Kendi kendine yönetim teknolojisi. Kişisel kaynakların tanımı varsayılır. Kendini yönetme yeteneği

Öz-yönetim, liderin kendi faaliyetlerinin organizasyonudur; Kendi hedeflerine ulaşmak için kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak, günlük uygulamada etkili çalışma yöntemlerinin tutarlı ve amaçlı kullanımı.

Öz-yönetim veya öz-yönetim, kişinin kendi kişisel yönetimidir. Etkili öz-yönetim, hem insan doğası hem de organizasyon, sosyal yönetim ile ilişkilidir. Öz-yönetimin amacı, kendini geliştirme, özellikle yaşam durumlarını yönetmek için kendi kendini kontrol etme yeteneğinin geliştirilmesi olarak düşünülebilir.

Etkili öz kontrol, öz-yönetim sürecinde kendini gerçekleştirme fırsatı sağlayan kilit bir andır.

Bir yöneticinin sürekli sorunları varsa (E. Bern ve T. Haris kavramı), bu, kendi kendini yönetme eksikliğinin kesin bir işaretidir. Öz yönetimin ana sorunları aşağıda ifade edilmektedir:

1. aşırı sorumluluk"hayır" diyememekten kaynaklanan ve durum üzerindeki kontrolün kaybedilmesine yol açan çok sayıda yükümlülük nedeniyle;
2. tam kendini gerçekleştirme eksikliği günlük rutin iş nedeniyle, yöneticinin sorumluluklarının bir parçası olmayan işler (başkasının işi), durumu değiştirme isteksizliği;
3. düzensizlik(kendini yönetememe, zamanı kontrol edememe);
4. stres(görevleri tamamlamak için son tarihlerin ihlali, ek görevlerin yerine getirilmemesi, sürekli sinirlilik ve çabuk öfkelenme, işte coşku eksikliği);
5. hatalı kararlar(kişinin kendi suçunu kabul etme isteksizliği olarak suçu koşullara ve başkalarına yükleme); sorunları çözmemek; sıkıcı gerçeklikten vb. kaçmanın bir yolu olarak alkol kötüye kullanımı;
6. amaç hakkında oryantasyon bozukluğu(hayatta amaç eksikliği ve başarı için çabalama), zevk getirmeyen işler ve diğer kendini aldatma türleri.

Öz yönetime dayalı aşağıdaki kilit yönetim becerileri ayırt edilir (Tablo 18.1-1).

Tablo 18.1-1

Etkili Öz-Yönetimin Temel Becerileri ve Potansiyel Sınırlamaları, M. Woodcock ve D. Francis

Temel öz-yönetim becerileri	Etkili Öz-Yönetimin Potansiyel Sınırlamaları
1. Kendini yönetme becerisi (zamanı, becerileri, enerjiyi yönetme, stresle başa çıkma)	1. Kendini yönetememe
2. Makul kişisel değerler, açık veya modern gerçeklere uygun	2. Bulanık kişisel değerler (yargılar ve sonraki eylemler için sağlam temellerin olmaması, yeniliklere hazırlıksızlık)
3. Açık kişisel hedefler (kişisel ve iş hayatı hakkında netlik, hayatta gerçekçi hedefler)	3. Seçim yaparken gerçek alternatiflerin hafife alınmasına yol açan belirsiz kişisel hedefler
4. Sürekli kişisel gelişim (yenilik ve fırsatlara açık olma)	4. Kendini geliştirmenin durması, iş hayatının rutine dönüşmesine neden olan “kendini geliştirme” eksikliği
5. Problem çözme becerileri (modern problemleri çözmek için stratejiler geliştirmede yeterliliklerin varlığı)	5. Yaratıcılık eksikliği, yaratıcı düşünce eksikliği
6. Yaratıcı, yaratıcı kararlar vermede desteklerini, katılımlarını ve etkilerini sağlamak için başkalarını etkileme yeteneği	6. İnsanları etkileyememe (etkileşim sebat, esneklik, kendini ifade etme ve başkalarını dinleme yeteneği gerektirir, eğer durum böyle değilse, yönetici başkalarını suçlamaya, çatışmaya başlar ve başarı onu terk eder)
7. Yönetim yaklaşımları hakkında modern bilgi.	Yukarıdaki 4. paragrafa bakın.

Günlük uygulama düzeyinde, öz-yönetim yeteneği, yöneticinin şunları sağlama ve sürdürme yeteneğidir:

1. Kötü alışkanlıkların olmamasına bağlı olan fiziksel sağlık;
2. enerji ve canlılık;
3. İşe, kişisel hayata vb. sakin ve dengeli yaklaşım;
4. stresle başa çıkma yeteneği;
5. Zamanın verimli kullanımı.

Kendi kendine yönetimin temel ilkeleri şunları içerir: kendiliğindenlik; Sistemin "daldırılması"; öz-örgütlenme yönelimi; kaynak desteği; kavram kapasitesi; sanallık; öz yönetimin tamamlayıcılığı.

kendiliğindenlik... İlke esastır ve kontrollü sistemlerin koşullarında etkinin görünümünü sağlar. Bu ilkenin dikkate alınması, yöneticilerin davranışlarında kesinlik gerektirir ve özyönetim işlevlerinin pratikte uygulanması için uygun fırsatlar sağlar.

Sistemin "daldırılması"... Kendi kendini örgütlemenin, kendini geliştirmenin etkisi, yalnızca dış ortamlarındaki "dalmış" sistemlerde gerçekleşir ve gerekli kaynakların durumuna ve ilgili ilişkilerin özelliklerine ve bunlara erişim açısından bağlıdır. Ek olarak, herhangi bir sistemin oluşumu için durumların sayısı aşağıdaki nihai sonuçlarla sınırlandırılabilir: işi tamamlamak; ev için"; gizlilik için. Daldırma aynı zamanda öz-örgütlenme etkisinin ortaya çıkma olasılığını da sağlar.

Kendi kendine organizasyon yönelimi... İlke, kendi kendini oluşturan süreçlerin istikrarını garanti etmez, çünkü paralellik geliştirir: çalışmak; kendinize (ev, aile, kişisel yaşam).

kaynak desteği... Bu ilkeyi uygularken birkaç nokta dikkate alınmalıdır: ilk olarak, belirli bir yatay sistem oluşturarak kendi kendini yönetme, ona kendi kaderini tayin etme hakkını vermelidir, yani. yönetici bir süre gözlemci olmak zorundadır; ikincisi, belirli bir sistem, kendisine kaynak ve hizmet sağlama sorununu çözer; üçüncü olarak, pratik sistem, dahili görevlerini gerçekleştirmiş olup, nihai sonuçlar hakkında endişelenmeden belirli bir işi tamamlayabilir.

Konsept kapasitesi... Bu ilke, aşağıdaki hükümlerin bir kümesidir: esnekliğin zorunlu mevcudiyeti; bileşimsel yapının çağrışımsallığı; hiyerarşik müdahaleyi sürdürmek; sistemlerin kendi kendini kontrol etmesi.

sanallık... Yeni öz-yönetim nesnelerinin kendi kendini düzenlemesi temelinde oluşturma.

Kendi kendine yönetim tamamlayıcılığı demokratik yönetişimin gelişmesinde ve kendi kendine örgütlenme ilkesinin uygulanmasında kendini gösterir.

Bu nedenle, özyönetimin sistem çapındaki yönleri, ademi merkeziyetçi yönetimde ve özellikle özyönetimde yeni bir kalite olarak öz-örgütlenme olgusunu doğrulamaktan ibarettir.

Bir iş yöneticisi rutin sorunları çözmek için çok zaman harcamak zorundadır: telefonda konuşmak, raporlar hazırlamak, toplantılar yapmak, tamamlanmış görevleri izlemek ve kontrol etmek ve eğer zamanını önceden planlamıyorsa, yavaş yavaş tüm günü yükleyebilirler. , küresel soruları çözmek için zaman bırakmadan. Bu gibi durumlarda, yöneticinin performansı düşer ve tüm dikkat zaten sonuca değil güncel olaylara yönlendirilir. Kanıtlanmış öz-yönetim yöntemleri, boşa harcanan zamanı tespit etmeye ve ortadan kaldırmaya yardımcı olacak ve liderin şirketin ana hedeflerine daha kısa bir yoldan ulaşmasına yardımcı olacaktır.

Öz-yönetim, bir lider imajını şekillendirmede de önemli bir rol oynar; onsuz, başarılı bir kariyer mahkumdur. Patron astlarına liderlik etmeli ve onları motive etmelidir, ancak bir kişi kendini yönetmeyi öğrenmediyse başkalarını etkili bir şekilde yönetemez. Kişisel gelişim, kendini geliştirme ve kendini geliştirme anlamına gelir. Liderin kişisel ve mesleki nitelikleri ne kadar yüksek olursa, çalışanlar ona o kadar kolay itaat eder.

Kendi kendine yönetimin temelleri

Öz-yönetim, zamanınızı anlamlı bir şekilde en iyi şekilde kullanmak için günlük pratikte kanıtlanmış çalışma yöntemlerinin tutarlı kullanımıdır.

Öz-yönetimin amacı, yeteneklerinizi maksimumda kullanmak, hayatınızın gidişatını bilinçli bir şekilde yönetmek ve kişisel yaşamınızda ve işte dış koşulların üstesinden gelmektir.

Öz-yönetimin 6 ana işlevi vardır: hedef belirleme, planlama, karar verme, planların uygulanması, iletişim ve bilginin kontrolü. Günlük olarak çeşitli görevleri ve sorunları çözmenize izin verirler. Çeşitli öz-yönetim araçları ve yöntemleri, bu işlevlerin yerine getirilmesine ve hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olur. Hangi öz-yönetim işlevlerinin uygulanmasına yardımcı olduklarını ve avantajlarının neler olduğunu anlamak için en yaygın olanları düşünün.

