ما هو الهدف الأساسي لبطاقة الأداء المتوازن. تطوير نظام المؤشرات التحليلية المترابطة. تحليل عنق الزجاجة

تنعكس جميع موضوعات تحليل النشاط الاقتصادي في نظام مؤشرات الخطة والمحاسبة وإعداد التقارير ومصادر المعلومات الأخرى.

المؤشرات هي نماذج أولية تصف الخصائص الكمية والنوعية لعمليات معينة في النشاط الاقتصادي للمؤسسة. في الوقت نفسه ، يكشف كل مؤشر فقط عن جزء من النشاط الحقيقي ، وهناك حاجة إلى عدد كبير من المؤشرات لوصف نشاط المؤسسة ككل.

يُفهم نظام المؤشرات الذي يميز كائنًا أو ظاهرة اقتصادية معينة على أنها مجموعة من القيم المترابطة التي تعكس بشكل شامل حالة وتطور كائن أو ظاهرة معينة.

أهم المتطلبات التي يجب أن يستوفيها نظام المؤشرات هي: الاتساع اللازم للتغطية بمؤشرات النظام لجميع جوانب الموضوع أو الظاهرة المدروسة ، وعلاقة هذه المؤشرات ، والنشر المنطقي لبعض المؤشرات عن غيرها.

يتكون أي نظام من المؤشرات من نوعين من القيم: المؤشرات الاقتصادية (حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات ، والنتائج المالية ، وما إلى ذلك) والمؤشرات الإحصائية (معدلات النمو ، والمعاملات ، وما إلى ذلك).

يجب أن يؤدي نظام المؤشرات الذي يميز نتائج أنشطة المؤسسة الوظائف الرئيسية التالية:

1) لتعكس بشكل موثوق الجوهر الاقتصادي الموضوعي للظواهر والعمليات المدروسة ؛

2) مراعاة السمات التنظيمية والمحددة للصناعة التي تعمل فيها المؤسسة ؛

3) تعكس بشكل مناسب أنشطة المؤسسة ككل وتأخذ في الاعتبار خصائص كل وحدة هيكلية ؛

4) أن تكون أداة موثوقة لتحليل شامل للنشاط الاقتصادي للمؤسسة وإدارتها ؛

5) أن تكون قابلة للمقارنة في الديناميات وتتناسب مع البيانات المحاسبية ، وتقديم ملاحظات في المحاسبة ؛

6) العمل كأداة لتحديد الاحتياطيات في المزرعة ووضع المزيد من الاستراتيجيات لتطوير المشروع.

نظرًا لأن التحليل يستخدم عددًا كبيرًا من المؤشرات ذات الجودة المختلفة ، فمن الضروري تجميعها وتنظيمها. بواسطة خواص الظواهر المنعكسةتنقسم المؤشرات إلى كمية ونوعية. تُستخدم المؤشرات الكمية للتعبير عن القيم المطلقة والنسبية التي تميز مناطق مختلفة من المؤسسة ويمكن التعبير عنها في المقاييس الطبيعية والطبيعية المشروطة وقياسات التكلفة. تستخدم المؤشرات النوعية لتقييم المنتجات المصنعة من حيث مطابقتها للمتطلبات المحددة (معايير ، مواصفات ، عينات) ، لتقييم الكفاءة الاقتصادية لاستخدام الموارد المتاحة في المنشأة.

تستخدم بعض المؤشرات لتحليل أنشطة جميع قطاعات الاقتصاد الوطني ، بينما تستخدم مؤشرات أخرى في قطاعات معينة فقط. على هذا الأساس ، تنقسم المؤشرات إلى عامة ومحددة. تشمل المؤشرات العامة مؤشرات المنتجات المصنعة والمباعة ، وإنتاجية العمل ، والربح ، والتكلفة ، وما إلى ذلك. ومن الأمثلة على المؤشرات المحددة إنتاجية المحاصيل الزراعية ، وإنتاجية الثروة الحيوانية ، ومحتوى السعرات الحرارية للفحم ، ومحتوى الرطوبة في الخث ، وما إلى ذلك.

وفقًا لدرجة التوليف ، تنقسم المؤشرات المستخدمة في التحليل إلى معممة ، وجزئية ومساعدة ، أو غير مباشرة.

تستخدم مؤشرات التعميم لتلخيص خصائص الظواهر الاقتصادية المعقدة. تعكس المؤشرات الخاصة الجوانب الفردية وعناصر الظواهر والعمليات المدروسة. على سبيل المثال ، المؤشرات المعممة لإنتاجية العمل هي متوسط ​​الإنتاج السنوي والمتوسط ​​اليومي ومتوسط ​​كل ساعة لعامل واحد. تشمل المؤشرات الخاصة لإنتاجية العمل تكلفة وقت العمل لإنتاج وحدة إنتاج من نوع معين أو كمية المنتجات المنتجة لكل وحدة من وقت العمل. تُستخدم المؤشرات المساعدة (غير المباشرة) لتوصيف كائن معين للتحليل بشكل كامل. على سبيل المثال ، عند تحليل إنتاجية العمل ، هذا هو مقدار وقت العمل الذي يتم قضاؤه على وحدة العمل المنجز ، ومعدلات الإنتاج.

تنقسم المؤشرات التحليلية إلى مطلقة ونسبية. يتم التعبير عن المؤشرات المطلقة من الناحية النقدية والمادية. تُظهر المؤشرات النسبية نسبة أي مؤشرين مطلقين ويتم تحديدها بالنسب المئوية أو المعاملات أو المؤشرات.

