Региональное стратегическое планирование в условиях кризиса. Планирование в условиях кризиса. Анализ стратегических альтернатив предприятия в условиях кризиса

ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Виктор Артемьевич Журавлев

Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

В статье рассмотрены проблемы принятия плановых решений на предприятиях в условиях кризиса рыночной экономики в России.

Ключевые слова: бизнес, текущее и стратегическое планирование, кризис,

финансовый успех, предприятие, потребитель, продукция.

PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS

Victor A. Zhuravlyov

Assoc. Prof., Department of Land Management and Real Property, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, phone: 8 913 892 85 10, email: [email protected]

The problems of corporate planning decision-making under the market economics crisis conditions in Russia are considered.

Key words: business, current and strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.

В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую производственно-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.

В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социальнополитические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но оперативность реакции руководства и готовность персонала предприятия адекватно отвечать на изменения окружающей среды, чем обеспечивать гарантированное финансовое благополучие объекта управления.

Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенными возможностями, поэтому система управления им должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также

создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции:

Обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности;

Повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие, чем обеспечивать соответствие внутренней среды, стоящим перед ним задачам.

Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс соответствия выделяемых ресурсов, оперативным (текущим) и стратегическим задачам предприятия.

Чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат, а текущая деятельность от реализации продукции не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде.

В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и предприятие попадает в кризисную ситуацию (возможного банкротства).

В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимание развитию, предприятие может успешно функционировать в краткосрочном периоде, но может потерять в перспективе конкурентоспособность, так как уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и резко снижается его финансовая устойчивость, и оно движется к банкротству.

Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности.

Планирование на предприятии представляет собой инструмент проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем или устойчивый рост.

Цикличность состояния обусловлена не только действием кризиса внешней среды, но и внутренними факторами.

Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику не только предприятий, регионов, страны, но и на жизнь общества.

В период кризисной ситуации, которая возникает из-за нарушения сложившегося на рынке баланса спроса и предложения на продукцию, что в свою очередь приводит к застою в развитии предприятий, увеличивает безработицу и ухудшает ранее достигнутый уровень жизни общества.

Одновременно кризисная ситуация является катализатором активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост необходимо учитывать цикличность развития экономики.

Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих кризисных циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.

К внешним факторам относят:

Состояние рынка и положение на нем объекта управления (предприятия);

Общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие;

Уровень платежеспособного спроса потребителей;

Положение поставщиков;

Уровень инфляции;

Величину процентных ставок за банковский кредит.

Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них повлиять.

Руководители предприятий должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность с учетом изменения внешних факторов.

К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся:

Кадровый потенциал;

Состояние основных фондов (оборудование и т. п.);

Объем оборотных средств;

Величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных);

Уровень загрузки производственных мощностей;

Прогрессивность используемых технологий;

Уровень соответствия в адекватности развития производственной инфраструктуры текущим задачам;

Оперативная способность производства к обновлению продукции.

Внутренними факторами руководство предприятия может управлять, и поэтому их необходимо развивать с учетом цикличности развития внешней среды.

На каждом предприятии происходят колебания его финансового состояния в зависимости от принятых управленческих решений из-за изменений ситуации во внешней среде. Эти колебания происходят и в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью.

Так в процессе освоения новой продукции и прогрессивных технологий на предприятии имеет место переходный период когда происходит неизбежный

спад экономической результативности предприятия, а затем, когда предприятие адаптируется к инновациям, заканчивается период освоения нововведений и обучения персонала, и экономическое состояние предприятия улучшается, так как оно находится уже на качественно новом уровне адекватного соответствия с внешней средой.

Все инновации ориентируют предприятие на продуктовую политику отвечающую запросам потребителя продукции и на адаптацию к изменяющейся внешней среде. Искусство руководства при принятии плановых решений определяются пониманием этого соответствия.

Так как каждый этап развития предприятия требует инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались ресурсы для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, и он использовался для развития конкурентных преимуществ продукции.

Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала предприятия, но и учитывать цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.

Внутрифирменное планирование, является органическим элементом системы управления и оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.

Так как планирование, как процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения, то конечный результат такого процесса являются укрепление конкурентоспособности продукции для уверенной последующей целенаправленной деятельности предприятия на рынке.

Плановые решения взаимосвязаны с совокупностью организационнотехнических, экономических, финансовых и социальных решений и учитывают необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в обозримой перспективе.

Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным новым возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение у объекта планирования желаемого состояния, определяемого стратегией и тактикой развития предприятия.

Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией в деятельности предприятия.

Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами - текущим и стратегическим).

Задачами текущего бюджета являются:

Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

Текущее вложение ресурсов в увеличение мощностей;

Расходы на снижение себестоимости.

Для стратегического бюджета развития характерны:

Капиталовложения в развитие продуктовой политики и повышение конкурентоспособности изделий;

Расширение рынка сбыта;

Инвестиции в диверсификацию производства.

Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.

В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования.

Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач.

Средний уровень управления осуществляет функциональный менеджмент и отвечает за тактическое - текущее планирование, хотя и участвует в формировании стратегических планов.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами - изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг).

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии оперативных плановых решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск в достижении планируемых результатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т. е. иметь текущую стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение предприятия начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей стратегией деятельности предприятия.

В этой ситуации резко повышается роль службы маркетинга которая должна:

Активизировать продвижение товаров и оживить спрос на продукцию;

Дать информацию руководству о проблемах у потребителей продукции и действиях конкурентов;

Указать направления активизации усилий в интересах потребителей.

Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

В планировании деятельности предприятий используются различные подходы, основными из которых являются:

Матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты - выпуск» (модель Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;

Оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);

Адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и согласованность целей предприятия при выборе плановых решений.

Процесс планирования состоит из:

Оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;

Определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;

Принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.

Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), сложность продукции, интенсивность обновления производства продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

В малом предприятии практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник) из-за недостатка финансовых ресурсов.

В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:

Оптовой торговле - план закупок;

Сфере услуг - объем заказанных услуг;

В турбизнесе - объем продаж путевок;

В научно-техническом бизнесе - объем заказов на НИОКР (разработки);

В консалтинговых фирмах - объем заказов на консалтинговые услуги.

Общим для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышение финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от неправильных плановых решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию финансовоэкономической, маркетинговой, производственной и кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения:

Емкости рынка;

Возможных каналов сбыта;

Расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы.

Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а следовательно растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования.

В среднем бизнесе главный - предприниматель (генеральный директор) и он уже делегирует выполнение определенных функций управления и определение направлений деятельности соответствующим менеджерам:

По маркетингу;

По финансовому и экономическому управлению;

По производству;

По управлению кадрами и т. п.

Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для

развития фирмы. Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией.

Крупные компании имеют как преимущества так и недостатки.

К преимуществам относят:

Большие производственные мощности;

Высокую техническую оснащенность;

Большую номенклатуру выпускаемой продукции;

Относительно низкие удельные затраты;

Возможность получения сверхприбылей;

Финансовую устойчивость;

Большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

Единство научных и производственных процессов;

Большую социальную защиту персонала.

К недостаткам относят:

Организационную инерционность структур;

Сложные коммуникационные связи;

Большую численность управленческого персонала;

Слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую

Продукцию (консерватизм в нововведениях);

Сложность и длительность принятия управленческих решений.

В крупных компаниях трудности планирования обусловлены:

Многономенклатурностью продукции;

Динамикой обновления продукции, что приводит к повышению степени неопределенности в управлении производственными системами;

Необходимостью учета влияния хозяйственного риска.

Крупные комплексы должны планировать:

Цели компании как стратегические, так и тактические;

Развитие потенциала компании;

Номенклатуру и объемы продукции;

Сводное планирование.

Крупные комплексы в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям в силу воздействия инновационных циклов, технологической и организационной цикличности развития. В связи с этим

система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты.

Финансовое планирование как результирующая составляющая системы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности комплексов принадлежит планированию денежных поступлений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников в интегрированных компаниях (десятки и сотни тысяч работающих), важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социально-психологических условий деятельности.

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные формы интеграции предприятий требуют соответствующего их статусу механизма планирования при соблюдении общих принципов управления и требований к менеджменту.

Учитывая современное кризисное состояние рынка для принятия плановых решений в продуктовой политике предприятий можно сформулировать следующие общие рекомендации:

1. Не детализируйте стратегию, а формируйте общие направления с ориентацией на потребителя.

2. Стратегические события свершаются не только на основе обоснованной информации, но и случая (кризиса).

3. Путь к эффективному планированию в нестабильной среде это наличие стратегических целей и гибкое управление по отклонениям.

4. Не принимайте масштабного решения, способного поставить организацию на грань банкротства, ищите выход из этой ситуации и в этом случае необходимо принять меры по снижению риска банкротства.

5. Осознайте, что любое плановое решение неизбежно носит вероятностный характер. Вероятность ошибки остается независимо от того, насколько тщательно обосновано решение.

6. Необходимо помнить, что выполнение решений зависит от человека и человеческий фактор всегда имеет место, а его вмешательство может привести к непредвиденным последствиям, часто противоположным нашим ожиданиям.

7. Дополните процесс формирования плановых решений сознательным поиском благоприятных возможностей в любой ситуации. Ищите ответы на вопросы: что не годится? что не имеет смысла? почему? чем воспользоваться?

8. Информация - это главное стратегическое преимущество. Не жалейте средств на создание информационной базы и на исследования (научнотехнические, финансово-экономические, маркетинговые и т. д.).

9. При принятии плановых решений соблюдайте интересы всех участников в реализации этих решений. Это поможет уменьшить трудности выполнения решений и избежать конфликтных ситуаций. Умейте вести

переговоры. Это средство разрешения конфликтов и поиска области совпадения интересов с партнерами.

