Определение картирования потока создания ценности. Карта потока создания ценности (VSM) – эффективный инструмент диагностики и проектирования бизнес-процессов в Бережливом Производстве. Обнаружить и количественно оценить потери в бизнес-процессе

О том, как надо строить карту потока создания ценности.

Это пошаговое руководство по построению карты текущего состояния потока создания ценности, первому шагу в вашей работе по достижению идеального состояния вашего потока создания ценности и действительно бережливой системы управления. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — это результат усилий команды, которая состоит из людей, участвующих в процессе, в реальном процессе, а не эксперта, запертого в комнате со стопками документов, описывающих процессы.

• выбор продукта (продуктового семейства) для построения карты
• систему обозначений карты потока создания ценности
• определение границ процесса
• этапы процесса
• информационные потоки
• данные о процессе
• расчеты для заполнения шкалы времени
• множественные поставщики и потребители
• интерпретация данных
• следующие шаги (карты идеального и будущего состояний)

Что такое карта потока создания ценности (VSM)

Ваша карта потока создания ценности — это представление движения потока материалов от поставщика к потребителю через вашу организацию, так же как и потока информации. Она позволяет вам с одного взгляда увидеть задержки в вашем процессе, любые препятствия и избыточные запасы. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — первый шаг в работе по достижению идеального состояния вашей организации.

Как построить карту потока создания ценности?

Построение карты потока создания ценности — это работа для команды, и в ней должны участвовать представители всех участков описываемого процесса. Эту работу должен направлять и вести эксперт, который имеет опыт в построении карты потока создания ценности. Карта потока создания ценности строится вручную, «в карандаше» (вам может потребоваться делать частные изменения и корректировки) на листе формата А3. Лучше делать её вручную и вовлечь в эту работу полную команду, вместо того, чтобы отдать всю информацию эксперту и ждать, когда он вернётся с готовым результатом.

Пошаговое руководство по построению карты потока создания ценности

Выберите продукт или семейство продуктов

Во-первых, вы должны решить, карту какого именно потока вы хотите построить, и в компании, которая выпускает разнообразную продукцию, нужно выполнить немного подготовительной работы, чтобы определить, для какого продукта или семейства продуктов вы будете строить карту. Мы можем принять решение построить карту для продуктов, которые имеют максимальный объем производства или дают наибольший доход, или можно посмотреть на ассортимент продукции со стратегической точки зрения, чтобы понять, с чем нам придется больше всего работать в будущем, или мы можем руководствоваться желаниями наших потребителей.

Если у нас есть обширный ассортимент продукции, мы можем пожелать начать с анализа продуктовых семейств, это простой обзор наших продуктов и того, через какие процессы они проходят. Не обязательно анализировать весь ассортимент, для того, чтобы решить, какие продукты анализировать, используйте принцип Парето (для объема производства в штуках, в деньгах, или и в том и в другом). Этот анализ может помочь нам сгруппировать вместе продукты, которые движутся по нашим процессам по одним маршрутам. Затем мы можем сконцентрировать нашу карту потока создания ценности либо на отдельном продукте, либо на семействе продуктов, которые проходят по одному и тому же маршруту.

Система обозначений карты потока создания ценности

На рисунке показаны наиболее часто используемые символы карты потока создания ценности и то, что они означают. Не нужно использовать именно эти конкретные символы. Если у вас есть символы, которые больше подходят для ваших процессов и более понятны, тогда используйте их.

Границы процесса

Нам нужно определить пределы карты, большинство карт потока создания ценности проходят по организации от поставщика до покупателя, и это должны быть первые блоки, которые вы помещаете на карту для того, чтобы ограничить процесс. Можно построить карту потока создания ценности для всей цепи поставок, в этом случае начальной и конечной точкам для карты вашего процесса могут быть сырьё и конечный потребитель, и в этом случае вместо блоков, описывающих этапы процесса, вы будете использовать блоки, описывающие отдельные компании.

Этапы процесса

После того, как вы установили границы вашего процесса, вам нужно определить этапы вашего процесса для вашей карты. Некоторые рекомендуют пройти по процессу от потребителя назад к поставщику, или предлагают какой-то другой способ, но, откровенно говоря, не так важно, каким образом вы это сделаете.

Этапы процесса — это различные операции, которые выполняются над продуктом, которые обычно протекают в одном месте и имеют одну точку входа для сырья и одну точку выхода для готового полуфабриката или продукта. Мы не разбиваем каждую операцию на отдельные задачи, есть другие методики описания процессов, такие как построение схемы потока, которые лучше пригодны для анализа такого уровня детализации.

Добавьте на вашу карту потока создания ценности информационный поток

Одна из особенностей, которая отличает VSM от большинства других методов описания процессов — это включение в карту информационного потока. Нам нужно добавить на карту сведения о том, как клиент заказывает продукт, частоту и способ передачи информации, и как мы транслируем это дальше нашим поставщикам. Мы также добавляем сведения о том, как мы затем передаем сведения о требованиях нашим процессам, чтобы гарантировать, что мы произведём именно то, что нужно клиенту.