تنقسم المؤشرات المطلقة بدورها إلى مؤشرات طبيعية ومؤشرات تكلفة. تعتبر مؤشرات التكلفة حاليًا من بين أكثر المؤشرات شيوعًا. أهم مؤشرات التكلفة هي مؤشرات حجم المنتجات المصنعة والمباعة. أيضًا ، من الناحية النقدية ، يتم التعبير عن تكاليف الإنتاج والربح وما إلى ذلك.

تستخدم المؤشرات الطبيعية في التخطيط والمحاسبة والأنشطة التحليلية للمؤسسة. إلى جانب المؤشرات الطبيعية في الممارسة التحليلية ، يتم استخدام تنوعها أيضًا - مؤشرات طبيعية غير مشروطة.

عند دراسة العلاقات السببية ، تنقسم المؤشرات إلى عاملي وفعال. إذا تم اعتبار هذا المؤشر أو ذاك نتيجة لتأثير سبب أو عدة أسباب ويعمل كموضوع للبحث ، فعند دراسة العلاقات المتبادلة يطلق عليه فعال.

المؤشرات التي تحدد سلوك مؤشر فعال وتعمل كأسباب لتغيير قيمته تسمى العوامل.

وفقًا لطريقة التكوين ، يتم تمييز المؤشرات: معيار (معدل استهلاك الوقود ، الطاقة ، الاستهلاك ، الأسعار ، إلخ) ؛ مخطط (بيانات الخطة) ؛ المحاسبة (بيانات المحاسبة والتقارير الإحصائية والتشغيلية) ؛ تحليلي (تقييمي) ، ويتم حسابه أثناء التحليل لتقدير نتائج وكفاءة المنشأة.

لكل من المؤشرات المذكورة أعلاه معناها الخاص وأهميتها بالنسبة للرصد والتحليل. إذا تم النظر في هذه المؤشرات بشكل منفصل ، فقد تبين أن بعضها يعاني من قيود معينة. يفترض التحليل استخدامًا معقدًا ومنهجيًا للمؤشرات. فقط في ظل هذا الشرط يمكن التحقيق بشكل شامل وموضوعي في النشاط الاقتصادي للمشروع في منطقة معينة ، علاوة على نشاط المشروع ككل.

توفر دراسة شاملة لأنشطة المؤسسة منهجية المؤشرات.

في نظام مؤشرات التحليل المعقد ، يمكن تمييز الأنظمة الفرعية التالية ، المعروضة في الشكل 3.1.

الشركة لديها عدد هائل من المؤشرات. كلما تم استخدام المزيد من المؤشرات ، كلما زادت التناقضات. وراء تناقضات المؤشرات هناك تناقضات حقيقية بين الإدارات وفرق المشروع والموظفين. لنفكر في مثال. تقوم شركة Keramike بتصنيع وتصنيع البلاط. تشتمل التشكيلة على أكثر من 1000 حجم قياسي للبلاط مع طلاءات وأنماط مختلفة وما إلى ذلك. إدارات التسويق والمبيعات ، المهتمة بحجم المبيعات ، تصر على زيادة النطاق والإنتاج المخصص. ومع ذلك ، فإن هذه الأقسام لا تأخذ في الاعتبار النتائج - زيادة في تكاليف الإنتاج ، وانخفاض في إيقاع الإنتاج. نظرًا لأن عمل وحدات الإنتاج يتم تقييمه تقليديًا من حيث الإنتاج ومستوى التكاليف ، فهناك خطر حدوث صراعات داخلية. لتجنب هذه المواقف ، من الضروري استخدام نظام مؤشرات يسمح لك بتركيز إدارة جميع الأنشطة التسويقية على النتائج النهائية لأعمال الشركة.

بطاقة الأداء هي مجموعة من المؤشرات المبنية وفقًا لمبادئ معينة مترابطة وتشكل نوعًا من النزاهة والوحدة. يمكن بناء بطاقة الأداء وفقًا لـ مبدأ التسلسل الهرمي (الشكل 2.3). في النظام الهرمي ، يعتمد المؤشر في المستوى الأعلى على المؤشرات الموجودة في المستوى الأدنى ، ويعتمد المؤشر في الأعلى على أي شخص آخر. من الأمثلة الكلاسيكية على بطاقة قياس الأداء الهرمي معادلة Du Pont ، التي تمت مناقشتها في الفصل الأول.

أرز. 2.3

في الواقع ، من المستحيل عمليا بناء تسلسل هرمي واضح للمؤشرات ، خاصة للتسويق بشكل عام أو مجالات واسعة مثل القدرة التنافسية للمنتج ، ونظام التوزيع ، وما إلى ذلك. يمكن للمؤشرات أن تكمل بعضها البعض ، ولها العديد من الروابط المتقاطعة. في هذه الحالة ، فهي مبنية بمبدأ التعقيد (الشكل 2.4).

أرز. 2.4

أمثلة على بطاقة قياس الأداء هذه هي بطاقة الأداء المتوازن ، بطاقة أداء جودة المنتج. هذه الأنظمة عبارة عن مجموعة من المؤشرات ذات الصلة بشكل طبيعي والتي لها ترتيب ومنطق معين في البناء. متطلبات بطاقة الأداء. يجب أن يكون تصميم بطاقة الأداء التي يمكن استخدامها لتشخيص النتائج وتخطيطها وإنفاذها وتقييمها متسقًا مع مبادئ معينة.

الصلة بالأهداف يفترض وجود مقاييس ومعايير دقيقة ومحددة لتقييم تحقيق الأهداف. مهما كانت الأهداف التي تحددها الشركة لنفسها: فإن الخطوة الأولى في تقييم فعالية التسويق أو أي عمليات أخرى هي تحديد المؤشرات الدقيقة لإنجازها. يجب أيضًا ربط المقاييس بالرسالة وقيم الشركة وعوامل النجاح الرئيسية. يجب تحديد أهداف التسويق بأرقام ومقاييس محددة. يوضح الجدول 2.2 أمثلة على تحديد أهداف ومؤشرات قياسها.

