Курсовая работа пример действующей коммерческой политики. Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «авс» на рынке бытовой техники Примечания по документу Коммерческая политика торговой компании образец

Пример действующей коммерческой политики.

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

o ТД - ООО «ТД Пекар»

o Клиент - юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД

o PEKAR - продукция торговой марки «PEKAR»

o Базовая цена - цена, до начисления всех типов скидок.

o Отпускная цена - цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента

o ДС - Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия .

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

o сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта

o создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Цель:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

Задачи:

o определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке

o создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

5.1. Политика продаж дистрибьюторам.

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ	Дистрибьютор МОТО	Дистрибьютор ВАЗ
Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения	10%	10%	10%
Предоставление отсрочки платежа	по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки	на территории РФ-за счет ТД; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка - в зависимости от страны.
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR	за счет ТД
Обучение по новым продуктам	за счет ТД
Пресечение недобросовестной конкуренции	наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы
	политика единых цен для дистрибьюторов
Трейд-маркетинговая поддержка	общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон
Менеджмент	закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором

Дистрибьютор соблюдает следующие условия:

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ	Дистрибьютор МОТО	Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзив	закупки продукции PEKAR только у ТД
Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты - через Центральный офис ТД.
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона	0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы	все регионы -250 т. руб.	все регионы -250 т. руб.
Минимальная партия	150 т. р.	100 т.р.	100 т.р.
Планирование
Работа на закрепленной территории	отгрузка продукции в рамках согласованной территории

Регулярность работы по PEKAR	ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов
Работа с ассортиментом	закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице

Критерии получения статуса Дистрибьютора:

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов: «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» - 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

o условия оплаты -предоплата

o минимальный среднемесячный объем - индивидуально

o скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем - индивидуально

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан :

o Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.

o Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия:

Сетевой клиент соблюдает следующие условия:

Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом Сетевого клиента	0,25 млн.
Минимальный объем разовой закупки	100 т.р.
Планирование	ежемесячно, ежеквартально, ежегодно: в разрезе товарных групп
Соблюдение ценовой политики ТД	работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR	ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа с ассортиментом	Закупка ассортимента по согласованной в Договоре Поставки матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR	предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия:

Торговые партнеры соблюдает следующие условия:

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Напечатано в ИД Гребенников. Управление каналами дистрибуции. 2009г.

В статье объясняется, как сформулировать коммерческую политику предприятия: правильно организовать сеть дистрибуции, сформировать эффективные принципы ценообразования и предоставления скидок, чтобы заинтересовать и дистрибьюторов, и розничную торговлю. Излагаемые принципы применимы на территории России для брендированных товаров. Автором описаны только реально существующие модели и осуществимые принципы.

Коммерческая политика предприятия должна содержать принципы системы дистрибуции, разделения клиентов по каналам продаж, ценообразования, предоставления и методы начисления скидок, логистические и финансовые условия работы. Правильно построенная политика интересует и дистрибьюторов, и розничную торговлю, что создает естественную «тягу» товара и делает его доступным потребителю. Выбор политики зависит от существующего или ожидаемого товарооборота, возможностей инвестиций, силы влияния имеющихся брендов, конкурентности и особенностей конкретного товарного рынка. При правильном реформировании финансовый результат должен расти быстрее, чем инвестиции, и поддаваться оперативному управлению с помощью описанных инструментов, в том числе человеческих ресурсов и дистрибуции. В статье рассматриваются положения, реализуемые на территории России, большинство регионов которой достаточно однородны для применения стандартов строительства сети дистрибуции. Эти положения подходят для компаний, имеющих производство на территории РФ, товары которых обладают выраженными потребительскими свойствами и предназначены для продажи в розничные магазины.

Основой ценообразования является базовый прейскурант— Gross Price List (или базовые прейскуранты для каждого канала продаж). Для его создания нужно рассмотреть два аспекта: уровень его формирования и ценообразование по регионам.

Ценообразование по регионам отвечает на вопрос о том, как будет изменяться landed cost(цена товара с учетом стоимости транспортировки до склада) для дистрибьютора в зависимости от региона. Существуют две базовые модели (рис. 1).