10. Подружитесь с калькуляционными листами затрат, балансом, бюджетом. Это позволит вам стать активным участником повышения финансовой устойчивости предприятия.

11. Учитесь у конкурентов, а не только защищайтесь от них. Используйте реакцию рынка на конкурентные шаги в качестве одного из самых надежных способов изучения рынка.

12. Помните, что крупные проблемы лучше всего решать, расчленяя их на более мелкие. Крупномасштабные проблемы кажутся несокрушимыми, тогда как постепенные шаги посильны и плодотворны.

13. Установите приоритеты проблем и целей.

14. Сохраняйте контроль над самым важным - результатами. Определяйте границы пространства решения и диапазон возможных изменений планируемых показателей.

15. Сохраните достигнутые возможности инфраструктурных подразделений и в кризисных ситуациях предоставляйте им возможность работать на внешнюю среду. Задачу соответствия фактической потребности в услугах подразделениям занятым основной деятельностью можно решать не только сокращением персонала.

© В.А. Журавлев, 2012

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно». Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения - это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения».

Эффективная работа организаций не возможна без формирования соответствующей стратегии своего развития, обеспечивающей им рыночные преимущества и горизонты развития. Сущность стратегии заключается в установлении совокупности действий, направленных на овладение максимально возможной долей рынка при этом получая запланированный объем прибыли в соответствии с решаемыми финансовыми и тактическими задачами.

Однако отсутствие должного внимания к разработке стратегий организации, определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, стало препятствием для расширенного воспроизводства производственно-технического потенциала и устойчивого экономического роста отечественных инновационных предприятий и национальной экономики в целом.

Более того, возникновение глобальных финансовых кризисов ведущих к спаду практически во всех сферах хозяйственной деятельности требует четкой и слаженной программы функционирования предприятий, а отсутствие четких приоритетов определяемой стратегией приводит к банкротству.

В этих условиях возникает необходимость в совершенствовании методических подходов к формированию стратегии, направленных на создание конкурентных преимуществ, поддержания финансовой устойчивости, которые бы позволили предприятиям эффективно использовать ресурсы и принимать стратегические решения, реагируя на все изменения, происходящие в рыночной среде организации.

Формирование научной базы обеспечения долгосрочной прибыльности Российских предприятий относится к «сфере ответственности» теории стратегического менеджмента.

К сожалению, реальные достижения в этой области не очень велики, и однозначные эмпирические доказательства эффективности стратегического менеджмента до настоящего времени не найдены. Неудивительно, что менеджеры на практике уделяют так мало времени анализу будущего и стратегическому планированию, которое зачастую вырождается в набор ритуалов, прикрывающих реальные процессы принятия решений.

Перечисленные проблемы вызваны во многом тем, что доминирующие концепции стратегического управления не вполне адекватны современным условиям бизнеса. Поэтому существует необходимость в выработке концепций стратегического управления, в достаточной мере отражающих особенности «экономики знаний», в которой ключевым ресурсом Российских предприятий является интеллектуальный капитал – совокупность необходимых для создания стоимости знаний, умений и связей.

Развитие российской экономики находится в целом в русле общемировых трендов. В России, хотя и со значительным отставанием от лидирующих стран, развивается информационный сектор экономики, растет степень интернационализации хозяйственной деятельности предприятий, увеличивается доля лиц, занятых преимущественно умственным трудом. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий в открытой для зарубежных фирм экономике невозможно без понимания специфики постиндустриального бизнеса. В этой области на российских предприятиях наблюдаются значительные проблемы: как правило, отсутствуют обоснованные программы стратегического развития; стратегические цели не согласовываются с имеющимися ресурсами; руководители и специалисты не имеют общего видения будущего своих организаций, у предприятий нет сильных брэндов и т.д. Все вышесказанное в полной мере относится и к организациям акции, которых котируются на торговых площадках систем РТС и ММВБ, где данные проблемы обусловили актуальность исследований в области формирования стратегий бизнеса организации в условиях мирового финансового кризиса, и предопределили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по обоснованию стратегии бизнеса и финансовой концепции организации в условиях глобального кризиса.

Для достижения этой цели в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть стратегические аспекты функционирования организации в условиях глобального кризиса;

Обосновать выбор финансового механизма функционирования организации в условиях кризиса;

Произвести анализ финансовой стратегии предприятия в условиях кризиса;

Выявить стратегические проблемы;

Теоретическую и методическую основу дипломной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики конкуренции, маркетинга, основ теории управления, экономической теории. В ходе выполнения работы изучены законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации и постановления Правительства РФ по вопросам, связанным с ведением рыночной деятельности организаций, исследованы материалы индексов и котировок на Российской торговой системы.

Объектом исследования является предприятие связи ОАО «Армада».

Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения, возникающие в процессе проведения диагностики стратегии предприятия в условиях кризиса. Информационную базу дипломной работы составляют материалы монографических исследований, публикации в периодической печати, нормативно-правовые акты, материалы конференций и семинаров, информация статистических органов, финансово-экономическая отчетность о деятельности промышленных предприятий

Раздел 1. Стратегические аспекты функционирования предприятия

в условиях кризиса

1.1. Содержание и принципы стратегического планирования

на предприятии в условиях кризиса

В настоящее время отечественные компании функционируют в условиях последствий мирового финансового кризиса, который оказал свое негативное влияние на деятельность многих сфер экономики сопряженной с глобализацией мирового экономического пространства.

Процесс стратегического планирования – это прогнозирование социально-экономического развития предприятия, поиск новых возможностей, выбор направлений стратегий.

В условиях кризиса процесс стратегического планирования корректирует существующую на предприятии стратегию развития, сокращает сроки планирования, исключает различные возможности с целью сохранения целостности компании и возможности ее выживания.

В качестве основного инструмента стратегического планирования является процесс формирования финансовой стратегии, трактуя ее как концепцию создания и использования конкурентного преимущества, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Стратегическое планирование, прежде всего, предполагает определение конкурентной позиции предприятия на рынке и в отрасли.

В современных условиях темп роста требований потребителей к качеству товаров (услуг) возрастает в геометрической прогрессии, а конкурентоспособность имеет свойство зависеть и распространяться на ближайшее окружение предприятия.

Поэтому стратегическое планирование должно осуществляться предприятием совместно с его поставщиками и партнерами, что создаст основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ в условиях кризиса.

Логическая цепочка процесса определения ключевых компетенций, состоящего из пяти основных блоков, представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Процесс выделения ключевых компетенций (КК) предприятия

Кaкoвы цeли paзвития cooтвeтcтвyющeгo oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса?;

Кaкoй дoлжнa быть пocлeдoвaтeльнocть пpoцecca paзpaбoтки yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв, в условиях кризиса?;

Кaкими дoлжны быть caми cтpaтeгичecкиe пpoгнoзы, пpoгpaммы и плaны, и кaким тpeбoвaниям oни дoлжны yдoвлeтвopять?;

Кaкиe мeтoдoлoгичecкиe пoдxoды к peшeнию кaкиx пpoблeм cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния cлeдyeт иcпoльзoвaть в условиях кризиса?.

Рeшeниe любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, в условиях кризиса имeeт oпpeдeлeнные принципы.

Пoд принципами cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в условиях кризиса, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации , что дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, в условиях кризиса, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития в будущем.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое планирование в условиях кризиса является важнейшим инструментом позволяющим скорректировать перспективы дальнейшего развития компании в условиях кризиса, сделать процесс функционирования в условиях кризиса управляемым и создает возможность определить возможности преодоления финансового кризиса.

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

в условиях кризиса

Процесс разработки стратегии развития предприятия в условиях глобального кризиса может состоять из следующих этапов:

Определение краткосрочных целей организации;

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации в условиях кризиса;

Выбор стратегии, особое внимание финансовой стратегии;

Реализация стратегических решений;

Оценка и контроль выполнения;

Стратегический анализ в условиях кризиса является основным элементом стратегического планирования.

Данный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью поддержания ликвидности и финансовой устойчивости, используя все наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.

Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

4. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Внешней среды;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния кризиса на экономику в целом, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и.т.п. в аспекте влияния на деятельность компании.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в условиях кризиса в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;

Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Блок процесса		Выполняемые подпроцессы	Используемый инструмент
1 Стратегический анализ		Комплексный анализ внешней и внутренней среды;	Модель Стейнера "Продукт–рынок". STEP-ана­лиз макросреды. Модель Портера "5 сил конкуренции в отрасли". Модель Кэмпбела "Ресурсный анализ отрасли", SWOT-анализ.
2 Стратегическое прогнозирование		Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев	Эвристические: "Дельфи", ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта–Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ
4 Стратегический выбор	Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии			Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий
4 Стратегический контролинг	Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка			Сбалансированная система показателей (ВSС). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

Данный инструментарий строится на теории всеобщей конкуренции, не допуская взаимоподдержки, что противоречит основному постулату современного менеджмента – партнерство и сотрудничество. Существует также более глубокий подход в концепции стратегического планирования, который строиться по принципу "прогноз–стратегия–план" (рисунок 1.2) т.е. с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия.

Рисунок 1.2 – Инструментарий построения системы стратегического планирования на предприятии в условиях кризиса

Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" – функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.

Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления предприятием в условиях кризиса, так как он ориентирован на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства, что соответствует требованиям системы управ­ления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004–2001.

В целом проведенное рассмотрение данных позволяет сделать вывод, что реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1.1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволяют использовать более совершенные инструменты в условиях кризиса.

Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Это – преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решений. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Финансовая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов, направлена в первую очередь на эффективную реализацию финансового потенциала предприятия.

Целесообразность разработки финансовой стратегии возникает, например, в условиях стабильно растущего спроса, когда практически отсутствует конкуренция какой-либо отрасли. Пересмотр финансовой стратегии всегда необходимо проводить, когда наступает вероятность усиления рисков банкротства.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия в условиях кризиса.