Сбор данных о процессе

Теперь нам нужно немного подумать и поработать, добиться того, чтобы команда собрала данные о производительности каждого этапа процесса. Вот типичные данные, которые обычно собирают:

• запасы
• время цикла (сколько нужно времени чтобы сделать одно издение / один продукт
• время переналадки (от последнего годного изделия до следующего годного изделия)
• доступность (готовность оборудования к работе)
• количество операторов
• рабочие смены
• чистое доступное рабочее время
• процент брака
• размер упаковки/ размер паллеты
• размер партии

Выберите значимые для вашего процесса измерения и запишите реальные данные на рабочих местах, постарайтесь избежать «исторических» данных везде, где это возможно, соберите данные самостоятельно. Если вы используете данные о временных периодах и другие данные из «системы», чтобы сэкономить своё время, выделите эти данные и добейстесь того, чтобы вернуться и подтвердить эти сведения во время выполнения работ. Запишите эти данные в «блок данных» на вашей карте потока создания ценности.

Запасы

Запасы и перепроизводство — два самых больших из семи видов потерь, и они возникают тогда, когда у нас есть проблемы в нашем производственном процессе. Мы используем избыточные запасы для того, чтобы подстраховать себя от проблем, возникающих внутри процесса, так что нужно внимательно отнестись к сбору данных о запасах. Когда вы тщательно пересчитываете запасы для заполнения вашей карты, нет ничего удивительного в том, что вы найдёте паллеты с запасами в странных местах из-за предшествующих проблем или непредвиденных обстоятельств.

Шкала времени

Мы заполняем шкалу времени для того, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса и оборачиваемости запасов в процессе; мы используем запасы между каждой парой этапов и суточный спрос для того, чтобы рассчитать количество дней запасов и указать эти данные в верхней части шкалы времени, это позволит нам посчитать общее время выполнения заказа. Затем времена цикла для единичного изделия (продукта) по каждому этапу указывается в нижней части шкалы времени, а все их можно будет сложить для того, чтобы посчитать время обработки.

В этот момент типичным результатом будет время выполнения заказа продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель, а время обработки будет составлять всего несколько минут, что подчеркивает, насколько много потерь присутствует в нашей системе.

Это даст нам полную карту текущего состояния потока создания ценности. Теперь можно будет начать настоящую работу.

Множественные поставщики и потребители на карте потока создания ценности

Построенная выше карта потока создания ценности — это исключительно учебный пример карты с одним клиентом и одним поставщиком. Гораздо чаще мы имеем дело с множеством поставщиков и клиентов, и может потребоваться нарисовать больше одного контрагента. В этом случае процесс остается тем же самым, но когда вы рассчитываете время по шкале времени, используйте самый худший из вариантов запасов. Если у вас много поставщиков, имеет смысл сконцентрироваться на наиболее важных поставщиках и сгруппировать их в схожие группы, например, «крепёж».

Скорее всего вы сможете все же изображать множество клиентов как одного, либо, если это нужно, как группы клиентов со схожими требованиями, такими как «еженедельный заказ» или «ежемесячный заказ».

Интерпретация карты потока создания ценности

Блоки данных об этапах и шкала времени содержат много информации о нашем процессе, в одном документе вы можете увидеть расположение проблемных зон, таких как:

• избыточные запасы
• большое время цикла
• низкая доступность
• избыточное время переналадки
• низкий уровень качества / множество переделок

Создание карты идеального и будущего состояния потока создания ценности

Отмеченные выше проблемы можно решить одну за другой, но что нам на самом деле нужно — так это видение того состояния, к которому мы хотим прийти, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия на достижении согласованного «идеального состояния». Ведомая экспертом команда должна построить карту идеального состояния потока создания ценности. Эта карта должна изображать то, каким должен стать абсолютно идеальный вариант процесса, которого следует достичь, и это нужно согласовать с высшим руководством как конечную цель вашей работы по построению карты потока создания ценности. Это идеальное состояние станет, скорее, единичной ячейкой, в отличие от изолированных друг от друга функциональных подразделений в разных частях завода с ежедневной (а может и чаще) поставкой клиенту и от поставщика. Для того, чтобы исключить необходимость в планировании и составлении расписания работ, можно использовать канбаны, а также стоит рассмотреть и многие другие идеи.

Как только вы сформировали идеальное состояние, вы можете начать планировать достижение вашего общего видения того, каким должен стать процесс. Простейшим способом того, как это сделать, будет план из серии улучшений, каждое из которых будет занимать 2-3 месяца, и вы можете использовать вашу карту потока создания ценности для того, чтобы рассказать о том, что вы хотите сделать. Используйте символ кайдзен-улучшений на карте вашего текущего состояния, чтобы выделить зоны, которые вы хотите улучшить, к примеру, сократить время наладки на финальном тестировании с 20 минут до 5 минут, ваше стремление к реализации задуманных улушений станет будущим состоянием карты потока создания ценности. Вам может потребоваться несколько итераций карты будущего состояния перед тем, как вы наконец достигните вашего идеального состояния.

Пишите ваши вопросы и замечания в комментариях, ниже.

Оригинал статьи «Creating a Value Stream Map «. Информация об авторе доступна на той же странице.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

КАНБАН - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система Канбан - средство организации производства, обеспечивающее соблюдение принципа «точно вовремя», первого из принципов производственной системы Тойоты.
По существу, канбан - это простая форма непосредственной коммуникации, всегда находящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.
Листок содержит информацию, которая может быть разделена на три категории:
- информация о получении продукции;
- информация о транспортировке;
- информация о самой продукции.

Канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании в системе «вытягивания» . Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами. Если систему канбан правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы.

В итоге один листок бумаги содержит следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. Если комплектующие поступают раньше нужного времени - не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся. Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии.

В производственной системе Тойоты благодаря канбану удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов. Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь. Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери.
Функции канбана:
- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировке продукции.
- Предоставляет информацию о самой продукции.
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта.
- Используется в качестве заказа на работу.
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты.
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства.

