Mi a kiegyensúlyozott eredménymutató elsődleges célja. Összefüggő elemzési mutatók rendszerének kidolgozása. Palacknyak elemzés

A gazdasági tevékenység összes elemzési tárgya tükröződik a terv mutatóinak, a könyvelésnek, a jelentéseknek és más információforrásoknak a rendszerében.

A mutatók olyan elemi modellek, amelyek leírják a vállalkozás gazdasági tevékenységének bizonyos folyamatainak mennyiségi és minőségi jellemzőit. Ezenkívül mindegyik mutató csak a valós tevékenység egy részét tárja fel, és jelentős számú mutatóra van szükség a vállalkozás egészének aktivitásának jellemzéséhez.

Egy bizonyos gazdasági objektumot vagy jelenséget jellemző indikátorok rendszerét egymással összefüggő értékek összességeként értjük, amelyek átfogóan tükrözik az adott tárgy vagy jelenség állapotát és fejlődését.

A legfontosabb követelmények, amelyeknek az indikátorrendszernek meg kell felelnie: a szükséges lefedettség szélessége a vizsgált tárgy vagy jelenség minden oldalának rendszermutatóival, ezen mutatók kapcsolata, egyes mutatók logikus telepítése másoktól.

Bármely mutatórendszer kétféle értékből áll: gazdasági mutatókból (a termékek termelésének és értékesítésének mennyisége, pénzügyi eredmények stb.) És statisztikai mutatókból (növekedési ütemek, együtthatók stb.).

A gazdálkodó tevékenységének eredményeit jellemző mutatórendszernek a következő fő funkciókat kell ellátnia:

1) megbízhatóan tükrözni a vizsgált jelenségek és folyamatok objektív gazdasági lényegét;

2) figyelembe veszi az ipar szervezeti és sajátos jellemzőit, amelyben a vállalkozás működik;

3) megfelelően tükrözi a vállalkozás egészének tevékenységét, és figyelembe veszi az egyes strukturális egységek jellemzőit;

4) megbízható eszköznek kell lennie a vállalkozás gazdasági tevékenységének és vezetésének átfogó elemzéséhez;

5) legyen dinamikailag összehasonlítható és arányos a számviteli adatokkal, visszajelzést adjon a számvitelről;

6) eszközként szolgál a gazdaságban lévő tartalékok azonosításához és a vállalkozás fejlesztésének további stratégiájának kidolgozásához.

Mivel az elemzés nagyszámú, különböző minőségű mutatót használ, ezeket csoportosítani és rendszerezni kell. Által a visszavert jelenségek tulajdonságai mutatók vannak osztva mennyiségi és minőségi. Mennyiségi mutatókat használnak az abszolút és relatív értékek kifejezésére, amelyek a vállalkozás különböző területeit jellemzik, és természetes, feltételesen természetes és értékmérőkben fejezhetők ki. Minőségi mutatókkal értékeljük a gyártott termékeket a megállapított követelményeknek (szabványok, előírások, minták) való megfelelés szempontjából, a vállalkozásnál rendelkezésre álló erőforrások felhasználásának gazdasági hatékonyságának felmérésére.

Egyes mutatókat a nemzetgazdaság összes ágazatának tevékenységének elemzésére használnak, míg másokat csak bizonyos ágazatokban. Ennek alapján a mutatókat általánosra és specifikusra osztják. Az általános mutatók tartalmazzák a gyártott és eladott termékek mutatóit, a munka termelékenységét, a nyereséget, a költségeket stb. Specifikus mutatók például a mezőgazdasági növények hozama, az állattartás termelékenysége, a szén kalóriatartalma, a tőzeg nedvességtartalma stb.

A szintézis mértéke szerint az elemzésben használt indikátorokat általánosító, részleges és segéd vagy közvetettekre osztjuk.

A komplex gazdasági jelenségek jellemzőinek általánosításához általánosító mutatókat használnak. A privát mutatók tükrözik az egyes szempontokat, a vizsgált jelenségek és folyamatok elemeit. Például a munka termelékenységének általánosító mutatói egy munkavállaló átlagos éves, napi átlagos, átlagos óránkénti kibocsátása. A munka termelékenységének magánmutatói magukban foglalják egy bizonyos típusú termelési egység előállításához szükséges munkaidő költségét vagy a munkaidő egységenként előállított termékek mennyiségét. A kiegészítő (közvetett) mutatókat egy adott elemzési objektum teljesebb jellemzésére használják. Például a munka termelékenységének elemzése során ez az elvégzett munkaegységre fordított munkaidő mennyisége, a termelési ráta.

Az analitikai mutatókat abszolút és relatív arányokra osztjuk. Az abszolút mutatókat pénzben és fizikai értelemben fejezik ki. A relatív mutatók bármely két abszolút mutató arányát mutatják, és százalékokban, együtthatókban vagy indexekben vannak meghatározva.

Az abszolút mutatók viszont természetes és költségmutatókra vannak felosztva. A költségmutatók jelenleg a leggyakoribbak közé tartoznak. A legfontosabb költségmutatók a gyártott és eladott termékek mennyiségének mutatói. Emellett pénzben kifejezve a termelés, a profit stb.