1. Производитель полностью оплачивает доставку товаров до всех дистрибьюторов, landed Cost на территории России одинакова для них (модель 1 на рис. 1). Эта простая, наиболее распространенная модель, по ней работают категориеобразующие компании: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, «Юг Руси», Kraft Foods Inc., предприятия табачного и пивоваренного рынков, большинство фирм с товарооборотом свыше $50млн в год. При такой системе, если с дистрибьюторами будет заключена договоренность о поддержании рекомендованной наценки на продукцию, цена товара на полках в розничных точках тоже будет попадать в определенный диапазон во всех регионах. При анализе прибыльности областей стоимость транспортировки можно рассматривать усредненной по территории России. Если сильные конкуренты применяют эту модель, начинающей компании также можно эффективно ей воспользоваться для быстрого обеспечения роста продаж путем предложения конкурентных цен на непокрытых ближайших территориях.

2. За доставку на базисе EXW платит дистрибьютор, или стоимость доставки закладывается в цену на базисе CPT согласно действующим тарифам. Соответственно, чем дальше от места производства находится склад дистрибьютора, тем выше будет landed cost (модель 2 на рис. 1). Для большинства товаров, особенно легких (например, чипсы) или денежноемких (например, сигареты и жевательная резинка), создается почва для неконтролируемых производителем перемещений продукции между регионами, разрушающих наработанную структуру продаж. Такая модель эффективна для компаний, позиционирующих себя как локальные.

Рис. 1. Региональное ценообразование

Остальные модели являются комбинациями первых двух: частичная компенсация стоимости доставки (модель 3 на рис. 1) или бесплатная доставка на фиксированное расстояние (модель 4 на рис. 1), а далее в цену включается тариф за перемещение товара от последней точки бесплатной доставки до склада дистрибьютора. Эти модели позволяют успешно бороться с неконтролируемыми перемещениями продукции. Они использовались «Большевиком» (группа DANONE) и в отдельных юнитах Pepsi.

Важно различать принцип регионального ценообразования от базиса поставки клиентам. Существуют два основных базиса.

1. Осуществление доставки транспортной компанией по заказу производителя на базисе СРТ на склад дистрибьютора. Это хороший способ создания равномерного графика отгрузок, поскольку, как правило, производитель планирует его сам. В результате у производителя и партнера складываются прочные финансовые отношения и вопросы взятия заказов у дистрибьютора легко решаются. Часто производители планируют понедельные отгрузки, как дополнительный сервис еврофура посещает нескольких клиентов подряд и доставляет сделанные заказы аналогично маршрутизации при работе с розницей. Подавляющее большинство компаний используют именно этот метод, позволяющий эффективно управлять работой склада и предоставлять дополнительный сервис клиентам. Кроме того, производитель будет всегда уверен, что продукция попала на склад дистрибьютора, а не к оптовику, находящемуся в соседней области.

2. Базис поставки EXW применяют производители, которые не могут обеспечить хорошего сервиса при перевозке или не имеют достаточно ресурсов для заказа транспорта. Этот метод сужает круг клиентов, т.к. не у всех дистрибьюторов имеется парк автомобилей и не всегда удается оперативно реагировать на вывоз заказа.

Таким образом, в коммерческой политике необходимо указать следующие логистические торговые условия:

минимальная партия заказа (кратность заказа по наименованиям: отгрузка палетой или слоем палеты; общий объем заказа, как правило, в зависимости от транспортного средства— вагон, еврофура);
сроки выполнения заказа в зависимости от выбранного базиса поставки;
определение того, за чей счет осуществляется доставка;
возможность доставки на палетах и без, являются палеты возвратными или входят в цену продукции;
регламент претензионной работы по количеству и качеству (величина франшизы, основания для выставления претензионных писем— акты ТПП (БТЭ), ТОРГ-2, П6 / П7);
обменивается ли производителем товар, потерявший срок годности на полках в рознице.

Вернемся к базовому прейскуранту и рассмотрим уровень его формирования. Существуют два общепринятых варианта, которые различаются лишь управленчески, финансовая модель в обоих случаях одинакова (рис. 2).

Рис. 2. Ценообразование дистрибьютора

1. Цены продаж, устанавливаемые производителем для дистрибьютора (базовый прейскурант 1). Преимущества— простота объяснения дистрибьютору и настройка ERP(модель 1 на рис. 2). Эта модель эффективна для компаний, работающих в оптовом сегменте и не имеющих торговых представителей в рознице. Она не позволяет сохранить коммерческую тайну «нижней цены», которую готова предложить компания. Перехваченная накладная с более низкой ценой не дает оснований для утверждения, что фирма может ее себе позволить. Например, в этой накладной в цену могла войти скидка за объем закупок, а прейскурант с печатью компании— официальный документ, который может быть использован клиентом для выставления требований по улучшению условий для себя.