Существенной функцией канбана является предоставление информации, которая связывает предыдущий и последующий процессы на каждом уровне . Канбан сопровождает продукцию и является важным средством коммуникации в рамках системы оперативной поставки узлов.

Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме "потока" , ему не удастся сразу же перейти к системе "канбан". К другим условиям относятся: точное "выравнивание" производства и полное соответствие стандартным методами работы. Для того чтобы канбан работал успешно, стабилизация и выравнивание производства являются обязательными условиями.

В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку и заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвертое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100 % продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Шестое правило призывает нас сокращать количество канбанов . Половинчатое внедрение канбана приводит к массе проблем и нулевой выгоде.
Канбан всегда сопровождает продукцию и, следовательно, становится заказом на производство для каждого процесса. Таким образом, канбан предотвращает перепроизводство - категорию наибольших потерь при производстве.
Для уверенного производства 100 %-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.
Важной чертой канбана является возможность осуществления тонкой настройки в определенных пределах автоматически. На линии нет подробного предварительного плана, и рабочие не знают, какую модель автомобиля они будут собирать, до тех пор, пока не прочитают канбан.

В основном систему канбан можно применять на заводах с повторяющимся производством . Однако повторяющийся характер производства может не оказывать большого влияния, если существуют временные или количественные колебания производственного процесса. Система канбан неприменима при единичном производстве изделий каждого вида, основанном на периодических непредсказуемых заказах. Более других от внедрения канбана выигрывает производство, имеющее дело с деталями, изготовление которых требует общих процессов.

Для успешного функционирования производственной вытягивающей системы «точно в срок» должен существовать определенный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. «Канбан» в настоящее время является наиболее эффективным и самым распространенным механизмом поддержки системы «точно в срок». «Канбан» был разработан в Японии на заводах Toyota и в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка».

Различают два типа карточек «канбан»: производственную карточку и транспортировочную карточку. Транспортировочная карточка «канбан» имеется на каждом доставляемом или отправляемом контейнере с деталями. Она содержит информацию о номере комплектующего элемента, о номере контейнера, о количестве элементов в контейнере. Для бесперебойной работы производственной вытягивающей системы и своевременного обслуживания клиентов необходимо иметь определенные буферные запасы материалов и изделий. Когда изделие извлекается из резерва, на вход определенного элемента производственной системы подается сигнал о том, что объем резервов сократился. Тогда данный элемент производственной системы производит одно изделие, чтобы пополнить буферные запасы. Производственная карточка «канбан» как раз и является тем сигналом, который информирует производственную систему о необходимости осуществить операцию по производству требуемого изделия. Она является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих элементов.
Производственная карточка «канбан» имеет целый ряд различных вариантов реализации.
Контейнерный вариант. Иногда сам контейнер используется в качестве карточки «канбан». Например, появление пустого конвейера на производственном участке является сигналом о необходимости его заполнения. А количество пустых конвейеров
Вариант напольных (настольных) знаков. Для указания мест складирования используется маркировка (в виде прямоугольника или круга) на полу или на столе. Пустой прямоугольник сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.
Вариант окрашенных шаров. При уменьшении количества деталей до предельного уровня в трубопровод, связывающий два участка, сбрасывается шар.
Необходимое количество циркулирующих в производственном процессе карточек «канбан» пропорционально времени выполнения заказа, среднему количеству деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени и размеру страхового запаса. При этом страховой запас должен иметь такой уровень, чтобы с учетом колебаний спроса или предложения обеспечить своевременную поставку продукции клиентам.

В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:

• 
  помогает наглядно представить весь поток создания ценности.
• 
  позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.
• 
  служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.
• 
  делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.
• 
  увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».
• 
  служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.
• 
  показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :

1. 
   Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.
2. 
   Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.
3. 
   Определить его ценность для потребителя.
4. 
   Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.
5. 
   Графически отобразить текущее состояние потока.
6. 
   Провести анализ процессов и их характеристик по картам.
7. 
   Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.
8. 
   Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов
Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Этап 2. Менеджер потока создания ценности
Структура компаний часто строится по функциям, которые закрепляются за отдельными подразделениями. Таким образом, за комплексную организацию производственного процесса «от входа до выхода» никто не отвечает. В то же время построение потока предполагает пересечение внутриорганизационных функциональных границ. Это позволяет оптимизировать характеристики не отдельных процессов, а всего потока в целом.

Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциях, нужен один человек , лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности ». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен.

Функции менеджера потока создания ценности:

• 
  Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством.
• 
  Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях.
• 
  Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние.
• 
  Ведет мониторинг всех аспектов внедрения.
• 
  Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности.
• 
  Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом.
• 
  Реализует и периодически пересматривает план внедрения.
• 
  Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов.

Этап 3. Определение ценности продукта
Ценность – отправная точка бережливого производства.

Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем . Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем . С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Один из лучших примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Определение ценности клиента авиакомпании очень простое: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимают ценность иначе. Главное для них: максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означает, что пассажиру придется совершить пересадку несколько раз и в совершенно неудобных для него точках. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами.

Понятие ценности в бережливом производстве тесным образом связано с понятием муда . Муда (muda, waste(s), потери, трение) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1. 
   действия, создающие ценность;
2. 
   действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (м уда первого рода);
3. 
   действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (м уда второго рода).