A természetes mutatókat a vállalkozás tervezési, számviteli és elemzési tevékenységében használják. Az analitikai gyakorlatban a természetes mutatók mellett változatosságukat is használják - feltétel nélkül természetes indikátorokat.

Az ok-okozati összefüggések tanulmányozása során a mutatókat faktoriálisokra és hatékonyakra osztják. Ha ezt vagy azt a mutatót egy vagy több ok hatásának eredményeként vesszük figyelembe, és kutatási tárgyként működik, akkor az összefüggések tanulmányozása során ezt hatékonynak nevezzük.

Azokat a mutatókat, amelyek meghatározzák az effektív mutató viselkedését és az érték változásának okaként működnek, faktoriálisnak nevezzük.

A képződés módszere szerint megkülönböztetik a mutatókat: standard (üzemanyag-fogyasztási ráta, energia, amortizáció, árak stb.); tervezett (tervadatok); könyvelés (számviteli, statisztikai és operatív jelentések adatai); elemző (értékelő), amelyeket az elemzés során számolnak ki a vállalkozás eredményeinek és hatékonyságának felmérése céljából.

A fentiekben figyelembe vett mutatók mindegyikének megvan a maga jelentése és jelentősége a monitorozás és elemzés szempontjából. Ha ezeket a mutatókat külön vesszük figyelembe, kiderül, hogy némelyikük bizonyos korlátoktól szenved. Az elemzés a mutatók komplex, szisztematikus alkalmazását feltételezi. Csak ebben a feltételben lehetséges átfogóan és objektíven tanulmányozni a vállalkozás gazdasági tevékenységét egy adott területen, ráadásul a vállalkozás egészének tevékenységét.

A vállalkozás tevékenységének átfogó vizsgálata előírja a mutatók rendszerezését.

A komplex elemzés mutatóinak rendszerében a következő alrendszereket lehet megkülönböztetni, amelyeket a 3.1. Ábra mutat be.

A vállalat hatalmas számú mutatóval rendelkezik. Minél több mutatót használnak, annál több ellentmondás merül fel. A mutatók ellentmondásai mögött valódi ellentmondások vannak a részlegek, a projektcsoportok, a személyzet között. Vegyünk egy példát. A Keramike cég csempéket gyárt és gyárt. A választék több mint 1000 szabványos méretű burkolólapot tartalmaz, különböző bevonatokkal, mintákkal stb. Az értékesítés iránt érdeklődő marketing és értékesítési osztályok a termékbővítést és az egyedi gyártást szorgalmazzák. Ezek a felosztások azonban nem veszik figyelembe a következményeket - a termelési költségek növekedését, a termelési ritmus csökkenését. Mivel a termelőegységek munkáját hagyományosan a kibocsátás és a költségek szintje alapján értékelik, fennáll a belső konfliktushelyzetek veszélye. E helyzetek elkerülése érdekében olyan mutatórendszert kell használni, amely lehetővé teszi, hogy az összes marketing tevékenység irányítását a vállalat üzleti tevékenységének végeredményeire összpontosítsa.

Eredménymutató bizonyos elvek szerint felépített mutatók összessége, amelyek összekapcsolódnak és egyfajta integritást, egységet alkotnak. A pontozókártya a szerint építhető fel hierarchikus elv (2.3. ábra). Hierarchikus rendszerben a magasabb szintű mutató az alsó szint mutatóitól, a felső mutató pedig mindenkitől függ. A hierarchikus eredménymutató klasszikus példája a Du Pont formula, amelyet az 1. fejezet tárgyal.

Rizs. 2.3.

Valójában szinte lehetetlen világos mutatók hierarchiáját felépíteni, különösen az általános marketing vagy olyan kapacitású területek, mint a termékek versenyképessége, az elosztási rendszer stb. A mutatók kiegészíthetik egymást, sok keresztező kapcsolatuk van. Ebben az esetben épülnek a komplexitás elvével (2.4. ábra).

Rizs. 2.4.

Ilyen eredménymutató például a kiegyensúlyozott eredménymutató, a termékminőség mutatója. Ezek a rendszerek természetesen összefüggő mutatók komplexuma, amelyeknek bizonyos rendje és logikája van. Az eredménymutatóra vonatkozó követelmények. Az eredmények diagnosztizálásához, megtervezéséhez, érvényesítéséhez és értékeléséhez használható eredménymutatónak meg kell felelnie bizonyos elveknek.

A célok relevanciája feltételezi a célok elérésének értékeléséhez szükséges pontos és határozott intézkedések és kritériumok meglétét. Bármilyen célt is kitűzzön a vállalat maga elé: a marketing vagy bármely más folyamat hatékonyságának felmérése során az első lépés az elérésük pontos mutatóinak kiválasztása. A mutatókat össze kell kapcsolni a küldetéssel, a vállalati értékekkel és a legfontosabb sikertényezőkkel is. A marketing célokat meghatározott számokban és mérőszámokban kell meghatározni. A 2.2. Táblázat példákat mutat be a célok kitűzésére és mérésük mutatóira.

2.2. Táblázat

A célnak való megfelelés elve abban is kifejeződik, hogy a marketing mutatóknak meg kell felelniük egy adott felhasználó sajátos igényeinek. Számos irányítási rendszerben a mutatókat konkrét emberekhez rendelik, akik felelősek azok megvalósításáért vagy "gyártásáért". Például a marketingkommunikáció vezetője felelős lehet a következő mutatók teljesítéséért: vállalati tudatosság, láthatóság és helyes hirdetésazonosítás. A szolgáltatási osztály vezetője számára indikátorok állíthatók be: az aktív vásárlók aránya, az ügyfelek megtartásának mértéke stb.

