KPI rendszer. Vagy amikor az alkalmazottak fizetnek a vezető hibáiért. Mit tartalmaz egy képzésvezető KPI-je? Úszóedző KPI

Vezetői pozíciót tölt be, ami azt jelenti, hogy időnként új embereket kell felvennie. És nagy valószínűséggel ugyanarra a gereblyére lép, amelyre a legtöbb munkaadó. Először is, a toborzók túlnyomó többsége elsősorban a munkavállaló képzettségét - képességeit, tapasztalatát - nézi. Megszokásból hosszú listákat írnak [...]

Mutass egy embert, aki nem unatkozik. Bebizonyosodott, hogy a mérsékelt stressz jótékony hatású. Nem súlyos vagy állandó szorongás. „Felmelegíti” az agyat, és a hosszú távú memóriáért felelős idegsejtek gyorsabban szaporodni kezdenek. De csak a mérsékelt stressz előnyös. A túlzott stressz ugyanis az agynak az önkontrollért felelős részének sorvadását okozza. Nos, mutass egy olyan embert, aki intelligens módon csak [...]

Amikor üzletben vagyok, elbújok a szórakozás elől; Ha bolondozok, bolondozok; És ennek a két mesterségnek a keveréséhez rengeteg képzett ember van; Én nem tartozom közéjük. Chatsky replikája, "Jaj a szellemességtől", Alekszandr Gribojedov Természetesen – a sikeredet nem az határozza meg, hogy hogyan ellazulsz. A munkamódszer határozza meg. De ahogy dolgozol... hogyan […]

Először. Az az érv, hogy a másolás rossz, és az embernek teljesen a maga útján kell járnia, tarthatatlan. Még akkor is, ha csak egy hihetetlen ötlettel állt elő, egy korábban nem látott termékkategóriával, amelyre mindenkinek szüksége van, bár nem tud róla. Az Ön üzleti modellje még ekkor is arra fog támaszkodni, amit valaki más már kifejlesztett. És az ember, aki büszkén kijelenti, hogy […]

Nem mindent tanítanak az iskolákban és az egyetemeken. És itt van a probléma: nem a legfontosabbat tanítják. Szines, koszinusz, „Emlékszem egy csodálatos pillanatra”... Mindez nem kötelező. A sikeres élethez szükséges tulajdonságok, önmagunk és a körülmények legyőzésének képessége – ez számít. Mindannyiunknak önállóan kellett megértenünk ezt a tudományt. Az oktatásnak és nevelésnek pedig az a feladata, hogy egyengesse az ember útját. […]

Végül is hogyan lehet egy igazán működőképes KPI rendszer társaságban? Sok módszer létezik egyedi példák, de algoritmust találni egy valódi KPI-rendszer fejlesztéséhez gyakorlatilag lehetetlen. Remélem, az olvasót érdekelni fogja a KPI-rendszer „a semmiből” kidolgozására és megvalósítására javasolt algoritmus (amikor még nincs semmi), a végeredménnyel - egy működő rendszerrel - végződve. Erről ebben a cikkben.

Bevezetés

"Isten nem a nagy zászlóaljak oldalán áll, hanem a legjobb lövészek oldalán" - Voltaire.

A „Hogyan készítsünk motivációs lapot az eladónak” című cikk, amely 2016. december 27-én jelent meg az Üzleti Világban, konkrét KPI-ket mutatott be az eladók számára, a szerző valós gyakorlatából.

Ebben a cikkben megpróbálok egy algoritmust adni a KPI rendszer létrehozásához a vállalat egészében. Egy nagy és műszakilag összetett projekteket megvalósító tervező cég (IT cég) példájával.

KPI— Főbb teljesítménymutatók — kulcsfontosságú mutatók egy részleg, vállalat vagy vállalkozás hatékonysága. Az orosz rövidítés a "KPE" rövidítést használja.

A fő dologgal kezdem. Az általában felmerülő kérdések a következők:

1. Hol szerezhetem be ugyanezeket a KPI-ket, és mik legyenek? Elérhetők-e ezek a KPI-k, és hogyan lehet ezt meghatározni?
2. Mely KPI-k fontosak és melyek nem?
3. Hogyan lehet a KPI-k segítségével összekapcsolni a vállalat kulcsfontosságú tevékenységi területeit úgy, hogy a marketing KPI-k ne mondanak ellent az értékesítési KPI-knek?
4. Milyen projekt-végrehajtási módszertant használjak? Tegyük fel, hogy a Balanced Scorecard (BSC) módszert választottuk - Kiegyensúlyozott rendszer mutatók. Mit kell tennie ezután?
5. Hol kezdjünk egy ilyen projektet, és hogyan fejezzük be? Stb.

Sok a kérdés. A válaszok Szokás szerint sokszor kisebbek.

A „Hogyan alakítsunk ki „Vezetői kormánykereket” egy nagyvállalat irányításához” című cikkben, amely 2017. január 10-én jelent meg az „Üzleti világban” című cikkben, van néhány anyag erről a témáról, mivel a „Vezetői irányítás” alapja. Wheel” a KPI rendszer.

Ha a cégnek van üzletfejlesztési stratégiája, stratégiai célok— a stratégiai KPI-k alapja, amelyek könnyen lebonthatók a vállalat egyes részlegeire. Ebben a cikkben nem foglalkozunk ezzel az esettel.

Tekintsünk egy algoritmust a KPI-rendszer létrehozására, ha a vállalatnak nincs üzletfejlesztési stratégiája. Lépésről lépésre.

1. lépés. A KPI-rendszer létrehozásához kiválasztunk egy módszertant a projekt megvalósításához. Például a Balanced Scorecard (BSC) módszertana. Erről írtam a „Hogyan fejlesszünk ki egy „Vezető kereket” című cikkben, de megismétlem, ez a klasszikus 4 „fal” Lásd az 1. ábrát.

1. Pénzügy. A finanszírozást a cégben végül is áruk és szolgáltatások értékesítése biztosítja.
2. Értékesítés. Ahhoz, hogy az értékesítés jól menjen, technológiákra/termékekre van szükség - olyanokra, amelyekre a piac igényes, és olyanokra, amelyeket a piacon kínálni (eladni) lehet.
3. Technológiák/termékek. Ahhoz, hogy minden jól menjen a technológiákkal/termékekkel, szakemberekre van szükségünk - olyan emberekre, akik megalkotják azokat.
4. Emberek. Ahhoz, hogy az emberek (erre képesek) versenyképes termékeket hozzanak létre, meg kell fizetni őket, ki kell képezni, fejleszteni stb. Ezután termékeket fognak létrehozni, a termékek eladnak, és a cég pénzügyei rendben lesznek. Ekkor a vállalat újra és újra tud majd emberekbe fektetni, hogy új technológiákat/termékeket hozzon létre. Műszaki szakemberek ( termelő személyzet) olyan projekteket valósítanak meg, amelyekért az ügyfelek valójában pénzt fizetnek.

2. lépés. Mi alakítjuk ki a cég fő tevékenységi köreinek struktúráját. Például egy tervező cégnél ez:

"Fal"V:

Pénzügy. Egyszerű paraméterek: bevételek, kiadások (beszállítóknak fizetett fizetés, bér, bérleti díj, folyószámlahitel-kamatlábak, árfolyamveszteségek, adók, stb.), nyereség stb.

Összetettebb makróparaméterek halmaza. Valahogy: likviditási mutatók, tőkeszerkezet, üzleti jövedelmezőség, üzleti tevékenységés másokat ebben a cikkben nem veszünk figyelembe.

"Fal"B:

1. Értékesítés.
2. Marketing.

"Fal"C:

1. A fejlesztés kulcsfontosságú területei(állapotuk). Mondjuk ez a termékcsalád modernizálása, bővítése.
2. Elővétel.

"Fal"D:

1. Termelés(projektek megvalósítása).
2. HR(személyzeti menedzsment).

Megjegyzés: érdemes megjegyezni, hogy sok cég saját „falát” (5., 6.) ad a klasszikus 4. „falakhoz”, amelyek a legfontosabbak a cég tevékenységében. Például egy logisztikai blokk.