Hedef belirleme. Bu işlev, SWOT analizi, doğru hedef belirleme, davranış stratejisi seçimi gibi yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir. Bu teknikler, zayıflıkları göz önünde bulundurmanıza ve bunları ortadan kaldırmak için doğrudan çaba göstermenize izin verir.
Planlama. Kendinden yönetim araçları bu işlevin uygulanmasına yardımcı olacaktır - yıllık, aylık ve günlük planlama, stratejik ve operasyonel planların hazırlanması, geçici yönetim görevlerinin ve Benjamin Franklin'in zaman yönetimi sisteminin kullanılması, Zaman Günlüklerinin tutulması ve Alpler yöntemini kullanarak bir günlük planın hazırlanması. Bu, zamanın doğru şekilde tahsis edilmesine ve her gün birkaç saate kadar tasarruf edilmesine katkıda bulunur.
Karar vermek. Bu işlevi gerçekleştirmek için Pareto yasası, Eisenhower yöntemi, önceliklendirme, yetki devri, ATV analizi gibi araçlar kullanılır. İlk etapta en önemli görevleri çözmeyi amaçlarlar, yardımlarıyla son teslim tarihlerinden kaçınabilirsiniz.
Organizasyon ve uygulama. Bu işlevi gerçekleştirmek için genellikle biyoritmlerini araştırırlar ve en verimli çalışma süresini belirlemek için bir verimlilik grafiği oluştururlar ve ardından bunlara odaklanarak günlük bir plan oluştururlar. Bu, zamanın doğru şekilde yeniden tahsis edilmesi nedeniyle iş sonuçlarının iyileştirilmesine katkıda bulunur.
Kontrol.İşlev, iş yapma sürecini izlemeyi ve nihai sonuçlarını kontrol etmeyi amaçlar. Nihai sonuçla amaçlananı karşılaştırmayı mümkün kılar. Sonuç olarak, bu amaçlanan görevlerin daha doğru bir şekilde yürütülmesine katkıda bulunur.
İletişim ve bilgi.İşlevi uygularken aşağıdaki yöntemler kullanılır: hatırlatıcıların kullanımı, yetkin müzakere, gerekli bilgilerin hızlı ve optimize edilmiş aranması ve iletişim araçlarının makul kullanımı.

Kendi kendine yönetimin avantajları açıktır:

Bugün kendiniz üzerinde çalışmaya başlayın ve kariyerinizin gelişimi için sağlam bir temele sahip olacaksınız. Kariyer öz yönetimi, gelecekteki başarının anahtarıdır!

Kişisel yönetimin amacı. Birçok seçkin insan, kişisel çalışmalarının net organizasyonu sayesinde başarıya ulaştı. Bir kişi, doğal olarak, zamanın kendisini yönetemez, ancak bu faktörü dikkate alarak işlerini yönetebilir. Unutulmamalıdır ki, kendini yönetirken, diğer insanları yönetirken olduğu gibi aynı becerilere ihtiyaç vardır, yani. planlama, organize etme, delege etme, teşvik etme, koordine etme ve kontrol etme yeteneği. Bu olmadan, verimli çalışmak imkansızdır. Temel olarak, herkesin aynı miktarda zamanı vardır, sadece bazıları onu daha iyi kullanır ve diğerleri daha kötü kullanır.

Kişisel yönetim (eng, özyönetim- öz-yönetim), çalışma ve boş zamanınızı rasyonel olarak kullanmak için günlük faaliyetlerde pratik yönetim yöntemlerinin amaçlı ve tutarlı bir şekilde uygulanmasıdır.

Kişisel yönetim sistemi aşağıdaki altı prosedürü içerir.

1. Hedef belirleme - kişisel hedeflerin analizi ve oluşumu, başarıları için nicel kriterlerin seçimi.

organizasyon biçimleri Aşamalar hazırlık

yönetici seçimi

Pirinç. 22.2. Yöneticilerin hedeflenen yoğun eğitiminin akış şeması

2. Bilginin toplanması ve işlenmesi - birincil bilgilerin toplanması ve seçilen eylem planına göre işlenmesi.
3. Planlama - faaliyetleri için planların ve alternatif seçeneklerin geliştirilmesi).
4. Yönetim kriterlerine ulaşmak için bekleyen davalar hakkında kararlar almak.
5. Kararların uygulanması ve uygulanmasının organizasyonu, verilen görevlerin yerine getirilmesi için günlük bir rutinin oluşturulmasını ve kişisel bir çalışma sürecinin düzenlenmesini içerir.
6. Kontrol (gerekirse sonuçların kendi kendini kontrol etmesi ve kontrolü - hedeflerin ayarlanması).

Kişisel yönetim sisteminin özü, bir kişinin nitelikleri, kendini yönetme yeteneği için bir gereksinim modeli şeklinde temsil edilebilir. Öz-yönetim modeli yedi bloktan oluşmaktadır.

1. Kişisel organizasyon, dakiklik.
2. Öz disiplin. Sürekli amaçlı aktivite.
3. Kişisel çalışma tekniği ve emeğin bilimsel organizasyonu hakkında bilgi.
4. Yaşam hedeflerinin gerçekleştirilmesi için insan potansiyelinin motivasyonu.
5. Sağlıklı ve verimli olma yeteneği.
6. Yaşam hedeflerini formüle etme ve gerçekleştirme becerisi.
7. Kişisel özdenetim.

Tablo 22.2, kendi kendini yönetme teknolojisini sunar.

Tablo 22.2

Kendi kendine yönetim teknolojisi

prosedürler

elde edilen sonuç

1. Hedef belirleme. Kriter seçimi

başarılar

Hedeflerin belirlenmesi, durum analizi, hedef stratejiler ve başarıya ulaşmak için yöntemler, hedeflerin formülasyonu

Nihai sonuca odaklanın Niceliksel kriterler seçin Zayıflıkları ortadan kaldırın Faydaların farkına varın Çabaları darboğazlara yoğunlaştırın

Tarihleri ve olayları sabitleme

2. Planlar için bilgilerin toplanması ve işlenmesi

Birincil bilgilerin toplanması

Bilgi alımının eksiksiz ve zamanında olmasını sağlamak

Alternatif seçeneklerle ilgili bilgilerin işlenmesi

Yönetici için gereken maksimum bilgi miktarı Üç seçeneğin detaylandırılması (karamsar, gerçekçi, iyimser)

3. Alternatifin planlanması ve geliştirilmesi

seçenekler

Yıllık ve üç aylık planlama, aylık ve haftalık

İş gününü planlamak Kişisel yönetim ilkeleri

Zaman Günlüğü Yönetimi

Planlara dayalı olarak hedefin uygulanmasına hazırlanmak

Çalışma süresinin dağılımı Mevcut kaynakların dağılımı Problemin çözümündeki kısıtlamaların analizi

Üç alternatifin mevcudiyeti

4. Alternatiflere dayalı kararlar vermek

seçenekler

Kararları Önceliklendirme

"Zaman - maliyet" kriterine göre ekonomik olarak uygun bir seçeneğin seçilmesi Pareto ilkesinin yerine getirilmesi: Alternatif çözümlerin %80'i işe yaramaz ve sadece %20'si istenen sonucu verir

Hayati sorunlara öncelikli çözüm

Başarılı organizasyon yığını

Vakaları önemine göre sıralamak, aciliyetin "zorbalığından" kurtulmak

prosedürler

Metodolojik teknikler ve yöntemler

elde edilen sonuç

5. Çözümlerin uygulanması ve organizasyon

onların infazı

Çalışma gününün net bir programı

Biorhythm, verimlilik grafiği

Kararların uygulanmasında açık teknoloji

İş verimliliğinin zirvesini kullanarak önemli yönetim görevlerine odaklanma Alınan kararların kademeli olarak uygulanması

6. Yürütme kontrolü ve

irade

İş sürecini kontrol etmek

Hedeflere ulaşma ve ara sonuçların izlenmesi Kriterlere ulaşma açısından geçmiş günün sonuçlarının gözden geçirilmesi (öz kontrol)

Planlanan sonuçların sağlanması (hedef ve kriterler) Her bir nicel kriter için hedefin gerçekleştirildiğinin izlenmesi

Elde edilen sonuçlar için ödül

Zamanınızı nasıl verimli kullanırsınız?

İşin planlanmasıyla elde edilen ana avantaj, çizelgelemenin zaman kazanmasıdır. Kişisel zaman planlamak için büyük önem taşıyan aşağıdaki kuralların yerine getirilmesidir.

