinderi comerciale, două piețe (o piață alimentară - o ramură a POKT KOOPTORG și una de îmbrăcăminte - Lada LLC), 33 de întreprinderi de alimentație publică și 79 de întreprinderi de servicii pentru consumatori.

Un număr semnificativ de întreprinderi de pe piața de consum și servicii în ceea ce privește tehnologia, starea estetică, saturația cu bunuri corespund nivelului modern de organizare a comerțului și serviciilor.

Piața de consum a orașului se caracterizează printr-o tendință ascendentă constantă a volumului fizic al comerțului cu amănuntul. Cifra de afaceri comercială este un indicator care caracterizează dezvoltarea comerțului, iar în 2008 s-a ridicat la peste 4 miliarde de ruble, adică de 7,7 ori mai mult decât în ​​2000. Cifra de afaceri estimată pentru 2010 este de 8,5 miliarde de ruble. (o creștere de 2,1 ori față de 2007), în 2015, respectiv, -15,0 miliarde de ruble. (de 3,7 ori), pentru 2015 - 15.000 de milioane de ruble, în 2020 - 25,0 miliarde de ruble (de 6,2 ori) (graficul dinamicii cifrei de afaceri cu amănuntul). Rata de creștere va fi de 20-30% anual.

Rețeaua de alimentație publică se dezvoltă intens. Dacă în anul 2000 exista practic o întreprindere de alimentație publică de ultimă generație Tantal LLC (restaurant Solo) care funcționează pe teritoriul Dolgoprudny, astăzi este: Restaurante San Remo, Avrora-service, Sanitek-comfort; Cafenea din bucătăria japoneză „Sushi-Bar-Fusion”; „Pizzeria” (lanțul de restaurante „PizzaLand”); Cafeneaua „Rendezvous”, „Shokoladnitsa”, „Subway”, etc.

Din 01.01.09 În oraș există 33 de unități de catering. Suprafața totală a sălilor de servicii pentru vizitatorii întreprinderilor de alimentație publică s-a ridicat la peste 3 mii de metri pătrați. Numărul de unități de alimentație publică pentru perioada 2000-2008 a crescut cu 73%.

Cifra de afaceri a alimentației publice în 2008. s-a ridicat la 23,6 milioane de ruble, ceea ce este de 5 ori mai mare decât nivelul din 2000. Cifra de afaceri a alimentației publice pe cap de locuitor în 2008 a fost de 294,5 ruble, ceea ce este de 5,2 ori mai mare decât nivelul din 2000.

Cafeneaua-snack bar „Labyrinth” a fost înființată în anul 2006 prin crearea unei societăți cu răspundere limitată „MERINOR”, înregistrată în registrul de stat din 24 aprilie 2006.

Tip obiect cafe-snack bar, specializare - alimentatie publica.

Adresa actuală: regiunea Moscova, Dolgoprudny, st. Pervomaiskaya, 60 de ani.

Principalii furnizori de materii prime.

Compania „DImetroS-Grupul de firme „ALDA”

CJSC „COASTA BALTICĂ”

Compania Golden Standard

Compania „Inter-Vina”

Compania "AMADO-COFFEE"

Principalii concurenți.

Principalii concurenți sunt: ​​cafeneaua „Randevu”, cafeneaua „Shokoladnitsa”, cafeneaua „Savey”.

Modul de funcționare al întreprinderii.

Ziua de lucru a managerilor și personalului durează de la 12:00 la 01:00.Personalul de serviciu lucrează în două schimburi trei până la trei.

Lista personalului de conducere și service.

Managerii cheie îndeplinesc următoarele responsabilități funcționale:

Director (1 persoană). Semnează ordine pentru numirea într-o anumită funcție sau demiterea din aceasta. Realizează managementul organizațional al întregii întreprinderi în ansamblu.

Director adjunct (1 persoană). Raportați direct directorului. În lipsa directorului, acesta își îndeplinește toate obligațiile.