3. lépés Meghatározzuk azokat a területeket, amelyeket erősíteni szeretnénk. Vagy olyan területeken, ahol nyilvánvaló „kudarcpontok” vannak. A „kudarcpontok” nem teljes üzleti kudarcok. Ez valami nem működik, vagy nem működik túl jól. A feladat egyértelmű - a „kudarcpontok” megszüntetése. Minden cégnél vannak ilyen „kudarcpontok”.

Példa feladat. Tegyük fel, hogy általában mindenünk megvan többé-kevésbé oké, kivéve azt ipari szegmens 1 nem termelt nyereséget, de látjuk, hogy ez ígéretes ipari szegmens 2(vagy egy új, ígéretes rést), amelyre szüksége van sürgősen kezdj dolgozni.

Példa cselekvési terv

• Előkészítés/beállítás termékcsalád az új 2. ipari szegmenshez (röviden - új iparág- "DE"). Ez a "fal" S.
• megtalálja szakmai igazgató a "DE". Ez a B és D „fal”, mert Ez a feladat a cég értékesítési igazgatójának és a HR-nek:
• Hozzon létre egy ügyfélprofilt "DE". Ez a B "fal".
• A „NO” rendezőjének profiljának kialakítása. Ez a B "fal".
• Fejlessze ki a "NO" rendezőjének motivációjának fő paramétereit. Ez a B "fal".
• Készítsen motivációs lapot a „NEM” igazgatója számára, és hagyja jóvá. Ez a "fal" D.
• Végezzen felkutatást/vadászatot a "NEM" rendezőjére. Ez a "fal" D.
• Alakítsunk új iparági osztályt – röviden „NOD” – (költségvetés, felelősségi központok, személyzeti asztal stb.). Ez a B "fal".
  • Rendeljen feladatokat a „NOD” igazgatójának. Ez a "B" fal.
  • Fejlessze ki a „NOD” eladók motivációjának fő paramétereit. Ez a B "fal".
  • Készítsen motivációs lapokat a „NOD” eladók számára, és hagyja jóvá azokat. Ez a "D" fal.
  • Adja át az eladók egy részét, vegyen fel néhányat a NOD-nál dolgozni, és esetleg rúgjon ki néhányat. Ez a "fal" B és D.
• Állítson be értékesítés előtti feladatokat a vállalat megoldásainak népszerűsítésére a „NEM” területen. Ez a "fal" D.
• Állítson be marketing feladatokat a vállalat megoldásainak népszerűsítésére a „DE”. Ez a B "fal".
• Stb.

Példa a célok és KPI-k fájára

"C fal":

KPI (műszaki igazgató):

• Készítse elő/állítsa be a terméksort a "NEM"-re.
• Állítson be értékesítés előtti feladatokat a vállalat megoldásainak népszerűsítésére a „NEM” területen.

"Fal"B:

KPI (vállalati értékesítési igazgató):

• Hozzon létre egy ügyfélprofilt "DE".
• A "NO" rendezőjének profiljának kialakítása.
• Fejlessze ki a "NO" rendezőjének motivációjának fő paramétereit.
• Hozzon létre egy „GCD”-t (költségvetés, felelősségi központok, személyzet stb.).
• Rendeljen ki feladatokat a „NOD” igazgatójának (miután a HR megtalálta az igazgatót).
• Állítson be marketing feladatokat a vállalat megoldásainak népszerűsítésére a „DE”.

KPI (a "NOD" igazgatói):

• Fejlessze ki a „NOD” eladók motivációjának fő paramétereit. Koordinálja őket a cég értékesítési igazgatójával, és helyezze át a HR-hez.
• Nézze meg az eladókat (meglévő és új), hozzon döntéseket.

"Fal"D:

KPI (HR igazgató):

• Készítsen motivációs lapot a „NO” igazgatójának, és hangolja össze a cég értékesítési igazgatójával.
• „NEM” igazgató keresése/vadászata (keressen egy profi értékesítési igazgatót).
• Készítsen motivációs lapokat a „NOD” eladók számára, és hangolja össze a „NOD” igazgatójával.
• Eladók keresése/vadászata a "NOD"-ban.
• Adja át az eladók egy részét, vegyen fel néhányat a NOD-nál dolgozni, és esetleg rúgjon ki néhányat.

Megjegyzés: egyértelmű, hogy vannak feladatok az A „fal” számára - új kiadások tervezése a vállalat költségvetésében stb.

Tehát létrehoztunk egy célfát, és olyan célokat és célkitűzéseket tűztünk ki, amelyek biztosítják egy új iparági részleg (SOD) létrehozását:

1. Az osztályt egy olyan értékesítési igazgatónak kell vezetnie, aki professzionális ebben az iparágban.
2. Minden szükséges intézkedést megterveztünk az Ipari Irány 1 bezárásával vagy méretcsökkentésével kapcsolatban, ha még nem zárható be.
3. Megfelelő feladatokat kapott a műszaki osztály, a marketing, a HR és az értékesítés előtti részleg, amelyeknek profiljuknak megfelelően kell elvégezniük a rájuk eső részét, és „minden fronton” támogatniuk kell az új irányvonalat.

Kedves olvasó, valószínűleg azt gondolja: „Könnyű azt mondani: vegyen fel profi értékesítési igazgatót egy új iparági szegmenshez!” Nehéz! Hogyan csinálta a szerző? Több listát is készítettem a HR számára.

1. 1. számú lista. Nagy- és középvállalatok, amelyekben van értelme hasonló irányú igazgatót vagy igazgatóhelyettest keresni. Akkor nem megy:
2. 2. számú lista. Kisebb cégek, ahol van értelme igazgatót keresni. Az ember kicsit nőni fog, de egy megalapozottabb társaságon belül lesz. És neki ez lesz karrier. Akkor nem megy:
3. 1. számú lista. Erős értékesítőt keress a nagy- és középvállalatoknál, ne vezetőt. A növekedéshez is. Akkor nem megy:
4. 1. számú lista. Keressen olyan igazgatót, aki hasonló az iparágban, figyelembe véve, hogy mennyire képes elsajátítani egy új iparágat.
5. Stb. Voltak más lehetőségek is.

A HR-es egyébként, miután megkapta az ilyen listákat, gyorsan ki tudta találni, hol és kit keressen. Ennek eredményeként általában találtak jelölteket.

"Annak az embernek, aki nem tudja, melyik kikötő felé tart, semmiféle szél nem kedvez."— Lucius Annaeus Seneca ifjabb.

KPI-részletek generálhatók például a jól ismert S.M.A.R.T célmeghatározási módszertan segítségével. Ezért…

4. lépés: Tanulmányozza a célok kitűzésekor használt célmeghatározási módszertant:

Például a célkitőzés módszertana S.M.A.R.T.

Menj tovább. Meghatároztuk azokat a területeket, amelyeket erősíteni szeretnénk. Vagy olyan területeken, ahol határozottan vannak „kudarcpontjaink”. Mi a következő lépés? Ezután kidolgozunk egy cselekvési tervet (lásd a fenti példát), amely lehetővé teszi számunkra, hogy megerősítsük ezeket a területeket és/vagy kiküszöböljük a „kudarcpontokat”. Holisztikus cselekvési terv nélkül nem reális olyan KPI rendszer kiépítése, amely egyesíti a különböző vállalati szolgáltatások munkáját. Mindenesetre elég nehéz.

5. lépés: Készítsen cselekvési tervet:

A 3. lépésben példát mutattam egy akciótervre, amely nem a legtriviálisabb, de megvalósítható, és az ilyen cselekvési terveket meglehetősen gyakran hajtják végre a vállalatok. Ami fontos? - értelmes megközelítés a problémamegoldáshoz!

6. lépés: A cselekvési terv megvalósíthatóságának ellenőrzése:

A tapasztalatok azt mutatják, hogy sokszor azonnal világossá válik, hogy a terv mely pontjai mindenképpen megvalósíthatók. A lényeg az, hogy alaposan nézd meg azok rámutat arra egyértelműen kételyeket ébreszt.És vagy gondolkodjon egy kicsit (például ötletroham), vagy vonjon be szakértőket, vagy válasszon egy másik, egyszerűbb utat. De nem szabad feltenni magától értetődően Lehetetlen (elérhetetlen) célok és célkitűzések!