A legjobb gyakorlat alkalmazásának elve a mutatók meghatározásakor. Ennek az elvnek a betartása biztosítja, hogy a figyelem áttérjen a saját elvárásairól és szubjektív értékeléséről a külső környezettel való összehasonlításra. Az összehasonlítás elvégezhető a cég-referenciaértékek vonatkozásában, valamint olyan cégekkel, amelyek bizonyos paraméterekben (alkalmazott stratégia, piaci részesedés stb.) Hasonlóak. Ezen elv megvalósítása összefügg a benchmarking alkalmazásával. Benchmarking (Angol benchmark - kiindulópont) - módszer, amely felhasználja valaki más tapasztalatait, a legjobb vállalatok fejlett eredményeit, a saját vállalat részlegeit, egyéni szakembereket az üzleti teljesítmény javítása érdekében. A benchmarking lényege, hogy tanuljon a legjobbaktól annak érdekében, hogy maga is az első lehessen.

A személyzet bevonása. A felső vezetés vezetése a teljesítménymenedzsment rendszer sikerének előfeltétele. Bármely rendszer megvalósítása lehetetlen az ő aktív támogatása nélkül. Ez azonban szükséges, de nem elégséges feltétel. A pontozókártya csak akkor működik, ha a teljes személyzet bizonyos mértékig részt vesz a fejlesztésben. Fontos az is, hogy a mutatókat a munkavállalók ne érzékeljék helyzetük, jövedelmük stb. Veszélyeztetéseként. A mutatókat mindenkinek el kell fogadnia.

Ezenkívül a mutatóknak meg kell felelniük az üzleti információkra vonatkozó követelményeknek. Megbízhatónak, időszerűnek, elegendő mennyiségűnek, hozzáférhetőnek és nem sérthetik az üzleti titkokat. Az elv végrehajtása hitelesség feltételezi a mutatók relevanciáját (frissíthetőség), megbízható források és számítási módszerek használatát.

Az időszerűség elve rendelkezik a mutatók operatív gyűjtéséről, operatív átadásáról és rendszeres frissítéséről.

Elv szükséges kötet kapcsolódik egyrészt az információk szükséges teljességének biztosításához, másrészt annak feleslegességének hiányához. A szükséges teljesség azt jelenti, hogy a mutatók számának elegendőnek kell lennie a vezetői döntés meghozatalához. Néha az összegyűjtött adatokat olyan mértékben összesítik, hogy nincs értelme. Például nagyon nehéz megítélni, hogy a promóciós költségvetést mennyire ésszerűen használják fel a vonzási költségek teljes mutatója alapján. Az ilyen következtetéshez számos kiegészítő adattal kell rendelkezni az ilyen költségvetés felépítéséről, az egyes promóciós eszközök fogyasztókra gyakorolt hatásának mértékéről, az egyes eszközök minden vonzott ügyfél költségszintjéről. Gyakoribb probléma azonban a felesleges szétszórt adatok feleslege, amellyel nehéz dolgozni. Általános szabály, hogy egyetlen alkalmazott sem képes 15-20-nál többet feldolgozni. Ez ésszerű számú változó, amelyek manipulálhatók.

Hozzáférhetőség elve feltételezi a kiindulási adatok rendelkezésre állását a számításhoz, a beérkezés és felhasználás egyszerűségét, az egyértelműséget. A könnyű használat és érthetőség érdekében a mutatók vizualizálhatók. Bemutathatók grafikonok, diagramok, képek formájában. A mutatók megjelenítésének kényelmes módja a mutatók "műszerfalának" használata (2.5. Ábra), amely úgy néz ki, mint egy autóban sebességmérő vagy fordulatszámmérő. Tehát a sofőrnek nem kell tudnia a sebesség, a benzin mennyisége és a hőmérséklet pontos értékét az autó működtetéséhez.

Rizs. 2.5.

üzemanyagtartály-diagram. Elég egy pillantással látni, hogy az elfogadható tartományon belül vannak. Ezenkívül egy pillantás a "marketing műszerfalra" is elegendő annak megállapításához, hogy az alapvető jellemzők normálisak-e. Az észlelés kényelme érdekében a "rossz" értékek zónáját színesen kiemelik. A 2.5. Ábra a marketingmutatók megjelenítésének különböző lehetőségeit mutatja be.

Kereskedelmi titkok biztosítása. A vállalatok megpróbálnak nem közölni sok mutatót, különösen a pénzügyi mutatókat, úgy gondolva, hogy azok üzleti titkokat tartalmaznak. Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve a következőket írja elő: "Az információk hivatalos vagy üzleti titkot jelentenek abban az esetben, ha az információ tényleges vagy potenciális kereskedelmi értékű, mivel harmadik fél számára ismeretlen, ezért jogi úton nincs szabad hozzáférés alapján az információ tulajdonosa intézkedéseket hoz annak védelmére.