В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в период кризиса.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его в условиях кризиса, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию с учетом факторов собственной конкурентоспособности.

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер­жанием среднего по отрасли качества.

Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь­ной экономии.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается.

В соответствии с этой теорией осо­бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по­скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри­ятия на рынке в условиях кризиса.

Более того, кризис имеет как негативные моменты, так и положительные. К примеру, в условиях спада конкурентоспособности фирм на рынке, более финансово обеспеченная организация может организовать проведение стратегии большего охвата рынка, предложив существующим покупателям в условиях кризиса более выгодные условия, что позволит ей получить дополнительные конкурентные преимущества.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя.

Фирме необходимо знать, что ценится покупателя­ми, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену.

Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в условиях кризиса. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци­ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле­ны только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно­го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе­реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку­ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фоку­сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе­ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег­ментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи­ми возможности приспособиться к специфическим потребностям дан­ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по­стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня­ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания, как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте­гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир­ме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его исполмова-ния, увеличение разового применения товара, что обычно целе­сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара

Оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова­тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз­можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специ­ализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фир­мах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преиму­щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

На основе рассмотренного материала сделаем следующие выводы:

1. На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках кото­рой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценно­стей топ-менеджеров.

2. В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия в условиях кризиса необходимо принимать в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое долж­но быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

3. На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в каче­стве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприя­тия (собственно целеполагание) представляет собой логический про­цесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и кон­кретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

4. В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Таким образом, компании, которые желают получить конкурентное преимущество и устойчивость на рынке в условиях кризиса, должны выбрать только одну из стратегий и добивать­ся в ней совершенства.

2.2. Методика оценки финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния рассчитываются следующие группы показателей:

Ликвидности;

Финансовой устойчивости;

Рентабельности.

Рассмотрим формулы данных показателей по группам.

Первым показателем ликвидности является коэффициент текущей ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), или коэффици­ент покрытия, равен отношению стоимости всех оборотных (мо­бильных) средств предприятия к величине краткосрочных обя­зательств. Значение этого показателя от 1 до 2 считается наиболее приемлемым в современных условиях .

Вторым показателем является коэффициент быстрой ликвидности. Коэффициент быстрой ликвидности определяется отношением наиболее ликвидной части оборотных активов, то есть без учета наименее ликвидной части текущих активов – запасов, к краткосрочным обязательствам:

Третьим коэффициентом является коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно:

Значение Ка.л. ≥ 0.2 положительно характеризует качество управления ликвидностью.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов. Базой их рас­чета является стоимость имущества, поэтому в целях анализа фи­нансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия .

Важнейший показатель данной группы индикаторов - коэф­фициент маневренности собственного капитала (Км.ск.).

Достаточно высоким уровнем Км.ск. считается 0,5. В этом случае риск кредиторов сведен к миниму­му. Продав половину имущества, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Величиной обратной Км.ск. является коэффициент финансовой независимости (Кф.з):

Зависимость предприятия от внешних займов характеризует соотношение заемных и собственных средств. Это соотношение определяется с помощью коэффициента концентрации заемного капитала (Кз):

Чем больше значение показателя, тем выше степень риска ак­ционеров, поскольку в случае невыполнения платежных обяза­тельств возрастает возможность банкротства предприятия. Норма­тивное значение показателя составляет 0,5-1. Критическое его значение равно единице. Превышение суммы задолженности над суммой собственных средств сигнализирует о том, что финансо­вая устойчивость предприятия вызывает сомнение .

Для характеристики соотношения заемных средств и других элементов капитала рассчитывается коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск):

Хорошей характеристикой устойчивости предприятия являет­ся его способность развиваться в изменчивых условиях внутрен­ней и внешней среды.

Показатели рентабельности позволяют оценить результаты де­ятельности предприятия в целом. Они дают также возможность сравнивать между собой альтернативные варианты использования авансированных ресурсов и текущих затрат с точки зрения их эф­фективности .

Для оценки деловой активности акционерных обществ (или предприятий, выплачивающих дивиденды по ценным бумагам) применяется коэффициент устойчивости экономического роста:

Числитель данного коэффициента П Ч- div „ представляет собою чи­стую прибыль за вычетом дивидендов, выплаченных акционерам. Если дивиденды не выплачиваются, данный показатель совпадает по величине с показателем чистой рентабельности активов. Важны и другие показатели рентабельности. Характеристикой эффективности управления служит рентабельность продукции:

где: Пр – прибыль от продаж.

Рп - показывает удельный вес прибыли от реализации в каж­дом рубле оборота.

Эффективность затрат на основной вид деятельности и на дру­гие ее виды позволяет сравнить показатель рентабельности основ­ной деятельности:

где: СПТ - затраты на производство и реализацию продукции (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 (ф. № 2)). Он показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии .

Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к) сравнении его значения с величиной Ро.д позволяет выявить резервы повышения эффективности работы предприятия.

где: Пч – чистая прибыль предприятия.

Если Рсов.к окажется больше, чем Ро.д, значит, есть повод заду­маться - тот ли вид деятельности следует оставить основным для предприятия. Применение данного показателя основано на предположении, что прибыль порождается капиталом и не зависит от стоимости имущества. Оценка капитала предприятия в этом случае прямо зависит от величины чистой прибыли, подтверждая, что капитал - это актив, способный приносить прибыль.

Недо­статком такого подхода надо считать слишком большую услов­ность оценки капитала и ориентацию больше на будущие доходы, чем на реально полученные. Другим важным недостатком показа­теля рентабельности совокупного капитала является то, что он искажает представление о финансовых результатах предприятия в условиях инфляции. Он оценивает эффективность экономической деятельности в зависимости от величины прибыли, полученной за отчетный период, но в будущем предприятие может столкнуть­ся с совершенно новой ситуацией. Важную информацию к размышлению акционерам предприя­тия дает знание рентабельности собственного капитала (Рск):

Данный показатель позволяет оценить эффективность управле­ния авансированным на этапе организации предприятия капита­лом. Рост показателя свидетельствует о том, что финансовые ме­неджеры умело используют привлеченные финансовые ресурсы.

Одним из ключевых показателей эффективности деятельности предприятия является общая рентабельность активов (Ра). Она пред­ставляет собой отношение балансовой прибыли к стоимости иму­щества, т.е. сумме хозяйственных средств (активам), находящим­ся в распоряжении предприятия:

где: Пб – прибыль балансовая;

Аср – средняя величина активов предприятия (стр. 190) за анализируемый период.

Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а) показывает, какую чистую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы:

где: ОАср – средняя величина оборотных активов предприятия.

Рассмотрев немалое число критериев оценки, тем не менее, можно сделать вывод, что названные показатели, в целом могут дать представление о финансовом состоянии предприятия, а сравнение данных показателей с показателями конкурентов может дать представление о финансовой конкурентоспособности объекта исследования.

В 2007 году выручка компании составила 133 млн. долларов, а чистая прибыль 13 млн. долларов. В 2008 году размер выручки снизился на 70%, В целом по данным СМИ финансовая деятельность компании развивалась в соответствии с разработанными планами, но влияние мирового финансового кризиса значительно сократило капитализацию компании, вследствие резкого падения котировок акций компании.

Клиентская база компании составляет более 700 компаний крупного и среднего бизнеса из различных секторов экономики, а также государственные структуры.

В портфеле ИТ-контрактов АРМАДА приблизительно 50% выручки приходится на коммерческие российские компании, около 40% - на заказы государственных учреждений и 10% - на заказы иностранных клиентов.

В начале произведем расчет группы показателей характеризующих финансовую устойчивость и ликвидность компании, табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель			Изменение
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)
Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (Кс.зк.ск)
Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)
Коэффициент финансовой независимости (Кф.з)
Коэффициент маневренности собственного капитала (Км.ск.)

В 2008 году коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности снизились. Наибольшее изменение наблюдается по коэффициенту абсолютной ликвидности, который снизился в более чем два раза и составил на конец 2008 года 0,72.

Снижение коэффициентов ликвидности означает падение возможности компании погашать свои долги, однако высокое значение коэффициентов текущей (4,44) и быстрой ликвидности (6,57) свидетельствует о возможности ОАО «Армада» больше использовать кредитные и привлеченные финансовые ресурсы в своем обороте, без потери финансовой независимости.

Показатели финансовой устойчивости также свидетельствуют, о значительном потенциале компании. На каждый рубль заемных средств в 2008 году приходится 13,74 рублей собственных финансовых ресурсов.

В целом проведенный расчет показателей ликвидности и финансовой устойчивости свидетельствует о высокой устойчивости и достаточности денежной наличности предприятия, что является очень важным, так как характеризует высокий потенциал конкурентоспособности.

Данные о динамике выручки компании представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объем выручки ОАО Армада» в 2007-2008 годах

В 2008 году Армада продемонстрировала органический рост консолидированной выручки, которая в долларовом эквиваленте увеличилась на 27% (неаудированные данные по МСФО).

Доля поступлений от государственных структур выросла до 75%, а каждый из крупнейших клиентов принес не более 10% совокупных доходов. Доля долгосрочных контрактов возросла приблизительно до 30%.

Для полной оценки финансового состояния ОАО «Армада» произведем расчет показателей характеризующие результативность деятельности компании, табл. 2.3.

Таблица 2.3

Результативность деятельности ОАО «Армада» в 2007-2008 годах

Показатель			Изменение
Коэффициент устойчивости экономического роста (Куст)
Рентабельность продукции (Рп)
Рентабельности основной деятельности (Род)
Рентабельность совокупного капитала (Рсов.к)
Рентабельности собственного капитала (Рск)
Общая рентабельность активов (Ра)
Чистая рентабельность оборотных активов (Рч.а)

Расчет показателей характеризующих результативность деятельности показал, что по сравнению с 2007 годом произошло ухудшение показателей деятельности предприятия. Это вызвано двумя основными факторами:

1. Сократилась чистая прибыль вследствие финансового кризиса;

2. Произошло значительное падение капитализации компании.

