Planul de afaceri ca element al planificarii strategice. Planificare strategică de afaceri Planificare strategică și plan de afaceri

Întrebarea 1.1. Niveluri de sistem și planificare

Tema 1. Esența și funcțiile planificării.

Curs de curs. Planificarea operațională și a producției

Fabricarea este o sarcină complexă. Unele firme realizează un număr limitat de produse, altele oferă o gamă largă. Dar fiecare afacere folosește un proces, mașini, echipamente, abilități de lucru și materiale diferite. Pentru a obține profit, o companie trebuie să organizeze toți acești factori în așa fel încât să producă produsele potrivite de cea mai înaltă calitate la momentul potrivit și la cel mai mic cost. Aceasta este o problemă complexă și va necesita un sistem eficient de planificare și control pentru a o aborda.

În practică, se utilizează planificarea strategică, pe termen lung, pe termen scurt și curent. Fiecare dintre ele are propriile forme și metode de conectare a resurselor și metode de atingere a obiectivelor și de calculare a indicatorilor.

Sistemul de planificare și control al producției este format din patru niveluri principale:

· Plan strategic de afaceri;

· Plan de producție pe termen lung (plan de vânzări și operațiuni);

· Program de producție pe termen scurt;

· Plan curent sau operațional-producție.

Fiecare nivel are propria sarcină, durată și nivel de detaliu. Pe măsură ce treceți de la planificarea strategică la controlul asupra activităților de producție, sarcina se schimbă de la definirea unei direcții generale la planificarea detaliată specifică, durata scade de la ani la zile, iar nivelul de detaliu crește de la categorii generale la planificarea producției de componente individuale și piese si echipamente.

Deoarece fiecare nivel are propria sa durată în timp și propriile sarcini, următoarele aspecte diferă și ele:

· Scopul planului;

· Orizontul de planificare - perioada de timp de la momentul curent până la o anumită zi din viitor, pentru care este conceput planul;

· Nivel de detaliere - detalierea elementelor necesare îndeplinirii planului;

· Ciclul de planificare - frecvența de revizuire a planului.

La fiecare nivel trebuie să se răspundă la trei întrebări:

1. Care sunt prioritățile - ce trebuie produs, cât și când?

2. Ce facilitati de productie avem la dispozitie, ce resurse avem?

3. Cum pot fi rezolvate discrepanțele dintre priorități și resurse?

Un plan strategic de afaceri este o declarație a principalelor scopuri și obiective pe care compania se așteaptă să le atingă într-o perioadă de doi până la zece ani sau mai mult. Este o declarație a direcției generale a companiei, care descrie tipul de afaceri pe care firma dorește să o facă în viitor - linii de produse, piețe etc. Planul oferă o idee generală a modului în care compania intenționează să le realizeze. obiective. Se bazează pe previziuni pe termen lung.

Departamentele de marketing, finanțe, producție și tehnice sunt implicate în dezvoltarea unui plan strategic de afaceri. La rândul său, acest plan stabilește direcția și asigură coordonarea planurilor de marketing, producție, financiare și tehnice.

Specialiștii în marketing analizează piața și iau decizii cu privire la acțiunile companiei în situația actuală: ei determină piețele pe care se va desfășura activitatea, produsele care vor fi furnizate, nivelul necesar de service clienți actual și post-vânzare, politica de prețuri, strategia de promovare a produselor pe piață etc...

Departamentul financiar decide din ce surse să primească și cum să utilizeze fondurile disponibile companiei, gestionează fluxul de numerar, formează o strategie de strângere de fonduri și face propuneri de utilizare a profiturilor.

Producția este veriga principală în sistemul de planificare. Practic, activitățile tuturor diviziilor întreprinderii au ca scop asigurarea funcționării acesteia neîntrerupte, pentru a rezolva sarcina principală pentru care a fost creată întreprinderea - producerea și vânzarea produselor, satisfacerea cererii pieței. Pentru a face acest lucru, folosește resursele disponibile, echipamentele, forța de muncă și materialele cât mai eficient posibil.

Serviciile tehnice sunt responsabile de pregătirea ingineriei, tehnologică și instrumentală a producției, cercetarea, dezvoltarea și proiectarea de produse noi și îmbunătățirea produselor existente.

Tehnicienii lucrează îndeaproape cu marketingul, producția și economiștii pentru a proiecta produse care se vor vinde bine pe piață, reducând în același timp costurile de producție.

Stabilirea sarcinii pentru dezvoltarea unui plan strategic de afaceri este responsabilitatea conducerii întreprinderii. Pe baza informațiilor primite de la serviciile de marketing, finanțe și producție, planul strategic de afaceri determină conceptul general, în conformitate cu care sunt stabilite scopurile și obiectivele unei planificări ulterioare, mai detaliate. Fiecare serviciu își dezvoltă propriul plan de implementare a sarcinilor stabilite de planul strategic de afaceri. Aceste planuri sunt în concordanță între ele, precum și cu planul strategic de afaceri.

Nivelul de detaliu al planului strategic de afaceri este scăzut. Acest plan abordează cerințele generale ale pieței și de producție - de exemplu, piața în ansamblu pe grupuri majore de produse - mai degrabă decât vânzarea de articole individuale. Adesea conține indicatori în unități monetare, și nu în termeni fizici.

Planurile strategice de afaceri sunt de obicei revizuite semestrial sau anual.

Este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management, care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi prezentată ca un set de funcții de management și anume:

• alocarea resurselor (sub formă de reorganizare a companiei);
• adaptarea la mediul extern (prin exemplul Ford Motors);
• coordonare internă;
• conștientizarea strategiei organizaționale (de exemplu, managementul trebuie să învețe constant din experiențele trecute și să prezică viitorul).

Strategie Este un plan cuprinzător, integrat, conceput pentru a asigura implementarea și atingerea obiectivelor sale.

Puncte cheie ale planificarii strategice:

• strategia este elaborată de conducerea superioară;
• planul strategic trebuie susținut de cercetări și dovezi;
• planurile strategice trebuie să fie flexibile pentru a le putea schimba;
• planificarea ar trebui să fie benefică și să contribuie la succesul companiei. În același timp, costurile pentru implementarea măsurilor ar trebui să fie mai mici decât valoarea beneficiilor din implementarea acestora.

Procesul de planificare strategică

Se disting următoarele etape ale planificării strategice:

- scopul general principal al organizației, un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Lanțul de fast-food Burger King oferă oamenilor mâncare rapidă ieftină. Acest lucru este implementat în companie. De exemplu, hamburgerii ar trebui vânduți pentru 1,5 USD în loc de 10 USD.

Declarația de misiune poate fi făcută pe baza întrebărilor:

• În ce fel de afaceri este angajată compania?
• Care este mediul extern al firmei care definește principiile sale de funcționare?
• Care este tipul de climat de lucru în cadrul firmei, cultura organizației?

Misiunea este de a crea clienți și de a le satisface nevoile. Misiunea trebuie găsită în mediu. Reducerea misiunii întreprinderii de a „face profit” restrânge sfera activităților sale, limitează capacitatea managementului de a explora alternative pentru luarea deciziilor. Profitul este o condiție necesară existenței, o nevoie internă a companiei.

Adesea, o declarație de misiune răspunde la două întrebări principale: cine sunt clienții noștri și ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?