1. Hedefiniz hakkında spesifik olun. Pek çok insan herhangi bir işte zaman ve enerji harcar, çünkü aslında ne yapacaklarını net olarak anlamazlar; nereye gideceklerini tam olarak bilerek, başlangıçta kaybolurlar, yollarını kaybederler. Hedefinizi en baştan belirledikten sonra çok daha hızlı ulaşacaksınız. Bu belirleyici bir durumdur.
2. Temel şeylere odaklanın. En acil konuları bir kağıda önem sırasına göre sıralayın. Ertesi gün 1 numaralı işe başlayın ve işiniz bitene kadar onunla kalın. Sonra aynısını durum # 2 ile, ardından durum # 3 ile yapın ve bu şekilde devam edin. Günün sonunda sadece bir veya iki vakayla işiniz biterse endişelenmeyin, "boş sayfa" kuralını benimseyin. Geçen gün yapılması mümkün olmayanların diğer günlere zorunlu olarak aktarılmasını gerektirir.
3. Kendiniz için teşvikler yaratın. Yapmak istediklerimizi yapmakta daha iyiyiz. Bu nedenle görev, faaliyetlerinizi "zorunluluk"tan "istek"e dönüştürmektir ve üretkenlik neredeyse otomatik olarak artacaktır.
4. Kesin tarihler belirleyin. Kendinizi taahhüt etmenin bir yolu, belirli bir görev için bir son tarih belirlemektir. Ancak son teslim tarihlerinin gerçek olması gerektiğini ve bunlara uymanız gerektiğini unutmayın.
5. Kararlı olmayı öğrenin. Günden güne ertelemeyin. Başarının doğru şeyi yapmakla ilgili olduğu söylenir.
vakaların %51'i. Bu nedenle, belirli gerçeklerle karar verin ve harekete geçin.
6. Hayır demeyi öğrenin. Bunu yapmayı öğrenmezseniz, kendinizi asla kendi başınıza yapmayacağınız şeylerin içinde bulursunuz.
7. Telefon görüşmeleriyle vakit kaybetmeyin. Bazı verileri almanız, sipariş vermeniz, randevu almanız gerektiğinde telefon çok zaman kazandırır. Ancak her zaman birisiyle telefonda sohbet etme cazibesi vardır. Telefonu elinize almadan önce, bunu ne için yaptığınızı ve neyi başarmak istediğinizi belirleyin ve ardından görüşmeyi iş düzeyinde yürütün.
8. bir not defteri tut(veya günlük). Yaklaşan tüm işleri, düşünceleri, telefon numaralarını yazın - ve herhangi bir veriyi hatırlayarak acı çekmenize gerek kalmayacak. Sorular için harcanan zamandan tasarruf edin ve bu nedenle ihtiyacınız olan adresleri ve telefon numaralarını düzenli tutun. Kısacası, ihtiyacınız olmayan yere bellek yüklemeyin.
9. Can sıkıcı paraziti ortadan kaldırın.İyi arkadaşlar, sohbet etmeyi seven iş arkadaşları, son teslim tarihlerini karşılama niyetinizi tamamen boşa çıkarabilir. "Zaman baskısı" içinde olduğunuzu nazikçe belirterek onların arkadaşlıklarını ve programınızı koruyabilirsiniz.
10. Dinlemeyi öğrenin. Kapsamlı bilgi ve yönlendirmeleri ilk seferde almaya çalışarak ciddi hatalardan, tekrarlardan ve tekrarlardan kaçınacaksınız. Bir şey belirsizse, hemen sorun.
11. Şablonu atın.Çoğumuz kalıplaşmış düşünceye kapılırız. İşinizde bir şeyi değiştirmeye çalışın, geliştirin, yeni teknolojiden yararlanın, başkalarının nasıl zamandan tasarruf ettiğini sorun.
12. Küçük şeyleri gözden kaçırmayın. Ani, küçük krizleri öngörerek küçük ama zaman kaybına neden olan gecikmeleri önleyebilirsiniz.
13. Hemen işe koyulun. Birçok insan işe başlamadan önce masasını toplar, elindeki tüm kalemleri açar, bir fincan kahve içer ve sonra zamanın nereye gittiğini merak eder. Ne yapacağınızı öğrendikten sonra hemen işe başlayın.
14. Zamanınızı en iyi şekilde değerlendirin. Bu, seyahat, bekleme, kahvaltı zamanının iş gününüzü planlamak, yaklaşan görevleri düşünmek, notlara bakmak gibi şeylerle meşgul olabileceği anlamına gelir.
15. Boş zamanınızı neye harcadığınızı takip edin. Dizi, kitap, dergi seçerken biraz seçici olsaydık saatlerce tasarruf edebilirdik.
16. Mesleğini değiştir. Neredeyse hiçbir zaman vücut bir anda yorulmaz. Genellikle sadece belirli kas grupları yorulur. Aktivitenizi değiştirerek yorgunlukla savaşabilir ve daha fazlasını yapabilirsiniz.
17. Erken başla. Güne genellikle alışık olduğunuzdan 15-20 dakika önce başlayarak, tüm gün için tonu ayarlayacaksınız. Atasözünün kullanılması tesadüf değildir: "Kim erken kalkarsa, Tanrı ona verir."
18. Zamanınıza saygı duyun. Zamanınızı zihinsel olarak değerlendirmeyi alışkanlık haline getirin ve onunla yeni bir şekilde ilişki kurmaya başlayacaksınız. Bu yaklaşım, çalışma saatleriniz sırasında ortaya çıkan bu küçük şeyleri yapmanız gerekip gerekmediğine karar vermenize yardımcı olacaktır.

Bu kurallara çok dikkat edin, onları test edin - kendinizi zamanın artık sürekli düşmanınız olmadığı tamamen farklı bir dünyada bulacaksınız.

Çalışma zamanını daha verimli bir şekilde organize etmek ve kullanmak isteyen herkes bu isteğini gerçekleştirebilir. Bunu yapmak için hariç tutmanız gerekir bir dizi tipik hata.

1. Sorunun kararını yarına ertelemek. En yaygın hata. Sorun, daha sonraya ertelenmeden hemen çözülmelidir. Buradaki en zor şey başlamak, şüphelerinizin üstesinden gelmek, acil bir karar verme korkusudur.
2. İş tamamlanmadı. Sınırına kadar meşgul olmakla iyi çalışmak muhtemelen aynı şey değildir. Bir insan birçok şey yapabilir, ancak bunların sadece küçük bir bölümünü çözecek zamanı vardır.
3. Her şeyi bir anda yapmaya çalışmak. Aynı anda birkaç sorunu çözmek, stres ve kalp krizi geçirmenin en kesin yoludur.
4. Her şeyi kendin yapma arzusu. Yöneticiler çoğu zaman zamanlarını ve enerjilerini astlarına emanet edebilecekleri işleri yapmaya harcarlar.
5. Astlar arasındaki işlevleri doğru bir şekilde ayırt edememe. Görevlerin, sorumlulukların ve resmi işlevlerin net bir şekilde tanımlanmaması, yönetim sistemindeki dağınıklık genellikle organizasyonu baltalar.
6. Başarısızlık durumunda suçu astlara kaydırma arzusu. Liderin görevi, başarısızlığın nesnel nedenlerini belirlemek ve günah keçisi aramamaktır.
7. Kişisel işleri organize etmek ve planlamak için tamamen ihmal. Lider, kişisel zamanının etkili organizasyonunun prensipte imkansız olduğuna inanır. Bu, liderin kendisine değil, diğer insanlara ve koşullara bağlı olduğu gerçeğiyle motive edilir.

Görev 27. "Bir Rus yönetim modelinin geliştirilmesi"

Hedef: temel organizasyonunuz için bir Rus yönetim modeli geliştirin.

İlk veri: malzemeler s. Yabancı yönetim modelleri üzerine bir ders kitabının 22.1, 22.2; malzeme bölümü 6 Rus yönetim zihniyeti üzerine; Okumayı başardığım referanslar listesinden yönetimle ilgili yabancı kitapları tercüme ettim.

Çalışma yöntemi. Yabancı yönetim modellerini inceleyin, sayfa 22.1 ve özellikle sekme. 22.1. XXI yüzyılda yönetimin gelişmesi için beklentilerin bir analizini yapın. ve Rusya için neyin uygun olduğunu belirleyin. Yönetim ilkelerini, Rus işçisinin kalitesini ve Rus zihniyetinin eksikliklerini keşfedin. Yabancı yönetim üzerine tercüme edilmiş birkaç kitap okuyun ve analitik notlar alın.

işin sonucu:

Analitik çalışmanızın sonuçlarını tablo halinde sunmaya çalışın (Tablo 22.3).

Tablo 22.3

Rus yönetim modeli

Yönetim öğeleri	Rus yönetiminin unsurlarının özü ve özellikleri	Yabancı yönetime göre avantajlar
Rus yönetim modelleri
Rusya'da küçük işletmelerde yeni yönetim konsepti
Küçük işletme hedefleri ve ölçüt matrisi
Rusya'daki küçük işletmeler için yönetim kuralları
Rus bir işçinin yönetim ilkeleri ve kalitesi
Küçük İşletme Liderlik Stilleri
Rusya'daki yönetim personelinin özellikleri
Rusya'da finansal yönetimin özü ve özellikleri
Küçük bir işletmede yönetim fonksiyonlarının matris dağılımı
Küçük işletme karar verme işletim modeli
Küçük işletme yönetimi yöntemleri
Orta yönetim düzeyinde yetki devri için kurallar

Test 16. "Yönetim geliştirme"

Test sorularını okuyun ve hemen "evet" veya "hayır" olarak yanıtlayın. Soru numaralarını ve cevaplarını bir kağıda yazın.

sorular

1. İnsan sermayesi oluşumu (“yetenek geliştirme”) yaklaşımına aşina mısınız?
2. İşgücü piyasasında vasıflı iş gücü bulma (“personel satın alma”) kavramını biliyor musunuz?
3. Sizce “paternalizm” kavramı ve çalışan bağlılığı en umut verici mi?
4. Amerikan yönetiminin 7-10 özelliğini açıkça tanımlayabilir misiniz?
5. Avrupa yönetiminin ayırt edici özellikleri nelerdir (7-
10 özellik)?
6. Asya yönetim tarzının 7-10 özelliğini açıkça tanımlayabilir misiniz?
7. Çin'de son 25 yıldaki ekonomik reformun aşamalarını sayabilir misiniz?
8. Dünya ekonomisinin gelişimindeki beş eğilimin farkında mısınız?

9. Ülke nüfusu ve yüksek öğrenimli uzmanlar arasında üstün yetenekli yöneticilerin yüzdesini biliyor musunuz?
10. Hedeflenen yoğun bir yönetim eğitim programının beş aşamasını adlandırabilir misiniz?

Test anahtarı. “Evet” yanıtlarının sayısını sayın ve her birine bir puan verin. Ortaya çıkan puanı önerilerle karşılaştırın:

- 4 puana kadar - Ch okudunuz. 22 tekrar okunmalı;
- 5-8 puan - "Yönetim Geliştirme" bölümündeki materyale iyi derecede hakimsiniz;
- 9-10 puan - yüzeysel olarak cevap verdiniz ve fazla abartılmış bir özgüveniniz var, bölümü tekrar çalışmanız gerekiyor.

1. Amerikan personel yönetimi modeli aşağıdakilerle karakterize edilir:

pragmatizm, inovasyona odaklanma,

örgütsel disiplin, kendini onaylama ve kişisel kariyer için çabalama, yapılandırmacılık, personelin dar mesleki uzmanlaşması, iş hayatında demokrasi.