7. lépés: Célok (és feladatok) fájának felépítése:

Tehát van egy cselekvési terv. Vannak célok és célok. Nem marad más hátra, mint a célok (és feladatok) fájának felépítése és a felelősök kijelölése. Ha új Felelősségi Központok jelentek meg - nos, ezek a funkciók korábban nem voltak -, akkor ezeket módosítani kell az új Felelősségi Központok szerint szervezeti struktúra cégek. Általában így nőnek a cégek.

8. lépés: A lista létrehozásaKPI céllal felelős alkalmazottak konkrétKPI:

A fenti példa egy példát mutat a célok fájára és a KPI-k listájának egy cselekvési terv alapján történő létrehozására.

9. lépés: Motivációs lapok kialakítása:

Amíg hasonló (fent megadott) minőségi célok nem jelennek meg a motivációs lapokon (és a fenti példában nincsenek pénzügyi cél!), a KPI rendszer nem fog működni! „Papíron” marad. A fenti példában az szerepel, amit sürgősen meg kell tenni! Pontosan azért, hogy ne „halmozzon fel” egy csomó többletköltséget, és ami még rosszabb - veszteséget, és pontosan azért, hogy a lehető leggyorsabban biztosítsuk a cég további növekedését. Természetesen anyagilag!

„Lehetetlen ugyanazon a szinten megoldani egy problémát, amelyen az felmerült, felül kell emelkednünk ezen a problémán azáltal, hogy a következő szintre emelkedünk.” Albert Einstein.

Hogyan lehet megvalósítani egy ilyen projektet?

Nagyon gyakran hallom: "Megpróbáltam, de nem működött!" Számos oka van annak, hogy az ilyen projektek nem érik el a működési szakaszt és a végeredményt.

Gyakran elfelejtjük, hogy az ember nem gép. Ezért saját tapasztalataim alapján a következőket javaslom:

1. Kezdje kis kísérleti projektekkel, amelyeket a vállalat tevékenységi területei és feladatkörei korlátoznak. A cél egyszerű – gyorsan fejlesszen ki egy készséget. Egyáltalán nem szükséges azonnal életbe léptetni a fejlesztéseket. Szimulálhatja a helyzetet (lásd a 3. pontot).

Nem mindig hatékony egy nagy és összetett projekt elindítása.

Példa. Motivációs rendszerek be nagy cégek, általában 2-3 évig tökéletesednek. Az egyik cégnél, ahol dolgoztam, kiegyensúlyozottan új rendszer Csak 3 év után kaptunk motivációt. Ráadásul már az első évben egy meglehetősen jó és korrekt motivációs rendszert dolgoztak ki. A második évben agresszívebbé kellett tennünk. A harmadik évben már kiegyensúlyozott volt a motivációs rendszer, beleértve a piacot is, és 2 évig a gyakorlatban is tesztelték. A motivációs rendszert természetesen utólag korrigáltuk Minden évben.

• A kis kísérleti projekteket a legjobb a legegyszerűbb és legérthetőbb eszközökkel (például Word vagy Excel) végrehajtani. Kezdeni. A lényeg az ilyen projektek tartalma, „papírra fektetve”. Egy nagyon kis feladat végrehajtása során az elkövetett hibák (és lesznek is!) gyorsan kijavíthatók.
• Magatartás teljes ciklus modellezés - néhány apró probléma megoldásától a KPI-k kialakításáig a felelősök feltételes „kijelölésével” és a feltételes motivációs lapok kialakításáig.

Ez megóvja Önt a hibáktól, és kezdeti tapasztalatot ad. Ez lesz a gyakorlat kezdete és egy KPI-rendszer létrehozásának kezdete.

Példa. Tegyük fel, hogy a cégnek nincs motivációs lapja (még), nincs KPI rendszere (még), és a cég korábban nem valósította meg ezt a projektet. Hogyan lehet szimulálni a helyzetet? Hajtsa végre az 1-3. lépéseket. KPI ne írja elő (!) és motivációs lapok „ne adják át” (!) . Csak bízza a felelős vezetőre azt, amit előírnak neki. És akkor hasonlítsa össze, mit terveztek és mi történt valójában.

Rendkívül fontos, hogy megpróbáljuk elkerülni a „klasszikus” hibákat. Ehhez a következőket kell tennie:

1. A KPI rendszer létrehozásához elengedhetetlen a projekt végső céljainak megfogalmazása. A cél – „beállított KPI” – „egyértelmű”. De ez ugyanaz, mint az „üzleti hatékonyság növelése”, „a cég további növekedésének biztosítása” stb.

Hadd mondjak egy példát a KPI-rendszer létrehozásának gyakorlati céljaira:

• 1.1. cél: a vezetők kompetenciáinak ellenőrzése ill kulcsfontosságú alkalmazottak a „kudarcpontok” (inkompetens munkavállalók) és az ígéretes (növekedésre képes) munkavállalók azonosítása érdekében. Ennek ellenére a kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak a hatékonyságot és az eredménytelenséget kell mutatniuk (és kell is!).
• 1.2 cél: a vállalat üzleti területei (értékesítés, termelés, előértékesítés, marketing stb.) eredményességének ellenőrzése azonos céllal.
• 1.3. cél: az üzleti folyamatok és a kommunikáció hatékonyságának ellenőrzése a vállalaton belül. A legtöbb fő célt és célkitűzést különböző osztályok valósítják meg. A vállalat növekedése munkájuk koherenciáján múlik. Se több, se kevesebb! Ez az a hatékonyság, amiről gyakran beszélünk.
• 1.4. cél: a vezetők elérhető célok (és célkitűzések) kitűzési képességének tesztelése, a célmeghatározás elsajátítása stb.
• 1.5. cél: ellenőrizze, hogy a vállalat képes-e elérni céljait és célkitűzéseit.
• 1.6. cél: a kitűzött célok és célkitűzések megvalósulásának ellenőrzése, valamint a „hova akartunk” és a „hova érkeztünk” összehasonlítása. Nagyon érdekes gól! Tegyük fel, hogy egy dologra törekedtünk, de a piac „korrigálta” a cég mozgását, és a cég eljutott legjobb eredményeket! Ez persze ritkán fordul elő, de előfordul. Ez jó ok arra, hogy elemezzük a tavalyi üzleti tervezést, figyelembe véve a beállított KPI-ket, és következtetéseket vonjunk le. Kiváló eredmény!
• Az akcióterv megvalósíthatóságát ellenőrizni kell. Hogy ne legyenek benne elérhetetlen célok (és feladatok).
• Ügyeljen arra, hogy bizonyos KPI-kért jelöljön ki felelősséget. Legalább szimulálja (kezdetnek). Hogy ne derüljön ki, hogy konkrét KPI-kért valójában senki sem felelős.

"Ami mindenkinek a dolga, az senkinek nem tartozik" — Isaac Walton.

• A KPI-rendszer létrehozására irányuló projektnek motivációs lapokkal kell végződnie. Hogy a generált KPI-k ne „törvényen kívüliek” legyenek. Ha ez egy kísérleti projekt, legyen több KPI 2-3-4 hónapos időszakra. Ez is helyes.
• Stb.

Esettanulmány a Balanced Scorecard (BSC) módszertan alapján

Példát adok a fentiek alapján, az említett módszertan figyelembe vételével és gyakorlati cselekvések sorozata formájában. Tegyük fel, hogy a „Pénzügyek” tetején kezdi, és aggódik a „margin” mutató miatt. Nyilvánvaló, hogy a projektek marginalitása növelésének nagyon sok módja van, ezért nincs értelme felsorolni ezeket a módszereket. Ki kell választania a vállalatra jellemző módszereket, és meg kell határoznia az elégtelen fedezet okait.

Tehát egy nagyon hagyományos terv - csak például.

KPI-1. Növelje a projekt fedezetét legalább 7%-kal legfeljebb 6 hónapos időszak alatt.