الجدول 2.2.

يتم التعبير عن مبدأ الملاءمة للغرض أيضًا في حقيقة أن مؤشرات التسويق يجب أن تلبي الاحتياجات المحددة لمستخدم معين. في العديد من أنظمة الإدارة ، تُخصص المؤشرات لأشخاص محددين مسؤولين عن تنفيذها أو "إنتاجها". على سبيل المثال ، قد يتم تكليف رئيس الاتصالات التسويقية بمسؤولية تلبية المقاييس التالية: وعي الشركة ، والرؤية ، وتحديد الإعلان الصحيح. بالنسبة لرئيس قسم الخدمة ، يمكن تعيين المؤشرات: حصة العملاء النشطين ، ومستوى الاحتفاظ بالعملاء ، وما إلى ذلك.

مبدأ استخدام أفضل الممارسات في تحديد المؤشرات. يضمن الالتزام بهذا المبدأ تحويل الانتباه من توقعات الفرد وتقييماته الذاتية إلى المقارنة مع البيئة الخارجية. يمكن إجراء المقارنة فيما يتعلق بالشركات المعيارية ومع الشركات المتشابهة في بعض المعايير (الإستراتيجية المطبقة ، الحصة السوقية ، إلخ). يرتبط تنفيذ هذا المبدأ باستخدام القياس. المرجعية (علامة المقعد الإنجليزية - نقطة البداية) - طريقة لاستخدام خبرة شخص آخر ، والإنجازات المتقدمة لأفضل الشركات ، وأقسام شركتك الخاصة ، والمتخصصين الفرديين لتحسين أداء الأعمال. النقطة الأساسية في المقارنة المعيارية هي التعلم من الأفضل لكي تكون أنت نفسك الأول.

مشاركة الموظفين. قيادة الإدارة العليا شرط أساسي لنجاح نظام إدارة الأداء. إن تنفيذ أي نظام مستحيل بدون دعمه الفعال. ومع ذلك ، يعد هذا شرطًا ضروريًا ولكنه ليس شرطًا كافيًا. لن تعمل بطاقة قياس الأداء إلا إذا شارك جميع الموظفين إلى حد ما في تطويرها. من المهم أيضًا ألا ينظر الموظفون إلى المؤشرات على أنها تهديد لمراكزهم ودخلهم وما إلى ذلك. يجب قبول المؤشرات من قبل الجميع.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تفي المقاييس بمتطلبات أي معلومات تجارية. يجب أن تكون موثوقة ، وفي الوقت المناسب ، وكافية من حيث الحجم ، ويمكن الوصول إليها ، ولا تنتهك الأسرار التجارية. تنفيذ المبدأ مصداقية يفترض أهمية المؤشرات (قابلية التحديث) ، واستخدام مصادر موثوقة وطرق حساب.

مبدأ الالتزام بالمواعيد ينص على جمع العمليات ونقل العمليات والتحديث المنتظم للمؤشرات.

مبدأ الحجم المطلوب مرتبطة ، من ناحية ، بتوفير الاستيفاء الضروري للمعلومات ، ومن ناحية أخرى ، مع عدم وجود تكرار لها. يعني الاكتمال المطلوب أن عدد المؤشرات يجب أن يكون كافياً لاتخاذ قرار الإدارة. في بعض الأحيان يتم تجميع البيانات التي يتم جمعها إلى حد لا معنى له. على سبيل المثال ، من الصعب جدًا تقييم مدى عقلانية استخدام ميزانية الترويج بناءً على المؤشر الإجمالي لتكاليف الجذب. لمثل هذا الاستنتاج ، من الضروري الحصول على عدد من البيانات الإضافية حول هيكل هذه الميزانية ، ودرجة التأثير على المستهلكين لكل من أدوات الترويج ، ومستوى التكاليف لكل عميل تم جذبه لكل أداة. ومع ذلك ، فإن المشكلة الأكثر شيوعًا هي الزيادة في البيانات المبعثرة غير الضرورية التي يصعب التعامل معها. كقاعدة عامة ، يجب ألا يتمكن أي موظف من معالجة أكثر من 15-20 مقياسًا. هذا عدد معقول من المتغيرات التي يمكن معالجتها.

مبدأ الوصول يفترض توافر البيانات الأولية للحساب ، وسهولة الاستلام والاستخدام ، والوضوح. لسهولة الاستخدام والفهم ، يمكن تصور المؤشرات. يمكن تقديمها في شكل رسوم بيانية ومخططات وصور. من الطرق الملائمة لتصور المؤشرات استخدام "لوحة عدادات" من المؤشرات (الشكل 2.5) ، والتي تشبه عداد السرعة أو مقياس سرعة الدوران في السيارة. لذلك ، لا يحتاج السائق إلى معرفة القيم الدقيقة للسرعة وكمية البنزين ودرجة الحرارة من أجل تشغيل السيارة.

أرز. 2.5

مخطط خزان الوقود. يكفي أن ترى في لمحة أنها ضمن النطاق المقبول. أيضًا ، نظرة واحدة على "لوحة التحكم في التسويق" كافية لتحديد أن الخصائص الأساسية طبيعية. لتسهيل الإدراك ، يتم تمييز مناطق القيم "السيئة" بالألوان. يوضح الشكل 2.5 الخيارات المختلفة لتصور مقاييس التسويق.

إفشاء الأسرار التجارية. تحاول الشركات عدم الكشف عن العديد من المؤشرات ، خاصة المالية منها ، معتقدة أنها تحتوي على أسرار تجارية. ينص القانون المدني للاتحاد الروسي على ما يلي: "تشكل المعلومات سرًا رسميًا أو تجاريًا في الحالة التي تكون فيها المعلومات ذات قيمة تجارية فعلية أو محتملة بسبب كونها غير معروفة لأطراف ثالثة ، فلا يمكن الوصول إليها مجانًا على أساس قانوني الأساس ، ويتخذ صاحب المعلومات تدابير لحمايتها. السرية ".