2. Avrupa personel yönetimi modeli, ulusal gelenekleri takip ediyor ve entegrasyon için çabalıyor. Analitik bir ilke, müzakere süreçlerinin katılığı ve ciddiyeti, iş itibarının otoritesinin tartışılmazlığı, sosyal muhafazakarlık, iş normlarına ve laik görgü kurallarına sıkı sıkıya bağlılık, iş emrine sıkı sıkıya bağlılık, muhafazakarlık ve kurallara bağlılık ile karakterizedir. sınıf onur.
3. Asya'daki personel yönetimi modeli diğer ilkeleri hayata geçirir: müzakere ilişkileri teknokrasi ve süre ile karakterize edilir; iş yapmanın en önemli etik ilkesi, kişisel ve gayri resmi temasların kurulmasıdır. Asya iş etiği, grup kolektivizmi, organizasyona bağlılık, dakiklik, nezaket, sabır ve kısıtlama, çatışmalardan kaçınma arzusu ve uzlaşma istekliliği ile karakterizedir.
4. XXI yüzyılda. dünya ekonomisinin küreselleşmesi ve "sınırsız" uluslararası yönetimin gelişimi belirleyici bir önem taşıyacaktır. Organizasyonların üst düzey yöneticilerinin yeni yetkinlikleri (bilgi, beceri ve yetenekler) formüle edilmiştir. "Yetenekli yöneticiler" (liderler) aramak ve insan ve yönetim potansiyellerini geliştirmek için programlar tarafından özel bir yer işgal edilecektir.
5. Öz-yönetim teknolojisi, bir dizi standart prosedür ve metodolojik teknikler ile uygulama yöntemlerini içerir. Bir yöneticinin ve bir uzmanın çalışma süresini etkin bir şekilde kullanmanıza ve toplam zaman fonunun %25'ine kadar tasarruf etmenize olanak tanır.

Kontrol soruları

1. Amerikan personel yönetimi modelinin ayırt edici özelliklerini listeleyiniz.
2. Bize Avrupa personel yönetimi modelinin temel özelliklerinden bahsedin.
3. Asya'daki personel yönetimi modelinin Avrupa modeline kıyasla ayırt edici özellikleri nelerdir?
4. Dünya ekonomisinin gelişimindeki hangi eğilimleri biliyorsunuz?
5. XXI yüzyılın yöneticileri hangi yeni yeterliliklere (nitelikler) sahip olacak?
6. "Yetenekli yöneticiler" arama programının özellikleri nelerdir?
7. Bilimsel yönetimi içeren üç sektör (disiplin) grubu nelerdir?
8. Yöneticiler için hedeflenen yoğun eğitim programının aşamaları nelerdir?
9. Altı tipik öz-yönetim prosedürünü adlandırın.

1.1 Öz yönetimin tanımı, amaçları ve işlevleri

Kendi kendine yönetim nedir?

Öz-yönetim, zamanınızı optimum ve anlamlı bir şekilde kullanmak için günlük pratikte kanıtlanmış çalışma yöntemlerinin tutarlı ve hedefli kullanımıdır.

Öz-yönetimin temel amacı, kendi yeteneklerinizden en iyi şekilde yararlanmak, hayatınızın gidişatını bilinçli olarak yönetmek (kendi kaderini tayin hakkı) ve hem işte hem de kişisel yaşamınızda dış koşulların üstesinden gelmek Seivert L. Zamanınız sizin elinizde . M.: Interexpert, INFRA-M, 1995. С10. ...

Çoğu bilimde olduğu gibi, kendini ve başkalarını yönetme sanatı öğrenilmelidir. Kendini kontrol etmeyi öğrenemeyen başkalarını kontrol edemez - diyor eski bilgelik. Kendinizi anlamazsanız başkalarını nasıl iyi anlayabilirsiniz? Bu nedenle insan her şeyden önce kendini bilmelidir. Kendinizi tanımanın iki yolu vardır: biri dışsal, diğeri içsel. Dış yol, zeka ve yetenekler gibi dış araçları geliştirmeyi ve iyileştirmeyi amaçlar. İç yol, insanın ruh adı verilen bölümünün gelişimine ve iyileştirilmesine odaklanır. "Önce Tanrı'nın krallığını arayın, geri kalan her şey size eklenecektir." Bu yollar tamamen farklıdır ve tamamen farklı sonuçlara yol açar. Bunlar taban tabana zıttır.

Genel olarak her insan ve özellikle kendisini bir örgütleyici-yöneticinin çalışmasına hazırlayan veya zaten böyle olan herhangi biri, her şeyden önce, dış koşulların neden olduğu eylem düzensizliğinin tipik olduğu bir durumu dönüştürebilmelidir. yönlendirilmiş ve uygulanabilir görevler durumu. Her yönden farklı görevler üstünüze düşse ve iş düpedüz bunaltıcı olsa bile, tutarlı zaman planlaması ve emeğin bilimsel örgütlenme yöntemlerinin kullanımı sayesinde, faaliyetlerinizi daha iyi yürütmek, her gün bir yedek ayırarak mümkündür. gerçekten liderlik işlevleri için zaman (boş zaman dahil).

L. Seivert oldukça haklı olarak hayatınızı kendinizden iyileştirmeniz gerektiğini hatırlatır. "Kendini değiştir - ve çevrendeki dünyayı değiştireceksin." Halihazırda değiştiremeyeceğimiz koşulları değiştirmek yerine, onlara karşı tutumumuzu değiştirmeliyiz.

L. Seivert, bir liderin işlevlerini doğrudan yerine getirmek, işte daha az kalmak, verilen görevleri daha kısa sürede daha verimli bir şekilde yerine getirmek, stresi önlemek, becerilerini geliştirmek isteyenler için pratik öneriler sunar. Her tür faaliyete bir yer verilmesi gereken, bir zaman aralığı belirten, yani, öğrenebileceğiniz boş zamanın ne kadarını öğrenebileceğinizi belirleyen çalışma planları hazırlayarak, hepimizin genellikle eksik olduğu şeyi - zamanı - kontrol etmeyi önerir. kendinizi kontrol edin ve günlük görevleri gerçekleştirmeyi kontrol edin.

Çeşitli görev ve problemlerin günlük çözümü, birbiriyle belirli bir karşılıklı bağımlılık içinde olan ve kural olarak belirli bir sırayla gerçekleştirilen çeşitli işlevler şeklinde temsil edilebilir. Belirli işlevlerin yürütülme sırası açısından kendi kendini yönetme süreci altı aşamadan oluşur:

hedef belirleme - kişisel hedeflerin analizi ve oluşumu;

planlama - faaliyetleri için planların ve alternatif seçeneklerin geliştirilmesi;

belirli durumlarda karar vermek;

organizasyon ve uygulama - verilen görevleri yerine getirmek için günlük bir rutin hazırlamak ve kişisel bir çalışma süreci düzenlemek;

kontrol - kendi kendini kontrol ve tam kontrol (gerekirse - hedeflerin ayarlanması);

bilgi ve iletişim, öz-yönetimin tüm aşamalarında hem iletişim hem de bilgi alışverişi gerekli olduğundan, belirli bir dereceye kadar tüm işlevlere içkin bir aşamadır.

Bireysel işlevler mutlaka birbirini kesin olarak takip etmez, ancak iç içe geçebilir.

1.2 Planlama ve karar vermenin temelleri ve metodolojileri

Zamanı planlamak ve karar vermek için çeşitli teknikler vardır. Bunlardan bazılarına bir göz atalım.

Alpler yöntemi beş aşamadan oluşur:

Günün görevlerini hazırlamak.

Hisselerin süresinin tahmini.

"Yedekte" zamanın rezervasyonu.

Öncelikler, indirimler ve delegasyonlar (delegasyon) hakkında kararlar almak.

Sonraki kontrol - bitmemiş Seivert L. Kararnamesi'nin transferi. Op. s.91.

Aynı anda bir not takvimi, kişisel bir günlük, bir defter, bir planlama aracı, bir referans kitabı, bir abonelik kitabı, bir fikir kartı dizini ve bir kontrol aracı olan bir zaman günlüğü tutmak.

Pareto ilkesinin (80:20 oranı) uygulanması, tüm iş fonksiyonları verimlilikleri açısından ele alındığında, nihai sonuçların %80'inin harcanan zamanın %20'sinde elde edildiği ortaya çıkar. toplamın kalan %20'si ise çalışma süresinin %80'ini "absorbe eder". L. Zayvert Kararnamesi. Op. s. 111.

ABC analizi ile önceliklendirme üç model içerir:

Önceliklendirmenin etkili teknik çalışmanın önemli bir kuralı olduğu akılda tutulmalıdır. Her şeyin yapılamayacağını ve her şeyin yapılması gerekmediğini anlamalısınız. Her zaman en önemli şeylerle başlamalısınız.

Eisenhower Analizi

Bu kurala göre, davanın aciliyeti ve önemi gibi kriterlere göre kurulurlar.

Görevin aciliyet derecesine ve önemine bağlı olarak, bunların değerlendirilmesi ve (sonuç olarak) uygulanması için dört olasılık vardır:

acil / önemli konular. Derhal alınmalı ve kendileri tarafından yapılmalıdır.

Acil / daha az önemli konular.

Daha az acil / önemli görevler. Acilen yapılmaları gerekmez. Ancak aciliyet kazanmadıklarından emin olmalısınız.

Daha az acil / daha az önemli görevler L. Zayvert Kararnamesi. Op. s. 118.

Öz-yönetimin dikkate alınan yönleri, doğası gereği, aklın yeteneklerini ve gücünü geliştiren rasyonalist bir yaklaşım veya Batılı yaklaşım olarak adlandırılan yaklaşımdır.

Kendi kendini yönetme görevleri ayrıca, her bir kişi için ayrı ayrı çalışmanın doğal ritmi kavramını ve biyoritim kavramını içeren biyolojik bir insan faaliyeti faktörünü de dikkate alır.

Her insanın performansı, doğal ritim içinde meydana gelen belirli dalgalanmalara tabidir. Genellikle "sabah adamı" veya "tarla kuşu" hakkında ve "akşam adamı" veya "baykuş" hakkında konuşurlar. Günün farklı saatlerinde zirve yaparlar. Her birimiz performansımızdaki bu dalgalanmalara uyum sağlayabiliriz. Yeteneklerinizi incelemeli ve bu kalıpları günlük rutininizde kullanmalısınız.