2. Цены продаж, устанавливаемые дистрибьютором (или производителем, если он имеет собственные склады) для несетевой розницы (базовый прейскурант 2). Этот вариант используют подавляющее большинство интернациональных компаний для облегчения работы своих торговых представителей с розницей. Суть модели заключается в том, что каждому каналу продаж предоставляется скидка, достаточная для получения минимальной прибыли при работе с наценкой, которая возвращает цену к базовому прейскуранту (см. рис. 2). Например, для компаний с товарооборотом $50-300млн в год наценка (markup), равная 15% (в зависимости от среднего размера заказа из магазинов и других операционных параметров), может обеспечивать минимальную прибыльность при доставке в несетевую розницу. Соответственно, получив скидку для канала 13% и затем наценив 15%, дистрибьютор продает по рекомендованным ценам для розницы. Основную прибыль он должен получать через дополнительные скидки, выполняя цели по объему закупок и др.

Часто в связи с давлением сетевой розницы производители делают для этого канала отдельный прейскурант, цены в котором достаточно высоки, для того чтобы предоставлять требуемые сетями скидки в счете-фактуре. Понятно, что при выявлении сетями других прейскурантов в действие могут вступать соответствующие штрафы.

Также в коммерческой политике должно указываться, за какой срок производитель предупреждает клиентов о повышении цены. Этот срок может быть разным для дистрибьюторов и сетевых розничных клиентов: более длительным для первых и небольшим (до одной недели) для вторых. Кроме того, поскольку договор дистрибьютора с сетью подразумевает больший срок поставок по прежним, более низким ценам, чем соглашение производителя и дистрибьютора, в договоре должно быть указано, на ком лежат расходы по поддержанию старых цен, в особенности если производитель взял на себя обязательство обеспечивать минимальную наценку дистрибьютору. При снижении цены на продукцию дистрибьюторам также важно, переоценивает ли товарные остатки на их складах производитель. Формально это может и не закрепляться в документах, но должно быть прозрачной практикой компании. Вместо переоценки товарных запасов может выступать следующее предложение: дистрибьюторы, имеющие большие товарные запасы на складах, при условии выполнения плана по закупкам, при снижении базового прейскуранта имеют право выкупить товар с дополнительной скидкой. Это предложение интересно и производителю, увеличивающему продажи на падающем рынке, и дистрибьютору, который, несмотря на большой запас товаров, имеет конкурентную цену.

Таблица 1

СКИДКИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

Важнейшей составляющей коммерческой политики являются скидки. Система скидок обычно вводится приказом или распоряжением руководителя организации. Для того чтобы избежать доначисления налогов в результате проверок налоговыми органами, все договоренности юридических лиц о скидках оформляются в письменной форме. Суммы скидок для каналов и клиентов необходимо планировать в рамках годового бюджета и ежеквартально обновлять. Также на предприятии должен быть разработан классификатор скидок (табл. 1), который содержит матрицу принятия решений и бюджетной ответственности. Существуют проспективные и ретроспективные скидки. Их различие для управленческого учета заключается в том, что на все ретроспективные скидки в ERP должны закладываться соответствующие резервы. И проспективные, и ретроспективные скидки могут быть как условными, так и безусловными.

Проспективные скидки регулируются снижением цены на счете, а для ретроспективных скидок в российском законодательстве существуют следующие возможности:

скидка на счете: согласно Налоговому кодексу, на одном счете скидка не может составлять более 20% от среднерыночной цены, за которую целесообразно принимать базовый прейскурант за вычетом всех постоянных (базовых) скидок, например дистрибьюторской;
перечисление в виде премии (не облагаемой НДС);
оплата по выставленному счету согласно договору по оказанию маркетинговых или иных услуг;
передача «бесплатного» товара.

Надо помнить, что в соответствии с НК РФ регламентируются следующие виды скидок:

за выполнение плана по объему закупок клиентом;
за реализацию товаров с истекающим сроком годности;
при покупке клиентом товаров в установленный период распродажи;
за реализацию продукции, утратившей товарный вид или иные потребительские свойства;
при продвижении товаров на новые рынки;
при продвижении новых товаров.

Естественно, все предоставляемые скидки должны подтверждаться соответствующими первичными бухгалтерскими документами и архивироваться. Именно эффективное построение процессов в области документооборота между коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом делопроизводством, разделение работы коммерсантов на переговорные и технические функции обладают наибольшим резервом для оптимизации количества офисных сотрудников.

Скидки имеют различный характер. Прежде всего их можно разделить на коммерческие и некоммерческие. Некоммерческие скидки бывают двух типов:

1) операционные (логистические);

2) финансовые.