Тайити Оно выявил семь основных видов потерь :

1. 
   Перепроизводство . Производство изделий, на которые не поступало
   заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
2. 
   Ожидание (потери времени ). Рабочие, которые наблюдают за работой
   автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной
   рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей , задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. 
   Лишняя транспортировка или перемещение . Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
4. 
   Излишняя обработка . Ненужные операции при обработке деталей.
   Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или
   непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой
   лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные
   завышенными требованиями к качеству.
5. 
   Избыток запасов . Избыток сырья, незавершенного производства или
   готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает
   моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. 
   Лишние движения . Все лишние движения, которые приходится делать
   сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. 
   Дефекты . Производство дефектных деталей и исправление дефектов.
   Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к
   потере времени и сил.

Устранение этих потерь и является основной задачей бережливого производства.

Этап 4. Исследование текущего производственного процесса
Несмотря на то, что за менеджером потока всегда закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично.

Правила действия менеджера потока:

• 
  Всегда самостоятельно собирать информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.
• 
  Сначала быстро пройти вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идти назад и собирать информацию там, где выполняется каждый процесс.
• 
  Начинать с конца (с отгрузки) - и идти вверх по потоку: нельзя начинать с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, исследование начнется с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.
• 
  Использовать секундомер и не полагаться на стандарты времени или не полученную лично информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требующая ускорения. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.)

Этап 5. Построение карты текущего состояния

5.1. Правила построения
Перечисленные выше правила продолжаются, распространяясь на непосредственный процесс построения карт потока создания ценности:

• 
  Карту всего потока создания ценности надо строить самостоятельно , даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты, то никто не сможет осмыслить целое.
• 
  Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью карандаша. Начинать надо с чернового наброска потока непосредственно в цехе, когда проводится анализ текущего состояния. Затем исправлять его также вручную, карандашом. Нельзя использовать компьютер.
• 
  Построение карты потока создания ценности для одного продуктового семейства не должно занимать слишком много времени. Примерно через два дня нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление.
• 
  Нельзя тратить слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния . Мелкие детали уточняются и наносятся на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению.

5.2. Условные обозначения
Для изображения процессов и потоков используется ряд символов (пиктограмм).

Производственный процесс

Один прямоугольник процес­са эквивалентен определен­ной области потока. Все про­цессы должны иметь назва­ния. То же верно для отде­лов, например, управления производством.

Внешние источники

Описывает потребителей, поставщиков и внешние про­изводственные процессы.

Список параметров

Используется для регистра­ции информации, касающей­ся производственного про­цесса, отдела, потребителя и т.д.

Запасы

Надо указывать количество запасов и время хранения.

Доставка грузовиком

Укажите частоту отгрузок.

Движение материалов при ВЫТАЛКИВАНИИ

Изделие производится и пе­ремещается вперед прежде, чем понадобится следующе­му процессу, обычно при ра­боте по графику.

Перемещение готовых изде­лий к потребителю

Супермаркет

Управляемые запасы дета­лей, которые используют­ся для планирования работы процесса выше по потоку.

Изъятие

Вытягивание материалов, обычно из супермаркета.

Передача управляемого ко­личества материалов меж­ду процессами в последова­тельности «первый вошел - первый вышел».

Описывает схему, применяе­мую, чтобы ограничить коли­чество и гарантировать оче­редь ФИФО потока материа­лов между процессами. Мак­симальное число изделий на­до указывать.

Информационный поток, осу­ществляемый вручную

Например, график про­изводства или график от­грузки.

Электронный информацион­ный поток

Например, через локальную сеть или Интернет.

Информация

Описывает информационный поток.

Канбан производства (пунк­тирная линия указывает путь канбан)

Один контейнер - один кан­бан. Карточка или устройс­тво, которое указывает про­цессу, сколько и какой про­дукции надо произвести, и дает «зеленый свет» на вы­полнение этой работы.

Канбан отбора

Карточка или устройство, ко­торое инструктирует пере­возчика материалов о том, какую деталь надо взять и переместить (например, из супермаркета в процесс-пот­ребитель).

Сигнальный канбан

Один контейнер - один кан­бан. Когда достигнута опре­деленная точка, сигнализи­рует о необходимости про­извести новую партию про­дукции. Используется, ког­да процесс поставщика дол­жен производить партии про­дукции, потому что на пере­наладку оборудования требу­ется время.

Мячик последовательного вытягивания

Дает указание немедленно приступить к производству за­ранее определенного типа и количества продукции, обыч­но одной единицы продукции.

Вытягивающая система про­цессов производства сбороч­ных узлов без использования супермаркета.

Место сбора карточек канбан

Место, где карточки канбан накапливаются и хранятся.

Прибытие партий канбан

Выравнивание загрузки

Корректировка планов на основе проверки уровней за­пасов.

Регулирование графиков производства путем наблю­дения

Корректировка планов на ос­нове проверки уровней запа­сов.

«Взрывной» кайдзен

Указывает на необходимость улучшения выделенных учас­тков, которые критичны для потока создания ценности. Могут использоваться для кайдзен в цехах.

Буферные или страховые запасы

Буферные или страховые запасы нужно обязательно указать на карте.

Оператор

Сотрудник (вид сверху)

Можно разработать собственные дополнительные символы, однако используйте их в вашей компании последовательно, чтобы каждый мог знать, как строить и понимать карты, которые нужны вам для создания бережливого производства

5.3. Алгоритм построения
Построение карты начинается с уровня производственного потока ценностей на заводе - «от двери до двери». На эту карту наносятся названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», вместо того чтобы записывать каждый шаг процесса.