Natura liderului lasă o amprentă asupra misiunii organizației.

Goluri- sunt dezvoltate pe baza misiunii si servesc drept criterii pentru procesul ulterior de luare a deciziilor manageriale.

Caracteristicile țintei:

• trebuie să fie specifice și măsurabile;
• orientat pe timp (date scadente);
• trebuie să fie realizabilă.

Evaluarea si analiza mediului extern... Este necesar să se evalueze impactul schimbărilor asupra organizației, amenințările și concurența, oportunitățile. Factorii sunt la lucru aici: economici, de piață, politici etc.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației... Este util să vă concentrați pe cinci funcții de sondaj: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă.

Explorarea alternativelor strategice... Trebuie subliniat faptul că schema de planificare strategică a companiei este închisă. Misiunea și procedurile celorlalte etape ar trebui modificate în mod constant în conformitate cu mediul extern și intern în schimbare.

Strategii organizaționale de bază

Creștere limitată... Folosit în industriile mature, atunci când este mulțumit de starea actuală a companiei, risc scăzut.

Creştere... Constă într-o creștere anuală semnificativă a indicatorilor perioadei precedente. Se realizează prin introducerea de noi tehnologii, diversificarea (extinderea gamei) de mărfuri, capturarea de noi industrii și piețe conexe, fuziunea corporațiilor.

Reducere... Conform acestei strategii, nivelul este stabilit sub cel atins în trecut. Opțiuni de implementare: lichidare (vânzarea activelor și stocurilor), eliminarea excesului (vânzarea diviziilor), reducerea și reorientarea (pentru a reduce o parte a activității).

Combinație a strategiilor de mai sus.

Alegerea unei strategii

Există diferite metode de alegere a strategiilor.

Matricea BCG (dezvoltată de Boston Consulting Group, 1973) este răspândită. Cu ajutorul acestuia, puteți determina poziția companiei și a produselor sale, ținând cont de capacitățile industriei (Figura 6.1).

Orez. 6.1. Matricea BCG

Cum se folosește modelul?

Matricea BCG, dezvoltată de compania de consultanță cu același nume, era deja utilizată pe scară largă în practică până în 1970.

Această metodă se concentrează pe fluxul de numerar direcționat (consumat) într-o zonă de afaceri separată a companiei. Mai mult, se presupune că în stadiul de dezvoltare și creștere, orice companie absoarbe numerar (investiții), iar în stadiul de maturitate și etapa finală, aduce (generează) un flux de numerar pozitiv. Pentru a avea succes, masa monetară primită de la o afacere matură trebuie investită într-o afacere în creștere pentru a continua să obțină profit.

Matricea se bazează pe ipoteza empirică că compania mai mare este mai profitabilă. Efectul scăderii costurilor unitare odată cu creșterea dimensiunii firmei este atestat de multe companii americane. Matricea este folosită pentru a analiza portofoliu(set) de produse fabricate în scopul dezvoltării unei strategii pentru soarta viitoare a produselor.

Structura matricei BCG. Abscisa arată raportul dintre volumul vânzărilor (uneori valoarea activelor) firmei în zona de afaceri relevantă și vânzările totale în această zonă de la cel mai mare concurent al său (liderul în această afacere). Dacă compania în sine este un lider - atunci la primul concurent care o urmează. În original, scara este logaritmică de la 0,1 la 10. În consecință, sunt relevate poziții competitive slabe (mai puțin de 1) și puternice ale produsului firmei.

Pe axa ordonatelor, evaluarea se face pe ultimii 2-3 ani, se poate lua valoarea medie ponderata a volumelor de productie pe an. De asemenea, trebuie să țineți cont de inflație. În plus, pe baza opțiunilor pentru strategii, este selectată direcția investiției.

"Stele"... Aduc profituri mari, dar necesită investiții mari. Strategie: mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Vaci de bani"... Acestea aduc un venit constant, dar fluxul de numerar se poate opri brusc din cauza „moartei” produsului. Nu necesită investiții mari. Strategie: mentinerea sau cresterea cotei de piata.

"Semne de întrebare"... Este necesar să le muți spre „stele” dacă volumul necesar de investiții este acceptabil pentru companie. Strategie: menținerea sau creșterea sau scăderea cotei de piață.

„Câini”... Ele pot fi semnificative în cazul ocupării unei nișe de piață foarte specializate, în caz contrar necesită investiții pentru creșterea cotei de piață. Poate fi necesar să renunțați cu totul la producția acestui produs. Strategie: mulțumiți-vă cu poziția sau reduceți sau eliminați cota de piață.

Concluzie: matricea BCG vă permite să poziționați fiecare tip de produs și să adoptați o strategie specifică pentru acestea.

Analiza SWOT

Această metodă vă permite să stabiliți o legătură între punctele forte și punctele slabe ale companiei și amenințările și oportunitățile externe, adică relația dintre mediul intern și extern al companiei.

Puncte forte: competență, resurse financiare adecvate, reputație, tehnologie. Puncte slabe: Echipamente învechite, profitabilitate scăzută, înțelegere insuficientă a pieței. Oportunități: intrarea pe noi piețe, extinderea producției, integrare verticală, piață în creștere. Amenințări: noi concurenți, produse înlocuitoare, încetinirea creșterii pieței, schimbarea gusturilor consumatorilor.

Oportunitățile se pot transforma într-o amenințare (dacă un concurent vă folosește capacitățile). Amenințarea este o oportunitate dacă concurenții nu au reușit să depășească amenințarea.

Cum se aplică metoda?

1. Faceți o listă cu punctele forte și punctele slabe ale organizației.

2. Să stabilim legături între ele. matricea SWOT.

La intersecția a patru blocuri se formează patru câmpuri. Ar trebui luate în considerare toate combinațiile pereche posibile și cele care ar trebui luate în considerare la elaborarea unei strategii. Astfel, pentru cuplurile din domeniul SIV ar trebui dezvoltată o strategie care să valorifice punctele forte ale companiei pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern. Pentru SLV - prin capacitatea de a depăși punctele slabe. Pentru IMS, folosiți forța pentru a elimina amenințarea. Pentru un cuplu din domeniu, SLU este să scape de slăbiciune și, în același timp, să evite amenințarea.

3. Construim o matrice de oportunități pentru a evalua gradul de importanță și impact al acestora asupra strategiei organizației.

Poziționăm fiecare oportunitate specifică pe matrice. Pe orizontală amânăm gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației, pe verticală – probabilitatea ca firma să profite de această oportunitate. Oportunitățile care au căzut în domeniile ВС, ВУ, SS sunt de mare importanță, trebuie folosite. Diagonală - numai dacă sunt disponibile resurse suplimentare.

4. Construiți o matrice de amenințări (similar articolului 3).

Amenințările surprinse în domeniile VR, VK, SR sunt un mare pericol, eliminare imediată. Amenințările din câmpurile BT, SK și NR sunt, de asemenea, eliminate imediat. NK, ST, VL - o abordare atentă a eliminării lor. Câmpurile rămase nu necesită eliminare primară.

Uneori, în loc de pașii 3 și 4, este compilat un profil de mediu (adică factorii sunt clasați). Factorii sunt amenințările și oportunitățile.