Tegyük fel, hogy a projektek elégtelen fedezetének fő okai a következők (feltételesen):

• Magas projektköltségek a projektek időben történő befejezésének elmulasztása miatt.
• A legtöbb projekt önmagában nem rendelkezik elegendő fedezettel. Ezenkívül gyakran elmulasztjuk a határidőket és a költségvetést, és a fedezet még kisebb lesz.
• Többet nem lehet választani jövedelmező projektek meglévő projektportfólióból. Már kevés projekt van, és szinte nincs is potenciális projektek portfóliója.
• A projektekhez szükséges berendezések beszerzésének magas költsége, amely nem növeli az árrést.
• Nincsenek olyan egyedi (majdnem egyedi vagy magas színvonalú) szolgáltatások, amelyek miatt a cég többletpénzt tudna „elszámolni” projektekre.
• Stb.

Innentől a következő szintű KPI-k „nőnek” számos vállalati szolgáltatáshoz. Mégpedig (ismét – feltételesen):

1. KPI-1-1(a Műszaki Igazgatóság és a Projektmenedzserek (PM) esetében): a projektek határidőre és a projekt költségvetésén belül történő befejezése. A projekt fő teljesítménymutatói teljesültek – az RP bónuszt kapott. Nem – ki kell derítened, miért, és esetleg módosítanod kell az RP-t.
2. KPI-1-2(marketing blokkhoz): számítsa ki azokat az iparágakat, szegmenseket és réseket, amelyek fizetőképesebbek, mint azok, amelyekkel a vállalat jelenleg dolgozik. Készítsen prezentációt, és indokolja meg javaslatait. Alatt<такого-то срока>.
3. KPI-1-3(az értékesítési egységnél): hozzon létre egy portfóliót projektekből legalább volumennel<такого-то>, legalább<такого-то срока>(a marketinggel szorosan együttműködve, hogy ne veszítse el az időt). Lehetőséget kapni a megvalósításra szánt projektek kiválasztására.
4. KPI-1-4(a Beszerzési Blokk esetében) még nem. Kezdetben beállíthat egy feladatot - dolgozza ki, és javaslatokat adjon a projektekhez vásárolt berendezések költségeinek csökkentésére.
5. Stb.

Maria Ogareva, üzleti edző

Körülbelül tíz évvel ezelőtt a KPI rendszert innovatívként vezették be a tudatunkba irányítási mechanizmus. Mindeközben ez csak egy pénzbírságrendszer, aminek alkalmazása a felsővezetők vezetési képtelenségét takarja. Ennek semmi köze a munkamotivációhoz, ezért romboló hatású lehet a szervezet számára.

Sajnos a menedzsment tudományát és a vezetési képességet ma már mindenféle technológiával próbálják helyettesíteni.

Egyes cégigazgatók például arról álmodoznak, hogy szerezzenek valami varázslatos eszközt, amely potenciális ügyfeleket (klienseket) generál számukra. Meg vannak győződve arról, hogy ha bevezeti a CRM-et egy vállalatnál, akkor minden magától fog működni, részvételük nélkül az értékesítési vezetők elkezdenek profitot hozni a szervezetnek.

Az informatikai eszközök kétségtelenül hasznosak és kényelmesek. Mély meggyőződésem szerint azonban használatuk előtt a menedzsernek el kell sajátítania és be kell vezetnie a menedzsment technológiákat, ahogy mondani szokás, „manuálisan” a vállalkozásában.

Mi az igazi kontroll

Az a baj, hogy nálunk még nincs vezetési kultúra, nincs kellő számú szakember, aki el tudná magyarázni, hogy a cég igazgatója nem az, aki CRM-mel foglalkozik és vezet. Ez utóbbi az alárendeltségébe tartozó, feladatkörüknek megfelelően az irányítása alá tartozó feladatokat ellátó alkalmazottak kompetenciája. Ők, és nem a menedzser felelős azért, hogy a céget ügyfelekkel láthassa el. Mindenkinek el kell végeznie a dolgát.

Különösen egy igazi menedzser - valódi menedzsment. És ez, hadd emlékeztessem önöket, egy egész művészet. Ez az a képesség, hogy a vállalat céljait az alkalmazottak segítségével elérje, ami egyszerűen lehetetlen olyan rendszer kiépítése nélkül, amelyben az emberek önként, hatékonyan és örömmel végzik munkájukat. Ugyanakkor szakmailag nőnek, fejlődnek, hisznek vezetőjükben és követik őt a személyi tartalékba.

Ez az a készség, amelyet most meg kell tanulni, nem pedig azt, hogy mindezt bele kell tenni CRM rendszerek vagy más sablonokat.

A bírságok motiválhatnak?

Hadd emlékeztessem önöket arra, hogy a KPI-t használó bérrendszer a bérek két részre osztása: kötelező, amelyet törvény ír elő, és kiegészítő. Utóbbinak ezt vagy azt a részét fizetik ki a munkavállalónak, annak arányában, hogy milyen jól látja el feladatait, és milyen maradéktalanul teljesíti azokat.

Nagyjából a KPI egy pozíció be nem tartása esetén kiszabható bírságrendszer. Ugyanakkor, amint azt mondják, ideális eszköz az alkalmazottak anyagi motivációjának megteremtésére. Nem tűnik abszurdnak ez a kombináció?

Általában milyen anyagi motivációról beszélhetünk, amikor az embernek egyszerűen nem adnak pénzt? Sőt, gyakran anélkül, hogy megértette volna, miért nem teljesítette a szükséges funkcionalitást: talán nem kapott eladói eszközöket? Vagy nem tanították meg, hogyan kell használni? Talán mást csináltak rosszul...

Mellesleg, személyesen büntetett-e valaha egy alkalmazottat kötelezettségek elmulasztása miatt? Ha igen, azt javaslom, hogy vegyen részt egy miniteszten, és ellenőrizze, hogy korábban mennyire töltötte be vezetői feladatait.

Mielőtt követ dobna egy alkalmazottra

1. számú kérdésblokk: Személy felvételekor a kompetens toborzás szabályai vezérelték Önt? Neked működik jó szakember ki tudja, hogyan kell az emberek pszichológiáját olvasni, hatékonyan kiválasztani és egymáshoz igazítani? Tudja-e, hogyan írjon elő kompetenciákat és ezek szerint toborozzon?
Ha igen, akkor gratulálunk, nem vesz fel alkalmatlan alkalmazottakat.

2. számú kérdésblokk: A marketing osztálya készített minőségi értékesítési csomagot a termékéhez? Ön tárcsázott jó menedzserekés kialakított egy rendszert az emberek képzésére és munkabevezetésére? Ha elindítja, a képzett alkalmazottak kapnak jó ötleteket?

Minden kérdésre pozitív választ kapott? Nagy! Ez azt jelenti, hogy az Ön által felvett emberek tudják, miért jöttek Önhöz, és mit keresnek itt. Minden instrukciót megkaptak, a munkavégzéshez minden feltételt megteremtettek számukra, örömmel dolgoznak. Nem is lehet ez másként, mert a minőségi emberek egy minőségügyi rendszerben mindig hatékonyan fognak dolgozni.

Most képzelje el, hogy azt mondja nekik: „A hónap végén felére csökkentjük a fizetését, mert dohányzik, nem jelent meg időben, vagy nem töltötte ki a sárga és zöld papírt.” Hogyan vélekednek majd ezután a szakemberei a munkájukról? Így van: pontosan mit érzel irántuk.

Mi az a KPI?

De mi van akkor, ha egy alkalmazott, miután megkapta az összes bevezető információt és eszközt, mégsem látja el feladatát bizonyos részében? Értsd: ez azt jelenti, hogy nem tudja teljesíteni őket. És az illetőnek ehhez semmi köze, te magad követted el azt a hibát, hogy felvetted. Ebben a helyzetben megváltoztathatja a munkaköri funkciókat vagy megváltoztathatja az alkalmazottakat.

