Névjegyek
a fő › ›

A legfontosabb teljesítménymutatók jellemzik. Főbb teljesítménymutatók KPI -k - mik ezek és hogyan kell használni őket. A vállalat stratégiai céljainak kezelése

A KPI kulcsfontosságú teljesítménymutatói: mi az, az ilyen rendszerekre, mint az üzleti jövedelmezőség növelésének egyik eszközére, egyre inkább kereslet mutatkozik a vállalkozói szellemnek szentelt információs szférában.

A KPI megoldja azt a problémát, hogy a vállalat teljesítményének értékelését a szubjektív értékelések köréből átviszi a valóság és az objektivitás világába, lehetővé teszi az üzlet gyengeségeinek és szűk keresztmetszeteinek azonosítását, a lehető legnagyobb nyereségesség elérését célzó tevékenységek optimalizálását.

A KPI -t egy stratégiai kiegyensúlyozott eredménymutató részeként használják, amely az indikátorok és célok közötti okozati összefüggések felállítását végzi, meghatározza a kölcsönös befolyás tényezőit és az üzleti mintákat, egyes teljesítményeredmények másoktól való függése révén (BSC rendszer)

Mit jelent a KPI?

Ez a rövidítés az angol nyelvből angolból (Key Performance Indicators) került az orosz nyelvbe, leggyakrabban "kulcsfontosságú teljesítménymutatók" -ként való fordítást tartalmaz, "Hatékonyság" a definícióban egy kicsit nem felel meg a "Teljesítmény" szó teljes jelentésének angolul menedzsment tudomány, ahol ez a fogalom eljutott hozzánk. A teljes jelentést a ISO szabvány 9000: 2008. 2 érték elfogadott:

  • hatékonyság, a szabvány szerint ez megfelel a tervezett eredmények elérésének mértékének;
  • hatékonyság, ez a koncepció határozza meg az elköltött erőforrások és a használatukkal elért eredmények közötti kapcsolatot.

Így a KPI kifejezést tágabb értelemben - „a teljesítményeredmény„ legfontosabb (fő) mutatójaként ”értjük.

A KPI kifejezés megértése ebben az értelmezésben világossá teszi, hogy csak a cél tartalmával, annak tartalmával együtt használható fel a vállalat tevékenységének értékelésére. Ezért a KPI képezte az alapját a modern irányítási koncepciónak, a „Célok szerinti irányítás”. És magát a KPI -t kell használni az alkalmazottak üzleti tevékenységének, a vállalat részlegeinek, általában a tevékenységek sikerességének ellenőrzésére.

A KPI rendszer előnyei

Peter Drucker kora óta a KPI -rendszer számos változáson ment keresztül, és annak érdekében, hogy megfeleljen az üzleti világ folyamatosan változó realitásának, számos olyan menedzsment -koncepciót épített be, amelyek kreatívan fejlesztik a legfontosabbat - a „Célok szerinti irányítást”.

A KPI rendszer előnye másokkal szemben, amelyek ugyanazon problémák megoldását célozzák, mindenekelőtt az, hogy a KPI elválaszthatatlan kapcsolatot biztosít az üzlet olyan elemei között, mint a terv, a végrehajtás, az eredmény, a motiváció. Ma a KPI lehetővé teszi az általa generált adatok felhasználását nemcsak az alkalmazottak, az osztályok és a vállalat egészének hatékonyságának értékelésére, hanem egy tökéletes motivációs mechanizmus kialakítására is az alkalmazottak ösztönzésére.

Nem minden mutató tekinthető kulcsfontosságúnak. Ez csak azokat a mutatókat tartalmazza, amelyek a vállalkozás céljához kapcsolódnak, és amelyekre vonatkozóan az alkalmazottakra vonatkozó célokat és normákat állapítanak meg. Például a KPI mutatókban írástudatlan az időben benyújtott számviteli jelentések hozzárendelése, mivel ennek semmi köze nincs közvetlenül az osztály tevékenységének sajátosságaihoz.

KPI típusok

A KPI -k több típusra oszlanak:

  • Az eredmény KPI - milyen eredményeket értek el és azok mennyiségi kifejezése;
  • Kost KPI - hány szükséges erőforrást használtak fel;
  • Működő KPI - meghatározza az aktuális üzleti folyamatok végrehajtását, értékeli, hogy azok megfelelnek -e a szükséges végrehajtási algoritmusnak;
  • A teljesítménymutatók származtatott mutatók, amelyek a tervezett eredmény eléréséhez fordított idő arányát jellemzik az eredmény értékében;
  • A teljesítménymutatók származtatott mutatók, amelyek segítségével felmérik az erőforrásköltségek és a segítségükkel elért eredmények arányát.

A teljesítmény -teljesítménymutatók viszont a következőkre oszlanak:

  1. Lemaradás, vagyis azokat, amelyek tükrözik a munka eredményeit egy bizonyos idő elteltével;
  2. Vezető(egy másik név - operatív) - ezek azok, amelyek lehetővé teszik a menedzsment számára a munka irányítását a kiválasztott jelentési időszakban, félretéve a meghatározott eredmények elérése után.

Elmaradás- ezek elsősorban pénzügyi mutatók. Céljuk, hogy bemutassák a kapcsolatot a menedzsment vágya és a vállalat pénzforgalmi képessége között. Hátrányuk, hogy a hatékonyság megnyilvánulásának késése miatt nincs mód leírni a vállalat egészének és divízióinak jelenlegi hatékonyságát.

Vezető mutatók szükség esetén részt vegyen a vállalkozás jelenlegi munkájának elemzésében, hogy objektíven értékelje a jelenlegi tevékenységek minőségét, az ügyfelek igényeinek kielégítésének mértékét, mennyire elégedettek az együttműködéssel, és azonosítsa annak lehetőségét a jövőbeni cash flow -k növelése, a termékek minőségének felmérése.

Mit kell követni a KPI -k fejlesztésekor?

A mutatók kidolgozásakor a következő szabályokat kell követni:

  • törekedjen arra, hogy minimalizálja az üzleti folyamatok kezeléséhez szükséges mutatókat;
  • minden mutatónak olyannak kell lennie, hogy mérhető numerikus mutatóban kifejezhető legyen;
  • a mutató méréséhez elköltendő pénzeszközök költségei nem haladhatják meg a felhasználásból eredő nyereség monetáris kifejezését.

KPI fejlesztési algoritmus

Ezt a munkát több szakaszban végzik.

  • Tervezés előtti munka. Ez a szakasz a következőkből áll:
  1. egy felsőbb vezető jóváhagyásának megszerzése és a vele való kapcsolattartás módja;
  2. projekt kezdeményezés és tervezés;
  3. projektcsapat létrehozása;
  4. dolgozzon a projekt előtti vizsgálat elvégzésén.
  • KPI módszertan kidolgozása. Ebben a szakaszban hajtsa végre:
  1. a szervezeti felépítés optimalizálása;
  2. módszertani modell kidolgozása;
  3. folyamat kidolgozása a vállalat irányítására KPI -k használatával;
  4. szabályzatok kidolgozása (szabályozási és módszertani dokumentumok rendszere).
  • A KPI információs rendszer fejlesztési szakasza. Magába foglalja:
  1. az információs rendszer felállítására és felállítására vonatkozó műszaki előírások kidolgozása;
  2. felhasználói képzés;
  3. próbaüzem.

A KPI módszertan kidolgozásakor a következőkre kell összpontosítani a figyelmet:

  1. a KPI -k fejlesztése, mint holisztikus fejlesztési stratégia;
  2. a KPI -k által a személyzet számára nyújtott előnyök magyarázatának rendelkezésre állása;
  3. a vállalati kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása és egyértelmű nyilvántartása;
  4. általánosan érthető jelentések készítése minden szinten;
  5. módszerek a KPI finomítására, hogy megőrizzék relevanciájukat változáskor meglévő feltételeküzleti;
  6. a döntő KPI -k koordinációjának és alkalmazásának fejlesztése.
  • A projekt befejezési szakasza. A KPI rendszer módszertanának gyakorlati megvalósítása.

A hatékony KPI -k jellemzői

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók akkor lesznek hatékonyak, ha megfelelnek a következő jellemzőknek:

  1. Címhez való tartozás. Ez azt jelenti, hogy minden KPI -t közvetlen végrehajtóval kell társítani (lehet akár egyéni alkalmazott, akár strukturális egység), akik felelősek a tevékenységi körükben végzett tevékenységek eredményeiért;
  2. Helyes tájékozódás- A KPI -knek válaszolniuk kell kulcsfontosságú projektek fejlesztés, a vállalat stratégiai céljai, kulcsfontosságú üzleti folyamatok;
  3. Elérhetőség- a KPI megvalósításának meg kell tartania az egyensúlyt az elérésükhöz szükséges erőfeszítések és a megvalósítás valószínűsége között, 70% és 80% között kell lennie;
  4. Nyitottság a cselekvésre- a fő teljesítménymutatókat úgy kell beállítani, hogy lehetőségük legyen beavatkozni a folyamatokba azok javítása érdekében;
  5. Előrejelzés biztosítása- lehetővé kell tenni azoknak a tényezőknek a felmérését, amelyek közvetlenül meghatározzák a tervezett eredményeket, és amelyek közvetlenül befolyásolják a vállalkozás értékét;
  6. Korlátozás- a fő teljesítménymutatókat úgy kell orientálni, hogy az előadók a kiemelt feladatok végrehajtására összpontosítsanak, és ne szórják az erőfeszítéseket a lényegtelenek végrehajtására;
  7. Könnyű észlelés- a fő teljesítménymutatóknak hozzáférhetőnek kell lenniük az előadók megértéséhez;
  8. Egyensúly és összefüggés- a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat nem szabad belefoglalni a kölcsönös konfliktusok zónájába, kiegészíteniük kell egymást;
  9. Változások kezdeményezése- A KPI méréseknek pozitív változásokat kell okozniuk a vállalatban láncreakció formájában, vagyis egyesek végrehajtása természetes folyamatot eredményez mások javításában;
  10. Könnyen mérhető- a fő teljesítménymutatókat úgy kell hagyni, hogy a felhasználók önállóan számszerűsítsék az előrehaladást;
  11. Erősítés- A KPI -knek motiválniuk kell az alkalmazottakat, vagyis egyéni anyagi ösztönzéssel kell támogatni őket;
  12. Relevancia- mivel idővel akár a professzionálisan létrehozott KPI -k hatása és hatékonysága is jelentősen gyengülhet, ezeket rendszeresen frissíteni kell;
  13. Összehasonlíthatóság- A KPI-knek lehetőséget kell biztosítani az összehasonlításra ilyen helyzetekben, például helytelen lenne a napi átlagbevétel arányát alkalmazni az egyformátumú kiskereskedelmi egységekre, de olyan eltérő helyen, mint egy regionális központ és egy kis kerület város;
  14. Racionalitás- minden mutatónak lehetőséget kell biztosítania arra, hogy annak alapján elemzést végezzen, és szemantikai terhelést kell viselnie. A jelentéshiány negatív példájaként említhető egy ilyen kulcsfontosságú teljesítménymutató, amelyet az adminisztratív apparátus fenntartásának összes költségeként számolnak a nyereség tömege (összesen) szerint. Egy ilyen mutató megfelel a fenti jellemzőknek, de a valóságban értelmetlen lesz.

A KPI -k végrehajtásának általános elvei és szabályai

A rendszer céljainak sikeres elvégzéséhez be kell tartania bizonyos szabályokat.

  1. "10/80/10" szabály ez a szabály határozza meg a rendszer legfontosabb mutatóinak számát. Megállapítja, hogy egy vállalatnak tíz kulcsfontosságú teljesítménymutatóval, legfeljebb nyolcvan teljesítménymutatóval, tíz kulcsfontosságú teljesítménymutatóval kell rendelkeznie. Ez az arány segít elkerülni a vezetők túlterhelését, valamint jelentősen csökkenti azt az időt, amelyet a menedzsment a program végrehajtásának megvitatására fordít.
  2. Az irányíthatóság és az irányíthatóság elvének betartásának szabálya. Kijelenti, hogy minden egyes osztálynak, amely felelős egy bizonyos mutatóért, el kell látni a végrehajtáshoz és irányításhoz szükséges erőforrásokat, és figyelemmel kell kísérni az eredményt.
  3. A partnerség elvének szabálya. A fejlesztés, valamint a megvalósítás során figyelembe kell venni a rendszer minden eleme, a munkavállalók közötti hatékony partnerségek létrehozásának kötelező használatának pillanatát és a változások szükségességének világos megértését.
  4. Az erőfeszítések fő irányra való összpontosításának elve. Ez az elv megállapítja annak szükségességét, hogy elemezni kell a munkavállalók tevékenységét annak érdekében, hogy azonosítani lehessen a hatásköreik bővítésének lehetőségét, azonosítani azokat, akik továbbképzést igényelnek, meghatározni, hogy milyen képzésre van szükségük az alkalmazottaknak, felelőssé tenni őket saját KPI -k kifejlesztéséért, hatékony kommunikációs kapcsolatokat létrehozni (mindkettő függőlegesen és vízszintesen).
  5. A termelékenység -javítási folyamatok, a jelentések és a teljesítményértékelés integrálásának elve. Fontos átgondolni és végrehajtani az ilyen jelentési és mutatószámítási rendszereket, amelyek célja a konkrét cselekvések ösztönzése és felelősségük megértése. A jelentéstételi értekezletek szigorú ütemtervét is ki kell alakítani.
  6. A következetesség elve általános stratégiaés termelési mutatók. Ez az elv megköveteli a kulcsfontosságú teljesítménymutatók összekapcsolását a jelenleg meglévő kritikus sikertényezőkkel, valamint a vállalat általános kiegyensúlyozott eredménymutatójába és stratégiájába való bevonását.