Importanță pentru industrie: 3 - ridicat, 2 - moderat, 1 - slab. Influență: 3 - puternică, 2 - moderată, 1 - slabă, 0 - absentă. Direcția influenței: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Gradul de importanță - înmulțim cei trei indicatori anteriori. Astfel, se poate concluziona care dintre factori sunt mai importanți pentru organizație.

Implementarea planului strategic

Planificarea strategică are sens atunci când este implementată. Orice strategie are obiective specifice. Dar ele trebuie implementate într-un fel. Există anumite metode pentru aceasta. La întrebarea: „cum să atingem obiectivele companiei?” strategia răspunde exact. În esență, este o metodă de a atinge un scop.

Concepte de tactici, politici, proceduri, reguli

Tactici Este o mișcare specifică. De exemplu, o reclamă pentru filmul „photomat”, care se aliniază cu strategia companiei de a promova filmul de 35 mm pe piață.

Există probleme cu implementarea regulilor și procedurilor. Poate apărea un conflict cu privire la metodele de furnizare a angajaților cu informații despre noile reguli din companie. Este necesar să nu forțezi, ci să-l convingi pe angajat că noua regulă va face posibilă efectuarea acestei lucrări cât mai eficient.

Metode de implementare a strategiei: bugete și management pe obiective.

Bugetarea. Buget- un plan de alocare a resurselor pentru perioadele viitoare. Această metodă răspunde la întrebările despre ce instrumente sunt disponibile și cum să le folosești. Primul pas este cuantificarea obiectivelor și resurselor. A. Mescon identifică 4 etape de bugetare: determinarea volumului vânzărilor, estimările operaționale pentru departamente și divizii, verificarea și ajustarea estimărilor operaționale pe baza propunerilor din partea conducerii superioare, întocmirea bugetului final pentru articolele de primire și utilizare a resurselor.

Management prin obiective- MBO (Management by Objectives) Peter Drucker a fost primul care a aplicat această metodă. McGregor a vorbit despre necesitatea dezvoltării unui sistem de benchmark-uri pentru a compara apoi performanța managerilor la toate nivelurile cu aceste benchmark-uri.

Cele patru etape ale MBO:

• Dezvoltarea unor obiective clare, concise.
• Elaborarea de planuri realiste pentru a le realiza.
• Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.
• Acțiuni corective pentru a obține rezultatele planificate.

Etapa a 4-a este închisă pentru prima.

Etapa 1... Dezvoltarea obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior din structura companiei sunt dezvoltate pe baza nivelului superior, pe baza strategiei. Toată lumea este implicată în stabilirea obiectivelor. Este necesar un schimb bidirecțional de informații.

Etapa 2... Planificarea actiunii. Cum vă atingeți obiectivele?

Etapa 3... Verificare și evaluare. După perioada de timp stabilită în plan se determină: gradul de realizare a obiectivelor (abateri de la repere), probleme, obstacole în implementarea acestora, remunerarea pentru munca eficientă (motivare).

Etapa 4... Corecţie. Determinați care obiective nu au fost atinse și stabiliți motivul pentru aceasta. Apoi decide ce acțiune să ia pentru a corecta abaterile. Există două moduri: ajustarea metodelor de atingere a scopurilor, ajustarea scopurilor.

Validitatea și eficacitatea MBO este dovedită de productivitatea mai mare a oamenilor cu obiective specifice și informații despre rezultatele lor. Dezavantajele implementării MBO includ mult entuziasm pentru stabilirea obiectivelor.

Evaluarea planului strategic

Matricele și curbele frumoase nu sunt o garanție a victoriei. Evitați concentrarea asupra implementării imediate a strategiei. Nu aveți prea multă încredere în modelele generice!

Evaluarea formală se realizează pe baza abaterilor de la cele specificate criteriu de evaluare... Cantitativ (profitabilitate, creșterea vânzărilor, câștigul pe acțiune) și calitativ (calificările personalului). Este posibil să răspundeți la o serie de întrebări atunci când evaluați o strategie. De exemplu, aceasta strategie este cea mai bună modalitate de a atinge un obiectiv, de a folosi resursele companiei.

Succesul managementului japonez constă în angajamentul pe termen lung. SUA – presiune asupra acţionarilor, cerând rezultate imediate, ceea ce duce adesea la prăbuşire.

Precizia măsurătorilor... Metode contabile pentru umflarea veniturilor și profiturilor. Compania Enron. Trebuie dezvoltate standarde. Și este mai ușor - să înfrunți adevărul.

Verificarea conformității structurii strategiei... Strategia definește structura. Nu puteți impune o nouă strategie unei structuri organizaționale existente.

Planificarea strategică a pieței

În rezolvarea sarcinilor strategice ale organizației, planificarea strategică joacă un rol semnificativ, care este înțeles ca procesul de dezvoltare și menținere a unui echilibru strategic între obiectivele și capacitățile organizațieiîn condiţiile pieţei în schimbare. Scopul planificării strategice este de a determina cele mai promițătoare zone ale activităților organizației, asigurând creșterea și prosperitatea acesteia.

Interesul pentru managementul strategic s-a datorat următoarelor motive:

1. Conștientizarea că orice organizație este un sistem deschis și că principalele surse ale succesului unei organizații se află în mediul extern.
2. În condiţii de concurenţă agravată, orientarea strategică a activităţilor organizaţiei este unul dintre factorii decisivi pentru supravieţuire şi prosperitate.
3. Planificarea strategică vă permite să răspundeți în mod adecvat la incertitudinile și riscurile inerente mediului extern.
4. Întrucât viitorul este aproape imposibil de prezis și extrapolarea folosită în planificarea pe termen lung nu funcționează, este necesar să se utilizeze abordări scenarii, situaționale care se încadrează bine în ideologia managementului strategic.
5. Pentru ca o organizație să răspundă în cel mai bun mod posibil la impactul mediului extern, sistemul său de management trebuie să fie construit pe principii diferite de cele mai vechi.

Planificarea strategică are ca scop adaptarea activităților unei organizații la un mediu în continuă schimbare și valorificarea noilor oportunități.

În general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf al unei organizații în stabilirea și atingerea obiectivelor strategice, bazată pe cunoașterea unor metode specifice de analiză preplanificată și de dezvoltare a planurilor strategice.

Deoarece planificarea strategică este asociată în primul rând cu organizațiile de producție, este necesar să se distingă diferite niveluri de management ale unor astfel de organizații: organizația în ansamblu (nivel corporativ), nivelul producției și activităților economice (nivel divizial, departamental), nivelul domenii specifice de producție și activități economice (nivelul tipurilor individuale de afaceri), nivelul produselor individuale. Conducerea corporației este responsabilă de elaborarea planului strategic al corporației în ansamblu, de investiții în acele domenii de activitate care au viitor. De asemenea, decide să deschidă noi afaceri. Fiecare divizie (departament) dezvoltă un plan divizional în care resursele sunt alocate între tipurile individuale de afaceri ale acestui departament. De asemenea, este elaborat un plan strategic pentru fiecare unitate de afaceri. În sfârșit, la nivel de produs, în cadrul fiecărei unități de afaceri, se formează un plan pentru atingerea obiectivelor de producere și comercializare a produselor individuale pe piețe specifice.

Organizațiile pentru implementarea competentă a planificării strategice trebuie să își identifice în mod clar domeniile de producție și activitate economică, în altă terminologie - unități economice strategice (СХЕ), unități strategice de afaceri (SEB).