Így csak két oka van annak, hogy az Ön által felvett alkalmazott nem látja el feladatait. Az első az, hogy a vállalat nem alakított ki vezetési kultúrát, és amint az ember belekerült, automatikusan elkezd hatékonyan dolgozni, és nem késik, vagy elfelejti kitölteni a jelentéseket. Másodszor, a cég nem rendelkezik jól működő rendszerrel a kompetens személyzet kiválasztására. És ez mindkét esetben nem más, mint az Ön vezetési hibáinak közvetlen következménye.
Ezt felismerve egy magas színvonalú menedzser kijavítja ezeket, az alacsony színvonalú menedzser pedig megpróbálja elrejteni következetlenségét a KPI-nek nevezett bírságrendszer mögé. Vagyis saját hibáiért fizetteti majd alkalmazottait.

Lehet, hogy nem értesz egyet velem?

Úgy gondolja, hogy a bírságok hasznot hoznak és szükségesek az Ön cége számára?

Egyébként több olyan szervezetnél is megfigyeltem, ahol a bírság megléte indokolt volt, mert forrást jelentett a csapat 13. fizetésének kialakításához. És az egyik általam ismert vállalkozásnál a zseniális vezérigazgatónak több éve egymás után sikerült meggyőznie a befektetőket arról, hogy az így kialakult 13. fizetésre személy szerint neki volt szüksége!

Természetesen, ha erről az oldalról nézzük a finom rendszert, akkor van egy bizonyos értelme, és szükség van kiegészítő cikkként nettó jövedelem cégek. De egyáltalán nem irányítási mechanizmusként.

Befejezésül megosztok még egy life hacket. Bármilyen paradoxon is hangzik, a bónuszok és jutalmak nem kevésbé károsak, mint a bírságok. Az emberek annyira megszokják a „pite” egy-egy ingyenes darabját, hogy ha hirtelen, valamilyen oknál fogva nem kapják meg, bosszankodnak, és teljes odaadással abbahagyják a munkát. Ezért további díjazás csak a funkcionalitás növelésével lehetséges, ami teljesen logikus.

A fotó Maria Ogareva jóvoltából

A legtöbb ilyen mutató az üzleti élet szinte minden területére vonatkozik, de néhányuk kifejezetten a fitnesz szektor számára stratégiai jelentőségű.

A Fitness Stúdiók Szövetsége (AFS) által készített „Operations & Financial Benchmarking Research Report” szerint a fitneszklubok nyomon követik a 6 legfontosabbat. KPI mutató. Az alábbiakban lesz szó róluk.

Ügyfél/tag bevétel (RPC)

Ezt a mutatót a fitneszklubok körülbelül 39%-a követi nyomon. Maga a mutató egy egyszerű számítást tartalmaz: az éves bevételt el kell osztani az ügyfelek számával. Az eredmény némi egyértelműséget ad a klub helyzetét illetően. Ez az egyszerű képlet biztosítja ennek a mutatónak a népszerűségét a klubvezetők körében.

Az RPC azonban nem nyújt betekintést abba, hogy az ügyfelek pontosan hogyan és mikor költenek pénzt a klubodban. Más szóval, további mérőszámokat kell használnia annak meghatározására, hogy mely szolgáltatások hatékonyabbak és kevésbé hatékonyak a klubban.

Átlagos osztálylátogatás (ACA)

Ez a fitneszvállalkozások tulajdonosai által követett második legnépszerűbb mérőszám. A kutatások szerint a vállalkozók hozzávetőleg 36%-a csinálja ezt. Mivel sok fitneszklub kifejezetten a csoportos órákra összpontosít, az ACA két okból is kritikus:

• Az ACA lehetővé teszi az egyes osztályok megtérülésének és jövedelmezőségének meghatározását. Így szükség esetén ennek megfelelően reagálhat, például átütemezhet egy órát a látogatottság javítása érdekében.
• Az egyes leckékből származó nyereség/veszteség kritikus összetevője a teljes fitneszklub profit/veszteség termelésének.

Az ACA mutató hátránya, hogy nem tudja mérni a jövedelmezőséget. Azokban az esetekben, amikor egy klub például online fitnesz óra szolgáltatást nyújt, vagy csatlakozik a Class Pass rendszerhez, vagy kedvezményes program, akkor nő a látogatottság. Ugyanakkor az üzleti jövedelmezőség csökkenhet.

Ügyfélmegtartási arány (CRR)

Az ügyfelek megtartása (százalékban) két fő okból kritikus a hosszú távú jövedelmezőség szempontjából:

• Először is, ha túl sok ügyfelet veszít, akkor valami baj van a vállalkozásával. A klub árai összhangban vannak a kínálattal? Az ügyfelek azt az élményt kapják, amit várnak? A klub betartja-e a vállalati márka értékeit?
• Másodszor, az ügyfél távozása miatti veszteségek ellensúlyozásának egyetlen módja az, ha újat viszünk be. Ha magas a lemorzsolódási arány, gondoljon a hatékonyságra. marketing stratégiákés az általad használt taktikák.

Így a CRR hatékony elemző eszköz. Ne hanyagolja el a nyomon követést.

Nyereségérték (PM)

Minden szolgáltatásokat nyújtó vállalkozónak ismernie kell vállalkozása haszonkulcsát. Ezt a számot a bevétel részarányaként számítják ki: más szóval, hogy mennyi marad a bevételből a kiadások levonása után.

Természetesen mindenekelőtt ellenőrizni kell, általános jövedelmezőség. De azt sem ártana megérteni, hogy a fitnesz üzletág egyes elemei hogyan működnek nyereségesen. Vannak vállalkozásának olyan területei, amelyek korszerűsíthetők és fejleszthetők? Esetleg új képzési programok vagy ajánlatok kellenek az ügyfelek számára?

EBITDA

Ennek a mutatónak a kiszámításának megértése ugyanolyan nehéz, mint a nevének kiejtése. Ezért csinálják a könyvelők. A legtöbb vállalkozás azonban csak a vállalkozás küszöbön álló eladása esetén folyamodik ennek kiszámításához.

Az EBITDA lényegében a vállalat kamat, adó, értékcsökkenés és amortizáció előtti eredményének mértéke. Más szóval, az EBITDA az áram szintjét mutatja működési nyereségesség fitnesz klub: i.e. a reáleszközök és a szolgáltatásnyújtás alapján mekkora profit termelhető.

Négyzetméterenkénti bevétel (RPSF)

Ez a mérőszám azt méri, hogy egy klub mennyi pénzt termel az általa elfoglalt területből. Ez egy nagyon hasznos mutató, amely azonban ritkán jut a fitneszvállalkozók figyelmébe.

Az RPSF mutatót nagyon egyszerűen számítják ki: el kell osztani a klub éves bevételét a létesítmény négyzetméterével. 1 négyzetméterenként megkapja az ingatlan jövedelmezőségét. Mit ad ez neked?

Az RPSF megmutatja, hogy mely klubhelyek a legjövedelmezőbbek és melyek a legkevésbé jövedelmezőek. Ez arra ösztönöz bennünket, hogy a fitneszklub szemszögéből tekintsünk hatékony felhasználása hely. Ha ezt megtette, azonnal láthatja azokat a területeket (szó szerint), amelyeket profitközpontokká lehet alakítani.

A Role-Broker cég „A képzés hatékonyságának felmérése” témában 2008 márciusában végzett íróasztalkutatása kimutatta, hogy ennek a témakörnek a keretein belül minden szóba kerül - a munkavállalók képzéssel való elégedettségétől és a befektetés megtérüléséig. az egy alkalmazottra jutó képzések száma.

A megtalált online és nyomtatott sajtóközlemények többsége (74-ből 48, azaz 65%) képzési és fejlesztési szolgáltatók munkatársai által íródott. Ez arra utal, hogy a szolgáltatók meglehetősen aktív pozíciót foglalnak el a képzés eredményességének értékelésében, i. a saját munkád. Másik dolog, hogy a kiadványokban adott tanács egy „vinaigrette”, amely összeférhetetlen összetevőkből áll, vagy véletlenül kevert hozzávalóval.

Egyesek azt javasolják, hogy a hatékonyságot az 1 fő képzésére szánt költségvetés nagysága alapján értékeljék, mivel úgy gondolják, hogy minél nagyobb a költségvetés, annál jobban működik a képzési rendszer. Mások a képzés hatékonyságát a képzésben résztvevők értékelése alapján értékelik (minél magasabb az értékelés, annál több jobb edzés). Megint mások úgy vélik, hogy a T&D hatékonyságának mércéje az, hogy a belső ügyfelek hogyan értékelik a munkát.