Her insanın hayatında üç farklı enerji akışı mevcuttur ve bunlardan etkilenir:

fiziksel ritim (fiziksel gücü ve iradeyi etkiler);

zihinsel ritim (duyguların, ruh hallerinin, yaratıcı güçlerin dinamiklerini belirler);

entelektüel ritim (zihinsel yeteneği etkiler).

Bireysel dönemlerin süresi farklı olduğu için (23, 28 ve 33 gün), her insan her zaman farklı, sürekli değişen fiziksel, psikolojik ve entelektüel durum özellikleri kombinasyonuna sahiptir.

Bireysel biyoritmik durumunuzu hesaba katmak, iş planlarını hazırlarken dikkate alarak performansı artırmanıza olanak tanır.

1.3 Yönetim Sanat Teknikleri

Yönetim sanatı, diğer yaratıcılık türleri gibi, zorunlu olarak bireyin yeteneğine, özgünlüğüne ve kimliğine dayanmaktadır. Bir liderin yeteneği, standart dışı, parlak kişiliğinde, özel düşünme biçiminde ve geniş bakış açısında kendini gösterir. Ancak, bir kişinin bir başkası üzerindeki herhangi bir etkisi, ister göğüs göğüse dövüş teknikleri, ister hipnoz veya yöntemler olsun, toplum önünde kişinin eylemlerinin sorumluluğunu ve becerisinin gücünü tam olarak anlayarak insancıl bir hedefle gerçekleştirilmelidir. yönetim sanatından. Bir kişiyi yeteneğinin gücüyle ve honlanmış becerisiyle etkilemek, onarılamaz bir şekilde ahlaksız olabilir, ancak günlük yaşamda her zaman çevremizdeki insanların davranışlarını elimizdeki herhangi bir yolla etkilemeye çalışırız.

Yönetim sanatı yöntemleri evrenseldir, yani topluluk önünde konuşmadan kişilerarası ilişkiler düzeyine kadar çeşitli durumlarda kullanıma uygundur. Herhangi bir sözlü, sözlü temasın başarısı, her zaman, diyaloğun nihai amacını sürekli hatırlayarak ve onu doğru yöne yönlendirerek, argümanlarını kimin, ne zaman ve nasıl sunmanın daha makul olduğuna dair birçok karmaşık, birbiriyle ilişkili psikolojik faktöre bağlıdır.

Sokrates yöntemi

Dünya uygarlığına paha biçilmez bir katkı, ünlü Atina felsefe ve retorik okulunun yaratıcısı olan Sokrates (MÖ 469-399), Öğretmen ve Vatandaşın solmadığı Antik Yunanistan'ın büyük düşünürleri tarafından yapıldı. Temelde hiçbir şey yazmayan Sokrates'in öğretilerinin temelleri, yalnızca sayısız öğrencisinin yazılarından bilinir: Platon, Aristippus, Antisthenes, Öklid ve daha sonra - Aristoteles. Platon, hocasına o kadar saygı duymuştur ki, onu tüm felsefi diyaloglarında ana karakter olarak ortaya çıkarmıştır. Sokrates, süper zor biliş görevlerini formüle etti - kendinizi tanıyın ve yaşam sanatını öğrenin, cesaret, cesaret, adalet gibi etik kavramların tanımlarını verdi, araştırmasını "ebe sanatı" ile karşılaştırdı, dogmatik ifadelere eleştirel bir tutum gösterdi "Sokratik ironi" olarak adlandırılan ... İnsan iletişiminin sorunlarını araştıran Sokrates, diyaloğa özel önem verdi. Diyalog, doğrudan sözlü temasta, iletişimde gelişir ve gerçeğin etkileşimli bir arayışı, akıl yürütme ve kanıtlama sanatıdır.

Modern retorikte, ikna sanatında, anlaşmazlıklar ve anlaşmazlıklar konusundaki becerisini defalarca kanıtlamış olan Sokratik yöntem adı verilen bir diyalog yürütme yöntemlerinden biri kullanılır. Bir diyalog yürütme yöntemi, rakibinin diyaloğun herhangi bir aşamasında her argümanı kabul etmeye, yani "evet, evet, evet", Sokrates'in mantıksal yapısının her konumunda. Bu tartışmalarda, rakibini ikna eden Sokrates, hem kendi hem de karşı tarafın akıl yürütmesinin doğruluğunu şaka yoluyla kanıtlayabilirdi, ancak adalet ve erdeme dayanmayan herhangi bir yeteneğin hile olduğunu sürekli vurgulamasına rağmen. bilgelik.

Modern fizyoloji, Sokrates'in ve okulunun öğrencilerinin yöntemlerinin rasyonelliğinin ilginç bir onayını buldu. Tartışmaya hazırlanan ve çok ihtiyatlı, hatta saldırgan, diyaloğun başında Sokrates'in tamamen açık düşünceleriyle hemfikir olan rakibin sakinleştiği, heyecanının düştüğü, nabzının normale döndüğü, iradesinin zayıfladığı ortaya çıktı. , ilk bakışta bariz gerçeklerle tartışma yeteneğinin yanı sıra ... Sonuç olarak, Sokrates'in ustaca inşa edilmiş mantıksal kavramı galip geldi.

Üç tur yöntemi

Yönetim sanatı, başka bir diyalog yöntemi önerir, daha doğrusu, rakibinizi teklifinizin doğru ve makul olduğuna ikna etmenin bir yolunu. Diyalog modeli çoğunlukla üç bölümden oluşturulduğundan (bu yöntemin daha karmaşık bir algoritması da mümkündür) bu teknik geleneksel olarak üç aşamalı yöntem olarak adlandırılabilir. Diyaloğun ilk bölümünde (ilk tur), örneğin liderinizin argümanlarına katılarak ve böylece onun olumlu tepkilerini kışkırtarak (Sokratik yöntem!) sorunun veya durumun özünü kısaca özetlersiniz. İkinci turda, kendi arzu ettiğiniz çözüm de dahil olmak üzere soruna birkaç alternatif çözüm sunarsınız. Ve üçüncü turda, rakibin kendisi, dikkat çekmeden bahsettiğiniz seçeneğin en iyisi olduğunu anladığında, onunla aynı fikirde olmanız gerekir.

Bu yöntem, temelde farklı durumlarda da etkilidir - kafa tarafından kullanıldığında. Örneğin, takımda önemli ancak popüler olmayan olayların uygulanmasını başarması gerekiyor. Yapısal bölüm başkanlarıyla bir toplantı yapabilir, uygun bir düzen hazırlayabilir ve ekibi gerekli önlemleri almaya zorlayabilirsiniz, ancak gizli muhalefet duyguları ve hatta belki de doğrudan eleştiriden kaçınılamaz. Ancak diğer yoldan gidebilirsiniz: ekibin özellikle fikirlerini dinlediği iki veya üç önde gelen uzmanı davet edin ve onlara, deneyimli ve saygın profesyonelleri (bu özellikle vurgulanır!) açıkça tanımlanmış bir zaman dilimi. Sorunun önemi ve çözümü için ön seçenekler konusunda uzmanların değerlendirmelerine katılmak önemlidir. Tekrar bir araya geldikten, uzmanların önerilerini dinledikten ve temelde onayladıktan sonra, dikkat çekmeden kendi temel ayarlarınızı yapın (bu durumda, ikinci tur endüstriyel açıdan özellikle zordur, ancak iki veya üç kişiyi ikna etmek her zaman daha kolaydır) tüm ekipten daha fazla). Ve son olarak, üçüncü tur: Grubun başındaki uzmanın geliştirilen faaliyetler hakkında rapor verdiği ve tartışma ve eleştiriden sonra (elbette konuşmacının adresine!), Liderin görüşüne katıldığı bir toplantı yapılır.

Pozisyonunuz için yeterli sebep olmadan ve önerilen seçeneğin rasyonelliği olmadan, önce rakibi konuşmanın uygun bir tonuna ayarlamadan istediğinizi elde etmeye çalışmak, nadiren olumlu bir sonuç verir. Diyalojik iletişimin alanı, iki kişi, baba ve oğul, lider ve ast arasındaki olağan konuşmadan, bilimsel tartışma ve diplomatik polemiğe kadar son derece geniştir. Çoğu zaman, devlet liderleri arasında bire bir diyalog, en zor sorunları uzun diplomatik müzakerelerden daha başarılı bir şekilde çözebilir.

Stirlitz yöntemi

En karmaşık ve tartışmalı yönetim araçlarından biri yönetim kararıdır. Ekip üyelerinin ortak faaliyetlerini organize eden ve teşvik eden bir yönerge belgesinin sağlam temellere dayalı olarak geliştirilmesine dayanmaktadır. Çoğu zaman, taktik, özel yönetim görevleri sağlayan operasyonel çözümler geliştirilir: son tarihler, teknolojideki değişiklikler, personel sorunları, vb. Genellikle yapısal değişikliklerle ilgili olan stratejik kararlar, olağan üretim sürecini yeniden yapılandırma sorunları ve sürekli olarak olumsuz durumlar eşlik eder. tepkiler, daha derin yaratıcı çalışmalar gerektirir. yerleşik, onaylanmış formların ve çalışma yöntemlerinin destekçileri. Yönetimsel yeniliğe direnç sadece sıradan çalışanlardan değil, bazen kendilerine ait olmayan yaratıcı fikirleri kıskanan üst düzey liderlerden de beklenebilir. Yönetim sanatında ve iş polemiklerinde yetkin olan deneyimli uzmanlar bile fikirlerini savunmayı, rakipleri haklı olduklarına ikna etmeyi her zaman başaramaz ve bazen standart olmayan geçici çözümler aramanız gerekir.