Логистические скидки предоставляются в том случае, когда отгружается полный грузовик или целая палета товара одного наименования, что часто применяется при работе с розничными сетями и распределительными центрами. Доставка неполной машины с заказом снижает финансовый результат. Целесообразно иметь разные цены на отгрузку вагоном и контейнером ввиду различных тарифов. Экономически эффективно премировать за равномерность отгрузок по времени (при ограниченных возможностях отгрузки в конце месяца, когда, как правило, выполняется план за счет увеличения остатков на складе дистрибьюторов) или за заблаговременное предоставление заказа (для производств с длительным циклом покупки сырья).

Финансовые скидки предоставляются за предо плату или за оплату раньше договорного срока. Как и логистические скидки, они должны отражать рыночную стоимость услуги, а также желание компании продвигать процесс, соответствующий скидке. Например, при ограниченных возможностях кредитования производитель, предоставляя скидку за предоплату, размер которой больше, чем стоимость получения кредита дистрибьютором в банке, может стимулировать клиентов совершать предоплату. Кроме скидок возможны надбавки, например за предоставление факторинговых услуг.

Коммерческие скидки целесообразно предлагать за выполнение плана по объему закупок, за выделение эксклюзивной команды и поддержку ее работы, за соответствие условиям взаимодействия с современными розничными форматами торговли, за проведение мероприятий по торговому маркетингу.

Важно также подробно описать базис, от которого исчисляются скидки. Как правило, за него принимают базовый прейскурант, что проще для расчетов, или цену на счете с учетом всех постоянных скидок, что дает экономию, т.к. каждый процент скидки от такого базиса в абсолютной величине меньше, чем от базового прейскуранта.

Если производитель стремится иметь прозрачную коммерческую политику, он может предоставлять типовой кредит всем дистрибьюторам или к стандартной длине кредита прибавлять среднее время доставки продукции, рассчитанное для каждого региона. Например, если производство располагается в центральном регионе, стандартная длина кредита— 5 дней с момента отгрузки, если в Сибири— 15 дней, если на Дальнем Востоке— 20 дней. В таком случае все партнеры будут иметь одинаковые условия для развития бизнеса. Возможна сегментация дистрибьюторов с помощью ABC-анализа (объем закупок, вклад в развитие дистрибуции, предоставление кредитов при работе с сетями и другие критерии) для кредитования в соответствии с сегментом. Склады ответственного хранения как завуалированный способ предоставления кредита (денежные средства отражаются в отчетности не как кредиты, а как запас готовой продукции) применяются все реже ввиду сложности учета для дистрибьютора и необходимости дополнительного контроля остатков со стороны производителя. По степени рисков невозврата денежных средств консигнационные склады на практике не отличаются от кредита. Однако их преимущество при работе с национальными сетями может состоять в том, что дистрибьютор по поручению производителя осуществляет экспедирование продукции со своего склада ответственного хранения, в итоге в магазин сети попадает продукция с накладной с печатью производителя, что удовлетворяет потребность сети в едином поставщике.

СИСТЕМЫ ПРОДАЖ И ИХ ВИДЫ

Под системой продаж понимают организацию продажи и последующей доставки продукции по цепочке от производства до розничных торговых точек. Существует четыре вида систем продаж, реализуемых производителями FMCG в России, их разделяют по степени контроля производителем основных элементов цепочки дистрибуции.

1. DSD (Direct Sales and Delivery): торговые агенты состоят в штате производителя и занимаются прямыми продажами в розничные точки, складской, операционной и логистической деятельностью управляет производитель.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): торговыми агентами руководит производитель, складами и транспортом управляет дистрибьютор или они принадлежат ему.

3. 3PD (Third Party Distribution): заказами из торговой точки и доставкой по территории занимается дистрибьютор.

4. 3PD + мерчандайзеры: дополнительно к системе 3PD мерчандайзеры производителя осуществляют контроль над выкладкой в торговой точке. В магазин приходят два человека: один— от дистрибьютора (берет заказ и доставляет его), а второй— от производителя (управляет инвестициями и работает с витриной, презентует новую продукцию).