Manager (1 persoană) Raportează directorului, în lipsa acestuia directorului adjunct. Elaborează o strategie pentru întreprindere, controlează munca personalului restaurantului, calitatea serviciului. Oferă interacțiune între departamente. Responsabil cu marketingul companiei.

Contabil (1 persoană). Raportează direct directorului și execută toate comenzile sale referitoare la activitatea companiei. Își desfășoară activitățile pe baza cerințelor documentelor de reglementare ale guvernului rus. În limita atribuțiilor oficiale aprobate, interacționează cu întreprinderile de stat, instituțiile și organizațiile publice.

Manager (2 persoane) Raportează directorului adjunct, manager. Este supervizorul direct al instituției pentru personalul de serviciu în lipsa conducerii superioare. Monitorizează activitatea personalului, efectuează tranzacții cu numerar.

Barman (2 persoane) Subordonat managerului. Pregătește comenzi direcționate către bar, servește direct vizitatorii la bar.

Ospatar (6 persoane) Subordonat managerului. Preia comenzi, servește oaspeții, monitorizează curățenia sălii.

Bucătar (1 persoană) Subordonat managerului. Supraveghează munca personalului din bucătărie, face cereri către furnizori, elaborează rețete pentru preparate, întocmește hărți tehnologice și realizează teste de gătit.

Sous Chef (1 persoană) Raportează la Bucătar. În lipsa Bucătarului, acesta își îndeplinește atribuțiile.

Bucătar (4 persoane) Se depune la Bucătar, în absența acestuia la Sous Chef. Angajat în gătit direct.

Cofetar (1 persoană) Se depune la Bucătar. Produce produse de cofetărie.

Vase de gătit (2 persoane) Raportează direct managerului. El spală vase.

Doamna de curatenie (2 persoane) Raporteaza direct managerului. Menține curățenia în unitate. Curăță debarale, hol.

1.2 Structura întreprinderii

Snack bar „Labyrinth” are o structură de conducere divizială. Avantajele acestei structuri sunt: ​​menținerea manevrabilitatii unei organizații mari transferând în același timp majoritatea funcțiilor de management la nivelul departamentelor, concentrarea pe produse și piețe specifice și, în acest sens, creșterea competenței și calificării deciziilor de management, depășirea volumului excesiv de muncă. a biroului central.

Dezavantaje: izolarea biroului central de domenii specifice de activitate ale organizației și, în consecință, riscul de abuz, creșterea numărului de personal de conducere.

Fig.1. Structura organizatorică a cafenelei „Labirint”

Structura cafenelei se bazează pe principiul nivelurilor de conducere ierarhice, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat. Se implementează principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.

2. Misiunea intreprinderii OOO "MERINOR"

Una dintre tendințele observabile ale unei persoane moderne este îngrijirea de propria sănătate, de calitatea alimentelor consumate și, ceea ce este important, de stilul de viață și de activitățile de agrement. Așa se explică, de exemplu, creșterea consumului de bucătărie japoneză, pe care o vedem acum. O persoană are întotdeauna o atitudine pozitivă față de inovațiile legate de mâncarea la modă, sănătoasă și de înaltă calitate oferită de vremea respectivă.

Conceptul de cafenea este axat pe o persoană cu un venit mediu, unde în atmosfera unei cafenele de oraș, o persoană cu un venit mediu își poate permite să ia prânzul, cina etc. la prețuri accesibile.

Cafeneaua este poziționată ca un loc ideal pentru o întâlnire romantică, întâlnire de afaceri sau o cină prietenoasă. Axat pe bucătăria mixtă, care este capabilă să satisfacă orice gurmand, până la iubitorii de bucătăria tradițională japoneză.

O mare importanță în meniu se acordă băuturilor cu cafea și ceai. Vizitatorii cafenelei pot atât să mănânce în această unitate, cât și să bea o ceașcă de cafea excelentă, care este aici într-un sortiment imens și de o calitate excelentă, astfel încât cardul de cafea va fi conceput pentru a satisface orice cerere. În general, trebuie menționat că „Labyrinth” se poziționează ca o cafenea, lucru care va fi luat în considerare în analiza ulterioară.

