يعتمد نظام تصنيع Toyota على Kaizen (التحسين المستمر). إنها عملية تحسين تدريجي ولكن مستمر لإزالة أي هدر. تُفهم الخسائر على أنها إجراءات تزيد من التكاليف ولا تضيف قيمة إلى المنتج ، أي أنها لا تحقق قيمة ولا تفيد المستهلك.

هناك 8 أنواع رئيسية من خسائر الإنتاج

1. الإفراط في الإنتاج
2. الانتظار وإضاعة الوقت
3. الإفراط في التنقل والحركة
4. المعالجة المفرطة
5. فائض المخزون
6. الحركات المفرطة
7. العيوب والزواج
8. الإمكانات الإبداعية غير المحققة للموظفين

يتضمن نظام إنتاج Toyota العديد من العناصر المختلفة والمهمة جدًا. لكن الشيء الأكثر لفتًا للنظر ليس أن كل واحد منهم يعمل بمفرده ، ولكنهم جميعًا يتفاعلون مع بعضهم البعض في إطار هذا النظام. غالبًا ما يتم تصوير نظام إنتاج Toyota كمخطط مرئي. "منزل TPS":

سقف المنزل هو الأهداف التي تسعى الشركة لتحقيقها: الجودة والتكاليف المنخفضة والحد الأدنى من سرعة تلبية الطلبات.

عمودين داعمين:
1. يمنع نظام "Just in Time" الإفراط في الإنتاج.
2. نظام مراقبة الجودة (جيدوكا)تقلل عملية الإنتاج من حدوث الرفض ، مما يؤدي إلى تحسين جودة المنتج.

يعتمد أساس المنزل على استقرار وفلسفة تويوتا.

داخل المنزل - أشخاص ، فريق من الخبراء يتمتع بمعنويات عالية والتزام بالتحسين المستمر.

كيف تعمل

بفضل مفهوم "Just in Time" ، لا يتم إنشاء فائض ، وبالتالي لا يوجد تخزين في خط الإنتاج. عندما يظهر عيب على الخط ، يتم إعطاء إشارة - Andon - يتوقف الإنتاج ، ويبدأ البحث عن حل للمشكلة على الفور. بسبب نقص المخزونات ، تتوقف جميع عمليات الإنتاج ويصبح الوضع حرجًا. هذا يساهم في الحاجة إلى حل سريع للمشكلة. يشارك جميع الموظفين في البحث عن حل ، وبالتالي تحسين مؤهلاتهم. نتيجة لذلك ، يتم حل المشكلة على الفور تقريبًا ، ولا يتم تأجيلها إلى أجل غير مسمى.

فقط في الوقت المناسب مفهوم

حتى قبل أن يضع Taiichi Ohno الأساس لـ TPS في الخمسينيات من القرن الماضي ، كانت المصانع أشبه بالمستودعات ، حيث كانت الرافعات الشوكية تندفع ذهابًا وإيابًا تتحرك ذهابًا وإيابًا ، وأجزاء مخزنة في الفائض بجوار الآلات وأماكن العمل ، مما يتركها في حالة من الفوضى المستمرة. وكان السبب الرئيسي لهذا الوضع هو الإفراط في الإنتاج على وجه التحديد.

الإفراط في الإنتاج- المصدر الرئيسي للخسائر التي تؤدي إلى ضياع الوقت والمخزون الزائد والتحركات والتهجير غير الضروري. للتخلص من الإنتاج الزائد من عملية التصنيع ، طورت تويوتا مفهومًا في الوقت المناسب. تتمثل فكرتها في الحصول على الأجزاء الصحيحة بالكمية المناسبة في المكان المناسب. لا أكثر ولا أقل.

يمكن ملاحظة هذا المبدأ بوضوح في محلات السوبر ماركت - توضع البضائع على الرف عندما تصل كميتها إلى حد أدنى معين. وبالمثل ، في المصنع - لا تحتاج إلى تخزين جبل من الأجزاء في مكان العمل ، إذا لم تكن هذه الكمية مطلوبة هنا والآن.

جيدوكا - مراقبة الجودة في مكان العمل

هذه هي أتمتة المصنع الذكية. يقوم المبدأ على العمل من أجل الجودة والتوقف الفوري للإنتاج عند حدوث عيب. بعد ذلك ، يبدأ العمل فورًا لإزالة سبب الخلل في الموقع. هذا يلغي الإنتاج المفرط والمظهر وتراكم المنتجات المعيبة.

جيدوكا - أتمتة ذكية لعمليات الإنتاج

يأتي المستهلك في طليعة TPS والسؤال الرئيسي دائمًا هو نفسه - ما يتوقعه من عملية الإنتاج. من المهم أن نفهم أننا لا نعني فقط المستهلك النهائي ، أي المشتري ، ولكن أيضًا المستهلك الداخلي - الشخص الذي يعمل مع المنتج في العمليات اللاحقة لخط الإنتاج. من المهم أن ننقل إلى المستهلك منتجًا عالي الجودة ، بدون عيوب. هذا ما هو جيدوكا.

الشيء الرئيسي هو الناس

دائمًا ما يكون الناس في قلب نظام تويوتا. ضمان سلامة الموظفين وتدريبهم وتطويرهم ، فضلاً عن إتاحة الفرصة لكل عامل للمشاركة في حياة الشركة بأكملها. تعلم Kaizen كيفية العمل بفعالية في مجموعات صغيرة وحل المشكلات ووصف العمليات وتحسينها وجمع البيانات وتحليلها والعمل في فريق.

الناس هم الرابط الرئيسي في فلسفة تويوتا بأكملها

تشير فلسفة كايزن إلى أن القرار أو الاقتراح يجب أن يأتي من العمال. يتم تقديم تنفيذ أي حل في عملية الإنتاج للمناقشة المفتوحة ، والغرض منها هو التوصل إلى إجماع معقول. تم وضع هذه المبادئ منذ البداية الأولى لنظام إنتاج Toyota. بعد كل شيء ، يعرف العامل بشكل أفضل المعدات التي يعمل بها كل يوم من مدير المصنع. يعرف العامل بالضبط ما هي المشاكل ، ودائمًا ما يعرف ما يجب فعله لإصلاحها.

TPS ثم واليوم

بدأ نظام إنتاج Toyota في الظهور في الخمسينيات من القرن الماضي. كانت اليابان تمر بواحدة من أشد الأزمات في تاريخها: الإرهاق من الحرب ، وانفجار القنابل الذرية ، والانحدار القوي في الاقتصاد. في هذا الوقت قررت إدارة شركة Toyota تحسين عمليات الإنتاج. في ظل هذه الظروف ، بدأ Taiichi Ono ، مدير مصنع Toyota آنذاك ، في تطوير نظام إنتاج Toyota.

Taiichi Ohno يخترع TPS

نتيجة لذلك ، أصبح هذا النظام فعالاً ليس فقط في صناعة السيارات ، ولكن أيضًا رسخ نفسه في الأعمال المكتبية ، والخدمات ، والمبيعات ، وما إلى ذلك. بعد 40 عامًا ، بدأ استخدام عناصر من نظام إنتاج Toyota في جميع أنحاء العالم.

التحسين المستمر وتقليل الخسائر وتحسين جودة المنتج ، كل هذا نتيجة عمل نظام إنتاج Toyota. وتتمثل مهمتها الرئيسية في التأكد من حصول المستهلك على منتج عالي الجودة في الوقت المحدد. تلتزم تويوتا وجميع مورديها بهذه الرؤية بلا هوادة ، وبالتالي ضمان مكانة رائدة في السوق العالمية. كن مع القادة - اشتري سيارات تويوتا.

تتمثل المهمة الرئيسية لنظام إنتاج Toyota في زيادة الأرباح من خلال تقليل تكاليف الإنتاج، بمعنى آخر. من خلال القضاء على تكلفة المخزون والعمالة غير الضرورية.

من أجل تحقيق وفورات في التكاليف ، يجب أن يكون الإنتاج التكيف بسرعة ومرونةللتغيرات في طلب السوق. يتجسد هذا النموذج المثالي في نظام الوقت المناسب ، والذي يضمن إنتاج الكمية المناسبة من المنتجات المطلوبة في الوقت المناسب. في الوقت نفسه ، يجب أن يتكيف الإنتاج مع التغيرات في الأحجام والتسميات الجزئية. تتطلب مثل هذه المنظمة مهل أقصرحيث يجب إنتاج عناصر مختلفة كل يوم. يتم تحقيق ذلك مع إنتاج دفعة صغيرة، و قطعة منفردة) الإنتاج والتسليم. يمكن ضمان الإنتاج بكميات صغيرة أوقات تغيير أقصر، والإنتاج لمرة واحدة - باستخدام عمال متعدد الوظائف.

يعتمد نظام إدارة الإنتاج ، الذي تم تطويره وتحسينه لشركة Toyota ، على نظام F. Taylor (إدارة الإنتاج العلمي) ونظام G. Ford (إنتاج ناقل داخلي). يتم تحقيق خفض تكاليف الإنتاج مع حل ثلاث مهام فرعية:

1) التنظيم التشغيلي للحجم والتسميةالإنتاج ، مما يساعد النظام على التكيف مع التغيرات اليومية والشهرية في كمية الطلب وتسمياته ؛

2) ضمان الجودة، مما يسمح لنا بتزويد كل عملية بأجزاء عالية الجودة من مقاولين من الباطن ؛

3) تنشيط العمال ،مما يسمح بتحديد الاحتياطيات لتحسين جميع العمليات وتحقيق كفاءة عالية في تنفيذ قرارات الإدارة.

المبادئ الأساسية لنظام التحكم في تويوتا

1. "في الوقت المحدد"- إنتاج النوع المناسب من المنتج بالكمية المناسبة وفي الوقت المناسب.

2. الاستقلالية- السيطرة المستقلة للموظف على الزواج. يحافظ على دقة تسليم المنتج من خلال القضاء على إمكانية وجود أجزاء معيبة من الإنتاج الأولي إلى عملية المصب ومنع الاضطرابات.

3. الاستخدام المرن للعمالة -تغيير في عدد العمال حسب التقلبات في الطلب.

4. تنمية التفكير الإبداعي وتنفيذ الأفكار البناءة الموظفين.

3.1.1. طرق نظام التحكم في تويوتا

لتنفيذ هذه المبادئ الأربعة ، طورت Toyota الطرق التالية:

1. نظام كانبانلضمان الإنتاج في الوقت المناسب.

2. تسوية الإنتاج حسب طريقة الحجمإنتاج متواصل لمواكبة التغيرات في الطلب.

3. تقليل وقت التغييرلتقليل وقت الإنتاج الإجمالي.

4. توحيد الأعماللضمان توازن عمليات الإنتاج.

5. التنسيب المرن لمعدات الإنتاج واستخدام العمالمع العديد من المهن.

6. ترشيد أنشطة دوائر الجودة ونظام تشجيع المقترحاتلتقليل حجم القوى العاملة وتحسين الروح المعنوية للعمالة.