Как только вы увидите весь обобщенный поток на предприятии, можно изменить уровень детализации, увеличив на карте каждый шаг внутри процесса или пытаясь охватить внешний поток создания ценности, поступающий на завод.

Данные необходимые для построения потока создания ценности:

• 
  Производственный процесс
• 
  Запросы потребителя
• 
  Рабочее время
• 
  Отдел управления движением процесса
• 
  Информация о процессах

Шаг 1. Потребитель.

Для начала любых действий по совершенствованию очень важно четко понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя. В противном случае вы рискуете осуществить такие улучшения потока создания ценности, которые дадут конечному потребителю не то, чего он желает в действительности.

Таким образом, построение карты начинается с запросов потребителя. Потребитель обычно изображается пиктограммой в правой верхней части карты. Под пиктограммой располагается список параметров, отражающих требования потребителя (спрос полный, спрос по продуктам, упаковку, размер партии отправки, способ доставки и т.д.)

Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю.
Шаг 2. Поставщик.

Изображается в левом верхнем углу. В списке параметров указываются объемы и сроки поставок, размер партионности , упаковка, способ доставки и т.д. Обычно при получении поставок их размещают на складе.
Шаг 3. Основные производственные процессы.

Чтобы изобразить процесс, используется прямоугольник. Основное правило для создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник- это процесс, в котором материалы движутся по потоку. Поскольку если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, карта станет слишком громоздкой, используются прямоугольники для изображения группы процессов, где в идеале поток движется непрерывно. Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается и материальный поток останавливается.

Процессы рисуют слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.

При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, вы находите места, где скапливаются запасы. Важно отметить эти "точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается. Чтобы их отметить, мы используем предупреждающий Треугольный знак. Если запасы между двумя процессами накапливаются более 1чем в одном месте, нарисуйте треугольники для каждого такого места. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками с указанием их количества и/или времени.


Шаг. 3. Материальный поток.

Материальный поток рисуют стрелкам от исходного процесса к последующему.

В большинстве случаев многие потоки создания ценности сливаются друг с другом и с другими потоками. Рисовать такие потоки надо последовательно, один за другим, как показано здесь. Однако, если ветвей слишком много, не надо изображать каждую: сначала ключевые компоненты, а другие позже, если это понадобится.

Потоки от поставщика и до потребителя рисуют сплошной жирной линией со стрелками, показывающими связь процессов.

При наличии выталкивающей производственной системы перемещение выталкиваемых материалов, используют полосатую стрелку.


Шаг 4. Данные по процессам.

Когда исследуется поток, собираются данные, которые важны для принятия решения о потоке будущего состояния. Поэтому под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводится таблица параметров этого процесса. Информация должна быть по возможности однородной, но в случае наличия особенностей конкретного процесса может быть дополнена.

В основном приводится следующая информация:

• 
  время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);
• 
  время переналадки оборудования для переключения производства от одного типа продукта на другой (в рассматриваемом случае это время переключения между производством левосторонних и правосторонних кронштейнов);
• 
  число людей, нужных для выполнения процесса, которое можно показать пиктограммами оператора внутри прямоугольников;
• 
  доступное рабочее время за одну смену затрачиваемое на данный процесс (в секундах, минус интервалы перерывов, собраний и уборки помещений);
• 
  информация о готовности оборудования.

Шаг 5. Информационные потоки.

Изображаются узкой линией со стрелкой. Если информация передается электронным способом, то линия ломается, принимая вид «молнии». Информации идет справа налево в верхней части карты.

Шаг 6. Расстановка времени.

При построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного рабочего времени используются секунды.

Под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов рисуют линию времени, на которой указывается движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одного изделия всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчивая отгрузкой потребителю.

Время выполнения заказов (в днях) для каждого треугольника запасов вычисляется следующим образом: количество запасов делится на ежедневный потребительский спрос. Суммируя время выполнения каждого Процесса (прямоугольник) и время хранения запасов (треугольник) в Материальном потоке, можно получить оценку общего времени выполнения производственного заказа.

Рядом указывается время создания ценности. Можно изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:


Окончательный вид карты отражает текущее состояние производственного процесса и служит исходным материалом для принятия решений о его реорганизации, которые отражаются в виде карты будущего состояния.

Этап 6. Анализ процессов и их характеристик по картам
Анализ процессов и их характеристик по картам проводится менеджером потока совместно с командой для разработки карты будущего состояния.

При анализе текущего состояния потока создания ценности отвечают на следующие ключевые вопросы:

1. 
   Существуют ли действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить (муда второго рода)? Подобные действия сразу видны на карте потока создания ценности. Это могут стоящие подряд несколько знаков «хранение», т.е. поток просто перемещается с одного склада на другой без промежуточного добавления ценности. С другой стороны, может иметь место отсутствие прямолинейности движения производственного процесса, что увеличивает время и стоимость транспортировки.
2. 
   Каково время такта? Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, и показывает, как часто надо производить одну деталь или продукт, чтобы удовлетворить запросы потребителя в соответствии со скоростью продаж. Время такта вычисляется путем деления доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках). На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.
3. 
   Будет ли создаваться продукция для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передаваться на отгрузку? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, а также наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.

Это может быть связано с несколькими причинами:

• 
  некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);
• 
  некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;
• 
  у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться непосредственно с другими процессами в непрерывный поток.

Управлять работой таких процессов, связывая их с потребителями, находящимися ниже по потоку, лучше всего через вытягивающие системы типа супермаркета. Т. е. всегда нужно создавать вытягивающую систему там, где непрерывный поток прерывается и процесс выше по потоку должен все еще работать партиями.