În mod evident, politica de prețuri (factura medie este de 800-1000 de ruble) este cea care afectează poziționarea cafenelei și formarea publicului țintă, care în acest caz sunt bărbați cu vârsta cuprinsă între 26-40 de ani și femei cu vârsta între 18-35 de ani. În același timp, 55 la sută din numărul total de vizitatori sunt bărbați și 45 la sută sunt femei. Practic, aceștia sunt manageri de mijloc cu venituri de 25.000 sau mai mult, care locuiesc în zona în care se află cafeneaua, lucrează în apropiere sau vin în weekend.

Deci, Misiune: Să oferim unui anumit segment al populației orașului Dolgoprudnîi o bucătărie decentă, o cafea excelentă.

Structura organizațională este unul dintre elementele principale ale managementului organizației. Se caracterizează prin distribuirea scopurilor și obiectivelor managementului între departamentele și angajații organizației. De fapt, structura de management este o formă organizatorică a diviziunii muncii pentru adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Astfel, sub structura organizatorică a managementului, este necesar să se înțeleagă totalitatea legăturilor de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre management și sistemele gestionate.

Structura organizatorică a întreprinderii luate în considerare poate fi reprezentată sub formă de diagramă (Figura 2.1).

Figura 2.1 - Structura organizatorică a restaurantului „Aladdin”

2.2 Misiunea și obiectivele restaurantului Aladdin

O misiune este o declarație declarată despre de ce sau de ce există o organizație. În acest caz, misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare.

Obiectivele sunt o stare specifică a parametrilor individuali ai organizației, spre a-și atinge activitățile. Există două tipuri de obiective, în funcție de cât timp durează pentru a le atinge. Acestea sunt pe termen lung (mai mult de 1 an) și pe termen scurt (până la 1 an). Dacă apare necesitatea, între obiectivele pe termen lung și pe termen scurt se stabilesc și obiective intermediare, care se numesc pe termen mediu.

Misiunea restaurantului Aladdin este de a oferi cetățenilor mâncare de calitate la prețuri accesibile în cel mai rezonabil timp, precum și activități de agrement.

Obiectivele pe termen lung ale întreprinderii studiate includ:

Creșterea competitivității întreprinderii;

Creșterea profitabilității întreprinderii.

Obiectivele pe termen mediu includ:

Îmbunătățirea calității produselor fabricate;

Extinderea gamei de produse;

Creșterea numărului de consumatori;

Îmbunătățirea metodelor de service;

Creșterea productivității întreprinderii.

Obiectivele pe termen scurt includ:

Introducerea sistemului de reduceri

Formarea avansată a personalului de producție și întreținere;

Efectuarea cercetărilor de marketing;

Logistica îmbunătățită.

D
Arborele obiectivelor întreprinderii studiate este prezentat în Figura 2.2.

Figura 2.2 - Arborele obiectivului restaurantului Aladdin

2.3 Interogarea conducătorului și consumatorilor întreprinderii în cauză

Chestionarea este o formă scrisă a unui sondaj, realizat atât în ​​absență, adică fără contact direct și imediat între intervievator și respondent, cât și personal. Interogarea este efectuată pentru a obține informații despre organizație. Dacă sunt intervievate mai multe persoane independente unele de altele, atunci cu ajutorul unui chestionar este posibil să se identifice statisticile răspunsurilor. Principalul instrument al acestei metode este chestionarul.