7. نظام التحكم البصريلضمان مبدأ التحكم الآلي في جودة المنتج في مكان العمل ، إلخ.

نظام كانبان

في نظام Toyota ، كما هو الحال في أي "نظام سحب" ، يحصل العمال على الأجزاء التي يحتاجون إليها من عملية الإنتاج السابقة في الوقت المناسب وبالكمية المناسبة. يتم تسجيل نوع وعدد العناصر المطلوبة على بطاقة تسمى " كانبان"، وهي عادة عبارة عن بطاقة مستطيلة الشكل في ظرف بلاستيكي. في البطاقة اختياريشير إلى عدد الأجزاء التي يجب أن تؤخذ في منطقة المعالجة السابقة ، أثناء وجوده في البطاقة أمر الإنتاج- عدد الأجزاء التي يجب تصنيعها في منطقة الإنتاج السابقة. يتم تداول هذه البطاقات داخل شركات Toyota وبين الشركة والشركات المتعاونة معها ، وكذلك في المؤسسات الفرعية. وبالتالي ، تحمل بطاقات كانبان معلومات حول الكميات المستهلكة والمنتجة من المنتجات ، مما يسمح بضمان الإنتاج في الوقت المناسب.

نتيجة لذلك ، ترتبط أجزاء كثيرة من المؤسسة ببعضها البعض بشكل مباشر ، مما يسمح بتحكم أفضل في الكمية المطلوبة من المنتجات. نظام كانبان هو نظام معلومات يسمح لك بسرعة تنظيم كمية المنتجات في مراحل الإنتاج المختلفة. في بعض الأحيان يكون نظام Kanban مساويًا لنظام JIT ، لكن نظام Kanban ليس سوى جزء من نظام JIT و يعنيتنفيذه.

إنتاج التسوية

تعد طريقة ضبط مستوى الصوت ، المعروفة باسم "ضبط كانبان" ، أهم عامل في تقليل الوقت الضائع ووقت تعطل المعدات.

من أجل تجنب الانحرافات الكبيرة في عدد الأجزاء المطلوبة في جميع مراحل الإنتاج ، وكذلك التي يتم الحصول عليها من الموردين الخارجيين ، من الضروري تقليل التقلبات في إنتاج المنتجات في خط التجميع النهائي. لذلك ، يجب أن يغادر خط التجميع الحد الأدنى من اللوتكل طراز سيارة ، وتحقيق المثالية لإنتاج القطع والتسليم. بمعنى آخر ، سيتم تجميع أنواع مختلفة من المركبات واحدة تلو الأخرى وفقًا للإنتاج اليومي لكل نوع. سيتلقى خط التجميع أيضًا الأجزاء الضرورية من الأقسام السابقة. على دفعات صغيرة.

يكشف الإنتاج الحقيقي عن تضارب بين الحاجة إلى تنويع المنتجات وتوازن الإنتاج. إذا لم تكن هناك حاجة إلى مجموعة متنوعة من المنتجات ، فعادة ما تكون المعدات المتخصصة للإنتاج الضخم وسيلة قوية لخفض التكاليف. ومع ذلك ، تنتج Toyota سيارات بمجموعات مختلفة من الهياكل والإطارات والإكسسوارات بمجموعة واسعة من الألوان. ومن الأمثلة على ذلك إصدار ثلاثة أو أربعة آلاف نوع من التعديلات ومجموعات كاملة من طراز "Crown". لضمان الإنتاج بمثل هذه المجموعة المتنوعة من المنتجات ، من الضروري أن يكون لديك معدات متعددة الاستخدامات أو مرنة.

تتمثل طريقة تسوية حجم منتجات الإنتاج المختلفة في التكيف المستمر مع التغيرات في طلب المستهلك من خلال التغيير التدريجي لتكرار إنتاج مجموعات المنتجات دون تغيير حجمها.

تقليل وقت التغيير

التحدي الأكبر في الحفاظ على إنتاج سلس هو إعداد المعدات وإعادة تجهيزها لتقصير أوقات الإنتاج. على سبيل المثال ، في بيئة تتميز فيها العملية النهائية بمجموعة متنوعة من المنتجات ويتم تقليل المخزون بين مكبس الختم وخط تجميع الهيكل اللاحق ، يجب على محطة الصحافة إجراء تغييرات متكررة وسريعة للقالب لإنتاج مجموعة واسعة من القطع.

لهذا ، تم تحسين تقنية إزالة الطوابع وتثبيتها. على وجه الخصوص ، لتقليل وقت تغيير الختم ، من الضروري تحضير الأدوات والختم والمواد اللازمة مسبقًا ، وإزالة الختم المراد تفكيكه وتثبيت ختم جديد (المرحلة التعديل الخارجي). العمليات التي تحدث عند توقف الصحافة تشكل مرحلة التعديل الداخلي... من المهم جدًا الجمع بين التعديلات الداخلية والخارجية قدر الإمكان في الوقت المناسب. في تويوتا ، كان وقت تغيير القالب من عام 1945 إلى عام 1954 حوالي 2-3 ساعات ، وذلك بفضل التحسينات التي تم إجراؤها في عامي 1955 و 1964. تم تخفيضه إلى 0.25 ساعة ، وبعد عام 1970 انخفض إلى 3 دقائق.

التنسيب المرن لمعدات الإنتاج واستخدام العمال

في البداية ، في المصنع ، تم تركيب جميع آلات الخراطة والطحن والحفر الخمسة جنبًا إلى جنب ، وخدم كل عامل آلة واحدة ، على سبيل المثال ، مخرطة - فقط مخرطة ، إلخ. لضمان استمرارية تدفق الإنتاج ، كان لا بد من تغيير موضع المعدات بحيث يمكن لكل عامل تشغيل عدة آلات مختلفة ، على سبيل المثال ، مخرطة ، وآلات طحن وحفر ، ومكبس.

على خط متعدد الوظائف ، يخدم العامل عدة آلات بالتتابع ، وسيستمر العمل على كل آلة حتى يكمل العامل مهمته. نتيجة لذلك ، يتبع كل جزء يقع على السطر جزء آخر ، وبشكل صارم بعد الانتهاء من الجزء السابق. هذه الطريقة تسمى إنتاج قطعة.

هذه التحولات تجعل من الممكن القضاء على قوائم الجرد بين العمليات ، وتقليل عدد العمال ، وزيادة احترام الذات المهني للعمال ، والحصول على قابلية التبادل للعمال متعددي الوظائف. يعتبر مقدار العمل الجاري المعتاد ضئيلًا ، نظرًا لأنه يتكون فقط من المنتجات الموجودة في أي لحظة على الأجهزة.

توحيد الأعمال

يتم عرض معايير التصنيع على الخرائط التكنولوجيةوتحتوي على المعلومات التالية: تسلسل العمليات التي ستنفذها الأداة المتعددة ؛ الترتيب الذي بموجبه يلتقط العامل قطعة العمل ، يحدد وقت القطعة على الجهاز ، احتياطي الإنتاج القياسي. يمكن تحقيق مزامنة العمليات على الخط عندما يقوم كل عامل بتنفيذ جميع العمليات وفقًا لوقت القطعة.

مراقبة الجودة التلقائية في مكان العمل

من أجل أداء خالي من المتاعب للنظام "في الوقت المناسب" 100 % يجب تسليم المنتجات الخالية من الخردة إلى مناطق الإنتاج اللاحقة ، ويجب أن يكون هذا التدفق مستمراً. مراقبة الجودة التلقائيةيعني تركيب مثل هذه الأجهزة على الخط الذي يمكن أن يمنع الظهور الجماعي أو فشل المعدات.

كلمة " الاستقلال الذاتي"(" Jidoka ") يجب أن يُفهم على أنه التنظيم والتحكم المستقل في انتهاك عملية المعالجة. في مصانع Toyota ، تم تجهيز جميع أدوات الماكينة تقريبًا بأجهزة إيقاف التشغيل التلقائي ، مما يسمح بمنع حدوث عيوب في الإنتاج الضخم وإيقاف تشغيل المعدات في حالة حدوث أعطال. إن ما يسمى "الحماية من الإهمال أو سوء الاستخدام" هو أحد هذه الوسائل التي تمنع حدوث عيوب في العمل. إذا كان هناك أي خلل في الخط ، يقوم العامل بإيقاف الخط بالكامل عن طريق الضغط على زر. تلعب لوحة النتائج السريعة في نظام Toyota دورًا مهمًا في التحكم البصري. إذا احتاج عامل إلى مساعدة للتخلص من التأخير في العمل ، فإنه يضيء الضوء الأصفر على لوحة النتائج. إذا احتاج إلى إيقاف الخط لاستكشاف الأخطاء وإصلاحها ، يقوم بتشغيل الضوء الأحمر. الكل في الكل، الاستقلال الذاتيهي آلية تسمح لك باكتشاف الانحرافات بشكل مستقل في عملية التصنيع.

تفعيل العامل البشري

تنشيط العمال يجعل نظام تويوتا حيويًا حقًا. كل عامل لديه الفرصة لتقديم اقتراحات واقتراح تحسينات في اجتماعات دوائر الجودة ، والتي تعقد تحت إشراف رئيس العمال على أساس منتظم. يتم النظر في المقترحات من قبل المهندسين والتقنيين والمديرين ويتم إدخالها في عملية الإنتاج قدر الإمكان. يُتوخى نظام تدابير للحوافز المادية والمعنوية للعمال النشطين.

إيرينا كروخمال - رئيس قسم تطوير نظام الإنتاج في KAMAZ-Metallurgy OJSC

المبادئ الأساسية لـ T - TPS:
. جيدوكة(جيدوكا) - العمليات المشتركة والجودة (استخدموا سابقًا تعريف "الاستقلالية")
. جيت (في الوقت المناسب) - في الوقت المحدد
. خفض التكلفة- تقليل التكاليف
... التحفيز
. كايزن- تحسينات مستمرة

يعتبر T - TPS جزءًا مهمًا من نظام TMS المتكامل ، والذي يتضمن أيضًا مبيعات وخدمة Toyota.
TMS - نظام إدارة تويوتا
T-TPS - نظام إنتاج تويوتا الإجمالي
TDS - نظام تطوير تويوتا
TSS - نظام مبيعات تويوتا
TPS - نظام إنتاج تويوتا

تأثير نظام إنتاج تويوتا الكلي

حتى عام 1980 ، كانت تويوتا تدار على أساس الإدارة من أعلى إلى أسفل أو من أعلى إلى أسفل. جاء مدير رفيع المستوى إلى موقع الإنتاج وأوصى بإزالة أوجه القصور ، وتم إعطاء التعليمات للمرؤوسين بما يجب عليهم فعله بالضبط ، واستتبع عدم الامتثال عقوبة. أدى هذا النهج إلى العمل الإضافي ، مرهقة لإزالة التعليقات. عمل الجميع قبل توقع الاختيار التالي للقمة. حتى أن العمال أنشأوا نظام تحذير غير معلن وحيث كان الشيك سيصل هرب العمال. كان علي أن أفكر وأغير منهج إدارة الإنتاج.

