Важным методическим приемом используемым в контроллинге является. Развитие методологии контроллинга. Функции финансового управления

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждог о подразделения по соотношению «прибыль - затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности ».

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного работника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основные виды контроллинга.

«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так называемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:

Ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

Строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

Ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;

Занимается управлением прибылью и потенциалом;

Имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.

Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:

Достоверности;

Полноты;

релевантности (существенности);

Полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

Понятности;

Своевременности;

Регулярности.

При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования;

Объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);

Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, но предприятиям и т. д.);

Показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя

(табл. 5.3);

Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль - затраты».

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности».

работника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг - это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основные виды контроллинга.

Рис. . Классификация контроллинга

«Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.». Ориентация на решение проблемы «узких мест», характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).

o ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

o строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;

o занимается управлением прибылью и потенциалом;

o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

o достоверности;

o полноты;

o релевантности (существенности);

o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

o понятности;

o своевременности;

o регулярности.

· При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования:

o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);

o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;

o выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):

o сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем

№п/п	Показатели
1.	Производительность труда
1.1	Выпуск товарной продукции
1.2	Численность персонала
1.3	Производительность труда
1.4	Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы
2.	Затраты на персонал
2.1	Фонд заработной платы
2.2	Средняя заработная плата
2.3	Социальные выплаты
2.4	Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости
2.5	Зарплатоемкость продукции
2.6	Выработка на 1 рубль заработной платы
3.	Оптимизация численности
3.1	Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.:
3.1.1	за счет мероприятий по нормированию труда
3.1.2	изменения структуры производства
3.1.3	сокращения численности
3.1.4	других мероприятии
4.	Эффективность работы с персоналом
4.1	Коэффициент текучести кадров
4.2	Коэффициент восполнения работников
4.3	Коэффициент постоянства кадров
4.4	Коэффициент укомплектованности кадрами
4.5	Обеспеченность резервом на руководящие должности
5.	Мотивация труда
5.1	Оплата труда по конечным результатам
5.2	Численность работников, охваченных мероприятием
5.3	Экономический эффект
5.4	Другие мероприятия
б.	Развитие персонала
6.1	Затраты на обучение работников, в т. ч.:
6.1.1	целевая подготовка специалистов
6.1.2	обучение рабочих
6.1.3	обучение руководителей и специалистов
6.1.4	затраты на одного обученного работника
7.	Эффективность управления персоналом
7.1	Отношение затрат на управление персоналом к прибыли
7.2	Доля затрат на управление персоналом в общих затратах
7.3	Рентабельность производства

Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров

* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.

Б. Отдел труда и заработной платы

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	фактически	Выполнение плана, %
Корректировка штатного расписания	Количество дней
Разработка положений о подразделениях (для вновь созданных)	-«-
Разработка должностных инструкций (для вновь созданных должностей)	-«-
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее	-«-
Разработка новых нормативов труда по участкам, где введено новое оборудование	-«-
Разработка новых систем стимулирования	Единица измерения зависит от того, что необходимо стимулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выработки на одного человека; если цель - повысить качество, то единицей измерения станет количество претензий к выпускаемой продукции.

В. Отдел подготовки кадров

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	фактически	Выполнение плана,%
Персонал, обучаемый в соответствии с требованиями государства (для получения и подтверждения различных лицензий, сертификатов и т.д.)	Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться
Персонал, повысивший квалификацию, в соответствии с изменившимися требованиями своего рабочего места	Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется аттестацией)
Составление индивидуальных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в кадровый резерв)	Соотношение количества сотрудников, имеющих индивидуальные планы обучения, и общего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв.
Персонал, прошедший обучение управленческим навыкам	Соотношение персонала, прошедшего обучение, к числу сотрудников, которые должны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами карьеры)
Затраты на обучение	Соотношение затрат на обучение и изменения производительности труда*

o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.

o выявление причин и виновников отклонений;

o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

o анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

· Построение системы контроллинга на предприятии требует соблюдения следующих условий:

o цели должны быть согласованы и документально отражены;

o целевая ориентация;

o ориентация на результаты (прибыль).

· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:

o дифференциация видов затрат;

o определение второго уровня отчетности

o организация учета доходов и затрат;

o разработка годового плана;

o осмысление цели;

o составление планов для отдельных подразделений;

o планирование в поквартальном разрезе;

o расчет основных показателей для калькуляции».

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на выявлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.

Задача контроля - фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль:

В рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации;

Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель - оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет:

Оценить возможные направления ситуационного развития;

Степень реализации стратегических целей;

Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга; выявление «узких» мест стратегического планирования.

В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом , осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты - результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).