Se crede că o alocare CXE trebuie să îndeplinească următoarele trei criterii:

1. SCHE ar trebui să deservească piața externă organizației și să nu răspundă nevoilor altor departamente ale organizației.

2. Trebuie să aibă proprii, diferit de alții, consumatori și concurenți.

3. Managementul CXE trebuie să controleze toți factorii cheie care determină succesul pe piață. Astfel, CXE-urile pot reprezenta o companie individuală, o divizie a unei companii, o linie de produse sau chiar un produs separat.

În planificarea strategică și marketing au fost dezvoltate mai multe abordări analitice care fac posibilă rezolvarea problemelor de evaluare a stării actuale a afacerii și a perspectivelor de dezvoltare a acesteia. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele:

1. Analiza portofoliilor economice si de produse.
2. Analiza situațională.
3. Analiza impactului strategiei alese asupra nivelului de profitabilitate si a capacitatii de a genera numerar (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Evaluarea gradului de atractivitate al diferitelor SCU identificate ale unei organizații se realizează de obicei în două direcții: atractivitatea pieței sau industriei de care aparține SCU și puterea poziției acestui SCU pe o anumită piață sau industrie. . Prima și cea mai utilizată metodă de analiză a CXU se bazează pe aplicarea matricei „rata de creștere a pieței – cotă de piață” (matricea Boston Consulting Group - BCG); al doilea este pe grila de planificare SCE (matricea General Electric Corporation, sau Mag-Kinzi). Matricea „rata de creștere a pieței - cotă de piață” este menită să clasifice o organizație CXE folosind doi parametri: cota relativă de piață, care caracterizează puterea poziției CXE pe piață și rata de creștere a pieței, care îi caracterizează atractivitatea. .

O cotă mare de piață vă oferă oportunitatea de a obține mai mult profit și de a avea o poziție mai puternică în competiție. Totuși, aici ar trebui să faceți imediat o rezervă că o corelație atât de puternică între cota de piață și profit nu există întotdeauna, uneori această corelație este mult mai blândă.

Rolul marketingului în planificarea strategică

Există multe puncte de intersecție între strategiile pentru organizație în ansamblu și strategiile de marketing. Marketingul examinează nevoile consumatorilor și capacitatea organizației de a le satisface. Aceiași factori determină misiunea și obiectivele strategice ale organizației. Atunci când elaborează un plan strategic, aceștia operează cu concepte de marketing: „cota de piață”, „dezvoltarea pieței” și
etc. Prin urmare, este foarte dificil să se separe planificarea strategică de marketing. Într-un număr de companii străine, planificarea strategică se numește planificare strategică de marketing.

Rolul marketingului se manifesta la toate cele trei niveluri de management: corporate, CXE si la nivelul pietei pentru un anumit produs. La nivel corporativ, managerii coordonează activitățile organizației în ansamblu pentru a-și atinge obiectivele în interesul grupurilor de influență. La acest nivel sunt rezolvate două cercuri principale de probleme. Primul este ce activități ar trebui făcute pentru a satisface nevoile unor grupuri importante de consumatori. Al doilea este modul de alocare rațională a resurselor organizației între aceste activități pentru a atinge obiectivele organizației. Rolul marketingului la nivel corporativ este de a determina acei factori importanți de mediu (nevoi nesatisfăcute, schimbări în mediul concurențial etc.) care ar trebui să fie luați în considerare la luarea deciziilor strategice.

La nivel individual CXE, managementul este mai concentrat pe luarea deciziilor pentru industria specifică în care afacerea concurează. La acest nivel, marketingul oferă o înțelegere detaliată a cerințelor pieței și selectarea mijloacelor prin care aceste cerințe pot fi cel mai bine satisfăcute într-un mediu concurențial specific. Se efectuează o căutare atât pentru surse externe, cât și interne de obținere a avantajelor competitive.

Managementul pieței pentru un anumit produs se concentrează pe luarea unor decizii raționale cu privire la mixul de marketing.

Alegerea unei strategii

După analizarea stării strategice a organizației și a ajustărilor necesare misiunii acesteia, puteți trece la analiza alternativelor strategice și la alegerea strategiei.

De obicei, o organizație alege o strategie din mai multe opțiuni.

Există patru strategii de bază:

• creștere limitată;
• creştere;
• reducere;
• combinaţie.

Creștere limitată(câteva procente pe an). Această strategie este cea mai puțin riscantă și poate fi eficientă în industriile cu tehnologie stabilă. Ea presupune definirea obiectivelor de la nivelul atins.

Creştere(măsurată în zeci de procente pe an) este o strategie tipică pentru industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile noi care, indiferent de domeniul lor de activitate, se străduiesc să ocupe o poziție de lider într-un timp scurt. Se caracterizează prin stabilirea unui exces semnificativ anual al nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent.

Aceasta este cea mai riscantă strategie, adică ca urmare a implementării sale, pot fi suportate pierderi materiale și alte pierderi. Cu toate acestea, această strategie poate fi, de asemenea, echivalată cu norocul perceput, rezultatul favorabil.

Reducere... Ea presupune stabilirea unui nivel sub cel atins în perioada trecută (de bază). Această strategie poate fi aplicată în condițiile în care performanța firmei capătă un trend descendent constant.

Combinaţie(strategie combinată). Presupune o combinație a alternativelor discutate mai sus. Această strategie este tipică pentru firmele mari care operează în mai multe industrii.

Clasificare și tipuri de strategii:

Global:

• minimizarea costurilor;
• diferenţiere;
• focalizare;
• inovaţie;
• raspuns prompt;

Corporativ

• strategia de diversificare aferentă;
• strategie de diversificare fără legătură;
• strategia de pompare și lichidare a capitalului;
• strategie de schimbare a cursului și restructurare;
• strategia de diversificare internațională;

Funcţional

• ofensiv și defensiv;
• integrare verticala;
• strategiile organizațiilor cu poziții diferite în industrie;
• strategii competitive în diferite etape ale ciclului de viață.

Strategia de minimizare a costurilor constă în stabilirea valorii optime a volumului de producţie (utilizare), promovare şi vânzări (utilizare a economiilor de scară de marketing).

Strategia de diferențiere se bazează pe producerea unei game extinse de produse cu același scop funcțional și permite organizației să servească un număr mare de clienți cu nevoi diferite.

Prin producerea de bunuri cu diverse modificări, compania mărește cercul potențialilor consumatori, adică. crește volumul vânzărilor. În același timp, se disting diferențierea orizontală și verticală.

Diferențierea orizontală presupune că prețul diferitelor produse și venitul mediu al consumatorilor rămân aceleași.

Verticala presupune prețuri diferite și niveluri de venit ale consumatorilor, ceea ce oferă firmei acces la diferite segmente de piață.

Aplicarea acestei strategii duce la o creștere a costului de producție, deci este cea mai eficientă atunci când cererea este inelastică la preț.

Strategia de focalizare presupune deservirea unui segment relativ restrâns de consumatori care au nevoi speciale.

Este eficientă în primul rând pentru firmele ale căror resurse sunt relativ mici, ceea ce le împiedică să deservească grupuri mari de consumatori cu nevoi relativ standard.

Strategia de inovare prevede dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi. În acest caz, devine posibilă creșterea semnificativă a profitabilității vânzărilor sau crearea unui nou segment de consumatori.