Általánosságban ezeket az elveket követve lehetséges információs alapot alkotni a vezetői döntések meghozatalához. Használata elősegíti a vállalatok számára a szükséges diagnosztika elvégzését, az üzleti tevékenységükkel kapcsolatos problémák és lehetőségek azonosítását, a felmerülő trendek gyors felismerését és az eredmények értékelését.

A gazdasági szempontú elemzések teljességét és integritását nagymértékben meghatározza az alkalmazott kritériumkészlet érvényessége. Általában ez a készlet tartalmazza minőségés mennyiségi leárazások, és általában számszerűsíthető mutatókon alapul, amelyek érthető értelmezéssel rendelkeznek, és ha lehetséges, néhány referenciaértékkel (korlátok, szabványok, trendek).

Mutatók- ezek elemi modellek, amelyek segítségével kvantitatív és minőségi jellemzőket vagy a gazdasági tevékenység egyéb folyamatait írják le. Minden mutató csak a tényleges tevékenység töredékét tárja fel. A vállalkozás tevékenységének jellemzéséhez hatalmas számú mutatóra van szükség.

A mutatók kiválasztásakor meg kell fogalmazni egyesítésük logikáját egy adott halmazba, hogy mindegyik szerepe látható legyen, és ne keletkezzen az a benyomás, hogy valamely szempont fedetlen maradt, vagy éppen ellenkezőleg, nem illeszkedik a vizsgált rendszer. Más szavakkal, a mutatók halmazának, amely ebben az esetben teljesen lehetséges, hogy rendszerként értelmezhetők, rendelkeznie kell egy bizonyos belső maggal, bizonyos alapokkal, amelyek megmagyarázzák annak felépítésének logikáját.

A "scorecard" kifejezést széles körben használják a gazdasági kutatásban. Az elemző a kiválasztott kritériumoknak megfelelően kiválasztja a mutatókat, kialakít belőlük egy rendszert, elvégzi elemzését. Az elemzés bonyolultsága teljes rendszerek működését igényli, nem pedig egyedi mutatókat.

A legfontosabb követelmények, amelyeknek a mutatórendszernek meg kell felelnie: a szükséges lefedettség a vizsgált tárgy vagy jelenség minden oldalának rendszerindikátorai által, ezen mutatók kapcsolata, egyes mutatók logikus telepítése másoktól.

Ezenkívül az eredménymutatók készítésekor a következő elveket kell követni:

· A pontozókártya faszerkezetének elve. Feltételezi, hogy a magán- és általánosított mutatók különböző mértékű integrációval vannak jelen a rendszerben, és a magán- és általánosító mutatókat logikailag és formálisan is össze kell kapcsolni, azaz néhány egyszerű matematikai művelet által meghatározott mutatók egy vagy több adatszolgáltatási mutatóba történő csökkentését (integrálását) kell végezni;

· A megfigyelhetőség elve, egy bizonyos mutatókészlet jelenléte, amely egy adott vállalkozás számára optimális, és amely a vizsgált jelenség minden lényeges szempontját lefedi. Ugyanakkor a rendszer mutatóinak kölcsönösen ki kell egészíteniük egymást, és nem duplikálhatják egymást, szignifikánsak és kissé korrelálhatnak egymással. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a mutatók rendszerének meg kell felelnie a megengedett multikollinearitás elvének is;

· Az abszolút és relatív mutatók ésszerű kombinációjának elve magában foglalja a rendszerek relatív és specifikus értékek kellően nagy számának abszolút értékeivel való együttes használatát;

· A mutatók rendszernek biztosítania kell az analitikai információk megfelelőségét a vállalkozás jelenlegi helyzetéhez képest;

· A rendszermutatóknak informálisaknak kell lenniük, azaz a rendszernek maximális analitikai fokúnak kell lennie, és a rendszer mutatóinak egyértelműen számszerűsíthetőnek kell lenniük.

Bármely mutatórendszer kétféle értékből áll:

Gazdasági mutatók (forgalom, pénzügyi eredmények stb.)

Statisztikai mutatók (növekedési ráták, arányok stb.)

A mutatók között négyféle kapcsolat különböztethető meg:

összerakós játékaik

Szemantikus

Funkcionális

Sztochasztikus

A vállalkozás (szervezet) teljesítménymutatóinak rendszernek a következő fő funkciókat kell ellátnia:

· Az objektív gazdasági lényeg megbízható tükrözése;

· Vegye figyelembe az ipar szervezeti és sajátos jellemzőit;

· Kellően teljes mértékben tükrözi a vállalkozás egészének tevékenységét, és figyelembe veszi az egyes gazdasági szintek jellemzőit;

· Megbízható eszközként szolgál a vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének és vezetésének átfogó tanulmányozásához;

· Eszközként szolgáljon a tartalékok feltárására és a vállalkozás fejlesztésére vonatkozó további stratégia kidolgozására;

· Legyen összehasonlítható dinamikában és arányos a számviteli adatokkal, adjon visszajelzést a könyvelésben.

Bármely vállalatra különös figyelmet fordítanak az érdekelt felek: részvényesek, vezetők, alkalmazottak, hitelezők, beszállítók, fogyasztók, partnerek. Sajátos érdekeik alapján mindkét fél a maga módján közelíti meg a vállalat tevékenységének értékelését, meghatározza a számára fontos tényezőket és tevékenységi szempontokat, amelyeket értékelni fog. Az értékelés tárgya a vállalat tevékenysége, amelynek célja a kapcsolatok fenntartása a legfontosabb érdekelt felekkel. Ez a megközelítés határozza meg a kiegyensúlyozott eredménymutató belső struktúráját ...