Fikrinizi, planınızı üstün bir lidere veya ekibe empoze etmenize, "zorlamanıza" izin veren ve geleneksel olarak "Stirlitz yöntemi" olarak adlandırılan (popüler bir filmin kahramanının adından sonra) bir tekniği uygulamak kolay değildir. Yöntem, "bizim" kötü "ama zekice - sinemamızda nadir görülen bir durum! - rakip, patronu Schellenberg) arasındaki konuşmada açıkça gösterilmiştir. Bu yöntemin özü: özel bir konuşma sırasında veya bir toplantıda, diğer çözümlerin yanı sıra, sanki gelişigüzelmiş gibi, dikkat çekmeden fikrinizi belirtmeniz ve hemen “unutmanız” gerekir. Patronunuz akıllıysa, düşüncenizin makul olup olmadığını hemen değerlendirecek ve daha sonra üzerinde düşündükten sonra, bu fikri kendi fikri olarak sunacak, önemli ölçüde genişletecek, netleştirecek ve somutlaştıracaktır. Bir insanın kendi kafasında doğan fikirlere yabancılardan daha fazla güvenmesi doğaldır. Gerçekten de, çoğu zaman amacınıza ulaşmanız ve yazarın gururunu şımartmamanız önemlidir! Bu yöntem sezgisel olarak iyi bilinir ve birçok akıllı eş tarafından zekice kullanılır: tekrarlanan ve hassas ipuçlarından, iç çekmelerden ve sözde şüphelerden sonra, istenen son cümle telaffuz edilir: "Pekala, senin gibi olsun, akıllı çocuğum, dedi ki..." Bunun başka bir versiyonu Yöntem, deneyimli görevliler tarafından iyi bilinmektedir: Size göre makul olan veya sizin için faydalı olan bir yönetim kararını yönetime önermek yerine, onu işin diğer noktaları arasında hazırlamak genellikle daha iyidir. plan. Bu kadar basit bir bürokratik oyunun sonucu olarak, yakında, böyle bir zamanda ihtiyacınız olan çözümü hazırlamak için katı bir düzenin olacağı onaylanmış bir çalışma planı alacaksınız.

"Ekşi kremalı kurbağa" yöntemi

Hayat durmaz, etrafındaki dünya sürekli diyalektik gelişim içindedir. Sosyal ilerlemenin doğrusal bir karakteri yoktur, toplumun gelişiminin yükselen çizgisi, çeşitli süreçlerin etkileşiminin bir sonucudur ve bunlar arasında insanların amaçlı faaliyetlerinin belirleyici rolü vardır. Toplum yaşamının tüm yönleri - sosyal ve üretim faaliyetlerinden aile ilişkilerine kadar - sürekli ve ısrarlı arayışlar, doğaçlamalar, kazalar, hatalar ve keşifler arenasıdır, çünkü bir kişi değişen bir çevreye uyum sağlamanın yollarını aramak zorundadır.

Bazen beklenmedik şeyler hayatın akışına girer ve olağan kalıp yargıları bozar: işteki zorluklar, ciddi bir hastalık, aile içi sürtüşme. Bir kişi aşırı bir durumdan bir çıkış yolu aramaya başlar, endişe içinde acele eder, olağan yöntemleri başarısızlıkla tekrar tekrar dener, yeni hatalar yapar veya umutsuz bir ilgisizlik içinde donar. Bu durum, iyi bilinen bir deneyle iyi bir şekilde gösterilmiştir: Arılar ve sinekler, yatay duran bir şişeye yerleştirilmiştir. Sözde bilge arılar, tamamen tükenene kadar ısrarla, umutsuz bir çıkış arayışı içinde cama vurmaya başladılar ve aptal sinekler, düzensiz bir şekilde şişeye koştu ve birkaç dakika sonra kaçtı. Zor, olağanüstü bir durumda, sorunları geleneksel yöntemlerle çözmek nadiren mümkündür, yeni, önemsiz olmayan yöntemler aramanız gerekir, ancak kaotik deneme yanılma yöntemi her zaman istenen hedefe yol açmaz (sinekler çok şanslı!).

Zengin, müreffeh bir ailede, birlikte uzun yıllar boyunca, karısı kocasının kendisine ve çocuklarına olan güçlü bağlılığından tamamen emindir, görünüşüne bakmayı bırakır, kendine güvenir, huysuz, özensiz hale gelir. Mutsuz bir eşle ilişkilerin sonsuz açıklamalarından sonra, durumu bilge, ancak her zaman nesnel olmayan bir anne ile tartıştıktan sonra, koynundaki arkadaşlardan telefon tavsiyesi (ne yazık ki, kız arkadaşlar genellikle şefkat gösteriyormuş gibi davranır, ancak gerçekte ondan dikkatlice kaçınır), karısı yapar. her zaman doğru kararı vermez veya geç verir. Hatta bir terim bile var - "tavuk etkisi": tavuk, durumun çok tehlikeli olduğu son anda yolu geçmeye karar veriyor! Bir kriz durumu meydana geldiğinde, insanlar genellikle bir kıyamet, güçsüzlük duygusu yaşarlar, cesaretlerini kaybederler ve iradeleri felç olur. Bazen, sonsuz şüpheler, kararsızlık, seçim yapamama en şiddetli zihinsel travmaya yol açtığında, bir kişide iyi bilinen "Buridan'ın kıç etkisi" sıkı bir şekilde gelişir. Bu durumda çöküş kaçınılmazdır. Burada, bir sürahi ekşi kremaya yakalanmış iki kurbağa meselini anımsamak yerinde olur. İçlerinden biri durumu ümitsiz bularak savaşmayı bıraktı ve öldü. Bir diğeri sonuna kadar savaşmaya devam etti, sürahiden atlamaya çalıştı, umutsuzca pençeleriyle çalıştı, ekşi kremadan tereyağı çıkardı ve sonunda çıkmayı başardı.

Yetki delegasyonu

Delegasyon, görev ve yetkilerin devridir, yetkileri kabul eden onlardan sorumluluk alır. Yetkiler planlar, kurallar ve sözlü direktiflerle sınırlıdır. Doğrusal yetki, devredilen görevleri yerine getirmek için bir kuruluşun kaynaklarını kullanma hakkıdır. Doğrusal otorite, bir komuta zinciri ile sonuçlanır. Genel merkez (donanım) yetkileri, kuruluşların tek adam yönetimi ilkesini ihlal etmeden uzmanları kullanmalarına yardımcı olur. Danışmanlık yetkilerini, zorunlu onayları, eşzamanlı ve işlevsel yetkileri içerir. Yetkinin kapsamı devredilen sorumlulukla eşleşiyorsa, yetki devri etkilidir. Olumlu faktörler:

* Yetkilendirme, yöneticileri olağandışı rutin işlemler yapmaktan kurtarır ve daha önemli sorunları çözmek için zaman kazandırır.

* hedeflenen bir mesleki gelişim biçimi ve niteliklerini ve deneyimlerini kullanmanın bir yoludur.

* Motivasyon üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir, yeteneklerin ortaya çıkmasına, inisiyatif ve bağımsızlığın tezahürüne katkıda bulunur.

2. Öz-yönetim: metodoloji ve uygulama

Kendi kendine yönetimin doğuşu

Öz yönetimin gelişiminde üç aşama vardır:

ilki, deneme yanılma yoluyla, kişisel çalışma tekniğinde çeşitli tekniklerin etkinliğini test eden bireylerin deneyimiyle ilişkilidir. Eski zamanlardan başlayarak, her insanın hayatında bu güne kadar devam eder.

ikincisi bu alanda işbölümü yapmakla yükümlüdür. Ortaya çıkan uzmanlaşma, hafıza eğitimi, rasyonel okuma vb. gibi yeteneklerin gelişmesine yol açmıştır. Bugün, özyönetimdeki iş bölümü derinleşmeye devam ediyor. Halihazırda geleneksel olan bölümlerin (iş telefon görüşmesi vb.) yanı sıra, kişinin duygularını yönetme, bir muhatap dinleme sanatı vb. gibi gelişmeler önerilmiştir.Teknik ve insani bilimlerdeki ilerlemeler, kuşkusuz, kişisel gelişimin bu aşamasını etkilemiştir. yönetmek;

üçüncüsü, kişisel çalışma tekniğinde bilginin sistemleştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu bilimin gerekli bölümlerinin belirlenmesinden ve bunlardan birbirine bağlı bir bütünün oluşturulmasından oluşur. Belki de bu türden ilk çalışmalardan biri, tanınmış bir yönetim klasiği olan Peter Drucker'ın "Etkili Yönetici" kitabıdır.

Üçüncü aşamanın henüz yeterince açıklanmayan olasılıklarına dikkat edelim.

"Zenginleştirilmiş öz yönetim"

Sistematik yaklaşıma dayanarak, ana işlevlerini ortaya çıkarabilecek ana alt sistemler seçilmelidir. Bunu hesaba katarak, bu (basitleştirilmiş) bir kişinin modeli beş bileşen içerecektir: fiziksel (PF), ahlaki (CH), psikolojik (PE), rasyonel (HR) ve yaratıcı (CT).

Öz-yönetim, listelenen beş alt sistemin her birini ve bunların ayrılmaz - kişiliğini yönetme yeteneğidir.

Durumsal yaklaşım açısından, kişi kendini farklı yöntemlerle, çeşitli yöntemler veya başka bir deyişle kontrol sistemleri kullanarak yönetebilir. Beş öz-yönetim sistemini seçelim - öz düzenleme, analiz, uyarlama, rasyonelleştirme ve kişilik gelişimi.

Belirtilen insan alt sistemleri bir eksende ve kontrol sistemleri diğer eksende tanımlanırsa, önerilen öz-yönetim kavramının yapısını tablo biçiminde sunmak uygundur. Ekte (tablo 1) verilen tablo, insan alt sistemlerinden biri - “yaratıcı adam” (CT) ve bir bütün olarak birey için açıklamalar ve örnekler sağlar.