Strategia de răspuns rapid presupune atingerea succesului printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern. Acest lucru face posibilă obținerea de profit suplimentar din cauza absenței temporare a concurenților pentru noul produs.

Dintre strategiile corporative se remarcă strategiile de diversificare aferentă și nelegată.

Strategia de diversificare asociată presupune aliniamente strategice semnificative între zonele de afaceri.

Corespondențele strategice presupun apariția unor așa-zise efecte sinergice.

Se evidențiază corespondențele strategice: producție (facilități de producție unificate); marketing (mărci similare, canale uniforme de distribuție etc.); manageriale (sistem unificat de pregătire a personalului etc.).

Strategia de diversificare nelegată presupune că zonele de afaceri din portofoliul lor au aliniamente strategice slabe.

Cu toate acestea, firmele care aderă la această strategie pot dobândi o rezistență deosebită datorită faptului că recesiunile din unele industrii pot fi compensate de creșteri în altele.

Printre strategii funcționale distinge în primul rând ofensiv și defensiv.

Strategiile ofensive includ un set de măsuri pentru reținerea și dobândirea de avantaje competitive proactive: atacul asupra punctelor forte sau slabe ale unui concurent; ofensivă cu mai multe fațete etc.

Strategiile defensive includ măsuri care sunt de natura unei reacții.

Planificarea strategică este procesul de formulare a misiunii și a obiectivelor unei organizații, alegerea unor strategii specifice pentru identificarea și obținerea resurselor necesare și alocarea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor.

Obiectivele planificarii strategice:

Stabiliți o structură organizatorică pentru dezvoltarea strategică în care să poată fi colectate opinii, obiective și concepte noi;

Identificarea factorilor externi favorabili si amenintatori pentru afaceri;

Pregătiți o schiță a planului pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale organizației;

Stabiliți linia principală de dezvoltare, ghidată după care puteți testa diverse strategii;

Monitorizați îndeaproape tendințele emergente care pot fi vitale pentru afacere;

Antrenează oamenii să gândească mai precis;

Dezvoltați soluții pe termen scurt ca parte a unui plan pe termen lung;

Planificarea strategiei organizaționale

În sistemul de planificare pe termen lung, obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, bugete (plan anual), planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale organizației.

Apoi programele și bugetele sunt executate de către aceste departamente și se determină abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați.

De obicei, planul strategic nu conține indicatori cantitativi.

Elaborarea planificării pe termen lung prevede elaborarea principiilor generale de orientare a organizației spre viitor (conceptul de dezvoltare), determină direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și succesiunea implementării celor mai importante activități care asigură realizarea scopurile.

Dacă planificarea pe termen lung este concepută pentru a determina obiectivele și direcțiile strategice generale ale dezvoltării organizației, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor atribuite, atunci planurile actuale elaborate pe baza acesteia sunt axate pe realizarea efectivă a obiectivele preconizate, bazate pe condițiile specifice și condițiile pieței în fiecare etapă dată de dezvoltare.

Actual (pe termen mediu) planificarea constă în definirea unor scopuri intermediare pe calea atingerii scopurilor şi obiectivelor strategice. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și ajustează direcțiile promițătoare de dezvoltare a activităților organizației, ținând cont de situația specifică.

În același timp, sunt dezvoltate în detaliu mijloace și metode de rezolvare a problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.

Programele în derulare ghidează unitățile operaționale ale organizației în activitatea lor de zi cu zi pentru a asigura profitabilitatea continuă; programele și bugetele strategice pun bazele rentabilității viitoare, care necesită un sistem de execuție dedicat.

Un exemplu de structură pentru planificarea strategică este prezentat în Figura A.1, care enumeră pașii implicați.

În principiu, procesul de planificare strategică diferă puțin de procesul decizional. Aici este, de asemenea, necesar nu numai să se ia decizii, ci și să se rezolve în mod constant problemele asociate cu alegerea acțiunilor alternative. Aceasta se referă la alegerea misiunii și a scopurilor organizației, la strategia în sine, alocarea resurselor, alegerea obiectivelor strategice. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice.

Adaptabilitate - o condiție indispensabilă a planului strategic – se implementează printr-o abordare situațională a planificării și presupune prezența unui plan și strategie alternativă la care organizația poate trece. Aceasta este o reacție la schimbările din mediul ei extern.

Alternativă - cea mai importantă trăsătură distinctivă a procesului de planificare a strategiei, asociată cu necesitatea de a face alegeri strategice constante. Elementele principale ale acestei alegeri sunt misiunea și scopurile, strategiile, obiectivele strategice, programele, resursele și modalitățile de distribuire a acestora.

Înțelegerea relației dintre elementele alegerii strategice este importantă pentru a înțelege complexitatea procesului de planificare a strategiei și necesitatea creării unui sistem de management strategic care să ajute la depășirea acestor dificultăți.

Strategie sunt dezvoltate cu scopul realizării misiunii și scopurilor organizației.

Obiective strategice sunt asociate cu probleme care apar atât în ​​sfera externă a organizaţiei cât şi în cadrul acesteia la implementarea strategiei alese de organizaţie.

Alegerea misiunii și a obiectivelor organizației este prima și cea mai responsabilă decizie în planificarea strategică. Misiunea și scopurile servesc drept linii directoare pentru toate etapele ulterioare de planificare și în același timp impun anumite restricții asupra direcției activităților organizației atunci când se analizează alternativele de dezvoltare.

Tipuri de analiză a mediului organizaţiei

Organizațiile sunt adesea incapabile să-și aloce în mod optim resursele pentru a satisface cerințele pieței, așa că sarcina principală pentru ele este să își evalueze cu precizie forțele și resursele atunci când formulează o strategie.

Cele mai cunoscute metode de analiză a capacităţilor strategice ale unei organizaţii sunt:

* analiza situațională;

* analiza pasilor;

* Analiza SWOT;

* Analiza Sar.

Esența metodologiei de analiză situațională este o luare în considerare secvențială a elementelor mediului extern și intern și evaluarea impactului acestora asupra capacităților organizației.

Analiza situațională externă -- este o luare în considerare a informațiilor despre starea economiei în ansamblu (factori ai macromediului) și despre situația economică a acestei organizații particulare.

Analiza situațională internă -- este o evaluare a resurselor organizaţiei în raport cu mediul înconjurător şi resursele principalilor săi competitori (factori de micromediu).

Analiza în etape este o tehnică de analiză a elementelor cheie ale macromediului unei organizații:

Factori socio-demografici (de exemplu, vârsta și educația populației etc.)

-- factori economici (dinamica curentă a prețurilor și impozitelor);

Factori tehnici și tehnologici (apariția de noi materiale și tehnologii);

Factori juridici (elaborarea legislației în domeniul publicității, mărcilor, protecției consumatorilor);

Factori de mediu (cerințe pentru respectarea mediului etc.);

Factori politici (oportunități de protecționism);

Factori etici (norme morale și morale ale societății etc.).

Analiza are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe în macromediul organizației, precum și determinarea semnificației acestora pentru organizație.

De cel mai mare interes pentru analiza capacităţilor strategice ale organizaţiei este utilizarea metodologiei de analiză SWOT.

Esența metodologiei este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale organizației și corelarea acestora cu oportunitățile și pericolele (amenințările) pieței. În același timp, punctele forte și punctele slabe se referă la caracteristicile interne ale organizației, iar oportunitățile și amenințările - la factori externi pe care organizația nu îi poate controla.