Система 3PD

В системе 3PD дистрибьютор обеспечивает весь сервис на территории: прием заказов, доставку товара и другую операционную деятельность. Система применяется компаниями, маржинальность и товарооборот которых не позволяет им использовать более эффективные методы, или фирмами, которые не хотят инвестировать в развитие продукта через дистрибуцию и контроль розничных полок. Для отдельных категорий товаров, например бакалейных, наименее защищенных брендами и наиболее чувствительных к цене, производители не могут оплачивать торговых представителей в национальном масштабе. Система может быть успешной в компаниях, предлагающих уникальный (с ограниченной конкуренцией) или дешевый продукт, имеющих небольшое количество наименований в линии и высокий объем продаж каждого из них. Ограничения системы 3PD заключаются в возможностях роста и контроля продаж. Прейскурант дистрибьютора содержит 200-2000 наименований, торговый представитель не может эффективно предлагать весь ассортимент магазину. Как правило, при 3PD территориальные соглашения не заключаются и в одном месте работают несколько дистрибьюторов. В крайнем случае в рассматриваемой системе действует call-центр: магазины самостоятельно делают заказы по телефону, а дистрибьюторы осуществляют доставку. Последние не всегда имеют или могут выполнить обязательства по эксклюзивности продукции (отсутствии продукции аналогичных наименований конкурента) в их прейскуранте. Появились тенденции к выделению отдельных команд торговых представителей для работы с конкурирующими продуктами и введению барьеров на дополнительное премирование торговых представителей от производителей. Немного компаний работают по системе 3PDна национальном уровне, большинство из них имеют в крупных городах своих торговых представителей, например SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Система DS3

При реализации системы DS3 производитель имеет высокую степень контроля над полками в магазине, а дистрибьютор обеспечивает складирование товара, его доставку, сбор наличных денег, выписку сопроводительных и бухгалтерских документов. Показательный пример хорошей модели: дистрибьютор действует как логистический оператор, доставляя заказы, а производитель содержит в своем штате торговых представителей, которые принимают заказы в торговых точках. Крупные компании (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) могут позволить себе эксклюзивность склада и доставки: торговые представители продают, а дистрибьютор выделяет специальный транспорт для доставки продукции производителя, а иногда и склад.

Вопрос отдельной доставки заказа является важным, т.к. если доставка продукции будет осуществляться вместе с заказами других производителей, то сроки, установленные магазином, не будут соблюдены. В качестве компромисса дистрибьютор может предложить определить для каждого магазина день доставки и сформировать отдельные кредитные линии для групп продуктов. Это потребует от производителя усиления контроля над планированием маршрутов торгового представителя. Отдельная кредитная линия необходима для автономной работы торгового представителя, в противном случае он не сможет принять и доставить заказ. Другой основной рекомендацией является введение торгового представителя в CRM дистрибьютора, это значительно упростит получение персонифицированных отчетов по дебиторской задолженности и выполненной доставке, достижение основных показателей деятельности.

Торговые представители могут быть в штате дистрибьютора, производителя или аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов на торгового представителя, но различий с точки зрения управления им быть не должно. Начинающие территориальные менеджеры, находящиеся в штате производителя, не всегда могут сразу установить контроль над своими подчиненными в штате дистрибьютора, и им необходимы серьезные тренинги и наставничество для достижения синергии работы производителя и дистрибьютора.

Другим способом удешевления системы продаж при сохранении высокой степени контроля являются формирование пула поставщиков и совместная оплата работы торгового представителя несколькими производителями. Системное объединение производителей на национальном уровне невозможно, т.к. на разной территории у них, как правило, разные дистрибьюторы. Соответственно, формирование такого пула является задачей региональных менеджеров, а финансовых стандартов и принципов оплаты— задачей коммерческого директора. В соответствии с этим и подбираются производители для пула. Наглядный пример: дистрибьютор выплачивает торговому представителю фиксированную часть вознаграждения, а производитель— переменную.

Система DSD

Система DSD дает производителю наилучший контроль над продажами, дистрибуцией и полками магазинов. Часто DSD может быть единственной альтернативой, в частности при реализации специфичных продуктов, например с небольшим сроком годности (DANONE, «Молочное дело»), или в том случае, когда конкурент крупной компании использует DSD (Pepsi— Coca-Cola, «Исток»— «Гросс»— «Ладога»). Данную систему применяют фирмы с большим товарооборотом в крупных городах, в которых достигаются «критические» объемы продаж для обеспечения необходимой для получения прибыли минимальной партии доставки товара. Система требует наличия большого штата: инкассаторов, грузчиков, кассиров, операторов и т.д., поэтому товар должен иметь значительную маржинальность и высокую оборачиваемость.

Соответственно, чем больше количество территорий, на которых производитель работает по системе DSD, тем более оптимизированными должны быть бизнес-процессы, а стоимость операций должна удешевиться за счет эффекта масштаба. У начальника каждой службы появляется функциональный руководитель в управляющей компании, который занимается разработкой стандартов, внедрением передовой практики, выставлением и отслеживанием KPI.