بشكل عام ، باتباع هذه المبادئ ، من الممكن تكوين قاعدة معلومات لاتخاذ قرارات الإدارة. سيساعد استخدامه الشركات على إجراء التشخيصات اللازمة ، وتحديد المشاكل والفرص لأعمالهم ، والتعرف بسرعة على الاتجاهات الناشئة وتقييم النتائج.

يتم تحديد اكتمال ونزاهة أي تحليل مع التركيز الاقتصادي إلى حد كبير من خلال صلاحية مجموعة المعايير المستخدمة. عادة ، هذه المجموعة تشمل جودةو كميعمليات الشطب ، وعادة ما تستند إلى مؤشرات قابلة للقياس الكمي لها تفسير مفهوم ، وإذا أمكن ، بعض المعايير (الحدود ، المعايير ، الاتجاهات).

المؤشرات- هذه نماذج أولية ، بمساعدة الخصائص الكمية والنوعية أو العمليات الأخرى في النشاط الاقتصادي. يكشف كل مؤشر فقط عن جزء بسيط من النشاط الفعلي. لتوصيف أنشطة المؤسسة ، هناك حاجة إلى عدد كبير من المؤشرات.

عند اختيار المؤشرات ، من الضروري صياغة منطق توحيدها في مجموعة معينة بحيث يكون دور كل منها مرئيًا ولا يتم إنشاء الانطباع بأن بعض الجوانب ظلت مكشوفة أو ، على العكس من ذلك ، لا تتناسب مع المخطط قيد النظر. بعبارة أخرى ، يجب أن يكون لمجموعة المؤشرات ، التي يمكن تفسيرها في هذه الحالة على أنها نظام ، نواة داخلية معينة ، وأساس معين يفسر منطق بنائه.

يستخدم مصطلح "بطاقة الأداء" على نطاق واسع في البحوث الاقتصادية. المحلل ، وفقًا للمعايير المختارة ، يختار المؤشرات ، ويشكل نظامًا منها ، ويقوم بتحليلها. يتطلب تعقيد التحليل استخدام أنظمة كاملة قيد التشغيل ، بدلاً من المؤشرات الفردية.

يُفهم نظام المؤشرات الذي يميز كائنًا أو ظاهرة اقتصادية معينة على أنها مجموعة من القيم المترابطة التي تعكس بشكل شامل حالة وتطور كائن أو ظاهرة معينة.

الأكثر أهمية المتطلبات،التي يجب أن يستوفيها نظام المؤشرات هي: الاتساع اللازم للتغطية بمؤشرات النظام لجميع جوانب الكائن أو الظاهرة المدروسة ، وعلاقة هذه المؤشرات ، والنشر المنطقي لبعض المؤشرات عن غيرها.

بالإضافة إلى ذلك ، عند بناء بطاقات الأداء ، من الضروري الاسترشاد بالمبادئ التالية:

· مبدأ الهيكل الشجري لبطاقة قياس الأداء. يفترض وجود مؤشرات خاصة ومعممة في النظام بدرجات متفاوتة من التكامل ، وينبغي ربط المؤشرات الخاصة والمعممة من الناحية المنطقية والرسمية ، أي ينبغي اختزال (دمج) مجموعة من المؤشرات الخاصة ببعض العمليات الحسابية البسيطة في مؤشر واحد أو أكثر من مؤشرات الإبلاغ ؛

· مبدأ الملاحظة ، وجود مجموعة معينة من المؤشرات التي تعتبر مثالية لمؤسسة معينة وتغطي جميع الجوانب الأساسية للظاهرة قيد الدراسة. في الوقت نفسه ، يجب أن تكمل مؤشرات النظام بعضها البعض ، ولا تكرر بعضها البعض ، وأن تكون مهمة ومترابطة قليلاً مع بعضها البعض. ويعني هذا الأخير أن نظام المؤشرات يجب أن يمتثل أيضًا لمبدأ العلاقة الخطية المتعددة المسموح بها ؛

· يفترض مبدأ التركيبة المعقولة من المؤشرات المطلقة والنسبية الاستخدام في الأنظمة جنبًا إلى جنب مع القيم المطلقة لعدد كبير بما فيه الكفاية من القيم النسبية والمحددة ؛

· يجب أن يضمن نظام المؤشرات كفاية المعلومات التحليلية للوضع الحالي في المؤسسة.

· يجب أن تكون مؤشرات النظام غير رسمية ، أي يجب أن يتمتع النظام بأقصى درجة من التحليل ، ويجب أن تكون مؤشرات النظام قابلة للقياس الكمي بشكل لا لبس فيه.

يتكون أي نظام من المؤشرات من نوعين من القيم:

المؤشرات الاقتصادية (حجم الأعمال ، النتائج المالية ، إلخ.)

المؤشرات الإحصائية (معدلات النمو ، النسب ، إلخ.)

يمكن التمييز بين أربعة أنواع من العلاقات بين المؤشرات:

دعابة الدماغ

متعلق بدلالات الألفاظ

وظيفي

العشوائية

يجب أن يؤدي نظام مؤشرات الأداء للمؤسسة (المؤسسة) الوظائف الرئيسية التالية:

· أن تعكس بشكل موثوق الجوهر الاقتصادي الموضوعي ؛

· مراعاة السمات التنظيمية والمحددة للصناعة ؛

· تعكس بشكل كامل أنشطة المؤسسة ككل بشكل كافٍ وتراعي خصوصيات كل مستوى اقتصادي ؛

· العمل كأداة موثوقة لإجراء دراسة شاملة للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة وإدارتها ؛

· العمل كأداة للكشف عن الاحتياطيات ووضع استراتيجية أخرى لتطوير المشروع ؛

· أن تكون قابلة للمقارنة من حيث الديناميات وتتناسب مع البيانات المحاسبية ، وتقدم ملاحظات في المحاسبة.