A KPI Choice opciók változékonysága

KPI- ezek azok a mutatók, amelyek a munkavállalók tevékenységének középpontjában állnak, ezek a fő mutatók, amelyek alapján felmérhető a munkájuk hatékonysága

Tegyük fel például, hogy szeretné, ha az értékesítési vezető valamilyen nyereséget hozna a cégnek. Hogyan teheti ezt?

  1. Nagyon nagy ügyet köt egy nagyon gazdag ügyféllel. De ilyen ügyfelek kevesen vannak, és aktív küzdelem folyik értük.
  2. Ezért sok kisebb ügyfélen kell dolgoznia. Hogy megszerezze ezt a medencét potenciális ügyfelek a menedzsernek nagyszámú telefonhívást kell kezdeményeznie, kereskedelmi ajánlatokat kell küldenie, hogy nagyszerű munkát végezzen a potenciális ügyfelekkel való kommunikációs kapcsolatok kialakításában.

Egy menedzser számára a KPI eredménykártya készítésekor ez az jó választás olyan mutatók, amelyek a leghatékonyabban befolyásolják a cél elérését, például a vállalat nyeresége.

Hogyan épül fel a KPI rendszer?

Kiírjuk azokat a mutatókat, amelyek véleménye szerint a kívánt eredményekhez vezetnek. Például:

  • értékesítési volumen;
  • az ügyfélszolgálat százalékos aránya;
  • az eladott áruk mennyisége x és y;
  • felár.

Hibák a KPI -k létrehozásakor

Példaként elemezheti a KPI rendszer létrehozását egy olyan vállalat számára, amely maga gyárt és értékesít termékeket.

Szerkezetileg egy ilyen társaság képviseltetheti magát, ha a következőkből áll:

  • divízió, amely megvásárolja a szükséges anyagokat;
  • termeléssel foglalkozó részleg;
  • értékesítést végző részleg;
  • Pénzügyi Osztály.

A beszerzési részleg az anyagok beszerzési költségeinek csökkentésére összpontosít. A tervezett KPI teljesítéséhez természetesen létre kell hoznia egy rendszert a fenntartható kedvezmények, bónuszok stb.

A termelési egység esetében a fő KPI a berendezések kihasználtsága (80%felett kell lennie). Például, ha kétféle terméket gyárt, akkor hatékony sémával kell rendelkeznie a berendezés működésének átirányítására, hogy ne álljon tétlen.

Most elemezzük azokat a hibákat, amelyek elkerülhetetlenül bekövetkeznek, ha a KPI -t mechanikusan hajtjuk végre, figyelmen kívül hagyva stratégiai cselekvés cégek.

A beszerzési részlegre vonatkozó cél teljesítése a vásárolt anyagok költségeinek csökkentése formájában magában foglalja annak lehetőségét, hogy a költségeket csökkentse:

  • nagy mennyiségű vásárlás, és ez, ha a termelőegységhez többletanyag kerül, további költségekkel jár a pénz készletekben való tárolásához és befagyasztásához;
  • gyengébb minőségű anyagok vásárlása - ez a berendezés meghibásodásához vezethet;
  • előre fizetett vásárlások - ez a pénzeszközök befagyasztását vonja maga után.

A második hiba a KPI -k bevezetése a munkavállalói motiváció figyelembevétele nélkül. A hatékony munkavégzéshez kapcsolatot kell biztosítani a KPI és a bónuszok és bírságok rendszere, vagyis az anyagi ösztönzők rendszere között.

A harmadik hiba a KPI mutatók teljesítménymutatókkal való helyettesítése, például bevétel, nyereség, árrésnyereség. A KPI mutatók korrelálnak a munkavállaló tevékenységével, hogy ilyen eredményt érjenek el, amelyet kifejezetten ma, holnap, holnapután kell elvégezni, vagyis a fent leírt vezető mutatókat. Ha értékesítési vezetőnek tekintjük, akkor ez a következő lenne:

  • a találkozni kívánt ügyfelek száma;
  • hány szerződést kell megkötni;
  • hány hívást kell kezdeményezni;
  • hány potenciális ügyfelet kell találnia.

A negyedik hiba a KPI tervezési és számviteli rendszer hiánya. Ezeket a mutatókat az operatív számviteli rendszerből, a vezetői személyzet ellenőrzési rendszeréből lehet átvenni. A tervezés azt jelenti, hogy egy bizonyos időszakra célokat tűzünk ki.

A KPI -rendszer motivációs célú használatának az alapbérek növekedését befolyásoló mutatóként nagyon óvatosnak és jogilag kompetensnek kell lennie. Ha ezt a változó részt bevezetik munkaszerződés, akkor a bíróság bérnek tekinti azokat a kifizetéseket, amelyeket az ügy bírósági tárgyalása előtt teljesítettek. Munkaügyi vita esetén a munkavállaló, akár rosszul teljesítő munka, további pénzt kaphat a vállalattól. Ezért jobb, ha a főhöz fordul munkaszerződés kiegészítő gyártási szerződés vagy hatékonysági szerződés. amelyben a bérek változó része jelenik meg.

Annak érdekében, hogy a KPI ne csak divatos újítás legyen, hanem egyfajta jelzője a vállalat vezetésének, hogy lépést akar tartani a korral, hanem hatékony eszközök hogy növelje a vállalat nyereségességét, három pontot kell betartania:

  • norma bevezetése- ez az a KPI, amelyet a munkavállaló normál munkában el tud érni, ez nem dinamikusan változó mutató, hanem statikus, például ahhoz, hogy rendszeres fizetést kapjon, a vezetőnek legalább 10 és legfeljebb tizenöt szerződést kell kötnie . A norma kizárja a véletlen, valamint a szerencse tényezőjét;
  • a cél fogalmának bevezetése- ez az a pénz, amelyet a munkavállaló kaphat, ha kiemelkedő eredményeket ér el, például a fentiek alapján a munkavállaló 15–20 szerződést köt;
  • a "hívás" fogalmának bevezetése- ez az a pénz, amelyet akkor lehet megszerezni, ha a vállalat átlagánál lényegesen magasabb eredményeket érnek el, például nem tizenhárom havi szerződést kötnek, hanem negyvenet.

Hogyan lehet értékelni az alkalmazottak teljesítményét

Az első mutató az eredmény, vagyis valami mérhető (négyzetméter csempe, a megkötött szerződések száma stb.).

A második tényező, amellyel értékelni lehet a munkavállalók tevékenységét, az időfaktor, vagyis az üzleti folyamat gyors lebonyolítása. Például az az idő, amely az informatikai szolgáltatások által a hívásközpont hibájának kijavításához szükséges. Ez az idő, függetlenül a vállalkozás típusától, rögzíthető és beírható a KPI -be.

A harmadik tényező a minőségi tényező, vagyis nincs visszatérítés, panasz, panasz, stb. Ezenkívül egy ilyen teljesítménymutató bevezetésekor figyelembe kell venni, hogy ha a munkavállaló a tervezett időtartamon belül kielégítő tervezett eredményt ért el, akkor a minőség kielégítőnek tekinthető.

A hatékonyságot úgy is mérheti, hogy megbecsüli az üzleti folyamat végrehajtására fordítandó erőforrások mennyiségét.

Példák, hogyan lehet KPI -ket kifejleszteni egy adott részleghez

Bár a hatékonysági mutatók megfelelő fejlesztése egyéni folyamat, amelyet egy vállalat vagy a termelés minden sajátosságának figyelembevételével hajtanak végre, továbbra is példákat hozhat a tipikus fejlesztésekre. Ez különösen a jellemző funkciókkal rendelkező szolgáltatásokra vonatkozik, például a könyvelésre. Íme néhány példa. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a helyesen létrehozott KPI -rendszerek figyelembe veszik a kihasználtsági arányt is, ha ez meghaladja a 100% -ot - a munkavállalót és a bónuszokat, ha 70% alá esik - a vezetőt bírsággal sújtják, mert nem tudott alkalmazottakat biztosítani munkával.

A webes szeminárium felvételének megtekintésével többet megtudhat a KPI -ről, annak fejlesztéséről, megvalósításáról és használatáról.

A cikkben a KPI -k példáit, a különböző szakemberek kulcs -azonosítójának kiszámításának jellemzőit, valamint legjobb példák végrehajtását a hazai vállalkozások.

Tanulni fogsz:

  • Hogyan számítják ki a KPI -ket a különböző alkalmazottak számára.
  • Hogyan dolgozzunk ki egy KPI utasítást.
  • A KPI kiszámítása lépésről lépésre.
  • Hogyan kell kiszámítani a marketingszakember KPI -jét?
  • Mi lehet a főkönyvelő KPI -je.
  • Milyen KPI -k alkalmazhatók a felső vezetők vonatkozásában.
  • Hogyan lehet kiszámítani a KPI -t Excelben.
  • Mely vállalatok hajtották végre sikeresen a KPI -ket.

KPI számítási utasítások a különböző alkalmazottak számára

A KPI -azonosító kifejlesztésének módszertana több egymást követő lépést tartalmaz:

  1. Előkészítő tevékenységek: munkacsoport létrehozása, elemzés.
  2. Módszerek és értékelési módszerek kialakítása: teljesítménymutató -rendszer modelljének kidolgozása, felépítésének sorrendje, KPI -azonosítók létrehozása és tesztelése, korszerűsített irányítási módszerek előkészítése.
  3. Megvalósítás: a KPI számviteli rendszer kombinálása a meglévő szoftverrel, az alkalmazottak megismertetése a teljesítménymutatók kiszámításának módszertanával.
  4. A KPI számítási rendszer használatának szakasza: teljesítményfigyelés, mutatók beállítása.

A KPI -k kifejlesztéséhez két fő módszert használnak: folyamatos és funkcionális. Az alábbi táblázatból megtudhatja, hogyan kell kiszámítani mindegyikük díját.

A folyamatmódszer az azonosítók felépítésén alapul, figyelembe véve a vállalkozás fő üzleti folyamatait. A funkcionális módszer a vállalat szerkezetének és divízióinak szolgáltatási céljainak elemzésén alapul.

Példa a menedzserek KPI -jére, amely a legjobbat nyújtja számukra

Ha az eladások vonakodnak teljesíteni a teljesítménymutatóikat, akkor ezeket a teljesítménymutatókat el kell hagyni. A kereskedelmi igazgató szerkesztőbizottsága olyan teljesítménymutatók létrehozását javasolja, amelyek értékesítésre és nyereségre ösztönzik a menedzsereket.

Asztal. KPI - példák a folyamat- és funkcionális módszereket alkalmazó számításokra

Folyamat

Funkcionális

Értékesítési folyamat. Célok:

a vásárlók számának növekedése (KPI - a vonzott vásárlók száma);

az ismétlődő vásárlások növekedése a meglévő ügyfelek körében (KPI - az ismételt vásárlások száma).

Vállalati szint - terv, stratégiai fejlesztési modell. Példák a KPI -kra:

  • jövedelem, jövedelmezőség;
  • a nettó vagyon növekedése.

A "Részvények" folyamat.

Cél: a készletforgalom növekedése (KPI - a nyersanyagok és a késztermékek forgalmának növekedése az előző időszakhoz képest).

Osztályszint - a szerkezeti egységre vonatkozó rendelkezések, előírások. Példák a KPI -kra:

  • az ügyfelek elégedettségi szintje;
  • értékesítési volumenek.

Ügyfél -elégedettségi folyamat. Célok:

a visszatérések számának csökkenése (KPI - a vásárlások számának csökkenésének százalékos aránya);

az ügyfélszolgálat időintervallumának csökkentése (KPI - a szolgáltatásra fordított idő).

A szakemberek professzionalizmusa - munkaköri leírások. Példák a KPI -kra:

  • az újonnan vonzott vásárlók száma;
  • ideje egy ügylet végrehajtására egy ügyféllel.

A "Személyzet" folyamat. Cél: a toborzás minőségi szintjének növelése (KPI - a lezárt üresedések százalékos aránya).

Asztal. Értékesítési professzionális teljesítménymutatók: példák (KPI -mátrix)

Index

Bázis

Norma

Cél

Tény

Végrehajtási szint

KPI index

Értékesítési volumen (kb.)

Ügyfelenkénti átlagos jövedelem (kb.)

A "tetszett a szolgáltatás" jelölések száma (db)

A lejárt követelések aránya (%)

Végső KPI

A táblázatban szereplő adatok alapján arra lehet következtetni, hogy az értékesítő 6,1%-kal haladta meg a célmutatókat, ezért prémiumot kell kapnia.

A táblázat egy példát mutat az "Egy ügyfélből származó átlagos bevétel" kiszámításának módszertanára. Az előző példa összegzésében ez a mutató szerepel az értékesítési KPI számítási űrlapon is.

Asztal. Átlagos bevétel vásárlónként egy értékesítőnél

A támogató osztályok teljesítménymutatóinak kiszámítása összetett folyamat. Tekintse meg az alábbi példákat néhány támogató pozícióra.

Asztal. Példák más pozíciók KPI -jére

A KPI kiszámítása: lépésről lépésre

1. szakasz. Három KPI meghatározása egy alkalmazott számára:

  • az internetes portálhoz vonzott felhasználók száma;
  • a meglévő ügyfelektől történő ismételt vásárlások száma;
  • a webhelyen vagy az oldalakon a tranzakciót követően közzétett ajánlások és pozitív vélemények száma közösségi hálózatok cégek.