В результате рентабельность деятельности сократилась, причем рентабельность основной деятельности сократилась на 29,2%.

Единственный показатель, который имеет тенденцию к увеличению – рентабельность активов, который возрос на 101,8%.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса. Более точно данный вывод подтверждает динамика цен на акции компании котирующихся в Российской торговой системе (РТС) представленные на рис. 2.1 и 2.2. С помощью торгов акциями компании удавалось привлекать значительные объемы финансовых ресурсов которые диверсифицировались в новые разработки и покупку перспективных компаний, что в дальнейшем позволяло значительно улучшать финансовые приток финансовых ресурсов и финансовое состояние.

Торги акциями ОАО «Армада» продолжаются на бирже и по настоящее время. Динамика спроса на акции и их рыночная цена завесили от конъюнктуры Российской торговой системы. Таким образом, на торги на бирже акции ОАО «Армада» с 31 июля 2007 года вышли по цене 323 рубля или 16,4 доллара США. Динамика изменения цены акции в долларах США представлен на рис. 2.1.

Как видно из рис. 2.1. мировой финансовый кризис и резкое падение индекса РТС во второй половине 2008 года привел к значительному падению цены продажи акции ОАО «Армада». По состоянию на 01.03.2009 на момент закрытия акции ОАО «Армада» торговались по цене 1 доллар за акцию.

Рис. 2.1. Динамика цены продажи акции ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

Таким образом, цена акции с момента, проведенного компанией IPO на 01.03.2009 упала в 16 раз. Это значительно сказалось на капитализации компании, динамика которой представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.2. Капитализация ОАО «Армада» (долл. США) за период с 31.07.2007 по 01.03.2009 года

С момента IPO и по 01.07.2008 год капитализация компании ОАО «Армада» постоянно увеличивалась, что подтверждает проведенные расчеты по обоснованию рыночной стоимости акций компании на момент первичного размещения, однако мировой финансовый кризис обрушил капитализацию компании, вследствие чего можно сделать вывод, что на 01.03.2009 финансовые возможности компании резко ограничены и компания понесла значительные убытки. Проведенная коррекция как уже отмечалось выше сказалась на финансовых показателях компании, которые снизились. Однако с учетом того, что компания в целом ориентирована в основном на внутренний рынок, можно сделать вывод, что цена акции в будущем будет расти, так как потенциал ИТ- рынка в России очень высокий. Это подтверждает постепенное увеличение цены акции компании, который начался в апреле 2009 года и хотя и развивается разнонаправлено имеет тенденцию к увеличению, рис. 2.3.

Рис. 2.3 Динамика стоимости акции ОАО «Армада» и индекса РТС с 02.06.08 по 25.09.2009 год

Таким образом, можно сделать вывод, что мировой финансовый кризис негативно сказался на деятельности ОАО «Армада», что вызвало необходимость руководства в конце 2008 года пересматривать свою финансовую стратегию развития, на период кризиса.

3.2. Анализ стратегических альтернатив предприятия в условиях кризиса

Основным рынком сбыта продукции ОАО «Армада» является российский ИТ-рынок, который является одним из наиболее быстрорастущих сегментов российской экономики: его среднегодовой темп роста составлял в 2003-2007 гг. 23-25%, а в 2008 году рост составил 0,5%, и это один из лучших лучший показателей по росту ИТ-рынка среди развитых стран в мире.

В пятилетний прогнозируемый период (2009-2013 гг.) расходы на ИТ в России, будут расти ежегодно в среднем на 5,8% и в 2012 г. составят 29,5 млрд. долл.

По объемам рынка, 2009 год может оказаться похожим на 2007 год в долларовом выражении, так как влияние финансового кризиса в течение 2009 года будет спадать, а капитализация ОАО «Армада» будет увеличиваться.

По прогнозу Gartner, российский ИТ-рынок в 2009 году вырастет на 2,7-5,7% по сравнению с объемом продаж в 2008 году (17,23 млрд долл).

В условиях кризиса вариантом оптимизации ИТ-затрат для заказчиков может стать аутсорсинг.

Как показывает опыт западных стран, экономические спады последних лет сопровождались ростом инвестиций в аутсорсинг. Объемы ИТ-аутсорсинга в 2009 года не будут снижаться,

В первую очередь ИТ-издержки в 2009 г. будут сокращать за счет отказа от покупки «железа». Цикл обновления ПК в компаниях будет продлен, а новые запланированные проекты «заморожены» или сокращены в объемах.

Одним из основных двигателей ИТ-сектора последних лет является госсектор. Заметное влияние на отрасль оказывает госсектор ежегодное увеличение федеральных и региональных расходов на ИТ, а также начало активной информатизации социальной сферы, вызванное запуском приоритетных национальных проектов.

В ближайшие годы эта тенденция не только сохранится, но и дополнительно усилится за счет ассигнований на развитие „Электронного правительства“».

В настоящее время, ОАО «Армада» не предполагает экспансии на зарубежные рынки, поскольку видит большие стратегические перспективы на рынке России, в том числе в области оказания ИТ-услуг госсектору.

На сбыт продукции ОАО «Армада» могут негативно повлиять следующие факторы - риск снижения спроса на всех рынках сбыта в связи с замедлением роста экономики России.

Для минимизации этого риска, ОАО «Армада» ведет политику постоянного контроля эффективности затрат, однако при этом стремится предоставлять максимально качественные услуги, что обеспечит наработку компетенций, необходимых для формирования долгосрочного конкурентного преимущества над конкурентами.

В настоящее время, российский ИТ-рынок активно развивается: на рынке уже присутствует значи­тельное число игроков (более 5000), однако ни один участник не контролирует более 10% рынка (на долю 20 крупнейших компаний приходится менее 40% рынка).

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

Анализ, проведенный по данным ОАО «Армада» позволяет подвести следующие итоги:

Мировой финансовый кризис оказывает значительное влияние на акции компаний, которые торгуются на рынке ценных бумаг;

Мировой финансовый кризис оказал влияние на корпоративных сектор экономики России большее влияние, чем на государственный сектор;

ОАО «Армада» ожидает уменьшение спроса со стороны корпоративного сектора собственные продукты и услуги и ожидает увеличения спроса со стороны государственного сектора;

Влияние мирового финансового кризиса сказалось на финансовом состоянии ОАО «Армада», показатели финансового состояния ухудшились;

Цена акций ОАО «Армада» торгующиеся на РТС значительно упала, и по состоянию на сентябрь 2009 года хотя и наблюдается динамика роста цены акции, однако она значительно ниже, чем до кризиса;

ОАО «Армада» строит свой бизнес на основе привлечения заемного капитала как виде кредитов банков, в том числе зарубежных, так и за счет заимствований на рынке ценных бумаг;

ОАО «Армада» привлеченные средства направляет на приобретение наиболее перспективных компаний в сфере разработке программных продуктов и ИТ-аутсорсинга;

Стратегическая цель «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

ОАО «Армада» и в будущем продолжит привлекать финансовые ресурсы с целью покупки игроков рынка, для реализации стратегической цели.

Стратегия развития рынка заключается в формировании в обозримом будущем 3-5 крупных игроков, контролирующих более половины рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что, не смотря на финансовый кризис, компания имеет возможность за счет того, что она является одним из крупнейших игроков рынка консолидировать активы за счет покупки более мелких компаний увеличивать свою долю рынка.

Таким образом, у ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, иннова­ционными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экс­пертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

Компания не планирует смещать свои приоритеты в сторону низкомаржинальных продуктов и услуг, таких как дистрибуция, аппаратное обеспечение и другие.

«Армада» ожидает, что в 2009 году направление «ИТ-услуги» продолжит развиваться опережающими темпами.

Многие компании, стремясь оптимизировать расходы, будут частично сокращать собственные ИТ-ресурсы, прибегая к услугам сторонних организаций. В настоящее время компания «Союзинформ», входящая в «Армаду», является одним из лидеров на российском рынке ИТ-аутсорсинга, что позволяет ей рассчитывать на рост количества заказов.

Кроме того, кризис предоставляет успешным компаниям дополнительные возможности - слабые игроки уходят с рынка или консолидируются более сильными».

Компания имеет стабильный портфель заказов, провела успешную оптимизацию затрат, не имеет долгов и не нуждается в долгосрочном внешнем финансировании, поэтому сможет увеличить рентабельность.

2009 г компания намерена продолжать стратегию "слияний и поглощений" - M&A. В настоящее время "Армада" активно проводит переговоры с различными ИТ-компаниями на предмет поглощения.

Финансовый кризис создал уникальную возможность приобретения активов с огромным потенциалом роста по очень привлекательным ценам.

Компания рассчитывает, что после окончания экономического спада, "Армада", как одна из немногих публичных ИТ-компаний России, с отсутствующей долговой нагрузкой, имеющая значительный опыт M&A, будет иметь преимущество перед конкурентами в предстоящей консолидации в отрасли.

Соединение органического роста и стратегии поглощений позволит добиться поставленной цели занять около 5% российского ИТ-рынка в среднесрочной перспективе.

Раздел 5. Выявление стратегических проблем и возможных путей решения

В условиях финансового кризиса, существует возможность снижения темпов роста спроса на ИТ решения со стороны заказчиков, и как следствие, рост конкуренции во всех сегментах ИТ-рынка.

Наибольшее снижение спроса на услуги произойдет в корпоративном сегменте, который также страдает от кризиса, поэтому подвергнется большей коррекции, чем в сегменте государственных заказчиков. Как следствие, доходы и рентабельность компании могут снизиться.