A Balanced Scorecard (BSC) elsősorban a vállalatok (szervezetek, vállalkozások) tevékenységének értékelésére szolgáló rendszernek számít. Próbáljuk meghatározni azokat az előfeltételeket, amelyek a megjelenéséhez vezettek.

Először is ez a vállalatok vagyonának szerkezetében és tevékenységük jellegében bekövetkezett változás. A fő erőforrások, amelyekért harc folyt a civilizáció hajnalán, a föld és a természeti erőforrások voltak. Az ipar fejlődésével a versenyben a hangsúly a befektetett eszközök és a tőke területére tolódik át. Az immateriális javak licencek és szabadalmak formájában, a személyzet tudása és készségei, védjegyek és márkák egyre nagyobb szerepet kapnak. A földdel és az olajjal, az épületekkel, építményekkel és berendezésekkel ellentétben azonban az immateriális javakat nehéz „megérinteni”, és ugyanolyan nehéz pénzben is értékelni. Ennek eredményeként nőtt a nem pénzügyi eszközök jelentősége a vállalatok teljesítményének értékelésében.

Ezenkívül a BSC megjelenésének előfeltétele lehet az érdekelt felekkel fenntartott kapcsolatok és a vállalat egészének tevékenysége szisztematikus megközelítésének szükségessége. Ez annak köszönhető, hogy a külső környezet egyre gyorsabban változik: a versenykörnyezetben, a politikában és a gazdaságban.

Kezdjük a kiegyensúlyozott eredménymutató mérlegelését a teljesítményméréssel kapcsolatos néhány kérdéssel, nevezetesen:

minek értékelni?
mit kell értékelni?
hogyan kell értékelni?

Úgy tűnik, az első kérdésre adott válasz egyértelmű - vezetési döntést hozni. Azonban nem minden ilyen egyszerű.

Bármely vállalatra az érdekeltek széles köre szorosan figyel ( érdekelt felek). Itt van részleges felsorolás: részvényesek, menedzserek, alkalmazottak, hitelezők, beszállítók, fogyasztók, partnerek. Ezenkívül mindegyik fél saját érdekeit követi ( rizs. egy).

Rizs. 1. Az érdekelt felek és érdekeik

Az érdekek alapján mindkét fél a maga módján közelíti meg a vállalat tevékenységének értékelését, meghatározza a számára fontos tényezőket és tevékenységi szempontokat, amelyeket értékelni fog. Ez felveti a következő kérdést: "Mit értékeljünk?"

A kiegyensúlyozott eredménymutató nem a vállalat egészének értékelésére szolgál, bár tartalmazhatnak olyan pénzügyi mutatókat, amelyek többek között a vállalat értékét (nettó eszközeinek, bevételeinek, profitjának stb. Értékét) jellemzik.

Az értékelés tárgya a vállalat tevékenysége, amelynek célja a kapcsolatok fenntartása a legfontosabb érdekeltekkel. Ez a megközelítés határozza meg a BSC belső szerkezetét. Ezzel kapcsolatban rátérünk a következő kérdésre: "Hogyan lehet értékelni?"

Amerikai "üzleti guruk" Robert Kaplan ( Robert kaplan) és David Norton ( David Northon), a rendszer szerzői azt javasolják, hogy vegyék figyelembe a vállalat tevékenységének értékelésének négy fő szempontját:

pénzügy - a sikert a részvényesek érdekeinek kielégítése szempontjából értékelik;
kapcsolat a fogyasztókkal - felmérik, mennyire sikeres a vállalat a fogyasztókkal való kapcsolataiban;
belső üzleti folyamatok - felmérik, hogy a menedzserek mennyire ésszerűen irányítják a vállalat belső folyamatait, mennyire optimálisan szerveződnek ezek a folyamatok;
az innováció és a személyzet - felmérik, hogy a vállalat hogyan törődik saját fejlesztésével és különösen egy olyan erőforrás fejlesztésével, mint a személyzet.

Az értékelés szempontjainak összetételét az egyes szervezetek tevékenységeinek sajátosságai határozzák meg, a rendszer kialakításakor különös figyelmet kell fordítani a legmegfelelőbb szempontok kiválasztására. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy az értékelés minden aspektusát összefüggőnek tekintik az ok-okozati összefüggések összefüggő logikájával. Ez a logika változhat attól függően, hogy a vállalat milyen kapcsolatban áll az érdekelt felekkel.

Kiegyensúlyozott eredménymutató leírása

Logika felépítése

Vegye figyelembe a kiegyensúlyozott eredménymutató mögöttes logikát. Mint fent említettük, az értékelés minden aspektusa olyan tevékenységekhez kapcsolódik, amelyek érintik az egyik fél (részvényesek, fogyasztók, vezetők, alkalmazottak) érdekeit. Az értékelés egyes szempontjainak megválasztását a szervezet tevékenységének sajátosságai határozzák meg, és az általa végrehajtott stratégiáktól és prioritásoktól függ. Például az „innováció és az emberek” szempont magában foglalhatja a fejlesztés és a képzés területét is. BAN BEN Asztal 1 példákat ad a különböző típusú kereskedelmi és nonprofit szervezetek lehetséges értékelési területeire.