2. szakasz. Az egyes azonosítók súlyának kiszámítása (a teljes súly 1, az indikátorok részarányának kiszámítása prioritásuk függvényében történik). Ebben a példában a következőket kapjuk:

  • az új vevők száma - 0,5;
  • az ismételt vásárlások száma - 0,25;
  • fogyasztói vélemények - 0,25.

3. szakasz. A statisztikák elemzése az egyes kulcsfontosságú mutatókra vonatkozóan az elmúlt hat hónapban és a terv kialakítása:

Alapvonal (havi átlag)

Tervezett mutató

Az új vásárlók számának növekedése

160 új ügyfél

20%-os növekedés, azaz 192 új ügyfél

Azon vásárlók százaléka, akik ismételten vásároltak

30 ismételt vásárlás

20%-os növekedés, azaz 42 ismételt vásárlás

Azon vásárlók százalékos aránya, akik pozitív véleményt vagy ajánlást hagytak az oldalon

20%-os növekedés, vagy 42 pozitív értékelés

4. szakasz. Egy példa a KPI számítására a táblázatban található:

A legfontosabb mutatók kiszámításának képlete:

KPI Index = Súly KPI * Tényleges / cél

A cél a marketingszakember által tervezett KPI -érték. A tény valójában megszerzett adatok.

A megadott példában látható, hogy a munkavállaló nem érte el a kitűzött célokat. Ugyanakkor a teljes KPI érték (113.7%) alapján magasan elért eredményről beszélhetünk.

5. szakasz. Fizetési számítás.

Ebben a példában a marketingszakember fizetési alapja 800 dollár. Ebben az összegben 560 dollár fix rész, 240 dollár pedig változó. Teljes fizetés fizetendő, ha az eredmény 1 vagy 100%-os. Mivel példánkban a KPI 113,7%, ami a terv túlteljesítése, a marketingszakember bónuszban részesül.

Eredmény:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Ugyanakkor, ha a KPI értéke kisebb, mint 1 vagy 99%, akkor a bónusz csökken.

Egy táblázat egy példa KPI -vel szemlélteti a marketing szakember munkájának problémás pontjait. A nem megfelelően magas teljesítmény a helytelenül kiválasztott stratégia eredménye lehet, amely növeli a cég iránti lojalitást. Az ilyen adatok lehetővé teszik a szakember munkájának nyomon követését. Ha a helyzet nem változik a következő időszakokban, akkor felül kell vizsgálni a KPI -k követelményrendszerét.

Ha következetesen követi ezt az irányelvet, teljes képet kaphat az értékesítési KPI -ről, gyártási folyamat stb. Ez lehetővé teszi, hogy megértse a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiszámításának és végrehajtásának eljárását.

A KPI -számítás a tervezett mutatóktól függően változhat. Megengedett a szabályozás kiegészítése új azonosítókkal: adatok a megoldott / megoldatlan problémák számáról, szankciórendszer a terv kulcsfontosságú pontjainak alacsony mutatói miatt.

Például, ha a terv kevesebb mint 70%-ban teljesül, a munkavállalót megfoszthatják a bónusztól.

Íme egy példa az értékesítési tervet teljesítő munkavállaló fizetésének bónuszkomponensének kiszámítására:

KPI számítás marketingszakember számára: példa

Mielőtt elkezdené kiszámítani egy internetes marketingszakember KPI -jét, egyértelműen meg kell határoznia felelősségi körét, majd meg kell határoznia a munkavállaló KPI -jét. A KPI képlet csak olyan esetekben használható, amikor megengedett a teljesítménymutatók számszerű kifejezése, amelyekért a forgalmazó kifejezetten felelős.

Példaként bemutatunk egy szakember 5 KPI mutatóját:

  • a fogyasztói célcsoport növelése;
  • új ügyfelek vonzása, az ügyfelek számának növelése;
  • az ügyfélhűség szintjének növekedése (a vélemények, ajánlások stb. számát veszik figyelembe);
  • az ismételt vásárlások számának növekedése;
  • a vállalati tudatosság növelése és a vevői lojalitás növelése.

A célmutatók eléréséhez a marketinges anyagot és munkaerő -források vállalatok (kapcsolatba lép szoftver- és tervezőfejlesztőkkel, elemzőkkel és szövegírókkal). Ebben a folyamatban kötelező eljárás a költségvetés ellenőrzése. A pontos költségszámítás segít megállapítani a szakember által elért eredmények és az általa felhasznált anyagi erőforrások arányát.

A legfontosabb teljesítménymutatók rendszerének megvalósításához szükséges intézkedések:

  • határozza meg a vállalat fő célját és azokat a mutatókat, amelyeket egy adott időtartam alatt meg kell szerezni;
  • feladatokat állít fel a marketing szakemberek számára;
  • a marketingszakember fizetését fel kell osztani fix és változó összetevőkre (például 75% fix komponens, 25% pedig bónusz a KPI -kártya bizonyos céljainak eléréséért);
  • azonosítsa a kulcsfontosságú teljesítményazonosítókat a szakember munkájának értékeléséhez;
  • tervet készítenek és meghatározzák az optimális KPI mutatókat (hogyan kell ezt megtenni, példákkal elemezzük a cikk következő részében).

Szükség esetén használhatja az Excel irodai program funkcionalitását, vagy megvalósíthat egy CMS -t, amely hozzáértő szervezetet biztosít a célok meghatározására, a gyors adatbevitelre és a KPI -k végrehajtásának hatékony ellenőrzésére.

Gyakorló meséli

Példák olyan teljesítménymutatókra, amelyek arra késztették a személyzetet, hogy keressék a legjobb módot a munka elvégzésére

Maria Ponomarenko,

a Smart Personal moszkvai cég igazgatója

Egy ideig egy csapatban dolgoztam, amely egy vállalkozást irányított a vasfém termékek területén. Cégünk ügyfelei építőipari és gyártócégek voltak, akiknek időben kellett szállítaniuk az árukat. A vásárlók igényeinek kielégítésére olyan autóparkot alakítottunk ki, amely akár 12 méteres bérleti díjat is képes biztosítani. Ha nagyszámú kérelmet kaptunk, és az autóink nem voltak elégségesek, akkor külső vállalkozók autóit vonzottuk. Két problémát kellett megoldanunk: biztosítani a termékek gyors szállítását az ügyfél számára megfelelő időben, és elérni az egyes járművek maximális terhelését.

Mit tettek. A diszpécserek motiválására kifejlesztettünk egy bónuszrendszert, amely két KPI -tól függ (a megadott logisztikai feladatok mindegyikéhez).

  1. A szállítás más napokra történő elhalasztásának mutatója. Ha képességeink nem tették lehetővé a szállítás határidős, az ügyfél beleegyezésével történő befejezését, akkor azt a vevő által jóváhagyott másik időpontra halasztották. A szállítmányok diszpécserenkénti korlátozott száma nem haladhatja meg a 3%-ot. Ennek a mutatónak a növekedésével csökkent a munkavállalói jutalom nagysága. Ezzel szemben, ha a diszpécser el tudta kerülni az átutalásokat, a bónuszainak összege növekedett (lásd az 1. táblázat adatait).
  2. Átlagos szállítások száma járművönként(az 1 nap alatt teljesített szállítások számát elosztották a használt gépek számával). Egy autó átlagosan 1,8 utat tett meg naponta. Úgy döntöttek, hogy ezt a számot 2 járatra növelik. Ezenkívül a mutató növelését és csökkenését is előírta (lásd a 2. táblázatot).

A bónuszokat a következő képlet segítségével számították ki: S x K1 x K2, ahol S fix összeg (például 10 000 rubel), K1 a szállítási átviteli sebesség, K2 a járművek használatának hatékonyságát jelzi. Az elért adatoktól függően a diszpécser a bónusz 12-180% -át keresheti, amely 1200 és 18 000 rubel között mozog.

A KPI -k kölcsönösen kizárják egymást. Például lehetséges volt egy szállítással növelni a szállítások számát, de ennek következtében a vevő kényelmetlenül fogadná el a terméket. Ahhoz, hogy mindkét mutató növekedjen, a diszpécsernek számos tényezőt figyelembe kellett vennie (az ügyfelek szállítási időre vonatkozó kérései, a szállítási régió, a járművek teherbírása, a különböző típusú kölcsönzések szállításának összeegyeztethetősége egy járművön).

A diszpécserek KPI -rendszerének bevezetésével párhuzamosan többről is gondoskodni kellett hatékony munka kapcsolódó osztályok (például raktárkomplexum).

Eredmény. A KPI rendszer márciusban indult, októberben pedig az átlagos napi szállítási hatékonysági azonosító 1,8 -ról 2,3 -ra emelkedett. Így a KPI rendszer használatával végzett mindössze 7 hónapos munka során a szállítópark működésének hatékonysága 28%-kal nőtt. Ugyanakkor sikerült a szállítási átutalások megengedett számát 6 (!) Alkalommal - 3% -ról 0,5% -ra - csökkenteni.

A KPI -kről szóló rendelet általános része a következő:

  • a rendelet célorientáltságának tisztázása (példa a megfogalmazásra: "a KPI rendelet meghatározza a teljesítménymutatók kialakításának eljárását, azok nyomon követését a tevékenységek során és a jelentéstételi időszakok eredményei alapján");
  • azonosítsa azokat a munkavállalókat, akik számára kötelező a KPI -szabályozás;
  • állítsa be a KPI mátrix céljait (példa: a vállalkozás hosszú távú terveinek és szakembereinek éves feladatainak azonos nevezőre hozása);
  • az alapvető kifejezések listáját a meghatározásaikkal együtt;
  • mutassa be azokat az elveket, amelyeken a KPI rendszer alapul (példa: bomlás, egyensúly, a SMART szabályok betartása).

A KPI nyilatkozat fő részében szükséges leírni a teljesítménymutatók kialakításának és jóváhagyásának eljárását is. Kötelező közzétenni azokat a kritériumokat, amelyeknek meg kell felelniük (például: mérhetőség, elérhetőség, konkrétság stb.). Az alábbiakban letölthető példánk segít összeállítani egy ilyen dokumentumot vállalata számára.

Jobb, ha az egyes szakemberek KPI -jét egy speciális dokumentummal, eredménykártyával készítik. A főigazgatóval, a személyzet felső vezetőivel és pénzügyi osztályés azt egy meghatározott alkalmazott írja alá.

A KPI rendeletben meg kell határozni a kártya érvényességi idejét is (példa: naptári év), és hozzá kell csatolni egy jóváhagyott nyomtatványt.

Asztal. KPI térkép pénzügyi szakemberek számára

№
p / o

KPI típus

KPI futási szintek

KPI súly,%

KPI teljesítményszint

Alacsonyabb szinten

Célszint

Felső szint

A követelések és tartozások forgalmának üteme

A forgalmi arány növekedése 0 -ról 1% -ra a bázis évhez képest

A forgalmi arány növekedése 1% -ról 3% -ra a bázis évhez képest

A forgalom arányának növekedése 3% felett a bázis évhez képest

A valós mutatók százalékos eltérése a tervezett mutatóktól, amelyeket az adatfigyelő rendszerrel nem figyelmeztettek,%

Az iparág funkcióinak működési költségeinek csökkenése az előző évhez képest,%

Ingyenes pénzügyi áramlás, millió rubel

A KPI utasításnak tartalmaznia kell a kulcs azonosító térképek kidolgozására és jóváhagyására vonatkozó követelményeket. Meg kell jelölni a KPI térképek kialakításáért, jóváhagyásukért és elfogadásukért felelősöket. Szükséges leírni az együtthatókra vonatkozó követelményeket és az ilyen térkép formátumát. Például tartalmaznia kell az azonosítókat a mutatók teljesítményének kiszámításához (folyamatos, diszkrét, határérték) és a mérési módszertani ajánlásokat (mennyiségi és minőségi). A pozícióban fontos, hogy minden KPI feltüntesse a célértékét, súlyát, típusát, valamint a felső és alsó szintet. Ezenkívül figyelembe kell vennie, hogy a KPI térkép összes mutatójának összsúlyának 100%-nak kell lennie.

A cut-off KPI csak végső megoldásként jelenik meg, mivel visszaállítja az adatok többi részét. Például a jelentési időszakban bekövetkezett bármely ipari baleset a főmérnök határértékjelzőjeként használható.

A KPI -előírásoknak leírniuk kell a mutatók teljesítményének nyomon követésére szolgáló eljárást, amely segít gyorsan azonosítani és megszüntetni a KPI -azonosítók célértékektől való jelentős eltéréseinek okait.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatókról szóló rendeletben meg kell jegyezni az ellenőrzési tevékenységek végrehajtásának gyakoriságát (például negyedévente egyszer) és a végrehajtásukért felelős alkalmazottakat is.

A gazdasági és gazdasági tevékenységek végrehajtásának feltételeiben bekövetkező esetleges (belső vagy külső) változások esetén le kell írni a KPI kiigazítási eljárást. Használatuk oka lehet például a változások hatósági feladatok munkavállaló. Itt fel kell írnia azoknak a személyeknek a listáját, akik kezdeményezhetik a kiigazítások alkalmazását, valamint azokat a paramétereket, amelyekkel az ilyen korrekciókat el lehet végezni (például az azonosítók számának és összetételének, a célmutatók megváltoztatásának, valamint eredmény stb.).

A KPI-szabályozás tartalmazza azokat a szakaszokat is, amelyek alapján a kulcsfontosságú mutatók elérését értékelik (például a KPI-kártya tulajdonosának önértékelése, amelynek adatait egyeztetni kell a menedzsmenttel, a HR-részleggel és a pénzügyi szolgálattal).