منذ عام 1980 ، تم اقتراح طريقة Jichuken لإدارة الإنتاج. شكل هذا جوهر نظام إنتاج Toyota:

• التحليل الذاتي وتصنيف المشاكل ؛
• دراسة متعمقة لأسباب المشاكل ؛
• التطوير المستقل للأنشطة ؛
• تحسين موقع الإنتاج ؛
• مستوى عال من التحفيز.

هذا النهج يتطلب الشيء الرئيسي - تفعيل موظفي الشركة. مع توسع نطاق موظفي الإنتاج ، تولي Toyota اهتمامًا كبيرًا لتعليم وتدريب العمال. يتم أيضًا تعيين العمال وظائف مهمة جدًا لعملية الجودة المضمنة وعملية التحسين المستمر. لذلك ، يعد تدريب العمال وتطويرهم شرطًا أساسيًا مهمًا في إدارة المباني بطريقة Jichuken.

عند إنشاء T - TPS وإدارة طريقة Jichuken ، كانت أقسام الخدمات اللوجستية والجودة تابعة للإنتاج ، ويتم تدريب العمال وأداء وظائف المفتشين ووكلاء الشحن: فهم يعملون بكفاءة مع معلمات المنتجات المناسبة وإدارة بطاقات كانبان. حاليا ، تويوتا ليس لديها وظائف OTK ، ليس هناك حاجة للتحكم في إنهاء العمليات على الإطلاق ، لأن يتم إنشاء الجودة المضمنة في الإنتاج وتنفيذها وضمانها عن طريق الإنتاج. ويؤدي قسم الجودة وظائف المراقبة المستمرة للمعلمات لتقييم العمليات وتطوير وتنفيذ ومراقبة الإجراءات لتحسين جودة المنتج. كل هذه التغييرات جعلت من الممكن الحصول على 5-6 حالات مرفوضة من إجمالي عدد العناصر لكل 1000000 عنصر. تحت الإدارة السابقة ، كان هناك 3-4 حالات رفض لكل 1000 وحدة. هدف Toyota هو 0 يرفض ويتم العمل عليه باستمرار. عمال الإنتاج في Toyota هم الحلقة الأقوى.

الاختلافات بين نظام TPS القديم (Old TPS) و T-TPS

التأكيد على الدافع والكايزن	نمذجة تشغيل الخطوط والجداول	تفعيل الموظفين ، التحسين المستمر للعملية (كايزن)
التفاعل بين الإدارة والعاملين	الإدارة من خلال اتجاه الرأس	الإدارة من خلال التفكير المستقل
تعزيز مناهج الإدارة من خلال التحفيز	السيطرة والتوجيه من فوق	الكل يشارك في كايزن
جودة مضمونة	الاستقلالية	عمليات مجتمعة
تأثير كبير	أي تحسينات	فكر واكسب
تقليل التكاليف	محاكاة التدفق النشط	هندسة العمليات من تصميم الخط

قوة الشركة

يقوم خبراء تويوتا بتقييم قوة الشركة من خلال مستوى قوة موظفي الشركة. للقيام بذلك ، استخدم الصيغة

ن
نجاح الشركة = ( صالشخصية) * ( أقدرة) * ( م)
أنا = 1 أنا أنا

ن = العمل + طاقم العمل
أين
. ص- الصفات الشخصية لموظف الشركة (شخصية)
. أ- مهارات واحتراف الموظف
. م- مستوى تحفيز الموظف
هذا يحدد نجاح Toyota من حيث الربح والجودة.

يتمثل دور القائد ، أي المدير في أي مستوى من مستويات الشركة ، في العمل باستمرار على رفع مستوى المهارات وتحفيز الموظفين ، أي تنشيط العاملين في الأقسام والإدارات وموظفي المكاتب. لا تعتبر إدارة تويوتا نفسها متميزة ، لكن هذا المبدأ الذي تطبقه الشركة يعطي نتائج ويميزها بقوتها الرئيسية ، لدى تويوتا أشخاص ماهرون للغاية ومتحمسون للغاية.

تقيم Toyota نفسها باستمرار من خلال إدارة المقارنة المعيارية العالمية (GBM) ، مع التركيز على T-TPS على مقياس من خمس نقاط. يساعد ذلك في تحديد مكانة الشركة على المستوى العالمي. تمت دعوة متخصصي Toyota لتقييم الشركات الأخرى في العالم في الولايات المتحدة الأمريكية وكوريا والصين واليابان باستخدام هذا النظام. إذا وصلت النتيجة إلى 3 نقاط ، تعتبر الشركة منافسة في العالم. حاليًا ، حصلت تويوتا فقط على نقاط 5. معظم الشركات في الولايات المتحدة وكوريا لديها 2-3 نقاط وليس لديها تصنيفات 4-5 ، في الصين حتى الآن فقط 1-2 نقاط.

تم بناء النتيجة على مخطط سداسي ، كل ركن من الزوايا يشير إلى معلمة النتيجة ، والمستوى من المركز يشير إلى الدرجات (من واحد إلى خمسة).

مواقع الإنتاج والموظفين
... التوحيد
... تدريب الموظفين
... المستوى اللوجستي
... معدات
... الجودة (ما مدى الجودة التي يمكن أن تضمنها)

كما ذكرنا سابقًا ، تتميز Toyota عن الشركات الأخرى بأشخاص ذوي وظائف متعددة. هذه ميزة مهمة ويتم دعمها ودعمها بالكامل. من الضروري أن يوجد في كل موقع إنتاج مصفوفة تحتوي على قائمة الوظائف (العمليات) وقائمة العمال في هذا المجال ، حيث تنعكس المؤشرات الرئيسية للموظف (المهارات) في القطاعات المملوءة بالدوائر.
1- التدريب المكتمل
2 - معرفة كيفية إجراء العملية
3 - يمكنني القيام بذلك بشكل جيد
4 - أستطيع تعليم غيره

هذه الطريقة في تقييم الوظائف وتصور المهارات مهمة. إذا كنت بحاجة إلى زيادة وقت takt ، وكمية العمل ، وكان الموظفون غير مستعدين تمامًا ، فمن غير المرجح أن يتم تسريع العمل وإكمال المهمة. كلما زاد تطوير الوظائف المتعددة ، كان من الأسهل تغيير وقت takt وحجم الإنتاج. تغير تويوتا وقت takt مرة واحدة في الشهر. إذا سمحت المؤهلات ، فمن المفيد أيضًا تدوير الموظفين.

التدريب في تويوتا منهجي. يدرس الناس من لحظة تسجيلهم. يتم تعيين رتب مهارة للموظفين أثناء تعلمهم. أعلى رتبة هي S ، وعدد قليل جدًا يمتلكها. الدرجات الرئيسية أ ، ب ، ج…. يتم أيضًا عرض رتب العمال ، ويتم نشرها في ورشة العمل في المواقع. يتم التدريب مرة واحدة ، وتقرأ النظرية وبعد ذلك يمكنك البدء في تنفيذها. أثناء التدريب ، يجب على العمال استيعاب كل شيء أثناء التنقل ، لأنه يتم تدريس النظرية مرة واحدة فقط. ولكن في سياق بناء T - TPS ، يجب تطبيق هذه المعرفة في الممارسة العملية ، وبالتالي هناك تدريبات ، يتم تنفيذها عدة مرات. في سياق التدريبات ، يتم اكتساب المهارات حول كيفية القيام بذلك بشكل صحيح في الممارسة. بعد الاستماع إلى المعلومات مرة واحدة ، لا يمكن تذكر كل شيء. لذلك ، فإن خطوة التدريب مهمة: حفظ الحركات مع الجسم في عملية عمل محددة دون أخطاء. لا تضيعوا الوقت في تكرار المعلومات - هذا هو التخيل. هذه الطريقة تساعد كلا من العامل والمدير. هام: نقل المعلومات ودمجها.

الأداة الرئيسية لتفعيل مناطق الإنتاج العاملة هي "دوائر الجودة". هذا النموذج موجود بشكل مستمر ، والمشاركين فيه هم أعضاء في لواء الموقع. الهدف الرئيسي من "دائرة الجودة" هو تحليل مستقل للمشاكل المحددة لعمليات الإنتاج في الموقع ، وتحسين مستوى جودة المنتج والسعي لتقليل تكلفة الإنتاج.

بين أقسام المؤسسة ("دوائر الجودة") ، هناك منافسة على جودة العمل وحل مشاكل الإنتاج. يتم تلخيص النتائج مرة واحدة في الشهر في اجتماع عام لـ "دوائر الجودة". تتم مكافأة أفضل الأعمال. انه مهم. في المواقع ، يرتفع مستوى المهارات ، ويزداد مستوى المعرفة والتحفيز.

بالإضافة إلى المتطلبات التكنولوجية الأساسية لأداء عمليات العمل ، فإن المطلب الرئيسي لتويوتا هو شرط عدم الزواج ، وليس نقل الزواج... في هذا الاتجاه ، تستخدم Toyota أداة ANDON في عملية الإنتاج. يتم إعطاء أي عامل الحق في إيقاف خط الإنتاجإذا كانت 60 ثانية بعد اكتشاف الانحراف في الصنعة ، لا تزال المشاكل لم تحل. كقاعدة عامة ، التوقف نادر للغاية.

Andong - نظام الإخطار

تويوتا لا يعاقب على زواج اعترف بها. على العكس من ذلك ، إذا حدث أنه لسبب ما تم عقد الزواج واكتشافه وتقديمه - فهذا أمر مشجع. يؤدي كل عامل في المنطقة دور مراقب الجودة. إذا اكتشف عامل انحرافًا في عملية الإنتاج ويمكن أن يؤدي ذلك إلى الزواج ، فإنه يتصرف على الفور: يعطي إشارة باستخدام زر أو سلك ، وبعد ذلك يضيء مصباح تحذير للمدير. تحتوي لوحة النتائج Andon على كل موقع. هذه لوحة الكترونية تعكس جميع عمليات عمل الموقع. في الوقت نفسه ، يعد بمثابة نظام تحذير لجميع العاملين في المنطقة. يقترب رأس القسم على الفور من منطقة المشكلة ، بإشارة من مصباح أصفر. لديه 60 ثانية لحل المشكلة وعادة ما يتم حل المشكلة في 60 ثانية. إذا لم يقرروا ، فسيضيء المصباح الأحمر بعد 60 ثانية - وهذه إشارة للجميع لإيقاف الخط. انه مهم.

في تويوتا ، التخيل مهم للغاية. التصور هو وسيلة لمنع والسيطرة على موقف غير طبيعي. التصور هو تذكير بالمعلومات المهمة ، وهو شكل لتوحيد المعرفة المكتسبة لعملية معينة.