A hatékonyság értékelése terén a piacon tapasztalható zűrzavar szemléltetésére idézem a Profi Online Research „A munkavállalói készségek javításának módjai, mint fegyver a versenyben” című tanulmányának eredményeit (2007). A válaszadókat arra kértük, hogy válaszoljanak a következő kérdésre: „Milyen [teljesítmény]értékelési módszereket alkalmaznak az Ön cégében?” Arra kérték, hogy válasszon lehetőségeket a listából:

• A befektetés megtérülésének becslése
• A létszám fluktuáció szintjének felmérése
• Vállalati vevői elégedettség felmérése
• Az osztályok és a szervezet egészének teljesítményének értékelése
• A munkavállalói munkakészségekben bekövetkezett változások felmérése
• Az alkalmazottak teljesítményében bekövetkezett változások értékelése
• Munkavállalói felmérés a képzés után

Ne találjunk kivetnivalót a kérdések megfogalmazásában. Csak annyit jegyezzünk meg, hogy a tanulmány készítői az értékelési módszereket (megtérülési és képzés utáni munkavállalói felmérések) és a vállalat legfontosabb üzleti mutatóinak (személyzet fluktuációja, termelékenysége stb.) követését vegyítették. Hogy teljesen helyes legyen, a kérdést két részre kellett volna osztani: „Milyen teljesítményértékelési módszereket használ?” és „Milyen üzleti mutatókat használ a képzési programok hatékonyságának mérésére?”

Egy másik illusztráció egy idézet a „Teljesítménykritériumok személyzeti munka a cégben" (szerző: Nyikolaj Antonovics Csizsov, a filozófia kandidátusa, professzor, az Ügyfél- és Személyügyi Technológiák Intézetének igazgatója, 2007). A szerző ezt írja: „Fontos megérteni, hogy a személyzeti munka hatékonyságának mutatója az emberekbe történő fajlagos befektetések növekedése, a meghozott személyi döntések: az alkalmazottak képzésére (1 alkalmazottra jutó), fejlesztésére, képzésére, ösztönzésére stb.

Az 1 alkalmazott képzésének költségvetése nem mond semmit a hatékonyságról, ez mutatja a vállalat képzési és fejlesztési helyzetének komolyságát.

A szerző azt is javasolja, hogy értékeljék az emberekkel folytatott munka hatékonyságát egy olyan mutató segítségével, mint „a személyi döntések fajlagos hatékonysága (azaz e döntések költsége egy személyügyi tiszt) e szolgáltatások fogyasztóinak (ügyfeleinek) megítélése szerint.” Ez az adat még több kétséget vet fel.

Sajnos sok T&D szakember előadása a munkája eredményességéről tele van adatokkal arról, hogy hány embert képeztek ki, mennyi pénzt költöttek el, hány képzést tartottak. Hasznos adatok, minden bizonnyal lenyűgözőek, de... ez nem a teljesítményről szól.

Amikor feltették a kérdést: „Hogyan értékeljük a képzés hatékonyságát?” Azonnal szeretnék feltenni egy ellenkérdést: "Mit értesz edzés alatt?" Konkrét program? Programkészlet? A teljes képzési rendszer a cégnél? A T&D osztály munkája? A méréshez használt mérőszámok (indikátorok) kiválasztása az ezekre a kérdésekre adott válaszoktól függ.

A HR és T&D emberiség által generált ötlet- és indikátorcsokrot három csoportra kell osztani, és ami nagyon fontos, az egyes indikátorok kiválasztásakor tisztában kell lenni azzal, hogy milyen hatékonyságra vonatkoznak.

1. csoport – a képzési és fejlesztési rendszer egészének operatív tevékenységének mutatói

„Paraméterezik” a T&D rendszert, digitalizálják, bemutatják a méreteit, például, hogy hány alkalmazottat képeztek ki, hány programot hajtottak végre, mennyi volt a költségvetés. Semmi közük az edzés hatékonyságához.

2. csoport – kulcsfontosságú teljesítménymutatók(KPI, külföldi változatban - KPI , Kulcsfontosságú teljesítménymutatók) T&D struktúra a cégben (egész T&D részleg, részleg, vagy egy alkalmazott, vagy akár a munkavállaló fele, ha a személyzet képzésén kívül mással is foglalkozik). Ezek a mutatók azt mutatják meg, hogy a T&D osztály hogyan használja fel a rábízott erőforrásokat, például milyen gyorsan reagál egy üzleti megkeresésre és hoz létre egy üzleti problémát megoldó programot, vagy hogyan belső ügyfelek Elégedettek vagyunk a T&D struktúra szolgáltatásával.

3. csoport – egyes T&D programok teljesítménymutatói(tanfolyamok, tréningek). Megmutatják, hogy a T&D részleg által készített és megvalósított programok hasznosak-e a vállalkozás számára.

A személyzeti képzési és fejlesztési rendszer operatív tevékenységének mutatói

Ez a mutatócsoport elsősorban a belső képzési szakemberekre vonatkozik.

Mekkora képzési keretet költöttek el, hány főt képeztek ki (a személyzet „lefedése” képzéssel), hány képzési, fejlesztési módszert alkalmaznak – itt nem a hatékonyságról, hanem az aktivitásról van szó. Más mutatóktól eltekintve ezek semmit sem érnek.

A működési teljesítménymutatók kiszámítása két esetben hasznos:

Ha egy cégen belül nyomon követik őket időben, akkor a vállalat megérti, hogy mire törekszik - csökkenteni vagy növelni a mutatót, évente hány százalékkal. A teljesítménymutatók kiszámításakor fontos konkrét cselekvési tervet készíteni, ha a mutató rossz irányba „kúszik”. Itt a képzési szolgáltatók tanácsadási támogatást nyújthatnak az ügyfeleknek.

Ha a teljesítménymutatókat összehasonlítjuk a piacon lévőkkel (). Külföldön minden HR és T&D ezt csinálja. A benchmarking kritikus tényező a képzési stratégia meghatározásában, valamint a szükséges erőforrások meghatározásában. Például, ha az átlagos piaci költségvetés 1 fő képzésére 20 000 rubel, és Önnek kevesebb van, akkor vagy növeli a költségvetést, vagy válasszon egy stratégiát. belső erőforrások kiképzés. Ha pedig úgy találja, hogy a piaci átlagnál többet fektet be a képzésbe, akkor erről szólhat a potenciális jelölteknek, és ezzel erősítheti a cég munkáltatói márkáját.

Példák teljesítménymutatókra:

Teljesítménymutató	Egy komment
Képzési költségkeret a bér %-ában (vállalati bevételből, vállalati nyereségből)	Ha 3%-os, és nem ismered a dinamikáját sem a cégedben, sem a piacon, akkor ez a szám semmit sem mond, főleg, hogy nem mond semmit a hatékonyságról.
A képzés költségvetése 1 fő évente	Személyi kategóriák szerint számolhat: felsővezetők, dolgozók, front-line személyzet stb. Még ha egy vállalat többet költ felsővezetők képzésére, mint mások a piacon, ez nem jelenti azt, hogy a képzésük eredményes.
Edzés intenzitása	Az egy főre jutó formális és informális tanulási órák száma
Vételár 1 képzési napra	A mutató dinamikában és összehasonlításban érdekes. Nem nőhet többet, mint ahogy a képzések árai a piacon nőnek, és másokhoz képest úgy kell viselkednie, ahogy azt a beszállítókkal való együttműködés stratégiája előírja (például úgy döntött, hogy csak a legdrágább szolgáltatókkal dolgozik, külföldi szolgáltatók, vagy csak ).
A vállalati alkalmazottak átlagos létszáma a T&D struktúrában alkalmazottra vetítve. Például az USA-ban ez a szám 216 fő egy T&D szakemberre. És te?
1 T&D alkalmazott „átbocsátása”.	Az összes képzések számának (külső vagy belső) aránya a T&D struktúra foglalkoztatotti létszámához viszonyítva.
1 óra képzés költsége	Világtrend Ez a mutató várhatóan csökkenni fog az e- és a blended learning széles körű elterjedése miatt.