1. 
   Где есть возможность использовать непрерывную поточную обработку? Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему безо всякой задержки (и многих других потерь). Непрерывный поток - самый эффективный способ производства. В некоторых случаях необходимо ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. Для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа ФИФО . Очередь ФИФО (FIFO - first in, first out, что означает «первый вошел - первый вышел») – это способ поддержания потока между двумя разрозненными процессами без супермаркета.

1. 
   Где понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку? Вытягивающая система супермаркета работает по следующему принципу. Процесс потребителя обращается к супермаркету и забирает то, что ему надо, и тогда, когда ему это надо. Канбан отбора - это список деталей, который указывает сотруднику, какие детали надо получить и доставить. Процесс поставщика производит , чтобы пополнить то, что было изъято. Канбан производства дает сигнал производству деталей на основании информации супермаркета.

Цель создания между двумя процессами вытягивающей системы состоит в том, чтобы дать процессу выше по потоку точные производственные инструкции, не прогнозировать потребности процесса ниже по потоку и не составлять графики загрузки процесса выше по потоку.

1. 
   В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) будет составляться график производства продукции? При использовании вытягивающих систем супермаркета для координации работы всего потока создания ценности обычно планирование нужно только в одном месте. Это место называется задающим ритм процессом , потому что управление работой этого процесса, определяет темп работы всей системы процессов выше по потоку. Выбор правильной точки для планирования определяет, какие элементы потока создания ценности станут частью времени цикла от заказа потребителя до выпуска готовых товаров. Перемещение материалов от задающего ритм процесса вниз по потоку до готовых товаров должно выполняться в виде потока (ниже по «течению» потока от задающего ритм процесса не должно быть ни супермаркетов, ни вытягивающих систем). Поэтому задающий ритм процесс чаще всего - наиболее непрерывный процесс во всем потоке создания ценности «от двери до двери». Обычно на карте будущего состояния задающий ритм процесс - это производственный процесс, управляемый заказами внешних потребителей.

1. 
   Как будут выравниваться производственные потоки (номенклатурау изделий) в задающем ритм процессе? Выравнивание производства означает равномерное распределение производства различных продуктов по всему временному интервалу. Например, вместо сборки всех продуктов типа А утром и всех продуктов типа В во второй половине дня выравнивание означает чередование производства небольших партий А и В. Чем сильнее выравнивается производство различных продуктов в задающем ритм процессе, тем больше возможности выполнить различные запросы потребителя за короткое время цикла заказа, хотя запасы готовых товаров удается поддерживать небольшими. Это также позволяет иметь супермаркеты меньшего размера выше по потоку. Сдерживающим фактором в процессе выравнивания выступает время переналадки оборудования на выпуск нового вида продукта. Но это время возможно существенно сократить с помощью SMED.
2. 
   Какие порции готовой продукции будут последовательно производиться и отгружаться в задающем ритм процессе? Установление последовательного или сглаженного темпа производства создает прогнозируемый поток продукции, который по своей природе помогает в разрешении проблем и дает возможность быстро произвести корректирующее действие. Хорошим началом может быть регулярное последовательное сокращение времени работы задающего ритм процесса (обычно около 5-60 минут) и последовательное удаление соответствующего числа готовых изделий. Такая практика называется пошаговым изъятием - питчем (pitch). Рассчитывается питч с учетом числа готовых изделий в одной упаковке. Питч - это произведение времени такта на число готовых изделий, перемещаемых в задающем ритм процессе. Например, если время такта - 30 секунд и объем упаковки = 20 изделий, то питч - 10 минут (30 сек. * 20 изд. = 10 мин.). В таком случае это число становится основным элементом (единицей) при составлении производственного графика выпуска изделий данного продуктового семейства.

Существует много способов пошагового изъятия небольших последовательных объемов продукции. Некоторые компании для сглаживания объема производства используют такой инструмент, как ящик выравнивания загрузки. Графически ящик выравнивания загрузки имеет вид ячеек, в каждой из которых хранится канбан для отдельного интервала питча, и определенному типу продукции соответствует один ряд ячеек.

В этой системе канбан показывает не только, какой объем продукции надо произвести, но также, сколько времени потребуется для ее выпуска (на основе времени такта). Канбан размещается в ящике сглаживания производства в желательной последовательности номенклатуры рядом с типом продукта. 3атем сотрудник извлекает эти карточки канбан и переносит их к задающему ритм процессу - по одному за раз, в соответствии с питчем.

1. 
   Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными требованиями к проекту будущего состояния? Увидеть действия, не создающие ценность, неизбежные в силу разных причин сейчас, но от которых необходимо избавляться в дальнейшем (муда первого рода) напрямую достаточно сложно, но о них косвенно скажет большая разница между временем добавления и не добавления ценности. Чтобы отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев, используют картинку взрыва, указывающего на кайдзен. Такие картинки показывают путь для далнейших действий.

Этап 7. Создание карты будущего состояния
В бережливом производстве надо стараться организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Нужно стараться связать все процессы - начиная от конечного потребителя и до исходного сырья - в гладкий поток , который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время, с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Карты будущего состояния должны отражать правила создания бережливого производства :

• 
  Организуйте движение потока в соответствии со временем такта
• 
  Создавайте непрерывный поток, где только возможно
• 
  Когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте «супермаркеты» для управления производством
• 
  Старайтесь информировать о графике потребления столько один производственный процесс
• 
  Выравнивайте производство разных продуктов
• 
  Выравнивайте объем производства
• 
  Развивайте способность делать «каждую деталь каждый день» (затем - каждую смену, каждый час; или каждую упаковку, или палету), выполняя процессы вверх по потоку от задающего ритм процесса. В общем случае в списках параметров процесса записываются либо объемы партий, либо КДК. КДК означает «каждую деталь каждую... (неделю/день/смену/час/питч/такт)». Параметр КДК показывает, как часто процесс перенастраивается, чтобы произвести все варианты деталей.