Зная стоимость аренды склада, офиса, необходимого автотранспорта, зарплат агентов и обслуживающего персонала и исходя из задач по покрытию торговых точек и частоты предоставления ими заказов, можно рассчитать стоимость операций DSD.

Основные параметры систем DSD, DS3 и 3PD показаны в табл. 2.

Система 3PD + мерчандайзеры

Система «3PD + мерчандайзеры» является наиболее дорогой и эффективной. Ее использование могут позволить себе все табачные, а также некоторые пивоваренные и фармацевтические компании. Часто 3PDреализует в национальном масштабе один дистрибьютор: SNS, «Мегаполис» (рынок табака и FMCG), «Протек» (рынок фармацевтики), «Южный двор» (рынок бытовой химии, парфюмерии). У Procter & Gamble количество дистрибьюторов— около 10. Они предъявляют высокие требования к продукту: как правило, это средняя выручка от реализации одного наименования товара в торговой точке. Этому параметру соответствует, например, продукция Red Bull, которую поставляет «Мегаполис». Качество операций этих 3PD-дистрибьюторов часто не уступает качеству DSD: такие же торговые дома, филиалы, процессные модели работы и т.д.

Таблица 2. Сравнение систем 3PD, DS3 и DSD

Каждая из систем может иметь один из двух типов реализации.

1. Pre-Sales— предварительные заказы: торговый агент берет заказ, его собирают на складе дистрибьютора, сопровождают документами и доставляют в указанный торговой точкой срок через службу доставки. Pre-Sales— наиболее часто используемая система.

2. Van-Sales— продажи «с колес»: агент едет на автомобиле с запасом продукции, после получения заказа собирает его на борту, там же выписывает сопроводительные документы и немедленно доставляет в торговую точку. Классическим примером эффективной работы этой системы являются дистрибьюторы Procter & Gamble: «Магнат», «Кредо Косметикс». Van-Sales широко используется, когда достигнут критический объем продаж и продукция, загружаемая в грузовик, продается за день. Эта система наиболее эффективна для продажи денежноемких товаров, таких как жвачка, сигареты, кофе, бытовая химия. Желательно, чтобы эти продукты не нужно было продвигать: с точки зрения навыков продаж Van-Sales должна требовать меньшей квалификации торговых агентов, чем Pre-Sales. Производители часто используют Van-Sales, например пивоваренные компании на базе систем DSD или DS3, в крупных городах. Как правило, продажи «с колес» осуществляются за наличный расчет, на месте выписываются кассовый чек и счет-фактура с известным заранее номером.

Система продаж применима к территории, определяемой как совокупность торговых точек одного или всех каналов дистрибуции, в которые может осуществляться эффективная доставка автотранспортом с одного склада. Если территория обслуживается одним дистрибьютором, он заинтересован в продвижении товара, дорожит этим контрактом, а торговому представителю проще договориться с торговой точкой. Однако в Федеральном законе «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба напоминает, что соглашения между производителем и дистрибьютором, ограничивающие, с одной стороны, торговую наценку последнего, а также заключение эксклюзивного соглашения, препятствующего продаже продукции на других территориях, а с другой— возможность остальных дистрибьюторов реализовывать продукцию в рассматриваемом месте, ограничивают конкурентную борьбу. Среди рисков коммерческой политики находится подписание контрактов именно такого рода.

При наличии двух и более компаний на одной территории они конкурируют в первую очередь посредством цены продукта. Это приводит к уменьшению наценки, что отражается на цене для потребителя— она снижается на 3-5%. Если ценовая борьба приобретает длительный характер, то для дистрибьютора становится экономически нецелесообразно инвестировать в данный продукт, а торговому представителю все тяжелее продавать весь ассортимент, продвигать новинки. Конкурентная борьба между торговыми представителями после ценовой фазы переходит в ассортиментную: они продают только то, что закажет торговая точка.

Учитывая географическую протяженность России, разнородность ее регионов по покупательской способности и потреблению той или иной категории товара, производители на разных территориях могут использовать разные системы продаж.

Вышеописанные принципы коммерческой политики предприятия должны быть отражены во внутренних документах: собственно коммерческой политике, а также в регламентах, описывающих процессы реализации скидок, появления новых клиентов, и т.д. — и во внешних: договорах поставки по каналам и базирующихся на них дополнительных соглашениях с дистрибьюторами — о дистрибуции, с сетями— о выделении полочного пространства, листинге новинок и т.д.