A fost realizat un sondaj pentru bucătarul restaurantului Aladdin pentru a-și determina stilul de conducere la întreprindere. Rezultatele sondajului sunt prezentate în Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Chestionar de identificare a stilului de conducere

	Declarații
	Întotdeauna le spun subordonaților ce să facă
	Ascult opiniile subordonaților
	Împuternicesc subordonații să participe la luarea deciziilor
	Ofer subordonaților posibilitatea de a acționa independent
	Le explic în mod constant subordonaților cum și ce să fac
	Pregătesc oamenii cum să lucreze
	Mă refer cu subalternii
	Nu interferez cu munca subordonaților
	Le spun subordonaților mei când să facă o anumită treabă.
	Monitorizez progresul subordonaților mei
	Sprijin inițiativele subordonaților
	Nu mă amestec în procesul de determinare a obiectivelor muncii de către subordonați
	Le arăt subordonaților cum să lucreze
	Ofer subordonaților posibilitatea de a participa la rezolvarea problemei.
	Ascult cu atenție opiniile subordonaților
	Intervin în treburile subalternilor doar când este necesar.
	Nu mă interesează părerea subordonaților
	Iau singur decizii dacă subordonații nu ajung la un acord
	Întotdeauna ajut subordonații să rezolve neînțelegerile.
	Cred că fiecare ar trebui să-și folosească abilitățile așa cum își dorește.

Afirmațiile 1, 5, 9, 13, 17 caracterizează un stil de conducere autoritar; 3, 7, 11, 15, 19 - liberali; 4, 8, 12, 16, 20 - convingător; 2, 6, 10, 14, 18 - democratic. Dacă unul sau altul grup a obținut în cele din urmă mai mult de 20 de puncte, gradul de exprimare a stilului este ridicat; cu 15-20 puncte - medie; mai puțin de 15 - scăzut. Scorul total mai mic de 40 caracterizează pasivitatea subiectului și inadecvarea acestuia pentru activități de conducere.

Rezultatele anchetei șefului sunt prezentate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2 - Rezultatele anchetei capului

Astfel, această întreprindere se caracterizează printr-un stil de conducere mixt, dar stilurile liberale și autoritare sunt mai pronunțate. Gradul de exprimare al acestor stiluri este puternic.

De asemenea, a fost efectuat un sondaj asupra consumatorilor restaurantului Aladdin. Rezultatele sondajului sunt rezumate în Tabelul 2.3.

Tabel 2.3 - Rezultatele sondajului consumatorilor restaurantului „Aladdin”

		Rezultat
	Care este motivul principal pentru a vizita o unitate alimentară? Organizarea timpului liber aportul alimentar Întâlnire
	Atunci când alegeți una sau alta firmă de catering, care este factorul determinant? Interior (loc la modă) Calitatea produsului Nivel de servicii Gamă de produse
	Din ce surse ai auzit de firma de catering? Din întâmplare
	Cât de des vizitați unitățile de catering? În mod constant Periodic (dar cel puțin o dată pe lună) Rareori (mai puțin de o dată la trei luni)

Astfel, principalele motive pentru a vizita o unitate alimentară sunt consumul de alimente și activitățile de agrement. Factorul determinant este in principal calitatea produselor realizate, precum si gama de produse si nivelul de servicii. Majoritatea consumatorilor au aflat despre acest restaurant la recomandarea prietenilor și îl vizitează constant.

Poveste

Ideea creării companiei a luat naștere la începutul anului 1999 la Milano. Pentru ca noul proiect să devină o instituție cu adevărat cu drepturi depline, fondatorul Timur Khairutdinov a decis să trimită managerii și barista viitoarei instituții să se pregătească în Italia.

Când au fost găsite primele premise și lucrările de proiectare erau deja în desfășurare în el, a apărut o nouă întrebare: cum să denumim instituția? Printre alte opțiuni a fost „Casa de cafea”, dar în rusă numele părea „prea greu”, dar versiunea în limba engleză, care a devenit de mult o cifră de afaceri stabilă. Și așa s-a născut Cafeneaua.

Proiectul s-a dovedit a fi un succes: tinerii au ales imediat cafeneaua. Până în 2001, rețeaua Coffee House includea deja cinci unități. Fondatorul a fost convins de posibilitatea unei dezvoltări serioase a afacerii cu cafea și a decis să atragă investiții mari. Manageri cu experiență de la McDonald's au fost invitați la Coffee House, echipa fiind condusă de Vladislav Dudakov. Trei ani mai târziu, noua conducere a obținut un succes fără precedent - a înzecit numărul de unități, devenind cea mai mare rețea din țară.