JIDOUKA (Jidoka) - العمليات المشتركة والجودة (المستخدمة سابقًا في تعريف "الاستقلالية")
جودة مدمجة. المبدأ: فقط إنتاج المناسب. لا تنتج زواجًا ، امنع حدوثه ، ولا تنقله.

إدارة جودة المنتج هي نظام للتوقف والتنبيه في حالة وجود عيب. يتم دعم عملية مراقبة الجودة بأدوات غير مكلفة وأساليب رقابة رخيصة. مراقبو العمليات هم عمال الإنتاج الذين يؤدون عمليات العمل. قسم الإنتاج مسؤول مسؤولية كاملة عن الجودة. في كل موقع ، يتم تصنيع منتج مناسب ويتم نقل منتج مناسب فقط من موقع إلى آخر. لذلك ، من المعتاد التحدث عن العمليات المشتركة أو اتصال العمليات ، وليس الاستقلالية ، كما كان مقبولًا سابقًا.

لإجراء تقييم شامل للتحكم ، توجد مصفوفة تحكم. في أنظمة التحكم التقليدية ، يصعب تقييم مكان حدوث الخلل ، ويضيع الكثير من الوقت ، ونتيجة لذلك ، يتم إنشاء مخزون من العيب! في معظم المؤسسات ، يتم أخذ بيانات الزواج من جهاز كمبيوتر شخصي وتعتمد كثيرًا على معلومات غير دقيقة. يعرض الكمبيوتر جزءًا صغيرًا فقط من الواقع ، لذلك من المعتاد في Toyota تحديد العيوب عند كل عملية إعادة توزيع. إذا تم العثور على سبب الزواج ، يتم تقديم التدابير (كايزن) على الفور. تتمثل الخطوة الأولى في إجراء تحليل في الموقع للمشكلة. أو كما يقولون في تويوتا: يتم التحقيق في جريمة في مسرح الجريمة ، السلاح الذي ارتكبت به الجريمة.

يتم وضع جميع المعلومات المفيدة عن الزواج في "ركن الجودة" في كل موقع. مطلوب عينة من الزواج ووثائق لهذا الزواج. هذا مدعوم من قبل قسم الإنتاج ، وليس قسم مراقبة الجودة. يتم إنشاء الجودة المدمجة من قبل أولئك الذين ينتجون الجودة ويضمنونها ويضمنونها. تم تكليف قسم مراقبة الجودة بوظيفة دعم لقسم الإنتاج. يقوم OTK بأداء قياسات مختلفة للتوقيت والوقت.

هناك أدوات للتعرف على الزواج:
... في حالة الزواج توقف!
... لا تقبل الزواج ولا تنقله!
... بطاقة مراقبة الجودة مع تسميات من 5 مستويات: جودة رديئة (BRAK) ، أفضل قليلاً ، يمكن تحملها ، جيدة ، جيدة جدًا.

يتم تسجيل مستوى عيب المنتج بواسطة المصفوفة. يتم ملء هذه المصفوفة لكل موقع. هناك عمليات في الموقع. كل منهم مكتوب في المصفوفة. يتم تقييم العمليات على مقياس مكون من 5 نقاط.

الجدول لمثال تقريبي

(أ) - تقييم أن تفاصيل المعلمات المطلوبة وسهولة التنفيذ
(ب) - تقييم للتحقق من الشروط الفنية للعملية

يتم وضع معلمات الجودة المطلوبة وخصائصها في المصفوفة المطورة فيما يتعلق بموقع معين. لجميع الدرجات المنخفضة من المصفوفة ، يتم تنفيذ الإجراءات العاجلة (كايزن). جعل هذا التحسين من الممكن رفع مستوى الجودة بشكل كبير.

تستخدم Toyota الآن تقرير الجودة هذا في الصناعات الملحقة بها لتحسين العمليات في كل مكان عمل. تقديرا للزواج الموحى ، يتم تشجيع الناس وتفكيك المشكلة بشكل عاجل والقضاء على الأسباب.

خفض التكلفة - خفض التكلفة

في تويوتا كل يوم ، يفكر الجميع في تقليل تكلفة المنتج. من المهم ألا تفعل أي شيء لا لزوم له! لا تقم بإنشاء مخزون فائض ، ولا تقم بعمل لم يطلبه أحد. إنهم يشاركون في خفض التكلفة بمشاركة جميع الموظفين ، بدءًا من تصميم المنتجات الجديدة. خفض التكلفة تشارك بنشاط في الإنتاج. يتم التحكم في التكلفة من قبل قائد فريق متخصص. يتحكم في تكلفة المواد الخام والمواد وتكاليف الطاقة وتكاليف العمالة.

في السابق ، تم إغلاق المعلومات المتعلقة بسعر التكلفة في Toyota ، ولكن اليوم يتم نقل المعلومات المتعلقة بسعر التكلفة إلى أقسام الإنتاج لتقليله. يجب على كل متخصص في قسم الإنتاج التفكير في سعر التكلفة والبحث عن طرق لتقليلها. مع النهج السابق ، كانت الإدارة: يتحكم رؤساء الأقسام وورش العمل في إجراءات العمل ويعطون التعليمات. الآن ، أصبحت ميزة إضافية لهذا الشرط لتقليل التكاليف ، والتواصل مع العمال ، وتنشيط العمال ، وغرس المهارات لتنفيذ التحسينات ، وتدريب الموظفين ، وزيادة الإنتاجية والجودة.

التحسينات (kaizen) هي أداة مهمة في تحقيق وفورات في التكاليف.
... 5 S = 4 S +1 S (تحسين)
... التصور
... تنفيذ العمليات القياسية
التأثير هو تنشيط الموظفين ومستوى عالٍ من التحفيز.

درجة 5 S: وعي ولا وعي

تؤمن Toyota بضرورة إعطاء الدرجات في كل موقع عمل. من الضروري إجراء تقييم لا لبس فيه لتأثير 5 S - هذا هو تنشيط الموظفين والإدارات. الدرجات تزيد من مستويات المهارة والتحفيز. تعمل Toita باستمرار على تحسين مهارات العمال وتحفيزهم. كقاعدة عامة ، تعمل مجموعة من الأشخاص في كل موقع. الأهداف التي تضعها المجموعة لنفسها قابلة للتحقيق. إذا حققت المجموعة هدفها ، يكون المشاركون سعداء. من المهم الحفاظ على جو من الفرح. خلص العلماء إلى أن الدماغ ينظر إلى الفرح على أنه إدمان ويسعى إلى تكراره. تبني تويوتا على هذه التبعيات مفهوم تصنيفات 5 S. من المهم التأثير باستمرار على مجموعة الموقع ونقل المجموعة إلى هدف حقيقي. ليست هناك حاجة لتثبيت الصفين 2 و 3. وهذا يؤدي إلى انخفاض في النتيجة ، وانخفاض مستوى التحفيز. يمكن أن يكون أي تقييم جيدًا ، ولكن يمكن أيضًا أن يتحسن. يجب أن يكون القائد مدركًا جيدًا لخصائص العمل مع المجموعة وأن يتأكد من مدح العمال حتى لو كانت التحسينات الطفيفة. تعزيز التحسينات ضروري ومهم بشكل خاص.

التفكير يعمل بالنظرية ، من المهم بناء الانتقال من التخطيط إلى العمل. لأي سبب لا نتخذ إجراءً إذا كنا نعرف كل شيء جيدًا؟ يتطلب تأثيرًا على الوعي واللاوعي ، وعلى وجه الخصوص ، لزيادة الدافع. غالبًا لا يكون العقل الباطن جاهزًا ، حتى لو كان الوعي يحدد الحاجة إلى العمل. من أجل نقل المعلومات من الوعي إلى اللاوعي ، من الضروري إثارة الدافع. جزء من الدماغ مسؤول عن التحفيز. يجب أن يفهم المديرون كيفية التأثير على الحالة الروحية للشخص وأن يكونوا قادرين على إثارة الدافع.

كانت جميع أنشطة نظام إنتاج Toyota السابق تهدف إلى تقليل المخزونات وخفض التكاليف وتحسين الجودة ، أي أن الإدارة لم تفكر في سعادة الموظفين والشركة. المجموع - تضع TPS لنفسها هدفًا: تحقيق مستوى سعادة كل موظف وبالتالي زيادة مستواه من خلال 5 S "دوائر الجودة" و TPM وأدوات أخرى.

إذا كان الهدف من TPS هو خفض العمال ، فهذا ليس مهمًا اليوم في T-TPS. من الضروري البدء في بناء نظام إنتاج من خلال تنشيط الأفراد وزيادة الحافز.

تظهر الإحصائيات أيضًا أنه أثناء عملهم اليومي ، يعرف العمال ويفهمون بشكل أفضل أسباب تعطل المعدات. يقدم العمال أنفسهم مقترحات لتحسين صيانة المعدات وتحسين العملية باستخدام المعدات. يؤدي العاملون الرئيسيون أعمال صيانة داعمة على معدات التشغيل: فهم يعرفون كيفية إجراء الصيانة وإجراء عمليات الفحص والتنظيف والإصلاحات الطفيفة. يتم ذلك في كل مكان في Toyota ، ولهذا السبب تسمى هذه الممارسة TPM Total Equipment Maintenance. ولكن يتم تنفيذ الإصلاحات الرئيسية والصيانة المجدولة من قبل أقسام الخدمة.

تشارك فرق الموقع بانتظام في اجتماعات تقييم أداء TPM. تسمى هذه الاجتماعات Bu-ai. يتم تقييم Boo-ai من قبل جميع الألوية (على سبيل المثال ، في مصنعين ، 100 لواء من 7 أشخاص في لواء). أثناء التقييم ، يتم وضع قائمة تضم 200 فريق (من الأفضل إلى الأقل جودة). تكشف اجتماعات Bu-ai عن الكتائب الأكثر نشاطًا والأقل نشاطًا. يحضر الاجتماعات العمال وإدارة المصنع. ويؤثر التقييم على رواتب الفرق ابتداء من الشهر المقبل. أي أنه يمكن أن يتغير كل شهر اعتمادًا على تقييم Bu-ai. مثل هذا النظام يخلق منافسة صحية ورغبة مستمرة في العمل على تحسين العملية. هناك حاجة ماسة إلى الاجتماعات وهي أداة إيجابية لتويوتا.

JIT (في الوقت المناسب) - في الوقت المناسب

عنصر مهم في نظام إنتاج Toyota هو تنظيم اللوجيستيات الداخلية والخارجية.