Analiza mediului extern permite unei organizații să prezică în timp util apariția amenințărilor și oportunităților, să dezvolte planuri situaționale în cazul unor circumstanțe neprevăzute, să dezvolte o strategie care să permită organizației să-și atingă obiectivele și să transforme potențialele amenințări în oportunități profitabile.

Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern, respectiv, grupează factorii care sunt analizați. Studiul acestor grupuri de factori vă permite să obțineți o imagine completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației.

1. La analiza factorilor economici luați în considerare rata inflației (deflație), rata impozitului, balanța internațională de plăți, nivelul de ocupare a populației în general și în industrie, solvabilitatea întreprinderilor.

2. La analiza factorilor politici ar trebui să monitorizați acordurile privind tarifele și comerțul dintre țări, politicile vamale protecționiste îndreptate împotriva țărilor terțe, reglementările autorităților locale și ale guvernului central, nivelul de dezvoltare a reglementării legale a economiei, atitudinea statului și conducătorii politicienilor față de legislația antimonopol. , politica de creditare a autorităților locale, restricții pentru obținerea de împrumuturi și angajarea forței de muncă.

3. Factori de piață includ numeroase caracteristici care au un impact direct asupra performanței unei organizații. Analiza acestora permite conducerii firmei să-și rafineze strategia și să consolideze poziția organizației pe piață. Se examinează schimbarea condițiilor demografice, nivelul veniturilor populației și distribuția acestora, ciclurile de viață ale diferitelor tipuri de bunuri și servicii, nivelul concurenței în industrie, cota de piață a unei organizații, capacitatea pieței. sau protejarea acesteia de către guvern.

4. Conducerea organizaţiei este obligată să monitorizeze în permanenţă cea tehnologică Mediul extern, pentru a nu rata momentul în care apar în ea schimbări care reprezintă o ameninţare la adresa însăşi existenţei organizaţiei. Această analiză ar trebui să țină cont de schimbările din tehnologia de producție (este deosebit de important să nu ratați momentul începerii creării de tehnologii fundamental noi), materialele de construcție, utilizarea computerelor pentru proiectarea de noi bunuri și servicii, în management. , schimbări în tehnologia de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor, în comunicații...

5. Analiza factorilor concurenţei presupune controlul constant de către conducerea organizaţiei asupra acţiunilor concurenţilor. În analiza concurenților, se disting patru zone de diagnostic: analiza obiectivelor viitoare ale concurenților, o evaluare a strategiei lor actuale, o evaluare a premiselor în raport cu concurenții și a perspectivelor de dezvoltare a industriei, studiul punctele forte și punctele slabe ale concurenților. Monitorizarea activităților concurenților permite conducerii organizației să fie permanent pregătit pentru potențiale amenințări.

6. Factori sociali mediile externe includ schimbarea valorilor sociale, atitudinilor, atitudinilor, așteptărilor și moravurilor. În condiții de instabilitate economică, tocmai în mediul social se nasc multe probleme care reprezintă o mare amenințare pentru organizație. Pentru a face față eficient acestor probleme, organizația ca sistem social în sine trebuie să se schimbe, adaptându-se la mediul extern.

7. Analiza factorilor internaționali a căpătat o mare importanţă pentru organizaţiile interne după desfiinţarea monopolului de stat asupra comerţului exterior. Multe organizații mari și mijlocii sunt active sau intenționează să opereze pe piața internațională. Este necesar să se monitorizeze politicile guvernelor altor țări care prevăd eforturi pentru protejarea sau extinderea pieței naționale ca întreg sau industrii individuale. Luând în considerare factorii de mediu, strategia organizației poate avea ca scop căutarea protecției guvernului împotriva concurenților străini, consolidarea pieței interne sau extinderea activității internaționale.

Metoda folosită pentru a diagnostica problemele interne se numește anchetă de management. Se bazează pe un studiu cuprinzător al diferitelor arii funcționale ale organizației și, în funcție de sarcina în cauză, poate fi metodologic simplu sau mai complex.

În scopuri de planificare strategică, se recomandă includerea a cinci domenii funcționale în sondaj: marketing, finanțe (contabilitate), producție, personal, cultură organizațională și imagine organizatii.

Analiza Sar este o analiză strategică a decalajului care vă permite să determinați discrepanța dintre dorit și real în activitățile organizației.

Această metodologie evaluează starea dorită a organizației (nivelul aspirațiilor sale strategice) și realul (pe care organizația îl poate realiza de fapt fără a-și schimba politica actuală). Totodată, se elaborează strategia organizației, care vizează reducerea acestui decalaj.

Procesul de evaluare a situației strategice cuprinde trei etape (etape):

1. Colectarea de informații despre starea actuală a organizației.

2. Analiza abaterilor de la starea planificată.

3. Proiectarea scenariului.

În prima etapă se colectează informații despre profilul organizației, ținând cont de starea mediului extern.

Un profil este o evaluare cuprinzătoare a unei organizații care îi caracterizează specializarea, nivelul organizațional și tehnic, sistemul de management și cultura organizațională.

Când se compară profilul unei organizații cu formarea unui mediu extern în curs de dezvoltare (în schimbare), este necesar să se analizeze (din punctul de vedere al prezentului și al viitorului previzibil) impactul asupra organizației din partea societății și invers; mediul tehnologic al organizației și tendințele tehnologice de pe piața acesteia; mediul economic și politica economică a organizației; structura relațiilor cu mediul, comunicațiile de intrare și de ieșire; natura restricțiilor legale și impactul politic asupra activităților organizației.

Central pentru a doua etapă procesul de analiză strategică a situației este dedicat analizei punctelor forte și slabe ale acesteia.

În a treia etapă se elaborează un scenariu pentru imaginea viitoare a organizației și modalitățile de realizare a acestuia, ținând cont de oportunitățile și amenințările nou apărute.

Acest scenariu va dezvălui calitățile organizaționale, tehnologice și de marketing ale organizației care vor asigura că oportunitățile sunt valorificate și îi vor oferi șansa de a evita potențialele amenințări.

După analizarea amenințărilor externe și a noilor oportunități, alinierea structurii interne cu acestea, conducerea organizației poate începe să aleagă o strategie.

Dezvoltarea strategiei unei organizații

Alegerea strategiei este esențială pentru planificarea strategică.

Este destul de evident că unul și același scop poate fi mutat în moduri diferite (de exemplu, puteți crește profiturile prin reducerea costurilor, sau pur și simplu prin creșterea prețului, sau prin creșterea cererii, crescând utilitatea pentru consumator a produsului produs). de către organizație etc.)

Alegerea modului de atingere a scopului și va fi o decizie cu privire la strategia organizației.

Alegerea unei strategii înseamnă alegerea mijloacelor prin care organizația va face față provocărilor cu care se confruntă.

Definiția unei strategii pentru o organizație depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află.

Procesul de selecție a strategiei include următoarele etape:

Dezvoltare – sunt create strategii pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aici este important să se dezvolte, eventual, un număr mai mare de strategii alternative, care să implice nu doar managerii de top, ci și managerii de mijloc în această muncă. Acest lucru va extinde semnificativ alegerea și vă va permite să alegeți cea mai bună opțiune.