1. táblázat: A vállalati teljesítmény értékelésének szempontjai

Szervezet	Érdekelt felek	Értékelési szempontok
Olajcég	Részvényesek Fogyasztók Menedzserek Környezetvédelmi szervezetek Munkások	Pénzügy Fogyasztók Üzleti folyamatok Ökológia Személyzet
Politikai párt	Szponzorok Választók Párt tagjai A készülék alkalmazottai	Pénzügy Fogyasztók Ideológia Személyzet
Kereskedelmi kutatási szervezet	Részvényesek Ügyfelek Menedzserek Tudósok	Pénzügy Fogyasztók Innovációk Személyzet
Kórház	biztosító társaságok Egészségügyi Minisztérium A betegek Menedzserek Orvosok és orvosi személyzet	Pénzügy Politika Fogyasztók Üzleti folyamatok Személyzet

Az értékelési mutatók megválasztása

Az értékelés minden aspektusában a vállalat olyan mutatókat használ, amelyek legjobban jellemzik a hosszú távú célok elérése felé tett előrelépéseket. Ugyanakkor a vállalat hosszú távú céljai és stratégiái határozzák meg a vállalat teljesítményének értékeléséhez legmegfelelőbb mutatók kiválasztását.

Itt szeretném felhívni a figyelmét arra, hogy a mutatót olyan jelként értik, amely valahogyan jellemzi a tevékenységet, egyfajta "tünet", amely alapján meg lehet ítélni a történések okait. Ugyanakkor minden mutatóhoz egy standard értéket rendelnek, amelyet a vállalat el akar érni (az értékesítési mennyiség meghaladja az évi 2 millió UAH-t), vagy nem szeretne elérni (az ipari balesetek száma nem haladja meg az ötöt évente) ). Tevékenysége során a vállalat méri a tényleges értékeket és összehasonlítja azokat a normatívákkal: a tényleges értékesítési volumen 1,8 millió UAH. évente, és a balesetek száma egy. Egy ilyen összehasonlítás eredményeként a vállalat úgy dönt, hogy megváltoztatja (vagy nem változtatja meg) tevékenységét, meghatározza a mutatók új standard értékeit vagy megváltoztatja a mutatók összetételét. BAN BEN 2. táblázat Az egyes értékelési szempontok mutatóit mutatjuk be. A mutatók listája nyitva van. A konkrét mutatók kiválasztását és a standard értékek megállapítását a vállalat tevékenységi területe határozza meg, és függ a stratégiai céljaitól, valamint az értékelés kiválasztott szempontjaitól.

2. táblázat: A vállalat teljesítményének értékelésére szolgáló mutatók

Vonatkozás	Mutatók
Pénzügy	A befektetett tőke megtérülése,% Eszközarányos megtérülés,% Árbevétel Nyereség Költség összege Egyéb mutatók
Fogyasztók	A fogyasztók száma Piaci részesedés, % Az ügyféllátogatások száma Ügyfél elégedettségi index,% Egyéb mutatók
Üzleti folyamatok	Az igazgatási költségek aránya,% A gyártási ciklus időtartama A berendezés teljesítménye A munka termelékenységének növekedése,% Egyéb mutatók
Személyzet	Személyzeti fejlesztési költségek Tanítási órák száma évente Munkavállalói elégedettségi index,% Egyéb mutatók

Belső összefüggések az értékelés szempontjai között

Jelentős újítás, amelyet a BSC vezetett be, és megkülönbözteti ezt a rendszert a szervezet teljesítményének értékelésére vonatkozó egyéb megközelítésektől, egyértelmű ok-okozati összefüggések felépítése, amelyek mind az egyes mutatók, mind pedig általában az értékelés szempontjai között kialakulnak. Például a Halifax * cég kifejlesztette az úgynevezett Z-modellt, amely lehetővé teszi e vállalat értékelésének négy aspektusának összekapcsolását ( rizs. 2).

Rizs. 2. A "Halifax" cég Z-modellje

A Z-modell szerint ok-okozati összefüggés van az értékelés szempontjai között, amelyet a következő mondat fejezhet ki: "Ha hozzáértő személyzetet választottunk és üzleti tevékenységünket helyesen folytatjuk, akkor ügyfeleink elégedettek lesznek, és bővülni fogunk a mi üzletünk." Ez azt jelenti, hogy a Halifax embereit tartja a hatékony üzleti folyamatok kiépítésének alapjául, amelyek viszont az ügyfelek elégedettségére összpontosítanak, és kiváló pénzügyi eredményeket eredményeznek.

Az értékelés különféle aspektusai között kialakított kapcsolatokhoz hasonlóan oksági összefüggéseket hoznak létre a rendszer egyes mutatói között. Ezenkívül a mutatók közötti kapcsolat megteremtődik mind az egyes értékelési területeken belül, mind pedig a különböző területeken elhelyezkedő mutatók között. Ennek eredményeként elérik az úgynevezett rendszeregyensúlyt. Az egyensúly azonban nem korlátozódik a mutatók koordinálására.