في مباني إنتاج Toyota ، تحظر حركة الرافعات الشوكية التي تعمل بالديزل. يُسمح فقط بحركة السيارة الكهربائية ذات العربات المقطورة. بالنسبة لحركة المركبات الكهربائية والأشخاص ، تم تحديد المسارات: أحمر للسيارات والعربات الكهربائية ، وأخضر للعمال. على طول مسار الإمداد ، يتم لصق الشريط بالعلامات كدليل. نظام "Ageivi" يعمل (عربات وهياكل متحركة ، يتم تطوير مثل هذه الهياكل من قبل العمال أنفسهم). يفكر جميع موظفي Toyota في تقليل التكلفة وأداء أعمال وتدابير قياسية خالية من العيوب لخفض التكاليف ، بما في ذلك الخدمات اللوجستية. لا يقوم العمال بحركات غير ضرورية ولا يؤدون عملاً لا يحقق قيمة. رفوف Toyota التي لا يزيد ارتفاعها عن 1.5 متر ، يميل مستوى الرفوف ، ويسمح لك بمشاهدة المنتجات والتدفقات وحركة المرور بصريًا ولا يعيق الاتصال بالمديرين.

من التطورات المهمة في Toyota هو التخلص من المخزون التشغيلي. من أجل عدم إنشاء مخزون من العمل قيد التنفيذ ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للخدمات اللوجستية وأداة KANBAN مع بطاقات كانبان (معلومات عن الكمية الخاصة بتسليم المكونات إلى العملية). يتم التعامل مع تصميم المعدات من قبل عمال الإنتاج. إنهم يرتبون محطات العمل على النحو الأمثل ويوفرون طرقًا لتسليم المكونات. قسم اللوجستيات هو أيضًا جزء من الإنتاج. هذا يسمح لك بتحسين المخططات اللوجستية.

يتم تصور عملية الإنتاج بأكملها بواسطة لوحة إلكترونية. يجب أن تظهر الأقسام والعمليات ، ووقت takt ، والخطة ، والحقيقة ، والانحراف ، ونسبة استخدام المعدات.

على طول حركة الناقل ، توجد علامات تسمح لك بتقييم الإجراءات التي يتم تنفيذها في 12 ثانية. في العمليات التحضيرية ، يتم استخدام مجموعة من التعديلات للعملية الرئيسية ، مع مراعاة التسلسل الضروري. يتم استخدام مخططات اختيار الأجزاء. في السابق ، كانت المكونات المجمعة موضوعة على الرفوف بجوار محطات العمل ، ولكن الآن يتم تسليمها باستمرار. الأسهم من العجلات هي فقط مضاعفات وقت دورة العملية. في الواقع ، لا توجد احتياطيات. نظام السحب يعمل. لتنظيم العمل بهذه الطريقة ، من الضروري العمل باستمرار مع الخطة وإجراء التعديلات في الوقت المناسب. إذا كانت مواقع الإنتاج لا تتبع إيقاع الخطة ، فستظهر المشاكل ، وينشأ التباس في المحاسبة عند إعادة التوزيع. يعمل نظام KANBAN من القسم الأخير ولا يُنشئ احتياطيات ، لأن القسم السابق لا يقوم بما هو غير مطلوب للقسم التالي.

KANBAN هي أيضًا حركة المعلومات. بطاقة كانبان هي سجل. تويوتا لا تفعل شيئا إذا لم تكن هناك معلومات مؤكدة. يجب أن تدار الخطة. تُستخدم بطاقات كانبان المرئية كأداة على حدود الطرود. في إنتاج Toyota ، يتم تنظيم 90٪ من العمليات باستخدام بطاقات كانبان وتعتبر بطاقة كانبان هي الأداة الأكثر نجاحًا لتعديل تخطيط الإنتاج. كل قسم سابق يخدم القسم التالي. تحتوي الحاوية على العديد من أماكن التعبئة لكمية الطلب المطلوبة. يتم وضع البطاقة المستلمة مع الحاوية في صندوق وإرسالها مع المعلومات الخاصة بالعملية السابقة: وقت التسليم ، الكمية (الحد الأدنى ، الحد الأقصى) ، إذا لزم الأمر ، توضيحات أخرى. يتم استخدام البطاقات الحمراء والخضراء. الأحمر للنقل ، والأخضر لأمر الإنتاج (التصنيع). إذا كانت الأجزاء المصنعة تنتظر التسليم ، فستحصل على بطاقة خضراء ، وقبل النقل ، يتم استبدال البطاقة الخضراء بأخرى حمراء. هنالك

Kanban ، يتم استخدامه لإدارة الدُفعات. إذا كان المورد موجودًا في منطقة نائية ، فسيتم استخدام كانبان إلكترونيًا ، ويقوم المورد بطباعته وتنفيذه ولصقه في حاوية مع تسليم البضائع المطلوبة.

يتطلب تنفيذ بطاقات كانبان الكثير من التدريب من كل من العمال والمديرين. إذا تم التغاضي عن هذا ، فلن يعمل كانبان.

في عام 2007 ، حققت تويوتا أرباحًا قدرها 20 مليار دولار

خسرت تويوتا 5 مليارات دولار في عام 2008

وخلصت تويوتا إلى أن السبب لم يكن الأزمة المالية ، وأن الشركة توقفت عن إيلاء اهتمام خاص لمراقبة المخزون. يتعين على أي شركة العمل مع أنشطة إدارة المخزون على أساس مستمر.

لتقليل المخزون ، تستخدم Toyota شحنًا متعددًا: فكلما قدمنا ​​أكثر ، كان ذلك أفضل. يجب إتمام نقل البضائع مع الأخذ في الاعتبار وقت دورة الإنتاج ، ومختلف عناصر المخزون الضرورية من مختلف الموردين. من المهم ألا تخلق المخزونات مستودعات فائضة ومستودعات وسيطة. إذا قارنا تكلفة عمليات النقل والتخزين والمخزون الزائد ، فسيكون النقل أكثر ربحية. عند الطلب إلى أحد الموردين ، يتم تسليم الأمر بالترتيب المطلوب للإنتاج.

إذا انخفض مستوى مخزون المكونات والمواد إلى الحد الأدنى في الإنتاج ، فعندئذٍ يعمل النظام عن طريق القياس مع ANDON ، ويتم تشغيله بعد إرسال إشارة تلقائية إلى خدمة التوريد. هذه هي الطريقة التي يعمل بها نظام السحب. أما بالنسبة للأجزاء الصغيرة ، فيوجد مكان لها بجانب العملية (رف المستودع مع الأجهزة ، الغسالات ، المسامير ، الفلين ...).

نتيجة لذلك ، عند العمل مع عمليات التسليم ، يتم أيضًا إنشاء مصفوفة لتوفير المكونات والمواد الخام والمواد.

المستوى اللوجستي في Toyota هو الأعلى في العالم. ويتم توفير هذا المستوى من قبل أفراد شركة تويوتا. نظام جيت(في الوقت المناسب) تعمل ميزة "في الوقت المناسب" نظرًا للمستوى العالي من التحفيز والإدارة الماهرة للخطط والموظفين المدربين تدريباً جيداً.

كايزن- التحسين المستمر

كايزن في تويوتا هي نتيجة أي تحليل ودراسة لأسباب المشاكل. تفعيل الأفراد هو الشيء الرئيسي. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لعمليات الإنتاج ، والتحسين عملية لا نهاية لها. تأخذ مبادئ T-TPS تويوتا في مرحلة التطوير مع التركيز على التحسين (kaizen) في تصميم الخطوط الجديدة قبل الإنتاج. نهج تويوتا الجديد للقيادة هو كل شيء كايزن. في السابق ، قامت تويوتا بتقييم كل من تقديم وتنفيذ المقترحات. الآن يتم دفع التنفيذ فقط.

منذ تأسيس Toyota ، كان مبدأنا التوجيهي هو إفادة المجتمع من خلال تقديم منتجات وخدمات عالية الجودة. لقد شكلت الممارسات التجارية القائمة على هذا المبدأ القيم والمعتقدات وأساليب العمل التي مكنتنا من تحقيق ميزة تنافسية. يشكل الجمع بين أساليب العمل والتوجهات القيمية للإدارة نهج Toyota.

فوجيو تشو ، رئيس شركة تويوتا (طريق تويوتا ، 2001)

نهج TOYOTA - أكثر من الأدوات والتقنيات

لذا ، فقد أدخلت نظام كانبان. (كلمة Kanban هي كلمة يابانية تعني "العلامة" أو "البطاقة" أو "الإيصال" أو "الإشارة". هذا هو اسم أداة التحكم في التدفق والإنتاج في نظام Toyota Pull) ، والتي تحذر العمال من العيوب وأعطال المعدات أو مشاكل أخرى بمساعدة الضوء والصوت والإشارات المماثلة. تبدو أماكن عملك الآن مثل مصنع تويوتا. لكن كل شيء يعود إلى طبيعته تدريجياً ، ويستمر العمل مرة أخرى كما كان من قبل. أنت تتصل باستشاري نظام تصنيع Toyota الذي يهز رأسه في رفض. ماذا جرى؟

في الواقع ، فإن الجزء الأكبر من العمل المتعلق بتطبيق اللين قد بدأ للتو. ليس لدى العاملين لديك أي فكرة عن الثقافة وراء TPS. إنهم ليسوا مستعدين للعمل بلا كلل لتحسين النظام والانخراط في تحسين الذات. توجد Toyota Tao في المقام الأول بسبب الأشخاص الذين يعملون ، ويتواصلون مع بعضهم البعض ، ويتخذون القرارات ويطورون ، ويحسنون بعضهم البعض وأنفسهم. إذا نظرت إلى الشركات اليابانية الناجحة التي تعمل بنظام التصنيع الخالي من الهدر ، يمكنك أن ترى على الفور مدى نشاط العمال في تقديم اقتراحات للتحسين. لكن نهج Toyota يتجاوز ذلك: فهو يشجع ويدعم ويتطلب من الجميع المشاركة. كلما درست TPS وأصبحت مشبعًا بطريقة Toyota ، أدركت أنه نظام يوفر للناس الأدوات اللازمة لتحسين عملهم باستمرار. تاو تويوتا تثق في الناس. هذا نوع من الثقافة ، وليس مجموعة تقنيات وطرق لتحسين وزيادة الكفاءة. لا يمكن تقليل المخزونات وتحديد المشكلات المخفية وحلها إلا بمساعدة العمال. إذا لم يكونوا مسؤولين بدرجة كافية ، فلا تفهم المهمة التي أمامهم ولا يعرفون كيفية العمل في فريق ، فسيبدأ وقت التوقف عن العمل وتراكم المخزونات. كل يوم ، يشارك المهندسون والعمال المهرة ومتخصصو الجودة والموردون وقادة الفريق والأهم من ذلك المشغلون باستمرار في حل المشكلات ، وهذا يسمح للجميع بتعلم كيفية حلها. تعد 5S واحدة من أدوات lean التي تعلم العمل الجماعي (الفرز ، والترتيب ، والحفاظ على النظافة ، والتوحيد القياسي ، والكمال ؛ انظر الفصل 13 لمزيد من التفاصيل). نحن نتحدث عن مجموعة من الإجراءات للقضاء على الخسائر التي تؤدي إلى الأخطاء والعيوب والإصابات. ربما يكون أصعب مكون في مفهوم 5S هو الخامس - "التحسين" (تحفيز الانضباط الذاتي والحفاظ عليه - تقريبًا. محرر علمي). هذه هي النقطة الحاسمة لنجاح الأربعة الآخرين. لا يمكن التفكير في الصيانة بدون تعليم وتدريب مناسبين ، ولكي يمتثل العمال لقواعد التشغيل وتحسين أساليب عملهم وأماكن عملهم ، يجب تشجيعهم. شروط النجاح في تحقيق الأهداف المحددة هي التزام الإدارة بهذه الأساليب والتدريب المناسب وثقافة العمل. عندها فقط ستصبح الصيانة والتحسين أمرًا شائعًا للجميع ، من عمال المتاجر إلى الإدارة. يقدم هذا الفصل نظرة عامة على المبادئ الأربعة عشر التي تشكل نهج تويوتا. يتم تجميع المبادئ في أربع فئات:

1. فلسفة المنظور طويل الأمد ؛
2. تنتج العملية الصحيحة النتائج الصحيحة (نحن نتحدث عن استخدام مجموعة من أدوات TPS) ؛
3. إضافة قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك وشركائك ؛
4. يحفز حل المشكلات الأساسية باستمرار التعلم مدى الحياة.