Для решения данной проблемы ОАО «Армада» должна концентрировать свои конкурентные преимущества в секторе ИТ-решений для государственных структур.

Рынок ИТ активно развивается: меняются технологии, промышленные стандарты, появляются новые виды услуг, постоянно растут требования потребителей. Успех ОАО «Армада» будет зависеть от его способности адекватно реагировать на изменения современных технологий и ИТ-рынка в целом. Если ОАО «Армада» не сумеет этого добиться, то возможно падение интереса потребителей к услугам и продуктам ОАО «Армада», что может негативно отразиться на его деятельности и финансовом состоянии.

Для минимизации этой проблемы, ОАО «Армада» привлекает профессиональных специалистов и постоянно проводит поиск новых технологий и инноваций, инвестирует значительные средства в развитие новых технологий и продуктовые линейки компании.

Развитие ОАО «Армада» в частности базируется на планах по приобретению других ИТ компаний. В связи с возможной коррекцией на рынке ИТ, повышаются проблемы осуществления инвестиций. С другой стороны, существует стратегическая проблема того что наиболее привлекательные в долгосрочном плане но подешевевшие в краткосрочной перспективе активы, будут куплены конкурентами.

Для минимизации первой проблемы, как и прежде, ОАО «Армада» уделяет значительное внимание оценке рисков совершения приобретений. Большую роль играет опыт проведенной ОАО «Армада» за несколько лет систематической деятельности по поиску и предложению выгодных условий, интересующим ее компаниям. Компания будет продолжать поддерживать свои контакты с потенциальными активами, что позволит с большей точностью прогнозировать проблемы от приобретения актива.

Для минимизации второй проблемы, компания должна рассматривать различные варианты структурирования и оплаты сделок, включая обмен акциями.

Компания всегда старалась минимизировать проблемы в отношении ключевых сотрудников. Такими сотрудниками являются топ-менеджеры, менеджеры проектов, продавцы, ключевые специалисты.

Компания должна обеспечивать работникам постоянный конкурентоспособный рыночный уровень заработной платы и премирования, социальные льготы и компенсации, а также программу карьерного развития. В Компании должны использоваться механизмы адаптации вновь принимаемых на работу сотрудников, направленные на скорейшее включение новых сотрудников в работу, а также заботится об обучении молодых специалистов, большое внимание уделяется обучению повышению квалификации персонала.

Защита прав интеллектуальной собственности ОАО «Армада» обеспечивается авторскими правами, правами на торговые знаки, законодательством об охране коммерческой тайны, политикой в отношении пользователей, лицензионными договорами и ограничениями по раскрытию информации.

При этом, третьи лица могут иметь возможность несанкционированно копировать программное обеспечение, разработанное ОАО «Армада», или иным образом незаконно использовать интеллектуальную собственность ОАО «Армада».

Проблемы ОАО «Армада» по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность от нарушения или незаконного использования может негативно отразиться на ее финансовом положении и способности вести коммерческую деятельность. Кроме того, существует риск вовлечения ОАО «Армада» в судебные процессы по защите принадлежащих ей прав на интеллектуальную собственность. Любое судебное разбирательство ОАО «Армада» может негативно отразиться на ее деятельности и финансовом положении.

ОАО «Армада» арендует офисные площади и в случае повышение цен на аренду эту может негативно сказаться на результатах его деятельности. Однако, по многочисленным прогнозам аналитиков, текущая турбулентная рыночная ситуация может привести к уменьшению арендных ставок из-за падения спроса.

Если себестоимость продукции ОАО «Армада» увеличиться (в частности, из-за повышения налоговых ставок, введения нового валютного законодательства, установления новых требований к лицензированию деятельности, которую осуществляют компании Холдинга), а ОАО «Армада» не смогут адекватно увеличивать цены на свою продукцию для покрытия таких затрат (например, из-за усиления конкуренции и понижения цен на аналогичные услуги), то это может негативно отразиться на результатах хозяйственной деятельности. Поэтому для решения данной проблемы необходимо постоянно изыскивать возможности для минимизации своих затрат за счет более эффективного управления проектами.

Изменения в глобальной экономике уже начали неблагоприятно сказываться на экономике России и вероятно продолжат сказываться еще в 2009 году. Это может привести к ограничению доступа ОАО «Армада» к капиталу, а также может негативно отразиться на покупательной способности клиентов ОАО «Армада» и, следовательно, на ее коммерческой деятельности.

Для минимизации зависимости от данных проблем, ОАО «Армада» концентрации в секторах, где с одной стороны, снижение спроса, по прогнозам менеджмента, будет наименьшим, и с другой стороны, где компания обладает большими конкурентными преимуществами. В области сегментов рынка по клиентам, таким являются государственные структуры и структуры с долей государственного капитала. С точки зрения сегментов продуктовой линейки компании, приоритет должен отдаваться, по прежнему, высокомаржинальным продуктам и услугам, таким как разработка ПО и ИТ-услуги.

Для привлечения капитала, ОАО «Армада» должно использовать свою прозрачность для инвесторов, что является преимуществом по сравнению с большим числом закрытых структур-конкурентов.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в стране (странах) и регионе, в которых эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность:

Военные конфликты, введение чрезвычайного положения, забастовки, аварии на экологически опасных объектах в Российской Федерации может негативно отразиться на деятельности Эмитента.

Последствия кризиса могут привести к росту стоимости внешнего финансирования для свою прозрачность для инвесторов (при необходимости такого финансирования).

Некоторые расходы свою прозрачность для инвесторов, например, заработная плата работникам, чувствительны к повышению общего уровня цен в России. В такой ситуации из-за сильной конкуренции свою прозрачность для инвесторов, возможно, не сможет повысить цены на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить норму прибыли на прежнем уровне. Таким образом, инфляция может увеличить расходы свою прозрачность для инвесторов и понизить нормы прибыли, уменьшая стоимость акций свою прозрачность для инвесторов.

Для минимизации этой проблемы ОАО «Армада» заключает долгосрочные договоры с заказчиками (более года), в которых стоимость работ на следующем этапе утверждается сторонами при завершении работ по текущему этапу, что позволяет учитывать изменение конъюнктуры рынка.

Подверженность финансового состояния ОАО «Армада», его ликвидности, источников финансирования, результатов деятельности и т.п. изменению валютного курса (валютные риски).

Падение курса рубля к доллару США или евро может оказать на ОАО «Армада» отрицательное воздействие, увеличивая рублевый эквивалент задолженности ОАО «Армада» по полученным кредитам и займам в иностранной валюте (при наличии таких займов), а соответственно, и затраты по уплате процентов.

Для минимизации этой проблемы, преобладающая часть выручки и затрат ОАО «Армада» остается в рублях.

Таким образом, выдели основные стратегические проблемы ОАО «Армада» произведем разработку рекомендаций по определению целей развития предприятия в условиях глобального финансового кризиса.

Раздел 6. Рекомендации по изменению стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии

6.1. Определение целей развития предприятия в условии кризиса

В 2009 году в связи с кризисом будут иначе расставлены акценты на задачи, решаемые ИТ, и будут пересмотрены доли в ИТ-бюджетах. Так, наибольшая часть ИТ-бюджетов компаний – порядка 65-75%, направленная на покрытие операционных расходов, будет оптимизирована с целью сокращения затрат на ИТ. Средства выделенные на инновации – около 10% и проведение модернизации и миграции – около 25%, будут направлены на сохранение конкурентной способности бизнеса на момент окончания кризиса и развитие новых моделей использования ИТ. В такой ситуации мы не исключаем возможность использования ИТ-аутсорсинга».

Удачные покупки компаний с большим потенциалом роста на ранних стадиях их роста или в моменты их невысокой стоимости в связи с неблагоприятной рыночной конъюнктурой, в совокупности с возможностями уже существующего бизнеса ОАО «Армада», могут выступить катализатором существенного роста приобретенных бизнесов. Вероятность наступления таких событий достаточно высока в связи с наличием богатого накопленного опыта в выборе объектов инвестирования.

Компания исторически начинала с высокорентабельных сегментов ИТ-рынка, таких как «Разработка и внедрение ПО» и «ИТ-услуги» и поэтому обладает высококачественной экспертизой, зрелой корпоративной культурой и значительным интеллектуальным потенциалом в этих областях. Это позволяет Армаде более эффективно, чем многие конкуренты объединяться с аналогичными высокорентабельными ИТ-бизнесами и получать больший синергетический эффект.

Для разработки целей ОАО «Армада» произведем определение интересов основных групп людей, которые заинтересованы в деятельности организации на рынке, таблица 6.1.

Таблица 6.1

Интересы основных групп заинтересованных лиц

Наименование заинтересованного лица	Основной интерес
1. Собственник	Получение прибыли, повышение собственного статуса
2. Сотрудники организации	Престиж организации, высокий уровень оплаты труда
3. Покупатели продуктов и услуг	Высокий уровень надежности и качества
4. Деловые партнеры	Постоянные заказы, удобная схема работы, высокая платежеспособность
5. ИТ рынок России	Появление крупного игрока с большими возможностями
6. Государство в целом	Производство ИТ продукции, конкурентоспособность ИТ продукции по сравнению с конкурентами

Таким образом, можно сделать вывод, что основной интерес деятельности ОАО «Армада» заключается в том, что всем лицам интересно, чтобы предприятие:

Получало прибыль, и увеличивала капитализацию;

Производило конкурентоспособную продукцию и услуги;

Осуществляла приобретение нишевых игроков и с целью увеличения своей доли рынка.

Таким образом, на основе представленных интересов произведем целеполагание для долгосрочного периода компании.

Таблица 6.2

Цели стратегического планирования ОАО «Армада»

Основными целями стратегического планирования на Российском рынке является привлечение финансовых ресурсов, рост капитализации компании, увеличение доли рынка до 3-5% при умеренной базовой политике цен.