Важно понимать, что все остальные виды политики коммерческой дирекции: по премированию сотрудников, торговому маркетингу, работе с современными форматами розничной торговли, организации сбытовой сети через дистрибьюторов / систему своих складов (торговых домов)— являются производными от коммерческой политики. Органиграмма отдела, например, имеет целью поддерживать выбранную систему дистрибуции, т.е. эффективное управление тем количеством полевых сотрудников, которое рассчитывается в соответствии с поставленными целями по покрытию, мерчандайзингу и выручке, и обеспечивать необходимые коммуникации внутри коммерческого отдела: сбор аналитической информации, ее обработку, эффективное каскадирование целей и задач.

ИСТОЧНИКИ

1. Административные регламенты ФАС Российской Федерации. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. — http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. — http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Коммерческая политика Компании – свод правил и требований регламентирующий все действия и взаимоотношения, связанные с осуществлением функции дистрибуции товаров Компании на целевых территориях РФ и зарубежных стран.

Разработка коммерческой политики предприятия является одной из услуг компании Юнит-Консалтинг и разрабатывается индивидуально с учетом особенностей действующей системы продаж и специфики бизнеса Компании-Клиента.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

Предлагаемая структура документа является ориентировочной, здесь приводится краткое содержание основных разделов коммерческой политики.

Разработка коммерческой политики компании

Создание единого документа – «Коммерческая политика Компании», отражающего принципы построения сбытовой сети и базы для взаимовыгодного сотрудничества с дистрибуторской сетью состоит из таких разделов, как:

Цели коммерческой политики.

Определение структурных и организационных (не финансовых) целей компании в краткосрочной перспективе для создания дистрибуторской сети и создания базы для достижения стратегических целей предприятия.

Способы достижения целей коммерческой политики.

Укрупненное описание базисных правил, которые будут использоваться компанией при организации структуры каналов распределения и основ взаимных отношений между участниками канала и компанией для достижения цели построения устойчивой системы сбыта.

Основные правила создания дистрибуции и используемых каналов продаж.

Описывание блок-схемы дистрибуции (описывание филиальной и дилерской сетей, их статуса, структуры, географии, целей и задач).
Установление основных каналов продаж для каждой продуктовой категории / территории (типа целевого потребителя или контрагента).

Политика работы с каналами продаж.

Политика цен организации и ценообразование в каналах продаж.

Определение базового уровня цен и принципа его формирования с точки зрения транспортных затрат

Определение принципа наценок / скидок к базовой цене для каждого целевого канала продаж (см. выше) / продуктовой категории.

Система мотивации участников товаропроводящей сети (скидки / бонусы).

Установление основных параметров эффективности работы ключевых прямых Клиентов.

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –

Определение системы скидки/бонусы для различных типов прямых контрагентов, направленных на стимулирование их деятельности по достижению или росту параметров эффективности их деятельности с точки зрения предприятия.

Кредитная политика.

Кредитная политика работы организации с разными каналами продаж, типами Клиентов и сезонными колебаниями спроса.

Документооборот и обмен данными с Клиентами.

Установление количества и содержания, создание документов, которые будут обеспечивать управленческий обмен данным между прямыми контрагентами различного типа и компанией, с целью повышения уровня информированности предприятия о рынках сбыта, контроля ситуации и расчета стимулирующих выплат Клиентам в соответствии с системой мотивации.

Подробнее о том, как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше –

В результате внедрения профессионально разработанной коммерческой политики Ваша компания получит:

Увеличение коммерческого интереса со стороны значимых клиентов из основных каналов продаж: дистрибуторского, сетевого, франчайзингового, прямых клиентов -предприятий и других каналов
Хорошо прогнозируемые и управляемые продажи
Повышение лояльности и объемов продаж дистрибуторов и других торговых партнеров
Фокусировка менеджеров на регионах и клиентах с бо́льшим потенциалом.

Стратегия продаж

Стратегия продаж определяет коммерческую политику любой компании. Она дает ответы на следующие важные вопросы.

Кто является клиентами компании?
С какой целью и каким образом компания продает свои товары?
В каком ценовом сегменте работает компания?
Каковы конкурентные преимущества ее продукции?

Из ответов на эти вопросы складываются краткосрочные и долгосрочные перспективы бизнеса. Стратегию продаж и ее основные положения должны знать и понимать весь персонал компании, а особенно менеджеры по продажам, непосредственно взаимодействующие с клиентами.