تحظى أي شركة باهتمام كبير من جانب مجموعة واسعة من الأطراف المهتمة: المساهمون ، والمديرون ، والموظفون ، والدائنون ، والموردون ، والمستهلكون ، والشركاء. بناءً على اهتماماتهم الخاصة ، يتعامل كل طرف مع مسألة تقييم أنشطة الشركة بطريقته الخاصة ، ويحدد عوامل وجوانب النشاط المهمة بالنسبة له ، والتي سيقيمها. الهدف من التقييم هو أنشطة الشركة التي تهدف إلى الحفاظ على العلاقات مع أصحاب المصلحة الرئيسيين. يحدد هذا النهج الهيكل الداخلي لبطاقة الأداء المتوازن ...

تعتبر بطاقة الأداء المتوازن (BSC) في المقام الأول نظامًا لتقييم أنشطة الشركات (المؤسسات والشركات). دعنا نحاول تحديد المتطلبات الأساسية التي أدت إلى ظهوره.

بادئ ذي بدء ، هذا تغيير في هيكل أصول الشركات وطبيعة أنشطتها. كانت الموارد الرئيسية التي كان هناك صراع من أجلها في فجر الحضارة هي الأرض والموارد الطبيعية. مع تطور الصناعة ، يتحول التركيز في المنافسة إلى مجال الأصول الثابتة ورأس المال. بدأت الأصول غير الملموسة في شكل تراخيص وبراءات اختراع ومعرفة ومهارات الموظفين والعلامات التجارية والعلامات التجارية تلعب دورًا متزايدًا. ومع ذلك ، على عكس الأرض والنفط والمباني والهياكل والمعدات ، يصعب "لمس" الأصول غير الملموسة ويصعب تقييمها من الناحية النقدية. ونتيجة لذلك ، ازدادت أهمية الأدوات غير المالية في تقييم أداء الشركات.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن اعتبار الشرط المسبق لظهور BSC الحاجة إلى نهج منظم للعلاقات مع أصحاب المصلحة وأنشطة الشركة ككل. هذا بسبب السرعة المتزايدة للتغيرات في البيئة الخارجية: في البيئة التنافسية ، في السياسة والاقتصاد.

لنبدأ نظرنا في بطاقة الأداء المتوازن ببعض المشكلات المتعلقة بقياس الأداء ، وهي:

• لماذا تقيم؟
• ماذا تقيم؟
• كيف تقيم؟

يبدو أن الإجابة على السؤال الأول واضحة - لاتخاذ قرار إداري. ومع ذلك ، ليس كل شيء بهذه البساطة.

تحظى أي شركة باهتمام كبير من مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة ( أصحاب المصلحة). وهذه قائمة جزئية منها: المساهمون ، والمديرون ، والموظفون ، والدائنون ، والموردون ، والمستهلكون ، والشركاء. علاوة على ذلك ، يسعى كل طرف إلى تحقيق مصالحه الخاصة ( أرز. واحد).

أرز. 1. أصحاب المصلحة ومصالحهم

بناءً على الاهتمامات ، يتعامل كل جانب مع مسألة تقييم أنشطة الشركة بطريقته الخاصة ، ويحدد عوامل وجوانب النشاط المهمة بالنسبة له ، والتي سيقيمها. وهذا يثير السؤال التالي: "ما الذي يجب تقييمه؟"

لا تهدف بطاقة الأداء المتوازن إلى تقييم الشركة ككل ، على الرغم من أنها قد تتضمن مؤشرات مالية تميز ، من بين أشياء أخرى ، قيمة الشركة (قيمة صافي أصولها ، وإيراداتها ، وأرباحها ، وما إلى ذلك).

الهدف من التقييم هو أنشطة الشركة التي تهدف إلى الحفاظ على العلاقات مع أصحاب المصلحة الرئيسيين. يحدد هذا النهج الهيكل الداخلي لـ BSC. في هذا الصدد ننتقل إلى السؤال التالي: "كيف تقيم؟"

"معلمو الأعمال" الأمريكيون روبرت كابلان ( روبرت كابلان) وديفيد نورتون ( ديفيد نورثون) ، يقترح واضعو النظام النظر في أربعة جوانب رئيسية لتقييم أداء الشركة:

• المالية - يتم تقييم النجاح من وجهة نظر تلبية مصالح المساهمين ؛
• العلاقة مع المستهلكين - يتم تقييم مدى نجاح الشركة في علاقاتها مع المستهلكين ؛
• عمليات الأعمال الداخلية - يتم تقييم مدى معقولية إدارة المديرين للعمليات الداخلية في الشركة ، وكيفية تنظيم هذه العمليات على النحو الأمثل ؛
• الابتكار والموظفين - يتم تقييم مدى اهتمام الشركة بتطورها الخاص ، وعلى وجه الخصوص ، حول تطوير مورد مثل الموظفين.

يتم تحديد تكوين جوانب التقييم من خلال خصائص أنشطة كل منظمة محددة ، وعند تصميم النظام ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لاختيار الجوانب الأكثر ملاءمة. في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن جميع جوانب التقييم تعتبر مترابطة من خلال منطق متماسك لعلاقات السبب والنتيجة. يمكن أن يتغير هذا المنطق اعتمادًا على علاقة الشركة بمجموعات أصحاب المصلحة المختلفة.