Доля рынка ОАО «Армада» должна составлять не менее 3-5%, в период 2009-2012 годах, а ценовая политика должна быть гибкой и умеренной с целью выполнения поставленных целей. В краткосрочном периоде (до года) ОАО «Армада» должно стремиться заключить значительное число контрактов, как в государственном, так и корпоративном секторе.

Таким образом, сформируем основные цели развития компании на ближайшие 3 года, сформированные под влиянием глобального финансового кризиса:

1. Проведение стратегии «M&A» в целях покупки компаний на рынке ИТ и увеличения доли компании до 3-5% к 2012 году;

2. Расширение линейки продуктов, с целью закрепления на рынке;

3. Оптимальная заемная политика с использованием кредитов и рынка ценных бумаг.

6.2. Проектирование стратегической программы развития в условиях кризиса

До наступления кризиса ОАО «Армада» уверенно развивалась, что позволяла ей получать прибыль, увеличивать капитализацию и привлекать значительные ресурсы с рынка ценных бумаг.

ОАО «Армада» до кризисных условиях проводило стратегию слияния и поглощения нишевых компаний, а финансовый кризис привел к тому, заемные средства стало труднее привлекать и цена заемного капитала увеличилась. В тоже время стоимость поглощаемых компаний снизилась. Таким образом, ОАО «Армада» следует предпринять следующие стратегические действия в условиях кризиса.

Рис. 6.1 - Стратегические действия ОАО «Армада» в условиях кризиса

На основе выделенных стратегических действий проведем обоснование стратегии развития ОАО «Армада» до 2012 года.

Корпоративная стратегия бизнеса ОАО «Армада» до 2012 года - реализация корпоративных слияний и поглощений на ИТ рынке.

Реализация данной стратегии ОАО «Армада» может иметь как положительные так и отрицательные стороны.

К положительным сторонам относится – эффект синергии.

Синергия представляет собой эффект сложения сил, превышающий арифметическую сумму. В соответствие с ней возникающая при интеграции бизнеса ОАО «Армада» может использовать широкий спектр преимуществ (синергий), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих корпораций. Все синергетические эффекты можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии.

Операционные синергии представлены следующими эффектами.

1. Экономией операционных издержек (эффектом агломерации).

ОАО «Армада», в результате слияния, может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и многих других операционных издержек.

2. Экономией на НИОКР (research and development).

ОАО «Армада» может использовать научно-исследова­тельские центры приобретенной корпорации, а также ее работников для создания и внедрения новых продуктов, существенно сокращая при этом издержки, связанные с подобной деятельностью.

3. Эффектом комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

ОАО «Армада» и небольшие компании нередко обладают взаимо­дополняющими ресурсами. При слиянии таких компаний выигрыва­ют все: небольшая компания получает доступ к финансовым ресур­сам, а ОАО «Армада» - нужный ей продукт по низкой цене (и отсутствие затрат на развитие собственного производства).

4. Увеличением размеров рыночной ниши корпорации.

Захват большого сегмента рынка путем проведения горизонталь­ного или вертикального слияния влечет за собой значительное сокраще­ние конкуренции на нем, что выгодно новой корпорации, но приводит к монополизации рынка. Именно поэтому во многих стра­нах мира в последние несколько десятилетий ведется борьба против слияний, «ограничивающих конкуренцию».

Финансовые синергии связаны с созданием налоговых щитов (уход от налогообложения). Возможность использования слияния как способа ухода от нало­гообложения играет не последнюю роль среди факторов, стимулирую­щих слияния. Например, ОАО «Армада» может принять решение о слиянии, если одна из них обладает налоговыми льготами, а другая нет. Тогда, если после слияния налоговые льготы распространяются на новую корпорацию, это выгодно обеим корпорациям.

К отрицательным моментам реализации стратегии можно отнести следующее.

При реализации данной стратегии топ-менеджеры имея значительное влияние и власть уже не действуют в интересах своих акционеров, их основным мотивом являют­ся собственные интересы, зачастую не совпадающие с интересами акционеров (см. табл. 6.3).

Таблица 6.3

Мотивация поведения менеджмента корпораций

Проблема	Определение
Мотивация	У менеджеров бывают причины прилагать для управления компанией меньше усилий, чем ожидали от них акционеры
Выбор инвестиционного горизонта	Менеджеры всегда имеют меньший инвестиционный горизонт по сравнению со своими акционерами. Менеджеры предпочитают краткосрочные проекты, увеличивающие их собственное благосостояние, долгосрочным, увеличивающим благосостояние акционеров
принятия риска	Благосостояние менеджера напрямую зависит от того, останется ли он на своем посту или же будет смещен с него (в результате решения совета директоров или банкротства компании), поэтому менеджеры всегда более осторожны в принятии решений по сравнению со своими акционерами
Эффективность использования активов	У менеджеров могут существовать мотивы неэффективного использования активов компании, так как их собственное благосостояние напрямую не зависит от воздействия использования активов на стоимость компании

У топ-менеджеров имеются причины для того, чтобы позволять своим корпорациям расти, превышая оптимальные разме­ры, путем слияний и поглощений. Рост и, как следствие, концентрация ресурсов, подконтрольных менеджменту, увеличива­ют их власть.

На практике для снижения влияния данного негативного фактора ОАО «Армада» следует применять приемы за деятельно­стью менеджеров.

Прежде всего, это контроль фондового рынка. Рынок капиталов быстро сигнализирует акционерам компании (через стоимость акций компании на фондовом рынке) о том, что ее менедж­мент больше заботится о своих собственных интересах, чем об уве­личении их чистого благосостояния.

Другим инструментом контроля для акционеров могут быть контрак­ты, заключаемые с менеджером при его найме на работу, в которых четко прописаны все его обязанности, решения, которые он мо­жет и не может принимать, размер и условия его вознаграждения и т.д.

Новым мощным инструментом в этой области может стать рынок корпоративного контроля с присоединениями и поглощениями, который материально не существует, но существует его материальный измеритель - фондовый рынок.

Основная предпосылка, лежащая в основе эффективного функцио­нирования рынка корпоративного контроля, - это существование высокой положительной корреляции между эффективностью менеджмента компании и рыночной стоимостью ее акций.

Если ка­кая-то компания под управлением своего менеджмента работает не­удовлетворительно, то это находит свое отражение в падении ры­ночной стоимости ее акций.

В таком случае компания достаточно быстро становится потенциальной целью поглощения со стороны других компаний, которые руководствуются разными мотивами:

Менеджеры ОАО «Армада» могут надеяться при помощи присоединения или поглощения захватить благосостояние менеджеров компании-цели, которое носит форму заработной платы, пенсий, компенсационных и бонусных схем поощрения;

Заниженная за счет неэффективного управления своим текущим менеджментом стоимость акций компании-цели может от­ражать ее скрытый потенциал, который раскроется, как только контроль над корпорацией перейдет к более эффективному менеджменту. Чем ниже стоимость акций по сравнению с той стоимостью, которую бы она имела, при управлении ею более эффективным менеджментом, тем больше ее привлекательность как компании-цели.

Таким образом, рынок корпоративного контроля выполняет следующие функции:

Решает агентские конфликты внутри компании при помощи удаления ее неэффективного менеджмента посредством слияний или поглощений;

Повышает качество управления компанией, так как при развитом рынке корпоративного контроля каждый менеджер понимает, что чем ниже качественный уровень его управления, тем скорее его компания станет целью поглощения, а значит, растет шанс лишиться работы;

Увеличивает эффективность и конкурентоспособность корпоративного сектора национальной экономики.

Позволяет быстро заменять неэффективный менеджмент эффективным и разрешать агентские конфликты, которые значительно снижают стоимость компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, ОАО «Армада» в общем, использует стратегию корпоративного роста, что обусловило необходимость использования научных методов в обосновании сделок слияний/поглощений.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Заключение

Под влиянием мирового финансового кризиса происходит снижение платежеспособности различных компаний, а впоследствии и обычных людей, что приводит к нестабильности экономической конъюнктуры, что значительной степени усложняют процесс определения стратегических перспектив.

Основные положения стратегического планирования в условиях кризиса базируются на 2 возможных ситуациях деятельности предприятия:

Стабильность;

Выживание.

Стратегия стабильности концентрируется на поддержке существующих направлений бизнеса за счет лидерства "низкой цены", либо дифференциации (создание уникальных свойств продукта), или фокусирования на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется только в тех сегментах где конкурентные преимущества компании значительны.

Стратегия выживания применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших предприятие к критической ситуации. Данная стратегия выражается через "сбор урожая" – получение максимального дохода в крат­косрочной перспективе; "разворот" – отказ от неэффективных продуктов; "отделение" – закрытие нерентабельных про­изводств.

Сочетание нескольких типов конкурентной стратегии в рамках бизнес-портфеля представляет гибридную стратегию.

Армада» - это диверсифицированный ИТ-холдинг, основными направлениями деятельности которого являются разработка программного обеспечения, оказание ИТ-услуг и реализация оборудования, при этом в сферу основных приоритетов компании попадают высокомаржинальные сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка и внедрение ПО».

ОАО «Армада» было образовано в начале 2007 г. в результате выделения ИТ-бизнеса из группы РБК. В июле 2007 г. «Армада» первой из российских ИТ-компаний провела размещение акций на российских фондовых биржах ММВБ и РТС.

Привлеченные в результате IPO средства были направлены на развитие бизнеса и новые приобретения. Так, в течение 2007 г. в состав группы вошли компании PM Expert, Союзинформ и ЕТС.

Стратегия «Армады» нацелена на сочетание динамичного органического развития и роста за счет консолидации новых высокорентабельных активов.