A kulcsmutatókra vonatkozó rendeletnek le kell írnia a számításuk módszertanát is. A prémium szakember szintje és motivációja a kitűzött célok elérésében a választásától függ. Például a KPI szabályzatban megadhatja, hogy a súlyozott térkép végrehajtási azonosítót úgy kapjuk meg, hogy megszorozzuk az indikátor értékét a súlyával.

A főkönyvelő KPI: példa egy osztály munkaterhelésének felmérésére

Egy vállalkozás vezetése gyakran költséges divíziónak tekinti a könyvelést. A főkönyvelők rendszeresen panaszkodnak az osztály túl magas munkaterhelése miatt, és kérik a létszám növelését. Hogyan állapíthatja meg a menedzser, hogy a könyvelők valóban túlterheltek -e a jelenlegi munkával, vagy a probléma a munkaszervezés alacsony hatékonysága? Hogyan lehet meghatározni a számviteli alkalmazottak KPI -jét?

A képesített főkönyvelőnek rendelkeznie kell eszközökkel az osztálya szakembereinek munkaterhelésének objektív értékeléséhez. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor egyes alkalmazottaknak növelniük kell feladataik körét, míg másoknak éppen ellenkezőleg, szűkíteniük kell a feladatkörüket. Az ilyen intézkedések elősegítik a szakemberek terhelésének egyenletesebb elosztását, és növelik a munka termelékenységét. Annak ellenére, hogy a számviteli osztályt kisegítőnek tekintik, szakemberei gyakran nemcsak a megőrzéshez járulnak hozzá, hanem a pénzügyi források mennyiségének növeléséhez is.

Egy könyvelő vagy egy egész osztály munkájának értékeléséhez KPI -t használnak. Számos mutatót tartalmaznak:

  • a jelentések időben történő benyújtása a szabályozó hatóságokhoz és a nyilatkozatok hibamentes kitöltése;
  • a vállalati számlák időben történő kifizetése az ügyfelek részéről;
  • nincs hiba a könyvelésben;
  • a megtakarított összeg pénzügyi források(például beszállítókkal vagy vállalkozókkal kötött szerződésekről stb.);
  • az adóhatóságnak fizetett bírságok teljes összege (könyvelők hibája miatt);
  • számviteli bérköltségek;
  • panaszok jelenléte / hiánya a vállalkozás külső és belső ügyfeleitől a könyvelők munkájával kapcsolatban.

Ha figyelembe vesszük a könyvelő KPI -jét, a példákat sokféleképpen fel lehet sorolni, de figyelembe kell venni, hogy ez az osztály képes befolyásolni a vállalkozás összes fő üzleti folyamatának hatékonyságát a nyereség növelésével és a költségek optimalizálásával.

A gazdasági és gazdasági folyamatokban a számviteli osztály legfontosabb teljesítménymutatói:

  • a munkavállalók felcserélhetősége;
  • számviteli szakemberek száma;
  • a munka során lejárt dokumentumok minimális mennyisége;
  • a vállalati alkalmazottak száma könyvelőnként.

Ezenkívül figyelembe kell venni a könyvelők végzettségének szintjét és motivációjukat, hogy a kívánt eredmény elérése érdekében dolgozzanak. A menedzsernek figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak terhelését, a terepi munka kényelmét, és ha szükséges, időben biztosítania kell a könyvelőknek speciális továbbképzéseket.

A kijelölt feladatoktól és azok végrehajtásának időzítésétől függően a vezető értékeli egyik vagy másik alkalmazott munkáját. A kapott eredmények függvényében döntés születik a létszám bővítéséről / csökkentéséről.

A leghatékonyabb eszköz a vállalati alkalmazottak optimális számának meghatározására a normálás. Mondjunk egy példát a számviteli osztályra, ahol a munka olyan összetevőket tartalmaz, mint:

  • elsődleges dokumentáció (bejövő);
  • számviteli szabványok és az adótörvénykönyv;
  • a munka eredményei (jelentés).

A számviteli osztály szükséges létszámának kiszámításához ismernie kell az adott időszakra (napra, hónapra) vonatkozó elsődleges dokumentáció hozzávetőleges mennyiségét, és meg kell értenie, hogy hány alkalmazott és mennyi idő alatt lesz képes ekkora mennyiségű anyag feldolgozására.

Például a bérszámfejtésért felelős számviteli alkalmazott KPI -jének meghatározásához a következő kritériumokat kell alkalmazni:

  • az általa kiszolgált vállalkozás alkalmazottainak száma;
  • felhalmozódás bérek az alkalmazottak száma szerint (bérszámfejtés);
  • forrásadó és egyéb kötelező kifizetések a munkavállalók száma alapján;
  • a települések közötti szám.

Ilyen kritériumok alapján határozzák meg a számviteli alkalmazottra vonatkozó arányt, amely alapján kiszámítják a vállalkozás által megkövetelt könyvelők számát. Például ha havi 1600 bérszámfejtési lapot vesz fel a bérszámfejtési szakember KPI -arányára, akkor egy 5000 -nél több alkalmazottat foglalkoztató szervezetnek 3 bérszámfejtőre van szüksége.

Minden vállalat egyedi KPI -kkel rendelkezik. Ezeket a vállalkozás céljai és célkitűzései alapján alakítják ki.

A teljesítménymutatókat a menedzsment (főkönyvelő vagy cégvezető) határozza meg, és több vagy kevesebb mutatót tartalmazhatnak, mint az ebben a felülvizsgálatban bemutatott példák. A munkavállalók fő motivációja a KPI mutatók eléréséhez szükséges bónuszok pontos és objektív kiszámításában rejlik. Ennek eredményeként a lelkiismeretes és felelősségteljes alkalmazottak magasabb bért kapnak. Az ilyen ösztönzők motiválják a munkavállalókat a termelékenység növelésére.

  • 6 trükkös interjúkérdés, amely bárkit meglep

Főbb teljesítménymutatók: Példák egy felsővezető számára

A KPI rendszer kiépítése során a vállalat szerkezeti egységeinek vezetőinek be kell tartaniuk a táblázatban bemutatott alábbi elveket.

A vállalat fő irányelveit mindig a stratégiai cél alapján határozzák meg. Például: "Milyen eredményeket szeretne elérni a menedzsment egy adott időszakban?" A piacon vezető pozíció vagy a vállalat jövőbeni értékesítése kulcsfontosságú mutatónak tekinthető. Az első lehetőségnél figyelmet fordítanak az értékesítési volumen növelésére és az ügyfélkör növelésére, a másodiknál ​​- a vállalkozás tőkéjének növelésére a legmagasabb értékesítési érték elérése érdekében.

Ehhez először határozza meg a fő célt, és írja le részletesen írásban. Aztán több kis célra bontják, amelyek konkrét feladatok, amelyek segítségével kiderül, hogy megvalósítják a fő ötletet. Vizuálisan ez megjeleníthető papírra rajzolt "célfák" formájában a hivatkozással szervezeti struktúra vállalkozások.

Az emberi pszichológia olyan, hogy sokan, attól tartva, hogy bizonyos kérdésekben alkalmatlanságukat mutatják, beleegyeznek abba, hogy véletlenszerűen hajtják végre a feladatot, anélkül, hogy megértenék annak lényegét. A jól ismert holdingban a feladatok kijelölésének megfigyelése eredményeként kiderült, hogy a fővezetéssel folytatott megbeszélésen sok alkalmazott egyetértett az elhangzottakkal, de az irodát elhagyva megkérdezték kollégáikat, hogy mi a főnök szem előtt tartotta.

A KPI -rendszer minden pontját egyértelműen ki kell írni. Ebből a célból a társaság vezetősége (főigazgató, igazgatótanács és igazgatótanács) elkészíti és jóváhagyja a KPI -ről szóló szabályozást. Jó lesz, ha a dokumentum példákat és számításokat tartalmaz képletekkel, és minden terminológia a könyveléshez kötődik. Ha a rendelet figyelembe veszi az Orosz Föderáció számviteli szabályait, akkor a jövőben ezekre kell támaszkodnia. Több jelentési dokumentációs rendszer használata esetén meg kell jelölni, hogy az egyes mutatókat milyen módszertan szerint kell kiszámítani.

A KPI rendelkezéseinek jobb megértése érdekében számos közgyűlést tartanak. Minden vezetőnek önállóan kell kiszámítania a bónuszát, az előző jelentési időszak mutatóira hivatkozva. A feladat elvégzéséhez bizonyos számú munkanapot osztanak ki, majd mindenki összegyűlik a hibák azonosítására. Az ilyen értekezleteken gyakran kiderül, hogy módosítani kell a KPI szabályzatát.

A dokumentum végleges jóváhagyását az összes menedzser számára megállapított maximális számú mutatóval hajtják végre. Minden menedzser egyszerre legfeljebb öt -hét mutatót képes nyomon követni.

Nem szabad a maximális eredmények elérésének elvétől vezérelnie, mivel sok felső menedzser, miután bonyolult feladatot kapott, egyszerűen abbahagyja a nagy erőfeszítéseket annak befejezéséhez.

A KPI -t évente egyszer számítják ki. Ez a legoptimálisabb időszak a szakember eredményeinek értékelésére. Mi van, ha a vezető vezetőt a tárgyévben alkalmazzák? Példaként tekintsük az Insol vállalat tőkecsoportját. Itt a fizetés bónusz részét a következőképpen kell kiszámítani:

  • a munkaterv 20%-os emelkedéssel tartalmazza a vezető korábbi eredményeinek elemzése alapján összeállított adatokat. Ez az a célkamat, amelyet a vállalat vezetője határoz meg;
  • ha a vezető menedzsert nemrégiben alkalmazták, akkor elődei mutatóit veszik figyelembe (20% -ot kell hozzáadni az átlagos mutatókhoz).

A bónusz összege a kitűzött célok szintjétől függ. Tekintsük ezt a helyzetet egy példával:

  • 50% bónusz, ha a valós szám meghaladja a tervezettet;
  • 30%, ha a terv teljesül;
  • 10%, ha az eredmény a tervezettnél alacsonyabb;
  • a fizetés változó összetevőjét nem fizetik ki elfogadhatatlanul alacsony eredmény esetén.

A KPI kiszámításakor jobb figyelembe venni az általános és személyes mutatókat. Az első tartalmazza az osztály eredményeit, amelyet a vállalat felső vezetője irányít. Az általános eredmények motiválják az alkalmazottakat, hogy csapatban dolgozzanak, és végül a szakember érdeklődésének megnyilvánulását szolgálják. A vállalkozás sajátosságai és a vezető pozíciója a fő tényezők, amelyek meghatározzák az általános és személyes eredmények arányát a KPI kialakulásához. A magas pozíció csökkenti a személyes eredmények súlyát. A vezetőmenedzserek esetében a személyes mutatók százalékos aránya 10% és 20% között mozoghat (vagy lehet, hogy egyáltalán nem számítanak bele). A vállalat vezetője számára a személyes KPI azt jelenti, hogy a pénzügyi szektor szakemberének képesítési bizonyítványait meg kell szerezni, ami egyes cégek számára kötelező, valamint utódot kell képezni.

A KPI -ket meghatározott számértékekben fejezik ki. Például egy személyzeti menedzser számára elfogadhatatlan az olyan kritérium, mint a „magasan képzett személyzet vonzása”. Ebben az esetben nincsenek olyan mutatók, mint a feltételek, összetétel és a személyzet száma. Ezenkívül a „magasan képzett személyzet” értékelési kategória nem használható. A vállalat vezérigazgatója és a HR osztály vezetője nem egyezhet meg olyan értékelési szempontokban, mint a „képzett” és a „magasan képzett szakember”.

Fontos meghatározni a mutató meghatározásának módját. Nem tanácsos ehhez drága adatokat használni, sok személyes időt tölteni és más cégeket vonzani. Például, ha a marketing osztály vezetőjének meg kell határoznia a tudatosság szintjét márka, akkor a KPI értékeléséhez meglehetősen drága módszereket kell használnia.

Minden mutató esetében meg kell határozni az eredményességi szinteket:

  • küszöbérték (azon mutatók, amelyek alatt a bónuszokat nem számítják fel);
  • cél (ezért a mutatóért külön juttatást fizetnek);
  • maximum (megemelt bónuszokat fizetnek).

Egyes általános mutatókra gyakorolt ​​hatás lehet közvetett, de személyesen a munka hatékonysága és az elért eredmény közötti kapcsolatnak közvetlennek kell lennie. Például a pénzügyi osztály igazgatója számára lehetetlen alkalmazni a KPI „készpénzhiányok jelenlétét”, ha minden döntést a partnereknek történő kifizetések időzítésével és az áruhitelek nyújtásával kapcsolatban csak a főigazgató hoz.

Ha a bónusz százalékos aránya elhanyagolható a munkavállaló összes jövedelméhez képest, akkor nem a stratégiai célok kitűzésére fordítja az idejét, hanem a fontosabb aktuális kérdésekre összpontosít. A felsővezetői bónusz részesedésének legalább az átalánydíj 100% -ának kell lennie, és egy átlagos alkalmazottnak - legfeljebb 20% -nak.

Egy vállalat alkalmazottja esetében a mutatók akkor tekinthetők tisztességesnek, ha legfeljebb 30% -kal térnek el az iparág átlagos statisztikai adataitól. Ebben az esetben a kollégák tapasztalatai hasznosak lesznek a KPI -k fejlesztésében.