3. Zaman eksikliğinin nedenleri

Çalışma süresini verimli kullanmak için öncelikle neye harcandığını ve neden yeterli olmadığını bilmeniz gerekir. Yeterli zamanın olmamasının nedenleri yakından ilişkilidir. Örneğin bir yönetici iş gününü planlamıyorsa, işini organize etmiyorsa yeterli zamanı yoktur. Ve tam tersi, yöneticinin yeterli zamanı yoksa, acelesi var, gününü planlamıyor, arka arkaya her şeyi kapıyor, her şeyi bir kerede tamamlamaya çalışıyor. Bu kısır döngüden ancak zamanınızı planlamaya başlayarak çıkabilirsiniz ve bunun için zamanın neye harcandığını bulmanız ve zaman eksikliğinin ana nedenlerini belirlemeniz gerekir.

Zaman yetersizliğinin nedenleri şunlardır:

1 Sürekli acele. Sürekli bir acele durumunda, liderin şu anda yapmakta olduğu göreve konsantre olmak için zamanı yoktur. Bu sorunu çözmenin başka, muhtemelen daha rasyonel yollarını düşünmek yerine, ilk aklına gelen yolu izler.

2 Önem derecesine göre net bir iş dağılımının olmaması. Aynı zamanda lider, o kadar da önemli olmayan, en kolay ve en zevkli meselelerle ilgilenmeye başlar. Sonuç olarak, önemli, umut verici görevleri çözmek için yeterli zamanı yok.

3 Kalıcı ev geliştirme. Bir yöneticinin işi bir dereceye kadar entelektüel faaliyete aittir, bu nedenle bu faaliyetle ilgili zihinsel süreçleri çalışma ve boş zamanlarında gerçekleştirilenlere bölmek zordur. Bu, çalışma süresinin boş zamana girmesine yol açar. Aynı zamanda, liderin dinlenmek için zamanı yoktur, bu da performansını ve sağlığını etkiler.

4 Üzerinde çalışılması çok zaman alan, genellikle acil olan çok sayıda rutin görev.

5 “Zaman Hırsızları” - öngörülemeyen ve davanın yetersiz planlaması nedeniyle. Zamanın en büyük hırsızları telefon görüşmeleri, davetsiz ziyaretçiler, bir yöneticinin bir isteği reddedemeyeceği için üstlendiği şeylerdir. Bütün bunlar çok zaman alır ve dikkati gerçekten önemli şeylerden uzaklaştırır.

6 Huysuzluk. Bu, günün kötü organizasyonunun bir sonucudur ve bazen kişinin dürtüselliğine ve özelliklerine de bağlıdır.

7 Zayıf emek motivasyonu. Sonuç, kronik bir zaman baskısı yaratan düşük üretkenliktir.

3.1 Çalışma süresinin kullanımının analizi

Zamanı doğru bir şekilde tahsis etmek için, gerçekte nasıl harcandığını tam olarak bilmeniz gerekir. Zaman kullanımı analizi, zaman kayıplarını belirlemeye, uygulanan çalışma tarzının güçlü ve zayıf yönlerini göstermeye yardımcı olacaktır. Böyle bir analiz, zamanın neye harcandığı bilinmiyorsa, belirli görevleri tamamlamanın ne kadar sürdüğü bilinmiyorsa, hangi faktörlerin performansı teşvik ettiği veya sınırladığı bilinmiyorsa gereklidir.

Sorunu analiz etmek için güvenilir zaman takibine ihtiyacınız var. Zamanı takip etmenin en etkili yolu kayıt tutmaktır. Harcanan zaman tablolarda dikkate alınabilir:

Tablo 1. Faaliyetlerin ve zaman tüketiminin analizi

Tablo 2. "Gündüz müdahalesi" sayfası

Çalışma sürecinde kayıtların tutulması en çok tavsiye edilir, çünkü akşam yapmak bir şey eksik olabilir. Kayıtların ayrıntı düzeyi, her tür işin önemi ve gerekliliği hakkında yargıya varmayı mümkün kılacak şekilde olmalıdır. En objektif resmi elde etmek için bir hafta içinde (veya gerekirse daha uzun süre) not almanız gerekir. İş mevsimlik ise, yılın zamanı dikkate alınarak böyle bir analiz yapılmalıdır. sadece dış engelleri değil, aynı zamanda liderin kendisinin iş gününün kesintiye uğramasının başlatıcısı olduğu durumları da kaydetmek gerekir.

Çalışma süresinin kullanımının güçlü yönleri belirlenmeli ve günlük işlerde uygulanmalıdır. Ancak zayıf yönlerinizin üstesinden gelmek için bir strateji geliştirmeniz gerekir. Her şeyden önce, her işin aşağıdaki sorular kullanılarak analiz edilmesi gerekir:

İş gerekli miydi? (çalışma süresinin %10'undan fazlası gereksiz işlere harcandıysa, bu, yetkilendirme ve önceliklendirme ile ilgili sorunları gösterir)

Zamana yapılan yatırım haklı mıydı? (Çalışma süresinin %10'undan fazlası, harcanan sürenin gerekçesi olmayan vakalardan oluşuyorsa, bu sürenin neden çok fazla harcandığının nedenlerini iyi analiz edip ilerideki çalışmalarda dikkate almaya çalışmanız gerekir)

İşin yapılması tavsiye edildi mi? (çalışma süresinin% 10'undan fazlası, uygulanması pratik olmayan görevlere harcandıysa, planlama, organizasyon, kendini gerçekleştirmeye dikkat etmeniz gerekir)

İşi yapmak için kasıtlı bir zaman çerçevesi var mıydı? (Çalışma süresinin %10'undan fazlası, zaman aralığı kendiliğinden belirlenen görevlere harcandıysa, o zaman çalışma süresinin programlanmasında sorunlar vardır).

Kritik anları, kötü alışkanlıkları, çalışma tarzındaki en yaygın hataları, sözde zaman alıcıları belirledikten sonra, nedenlerini belirlemeli ve belirli bir iş ve belirli bir lider için en uygun olan bunları ortadan kaldırmak için önlemler geliştirmelisiniz.

Güçlü:

postaları sıralama (bu, tüm mektupları bir kerede yanıtlamaktan daha mantıklı)

en önemli şeyler değil (mektupları cevaplamak) - günün sonunda, önemli ve zaman alıcı görevler için zaman kalmadığında

yönetici, diğerleriyle karıştırmadan her durumda belirli bir süre meşgul oldu

o gün yapılan tüm işler gerekliydi

ortadan kaldırılmaması, ardından en aza indirilmesi arzu edilen girişim, nispeten az zaman aldı.

zayıf yönler:

birkaç görevi yerine getirmek için zaman aralığı kendiliğinden belirlendi (önceden belirlenmiş olsaydı, belgelerin hazırlanması ve toplantının daha az zaman alması mümkündür)

beklenmedik seyahat gecikmeleri, bir sonraki gün için bir rapor veya plan hazırlamak için kullanılabilir.

4. Uygulama ve organizasyon

Belirlenen hedeflere ulaşmak için günlük bir rutin oluşturmayı ve iş sürecini düzenlemeyi içerir. Çalışma gününüzün organizasyonu temel ilkeye uygun olmalıdır: "İş bana itaat etmeli, tersi değil." 3 gruba ayrılabilecek 23 kural vardır: günün başlangıcı, günün ana kısmı ve günün sonu için kurallar.

Güne başlama kuralları:

güne olumlu bir ruh hali ile başlayın;

mümkünse aynı anda çalışmaya başlayın;

bir gün önce hazırlanan gün planını yeniden kontrol etmek

ilk - kilit görevler;

sallanmadan başlayın;

sekreterle bir günlük plan üzerinde anlaşın (daha verimli çalışacak ve yöneticiyi gereksiz müdahalelerden koruyabilecek);

sabahları karmaşık ve önemli şeyler yapmak için, çünkü o zaman yönetici genellikle güncel olaylarla meşgul olur;

Günün kurallarının ana kısmı:

İyi iş hazırlığı;

Son teslim tarihlerinin belirlenmesini kendi çıkarları doğrultusunda etkilemek;

10) Tüm promosyonları gerekliliği açısından yeniden kontrol edin;

11) Ortaya çıkan ek acil sorunları reddetmek;

12) Planlanmamış dürtüsel eylemlerden kaçının;

13) Ölçülen bir tempoyu zamanında duraklatmak ve sürdürmek;

14) Seri olarak küçük homojen işler yapın (eğitim sadece bir kez ve belirli bir süre için yapılırken yönetici homojen faaliyetlerde bulunur; sürecin sürekliliği ve konsantrasyonu sayesinde zamandan tasarruf edilir);

15) Başladığınız işi mantıklı bir şekilde tamamlayın (dikkatinizin dağılması ve ardından işe dönüş biraz zaman alır, bu nedenle başladığınız iş ya tamamlanmalı ya da uygun bir yerde yarıda kesilmelidir)

16) Hazırlık veya rutin faaliyetler için planlanmamış zaman dilimlerini kullanın;

17) Döngüsel olmayan bir şekilde çalışın (yani, günün başında en önemli görevlerin yapılması tavsiye edilir ve daha yoğun bir dönemde - daha az önemli şeyler);

18) Sessiz bir saat ayırın;

19) Kontrol zamanı ve planları;

İş günü sonu kuralları:

20) Başlatılan küçük işletmeyi tamamlayın;

21) Sonuçları izleme ve kendi kendini izleme;

22) Ertesi gün için plan yapın;

23) Her gün kendi doruk noktasına sahip olmalıdır.

Bu kurallara ek olarak, doğal bir günlük ritmi korumak da önemlidir.

Farklı insanların farklı psikolojileri ve bedenleri vardır. Sonuç olarak, insanların çalışma kapasitesi farklı zaman dilimlerinde farklıdır. Bazı insanlar sabahları, bazıları öğleden sonra, bazıları ise akşamları daha üretkendir. Ancak aynı zamanda, bazılarının daha iyi çalıştığını, bazılarının daha kötü olduğunu söyleyemeyiz. Sadece bu insanlar için performansın zirvesi günün farklı zamanlarına denk geliyor. Verimliliğin zirvesinin ve düşüşünün mutlak değerleri bireysel olarak farklılık gösterir, ancak tüm insanlar için aynı olan göreceli, ritmik dalgalanmalardır. Bütün bunlar çalışmanızda dikkate alınmalıdır.