تم تنظيم الجزء الثاني من الكتاب أيضًا حول هذه الفئات الأربع ، والتي تمثل معًا نموذجًا مكونًا من أربع قطع لتويوتا تاو المقدم في الفصل 1. في الفصلين التاليين ، سأوضح كيف عملت هذه المبادئ الأربعة عشر في إنشاء لكزس. وسيارات بريوس. إذا كنت ترغب في المضي قدمًا وقراءة المبادئ الأربعة عشر بالتفصيل ، فيمكنك التخطي إلى الفصل 7. ومع ذلك ، أوصي بشدة بقراءة ما يلي أولاً.

وصف موجز للمبادئ الأربعة عشر لتويوتا داو

القسم الأول: فلسفة منظور طويل المدى

المبدأ الأول: اتخاذ قرارات إدارية من منظور طويل المدى ، حتى لو كانت ضارة بالأهداف المالية قصيرة المدى.

• استخدم نهجًا منهجيًا واستراتيجيًا عند تحديد الأهداف ، ويجب أن تخضع جميع القرارات التشغيلية لهذا النهج. أدرك مكانتك في تاريخ الشركة وحاول الارتقاء بها إلى مستوى أعلى. العمل على التنظيم وتحسينه وإعادة بنائه ، والانتقال نحو الهدف الأساسي ، وهو أهم من تحقيق الربح. الفهم النظري لمهمتك هو أساس جميع المبادئ الأخرى.
• مهمتك الرئيسية هي خلق قيمة للمستهلك والمجتمع والاقتصاد. عند تقييم أي نوع من النشاط في شركة ما ، ضع في اعتبارك ما إذا كان يحل هذه المشكلة.
• كن مسؤولا. نسعى جاهدين للسيطرة على مصيرك. آمن بنقاط قوتك وقدراتك. كن مسؤولاً عما تفعله ، وحافظ على المهارات التي تسمح لك بتحقيق قيمة مضافة وقم بتحسينها.

القسم الثاني. العملية الصحيحة تنتج النتائج الصحيحة

المبدأ الثاني: تساعد عملية التدفق المستمر على تحديد المشاكل.

• أعد تصميم سير العمل لإنشاء تدفق مستمر يضيف قيمة بشكل فعال. تقليل الوقت الذي يكون فيه العمل قيد التقدم غير نشط.
• إنشاء تدفق للمنتجات أو المعلومات وإنشاء روابط بين العمليات والأشخاص بحيث يتم تحديد أي مشكلة على الفور.
• يجب أن يصبح هذا التدفق جزءًا من الثقافة التنظيمية التي يمكن للجميع فهمها. هذا هو مفتاح التحسين والتطوير المستمر للأفراد.

المبدأ 3. استخدم نظام سحب لتجنب الإفراط في الإنتاج.

• تأكد من أن المستهلك الداخلي الذي يقبل عملك يحصل على ما يحتاج إليه في الوقت المناسب وبالقدر المناسب. المبدأ الأساسي: مع نظام في الوقت المناسب ، يجب تجديد مخزون المنتجات فقط عند استهلاكها.
• تقليل العمل الجاري والتخزين. احتفظ بعدد صغير من العناصر في المخزون وقم بتجديد تلك المخزونات عندما يختارها المستهلك.
• كن عرضة للتقلبات اليومية في طلب المستهلك ، والتي توفر معلومات أكثر من أنظمة الكمبيوتر والرسومات. سيساعد ذلك على تجنب الخسائر بسبب تراكم المخزون الزائد.

المبدأ الرابع: وزع كمية العمل بالتساوي (heijunka): اعمل مثل السلحفاة ، وليس مثل الأرنب.

• يعد التخلص من النفايات أحد ثلاثة شروط لنجاح Lean. إن التخلص من الحمل الزائد على الأشخاص والمعدات وتسوية جداول الإنتاج غير المتكافئة لهما نفس القدر من الأهمية. غالبًا ما يُساء فهم هذا الأمر في الشركات التي تحاول تطبيق مبادئ العجاف.
• اعمل على توزيع الحمل بالتساوي عبر جميع عمليات الإنتاج والخدمة. هذا هو بديل لتناوب الوظائف المستعجلة والتوقف عن العمل ، سمة من سمات الإنتاج الضخم.

المبدأ الخامس: جعل إيقاف الإنتاج لحل المشكلات جزءًا من الثقافة ، إذا كانت الجودة تتطلب ذلك.

• تحدد الجودة للمستهلك عرض القيمة الخاص بك.
• استخدام جميع طرق ضمان الجودة الحديثة المتاحة.
• قم ببناء معدات يمكنها التعرف على المشكلات بشكل مستقل والتوقف عند تحديدها. قم بتطوير نظام مرئي لتنبيه قائد الفريق وأعضاء الفريق عندما تتطلب آلة أو عملية انتباههم. Jidoka (الآلات ذات عناصر الذكاء البشري) هي الأساس لجودة "التضمين".
• تأكد من أن مؤسستك لديها نظام دعم جاهز لحل المشكلات بسرعة واتخاذ الإجراءات التصحيحية.
• يجب أن يضمن مبدأ إيقاف أو إبطاء العملية الحصول على الجودة المطلوبة "في المرة الأولى" وأن تصبح جزءًا لا يتجزأ من ثقافة إنتاج الشركة. سيؤدي هذا إلى زيادة إنتاجية العمليات في المستقبل.

المبدأ 6: المهام القياسية هي الأساس للتحسين المستمر وتفويض الموظفين.

• استخدم أساليب عمل متسقة وقابلة للتكرار لجعل النتائج أكثر قابلية للتنبؤ وتحسين العمل الجماعي وإنتاج المزيد من المخرجات. هذا هو أساس التدفق والجذب.
• احصل على معرفتك بالعملية من خلال توحيد أفضل الممارسات الحالية. لا تثبطوا التعبير الإبداعي الهادف إلى رفع المستوى ؛ ترسيخ ما تم تحقيقه بمعيار جديد. ومن ثم يمكن نقل الخبرة التي اكتسبها موظف واحد إلى من سيحل محله.

المبدأ السابع: استخدم التحكم البصري حتى لا تمر أي مشكلة دون أن يلاحظها أحد.

• استخدم وسائل مساعدة بصرية بسيطة لمساعدة الموظفين على التعرف بسرعة على مكان اجتماعهم والانحراف عن المعيار.
• لا تستخدم شاشة الكمبيوتر إذا كانت تصرف انتباه العامل عن منطقة العمل.
• قم بإنشاء أنظمة تحكم مرئية بسيطة في مكان العمل للمساعدة في الحفاظ على التدفق والسحب.
• إن أمكن ، قلل حجم التقارير إلى ورقة واحدة ، حتى عندما يتعلق الأمر بأهم القرارات المالية.

المبدأ 8. استخدم فقط التكنولوجيا الموثوقة والمثبتة.

• تهدف التكنولوجيا إلى مساعدة الناس وليس استبدالهم. غالبًا ما يكون من المفيد إجراء العملية يدويًا أولاً قبل إضافة أجهزة إضافية.
• غالبًا ما تكون التقنيات الجديدة غير موثوقة ويصعب توحيدها ، وهذا يعرض التدفق للخطر. بدلاً من التكنولوجيا غير المختبرة ، من الأفضل استخدام عملية معروفة وراسخة.
• قبل إدخال التكنولوجيا والمعدات الجديدة ، يجب اختبارها في ظروف حقيقية.
• رفض أو تغيير التكنولوجيا التي تتعارض مع ثقافتك ، قد تعرض الاستقرار أو الموثوقية أو القدرة على التنبؤ للخطر.
• ومع ذلك ، شجع موظفيك على عدم نسيان التقنيات الجديدة عندما يتعلق الأمر بإيجاد طرق جديدة. نفذ بسرعة التقنيات التي أثبتت جدواها والتي تم اختبارها لتحسين التدفق.

القسم الثالث. أضف قيمة إلى المنظمة من خلال تطوير موظفيك وشركائك

المبدأ 9. تطوير القادة الذين يعرفون أعمالهم بشكل وثيق ، ويلتزمون بفلسفة الشركة ويمكنهم تعليمها للآخرين.

• من الأفضل تثقيف قادتك بدلاً من شرائهم من خارج الشركة.
• يجب ألا يكتفي القائد بالمهام الموكلة إليه وأن يمتلك المهارات اللازمة للتواصل مع الناس. يجب أن يلتزم بفلسفة الشركة وأن يكون مثالًا شخصيًا للموقف تجاه الأعمال.
• يجب أن يعرف القائد الجيد العمل اليومي مثل ظهر يده ، وعندها فقط يمكن أن يصبح مدرسًا حقيقيًا لفلسفة الشركة.

المبدأ العاشر: تكوين أشخاص متميزين وتشكيل فرق تلتزم بفلسفة الشركة.

• بناء ثقافة عمل قوية ومستقرة مع توجهات قيمة طويلة الأمد ومعتقدات يشاركها الجميع ويقبلها.
• تدريب الأشخاص المتميزين وفرق العمل للعمل وفقًا لفلسفة الشركة التي تحقق نتائج استثنائية. العمل بلا كلل لتعزيز ثقافة الإنتاج.
• تشكيل فرق متعددة الوظائف لتحسين الجودة والإنتاجية وتحسين التدفق من خلال حل المشكلات الفنية المعقدة. زود الأشخاص بالأدوات اللازمة لتحسين شركتك.
• تدريب الناس بلا كلل للعمل كفريق واحد نحو هدف مشترك. يجب أن يتعلم الجميع العمل في فريق.

المبدأ 11. احترم شركائك ومورديك وتحديهم وساعدهم على التحسن.