Nagyon fontos szempont a tisztességes eljárás a KPI kiszámításához. Ha egy felső vezető számára meghatározott nyereséget állapítottak meg a KPI -val kapcsolatban, de a beszámolási időszak végén a mutatók alig érik el az 50%-ot, akkor a KPI -szabályozás szerint a menedzser nem részesül jutalomban. Első pillantásra minden tisztességesnek tűnik, de ha figyelembe vesszük az elmúlt év válsághelyzetét és az iparág vállalatainak több mint 50% -ának csődjét, ahol mindenki más nullára ment, akkor az eredmények azt mutatják, hogy ez a cég megkapta a fő mutató 50% -át. Ebben az esetben a menedzser bónuszt érdemel. Ez azt sugallja, hogy elkerülhető az ilyen helyzet, ha a fő mutatók az egész iparágra vonatkoznak.

  • Értékesítési vezetői menedzsment szabályok: hogyan lehet megvédeni a bázist az alkalmazottak elbocsátása után

Gyakorló meséli

A vezető KPI példával

Tatiana Kostenkova,

Jogi és üzletfejlesztési tanácsadó, Finstar Financial Group, Moszkva

Esettanulmány 1. KPI egy üzletvezető számára

Tekintsünk egy példát a "Narodny" TD (Biskek, Kirgizisztán) gyakorlatából. A következő KPI -ket fejlesztették ki ennek a kereskedőháznak az üzletvezetői számára:

KPI 1. Az értékesítési terv teljesítése. Kiszámítása a tényleges értékesítési volumen és a tervezett arány aránya alapján történik. Az áruház bevételi tervét egy bizonyos időszakra a főigazgató hagyja jóvá a pénzügyi és kereskedelmi igazgatókkal egyetértésben. Ezt a KPI -t egy elemző értékeli (2. táblázat).

KPI 2. A beszámolási és teljesítményfegyelem betartása. Ez a mutató a jelentési dokumentáció elkészítésének időszerűségét, a közüzemi számlák fizetésre történő átutalását, a dokumentumok archívumba küldését, a főigazgatói megbízások végrehajtását, a leltározási szabályok végrehajtását, valamint a következők pontosságát mutatja. vállalati szabványok valamint a beszámolási és teljesítményfegyelem betartása. Értékeli a KPI -t Kereskedelmi igazgató cégek. Minden szabálysértés 1 pont.

KPI 3. Beosztott alkalmazottak munkája. A munkatársak értékelését a jóváhagyott paramétereknek megfelelően a kurátor végzi. A szabálysértéseket pontokba konvertálják. Például az üzlet közelében lévő parkolónak és a bejárati előcsarnoknak meg kell felelnie a műszaki és egészségügyi előírásoknak. Ezen követelmények megsértését két pontra becsülik.

Esettanulmány 2. KPI egy nagy holding oroszországi fióktelepének vezetője számára

Kezdetben a vállalat KPI -i a következőkhöz voltak kötve elemző mutató EBITDA. Amikor az üzlet új szintre lépett, nehéz lett megfelelni a vállalati szabványoknak.

Az osztályvezetők négy feladatot kaptak:

  • a költségek minimalizálása;
  • a korábbi időszakokban elért mutatók megőrzése;
  • az anyavállalat -társaság szabványai szerinti döntések módszertanának betartása;
  • a veszteségesség csökkenése.

Az igazgató ösztönzésére a kijelölt feladatok megoldására 4 kulcsfontosságú teljesítménymutatót dolgoztak ki. A terv teljesülése esetén a díjazás az éves fizetés 150% -a volt.

KPI 1. A több mint egy éve megnyitott üzletek legalább egyike több mint három hónapja veszteségesen működik. A teljesítményt az igazgatóság értékeli a működési eredménykimutatásból összeállított ellenőrzés alapján. A mutató súlya a bónuszban 0,3.

KPI 2. Az EBITDA teljesítésének elmulasztása. Az azonosítót az igazgatóság vagy az ellenőrző bizottság értékeli az eredménykimutatás alapján. A 2. kulcsjelző súlya 0,3.

KPI 3. A döntéshozatali szabályokra vonatkozó belső szabályzat megsértése. A meghibásodások jelenlétét / hiányát az igazgatótanács határozza meg. A 3. kulcsmutató súlya 0,2.

KPI 4. Az igazgatótanács döntéseinek be nem tartása. Az ilyen tények jelenlétét az igazgatótanács határozza meg. A 4. mutató súlya a bónuszban 0,2.

A KPI kiszámítása Excelben: példák és képletek

A pénzügyi bónuszok a KPI motivációs rendszerben stimulálóak. A kifizetések összege a szakember beszámolási időszakban végzett munkájának személyes eredményeitől függ. Az összeg fix vagy kiszámítható a fizetés százalékában.

Bármely vállalat egyedileg határozza meg a KPI -t és az egyes mutatók súlyát (a vállalkozás feladataitól függően). Például:

  1. A cél az, hogy teljesítse a végrehajtási tervet 500 ezer rubel összegben. havi. A legfontosabb azonosító az értékesítési terv. Mérési rendszer: tényleges értékesítés / célértékesítés.
  2. A cél a szállítási összeg 20%-os növelése. KPI - Átlagos szállítási mennyiség. Mérési rendszer: Tényleges átlagos szállítmány / Átlagos szállítási terv.
  3. A cél a vásárlók számának 15%-os növelése. KPI - a vevők száma a cég adatbázisában. Mérési rendszer: tényleges vásárlók száma / tervezett vevők száma.

A vállalat önállóan határozza meg a KPI -k (skálák) terjedését. Például:

  1. A terv 80% alatti megvalósítása elfogadhatatlan eredmény.
  2. A terv megvalósítása 100% - együttható 0,45.
  3. A terv megvalósítása 100-115% tartományban - 0,05 együttható minden 5% -ra.
  4. Nincs hiba - együttható 0,15.
  5. A beszámolási időszakban nem volt észrevétel - az együttható 0,15 volt.

Ez csak az egyik lehetséges példák motivációs KPI mutatók meghatározása.

A kulcsfontosságú mutatók meghatározásának fő pontja a tényleges eredmény és a tervezett arány arányának kiszámítása. Szinte mindig a munkavállaló fizetése tartalmazza a fizetést (fix rész) és a bónuszokat (változó rész). A motivációs KPI befolyásolja a fizetés változó részének kiszámítását.

Vegyük az állandó / változó részek arányát a bérekben 50: 50. A KPI -k szerint a változó és állandó részek mutatói és súlyai ​​a következők:

Vegyük a következő együtthatóértékeket (ugyanaz az 1. és a 2. mutató esetében):

KPI táblázat Excelben:

Magyarázatok:

  1. Fizetés - (a fizetés állandó összetevője) a ledolgozott órák száma alapján kerül kiszámításra. Példánkban az állandó és a változó részek súlya azonos.
  2. A megvalósítási terv és a munkaterv százalékos arányát a kapott mutatók és a célok arányaként kell kiszámítani.
  3. A bónusz kifizetések kiszámításához együtthatókat alkalmaznak. Példánkban az 1. és 2. mutató hatása a díj összegére egyenlő. Az együtthatók nagysága is azonos. Ezért az 1. és 2. mutató kiszámításához ugyanazokat a képleteket alkalmazzák (csak a cellahivatkozások változnak).

4. A bónuszok kiszámításának képlete: = C3 * (F3 + G3). A tervezett bónuszt megszorozzuk az 1. és 2. mutató összegével minden alkalmazott esetében.

5. Fizetés: fizetés + bónuszok.

Ez egy durva összefoglaló (KPI példa Excel). Minden vállalat saját táblázatot készít, figyelembe véve tevékenységének sajátosságait és a használt bónuszrendszert.

  • Hogyan lehet megtalálni és motiválni egy magas ügyfélközpontú értékesítőt

KPI mátrix példa Excelben

A munkavállalók kulcsfontosságú mutatók alapján történő felmérése érdekében mátrixot vagy megállapodást kell kötni a célokról. A KPI -k Excelben történő kiszámításának általános formájában a példák a következők:

  1. A kulcs azonosítók azok a kritériumok, amelyek alapján a vállalat alkalmazottainak értékelését végzik. A különböző pozíciókhoz különböző kritériumokat alkalmaznak.
  2. A mutató súlyát 0 -tól 1 -ig számokkal tüntetik fel, hogy az összes mutató összege 1 legyen. A súlyszám jelzi ennek a KPI -nek a prioritását, figyelembe véve a vállalkozás jelentési időszakbeli feladatait.
  3. A KPI alapértéke elfogadható minimum. A szint, amelynek értéke kisebb, mint az "alap", az eredmény hiánya.
  4. A norma (az indikátor tervezett alakja) kötelező szint. Ha a „normát” nem hajtják végre, az azt jelenti, hogy a munkavállaló nem birkózik meg feladataival.
  5. A cél (a norma túllépése, amely lehetővé teszi az eredmények javítását) az az érték, amelyre törekedni kell.
  6. Tény valójában elért teljesítménymutatók.
  7. A KPI index mutatja az eredmény szintjét a normához viszonyítva.

KPI számítási képlet:

KPI index = ((tényleges - bázis) / (arány - alap)) * 100%.

Példa egy mátrix kitöltésére egy irodavezető számára:

A teljesítményarányt az indexek és súlyok szorzatának összegzésével számítják ki. A munkavállaló teljesítményértékelését egyértelműen feltételes formázás mutatja.

Hol volt a sikeres megvalósítás KPI: példák a vállalatokra

A KPI rendszert aktívan alkalmazzák a hazai vállalkozásoknál.

1. Sberbank: az alkalmazottak motiválása a KPI -k segítségével.

Példa egy vállalatra, amely sikeresen bevezette a KPI rendszert, a Sberbank. Néhány évvel ezelőtt ennek a banknak a fióktelepei tele voltak hosszú sorokkal, és emlékeztek rájuk a nem túl udvarias kiszolgálás miatt. Miután 2010 -ben bevezette a KPI rendszert a Sberbank alkalmazottai számára, észrevehető változások történtek a vállalkozás munkájában. A rendes személyzet számára csoportos mutatókat dolgoztak ki, amelyeket "5+" -nak neveztek:

  • személyes hatékonyság;
  • tudásuk javítása;
  • ügyfélközpontúság;
  • a munkaidő optimalizálása;
  • csapatmunka.

A Sberbank alkalmazottai számára kifejlesztett motivációs rendszer nem korlátozódik kizárólag pénzügyi ösztönzőkre. Immateriális motiváló tényezőként olyan pillanatokat használnak fel, mint a juttatások biztosítása, szabad menetrend, kedvezmények, túrák stb.

2. "Tycoon" - új irányítási rendszer.

A "Magnat" cég legfontosabb mutatóinak rendszerét KPI-Drive-nak nevezték el. Alkotói a következő feladatok megoldását tűzték ki célul:

  • Javítsa a Tier 1 KPI -ket a megvalósítást követő második évre.
  • Javítsa a változó költségek mozgását a bértömeg dinamikájának növelésével.
  • Növelje az üzlet átláthatóságát és kezelhetőségét.
  • Erősítse a csapat interakcióit.
  • Fizesse vissza a rendszer bevezetésének költségeit.

A KPI módszertan megvalósításának eredményei példaként szolgálhatnak arra, hogy milyen gyorsan sikerült elérni a kitűzött célokat. Természetesen ennek eredményeként a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere a vállalat üzleti folyamatainak szerves részévé vált.

A végrehajtás eredményei:

  • Az irányítási modell technológiailag érthetőbbé és érthetőbbé vált.
  • A motivációs rendszer technológiailag rugalmasabbá vált.
  • Az 1. szintű vállalati teljesítménymutatók folyamatosan javulnak.
  • A GC "Magnat" példa a célzott irányítási technológia sikeres megvalósítására és alkalmazására.
  • A KPI rendszer bevezetése óta a Magnat vállalatcsoport több mint ötszörösére növelte üzleti volumenét.

Példák a KPI rendszer megvalósításának hatékonyságára számos hazai piacon működő legnagyobb vállalatnál találhatók.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerét hosszú évek óta használják nagy-, kis- és középvállalkozások irányítására szerte a világon. Ez egy nagyszabású és többszintű irányítási rendszer, amely lehetővé teszi a vállalkozás hatékonyságának és eredményességének pontos értékelését. KPI megvalósítása- nem könnyű időráfordítást és komoly erőfeszítést igénylő feladat, de a rendszer bevezetésének hatása megéri.

Próbáljuk meg egyszerű kifejezésekkel meghatározni, hogy mi a KPI. Általánosságban elmondható, hogy egy adott tevékenység eredményének elérését jelzi, digitalizálva, mérve és számszerűen kifejezve. Az alkalmazottak motivációs KPI rendszere a kijelölt feladatok hatékonyságának és sikerének mutatója. Ennek a rendszernek az a célja, hogy meghatározott osztályok segítségével egységes irányba terelje az összes osztály munkatársainak tevékenységét.

Az egyes munkavállalók mutatója nemcsak meghatározza konkrét munkájának hatékonyságát, és pénzügyileg tükröződik a fizetésében, de végső soron az egész vállalkozás üzleti céljainak megoldására irányul. A KPI - más néven KPI, Kipiai, de helyesebb a KPI (Key Performance Indicators) rövidítés használata az orosz változatban - két típusra oszlanak:

  1. Operatív, amelyek teljes mértékben tükrözik a vállalkozás jelenlegi tevékenységét, és lehetővé teszik a változó körülményekhez kapcsolódó problémák megoldását.
  2. Stratégiai, amelyek értékelik a vállalat munkáját a teljes időszakban, és lehetővé teszik a következő munkaidőszak tervének módosítását.