Giriş …………………………………………………………………… 2

BenceÖz yönetim …………………………………………………………… 3

Öz-yönetimin tanımı, amaçları, işlevleri …………………………… .3

Öz-yönetimin özü …………………………………………… ..5

Öz yönetim ilkeleri …………………………………………… .11

II Pratik kısım ……………………………………………………… .16

2.1 Yöneticinin emek faaliyeti (özellikler, içerik) ... ... ... 16

2.2 Yöneticinin çalışma organizasyonunun analizi ................................................. ................................................ 18

Sonuç ……………………………………………………………… ..23

Ek ……………………………………………………………… 24

Kaynaklar …………………………………………………………… 25

Tanıtım

İnsan toplumunun yaşamı boyunca, yönetenler ve yönetilenler olmuştur. Ancak 20. yüzyılın başına kadar insanlar yönetim kavramına çok az önem verdiler. Liderler (katipler, yöneticiler ve diğerleri) sezgiye göre yönetilirdi. O zaman, bunu ciddi olarak düşünmediler. 20. yüzyılın başlarından itibaren yönetim bağımsız bir bilim olarak öne çıkmaya başlar ve günümüzde gelişmeye devam eder. Bu bilimin gelişimi boyunca, bir organizasyonun etkin bir şekilde işlemesi için bir liderin nasıl liderlik etmesi gerektiğine odaklanılmıştır. Ancak ne yazık ki, liderin çalışmalarının nasıl organize edileceğine çok az dikkat edildi.

Toplumun modern gelişimi, bir organizasyonun başarılı faaliyetinin büyük ölçüde yetenekli ve yetkin bir liderliğe bağlı olduğunu göstermektedir. Öz-yönetim, her şeyden önce, öz-örgütlenme, kendini yönetme, yönetim sürecini kelimenin en geniş anlamıyla - zamanda, uzayda, iletişimde, iş dünyasında yönlendirme yeteneğidir. Lider, verimliliği en üst düzeye çıkaracak şekilde çalışabilmelidir.

Çalışmanın amacı, bir yöneticinin çalışmasının verimliliğini artırmanın bir yolu olarak öz-yönetimi incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görev belirlemek gerekir:

1. Özyönetim kavramını veriniz;

2. Öz-yönetimin amaçlarını ve işlevlerini belirleyin;

3. Başın emek faaliyetini incelemek;

4. Öz-yönetim ilkelerini analiz eder;

5. Gerekli sonuçları çıkarın.

BenceÖz yönetim

Öz yönetimin tanımı, amaçları, işlevleri

Öz-yönetim, zamanınızı optimum ve anlamlı bir şekilde kullanmak için günlük pratikte kanıtlanmış çalışma yöntemlerinin tutarlı ve hedefli kullanımıdır.

Öz-yönetimin temel amacı, kendi yeteneklerinizden en iyi şekilde yararlanmak, hayatınızın gidişatını bilinçli olarak yönetmek (kendi kaderinizi tayin etmek) ve hem işte hem de kişisel yaşamınızda dış koşulların üstesinden gelmektir.

Birçok yönetici sonuç odaklı olmaktan çok süreç odaklıdır. Bu yaklaşımla şunları tercih ederler:

Doğru olanı yapmak yerine doğru olanı yapmak;

Yaratıcı alternatifler yaratmak yerine sorunları çözün;

Sonuç almak yerine görev yapmak;

Karları artırmak yerine maliyetleri azaltın.

L. Zaivert, bir liderin işlevlerini doğrudan yerine getirmek, işte daha az kalmak, verilen görevleri daha az zamanla daha verimli bir şekilde yerine getirmek, stresi önlemek, becerilerini geliştirmek isteyenler için pratik öneriler sunar. Her tür faaliyete bir yer verilmesi gereken, bir zaman aralığı belirten, yani, öğrenebileceğiniz boş zamanın ne kadarını öğrenebileceğinizi belirleyen çalışma planları hazırlayarak, hepimizin genellikle eksik olduğu şeyi - zamanı - kontrol etmeyi önerir. Kendinizi kontrol edin ve günlük görevlerin performansını kontrol edin.

Hedef belirleme - kişisel hedeflerin analizi ve oluşumu;

Planlama - faaliyetleri için planların ve alternatif seçeneklerin geliştirilmesi;

Belirli durumlarda karar vermek;

Organizasyon ve uygulama - verilen görevleri yerine getirmek için günlük bir rutin oluşturmak ve kişisel bir çalışma süreci düzenlemek;

Kontrol - kendi kendini kontrol ve tam kontrol (gerekirse - hedeflerin ayarlanması);

Kendi kendine yönetimin özü

Öz-yönetim için, Rusya Federasyonu ekonomisindeki geçiş süreçlerine karşılık gelen, orta düzeyde bir tüketen düzen daha uygundur, yani. geçici dengesizlik durumlarındaki sosyo-ekonomik sistemler için, öz-yönetim yöntemleri sadece bir ara ve geçici, ancak düzen sağlayabilir (veya dikkate alabilir). Buradaki öz-yönetimin görevi, (önceki gibi) kaosu en aza indirmekten çok, optimizasyon veya bakımla ilgilidir.

Öz-yönetimde kapalı sistemlerden açık sistemlere açık bir kavram, temelde zorunlu, doğru bir görevdir, ancak kaynak oluşumunun dağınık dengesizlik süreçleri için tüm örgütsel sistemlerin sınırlarının yarı saydamlık faktörünü göz ardı etmeye devam etme koşulu altında, yani. kendi kendine örgütlenmeyi uygulamak.

Enerji tüketen yapıların kavramsallaştırılması, kendiliğinden süreçlerin (esas olarak doğada) geri döndürülemezliğini varsayar. Yapılar denge konumuna yakın bir yerde yok edildiğinde veya ondan uzakta yeni sinerjistik yapıların ortaya çıkmasıyla, ikincisi belirli faktörlerin etkisinin bir sonucu olarak kendi kendini organize eder.

Öz-yönetimin özü, görevleri, yöntemleri, özellikleri vb. dikkate almak ve uygulamaktır. Her yöneticinin (iyi bilinir) bireysel kendini geliştirmesi ve genel olarak özyönetimin tamamen yeni bir yönü ve özel olarak bağımsız bir yönetici olarak "sistem sistemleri" ile çalışırken, özyönetimin özü kendini şu şekilde gösterir: sistemlerin kendi kendine hareketi tarafından üretilen fenomenlerle çalışın: kaynakların kendi kendine özelleştirilmesi, sistem oluşturma karşıtı davranışları ( anastasis) ve kendini özelleştirme şeklinde ortaya çıkan bir karakterin sonucu olarak kendi kendini örgütleme ve tüketen bir zamansal karakterin ve kökenin yatay yapılanması. İstikrarlı ve istikrarsız durumlarda, sistemlerde, yapılarda kendiliğinden ortaya çıkan ve başlangıçtaki istikrara benzer veya buna benzer bir yerde kendi kendini tasfiye eden bunlar, onu temelde değiştiren kontrol için görünür fırsatlar “özyönetimin ellerine vermezler” ve hatta sıfıra indirebilir. Bu nedenle, öz-yönetimin özü (smymsl), toplumun temel yasalarında, bios'ta, toplu yönetimde gizlidir.

Öz-yönetim, yeni geçici gerçeklikleri hesaba katmanın ve uygulamanın etkili bir yoludur.

Öz-yönetim, özünde açıkça çeşitli sosyal yönetim teorileri ve yöntemlerinden kaynaklanmaktadır ve birçok avantaj ve dezavantajını taşımaktadır.

Yakın zamana kadar, geçiş ekonomileri koşullarında dahi yönetim ve yönetim kavramlarının mutlak özdeşliği varsayımıyla yönetimde yer alan bireylerin kendilerini geliştirmeleri ile konu alanı yapay olarak daraltılmıştır. Bununla birlikte, piyasa altyapıları koşullarında çalışmak ve demokratikleşmenin ve ademi merkeziyetçilik yöntemlerinin daha da geliştirilmesi ve ayrıca herhangi bir sınırın kalıcı yarı saydamlığının dikkate alınması, birçok yöntemin verimsizliğinin nedenlerinin ve koşullarının derinlemesine bir analizini gerektiriyordu. komuta yönetimi, belirsizlik koşullarında çalışma yöntemlerinin belirlenmesi vb. Aksi takdirde - öz yönetimin özünü dikkate alarak.

Eşit müşteriler, küçük işletmeler, şubeler, dünya pazarları vb. ile çalışmanın, endüstri planının doğrusal - işlevsel yapılarındaki komutadan farklı olduğu ortaya çıktı.

Öz-yönetim, her zaman bir sistem sistemi olarak insan kaynakları-yatırım ilişkilerinin titreşimleri ve belirsizlikleri ile gerçekleşen fenomenolojik planın belirli bir faaliyet alanıdır.

Gündüz Parazit Broşürü

İş gerekli miydi? (çalışma süresinin %10'undan fazlası gereksiz işlere harcandıysa, bu, yetkilendirme ve önceliklendirme ile ilgili sorunları gösterir)

Güçlü:

Postaları sıralama (bu, tüm mektupları bir kerede yanıtlamaktan daha mantıklı)

En önemli şeyler değil (mektupları cevaplamak) - günün sonunda, önemli ve zaman alıcı görevler için zaman kalmadığında, her görev belirli bir süre yönetici tarafından başkalarıyla karıştırılmadan işgal edildi, hepsi o gün yapılan iş gerekliydi

Ortadan kaldırılmazsa arzu edilen, ardından en aza indirilen girişim, nispeten az zaman aldı.

zayıf yönler:

Birkaç görevi yerine getirmek için zaman aralığı kendiliğinden belirlendi (önceden belirlenmiş olsaydı, belgelerin hazırlanması ve toplantının daha az zaman alması mümkündür)

Seyahatte beklenmedik bir gecikme, ertesi gün için bir rapor veya plan hazırlamak için kullanılabilir.

4. Uygulama ve organizasyon