-- reglare fină - strategiile sunt în curs de finalizare la nivelul de adecvare la obiectivele de dezvoltare ale organizaţiei în toată diversitatea lor. Se formează o strategie comună”,

-- analiză (evaluare) - alternativele sunt analizate în cadrul strategiei generale alese a organizației, sunt evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor sale principale . Strategia generală este plină de specific conținut, pe domenii funcționale individuale ale organizației se dezvoltă strategii private.

Alegerea strategiei este influențată de numeroși și variați factori, dintre care cei mai importanți sunt:

Tipul de afaceri și specificul industriei în care își desfășoară activitatea organizația;

Starea mediului extern;

Natura obiectivelor pe care organizația și le stabilește; valorile care ghidează managerii de top sau proprietarii organizației în luarea deciziilor;

Nivel de risc;

Structura internă a organizației, punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Zonele funcționale puternice ale organizației facilitează exploatarea cu succes a noilor oportunități emergente.

Experiența implementării planificării și managementului strategic a arătat că succesul planificării strategice într-o organizație depinde mai mult de cultura generală a mediului în care se realizează planificarea decât de metodele specifice de planificare.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care duc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute o organizație să atingă un anumit scop.

Diferențele dintre strategic și BP:

Asociația în comun include întregul set de obiective ale organizației; BP are ca scop realizarea unui scop sau a unei idei specifice;

Asociația mixtă are un orizont de planificare continuu (mai des în creștere). BP diferă în anumite intervale de timp, după care planul (ideea) trebuie implementat;

Asocierea în comun nu conține, de obicei, estimări cantitative specifice ale indicatorilor planificați. BP prevede calcule economice rezonabile pentru domenii specifice de dezvoltare a afacerii, care sunt grupate în secțiuni funcționale;

Un plan strategic este un document corporativ intern care nu este destinat a fi evaluat de utilizatori externi. BP poate fi privită ca o ofertă comercială pentru terți și analizată de aceștia din urmă în raport cu riscul și potențialele surse de pericol. O asociere în participație este un document corporativ intern care nu este destinat să fie evaluat de utilizatori externi, ci este disponibil pentru utilizarea acestora numai în măsura în care este necesar pentru organizația în sine.

Planificarea strategică necesită îndeplinirea a trei condiții:

Managementul organizației se bazează pe principiile managementului portofoliului de investiții

Evaluarea amănunțită a perspectivelor pentru fiecare tip de activitate, studiul indicatorilor de creștere a pieței și a poziției organizației pe fiecare piață specifică

Strategia este dezvoltată independent, ținând cont de profilul activității, capacitățile, abilitățile și resursele.

BP este compilat în diferite etape ale existenței organizației:

Inceput

Maturitate

Declin atunci când este nevoie de un nou impuls pentru dezvoltare

9. Suport informațional pentru planificarea afacerii

Suportul informațional este o condiție prealabilă pentru BP și este luat în considerare din două poziții:

Informații interne, de ex. informații ale organizației în sine despre mediul său intern (diverse raportări), documente organizaționale și administrative și alte informații operaționale, rezultatele diverselor conversații cu managerii și angajații, baze de date.

Informații externe - date despre starea piețelor și a concurenților, previziuni ale ratelor%, volumelor vânzărilor, producției etc.: - primare (aceasta sunt informații colectate special pentru rezolvarea unei probleme specifice, folosind în principal cercetări de teren sau analize primare); - secundar (nu are legătură directă cu procesele de afaceri ale organizației.)

Informații inițiale pentru dezvoltarea unei unități de alimentare:

Date organizației: situații financiare anuale pentru ultimii 3-5 ani; acte constitutive; articole de asociere; certificat de restante fiscale; lista filialelor.

Informații financiare: lista conturilor bancare; o descriere a creanțelor și datoriilor; politica contabila a organizatiei; lista mijloacelor fixe ale organizației și programul lor de amortizare; istoricul de credit al organizației; programul de vânzări pentru fiecare tip de marfă pentru fiecare perioadă de timp; lista cheltuielilor incluse in contul de profit si pierdere; o listă cu cei mai mari (cinci) clienți și furnizori, precum și volumul total de vânzări și respectiv achiziții pentru fiecare dintre aceștia pentru ultimul an etc.

Date de personal: structura organizatorica; CV-uri și informații despre educația și experiența specialiștilor de frunte; raport privind numărul de lucrători; raport privind fluctuația angajaților; un program de dezvoltare profesională a personalului organizaţiei etc.

Acte juridice: procese-verbale ale adunarilor actionarilor, consiliului de administratie; copii de pe deciziile comisiei de audit; copii ale contractelor de închiriere și leasing valabile; copii ale acordurilor cu acționarii și partenerii; copii ale contractelor de muncă cu specialiști de top.

Date economice: date macroeconomice; indicatorii și condițiile economice regionale; informatii despre industrie; informatii de piata.

Informații tehnice: natura producției proiectate; informații generale despre tehnologia utilizată de organizație; informatii despre natura resurselor consumate; sistemul de vânzare a produselor manufacturate; informatii despre potentialul de productie al organizatiei.

Planificarea strategică în afaceri - un program de acțiune

Ce este o strategie de afaceri? O strategie este un set de decizii pe care top managementul, proprietarii și managerii companiei le vor sau le fac pentru a crește valoarea companiei, pentru a obține profit pe termen lung pentru proprietari. De regulă, o strategie de afaceri nu numai că asigură obținerea de rezultate serioase, dar ajută la evitarea eșecurilor care pot apărea cu o creștere prea rapidă sau o dezvoltare prea lentă și lipsa suportului din spate. Orice companie are o strategie de dezvoltare a afacerii, dar proprietarii și managerii de top ai companiei nu o formulează întotdeauna, darămite informează angajații companiei, iar uneori nici ei nu cunosc strategia.

Mai mult, este important de înțeles că o strategie de afaceri include în mod necesar elemente ale unei strategii de marketing, o strategie de dezvoltare a sortimentului și managementul sortimentului în companie și managementul personalului în companie. Acestea sunt componentele principale, deși, desigur, este important să existe în strategie și alte elemente constitutive care să permită șefilor de departamente să înțeleagă scopurile și obiectivele direcției lor specifice în afaceri.

În orice caz, orice companie sau afacere are întotdeauna de ales - să aleagă în mod independent și conștient și să-și construiască strategia de afaceri sau să urmărească coincidența circumstanțelor, mișcându-se și schimbându-se sub presiunea mediului extern, a pieței.

O strategie de dezvoltare a afacerii nu este nicidecum o listă închisă de decizii importante pentru o companie care necesită costuri uriașe. În cele mai multe cazuri, acestea sunt răspunsuri la întrebări cheie în procesul de începere a unei afaceri sau existența acesteia. De regulă, o strategie se formează din răspunsuri la astfel de întrebări, luarea în considerare chiar și a ideilor, evenimentelor, deciziilor incredibile, care, de regulă, sunt întinse în timp. Sunt astfel de decizii, care uneori, la prima vedere, par obișnuite și simple, deschid direcții întregi pentru dezvoltarea întreprinderii. Deși totul poate fi invers, când un anumit factor nu a fost luat în considerare, dar ulterior s-a dovedit a fi decisiv și rezolvarea lui a necesitat eforturi serioase.