A következő indikátorfajtákat különböztetjük meg:

  • költségek - szemléltesse a költségek összegét;
  • hatékonyság - jellemezze a kapott eredmény és a költségek arányát;
  • működés - értékelje egy folyamat megfelelőségét egy adott algoritmusnak;
  • termelékenység - mutassa meg az eredmény és az eléréséhez szükséges idő arányát;
  • eredmény - mutassa be, milyen hatást ér el végül.

Az utolsó mutató a személyzeti menedzsmentben a legnagyobb jelentőséggel bír, hiszen megmutatja, hogy a dolgozók milyen eredményeket érnek el munkájuk eredményeként. Ha a vállalat rendelkezik megfelelő javadalmazási rendszerrel (fizetés + KPI), akkor a fő teljesítménymutatót használják a fizetés bónusz részének kiszámításakor.

Teljesítménymutatók és munkabér

A bérek hatékonyságának paramétereinek kidolgozása és végrehajtása során, annak megértéséhez, hogy mi a KPI a bérekben, egyértelműen meg kell fogalmazni azokat a célokat, amelyeket a vállalat követ. Ezeknek a céloknak különleges jellemzőkkel kell rendelkezniük, és ezek beállításához szükség van igékre és számokra.

Például:

  • növelje a forgalmat 20%-kal;
  • foglalja el az 5. helyet a márka ismertségében a termék gyártói körében;
  • a logisztikai költségek 15%-os csökkentése;
  • növelje az értékesítés jövedelmezőségét 25%-kal;
  • csökkentse az alkalmazás átlagos feldolgozási idejét 5 percre;
  • növelje a webhelymegtekintések számát 1000 -rel;
  • időegységenként nagyobb számú címet dolgoz fel stb.

Bármely motivációs rendszer célja a munka iránti érdeklődés és a végrehajtott kulcsmutatók minőségének növelése. Azt is fontos megérteni, hogy nem minden részleg egyformán befolyásolja a vállalat üzleti céljainak megvalósítását. Például egy titkárnő vagy egy könyvelő. De még az ilyen alkalmazottak esetében is reális meghatározni a munkájuk hatékonyságának kritériumait. Kényelmesebb ezeket nem az általános üzleti célokhoz, hanem az egység céljainak megvalósításához kötni.

Tehát a titkár számára a legfontosabb teljesítménymutatók a következők lesznek: a bejövő és kimenő dokumentumok feldolgozásának minősége, a bejövő telefonhívások fogadásának sebessége; könyvelő számára - a dokumentumok feldolgozásának ideje, vagy az ügyfelek könyvelőivel való dokumentumáramlás kérdéseivel való interakció minősége.

A teljesítménymutatók rendszerének megvalósítása a következőkről rendelkezik:

  • világosan megfogalmazott üzleti célok;
  • a legalacsonyabb és legmagasabb teljesítménymutatók kidolgozása;
  • a hatáskörök és felelősségek helyes elosztása a munkavállalók között;
  • annak meghatározása, hogy az egyes osztályok hogyan és milyen mutatókkal érik el a célokat;
  • annak kiderítése, hogy az osztályon belül mit befolyásol a vállalat alkalmazottja;
  • egyedi mutatók keresése és megfogalmazása minden alkalmazott számára;
  • új bérszámfejtési algoritmus létrehozása a legfontosabb teljesítménymutatók alapján;
  • a helyi szabályozás változásainak rögzítése. A legkényelmesebb külön dokumentumot kidolgozni. Úgy állítják össze, hogy fedezze a bérek minden közelgő változását.

Célszerű először az új rendszert kísérleti vagy tesztprojektként bevezetni egy osztályon, amelynek munkája közvetlen hatással van a vállalat pénzügyi teljesítményére (például az értékesítési osztályon). Majd az esetleges hibák kijavítása után kiterjessze hatását az összes többi divízióra. Ha a külső piaci környezet feltételei megváltoznak, vagy a vállalat stratégiája és céljai megváltoznak, a mutatókat szükségszerűen felül kell vizsgálni.

A fejlesztést nemcsak egy osztály dolgozóinak kell elvégezniük. Mindig csapatmunka minden osztály vezetője, lehetővé téve, hogy világosan megértse, mi az Az alkalmazottak KPI -i, és ne tévesszenek meg definíciójukban az adott vállalkozás sajátos feltételeivel kapcsolatban.

A tanszéken belül felülről lefelé, azaz először a fejre, majd beosztottjaira kell kifejleszteni egy rendszert, hogy az egységen belüli célok egységesek legyenek. De az nem derült volna ki, hogy például egy osztályvezetőnek az a célja, hogy növelje az alacsony nyereségű pozíciók eladását, és a vezetők megkapják a pozíciók eladásának egy százalékát magas jövedelmezőség... Ilyen mutatókkal a vezetők nem érdekeltek az alacsony jövedelmezőségű pozíciók értékesítésében, és a vezető feladatait nehéz lesz teljesíteni.

Egy megfelelően felépített rendszerben minden KPI egyértelműen átgondolt és meghatározott érték.

Egy alkalmazott esetében több (nem sok) mutatót vezetnek be, amelyekért ő a felelős (3-5 a legoptimálisabb szám). Minden kulcsmutató esetében meghatározzák annak pénzügyi értékét, amely tükröződik a fizetésben. Ajánlatos megtartani a munkavállaló fizetését, és a motivációs összetevőt kiegészíteni, és nem része a korábbi fizetésnek.

Így a KPI -fizetés a munkavállalók javadalmazásának egyik változata, amelyben a végösszeg változó, és közvetlenül függ a kijelölt feladatok minőségétől.

A KPI fejlesztése, végrehajtásának szabályai és elvei:

  • kis számú mutató;
  • az egyes mutatók mérhetősége;
  • a paraméter mérésének költségei (idő és pénzügyi) nem haladhatják meg annak költségét.

Egy új bérrendszer bevezetésekor nem árt felkészülni a munkavállalók ellenállására. Gyakran a munkavállalók azt feltételezik, hogy meg akarják vonni a fizetésüket, és nem növelik jövedelmüket, attól tartanak, hogy nem felelnek meg az új szabványoknak, és teljesen elveszítik a munkájukat. Nagyon fontos elmagyarázni a munkavállalóknak, hogy ez a kidolgozott rendszer mire irányul, milyen eredményeket vár el tőlük a menedzsment. És értsék meg, hogy a menedzsment által kitűzött célok néha gyökeresen ellentétesek az alkalmazottak számára azzal, amit korábban. Különösen nehéz megszokni az ilyen újításokat a "szovjet indulatú" munkavállalók számára, akik hozzászoktak más motivációs és javadalmazási rendszerekhez.

Általánosságban elmondható, hogy a KPI rendszer fejlesztése minden vezető számára nagyon vitatott téma. Ez a folyamat szinte mindig meglehetősen költséges és fájdalmas az alkalmazottak számára, de megfelelő megközelítéssel kiváló eszköz a munkavállalók motiválására és munkára ösztönzésére.

A teljesítmény mérése

A kijelölt feladatok teljesítésének értékelése a motivációs rendszer munkájának fontos eleme. A hétköznapi munkavállalók normáit átlátható módon választják ki az értékelés során, hogy egy személy maga is megérthesse a számviteli időszakban, hogy teljesíti -e azokat vagy sem, és ne tudjon meg róla az időszak vége után. A vezetők elfogadható mutatókkal rendelkeznek, amelyek időbe telik a végrehajtásuk meghatározásához, például a vállalat megtérülésének% -a. De egy hónapon belül a munkavállalónak meg kell értenie, hogy milyen irányba halad, és képesnek kell lennie értékelni jelenlegi munkáját más mutatók segítségével.

Nagyvállalatoknál a KPI -mutatók általában automatizáltak, és az eredményeket egy gombnyomással határozzák meg. A kisvállalatoknál vagy a vezetők, vagy a HR képviselői felelősek az eredmények értékeléséért.

A mutatók teljesítménye alapján bónuszt számítanak ki.

Általában a következő számítási képletet használják:

  • súly - a rendszer egyes mutatóinak súlya egy összegben. A legnagyobb súlyt a legjelentősebb mutató adja meg. Például az értékesítési menedzser legfőbb eredménye az eladások mennyiségének növelése;
  • terv - egy tervezett eredmény, amelyet szeretne elérni;
  • tény - ténylegesen elért eredmény.

Miután kiszámítottuk az egyes mutatók indexét, azonnal látni fogjuk, hogy a munkavállalónak milyen feladataival voltak problémái, és ez hogyan befolyásolta a jelentési időszak munkatevékenységének általános eredményeit.

A bónuszok megvalósíthatóságának és a bérek bónuszösszetevőjének kiszámításához az általános teljesítményarányt kell használni, amely az összes index összege.

Ha egynél több, akkor ez a kitűzött terv túlteljesítését jelzi, ami azt jelenti, hogy a munkavállaló bónuszt érdemel.

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy átláthatóbbá és érthetőbbé tegyék a bónuszok kiosztásának folyamatát mind a bónuszokat kiosztó vállalat alkalmazottai, mind a vezetőség számára.

A bónusz kifizetése mellett más ösztönzőket is alkalmaznak. Például biztosítson egy előre nem tervezett szabadnapot, vigyen át egy ígéretesebb projektet, vegye be személyi tartalék magasabb pozícióba stb.

Optimális az anyagi és nem anyagi ösztönzők kombinálása. Egy ilyen motivációs rendszer lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy jól és hatékonyan dolgozzanak, a vállalat pedig magas pénzügyi eredményeket érjen el.

Példák különböző pozíciókra

Nagyon világosan meg kell érteni, hogy mi a KPI díjazás ellenében. Különböző pozíciók esetében, még ugyanazon cél eléréséhez is, különböző mutatókat kell használni.

Tekintsünk példákat a KPI -kre a különböző szakterületek képviselői számára, hogy elérjük a "nyereségesség növelését" (a jövedelem és a jövedelem közötti különbség fogyó alkatrészek) értékesítés ”egy cukorkát árusító cégnél.

Mi az a KPI mátrix?

Ennek a fogalomnak az interneten különböző értelmezései vannak. Néha a „KPI -mátrix - célmegállapodás” kifejezést használják. De a legpontosabb értelmezés a hatékonysági mátrix.

Ez a táblázat példákat tartalmaz az alkalmazottak teljesítménymutatóira (Key Performance Indicators), a tervezett és a tényleges értékekre, valamint az egyes tételek KPI arányára. A mátrix végső átlagértéke tükrözi a munkavállaló tevékenységének hatékonyságát a kitűzött feladatok és a pozíciójához meghatározott mutatók keretében.

Példa egy mátrixra egy édességet árusító cég fenti alkalmazottai számára, a számukra meghatározott mutatók keretein belül.

A KPI rendszer előnyei és hátrányai

Előnyök (és ennek következtében a célok elérése):

  • a munkavállaló képes befolyásolni a fizetését;
  • a munkavállaló felelőssége egy külön munkaterületért és a feladatok átláthatósága;
  • a munkavállalók részvétele a vállalat általános céljának elérésében;
  • annak lehetőségét, hogy a vezető a célokat a munka során kiigazítsa;
  • a fej kölcsönhatása a beosztottal sűrűbb módban.

Hátrányok (és ennek következtében a munkavállalók demotiválása):

  • a beállított paraméterek elérhetetlensége;
  • az egyes mutatók kis része a bónusz összegében, nagy számuk miatt;
  • a rendszer bevezetésének munkaerő -ráfordítása;
  • a problémák egyenetlen megoldása a szabványok költségeinek helytelen meghatározása miatt.

Különleges vélemény

Két fő hiba van a KPI rendszer fejlesztésekor. Az első a KPI és a pénz fogalmainak összetévesztése. A KPI nem a bónuszrendszer leírása. Igen, a fő mutatók eléréséért érdemes bónuszokat fizetni. De mindenekelőtt a KPI egy alkalmazott, osztály, irány, osztály hatékonyságának tükröződése.

Például a gyártásban a vevő minősíti a munka minőségét. Többség nagy cégek nem teszik bele a bónuszrendszerbe, hanem csak KPI -ként rögzítik: ha a munkavállaló kritikus zónákban van, akkor a kívánt szintre hozzák, vagy elválasztják tőle, de nem fizetnek bónuszt, ha 90% az ügyfelek elégedettek a munkájával.

A második a KPI a KPI érdekében. A legfontosabb teljesítménymutatók mindig egy vállalat lebontott céljai. Például a szalonban az ügyintéző reggel 9 órakor érkező teljesítménymutatókba van vágva (különben a bevásárlóközpont megbírságolja a céget a zárt szalon miatt), de a termelésben az ilyen mutató értelmetlen (egy alkalmazott 9 órakor jön és induljon 18 órakor, de a munka mennyisége nem változik, de a munka mennyisége befolyásolja a nyereséget).

Boris Teklin

A DHL Worldwide Express oroszországi vámtevékenységi osztályának vezetője

Úgy vélik, hogy a KPI-k helyesen vannak kiválasztva, ha megfelelnek az úgynevezett SMART kritériumoknak (egyszerű, mérhető, elfogadott, relatív, időbeli). Ez a következőt jelenti.