Согласно этим правилам на основе анализа строится карта будущего состояния. Карта будущего состояния для производственного процесса, представленного на предыдущем рисунке, будет выглядеть так:

Работа по картированию потока создания ценности обычно начинается с постановки целей. После того как цель обозначена, ее формулируют, измеряют и визуализируют. Руководитель вместе с рабочей группой должны понимать, к чему они должны стремиться и для чего они работают.

После того как цель сформулирована, начинается стадия подготовки. На данном этапе должны быть учтены все затраты на выполнение работ по достижению цели.

На этапе выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, определяются границы, рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расставляются приоритеты среди множества разнообразных изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») - это один из самых продолжительных этапов картирования. На этом этапе подробно рассматриваются все шаги процесса от входа до выхода, отмечаются и фиксируются важные параметры каждого шага. Участники команды должны целиком пройти рассматриваемый поток и своими глазами увидеть постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается система управления и сопутствующая логистика.

Этап анализа представляет собой обработку собранной информации для определения мест воздействия, которые оказывают наибольшее влияние на весь рассматриваемый процесс. Основными направлениями анализа являются: анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ качества изготавливаемой продукции и логистический анализ. На данном этапе анализа может понадобиться дополнительный сбор информации или уточнение отдельных данных. Некоторые этапы процесса могут требовать более детального анализа с использованием других инструментов и методов Лин, поэтому качество проведения работ на данном этапе очень важно, поскольку от этого зависит вся дальнейшая работа.

Следующий этап формирования будущего состояния КПСЦ представляет собой сопоставление возможностей потока, обнаруженных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Формируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа информационными потоками и логистическими маршрутами и целевое состояние, которое необходимо в данный момент. На этом же этапе проводят предварительную экономическую оценку: определяют единовременную и постоянную выгоду от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние - этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, которые необходимы для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Изменения касаются как материальных, так и информационных потоков, а так же изменения существующей нормативной документации для исключения противоречий или дублирований.

Следующие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т.к. цель картирования как инструмента - это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. В данной ситуации необходимо понимать, что любой системе, которая подвергается вмешательству, необходимо некоторое время (в зависимости от степени вмешательства и качества системы), для того чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен постоянный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 2.1 Алгоритм картирования

	Наименование	Последствия пропуска этапа
	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока (работа без применения правила Парето)
	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
	Анализ КПСЦ	Срыв работы
	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
	Разработка плана перехода	Срыв работы
	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 2.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10%, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 47,83% (0,97*100%=47,83%). Поскольку каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, можно увеличить потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному к конечному результату.

Формирование текущего состояния

Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который рассматривается» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.

Далее необходимо определить входы и выходы рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть необходимо определить границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т.п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования можно увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), можно застраховать себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов и когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.

Каждый продукт, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса участники команды визуализируют общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.

Здесь я считаю необходимым объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба

Следующий шаг - определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать следующие вопросы: «каковы цели и задачи?» и «с помощью каких параметров можно на них воздействовать?» Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (рисунок 2.1).

В рассматриваемом примере основными показателями являются:

• · Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), пг.е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности - это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т.п.) являются потерями.
• · Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т.п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.
• · Время переналадки - это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.
• · Процент исправимого и неисправимого брака, т.е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.

Рисунок 2.1. Параметры этапов процесса

Следующий шаг - обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов Лин, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т.е. когда возникает проблема - необходимо идти и смотреть, получая наиболее достоверную информацию. Применительно к картированию основные цели Go-Look-See - увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Согласно принципам Лин, когда возникает проблема, необходимо идти на место её обнаружения, оценить масштаб проблемы, возможные причины её появления и принимать решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке.

Отдельно стоит выделить построение диаграммы «спагетти». При работе с КПСЦ диаграммой «спагетти» является схема перемещения изделия (в некоторых случаях человека, материалов, и т.п.), нанесённая на планировку участка (завода, цеха, рабочего места и т.п.). Название соответствует линиям на планировке, похожим на тарелку «спагетти». Данная диаграмма необходима для визуального представления маршрута и расстояния, которые проделывает рассматриваемое изделие в процессе его преобразования в готовый продукт. Она наглядно показывает потери при транспортировке за счёт неоптимальных маршрутов, расположения точек доставки или операций и позволяет измерить эти потери, рассчитав расстояние. Для построения диаграммы «спагетти» необходима планировка или схема участка, на котором физически функционирует рассматриваемый процесс. При картировании в масштабах завода это будет планировка завода, при картировании в масштабе участка - планировка участка. На стадии определения этапов процесса (операций) на планировке отмечаются фактические места расположения соответствующих этапов процесса на основании экспертного мнения участников команды. Для привязки к КПСЦ их необходимо будет соответственно пронумеровать. В ходе Go-Look-See данные планировки проверяются на соответствие с действительностью, в случае несоответствия вносятся корректировки.

Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния выглядит, как на блок-схеме (рисунок 2.2). Результатами работ, как видно из схемы, являются два полных документа: диаграмма «спагетти» и КПСЦ текущего состояния.