Pentru aceasta, este necesar să învățați cum să planificați corect o strategie, să gestionați planificarea, bugetarea și dezvoltarea pe termen lung a companiei. Această oportunitate există, în principiu, cu ajutorul unui sistem construit și funcțional de luare a deciziilor strategice pentru afaceri. Un fel de proces de afaceri de creare a unei strategii de dezvoltare a afacerii. Este important să ne concentrăm mereu asupra a ceea ce este foarte important pentru viitorul companiei, iar actualele planuri de implementare, prioritizarea și tacticile de tăiere a direcțiilor neinteresante în afaceri sunt deja mecanisme care trebuie pur și simplu explicate angajaților subordonați în companie.

De regulă, acesta este un proces relativ complex și destul de consumator de timp, deoarece strategia companiei presupune propunerea de soluții pe mai multe probleme care ar trebui luate în considerare în mod cuprinzător și ținând cont de mediul extern existent, piața. Mai mult, pe măsură ce afacerea se dezvoltă, mediul competitiv se schimbă și el. În orice caz, o strategie de afaceri clară și simplă vă permite să înțelegeți rapid unde este esența și să prioritizați compania, care trebuie să fie implementate în procesul de lucru în viața reală și practică.

În termeni simpli, strategia de afaceri este o analiză cu drepturi depline a mediului extern, a situației, identificarea factorilor determinanți pentru succes și a deciziilor care vor duce la o acumulare și mai mare de avantaje, unicitate și avantaje de afaceri care disting cu adevărat companie de la concurenți, precum și abilitatea sistemică a managementului de vârf de a adera la strategia aleasă și de a comunica strategia personalului, clienților, concurenților.

De aceea, una dintre domeniile de dezvoltare strategică a afacerii va fi întotdeauna: misiunea și valorile companiei, principiile construirii unei companii.

Misiunea companiei poate arăta astfel - să devină un magazin confortabil și cel mai bun care să ofere clienților produse proaspete din domeniu, ecologice și sănătoase pentru alimentație. Valorile companiei pot arăta astfel - toți angajații ca o singură familie asigură și garantează că produsele vândute în magazin sunt cele mai proaspete și mai bune produse ecologice care sunt cultivate fără aditivi în câmpurile naționale de către fermieri.

În orice caz, toate acestea împreună și determină direcțiile principale în rezultatul final, obiectivele, metodele și mecanismele întregii companii.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE AFACERI

Procesul de afaceri de planificare strategică este construit în așa fel încât este necesar să parcurgă 3 etape principale:

1. Analiza de marketing a mediului extern, a pieței, a concurenților și a situației afacerii direct către companie, faceți o analiză SWOT.

2. Analizați rezultatele primei etape, studiați și evaluați diverse opțiuni pentru soluții alternative, luați o decizie corectă ca strategie de dezvoltare a afacerii.

3. Pe baza rezultatului aprobării hotărârii, întocmește și descrie un sistem de implementare a deciziei adoptate prin întocmirea planurilor de acțiune, repartizarea obligatorie a resurselor umane, financiare, materiale și intangibile care vor avea ca scop realizarea obiectivului selectat. obiective.

Planificarea strategică și deciziile strategice, de regulă, afectează următoarele domenii ale companiei:

1. Formarea sistemului în compania „Dezvoltarea viitorului”.

Este foarte greu să prinzi prin surprindere companiile care se află într-o poziție de lider. Au întotdeauna mai multe scenarii de dezvoltare a mediului extern, mai multe decizii cu privire la modul de reacție la fiecare scenariu. În cele mai multe cazuri, există o imagine clară și precisă a dezvoltării viitoare, ceea ce face posibil să pariezi pe o strategie de dezvoltare a afacerii câștigătoare. Este foarte important să limitați întotdeauna orice riscuri, iar dacă acestea încă rămân, atunci puneți un pai și nu numai pentru ca circumstanțele sau evenimentele de forță majoră să nu afecteze semnificativ procesul de lucru.

2. Alegerea corectă a piețelor (segmentelor) pe care compania le va stăpâni.

În principiu, acesta este un loc de muncă permanent. Monitorizarea excepțional de constantă vă poate permite să vedeți perspectivele pentru noi piețe, oportunități reale pentru crearea de noi segmente, un alt aspect al unei astfel de monitorizări constante este acela de a părăsi piața la timp înainte ca piețele să se transforme într-o capcană.

3. Alegerea unei strategii eficiente pentru concurență și concurență.

Concurența este întotdeauna o artă, este imposibil să concurezi doar prin prețuri, este imposibil să mergi cu strategia de afaceri „prețurile cele mai mici” și, în același timp, să vinzi produse de înaltă calitate. De fapt, pe baza experienței, este mai bine să menții o strategie de concentrare pe un singur lucru și eficient decât să fii împrăștiat peste multe și să nu obții succesul. Strategia de concurență este întotdeauna asociată cu un număr mare de decizii, cum ar fi nomenclatura și sortimentul de mărfuri, politica de preț a companiei, serviciile pe care le va primi cumpărătorul sau serviciile suplimentare ale producătorului, modul de organizare a aprovizionării cu bunuri, logistică, dacă să folosești un depozit. Pe baza strategiei, toate aceste întrebări pot avea răspunsuri diferite și, prin urmare, bugete de investiții diferite.

4. Alegerea relației și a activității unităților de afaceri din companie.

Ce și câte subdiviziuni să creați și dacă toate subdiviziunile funcționează eficient și le pot tăia pe toate și automatiza totul, pentru a nu depinde de dorințele, emoțiile oamenilor și de a nu plăti un salariu. Abilitatea de a prioritiza și de a se concentra pe esențial, pe esențial în afaceri, îi distinge pe cei din afară într-o piață dezvoltată și emergentă. Companiile de succes tind să aibă aceste competențe de bază de luare a deciziilor mai bune decât concurenții lor. Stilul reactiv de luare a deciziilor oferă un avantaj în activitățile operaționale, unde totul se schimbă rapid, iar stilurile poziționale și combinate permit un management strategic eficient. Trebuie înțeles că opțiunile de reacție și răspuns sunt de obicei foarte limitate, iar viteza, în principiu, este aceeași pentru toată lumea.

De aceea, întrebarea cheie a stilului de management combinat este ce succesiune de acțiuni trebuie efectuată pentru a obține profit în vizibil, nu pe termen lung. Dar un astfel de stil este dificil de utilizat în implementarea pe teritoriile fostei Uniuni Sovietice, deoarece într-un mediu în schimbare rapidă poate fi prea târziu pentru a lua anumite decizii.

Și, desigur, stilul pozițional se gândește mereu la ce trebuie făcut pentru a crește valoarea companiei în viitor. Această poziție este valabilă pentru companiile dintr-o piață matură, deoarece valoarea adăugată pentru proprietari este creată prin soluții care îmbunătățesc oportunitățile de creștere pe termen lung ale companiei.

Dar trebuie să rețineți că fiecare companie are o strategie și, de obicei, se formează sub influența unui număr mare de factori. În același timp, mișcarea conștientă a companiei presupune capacitatea de a evidenția zone importante din punct de vedere strategic. Și sub acest aspect, instrumentele de planificare strategică sunt, desigur, combinația și stilurile poziționale de luare a deciziilor, pentru că aici eforturile, de regulă, se pot forma pe baza inovațiilor strategice.