A fő teljesítménymutatóknak:

  • érthetővé váljon a munkavállaló számára és könnyen kiszámítható legyen;
  • mérhető legyen bizonyos egységekben (köbméter feltárt talajban, tonna szállított rakományban, a fogadott hívások számában, a megvalósított terv százalékában stb.). A mérhetetlen „analóg” mutatók, mint például „minőség”, „jó”, „szép” stb., Nem használhatók mutatóként;
  • legyen összhangban az egység célkitűzéseivel, valamint a munkavállaló és vezetője között;
  • közvetlenül kapcsolódik egy adott alkalmazotthoz és a rábízott munkához;
  • egyeztetett időközönként kell mérni (ha van kapcsolat a prémiummal, akkor logikus a mutatót egy hónaphoz vagy negyedévhez kötni).

A teljesítménymutatóknak a lehető legtisztábbaknak kell lenniük a feladatot kitűzők és azok végrehajtói számára. Fő feladatuk, hogy hozzájáruljanak a tervezett mutatók eléréséhez és motiválják őket új mutatók teljesítésére. Tapasztalataink alapján több hibát is kiemelünk:

1. A KPI -t nem az üzleti menedzsmentre fejlesztették ki, hanem bizonyos részlegek, alkalmazottak, részlegek motiválására, munkájuk hatékonyságának felmérésére. Ha ezek a KPI -k nincsenek összekapcsolva egy közös rendszerben, és nem működnek az üzleti célok elérése érdekében, felmerül a kérdés: milyen hatást gyakorolnak az üzletre?

2. A KPI -k nincsenek integrálva a motivációs rendszerbe. A teljesítménymutatókat kidolgozták, de nincs ösztönzés arra, hogy a munkavállalók megfeleljenek ezeknek.

3. A KPI-mutatók csak pénzügyi jellegűek. Egy megfelelően megtervezett rendszerben nagyszámú nem pénzügyi, hanem vezető mutató létezik, amelyek segítségével ellenőrizzük a vállalkozás tevékenységét és a szükséges eredmények elérését.

4. Nincs KPI tervezési és számviteli rendszer. A teljesítménymutatókra akkor van szükség, ha tudjuk, hogyan kell kiszámítani őket, amikor le tudjuk szerezni őket a számviteli rendszerből és objektíven kiszámítani, és a munkavállaló bízik ezekben a mutatókban.

5. A KPI mutatókat úgy állítják össze, hogy a munkavállaló ne az eredményért, hanem a mutatókért dolgozzon.

Véleményünk szerint a KPI rendszer nem működik a kreatív szakmákban és az instabil piacokon. Ma a hagyományos KPI -k következő alternatíváit látjuk:

  1. A munkavállaló önállóan hoz döntéseket (a munka elve a "türkiz menedzsment modell" szerint).
  2. Tervezés célok szerint az eredmény érdekében.

Olga Pavlenko

Soyuzkhimtrans-Auto HR menedzser

A cikk kellően részletesen bemutatja fontos szempontok amikor a KPI -n alapuló motivációs rendszert dolgoz ki. Egy fontos, véleményem szerint árnyalatot szeretnék hozzáfűzni, hogy sok kulcsmutatót nem vezetnek be. Természetesen vannak olyan pozíciók, amelyekben nagyon fontos figyelembe venni számos különböző tényezőt és összetevőt. De minél több paraméter veszi figyelembe a munkavállaló hatékonyságát, annál nehezebb mindezt fejben tartani, és annál nehezebb koncentrálni. A rendszer fejlesztése fél siker, a rendszernek működnie kell. Ehhez pedig fontos megjegyezni a pszichológia alapjait a figyelem és az emlékezet sajátosságairól. 3-5 teljesítménymutató optimális egy futó rendszerhez.

A második fontos pont, amelyet szeretnék hozzátenni, a munkavállalónak fizetett alapbérre vonatkozik. A fizetés fizetési része változatlan és oszthatatlan marad. Ez az állapot stabilitást és bizalmat ad a munkavállalónak. Az alapbért kiegészítő KPI -kifizetéseknek motiválniuk és ösztönözniük kell a munkavállalót a szakmai fejlődésre és a feladatok eredményesebb elvégzésére. Ha az alapbér is változóvá válik, fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállalót demotiválják, és a megoldás helyett a nehéz helyzetek elkerülésére provokálják.

A KPI fejlesztésekor fontos figyelembe venni a következő tényezőket:

1. A munkavállaló szükségszerűen képes befolyásolni a KPI -kat.

2. A KPI -k elérhetősége. Az ambiciózus cél jó, de szem előtt kell tartani, hogy lehetetlen 2 nap alatt házat építeni.

3. A funkcionalitás relevanciája. KPI - olyan mutató, amelynek elérése vagy javítása érdekében ez a pozíció megvan (marketing - ügyfelek vonzása; eladó - értékesítés).

4. Súly pozíciótól függően. Például egy szoftverkezelő értékesítési KPI a fizetési szint 80% -áig. Egy back office alkalmazott számára ez nem lehet több 50%-nál, mivel tevékenységeinek jelenléte már értéket teremt, és a KPI további motivációt jelent.

5. A KPI -k optimális száma 1-3.

A KPI a következő esetekben hatástalan:

  1. Nagyfokú bizonytalanság a végeredményben vagy a termékben.
  2. A munkavállaló kompetenciái egyedülállóak (egy vállalatban, egy iparágban).
  3. Szuper eredményre van szükségünk (építsünk házat 2 nap alatt).
  4. A munkavállalónak nincs eszköze az eredmény befolyásolására. A KPI -k elsöprőek és korlátozóak lehetnek, ami regresszióhoz vezethet.

Az alternatívák a következők: további bónuszok bevezetése a szuper eredményekért; az alsó léc leírása nagyfokú bizonytalansággal az eredményben; ellenőrző lista egyedi munkavállaló számára.

Ebben a cikkben megtudhatja

  • Mik a KPI -k és milyen típusú KPI -k
  • Miért nem működnek gyakran a KPI rendszerek?
  • Mennyibe kerül egy KPI rendszer bevezetése egy vállalatnál?

Ez a cikk a fejlesztésről szól KPI a szükséges kritériumok megszervezésében és megértésében, amelyeket figyelembe kell venni az új rendszer bevezetésének hatékonyságának javítása érdekében.

A személyzet minden motivációs rendszerének arra kell irányulnia, hogy megtalálja a kapcsolatot a vállalkozás céljai és maguk a munkavállalók között. A személyes és vállalati célok ilyen összekapcsolásának hatékonysága olyan helyzetben lehetséges, amikor az alkalmazottak egyértelműen tisztában vannak a vállalkozás céljaival, és megértik annak lehetőségét, hogy befolyásolják a jövedelmüket (és nem csak a munkavállaló jövedelmétől nem függő átlagfizetést kapnak) hatékonyság). Ezért az osztályvezetők szintjén a munkavállalók javadalmazásának tartalmaznia kell egy változó részt - az összes bevétel megközelítőleg 25% -át.

Mik azok a KPI -k?

A KPI rendszer önmagában nem tekinthető személyzeti motivációs rendszernek. Ez egyszerűen egy vezérlőrendszer eszköze. Ma szinte minden mutatót KPI -nek neveznek. Nem tudom megérteni, hogy sok vállalkozás miért nevezi a KPI -t a menedzserek eladásainak százalékos kifizetésének. Vagy miért nevezik a KPI -t általában munkaerő -részvételi aránynak - valószínűleg csak néhány divatirányzatot, amelyek nem teljesen helyesek.

KPI - kulcsfontosságú teljesítménymutatók (teljesítménymutatók). A felügyeleti rendszer felállítása a KPI -n azon alapul, hogy képes -e elérni a vállalat fő célját a különböző osztályok alkalmazottainak teljesítménymutatóinak megvalósításával.

KPI típusok

  1. Célmutatók. Ezek a mutatók a kitűzött célhoz való közelség mértékét tükrözik. A cikkben kiemelt figyelmet fordítunk ezekre a célmutatókra.
  2. Folyamatjelzők. Jelölje a folyamat hatékonyságát. Lehetővé teszik annak felmérését, hogy képes -e gyorsabban befejezni egy adott folyamatot, vagy csökkenteni a költségeket a minőség romlása nélkül.
  3. Tervezési mutatók. Ezek a mutatók kapcsolódnak a projekt konkrét céljaihoz - jelzik a teljes projekt és annak egyes részei végrehajtásának hatékonyságát.
  4. Mutatók külső környezet... Ezeket a mutatókat nem lehet közvetlenül befolyásolni. Ezeket azonban figyelembe kell venni például a célok kidolgozásakor. A külső KPI -k közül meg lehet jegyezni az érték ingadozását, a piacon uralkodó árszintet.

Hatékony a KPI rendszer a kisvállalkozások számára?

Nincs értelme bevezetni a teljesítménymutatókat, ha a vállalkozásnak nincs irányítási rendszere - ha a siker kizárólag a tulajdonos erőfeszítésein múlik, aki egyesíti a fő finanszírozót, a főigazgatót, a személyzeti főtisztviselőt (ezek elsősorban a A fejlesztés 1. szakasza).

Az alkalmazottak száma nem befolyásolja a KPI integráció sikerét. Egy másik feltételnek is teljesülnie kell - megfelelő üzleti érettség és megfelelő számviteli rendszer. A menedzsment egyik klasszikusa hangsúlyozta, hogy lehetetlen kezelni azt, amit nem lehet számolni. A KPI -k megszámlálható kulcsmutatók. Ezek lehetnek minőségi (minősítés, pontok stb. Formájában) vagy mennyiségi (idő, pénz, áruk mennyisége, emberek stb.). A KPI -knak azonban minden esetben számolniuk kell az objektivitás és az adatok összehasonlítása szempontjából.

Egy kiforrott számviteli rendszer nem feltétlenül tartalmaz például divatos CRM modult vagy más népszerű alkalmazásokat. Lehetőség van a megfelelő paraméterek javítására és feldolgozására Excel program... A fő feltétel nem csak a hivatalos számvitel vezetése a társaságban, hanem a vezetési számvitel is. Következésképpen világos lesz a pénz mozgásának pályája, a bevételek és kiadások költségvetése, és mindig meg kell érteni az üzleti trendeket, és ki kell számítani az egyensúlyt.

Amikor a KPI -k relevanciájáról dönt a vállalatában, figyelembe kell vennie - a rendszer megvalósítása legalább egymillió rubel költséget igényel. Ezért egy ilyen projektbe történő befektetés során meg kell érteni a várható hozamot és a beérkezés időszakát. A rendszer normál működésével, a kitűzött célok elérésével és az üzleti fejlődéssel, ugyanakkor régi, már bevált kezelőeszközöket használnak, csak meghatározott okból kell átváltania a KPI -k beállításaira, és nem csak a divatirányzatokat követni. A KPI rendszer biztosítja az eredmény hatékonyságát a termék diverzifikációs projektek keretében, a vállalkozás jelentős skálázása, a piaci részesedés nagyságrendi növelése, a régiókba való belépés stb.

KPI fejlesztés: a kulcsfontosságú teljesítménymutatók végrehajtásának módja

Ajánlott a KPI -k hierarchikus fejlesztése felülről lefelé - a vállalkozás fő céljától az osztályok és a funkciók célkitűzéséig. Néha a formáció alulról kezdődik - egy bizonyos előadó mutatóitól és céljaitól (általában a felsővezetőtől a középvezetőig), majd az út felfelé kezdődik a formálás felé a közös cél felé. Valóban, a mindennapi tudat szintjén úgy tűnik, hogy sokkal könnyebb kitűzni egy munkavállaló számára egy célt, mint elérni a szervezet általános céljának megértését. E feltétel mellett azonban nem lehet garancia arra, hogy a kívánt eredményeket elérjük a teljes vállalkozás léptékében, ha a tétet az egyes alkalmazottakra helyezik. Következésképpen ellenőrizni kell, hogy az egyes célok megfelelnek -e a vállalkozás általános céljának. Valójában kétszer kell elvégeznie ugyanazt a munkát.

A vállalkozás általános céljainak meghatározása a KPI -k megvalósításakor

Először is, a KPI -k létrehozásának tervezésekor a vállalatnak válaszolnia kell a „miért?” Kérdésre. Miért működik a cég, milyen feladatok miatt jött a piacra, miért van rá szüksége a fogyasztóknak?

A piacon választott tevékenységi irány a kérdés megválaszolásától függ - jelenlegi helyzetétől a választott végső célig.

Meg kell határoznia a hosszú távra kitűzött célját - például 3 év után. A válasz megfogalmazásakor nem ajánlott a pénzügyi szempontokra összpontosítani a figyelmét. Végül is a pénzügy meglehetősen relatív összetevő, amint azt a közelmúlt válsága is bizonyítja.

Jobb úgy megfogalmazni a célt, hogy az anyagi vágy következzen belőle, de nincs egyértelműen megfogalmazva. Ez növeli a rendszer stabilitását a piaci paraméterek változása ellenére. A célt nem egy adott egységhez, hanem a piachoz kell kötni - ezért az intézkedéseket kezdetben a piaci változásokhoz kell igazítani.

Céljait a következőképpen fogalmazhatja meg: az orosz joghurtpiac első három helyezettje, a bútorpiacon a TOP -10 vállalatok közül való kitörés, a moszkvai és a szentpétervári terminálkommunikációs piacra való belépés, valamint vezető szerepet tölt be bizonyos régiókban.

Minden pénzügyi szempont a célok megfogalmazásából következik, amely egy bizonyos piacon magas vagy vezető pozíciók elérésének vágya. Világossá válnak a nyereségre, a forgalomra, a költségek arányára és a vállalati növekedés dinamikájára vonatkozó célkitűzések.