Pentru o lungă perioadă de timp, proprietarul companiei a fost Timur Khairutdinov, fondatorul lanțului de cafenele, șeful companiei cipriote Enor Enterprises Ltd. El încă deține peste patruzeci și cinci la sută din acțiunile Coffee House. Alte cinci la sută din acțiuni sunt în mâinile directorului general al companiei, Vladislav Dudakov.

Din decembrie 2007, trei manageri de top ai Expobank, Kirill Yakubovsky, Andrey Vdovin și Sergey Radchenkov, dețin 49% din acțiunile CJSC Coffee House. Pentru 50 de milioane de dolari, la care restauratorii au estimat costul a 49% din rețea, Coffee House va putea deschide peste 300 de noi cafenele în termen de trei ani.

Timp de zece ani, Coffee House a devenit o rețea puternică de cafenele, care are astăzi peste două sute de unități situate la Moscova, Sankt Petersburg, Kazan și Kiev. Restaurantele din Asia sunt, de asemenea, o subdiviziune structurală a Coffee House.

Misiune

Conducerea companiei își implementează în mod constant viziunea despre „cafea ideală”. Coffee House își definește misiunea după cum urmează:

„Suntem primul mare lanț de cafenele din Rusia și Ucraina și ne dezvoltăm în conformitate cu așteptările oaspeților și acționarilor noștri.

Ne pasă sincer de oameni și îi facem fericiți!

Cafenelele noastre sunt mereu în apropiere. Sunt ideale pentru întâlniri cu cei dragi, prieteni și parteneri de afaceri.

Suntem mândri de echipa noastră puternică de angajați care creează o atmosferă de ospitalitate deosebită, oferă cafea unică prăjită acasă și de calitate. produse preparate folosind tehnologii moderne.

Valorile companiei:

• orientarea către client
• respect
• profesionalism
• munca in echipa, entuziasm.

Publicul țintă

„Lanțurile de cafea au clienți obișnuiți – ei reprezintă cel puțin 30% din prezență”, spune Dudakov. - Cel mai solicitat segment de preț este foarte democratic, destinat celui mai larg public. La Moscova, acesta alcătuiește gama de prețuri de la 8 la 15 dolari.”

Coffee House își definește publicul principal astfel: „Practic, la noi vin două grupuri de invitați: studenți obișnuiți cu sistemul de fluturași („Comandați o ceașcă, primiți a doua cadou”) și persoane cu vârsta cuprinsă între 25-35 de ani. , în plus, aproximativ 70% dintre ele sunt femei”, spune Tatyana Vavilova, manager de marketing și publicitate pentru lanțul de cafenele Coffee House.

http://www.coffehouse.ru

Dezvoltarea misiunii restaurantului „Primavera”

Orice organizație are scopul ei, adică. - Misiune. Compania de servicii de restaurant „Primavera” se străduiește să ofere un serviciu care să fie accesibil tuturor segmentelor de populație și să satisfacă toate nevoile și să fie de înaltă calitate.

Scopul general principal al întreprinderii - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnat ca misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Cea mai importantă decizie în planificarea ulterioară va fi alegerea obiectivelor întreprinderii. Trebuie subliniat aici că întreprinderile care, datorită dimensiunii lor, au nevoie de sisteme pe mai multe niveluri, au nevoie și de mai multe obiective formulate pe larg, precum și de obiective mai specifice. Din punct de vedere economic, o întreprindere de servicii de restaurant este o verigă separată în sectorul serviciilor, care are o anumită independență operațională și economică și funcționează pe baza unei contabilități complete a costurilor. Sistemul economic al întreprinderii cuprinde relațiile economice ale restaurantului cu statul, o organizație superioară, furnizorii și consumatorii, instituțiile financiare, i.e. elemente legate de obiectivele generale ale organizaţiei.

Misiunea restaurantului detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și îndrumări pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a restaurantului „Primavera” conține următoarele:

• · sarcina restaurantului în ceea ce privește principalele sale piețe și principalele tehnologii;
• · mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de lucru ale întreprinderii;
• cultura organizatiei. Ce tip de climat de lucru există în interiorul restaurantului?