وصف بطاقة الأداء المتوازن

بناء المنطق

ضع في اعتبارك المنطق الكامن وراء بطاقة الأداء المتوازن. كما ذكر أعلاه ، يرتبط كل جانب من جوانب التقييم بالأنشطة التي تؤثر على مصالح أحد الأطراف (المساهمون ، المستهلكون ، المديرون ، الموظفون). يتم تحديد اختيار جوانب معينة من التقييم من خلال خصوصيات أنشطة المنظمة ويعتمد على الاستراتيجيات والأولويات التي تنفذها. على سبيل المثال ، قد يشمل جانب "الابتكار والأشخاص" أيضًا مجالات التطوير والتدريب. في الجدول 1يقدم أمثلة على مجالات التقييم المحتملة لأنواع مختلفة من المنظمات التجارية وغير الهادفة للربح.

الجدول 1. جوانب تقييم أداء الشركة

منظمة	الأطراف المعنية	جوانب التقييم
شركة نفط	المساهمين المستهلكون المديرين المنظمات البيئية عمال	تمويل المستهلكون العمليات التجارية علم البيئة العاملين
حزب سياسي	الرعاة الناخبون أعضاء الحزب العاملين بالجهاز	تمويل المستهلكون أيديولوجيا العاملين
منظمة البحث التجاري	المساهمين عملاء المديرين العلماء	تمويل المستهلكون ابتكارات العاملين
مستشفى	شركات التأمين وزارة الصحة المرضى المديرين الأطباء والطاقم الطبي	تمويل سياسة المستهلكون العمليات التجارية العاملين

اختيار مؤشرات التقييم

في كل جانب من جوانب التقييم ، تستخدم الشركة مجموعة من المؤشرات التي تميز تقدمها على أفضل وجه نحو تحقيق الأهداف طويلة الأجل. في الوقت نفسه ، فإن الأهداف والاستراتيجيات طويلة المدى للشركة هي التي تحدد اختيار أنسب المؤشرات لتقييم أداء الشركة.

أود هنا أن ألفت انتباهكم إلى حقيقة أن المؤشر يُفهم على أنه علامة تميز النشاط بطريقة ما ، وهو نوع من "الأعراض" التي يمكن من خلالها الحكم على أسباب ما يحدث. في الوقت نفسه ، يتم تخصيص قيمة معيارية لكل مؤشر ، والتي ترغب الشركة في تحقيقها (حجم مبيعات يزيد عن 2 مليون هريفنا أوكرانية في السنة) أو لا ترغب في تحقيقها (لا يزيد عدد الحوادث الصناعية عن خمسة لكل عام). في سياق أنشطتها ، تقيس الشركة القيم الفعلية وتقارنها مع القيم المعيارية: حجم المبيعات الفعلي هو 1.8 مليون غريفنا. في السنة وعدد الحوادث واحد. نتيجة لمثل هذه المقارنة ، قررت الشركة تغيير (أو عدم تغيير) أنشطتها ، أو تحديد قيم قياسية جديدة للمؤشرات ، أو تغيير تكوين المؤشرات. في الجدول 2تم تقديم أمثلة على المؤشرات لكل جانب من جوانب التقييم. قائمة المؤشرات مفتوحة. يتم تحديد اختيار مؤشرات محددة وإنشاء القيم القياسية من خلال نطاق الشركة ويعتمد على أهدافها الاستراتيجية ، وكذلك على الجوانب المختارة من التقييم.

الجدول 2. مؤشرات لتقييم أداء الشركة

جانب	المؤشرات
تمويل	العائد على رأس المال المستثمر،٪ العائد على الأصول،٪ ايرادات المبيعات ربح مبلغ التكلفة مؤشرات أخرى
المستهلكون	عدد المستهلكين الحصة السوقية، ٪ عدد زيارات العملاء مؤشر رضا العملاء،٪ مؤشرات أخرى
العمليات التجارية	حصة المصاريف الإدارية ،٪ مدة دورة الإنتاج أداء المعدات نمو إنتاجية العمل ،٪ مؤشرات أخرى
العاملين	تكاليف تطوير الموظفين عدد ساعات التدريس في السنة مؤشر رضا الموظفين ،٪ مؤشرات أخرى

العلاقات الداخلية بين جوانب التقييم

يتمثل أحد الابتكارات المهمة التي قدمتها BSC وتمييز هذا النظام عن الأساليب الأخرى لتقييم أداء المنظمة في بناء علاقات سببية واضحة يتم إنشاؤها بين المؤشرات الفردية وبين جوانب التقييم بشكل عام. على سبيل المثال ، قامت شركة Halifax * بتطوير ما يسمى بالنموذج Z ، والذي يسمح بربط أربعة جوانب من تقييم هذه الشركة ( أرز. 2).

أرز. 2- نموذج Z لشركة "Halifax"

وفقًا للنموذج Z ، هناك علاقة سببية بين جوانب التقييم ، والتي يمكن التعبير عنها بالعبارة التالية: "إذا اخترنا موظفين أكفاء وقمنا بتنفيذ الأعمال بشكل صحيح ، فسيكون عملاؤنا راضين ، وسنقوم بالتوسع عملنا ". وهذا يعني أن هاليفاكس تعتبر موظفيها الأساس لبناء عمليات تجارية فعالة ، والتي بدورها تركز على إرضاء العملاء ، مما يؤدي إلى نتائج مالية فائقة.

على غرار الروابط القائمة بين مختلف جوانب التقييم ، يتم إنشاء روابط سببية بين المؤشرات الفردية للنظام. علاوة على ذلك ، يتم إنشاء الروابط بين المؤشرات داخل كل مجال من مجالات التقييم ، وبين المؤشرات الموجودة في مناطق مختلفة. نتيجة لذلك ، يتحقق ما يسمى بتوازن النظام. ومع ذلك ، فإن التوازن لا يقتصر على تنسيق المؤشرات.