Рисунок 2.2 Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния

Анализ КПСЦ

Этап анализа - наиболее важный с точки зрения применения потенциала участников команды, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Способов анализа, как и применяемых инструментов, существует огромное множество, но применительно к потоку создания ценности я хочу рассмотреть классическое направления анализа - анализ «узких мест потока».

Анализ узких мест необходим для выработки мер по приведению движения потока в соответствии с потребностями Заказчика. Самое эффективное с точки зрения экономических показателей - это работа в соответствии с потребностью Заказчика, когда мы изготавливаем только то, что необходимо в нужное время. Такая система предполагает отсутствие перепроизводства, излишних запасов в потоке и прочих вытекающих от сюда потерь. Показатель, характеризующий ритм производства в соответствии с потребностью Заказчика, - это время такта. Время такта (Тт) - это всегда расчётная величина, являющаяся отношением доступного для производства времени (чистого времени для работы без обедов и регламентированных перерывов) и потребности Заказчика в изделиях за определённый промежуток времени. Другими словами, время такта это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции. Идеально синхронизированное производство (производство без потерь), в котором каждый этап процесса (операция) работает под время такта (например, время цикла операции равно или немного меньше времени такта).

Время такта = Доступное для работы время, сек/ Потребность в изделиях, шт

Рисунок 2.3 Общий алгоритм анализа узких мест

Общий алгоритм анализа «узких мест» потока представлен на рисунке2.3. Как уже было сказано, анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг - уточнение времени цикла этапов процесса. Время цикла операции (далее время цикла) - период времени, за который каждым процессом (операцией) изготавливается единица продукции, включает в себя небольшую долю времени создания ценности и множество потерь. Хочу обратить внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта - это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. . Время цикла - это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т.к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.

Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) - это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (рисунок 2.4). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной Линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (3 и 4). Перебалансировка выполняется участниками команды (межфункциональные группы), в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия - операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» - операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и №4 в операции 2 (рисунок 2.5). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (Линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т.е. без выделения дополнительной операции.

Рисунок 2.4 Диаграмма Ямадзуми Рисунок 2.5. Перебалансировка с применением визуализации

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10% в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв - это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв - расхолаживает персонал. Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (рисунок 2.6 и таблица 2.2), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, можно предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10 - 1596 от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, должна быть возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Необходимо понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится.

Рисунок 2.6 Диаграмма Парето анализа узких мест потока

Таблица 2.2 Перечень узких мест потока

Будущее состояние КПЦ

Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».

Идеальное состояние КПСЦ - это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением участников команды, так как совершенству предела нет.

Целевое состояние КПСЦ - это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.

Будущее состояние - это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока. Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (рисунок 2.7).

Первым пунктом в алгоритме выступает уточнение требований Заказчика», здесь необходимо вспомнить о сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как можно предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления участников команды на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Рисунок.2.7 Алгоритм формирования КПСЦ

Следующий шаг - обучение принципам формирования будущего состояния - требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и участники команды должны подробно изучить эти принципы. После освоения принципов участники команды пошагово формируют идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса.

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма «спагетти» идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние - эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно, потому что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т.к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Таким образом, формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы «спагетти». Единственный момент - это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу «определение операции, задающей ритм» определяются информационные потоки, т.е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.

Пошаговое формирование КПСЦ

Формировать КПСЦ идеального состояния необходимо с последних операций технологической цепочки: с конца потока. Поход предполагает последовательное применение принципов формирования будущего состояния (тех, которые относятся к материальным потокам) к каждой операции. Слово «пошаговое» в названии означает, что до полного завершения мозгового штурма над конкретным этапом процесса группа не начинает рассматривать следующий. Алгоритм формирования пошагового состояния можно представить в виде следующей блок-схемы (рисунок 2.8). Как уже было изложено, поочерёдно рассматриваются все этапы процесса (операции), определяется возможность исключения или объединения с другой, как правило, соседней операцией потока. Данный шаг предполагает определение необходимости в данной операции и возможность физического объединения соседних по КПСЦ операций для выстраивания непрерывного потока. Физическое объединение или расположение двух операций в непосредственной близости позволит выстроить непрерывный поток единичных изделий (без наличия незавершённого производства), на принципе FIFO (first in first out или «первый пришёл, первый ушёл»). Другими словами, поможет обеспечить незамедлительный переход готового изделия с предыдущей операции на последующую, уменьшив время на транспортировку и межоперационные запасы.

Рисунрк.2.8 Алгоритм формирования пошагового состояния

Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время. В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий. Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ. После формирования идеального состояния группа формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени.

(Value Stream Mapping) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование (VSM) – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи инструмента VSM создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это , с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Основные этапы картирования (Value Stream Mapping)

Особенности Value Stream Mapping

Карта потока ценности в обязательном порядке должна составляться от конца производства до начальной его стадии. При этом такой путь может захватывать не только первый производственный этап, но и разработку продукции, закупку необходимых материалов. На каждом участке производства обязательно фиксируются:

• Временные циклы операций, добавляющих ценность продукту;
• Время операций, которые не добавляют ценности продукту;
• Количество продукции, находящейся на этапе незавершенного производства;
• Объемы запасов, имеющиеся для производства продукта;
• Количество операторов, которые выполняют операции.

Делать оценку показателей желательно в денежном выражении, что позволит максимально эффективно провести финансовый анализ затрат на изготовление продукта. Работы же по картированию (VSM) необходимо проводить именно на тех участках, где протекает производственный процесс.

Обратите внимание на программу тренинга