Mulți lideri nu le pasă niciodată să aleagă și să definească misiunea organizației lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă îl întrebi pe antreprenorul tipic care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „Desigur, să faci profit”. Dar dacă te gândești cu atenție la această problemă, atunci devine clară inconsecvența alegerii profitului ca misiune comună, deși, fără îndoială, este un scop esențial.

Profitul restaurantului este o problemă complet internă a întreprinderii. Deoarece o organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă doar dacă satisface o nevoie de catering din afara ei. Pentru a obține profitul de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să acorde atenție mediului în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediul în care managementul caută obiectivul general al organizației.

Alegerea unei misiuni atât de restrânse a organizației ca profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca urmare, factorii cheie pot să nu fie luați în considerare și deciziile ulterioare ar putea duce la un nivel scăzut de performanță organizațională.

Ca orice întreprindere, organizația este formată din elemente interne. Unul dintre elementele principale ale mediului intern al organizației este misiunea organizației, care interacționează direct cu elemente precum: obiective, strategie de afaceri, oameni, structură, resurse, tehnologii. Toate aceste elemente sunt strâns legate între ele și dacă există o schimbare în unul dintre acestea, atunci aceasta va atrage după sine o schimbare în altele.

Pentru a-și îndeplini misiunea, o firmă de catering, restaurantul „Primavera”, trebuie să-și stabilească anumite obiective care să-i reglementeze activitățile. Aceste obiective ar trebui să fie comune atât pentru conducerea, cât și pentru personalul executiv.

Obiectivele restaurantului „Primavera”: creșterea vânzărilor de produse și servicii, îmbunătățirea calității furnizării serviciilor de restaurant, îmbunătățirea abilităților personalului (atât managerial, cât și executiv), îmbunătățirea condițiilor de muncă ale personalului.

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a restaurantului și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a aduce o adevărată contribuție la succesul întreprinderii, obiectivele restaurantului „Primavera” au următorul număr de caracteristici: obiective specifice și măsurabile, orientarea în timp a țintei, obiectivele de serviciu realizabile, numărul de preparate vândute, serviciul, frecvența vânzări etc.).

Ca orice întreprindere, un restaurant își dezvoltă propriul program pentru atingerea obiectivelor pe termen lung - strategia de afaceri a întreprinderii, folosind următoarele componente: oameni; resurse - este ceea ce este necesar pentru a oferi un serviciu de restaurant: produse, materiale de însoțire, echipamente, finanțe, resurse umane, energie, informații etc.; tehnologia este procesul de transformare a resurselor într-un serviciu final.

Dezvoltarea misiunii este sarcina managementului de vârf, dar marketingul are un impact direct asupra acestui proces. Marketingul stabilește un fel de punte între capacitățile companiei și nevoile pieței. Misiunea restaurantului „Primavera” este de a oferi populației un serviciu de restaurant de înaltă calitate. Consumatorul poate alege din sortimentul disponibil de preparate de care are nevoie. Calitatea serviciilor de restaurant este garantată de conducerea acestei întreprinderi, producător, și, în plus, de serviciile speciale ale Republicii. Imaginea restaurantului în ochii clienților se bazează pe completitudinea sortimentului, când clientul poate găsi oricând tot ce are nevoie în această firmă, servicii de înaltă calitate și la un preț accesibil. Pentru a forma această imagine, este necesar să se mențină un control strict asupra calității produselor alimentare furnizate, să se dezvolte gama de preparate disponibile și să se îmbunătățească sistemul de servire a clienților.

Obiectivele strategice ale dezvoltării restaurantului „Primavera” includ extinderea sferei de activitate, creșterea cotei de piață, identificarea celor mai promițătoare grupuri țintă. Pentru atingerea scopului, conducerea restaurantului efectuează cercetări de marketing pe piața serviciilor de restaurant. Rezultatele unuia dintre studii sunt prezentate în lucrarea de curs.