Показатели финансового состояния свидетельствуют о том, что в целом показатели деятельности ОАО «Армада» значительно снизились под влиянием мирового финансового кризиса.

ОАО «Армада» есть три основные стратегические альтернативы на ближайшие 3 года:

Стратегические покупки нишевых лидеров - компаний с собственным продуктом, иннова­ционными технологиями компании, дополняющие ее бизнес;

Расширение собственной линейки продуктов и услуг за счет инвестиций в разработку, экс­пертизу и партнерские отношения;

Синергия за счет перекрестных продаж расширенной продуктовой линейки существующей и новым клиентам.

Цель группы ОАО «Армада» на ближайшие 3-5 лет - занимать 3-5% российского ИТ рынка за счет консолидации ведущих нишевых игроков рынка и собственного роста.

В 2009 году ОАО «Армада» должна сосредоточиться на минимизации возможных влияний мирового финансового кризиса на спрос среди заказчиков.

Для этого, ОАО «Армада» должно продолжать участие в государственных программах по созданию информационных систем крупного масштаба, что также обеспечивать конкурентное преимущество в конкурсах при заключении контрактов на поддержку разработанных систем.

Финансовый кризис внес свои корректировки в деятельность компании, что сократило возможность привлечения заемных средств, как на рынке ценных бумаг, так и из банковской сферы. Однако финансовый кризис сказался и на деятельности других более мелких компаний, сделав их более привлекательными для поглощения.

Стратегия ОАО «Армада» до 2012 года реализуемая в условиях глобального финансового кризиса широком смысле может характеризоваться как вертикальная интеграция в форме любых форм взаимоотношений между юриди­чески самостоятельными или несамостоятельными предприятиями, выходящих за рамки рыночных трансакций.

В значительной мере основная проблема, с которой может столкнуться ОАО «Армада» является проблема выработки решений для формирования корпоративных стратегий слияний с учетом критериев экономической целесообразности их проведения.

Библиография

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Б. В. Артамонов. - М. Ч. 2: Типовые стратегии и организационное проектирование. – 2006

2. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие для заоч. обучения по всем спец. /О.В. Аристов; Гос. ун-т упр., Ин-т заоч. обучения. - М.: Финстатинформ, 1999.- 142 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: [учеб. пособие] /Р. И. Акмаева; Астрах. гос. техн. ун-т. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 206, с.

4. Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

5. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /Е. Н. Брянцева. - Омск, 2007

6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 283, с.

7. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /О. Д. Волкогонова. - М., 2007

8. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: теория и практика /А. Н. Горностаева, И. Н. Горностаева, Н. С. Горностаев; Федер. агентство по образованию, Брян. гос. техн. ун-т. - Брянск: Изд-во БГТУ, 2006.- 212 с.

9. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: [учеб. пособие по специальности 080507 "Менеджмент орг."] /В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вуз. учеб., 2006.- 185, с.

10. Дегтярева Н.М. Управление качеством в условиях конкуренции /Н.М. Дегтярева, Е.Г. Пипко; Гос. акад. сферы быта и услуг. Поволж. технол. ин-т сервиса. - Тольятти: ПТИС, 1999.- 128 с.

11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учеб. модуль /Л. Г. Зайцев. - М., 2004

12. Кузнецов А.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие по специальности 080507, 080501 /А. Л. Кузнецов. - Ижевск, 2006

13. Кузнецова И.Д. Стратегический менеджмент: лекции, задачи, контрол. вопросы /И. Д. Кузнецова. - Иваново, 2006

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие: [по специальности "Менеджмент орг."] /Ю. Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 234, с.

15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс. лекций: [учеб. пособие] /В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.; Новосибирск: ИНФРА-М; Сиб. соглашение, 2006.- 287 с.

16. Морозова И.А. Методы стратегического менеджмента: учеб.-метод. пособие /И. А. Морозова. - Волгоград, 2006

17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по направлению 080100 "Экономика и упр."] /А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 301, с.

18. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: [учеб. по специальности "Менеджмент орг."] /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - Изд. 2-е, стер.. - М.: КноРус, 2006.- 494, с.

19. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /А. П. Романов. - Тамбов, 2006

20. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М., 2007

21. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособие для специальности 220601. - М., 2006

22. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: [учеб. пособие для вузов по специальности и направлению "Менеджмент"] /М. Б. Шифрин. - СПб.; СПб.: Питер; Питер Пресс, 2007.- 240 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. «Дело». – 2005.- 447 с.

24. Хасанов Р. Стратегии конкуренции: Анализ и практика /Р. Хасанов. - Омск: ОмГТУ, 1999.- 118 с.

25. Щербаковский Г.З. Конкуренция и стабильность фирмы /Г.З. Щербаковский; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.- 157 с.

26. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций /С. А. Яблокова. - М., 2007

Приложение 1

Буканова В.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для 08050765, 08050265 /В. И. Буканова. - Саратов, 2007

ОАО «Армада. Официальный сайт.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – сайт компании Interstock, предоставляющей услуги трейдинга на международных фондовых биржах

И стратегического планирования в частности. В этой системе изначально не закладывается то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Это очень актуально для компаний, работающих в условиях кризиса.

На самом деле этот эффективный инструмент управления (стратегический менеджмент) нужно использовать всегда, а не только в кризис.

Даже в сравнительно "мирное время" корректировка стратегического плана является вполне обыденной практикой, т.к. далеко не всегда все идет по плану.

Правда, при этом все-таки основные изменения происходят, как правило, ближе к концу цепочки разработки стратегического плана .

Когда же компания занимается корректировкой стратегического плана в кризис, то значительные изменения могут вноситься и в верхней части этой цепочки (может измениться даже миссия компании). Особенно, если первая корректировка действующего стратегического плана производится в момент наступления кризиса.

Если с наступлением кризиса компания впервые занимается разработкой стратегического плана, то говорить о какой-то корректировке вроде как не приходится, хотя на самом деле какие-то наметки стратегического плана как минимум в голове у собственника все равно есть.

Возможно, они просто не формализованы, не доведены до сотрудников и что очень важно в компании нет эффективного механизма выполнения стратегического плана , который бы обеспечил приемлемую степень управляемости.

Таким образом, одной из существенных особенностей разработки и корректировки стратегического плана компании во время кризиса является то, что значительные изменения могут происходить буквально на каждом этапе стратегического планирования.

Причем в ходе кризиса это может быть сделано не один раз. Ведь планировать в кризис гораздо сложнее, чем в "мирное время". Исходные, предположения, закладываемые при планировании, могут меняться чаще, и как следствие это будет приводить к корректировкам стратегического плана, причем они могут быть существенными.

Важно обратить внимание и на психологическую составляющую разработки антикризисного стратегического плана. При наступлении кризиса компанию часто охватывает паника и страх перед будущим неопределенность.

Очень важно при этом не падать духом и помнить о том, что все в этом мире временно. Поэтому нужно верить в то, что кризис обязательно когда-нибудь закончится и черная полоса сменится на белую.

Таким образом, в кризис может измениться даже миссия компании. Очевидно, что изменение миссии тянет за собой всю остальную цепочку разработки стратегического плана компании.

Безусловно, изменение миссии может привести к значительной корректировке и стратегической концепции развития , и целей , и стратегии , и стратегических задач.

Если говорить о самых значительных изменениях, которые при этом могут произойти, то это, пожалуй, изменения в направлениях деятельности компании. Речь идет об изменении корпоративной стратегии компании.

Конечно же, мало кому хочется таких коренных изменений, но что делать, если по-другому нельзя. Только здесь нужно предостеречь от каких-то резких и необдуманных решений. Ведь следует помнить о том, что в кризис (по крайней мере, в его начальной стадии) балом правят панические настроения.

Поэтому поведение потребителей в этот момент времени не всегда может быть очень логичным. Если же время идет, а ситуация не выправляется, то необходимо принимать какие-то стратегические решения.

Наверное, в самой сложной ситуации могут оказаться отечественные производители, работающие на импортном сырье и материалах (если они большую долю составляют в производственной себестоимости), которым нет аналогов в своей стране.

Если вести речь о компаниях, занимающихся оптовой торговлей импортными товарами, то чисто теоретически им легче сменить профиль деятельности, чем производственным компаниям.

Хотя здесь тоже не все так просто. Да, гипотетически оптовую торговую компанию можно рассматривать как чисто логистическую, которой по большому счету все равно, чем торговать. Но это только в теории.

Во-первых, у работы с каждой группой товаров есть свои особенности, связанные как с самими характеристиками товара, так и с особенностями рынка. Ведь у каждой категории товара свои клиенты и общепринятые условия работы с ними, свои каналы продвижения и нюансы их использования и т.д.

Во-вторых, особенности могут проявляться и в других важных бизнес-процессах оптовой торговой компании, таких как закупка, доставка (от поставщиков и до клиентов) и хранение.

Поэтому даже у торговой компании не получится так вот просто перепрофилировать свою деятельность. Разве что, если можно будет найти какую-то более-менее близкую товарную категорию, по которой можно сменить зарубежных поставщиков на отечественных.

Правда, при этом велика вероятность того, что компания и так уже работает с этой товарной категорией, хотя, возможно, пока еще не было принято такого решения.

Если же вернуться к отечественным производителям, работающим на зарубежном сырье и материалах, то они даже теоретически (как в случае с оптовыми торговыми компаниями) не могут поменять производимые ими продукты, поскольку на оборудовании можно производить только ограниченный ассортимент продукции.

Итак, что же делать производственным и оптовым торговым компаниям, работающим с импортными ресурсами и товарам соответственно.

Прежде всего, нужно понять сможет ли компания, не меняя профиля деятельности, прожить новый кризис. Проще говоря, необходимо понять сможет ли компания пройти точку безубыточности с учетом падения объемов продаж при сокращении спроса на продукцию/товары из-за роста цен по причине резкого падения курса национальной валюты.