A teljesítménymutatók előállítása nem jelent problémát. Probléma a számbavételük, különösen akkor, ha a cégen belüli adatrögzítés nem alakult ki, és nehéz a cégről adatokat gyűjteni. De ezt meg kell tenni annak érdekében, hogy valamilyen módon nyomon kövessék a T&D tevékenység dinamikáját a vállalaton belül.

A külső benchmarking különösen hasznos. Mostantól orosz piac Számos lehetőség kínálkozik a T&D benchmarkingban való részvételre. Például a PricewaterhouseCoopers (PwC) HR Benchmarking felmérést végez, az AXES Management pedig az AXES Monitort. E tanulmányok közül kettő a vállalati HR teljesítmény benchmarkingja, a tanulmányok kis része a képzéshez és fejlesztéshez kapcsolódik.

Az "Amplua-Broker" cég 2007 óta folytatja a képzési és fejlesztési rendszerek mélyreható benchmarkingját Trainings INDEX, amelyben összehasonlíthatja T&D rendszerének összes lehetséges teljesítménymutatóját a piac egészére és az Ön számára érvényes átlaggal. ipar.

Következtetés: Hasznos megérteni a képzési rendszer „dimenzióit”. Ez ad:

• megérteni, hogyan változnak évről évre;
• lehetőséget, hogy összehasonlítsa magát más cégekkel;
• a „méretek” beállításával kapcsolatos döntések alapja.

A vállalati T&D struktúrájának kulcsfontosságú teljesítménymutatói (KPI).

Ez a mutatócsoport is inkább a belső képzési szakembereket foglalkoztatja, de ezek elérésében, számításában jelentős szerepe van a képzőknek.

Ugyanazon képzési költségvetés mellett a különböző T&D osztályok eltérően működnek. Példa: két T&D részleg azonos költséggel (körülbelül) hasonlót fejlesztett ki, de az egyik cégnél az alkalmazottak 95%-a végezte el az e-learning tanfolyamot, a másikban pedig 30%.

A KPI-k meghatározása meglehetősen nehéz (minden kitaláltban találhat hibát), de ó, milyen hasznos! A T&D osztályok türelmesen igyekeznek ésszerű és objektív KPI-ket készíteni, hogy bizonyítékot szerezzenek az üzlet iránti igényükről.

A Trainings.ru szakértői a KPI-k gyűjteményét állították össze különböző forrásokból(könyvek, internet, beszélgetések HR és T&D szakemberekkel, kutatás):

KPI	Hogyan kell számolni és hogyan mutatja a hatékonyságot
Nincs műsor	A tantermi képzésen való részvétel százalékos aránya a nem jöttek aránya a képzésen való részvételüket visszaigazolókhoz viszonyítva. 0%-ra kell törekedni
A személyes órák időpontjának elhalasztásának %-a órától teljes szám osztályok !! Ez a KPI néha a szolgáltatótól függ	A nullára kell irányulnia.
Az e-learning tanfolyamok átjárhatósága !!! Ez a KPI közvetlenül az e-learning tanfolyam fejlesztőjének munkájától függ	A befejezett kurzusok aránya a megkezdettekhez képest. Csak a választható e-learning kurzusokra számítva. Oroszországban probléma van ezzel a mutatóval - az alkalmazottak elkezdik és elhagyják a tanfolyamot, mert nem érdekes, lassan töltődik be, nem interaktív, nem informatív stb.
Szállítói forgalom	Az „elutasított” szolgáltatók aránya a szolgáltatókkal aláírt szerződések teljes számához viszonyítva.
Elvonási időszak új program !!! Ez a KPI közvetlenül függ a fejlesztésben részt vevő oktató cég munkájától	Egy vállalkozástól (bármilyen formában) érkező kérés beérkezésétől a program pilotjáig eltelt idő. Ez a program összetettségétől függ, de a vállalkozásoknak nincs idejük várni – az időtartamot minimálisra kell csökkenteni a minőség megőrzése mellett.
A Kirkpatrick/Phillips rendszerrel értékelt programok százalékos aránya	Vannak olyan mutatók, amelyekre Phillips törekedni javasol: A programok 80-100%-át 1. szinten kell értékelni 2. - 40-60% 3-30% 4.-nek – 10-20% Az 5.-re – az összes lebonyolított program 5-10%-a
A fejlesztési programokban résztvevők promóciós százaléka személyi tartalék a program befejezését követő egy éven belül	Az ideális mutató 100%.
Forgalom a tehetséggondozó program befejezése előtt és azt követően 2 évig	Ideális árfolyam - 0%
A felsővezetők elkötelezettségi indexe	A felsővezetők 100%-ának évente N alkalommal kell támogatnia a vállalat képzését (a cég határozza meg) különféle típusok: diákként, tanárként, mentorként, coachként, motiváló idézetek vagy cikkek formájában vállalati vagy külső médiában.
Azon alkalmazottak száma, akik sikeresen teljesítették a vizsgákat (vizsgák, tesztek) a tanfolyamok elvégzése után !!! Ez a KPI közvetlenül függ a képző cég, vagy inkább az oktató munkájától	Az ideális mutató 100%. Hogy mi „sikeresen átment”, azt maga a cég határozza meg.
Kompetenciák fejlesztése	A vállalat egészének kompetencia pontszámainak javítása. Például a „Vezetői” kompetencia átlagos minősítése a vállalatnál 3 az 5-ből, a képzés után pedig 4,5 a lehetséges 5-ből
Inkább a coaching erőforrás használatának hatékonyságáról beszél (alul- vagy túlterhelés). Úgy gondolják, hogy van egy optimális edzés - heti 1 edzés (1 vagy 2 nap).

Következtetés: a KPI-k kiemelése a képzési szolgáltatás vagy az egyes alkalmazottak számára rendkívül hasznos. Értékeik azt mutatják, hogy milyen ügyesen használja a T&D-re bízott erőforrásokat. A KPI-k értékeit más cégekkel is össze lehet hasonlítani (és annak is kell lennie!).

T&D programok (tanfolyamok, tréningek) eredményességének mutatói

A vállalatoknál tréningeket és szemináriumokat tartanak konkrét üzleti problémák megoldására (legalábbis ennek így kell lennie), így ez a mérőszámcsoport az egyes szervezetekre jellemző üzleti mutatókat tartalmaz:

1. fluktuáció
2. vállalati ügyfél-elégedettségi index
3. a személyzet hiányzási aránya
4. baleseti gyakoriság
5. a személyzet elégedettségi indexe
6. új ügyfelek bevonása (új ügyfelek beáramlási indexe)
7. termelékenység növekedése
8. a cég piaci részesedésének növekedése
9. költségcsökkentés
10. ... és egyéb, a cég számára fontos üzleti mutatók at jelenleg

Az ilyen mutatók az általános vállalati hatékonyságra vonatkoznak, és nem csak a T&D befolyásolja őket. Sok vállalatnál azonban az elért eredményeket helyezik előtérbe konkrét képzési programok vagy programcsomag lebonyolítása során.

Például a munkavédelmi oktatás eredményességét a balesetek csökkentésével vagy kiküszöbölésével mérik. Hatékony edzések Az eladások szempontjából szokás azokat figyelembe venni, amelyek után az eladások növekedni fognak. Az értekezlet-vezetői tréning akkor sikeres, ha csökkentették a társaság üléseinek idejét.

Igen, ezen mutatók elérését nem csak a T&D program, hanem az irányítási rendszer vagy értékesítési rendszer is befolyásolja. De a valóság az, hogy ha minden rendben van, akkor a díjakat mindenki megkapja, ha pedig nem, akkor elsőként a T&D osztály és a képzést lebonyolító szolgáltató.