A vállalat általános céljának meghatározása után szükség lesz alcélokra bontani, feltéve a kérdést: "Mit kell tenni a fő cél elérése érdekében?" Azonnal figyelni kell - nem arra, amit meg kell tenni, hanem arra, hogy mit "kell tenni". E megfogalmazás összefüggésében a „tenni” azt jelenti, hogy egy bizonyos irányba kell elmozdulni. A „tennivaló” pedig egy konkrét intézkedés végrehajtását jelenti. Ha a szervezet fő célját konkrét cselekvési tervként mutatják be, akkor fennáll annak a veszélye, hogy nem érik el azt, ha a tervezett tevékenységek egyike lehetetlennek bizonyul. Ha helyesen van beállítva a mozgása a cél felé, lehetőség lesz a manőverezésre - ezért választható az A terv, a B terv stb.

KPI kiválasztása

A legtöbb esetben nincs probléma a lehetséges KPI -k listájának összeállításával. Mivel a vezetők jól ismerik azokat a paramétereket, amelyek alapján fel lehet mérni az osztályok tevékenységét. A problémákat azonban a legfontosabb, legjelentősebb KPI -k kiválasztása kíséri.

Sok kulcsfontosságú teljesítménymutató jelenléte, hasonlóan az egyetlen mutató kiválasztásához, az irányítási képesség romlásához vezet. Mivel túl sok mutató bonyolítja a számítási eljárást. Ha csak egy kulcsfontosságú teljesítménymutató KPI -t választ, 2 lehetőség merül fel - annak megerősítése vagy sem. De nincs mozgástér a munkafolyamat megváltoztatására olyan helyzetben, amikor az eredmények nem felelnek meg az elvárásoknak.

Következésképpen csak több felső szintű KPI -készlet - lehetőleg kettő vagy három - teszi lehetővé a mozgástér biztosítását. Ezeket az egyes KPI -k fontosságának értékelése alapján lehet kiválasztani, súlyuk elemzésével.

Minden mutatóhoz hozzá van rendelve saját súlya, így az összes KPI súlyának együttes összege egy. Nem kell korlátoznia magát a KPI -k számában. A súlyt a szükségesség elvének figyelembevételével kell meghatározni - milyen mutatókat kell elvégezni a cél eléréséhez (amelyek nem csak kívánatosak, hanem szükségesek, amelyek nélkül egyszerűen lehetetlen elérni a célt). Ezeket a mutatókat a legnagyobb súly jellemzi. Ezután eltávolítjuk a mutatókat 0,1 alatti súllyal, és ismét elosztjuk a súlyokat a megmaradt KPI -k között. A kimenet legfeljebb 3-5 mutató lesz. A nagyon kis súlyú mutatókat ezután figyelembe lehet venni a motivációs rendszerben, mint a bónusz méretének csökkentésének vagy növelésének feltételeit.

A súlyozást általában a vezérigazgató végzi felső vezetőkből álló csapattal, figyelembe véve a vállalat feladatainak prioritását. A mutató súlya alapján megérthető, hogy a vállalatnak milyen lépéseket kell tennie a belátható jövőben a fő tétnek (lásd. fülre. 4).

A "vezető" és "lemaradó" KPI -k kiemelése

Vezető mutatók - lehetővé téve, hogy amikor a célhoz vezető útról való eltéréseket észlelnek, időben beavatkozzanak, és elvégezzék a szükséges korrekciókat a helyzeten. Támogatják a mozgalom irányítását a kitűzött cél felé. Ilyen mutató például a raktárkészlet szintje. Ez a paraméter vezérelhető alacsony vagy főszezonban, ügyelve arra, hogy elegendő mennyiségű nyersanyag legyen a raktárban egy bizonyos mennyiségű termék előállításához, vagy további vásárlása szükséges. Vagy előfordulhat, hogy a raktárban többlet nyersanyag van, ez régi, és el kell adni, hogy felszabadítson helyet egy új raktár elhelyezéséhez. Figyelembe véve a "nyersanyagkészlet szintje" mutatót, lehetséges a gazdálkodási döntések meghozatala a termelés hatékonyságának javítása érdekében.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak nemcsak vezető, hanem lemaradó KPI -k is vannak. E mutatók szerint a feladatuk teljesítését vagy kudarcát kijelenthetjük, anélkül azonban, hogy céljuk felé haladva kiigazításra lenne szükség. Ezért, ha a célt nem érik el, a lemaradó mutatók egyszerűen jelzik a vállalkozásnak okozott kárt. Következésképpen a lemaradó mutatók megállítják a bónuszrendszerek leállási tényezőinek szerepét. Valójában, ha ezt a mutatót nem éri el, akkor a bónuszt nem fizetik ki teljes egészében, vagy jelentősen csökkentik. Ilyen mutató például a személyzet változása. Végül is ezt a mutatót csak az a tény állapíthatja meg, hogy egy adott időszakban hány alkalmazottat veszített el a vállalat. A vezetési hatások átvétele csak a következő időszakra vonatkozhat. De már nem lehet befolyásolni a jelenlegi veszteségeket - ezeket csak a jövőre lehet javítani.

Ezért a bónuszrendszer számításakor nemcsak egy bizonyos KPI súlyát és százalékát tartalmazza a képletben, hanem a vezető és elmaradó mutatók számát is.

A számítások mellett emlékeztetni kell arra, hogy az eladó javadalmazása nem köthető kizárólag egy mutatóhoz (például a bevételhez vagy a forgalomhoz), a piac sajátosságainak és a szezonalitásnak a figyelembevétele nélkül. Mivel egyébként a vállalkozás a jóllakottság csapdájával szembesülhet - az anyagi tényezők elveszítik motivációs erejüket. Következésképpen a munkavállalókba fektetett minden rubel hozama fokozatosan egyre kevesebb hozamot hoz. És idővel a munkavállalókba történő befektetés összege meghaladja a megtérülést. Hasonló veszély merül fel, ha a munkavállalót olyan jövedelemmel látják el, amely meghaladja a szokásos életmódjához szükséges szintet (ezt általában a régiójában található szakember 2 jövedelmével érik el ezen a területen). A „telítettség csapdáját” csak úgy lehet kezelni, ha elbocsátanak egy olyan munkavállalót, aki már nem hoz vissza - a kifizetési rendszer megváltoztatásával már nem lehet elérni a kívánt hatást.

A bónusz kiszámításának képlete a KPI alapján a kereskedelmi osztály vezetője számára

Bónusz = (CF KPI 1 × A + CF KPI 2 × B + CF KPI 3 × C) × D, ahol:

BF KPI 1, 2, 3- maximális bónuszalap, amelyet megszorozunk a KPI 1, 2, 3 súlyával.

A- a KPI 1 korrekciós tényezője, 70% -os küszöbértékkel (ha a terv kevesebb, mint 70%, akkor a mutató bónusza nem kerül jóváírásra (A = 0); ha az értékesítési terv több mint 70% -kal teljesül) , a megfelelő bónusz a teljesítés arányában kerül felhalmozásra).

B- a KPI 2 korrekciós tényezője, amelynek küszöbértéke 85%. Ha ez a mutató kevesebb, mint 85%, akkor B = 0. Amikor a 85% -os szintet eléri vagy meghaladja, a bónusz a teljesítés arányában kerül felhalmozásra. Az együttható blokkol - ha a KPI 2 küszöbértéke nem teljesül, a bónusz nem kerül kifizetésre, függetlenül a KPI 1 és a KPI 3 eredményeitől.

C- KPI 3 korrekciós tényező (küszöbérték 60%). Ha az indikátor kisebb, mint 60%, akkor C egyenlő 0-val, ha 61-100%-on hajtják végre, a töltés arányos a teljesítménnyel.

D- stop faktor, amely egy általános blokkoló korrekciós tényező, a bónusz kifizetés nullázódik, ha a KPI minimális küszöbértékeit nem érték el.

A javasolt rendszer szerint az eladó figyelme a követelések összegére, az értékesítési folyamat költségeire és az értékesítés szintjére összpontosul, és nem korlátozódik a forgalom minden áron történő elérésére. Ennek köszönhetően a vállalatnak sikerül elérnie a pénz időben történő átvételét, lemondva a személyzetnek vagy az ügyfeleknek nyújtott kamatmentes kölcsönökről.

Mikor működik a KPI, és mikor nem

A KPI rendszer a következő feltételek mellett lesz hatékony:

  • az összes KPI mutató helyes mérésével és elhelyezésével;
  • a vállalat célfájának helyes létrehozása;
  • a számviteli rendszer lehetővé teszi az összes KPI számítási képlet kiszámítását;
  • a célokért (és folyamatokért) való felelősség helyes elosztása az előadók között;
  • az adatok bevitele a számviteli rendszerbe képzett, érdektelen emberek által - nem azok, akik elvégezték a KPI adatokat. Ebben az esetben megbízható információkat kell megadni;
  • a KPI -k összekapcsolása a személyzeti motivációs rendszerrel. A motivációs rendszert úgy kell felépíteni, hogy a vállalkozás céljainak elsőbbsége van a munkavállalók céljaival szemben, de azok kötelező figyelembevételével.

Ha a KPI rendszer nem működik:

  • A vállalat vezetése nem vett részt a célfa létrehozásában.
  • Lehetetlen kiszámítani a KPI -t a számviteli rendszerben hiányzó adatok, értékelésük szubjektivitása vagy megbízhatatlansága miatt.
  • A KPI -k helytelen fejlesztése - a kitűzött célok elérésének megfelelő mutatóinak figyelembevétele nélkül.
  • Nincs kapcsolat a KPI -k és a motivációs rendszer között.
  • A KPI -k megvalósítása nem minden osztályra vonatkozik. Ebben az esetben a vezérlőrendszer ferde lesz.
  • A KPI -k azonban a jelenlegi motivációs rendszerhez vannak kötve, de nem veszik figyelembe azoknak az alkalmazottaknak a személyes motivációját, akik számára a KPI -ket bevezették.
  • Felosztotta a KPI -k elérését és a bónusz kifizetését több mint 3 hónapos időszakra. Ebben az esetben az alkalmazottak egyszerűen belefáradnak a várakozásba, megszüntetik a megfelelő cselekvések és jutalmak társítását. A vállalat hosszú projektjeihez a KPI -ket és a célok eléréséért járó bónuszt nemcsak a projekt végeredményéhez, hanem a köztes szakaszokhoz is kötnie kell.

Hogyan lehet legyőzni a személyzet ellenállását egy KPI rendszer bevezetésekor

1. El kell magyaráznia az alkalmazottaknak, hogy a megvalósítás összefügg azzal, amit előző nap már tettek. Ennek köszönhetően nem lesz elvárás és félelem a radikális változásoktól minden hétfőn a korábbi eredmények törlésével.

2. A KPI meglehetősen összetett eszköz. Ezért előzetesen el kell magyarázni ezt a módszert minden felhasználó számára - visszajelzést kell kapni teszt módban, vita, felmerült kérdések megbeszélése stb.

3. A főigazgató és a felső vezetők csapatának KPI -jára vonatkozó motivációs projektben való részvétel kritikus sikertényezővé válik. Amikor a menedzsment kételkedik az általános sikerben ennek a projektnek- az ilyen vállalkozásoknak egyáltalán nincs sok értelme.

4. A felső vezetőknek a középvezetőket is be kell vonniuk a KPI fejlesztési munkafolyamatába - vagyis azokat az alkalmazottakat, akik kénytelenek lesznek értékelni és megtervezni saját intézkedéseiket az új jóváhagyott rendszer szerint. Együtt kell dolgozniuk egy szakaszos terv elkészítésében egy új projekt megvalósítására - általában a kereskedelmi osztályok vesznek részt a rendszer első tesztelésében, és a legvégén - a back office.

5. Bátorítani kell az alkalmazottak tevékenységét a változások végrehajtásában - meg kell ünnepelni minden, még a legkisebb győzelmet is.

6. Győződjön meg arról, hogy a munkafolyamat összhangban van a végrehajtott módosításokkal. Ezért külön meg kell tervezni az átmenetet a jelenlegi szabályozási rendszerről az újra - ez nem fog azonnal megtörténni, ezért külön kell figyelembe venni és ellenőrizni kell az átmenet idejét.

7. Szükséges betartani a vállalat folyamatos változásait. A folyamatosság és következetesség biztosítása érdekében azonban az optimális helyzet az, amikor minden változás a szervezet fő céljából következik.

  • Motiváció, ösztönzők és munkadíj

Kulcsszavak:

1 -1

Tetszett a cikk? Oszd meg
Ajánlott kapcsolódó cikkek
Mi kell a vízipipa társalgó megnyitásához, és hogyan kell helyesen csinálniMi kell a vízipipa társalgó megnyitásához, és hogyan kell helyesen csinálni
Hogyan indítsunk vállalkozást és válasszunk fánk felszereléstHogyan indítsunk vállalkozást és válasszunk fánk felszerelést
Cég megnyitása Montenegróban Nyisson céget MontenegróbanCég megnyitása Montenegróban Nyisson céget Montenegróban
A látogatók most vitatkoznak
Az asztalosműhely, mint üzletAz asztalosműhely, mint üzlet Dekor
Hogyan válasszuk ki az üzleti irányt?Hogyan válasszuk ki az üzleti irányt? Értékesítési technika
Minta üzleti terv egy fogorvosi rendelőbenMinta üzleti terv egy fogorvosi rendelőben Értékesítési technika
Öt legjobb üzleti ötlet, amelyek milliókat hoztak Milyen üzletet kell megnyitni, hogy ne menjen csődbeÖt legjobb üzleti ötlet, amelyek milliókat hoztak Milyen üzletet kell megnyitni, hogy ne menjen csődbe Online szolgáltatások