Для этого безусловно нужно проанализировать и все затраты компании, ведь они тоже влияют на расчет точки безубыточности. Очень важно при этом тщательно проанализировать и переменные, и особенно, так называемые, постоянные затраты.

То есть нужно понять можно ли за счет предполагаемого сокращения объемов выпуска и продаж сократить ненормируемые статьи затрат.

К таким статьям затрат скорее всего относится заработная плата, величина которой может быть сокращена как за счет уменьшения количества сотрудников, так и за счет уменьшения заработной платы оставшимся сотрудникам.

Если компания арендует склады, то для меньшего объема работы потребуются и меньшие площади, поэтому от какой-то ее части можно отказаться. А может быть переехать в другой менее дорогой склад.

Если склады находятся в собственности, то часть высвободившихся площадей можно попробовать сдать в аренду. Возможно, резервы снижения затраты находятся и в аренде офиса.

Может быть, не стоит его снимать в центре города, если, конечно, сейчас дела обстоят именно так.

Аналогичные сокращения затрат могут быть произведены и в части транспортных расходов.

Если компания арендует транспортные средства, то при уменьшении объемов величина транспортных затрат должна уменьшится. Если у компаний свой автопарк, то опять-таки часть его можно сдавать в аренду или вообще продать.

Таким образом, необходимо провести очень детальный анализ всех затрат компании для того, чтобы сделать вывод о том, сможет ли компания преодолеть точку безубыточности при падении объемов продаж или нет.

Если да, то нужно будет реализовывать все решения, которые необходимо выполнить, чтобы этого обеспечить.

Если нет, то остается два варианта:

попробовать как-то дотянуть до конца кризиса (это возможно только при наличии значительных резервов, хотя это зависит и от продолжительности кризиса, которую, правда, очень сложно спрогнозировать);

принятие стратегических решений по перепрофилированию компании.

Причем во втором случае может быть принято решение и о продаже (если такое возможно) или даже о закрытии компании. Да, это не самый лучший вариант, но в некоторых случаях ничего лучше не придумаешь.

В некоторых ситуациях после проведения такого анализа компании приходят к выводу, что нужно закрыть не весь бизнес, а только одно или несколько направлений деятельности. Кстати, когда мы в кризис, начавшийся в 2014 году, проводили такой анализ, то как раз пришли к выводу о том, что нужно закрыть одно из направлений деятельности.

В нашем случае речь идет о закрытии такого направления деятельности как издательство. Формально, данное бизнес-направление приносило нам какую-то прибыль, но, во-первых, ее величина существенно меньше всех остальных направлений, а, во-вторых, особенность данного вида бизнеса заключается в необходимости финансирования авансом достаточно больших затрат. Получается, что прибыли оно приносит меньше всего, а затраты самые высокие.

Поэтому было принято решение о закрытии данного бизнес-направления. Но поскольку издание книг для нашей компании является одним из самых эффективных каналов продвижения (на самом деле у нас все продукты и услуги продвигают друг друга), то мы решили передать эти функции на аутсорсинг. Проще говоря, теперь изданием наших книг занимается другое издательство ("Москва"), которое предложило нам очень выгодные условия сотрудничества.

Таким образом, мы сократили прямые затраты и избавились от накладных затрат по данному направлению. Прямые затраты (по отношению к выпускаем книгам) в данном случае – это затраты, непосредственно связанные с изданием книг. Накладные затраты – это затраты нашего издательского отдела (теперь его просто нет, поскольку мы решили закрыть это направление).

Может так оказаться, что в результате проведенного анализа компания придет к выводу и об открытии нового направления деятельности. А если компания все-таки будет вынуждена закрыть свой бизнес, то может быть есть смысл запустить новый. Конечно, если для этого имеются ресурсы и есть четкая стратегия его создания и развития.

В любом случае при разработке антикризисной стратегии компания может запланировать какую-то диверсификацию своего бизнеса, чтобы минимизировать риски при наступлении новых кризисов. При этом желательно изначально создавать бизнес по правильной технологии, которая в будущем позволит, в том числе и кризисы успешно проходить. Кстати, в этом отчасти может помочь моя книга "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля" (ISBN 978-5-902580-26-3).

Там же можно найти описание одного из вариантов стратегии создания бизнеса с минимальными затратами и рисками, что особенно актуально при запуске стартапа в кризисных условиях.

Если теперь рассмотреть особенности разработки продуктовой стратегии компании в кризис, то в большинстве случаев основной упор, скорее всего, будет сделан на более активную работу с продуктами и услугами наиболее широкого (бюджетного) сегмента. Хотя есть разные точки зрения на этот счет. Кто-то полагает, что именно премиальные товары менее всего подвержены падению продаж в кризис.

При разработке продуктовой стратегии в кризис очень важно выбрать наиболее эффективные каналы продвижения. Следует напомнить о том, что большинство компаний в кризис в этом вопросе следуют "страусиной" стратегии и чуть ли не минимизируют до нуля все затраты на продвижение. При падении спроса продвижение и реклама приобретают еще более важное значение, чем при работе в обычных условиях.

Поэтому нужно очень внимательно подойти к разработке программы продвижения. Нужно помнить, что в кризис затраты на продвижение и рекламу как правило снижаются, следовательно этим можно воспользоваться чтобы усилить свой конкурентный статус.

При разработке операционной стратегии в кризис, естественно, в первую очередь нужно обращаться внимание на оптимизацию затрат по крайней мере по всем ключевым бизнес-процессам.

Поэтому нужно выбирать такой вариант организации бизнес-процессов, который, с одной стороны, позволил бы реализовать намеченные планы, а, с другой стороны, обеспечил бы их выполнение с минимальными затратами.

При этом очень важно выделить действительно стратегически важные для компании затраты. К ним не нужно применять такой линейный принцип минимизации, потому что тупая экономия здесь может привести в будущем к негативным последствиям.

Стратегические затраты – это те затраты, которые в большей степени работают на долгосрочный потенциал (активы) компании.

При разработке управленческой стратегии в кризис очень важно обратить внимание на то, в какой области необходимо существенно улучшить систему управления. Можно с большой уверенностью сказать, что многим компаниям придется, мягко говоря, подтягивать стратегический менеджмент.

Я так категорично заявляю потому что, работая консультантом по управлению, вижу не мало компаний, у которых либо вообще нет системы стратегического управления, либо она очень слабо развита.

Наличие стратегического менеджмента имеет очень важное значение для компании, особенно в условиях кризиса.

Необходимо еще раз напомнить о том, что развитию системы управления в кризис во многом может способствовать то, что в такое время снижается стоимость не только услуг по рекламе и продвижению, но и стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в кризис можно использовать такой внешний трудовой ресурс как консультанты.

Кстати, это замечание, можно сказать, относится и к последней составляющей стратегии компании – к ресурсной стратегии, которая также имеет некоторые особенности при работе в условиях кризиса.

В частности, если речь идет о материальных ресурсах, то по аналогии с продуктовой стратегией в кризисных условиях приходится делать выбор в пользу более дешевого сырья и материалов (в случае с производственными и строительными компаниями), а также товаров (в случае с торговыми компаниями).

Безусловно, при этом нельзя забывать и о качестве готовой продукции и товаров.

Что касается стратегии в области трудовых ресурсов, то еще раз нужно напомнить о том, что в этом плане кризис является достаточно благоприятным временем, поскольку можно привлечь квалифицированных специалистов за меньшие деньги.

Конечно же, основная сложность при разработке ресурсной стратегии в кризис – определиться со стратегией в области финансовых ресурсов.

Во время кризиса привлечь финансирование на выгодных условиях очень сложно. Поэтому одним из вариантов стратегии в этой области на время кризиса может являться отказ от использования кредитных ресурсов. Проблема с внешним финансированием, безусловно, отражается и на планировании проектов развитии.

Поэтому планирование проектов развития во время кризиса также имеет свои особенности.

Как правило, многие компании в этом время не планируют реализацию проектов развития, требующих существенных инвестиционных затрат.

Кстати, проекты развития системы управления чаще всего не нуждаются в очень больших затратах, в отличие от проектов развития бизнеса.

Так что на время кризиса можно сосредоточиться именно на развитии системы управления.

Несомненно, в сложной ситуации оказываются те компании, которые еще до кризиса начали реализовывать масштабные проекты развития бизнеса.

Если они не смогут продолжать финансировать проекты за счет собственных средств, то у них остается четыре возможных варианта дальнейшего развития событий:

Очевидно, что четвертый вариант является самым не желательным для компаний, но, к сожалению, в некоторых случаях, если не принять подобного решения, то ситуация может настолько ухудшиться, что эти проекты развития могут потянуть за собой на дно и всю компанию.

Кстати, этот метод принятия стратегических решений по проектам развития имеет свое название – метод утопленных затрат (sunk costs).

Если продолжение проекта развития не имеет хороших перспектив, то проект нужно закрыть. При этом понесенные затраты во многих случаях уже вернуть не получится. Поэтому они и называются утопленными. Продолжение подобных проектов может привести только к еще большим затратам, которые также нельзя будет как-то компенсировать.

Таким образом, если компания действительно оказалась в таких условиях, то лучше ставить точку и как можно скорее, поскольку ситуация с каждым днем будет все больше усугубляться и негативно сказываться на финансово-экономическом состоянии компании.

Итак, при наступлении кризиса компании нужно будет максимально быстро сделать следующее: определиться с оперативными антикризисными мерами, которые можно реализовать в самое ближайшее время, и приступить к их выполнению, еще до разработки и утверждения антикризисного стратегического плана; провести комплексную диагностику (анализ) компании ; разработать и начать реализовывать антикризисный стратегический план, который в обязательном порядке должен включать в себя проекты развития системы управления (как минимум нужно будет внедрить эффективный механизм развития – реализации стратегических планов компании).