A célok, mutatók, célok és cselekvések összefüggése

A rendszer egyensúlyának fontos tényezője a vállalat céljai, mutatói, céljai és cselekedetei közötti kapcsolat. Egy ilyen rendszer kiépítéséhez nagyon fontos megérteni ezen alkatrészek sajátosságait és célját.

Az MTP összefüggésében a célokat úgy kell felfogni, hogy leírják a vállalat jövőbeli állapotát, lehetőleg meglehetősen hosszú időtartamra, például 3-5 évre. A mutatók azok a jelek, amelyekkel a jövőben meg lehet állapítani, hogy a kitűzött cél megvalósult-e. A feladatok meghatározzák a célok elérésének módjait, meghatározzák a cselekvés irányát. Nos, a tényleges cselekvések: mit kell pontosan tenni a problémák megoldása, a mutatók standard értékeinek elérése és végül a célok elérése érdekében.

Mindezek az összetevők az ok-okozati összefüggések koherens rendszerét alkotják, és lefedik a vállalat minden funkcionális területét és a vezetői hierarchia minden szintjét. A célok, a mutatók, a célok és a cselekvések vertikális és horizontális következetessége teszi a vállalat stratégiájának megvalósítását kezelhető folyamatsá. E tekintetben figyelmet kell fordítani arra, hogy a vállalat által bevezetett stratégiák szabják meg a BSC felépítésének és tartalmának követelményeit.

A kiegyensúlyozott eredménymutató és a stratégia kapcsolata

Misszió megfogalmazása és hosszú távú célok kitűzése

A kiegyensúlyozott eredménymutató felépítése lehetetlen a vállalat küldetésének, a tevékenységekre vonatkozó követelményeknek és korlátozásoknak a világos megértése nélkül, amelyek meghatározzák a fejlődés lehetséges és lehetetlen irányait, a számára elfogadható hosszú távú célokat és stratégiákat.

A küldetés négy összetevő kombinációjának tekinthető:

sors - miért létezik a vállalat;
stratégia - a vállalat versenyhelyzete és megkülönböztető kompetenciája;
értékek - miben hisz a vállalat;
magatartási normák - a megkülönböztető kompetencia- és értékrendszert megalapozó politikák és magatartásformák.

Ezek az összetevők határozzák meg a hosszú távú célok jellegét, amelyeket a vállalat kitűzhet magának. Grafikailag a küldetés olyan tartományként reprezentálható, amely illeszkedik a vállalat céljaihoz és azok elérésének stratégiájához ( rizs. 3).

Rizs. 3. A misszió által a vállalat stratégiáival szemben támasztott korlátozások

A hosszú távú célok megfogalmazhatók úgy, hogy „megduplázzák a vállalat értékét a működés harmadik évének végére”, vagy „5 év alatt 20% -os részesedést biztosítanak az európai háztartási gépek piacán”. Ugyanakkor egyértelműen megjelölik a cél elérésének határidejét és a mutató értékét, amely a kitűzött cél (a vállalat kétszeres növekedése vagy 20 százalékos piaci részesedés) elérését vagy el nem érését jelzi.

Stratégia kialakítása

Hosszú távú céljainak elérése érdekében a vállalat stratégiákat valósít meg, függetlenül attól, hogy azokat egyértelműen megfogalmazták és közölték a vezetőkkel és alkalmazottakkal, vagy spontán módon keletkeztek a külső környezet megváltozott körülményei miatt. Fontos, hogy a vállalat csak azokat a stratégiákat valósítsa meg, amelyek illeszkednek a misszió kereteihez, anélkül, hogy megsértenék imázsuk integritását az érdekeltek szemében, azokat a kapcsolatokat, amelyekkel jelenleg is fennmarad, és a jövőben is tervezi fenntartani.

A stratégiák itt arra utalnak, hogy a szervezet milyen módon valósítja meg hosszú távú céljait. Magukat a műveleteket azon feladatok alapján választják ki, amelyek meghatározzák, hogy valójában mit kell tenni.

Így a kiegyensúlyozott rendszer részletesebb formában jelenik meg, amikor az értékelés minden aspektusa kiterjed mind a célokra, mind a mutatókra, valamint azokra a feladatokra és cselekvésekre, amelyeket meg kell tenni a vállalat stratégiájának megvalósítása érdekében.

Itt példát hozhat az oksági kapcsolatok kiépítésére a céloktól a mutatókig, a célokig és a cselekvésekig. Tegyük fel, hogy az ügyfélkapcsolatok szempontjából a cél az "ügyfél-hűség növelése", a mutató pedig az "ismétlődő eladások 38% -nál". Ebben az esetben a feladat lehet "az ügyfélszolgálat minőségének javítása", majd a cselekvés - "az ügyfélszolgálat szabványainak bevezetése" vagy "a személyzet képzése a kommunikációs készségek fejlesztése érdekében". Ha alaposan szemügyre veszi a cselekvéseket, akkor a "szabványok bevezetése" az "üzleti folyamatok", a "képzés lebonyolítása" pedig a "személyzet" aspektusának tulajdonítható. A célok, mutatók és cselekvések közötti ok-okozati összefüggések láncolatának felépítése teszi kiegyensúlyozottá az értékelést az értékelés különböző aspektusain belül és között. Az úgynevezett stratégiai térképek - az azonosított ok-okozati összefüggések grafikus értelmezése, mind a mutatók, mind a vállalat által végrehajtott tevékenységek között.