Nem minden program, hanem csak a hosszú távú, összetett (és általában drága) program hatékonyságát lehet és kell meghatározni az üzleti mutatók vagy a befektetés megtérülése alapján. Jack Phillips, a képzési programok eredményességét értékelő eszköz megalkotója alapján úgy véli, hogy a befektetés megtérülését a vállalatnál folyó összes képzési program 5-10%-ánál kell figyelembe venni - a leghosszabb, legdrágább és stratégiailag legfontosabb. A fennmaradó programokat (rövid, egyszeri képzések) Kirkpatrick kiváló modellje szerint lehet és kell értékelni, 4 szinten.

Egy program Kirkpatrick 1. szintű értékelésének semmi köze a hatékonyságának értékeléséhez – ez van Visszacsatolás a tréner munkáját és a program tartalmát.

A program hatékonyságáról szóló beszélgetés csak a második szinten kezdődhet (a program résztvevői milyen mértékben sajátították el a megszerzett tudást). A szolgáltató szerepét ebben a folyamatban (2. szintű értékelés) nehéz túlbecsülni – tőle várják a kérdőívek és kimeneti tesztek készítését. Amennyiben a szolgáltató bízik oktatója képességeiben, lehetőség van a díj egy részének kifizetését a teszteredményekhez kötni. Sok szolgáltató óvakodik ettől a megközelítéstől, de hiába. Felajánlásával a vevőnek magasabb díjat alkudhat ki.

A legtöbb kérdés és kétség a ROI számítását veti fel. A legtöbben úgy vélik, hogy ez a mutató elfogult, nem lehet kiszámítani stb. Ez egy mítosz, amelyet azok alkottak, akik nem próbálták ezt megtenni, és valószínűleg nem is ismerik a kiszámításához szükséges eszközöket. „Bárcsak kapnék 10 dollárt minden alkalommal, amikor hallok egy edzőt azon siránkozni, hogy nem tudja elkülöníteni a képzés hatását a szervezet egyéb tényezőitől” – mondja. Jay Cross(Jay Cross), az Internet Time Group elnöke (vezérigazgatója) arról beszél, hogy az oktatók képtelenek kezelni a megtérülési kalapácsot a gyakorlószögek kalapálásakor.

Sajnos az orosz nyelvű kiadványokban csak töredékes adatok találhatók arról, hogyan lehet kiemelni a képzés üzleti mutatókra gyakorolt ​​hatását (például az értékesítés növekedését), és pontosan mit kell tenni a ROI kiszámításához. A gyakorlati eszközök tanulmányozása nemcsak tudást igényel az embertől angolul, hanem időbefektetés is ebbe a folyamatba. A külföldi források nagyon sok esetet, cikket, könyvet tartalmaznak ebben a témában, amelyek teljes megértést adnak a folyamatról.

A ROI kiszámítása teljesen lehetséges. Igen, ez a mutató nem mentes a szubjektivitástól, mert például a tréning hatásának elkülönítése az emberek szakértői véleményén, vagy olyan feltételezésein alapul, hogy hogyan alakult volna a folyamat, ha nem történik képzés. Vegyük észre, hogy a Kirkpatrick 1. szintű értékelés a lehető legszubjektívebb, de erről mindenki megfeledkezik, széles körben használja ezt az értékelő eszközt, és ez alapján von le következtetéseket a képzés hatékonyságára vonatkozóan. Eddig a ROI-nál "pénzesebbet" nem találtam ki.

Ezenkívül meg kell értenie, hogy a szolgáltató önmagában nem fogja értékelni a befektetés megtérülését az ügyféllel együtt végrehajtott programból. Ha Ön szolgáltató, és az ügyfél arra kéri Önt, hogy értékelje a képzés ROI-ját, ne is törődjön vele. Az ügyfél alkalmazottainak bevonása a ROI kiszámításához szükséges adatok gyűjtésébe (vagy az üzleti mutatók változásainak felmérésébe, Kirkpatrick 4. szint) a kulcsa a képzési program hatékonyságának felmérési folyamatának sikerének.

Például a szolgáltató egy sor képzést tartott a találkozók lebonyolításáról. Tételezzük fel, hogy a vállalat célja ennél a tréningnél az ülésekre fordított idő és a megbeszélések számának csökkentése. A képzési program ROI-jának értékeléséhez sok adatot kell összegyűjteni. A program előtt például két hónapig (vagy egy hónapig) számolja ki, hány és meddig tartanak megbeszéléseket a cégben, és mennyi ideig tartanak. átlagköltség a részt vevő dolgozók fizetése tekintetében. A program után ugyanabban az időben gyűjtse össze ugyanazokat az adatokat, és határozza meg a vállalat rubelben történő megtakarítását az ülések számának vagy időtartamának csökkentéséből. A képzés hatásának elkülönítésének folyamata ebben az esetben a cégvezetők és a képzésben résztvevők szakértői felmérésén alapul. Felteszik nekik a kérdést: „Milyen mértékben befolyásolta a képzés a kapott előnyöket, és mennyire magabiztos ebben az értékelésben?” Tegyük fel, hogy a képzésnek a kapott haszonra gyakorolt ​​hatásának átlagos megítélése a felmérés eredményei alapján 80%, az átlagos megbízhatósági fok pedig 90%. Ebben az esetben a megtakarítási összeg 0,8, majd 0,9-cel csökken. Ezt a korrigált összeget kell figyelembe venni a ROI kiszámításához.

Ez egy kicsi és természetesen felületes példa a képzési befektetések megtérülésének kiszámítására szolgáló számos módszer egyikére. Célja annak bemutatása, hogy ez lehetséges, semmi több.

Nem kell azt gondolnia, hogy a ROI kiszámítása nehéz és fárasztó munka. Kezdje az egyszerű módszerrel – határozzon meg egy üzleti mutatót, amelyet a képzési programjának (tréningsorozatának) befolyásolnia kell, mérje meg a képzés előtt és után, határozza meg a profitot, izolálja a képzés hatását (pl. szakértői felmérés), és az összes költséget figyelembe kell venni (ne felejtse el feltüntetni a képzés költségét a résztvevő munkavállalók fizetésében).

Az üzleti mutatók meghatározása lényegében egy őszinte válasz arra a kérdésre: „Mit nyer a vállalkozás a képzéssel?” Nem kell azt gondolni, hogy ezt nem mindig lehet egyértelműen meghatározni. MINDIG, ha a képzésre valóban szüksége van a vállalkozásnak. Válaszoljon a „Miért kell egy kecskének (vállalkozásnak) egy gombharmonika (kiképzés)?” kérdésre, amíg nem kap választ. Ha kitartó vagy, akkor jön.

A Profi Online Research „A munkavállalók készségfejlesztésének módjai, mint fegyver a versenyben” (2007 III. negyedév) című tanulmányának eredményei szerint egyébként a cégek 9%-a becsüli meg a képzési programok befektetéseinek megtérülését (minta – 798 fő).

Következtetés: ha egy konkrét képzés (képzési program) eredményességét szeretné értékelni, emelkedjen a Kirkpatrick modell 4. szintjére és az 5. szintre (ROI) - csak hosszú távú, stratégiai képzési programok esetén.

A hatékonyságot átfogóan értékeljük

Ideális esetben minden cégnek meg kell határoznia magának mindhárom csoportból a mutatót (a képzési rendszer egészének tevékenységéről, a T&D munkatársak sikerességéről és a képzés vállalkozás számára nyújtott előnyeiről).

Rendkívül hasznos ezeket együtt elemezni. Fogadd el, hogy magas részvételi arányt érhetsz el a tréningeken egy cégnél, és még a képzési költségvetést sem drágítod túl, de a képzés nem lesz hatékony a vállalkozás számára. Lehet egy nagy T&D részleg és egy jól átgondolt stratégia a képzési cégekkel való együttműködéshez, de nőni fog a fluktuáció. Másrészt a személyzet fluktuációja csökkenhet, de a költségek túl magasak lesznek – rájössz, hogy sokkal többet költesz edzésre, mint versenytársaid.

A legtöbb hatékony rendszer tanulás – az, amelyik a lehető legjobb módon(a T&D osztály magas KPI-i) hozzájárul az üzleti eredmények eléréséhez (4. és 5. Kirkpatrick/Phillips szint magas mutatói), a piaci átlag alatti erőforrásokkal (a képzési rendszer működési tevékenységének optimális mutatói) áll rendelkezésére. .