• احترم شركائك ومورديك ، عاملهم كمشاركين متساوين في قضية مشتركة.
• تهيئة الظروف للشركاء لتحفيز نموهم وتطورهم. ثم سوف يفهمون أنهم موضع تقدير. تحدىهم وساعدهم على حلها.

القسم الرابع. يحفز حل المشكلات الأساسية باستمرار التعلم مدى الحياة

المبدأ 12. لفهم الموقف ، يجب أن ترى كل شيء بأم عينيك (genchi genbutsu).

• عند حل المشكلات وتحسين العمليات ، يجب أن ترى ما يحدث بأم عينك وتتحقق شخصيًا من البيانات ، وليس التنظير أو الاستماع إلى أشخاص آخرين أو النظر إلى شاشة الكمبيوتر.
• يجب أن تستند أفكارك واستدلالك إلى البيانات التي قمت بتأكيدها بنفسك.
• حتى كبار المديرين التنفيذيين وقادة الأعمال بحاجة إلى رؤية المشكلة بأعينهم ، وعندها فقط يكون فهم الموقف حقيقيًا وليس سطحيًا.

المبدأ 13: اتخاذ قرار توافقي بطيء ، مع مراعاة جميع الخيارات الممكنة ؛ إدخاله ، لا تتردد (nemawasi).

• لا تتخذ قرارًا لا لبس فيه بشأن مسار العمل حتى تزن كل البدائل. عندما تقرر إلى أين تذهب ، اتبع المسار المختار دون تأخير ، ولكن كن حذرًا.
• Nemawasi هي عملية مناقشة مشتركة للمشاكل والحلول المحتملة يشارك فيها الجميع. وتتمثل مهمته في جمع كل الأفكار والتوصل إلى رأي مشترك حول المكان الذي يتجه بعد ذلك. على الرغم من أن هذه العملية تستغرق وقتًا طويلاً ، إلا أنها تساعد في إجراء بحث أوسع عن الحلول وتهيئة الظروف للتنفيذ الفوري للقرار.

المبدأ 14. كن هيكلًا تعليميًا من خلال التأمل المستمر (hansei) والتحسين المستمر (kaizen).

• بمجرد استقرار العملية ، استخدم أدوات التحسين المستمر لتحديد الأسباب الجذرية لعدم الكفاءة واتخاذ إجراءات فعالة.
• قم بإنشاء عملية لا تتطلب أي مخزون تقريبًا. سيكشف هذا عن الوقت والموارد الضائعة. عندما تكون الخسائر واضحة للجميع ، يمكن القضاء عليها من خلال التحسين المستمر (كايزن).
• حماية قاعدة المعرفة حول تنظيم شركتك ، ومنع دوران الموظفين ، ومراقبة الترقية التدريجية للموظفين والحفاظ على الخبرة المتراكمة.
• في نهاية المراحل الرئيسية ونهاية كل العمل ، حلل (هانسي) عيوبها وتحدث عنها بصراحة. وضع تدابير لمنع تكرار الأخطاء.
• بدلاً من إعادة اختراع العجلة عند بدء وظيفة جديدة أو عندما يأتي مدير جديد ، تعلم كيفية توحيد أفضل الممارسات والتقنيات.

يمكن استخدام مجموعة من أدوات TPS ، ولكن لا يمكن اتباع سوى عدد قليل من المبادئ المختارة لنهج Toyota. من المحتمل أن يؤدي ذلك إلى تحسين مقاييس أدائك لفترة من الوقت ، لكن النتائج ستكون قصيرة الأجل. ولكن إذا التزمت شركة ما بجميع مبادئ نهج Toyota في تنفيذ TPS ، فمن المؤكد أنها ستحقق ميزة تنافسية مستدامة.

عندما قمت بتدريس دورة حول Lean Manufacturing ، غالبًا ما سمعت السؤال: "كيف يمكنني تطبيق TPS في مؤسستي؟ نحن لا ننتج سيارات بكميات كبيرة. نصنع دفعات صغيرة من المنتجات للطلبات الفردية "أو:" نحن نعمل في قطاع الخدمات ، لذا فإن TPS ليست مناسبة لنا. " مثل هذا التفكير يوحي بأن الناس لا يفهمون الشيء الرئيسي. لا يتعلق نهج Lean بنسخ أدوات Toyota المصممة لعملية تصنيع معينة. تعني Lean تطوير مبادئ مؤسستك والالتزام بها ، مما يخلق قيمة مضافة للمستهلكين والمجتمع بشكل فعال. سيساعد هذا شركتك على أن تصبح مربحة وتنافسية. توفر مبادئ تاو تويوتا نقطة انطلاق. لا تستخدمها تويوتا فقط في خطوط التجميع لإنتاج الدُفعات. في الفصل التالي ، سنرى كيف يتم تطبيق بعض هذه المبادئ في الهياكل التي توفر خدمات تطوير منتجات Toyota.

تحليل نظام إنتاج تويوتا - TPS (نظام إنتاج تويوتا)

علاقات العمل كما تجسدها شركة تويوتا

ترتبط لحظة ظهور أنظمة الإنتاج بلحظة فصل المؤسسة كنظام ، أي بتطوير نهج منظم للإدارة ، طوره لودفيج فون برتالانفي في بداية القرن العشرين ، كنتيجة لـ تطوير النظرية العامة للنظام ، والمعلوماتية ، وعلم التحكم الآلي ، مما جعل من الممكن إنشاء جهاز منهجي للاتصال في مهام إدارية واحدة كاملة.

تعريف "أنظمة الإنتاج" متعدد في طبيعته. في الوقت الحالي ، يمكننا التحدث عن الطبيعة المزدوجة لمفهوم "أنظمة الإنتاج". أنتوناكيس J. ، Hudzhberg R. باتباع مفهوم جديد: ثلاث خطوات للالتزامات الجديدة. // Marketing.-2016.-№6.-С.66-70.

من ناحية ، هو موضوع تنظيم الإنتاج ، ومن ناحية أخرى ، هو اتجاه مستقل يستهدف الجوانب الداخلية والخارجية للمنظمة.

التعريف التالي يعكس بشكل وثيق جوهر نظام الإنتاج: نظام الإنتاج هو عملية هادفة ،

تحويل العناصر الفردية إلى منتجات مفيدة ، بما في ذلك التخطيط والتحليل والتحكم.

وبالتالي ، في عملية الإنتاج ، يتم إنشاء تسلسل هرمي للأنظمة المترابطة فيما يتعلق ببعضها البعض من خلال أداء واحد وتطوير للمشروع. تشمل السمات المميزة لعمل المؤسسة كنظام إنتاج ما يلي:

العزيمة

التعددية الهيكلية (وجود أنظمة فرعية مترابطة في المؤسسة (ورش عمل ، أقسام ، مزارع ، خدمات ، أقسام) ؛

الانفتاح وتفاعل المؤسسة مع البيئة الخارجية.

أنظمة الإنتاج بطبيعتها أكثر صرامة من أنظمة الإدارة المالية.

يجب أن تعمل مؤسسة التصنيع ، أولاً وقبل كل شيء ، كساعة جيدة التجهيز ، حيث تكون آليات التحكم الرئيسية هي التخطيط والتحكم الأمثل في عملية الإنتاج.

اليوم ، توجد أنظمة الإنتاج التالية: الإنتاج الضخم ، وتخطيط موارد التصنيع ، والإدارة الرباعية الإجمالية ، والتصنيع على مستوى عالمي ، والتصنيع السريع الاستجابة ، والتصنيع السريع.

يعتمد نظام إنتاج Toyota على فكرة الإزالة الكاملة لتكاليف جميع العمليات التكنولوجية ، والمراحل من أجل إيجاد طريقة أكثر كفاءة لتنظيم الإنتاج.

النفايات ، من ناحية ، هي قوائم جرد ، من ناحية أخرى ، مراحل المعالجة والمنتجات المعيبة. تخلق المتغيرات المدرجة "للخسائر" معًا تكاليف ذات حجم أكبر ، مما يؤدي في النهاية إلى التأثير على إدارة المؤسسة بالكامل.

النول الأوتوماتيكي ، الذي ابتكره مؤسس Toyota Sakichi Toyoda ، لم يقم فقط بأتمتة العمل الذي تم إنجازه سابقًا عن طريق العمل اليدوي ، ولكن في الوقت نفسه ، دمجت الآلة نفسها جهازًا يكتشف الأعطال ، وبالتالي القضاء على إنتاج المنتجات المعيبة والتنظيم غير العقلاني الناتج لعملية الإنتاج. وهكذا ، كان Sakichi Toyoda قادرًا على تحسين الإنتاجية وكفاءة العمل بشكل ملحوظ. أنتونوف ف ، سيريبرياكوفا ، تغييرات تنظيمية. // التسويق.

قال كيشيرو تويودا ، الذي أصبح خليفة هذا النهج ، "يتم توفير الظروف المثالية للإنتاج عندما تعمل الآلات والمعدات والأفراد معًا ، وبالتالي يضيف قيمة ولا يؤدي إلى خسائر". طور أساليب وتقنيات للقضاء على الخسائر بين العمليات والمراحل. نتيجة لذلك ، تم تشكيل طريقة تسمى "في الوقت المناسب". اليوم ، يُطلق على هذا النهج في عملية التصنيع اسم "فلسفة تويوتا" ، التي تم تبنيها ليس فقط من قبل مصنعي السيارات في اليابان ، ولكن أيضًا في الصناعات الأخرى حول العالم.

أنشأ Taiichi Ohno ، بصفته رئيسًا لعملية الإنتاج الميكانيكي ، فريقًا تمكن ، على مدار ثلاثين عامًا ، من تطوير وتنفيذ ما يُعرف الآن بنظام إنتاج Toyota (TPS).

طورت Toyota طوال تاريخ تطورها العديد من التقنيات والأساليب لمساعدة الشركة على عدم التوقف عند هذا الحد. أحد الإنجازات الرئيسية لشركة Toyota هو إنشاء فلسفة التصنيع الخاصة بها ، والتي تسمى نظام إنتاج Toyota TPS. خارج Toyota ، غالبًا ما يشار إلى TPS باسم Lean Production.

تم تطوير نظام إدارة إنتاج Toyota وتحسينه من قبل شركة Toyota Motor Corporation ومنذ عام 1973 تم اعتماده من قبل العديد من الشركات اليابانية الأخرى. في هذه المرحلة من تطورها ، حققت الشركة إنتاج منتجاتها في دول مختلفة حول العالم ، ويتم تصنيع ما يقرب من 45٪ من جميع المنتجات في مؤسسات أجنبية. علاوة على ذلك ، تضاعفت حصة الإنتاج الأجنبي في الشركة خلال السنوات العشر الماضية ، مما يدل على النمو السريع. تسعى Toyota جاهدة للاستفادة من الموارد البشرية المحلية في مصانعها الخارجية ، ولكن من خلال تعيين مديرين يابانيين ذوي خبرة في مناصب مهمة ومسؤولة. تتمثل إحدى المهام الرئيسية للشركة في التطوير المستمر ، لذلك يوجد في جميع المصانع نظام تدريب ثابت TPS (نظام إنتاج تويوتا) ، والذي لا يمكن لأي موظف اجتيازه.