Kiegyensúlyozott eredménymutató megvalósítása

Hogyan szerveződik a BSP végrehajtási folyamata? Először is, ez a vállalat külön tevékenysége, amelybe közvetlenül be kell vonni a felső vezetőket, igazgatókat, a legfontosabb divíziók és osztályok vezetőit. A BSC megvalósításának több fő szakasza van:
Kontextuselemzés. Ebben a szakaszban elvégzik a vállalat versenykörnyezetének elemzését és a vállalat küldetésének kialakítását vagy felülvizsgálatát.
Stratégiai elemzés. Az értékelés kulcsfontosságú szempontjainak meghatározása, az ezekre vonatkozó küldetés részletezése és a stratégiai célok kitűzése történik.
Vállalati stratégiai kártyák. Meghatározzák a vállalat versenyelőnyeinek forrásait, kidolgozzák a mutatók rendszerét, azonosítják az okozati összefüggéseket, megállapodnak a hosszú és rövid távú célokról, és stratégiai térképeket készítenek.
Felosztási stratégiai térképek. A szakasz célja a stratégiai térképek részletezése egységszintig. Valójában ez a 3. szakasz megismétlése az alsó vezetés szintjén, a felelős végrehajtók azonosítása, a konkrét operatív célok és a tevékenység célkitűzéseinek meghatározása.
A rendszer megvalósítása. Tervezési intézkedések a rendszer megvalósításához, monitoring rendszer kiépítése a BSC végrehajtásához és működéséhez, valamint a közvetlen megvalósításhoz.

A BSP megvalósításának útjában azonban számos akadály és buktató áll, amelyek megnehezítik, lassúvá teszik, és gyakran lehetetlenné teszik a kiegyensúlyozott eredménymutató bevezetését a szervezetekben.

Csapdák és akadályok

A szervezet felkészületlensége a megvalósításra

A BSC megvalósítására való készség több összetevőből áll. Először is szükséges, hogy a szervezetnek valóban szüksége legyen rá. Egy olyan kisvállalatban, ahol a felső vezetés személyesen ismeri az egyes alkalmazottakat és irányíthatja a cselekedeteit, ahol minden folyamat egy pillanat alatt látható, ez az igény nem feltétlenül áll fenn.

A második tényező, amely meghatározza a vállalat végrehajtási készségét, az "érettsége". A megvalósításra érettnek tekinthető egy olyan vállalat, amelyben már kialakult a rendszeres vezetés, amelyben legalább a szervezeti struktúra formalizálva van, személyzeti tábla és munkaköri leírások vannak. Egy másik pont, amely pozitívan jellemzi az érettséget, a tervezési és költségvetési tervezési eljárások rendelkezésre állása. Ezen elemek hiánya jelentősen bonyolítja és gyakran lehetetlenné teszi a rendszer sikeres megvalósítását.

Ellenállás a szervezet politikai rendszerével szemben

Mint minden szervezeti változás, a BSC megvalósítása is befolyásolja a szervezet vezetőinek és személyzetének alapvető érdekeit. A tevékenységek feletti ellenőrzés megerősítése az MTP használatával negatív tényezőként érzékelhető a motivációban, ami gyakran a csapatban a feszültség növekedéséhez, a konfliktusok megjelenéséhez vagy súlyosbodásához vezet.

Az SSP, mint teljesítménymenedzsment módszer, gyakran szorosan kapcsolódik a javadalmazás és a motiváció rendszeréhez. Ezáltal a rendszer bevezetése bármely vállalatnál politikai folyamatgá válik, mivel ez nemcsak a vállalat különböző részlegeinek tevékenységéhez elkülönített erőforrások újraelosztásához vezet, hanem a vezetők és a hétköznapi alkalmazottak személyes jólétét is befolyásolja. Ezért a végrehajtási eljárásokat meg kell tervezni, figyelembe véve azt az időt és erőfeszítést, amelyet a változásokkal szembeni ellenállás leküzdésére kell fordítani.

A vezetők és a személyzet mentalitása

A megvalósítás másik akadálya a vállalatok gondolkodásmódja. Először felső vezetőkről beszélünk, olyan emberekről, akik stratégiai döntéseket hoznak, beleértve azokat is, akiknek az érdekében gyakran a rendszer megvalósítása zajlik.

A nyugati irányítás minden eszközéhez hasonlóan a BSC-t is felesleges halomnak tekintik a harmonikus hazai irányítási struktúrában. Kétségek merülnek fel a felső vezetők stratégiai jövőképének az alacsonyabb szintű vezetők és vezetők felé történő kommunikálásának hasznosságával kapcsolatban. A felső vezetés közelsége és elitizmusa nem teszi lehetővé a vertikális integrációt a stratégiai céloktól az operatív akciókig, amelyek létrehozására a kiegyensúlyozott eredménymutató szolgál.

Összegzésként szeretném megjegyezni, hogy a BSC-t ma már nem annyira a vállalatok tevékenységének értékelésére szolgáló rendszerként, hanem a stratégiák megvalósításának eszközeként tekintik. E tekintetben felmerül a kérdés, hogy sok folyamatot formalizálni kell-e a szervezetekben, ami önmagában nem lehet pozitív hatással a hazai vállalatok jelenlegi tevékenységére és hosszú távú versenyképességére.