Стратегия продаж и конкретные цифры

Например, мы проанализировали системы продаж двух организаций. У первого предприятия есть стратегия продаж, у второго ее нет. Что же есть у первого предприятия? В чем проявляется наличие стратегии продаж?

Ответ прост: у первого предприятия есть конкретные и выраженные в цифрах цели (на месяц, квартал, год и более) по:

Объемным показателям продаж в стоимостном и натуральном выражении
Клиентским, продуктовым, ценовым сегментам
Регионам
Каналам сбыта

Стратегия и планы продаж

Большая часть организаций выставляют планы в денежном выражении. Но в ряде случаев эффективнее ориентироваться не на стоимость, на натуральные показатели: количество проданных единиц продукции. Особенно это важно при работе компании в высоком ценовом сегменте.

Стратегия продаж и ценообразование/планирование ассортимента

Влияние ценового сегмента на стратегию продаж заключается в следовании определенным принципам ценообразования (от клиента или от рынка), а также оптимальной тактике продаж – учета тех условий, из-за которых мы можем поменять продажи. Например, мы меняем цены при изменении сезонного спроса (низкие и высокие сезоны), при изменении конкурентной среды (активности конкурентов), при изменении структуры издержек (снижение или увеличение себестоимости продукции) и пр.

Ассортиментная стратегия продажах предполагает, например, программы формирования комплектов товаров: с высокой и низкой маржинальностью, новинок с наиболее ходовым товаром и пр.

Региональная стратегия продаж

Учитывая, тот факт, что наша страна расположена на огромной территории, предприятию наиболее оптимально избирательно подходить к реализации своей продукции в различные регионы. Наши специалисты разработали и успешно используем специальный инструментарий – методику, которая помогает не только обоснованно выставить региональному менеджеру план продаж, но и выполнить более глобальную задачу: определить какие каналы будут максимально в эффективны в том или ином регионе. Т.е. методика позволяет оптимально для каждого отдельного предприятия разработать стратегию региональных продаж. За 16 лет работы нашей Компании данный подход неоднократно доказывал свою эффективность! Необходимо отметить, что методика работает не только в условиях стабильного роста экономики, но и в кризисных ситуациях. Например, в кризисной ситуации когда продажи по отрасли упали на 15%, нашему клиенту, применяя данную методику, удалось пятикратно увеличить продажи в стратегически важном для себя Уральском регионе. Подробнее с методикой можно ознакомиться в книге Татьяны Сорокиной «Филиальная сеть: развитие и управление».

Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества Сорокина Татьяна

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо, на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Результат

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2. Рост продаж на домашнем рынке.

3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов автора Малкин Олег

5.1. Исполнительный документ Основными нормативными правовыми актами, определяющими условия и порядок принудительного исполнения судебных актов судов общей юрисдикции и арбитражных судов, а также актов других органов, которым при осуществлении установленных законом

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Из книги Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними автора Сидоров Дмитрий

Глава 2 Коммерческая политика торговой компании при работе с розничными сетями Как входить в розничную сеть и готовить коммерческое предложение? Для начала необходимо четко определить, готова ли торговая или производственная компания на настоящем этапе работать с

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

4.1.6. KPI для подразделения коммерческая служба Целями введения системы KPI для сотрудников коммерческой службы являются увеличение объема продаж и выручки с обеспечением при этом приемлемых цен на продукцию, сохранение темпов роста продаж и

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

4.2.2. KPI для подразделения коммерческая служба В данном случае внедрение системы KPI преследует следующие цели: повысить лояльность и удовлетворенность клиентов, увеличить долю продаж новых продуктов и прирост продаж, увеличить доходность сбытовых площадок и

Из книги Марионетки бизнеса автора Шарыпкина Марина

4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба В рамках перспективы бизнес-процессы целями коммерческой службы являются повышение точности планирования при сокращении сроков и повышении качества подготовки планов и отчетов, выполнение плана и увеличение объема продаж и

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.5. Коммерческая тайна Теперь, как и обещали, поговорим о коммерческой тайне. Федеральный Закон «О коммерческой тайне» так определяет это понятие.Коммерческая тайна – конфиденциальность информации, позволяющая ее обладателю при существующих или возможных

Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов

Глава 2. Как работает коммерческая компания Успешная карьера похожа на подъем по бесконечной лестнице, когда ты точно знаешь, за что тебя будут хвалить на этой ступеньке и что нужно сделать, чтобы ступить на следующую. Федор Нестеров Чтобы управлять компанией или любым из

Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон

Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.

Книга:

Разделы на этой странице:

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо , на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.