كانت تويوتا فعالة بشكل لا يصدق في تصنيع سيارات ذات جودة عالية وبأسعار معقولة.

في الغرب ، ارتبطت هذه الإنتاجية العالية بالقدرة الفريدة للموظفين اليابانيين على العمل على مدار الساعة. ومع ذلك ، عندما تم افتتاح شركة تابعة للشركة في الولايات المتحدة واستمرت في إظهار نتائج مذهلة من الكفاءة ، اكتشف المدراء الغربيون أن الإنتاجية العالية مرتبطة بتنظيم خاص للإنتاج ؛ بالإضافة إلى التركيز الشديد على تفضيلات المستهلك ، وتقليل عدد المعاملات ، والعديد من المبادئ الأخرى الواضحة والأولية التي كان على الأمريكيين إتقانها حتى لا يفقدوا ميزتهم التنافسية.

أطلق على هذا الإنتاج اسم "Lean Manufacturing" في عام 1975 ، والذي أسسه Taichi Ono. لقد صاغ المبادئ الأساسية التي تلتزم بها الشركة حتى يومنا هذا:

* ينتج فقط في العلبة وبالكمية اللازمة لتلبية احتياجات المستهلكين.

* القضاء على الأخطاء وهي: في حالة الكشف لا بد من القضاء على السبب ومنع ظهوره اللاحق

* التحسين المستمر لجودة ومستوى التكنولوجيا

من المهم أيضًا ملاحظة أن Taichi Ono كشف حقيقة متناقضة مفادها أن الإنتاج على دفعات صغيرة أكثر كفاءة من الدُفعات الكبيرة ، ويرجع ذلك إلى عدد من العوامل:

* انخفاض مستوى تكاليف النقل والتخزين

* إمكانية تحديد المنتجات المعيبة قبل وصولها للمستهلك

لا تتوقف توتا ، مع استمرار تطويرها وتحسين أساليب الإنتاج ، عند هذا الحد. لمزيد من الانفتاح والوضوح في نظام الإنتاج الخاص به ، أنشأ فوجيو تشو (تلميذ Taiichi Ono) مخططًا على شكل منزل. كان بمثابة أساس لتدريب الموظفين في مصانع Toyota والموردين خارج اليابان.

إنه المنزل الذي يضمن سلامة الهيكل. يقوم على الاستقرار ، لأنه عامل مهم يظهر نجاح المنظمة. تمكن Heizunka العملاء من تلبية طلب العملاء بشكل فعال من خلال تجنب العمليات المجمعة ، ويؤدي إلى تقليل المخزون ، وتكاليف رأس المال ، والعمالة ، وأوقات التسليم طوال تدفق القيمة. بحيث يتم تحميل الموارد الرئيسية المستخدمة لتلبية الطلب بشكل أكثر توازناً.

كايزن هي أهم أساس لهذا النظام ، حيث أن التحسين المستمر يجعل المنظمة بعيدة عن متناول المنافسين. ركائز هذا المنزل هي تقنيات إنتاج JIT و Jidoka الهامة ، والتي تسمح معًا بإجراء العمليات التكنولوجية دون جميع أنواع الخسائر. الجودة القصوى والحد الأدنى من التكلفة والمهلة الزمنية هي تلك الأهداف التي أصبحت حقيقة مع الاستخدام المشترك لأنظمة إنتاج Toyota والتنظيم الواضح لعمليات الإنتاج وفقًا لسنوات عديدة من الخبرة اليابانية. أنتونوف ف ، سيريبرياكوفا ج.عملية الإدارة // التسويق. -2016.-№2 (129) .- ص 113-126.

من المهم ملاحظة أن إنشاء الإنتاج وفقًا لاحتياجات المستهلك وتقليل كمية المنتجات المعيبة هي عملية شاقة للغاية استغرقت أكثر من عقد وتتطلب رغبة الموظفين أنفسهم في تحسين جودة الإنتاج.

نتيجة للعمل الطويل والشاق ، تمكنت Toyota من تحسين الجودة إلى مستوى ظهر فيه الإنتاج المباشر ، ولم تكن هناك حاجة تقريبًا لتحديد العيوب. مقارنة بالشركات الأمريكية ، التي أمضت حوالي ربع وقت الإنتاج في تشخيص المنتجات النهائية. وهكذا ، اكتسبت تويوتا ميزة تنافسية أخرى.

من أجل تحسين عملية الإنتاج ، من الضروري إنشاء فلسفة معينة في المؤسسة ، والتي من شأنها أن تصبح ناقلًا إرشاديًا للموظفين ، مما يشجع على التحسين المستمر لمهارات العمل. في نظام تصنيع Toyota ، تم بناء فلسفة مماثلة حول مواءمة تدفق الإنتاج الكلي من خلال غرس وجهة نظر قائمة على القيمة للإنتاج بين الموظفين. وفر هذا النهج وقتًا ثمينًا: لم تكن هناك حاجة للخوض في شرح فردي لكل موظف حول المسؤولية والحاجة إلى العمل "بضمير حي". تم تشكيل رؤية موحدة لدورة الإنتاج.

سيساهم التنفيذ الناجح للفلسفة في الإنتاج في تنفيذ أحد أهم مكونات نظام التصنيع الخالي من الهدر - السعي لتحقيق التحسين المستمر. أشار كيفالكومار فياس ، ماجستير العلوم في الهندسة الميكانيكية بجامعة تكساس في أوستن ، في تقريره إلى أن النجاح يكمن في مدى نجاح تنفيذ منهجية معينة في الإنتاج تلتزم بمفهوم النهج التدريجي. تتمثل الخطوة الأولى في إنشاء سير عمل "متماسك" في إنشاء عملية مستقرة لتلبية احتياجات العملاء.

يجب اعتبار نظام الإنتاج الخالي من الهدر كمجموعة من المبادئ والمفاهيم التي تهدف إلى تنظيم عناصر الإنتاج الفردية. ستعمل المبادئ الأساسية على تحسين الإنتاج ، ولكن من المهم أن يفهم كل موظف أهمية مساهمته في عملية الإنتاج. مطلوب فلسفة إنتاج معينة. تطبيقه هو أولوية قصوى للمديرين التنفيذيين للشركات.

وفقًا للموقع الرسمي لشركة Toyota Motor Corporation ، في نهاية عام 2014 ، كانت تعمل في 56 شركة تصنيع فرعية أجنبية في 29 دولة.

في الوقت الحالي ، هناك اتجاه لتكامل أنظمة الإنتاج المختلفة ، بسبب عملية العولمة في المقام الأول. تعني وحدة أنظمة الإنتاج المختلفة إنشاء عملية إنتاج مرنة وفعالة وتنافسية. على سبيل المثال ، أصبحت TPS أساس نظام Lean Manufacturing الذي تم تطويره في الولايات المتحدة. الفكرة التي - يتم اختبار أي إجراء في المؤسسة لخلق قيمة للمستهلك. الهدف الرئيسي هنا هو التخلص من النفايات - الإجراءات التي لا تخلق قيمة. في جميع أنحاء العالم ، أصبحت الخسائر تُعرف باسم الكلمة اليابانية muda ، والتي تعني أي إجراء يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة. نتيجة لذلك ، يتم تصنيف جميع الإجراءات إلى ثلاث فئات:

* الإجراءات التي تخلق القيمة ؛ أنتونوف ف ، سيريبرياكوفا ج.أهداف ووظائف ودوافع إدارة المنظمة. -2016. -6 (127) .- ص 109-123.

* الإجراءات التي لا تخلق قيمة ، ولكنها حتمية ، على سبيل المثال ، لأسباب تكنولوجية (التحقق من جودة اللحامات) ؛

* الأنشطة التي لا تخلق قيمة ، والتي يجب استبعادها من العملية (أدوات العمل البعيدة وغير الملائمة).

من أجل تحديد الخسائر في اليابان ، تم تقسيمها إلى سبعة أنواع ، في Lean Manufacturing ، أضاف الأمريكيون ثامنًا:

* الإفراط في الإنتاج.

* خسارة في النقل.

* مرور.

* توقع

* معالجة إضافية (غير ضرورية).

* فائض المخزونات.

* منتج معيب.

الموجه الآخر لنظام إنتاج Toyota هو التصنيع على مستوى عالمي ، والذي يتضمن 10 مجالات رئيسية: السلامة ، إعادة تخصيص التكلفة ، التحسين المستهدف ، الخدمة المستقلة ، تنظيم مكان العمل ، الخدمة المهنية ، مراقبة الجودة ، الخدمات اللوجستية ، تطوير الموظفين ، البيئة. لكل اتجاه ، يمكنك استخدام مجموعة كاملة من الأدوات.

يعتمد Agile Manufacturing أيضًا على مبادئ نظام إنتاج Toyota ، وهو بدوره مناسب للصناعة التي يوجد فيها مستوى عالٍ من عدم اليقين (تكنولوجيا المعلومات ، والإلكترونيات الاستهلاكية). النظام ، القائم على جوانب نظام إنتاج Toyota ، قد اشتق الأحكام الأساسية التالية لنفسه:

* الاستعداد المستمر للتغييرات والقدرة على الاستجابة لها باستخدام استراتيجيات السيناريو.

* ميزة الموارد الفكرية ، وبالتالي تقليل المواد ؛

* زيادة في عدد الموظفين المتعددين القادرين على فهم الجوانب المختلفة ؛

* استقطاب متخصصين لأعمال التصميم على أساس تعاقدي ، وتحويل الأعمال غير الأساسية إلى شركات تعهيد ، من أجل ترشيد عدد العاملين في كادر الشركة.

بشكل منفصل ، هناك مبادئ تساعد المؤسسة على الاستجابة بسرعة لتقلبات ظروف السوق:

* شبكة متعددة النواقل من المنظمات الشريكة (مع كفاءات مكررة ومتكاملة) والموردين.

* تنظيم العمل حسب المخطط - التصميم - الفريق.

وبالتالي ، فإن التركيز الرئيسي لمؤسسات AM ينصب على تقليل الخسائر الناتجة عن التغييرات السلبية المحتملة وغير المتوقعة ، على سبيل المثال ، فقدان العقود أو جزء من منتج مُصنَّع. في الوقت نفسه ، يخلق فريق متعدد التخصصات وسريع التوسع وشبكة شركاء واسعة المتطلبات الأساسية للاستجابة السريعة للفرص غير المتوقعة.

يعتمد اختيار نظام إنتاج معين على حجم الإنتاج ، وكذلك على الصناعة التي تعمل فيها الشركة. Artyushina E.V. ، Suchkov P.V. دور الثقة في إدارة الموظفين العاملين مع العملاء // الإدارة في روسيا والخارج. -2017- رقم 3- ص 106-110.