الترابط بين الأهداف والمؤشرات والأهداف والإجراءات

من العوامل المهمة في توازن النظام العلاقة بين أهداف ومؤشرات وأهداف وإجراءات الشركة. لبناء مثل هذا النظام ، من المهم جدًا فهم خصوصيات كل من هذه المكونات والغرض منها.

يجب النظر إلى الأهداف في سياق الخطة المتوسطة الأجل على أنها تصف الحالة المستقبلية للشركة ، ويفضل أن يكون ذلك على مدى فترة زمنية طويلة إلى حد ما ، على سبيل المثال ، 3-5 سنوات. المؤشرات هي تلك العلامات التي يمكن من خلالها في المستقبل تحديد ما إذا كان الهدف المحدد قد تحقق أم لا. تحدد المهام طرقًا لتحقيق الأهداف ، وتعيين اتجاهات العمل. حسنًا ، الإجراء الفعلي: ما الذي يجب فعله بالضبط لحل المشكلات ، لتحقيق القيم القياسية للمؤشرات ، وفي النهاية ، لتحقيق الأهداف.

تشكل كل هذه المكونات نظامًا متماسكًا لعلاقات السبب والنتيجة وتغطي كل من المجالات الوظيفية للشركة وجميع مستويات التسلسل الهرمي للإدارة. إن الاتساق الرأسي والأفقي للأهداف والمؤشرات والأهداف والإجراءات هو الذي يجعل تنفيذ استراتيجية الشركة عملية يمكن إدارتها. في هذا الصدد ، من الضروري الانتباه إلى حقيقة أن الاستراتيجيات التي تنفذها الشركة هي التي تحدد متطلبات هيكل ومحتوى BSC.

العلاقة بين بطاقة الأداء المتوازن والاستراتيجية

صياغة المهمة وتحديد الأهداف طويلة المدى

إن بناء بطاقة أداء متوازنة أمر مستحيل بدون فهم واضح لمهمة الشركة ومتطلباتها وقيودها على الأنشطة التي تحدد الاتجاهات الممكنة والمستحيلة لتطويرها والأهداف والاستراتيجيات طويلة الأجل المقبولة لها.

يمكن اعتبار المهمة على أنها مزيج من أربعة مكونات:

• قدر - لماذا توجد الشركة؟
• إستراتيجية - المركز التنافسي والكفاءة المميزة للشركة ؛
• القيم - بما تؤمن به الشركة ؛
• قواعد السلوك - السياسات والسلوكيات التي تقوم عليها أنظمة القيم والكفاءة المميزة.

تحدد هذه المكونات طبيعة الأهداف طويلة المدى التي يمكن أن تضعها الشركة لنفسها. بيانياً ، يمكن تمثيل المهمة على أنها نطاق تتناسب فيه أهداف الشركة واستراتيجيات تحقيقها ( أرز. 3).

أرز. 3. القيود التي تفرضها المهمة على استراتيجيات الشركة

يمكن صياغة الأهداف طويلة الأجل على أنها "مضاعفة قيمة الشركة بنهاية السنة الثالثة من التشغيل" أو "تأمين حصة 20٪ من سوق الأجهزة المنزلية الأوروبية في 5 سنوات". في الوقت نفسه ، يتم تحديد الموعد النهائي لتحقيق الهدف وقيمة المؤشر بوضوح ، مما يشير إلى تحقيق أو عدم تحقيق الهدف المحدد (نمو مزدوج للشركة أو 20 في المائة من حصة السوق).

تشكيل الإستراتيجية

لتحقيق أهدافها على المدى الطويل ، تنفذ الشركة الاستراتيجيات ، بغض النظر عما إذا تم توضيحها بوضوح وإبلاغها للمديرين والموظفين أو نشأت بشكل عفوي بسبب الظروف المتغيرة للبيئة الخارجية. من المهم أن تطبق الشركة فقط تلك الاستراتيجيات التي تتناسب مع إطار المهمة ، دون المساس بسلامة صورتها في أعين أصحاب المصلحة ، والعلاقات التي تقيم معها حاليًا وتخطط للحفاظ عليها في المستقبل.

يتم استخدام الاستراتيجيات هنا للإشارة إلى الطريقة التي تعمل بها المنظمة لتحقيق أهدافها طويلة الأجل. يتم اختيار الإجراءات نفسها بناءً على المهام التي تحدد ما يجب فعله في الواقع.

وبالتالي ، يظهر النظام المتوازن بشكل أكثر تفصيلاً ، عندما يغطي كل جانب من جوانب التقييم كلاً من الأهداف والمؤشرات ، فضلاً عن المهام والإجراءات التي يجب اتخاذها لتنفيذ استراتيجية الشركة.

هنا يمكنك إعطاء مثال على بناء العلاقات السببية من الأهداف إلى المؤشرات والأهداف والإجراءات. لنفترض أن الهدف من حيث العلاقات مع العملاء هو "زيادة ولاء العملاء" ، وأن المقياس هو "تكرار المبيعات بنسبة 38٪". في هذه الحالة ، قد تكون المهمة هي "تحسين جودة خدمة العملاء" ، ثم الإجراء - "تقديم معايير لخدمة العملاء" أو "إجراء تدريب للموظفين لتطوير مهارات الاتصال". إذا نظرت عن كثب في الإجراءات ، عندئذٍ يمكن أن يُعزى "إدخال المعايير" إلى جانب "العمليات التجارية" ، و "تقديم التدريب" إلى جانب "الموظفين". إنه بناء سلسلة من علاقات السبب والنتيجة بين الأهداف والمؤشرات والإجراءات داخل وبين مختلف جوانب التقييم التي تجعل النظام متوازنًا. ما يسمى ب الخرائط الإستراتيجية - التفسير الرسومي للعلاقات السببية المحددة ، بين المؤشرات وبين الإجراءات التي تتخذها الشركة.

تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن

1. كيف يتم تنظيم عملية تنفيذ BSP؟ بادئ ذي بدء ، هذا نشاط منفصل للشركة ، حيث يجب أن يشارك فيه كبار المديرين والمديرين ومديري الأقسام والإدارات الرئيسية بشكل مباشر. هناك عدة مراحل رئيسية في تنفيذ BSC:
2. تحليل السياق. في هذه المرحلة ، يتم تنفيذ تحليل البيئة التنافسية للشركة وتشكيل أو مراجعة مهمة الشركة.
3. التحليل الاستراتيجي. يتم تحديد الجوانب الرئيسية للتقييم ، وتحديد المهمة لهذه الجوانب ، وتحديد الأهداف الاستراتيجية.
4. البطاقات الإستراتيجية للشركات. يتم تحديد مصادر المزايا التنافسية للشركة ، وتطوير نظام المؤشرات ، وتحديد العلاقات السببية ، والاتفاق على الأهداف طويلة الأجل وقصيرة المدى ، ووضع الخرائط الاستراتيجية.
5. تقسيم الخرائط الاستراتيجية. المرحلة مخصصة لتفصيل الخرائط الإستراتيجية وصولاً إلى مستوى الوحدة. في الواقع ، يعد هذا تكرارًا للمرحلة 3 على مستوى الإدارة الأدنى ، وتحديد المسؤولين التنفيذيين ، وتحديد أهداف تشغيلية وأهداف محددة للنشاط.
6. تنفيذ النظام. تدابير التخطيط لتنفيذ النظام ، وبناء نظام مراقبة لتنفيذ وتشغيل BSC والتنفيذ المباشر.

ومع ذلك ، هناك العديد من العقبات والمزالق في طريق تنفيذ BSC والتي تجعل من الصعب ، والبطيء ، وغالباً ما يجعل من المستحيل تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن في المنظمات.

الفخاخ والعقبات

عدم توفر المنظمة للتنفيذ

يتكون الاستعداد لتنفيذ BSC من عدة مكونات. بادئ ذي بدء ، من الضروري أن تحتاجها المنظمة حقًا. في شركة صغيرة ، حيث تعرف الإدارة العليا شخصيًا كل موظف ويمكنها التحكم في أفعاله ، حيث تكون جميع العمليات مرئية في لمحة ، قد لا تكون هذه الحاجة هي الحالة.

العامل الثاني الذي يحدد جاهزية الشركة للتنفيذ هو "نضجها". يمكن اعتبار "حان وقت التنفيذ" شركة تم فيها إنشاء إدارة منتظمة بالفعل ، حيث يتم على الأقل إضفاء الطابع الرسمي على الهيكل التنظيمي ، وهناك جدول توظيف وتوصيف وظيفي. النقطة الأخرى التي تميز النضج بشكل إيجابي هي توافر إجراءات لأنشطة التخطيط والميزنة. يؤدي غياب العناصر المدرجة إلى تعقيد التنفيذ الناجح للنظام بشكل كبير ، وغالبًا ما يجعل ذلك مستحيلًا.

مقاومة النظام السياسي للتنظيم

مثل أي تغيير تنظيمي ، يؤثر تطبيق BSC على المصالح الحيوية لمديري وموظفي المنظمة. يمكن النظر إلى تعزيز السيطرة على الأنشطة من خلال استخدام BSC كعامل سلبي في التحفيز ، والذي يؤدي غالبًا إلى زيادة التوتر في الفريق ، وظهور النزاعات أو تفاقمها.

غالبًا ما يرتبط برنامج SSP ، كطريقة لإدارة الأداء ، ارتباطًا وثيقًا بنظام المكافآت والتحفيز. هذا يجعل إدخال النظام عملية سياسية في أي شركة ، لأنه لا يؤدي فقط إلى إعادة توزيع الموارد المخصصة لأنشطة مختلف أقسام الشركة ، ولكنه يؤثر أيضًا على الرفاهية الشخصية للمديرين والموظفين العاديين. لذلك ، يجب التخطيط لإجراءات التنفيذ مع الأخذ في الاعتبار الوقت والجهد اللذين يجب بذلهما للتغلب على مقاومة التغيير.

عقلية المديرين والموظفين

هناك عقبة أخرى أمام تنفيذ النظام وهي طريقة تفكير الشركات. بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن كبار المديرين ، الأشخاص الذين يتخذون قرارات استراتيجية ، بما في ذلك أولئك الذين يتم تنفيذ تنفيذ النظام لصالحهم في كثير من الأحيان.

مثل أي أداة للإدارة الغربية ، غالبًا ما يُنظر إلى BSC على أنها كومة غير ضرورية في هيكل إدارة محلي متناغم. هناك شكوك حول فائدة توصيل الرؤية الإستراتيجية لكبار المديرين إلى المستوى الأدنى من المديرين والمديرين التنفيذيين. لا يسمح تقارب ونخبوية الإدارة العليا بالتكامل الرأسي من الأهداف الإستراتيجية إلى الإجراءات التشغيلية ، والتي تهدف إلى إنشاء بطاقة الأداء المتوازن.

في الختام ، أود أن أشير إلى أن BSC لا يُنظر إليه الآن على أنه نظام لتقييم أنشطة الشركات ، ولكن كأداة لتنفيذ الاستراتيجيات. في هذا الصدد ، يبرز السؤال عن الحاجة إلى إضفاء الطابع الرسمي على العديد من العمليات في المنظمات ، والتي لا يمكن أن يكون لها في حد ذاتها تأثير إيجابي على الأنشطة الحالية والقدرة التنافسية طويلة الأجل للشركات المحلية.