Цель контроллинга в системе управления персоналом организации - поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:

Требуемые результаты, критерии их качества, время представления;

Лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;

Полномочия и ресурсы;

Взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:

Поддержка кадрового планирования;

Обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

Рис. . Направления анализа в контроллинге персонала

Среда организации
Внешняя	Внутренняя
Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры	Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры Регламентирование

Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих. Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда Анализ демографической ситуации. Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров Анализ инфраструктуры рынка труда.	Система управления персоналом Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал. Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки. Анализ кадрового планирования. Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда. Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала.	Этапы оперативного контроллинга: Сбор информации и выбор контрольных показателей. Выявление отклонений фактических показателей от плановых. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности. Предоставление информации руководству для принятия решений. Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом

Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, подсистеме управления производством и т.п.).

Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга:

Создание кадровой информационной системы;

Анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 36.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложено в предыдущих главах.

Основная идея контроллинга персонала - введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:

Функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора

Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга

№№п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;

Координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);

Функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion - средство для суждения) качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявления и учета результатов качества труда работников предприятия необходимо также заранее определить:

Временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой целью соответствующие мероприятия);

Состав сил и средств, привлекаемых для осуществления указанных мероприятии (по меньшей мере, численный и персональный состав их участников, а также количественный и качественный состав соответствующих технических средств);

Методы осуществления указанных мероприятий.

Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).

В целом система контроллинга должна охватывать:

Мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;

Мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия;

Анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или - в предусмотренных законодательством РФ случаях - об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практике подобные решения принимаются при аттестации работников;

Мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов - должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их применение в контроллинге.

Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: Профессиограммы Карты трудового потенциала
Подбор персонала	Методики оценки трудового потенциала Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать

ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации - направление реализации результатов контроллинга. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

Системная интеграция;

Логистика;

Маркетинг;

Сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.

Традиционно существующие на предприятиях бухгалтерский, финансовый, управленческий учет и контроль в современных условиях динамичного развития и жесткой рыночной конкуренции оказываются недостаточными для поддержки менеджмента. Потребовалось формирование новой концепции управления, предусматривающей создание комплексной и гибкой системы, обеспечивающей информационно-аналитическое сопровождение управленческой деятельности. Цель такой системы, получившей название «контроллинг», состоит в том, чтобы продуцировать, интегрировать и анализировать большие потоки самой разнородной информации и на этой основе проектировать возможные варианты решения хозяйственных, финансовых и коммуникационных проблем предприятия. Правильно организованная система контроллинга позволяет кардинально повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечить эффективность бизнеса.

Применение контроллинга как инструмента научного управления предполагает предварительное формирование теоретических основ и методологии, в том числе - разработку концепции контроллинга. Под концепцией контроллинга понимается целостное, связывающее воедино все структурные элементы формализованное представление о контроллинге как подсистеме управления, призванной обеспечивать эффективность принимаемых управленческих решений и способствующей оптимизации деловой стратегии и политики управляющей системы.

Исходным положением концепции контроллинга должно быть определение понятия контроллинга как научной категории. Понятие контроллинга возникло в западной экономической науке и впоследствии было воспринято в России в связи с поиском механизмов, способных обеспечить эффективное функционирование хозяйствующих субъектов в условиях рыночных отношений.

Контроллинг представляет функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, обеспечивающее принятие оперативных и стратегических решений.

Контроллинг включает:

1) обоснование целей деятельности предприятия;

2) текущий сбор и обработку информации, мониторинг;

3) информационно-аналитическую поддержку планирования и прогнозирования;

4) осуществление функций контроля;

На основе контроллинга обеспечиваются координация и интеграция деятельности всей системы управления предприятием, направленной на достижение поставленных целей. Контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и много другого. Контроллинг осуществляет информационно-аналитическое обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Контроллинг призван обеспечить эффективное управление фирмой в целях обеспечения ее конкурентоспособности и стабильного функционирования на рынке. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании и использование ее конкурентных преимуществ, он всегда ориентирован на будущее, на комплексное использование методов оперативного и стратегического менеджмента.

Контроллинг выполняет информационно-аналитические функции, связывая воедино учет, анализ, планирование, координацию, контроль и т.д. При этом компетенция принятия решения всегда принадлежала и будет принадлежать административным менеджерам высшего звена в системе управления предприятием. Службы контроллинга относятся к функциональным (штабным) подразделением. Их работа состоит, прежде всего, в разработке и обосновании вариантов перспективного и оперативного планов развития финансовой и хозяйственной деятельности компании.

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на конечный результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии, в выполнении функции интеграции, системной организации и координации.

Основным принципом контроллинга является системный подход, который предполагает сбалансированный и целостный охват комплексной поддержкой всех направлений деятельности управленческой системы. Существенную роль играет и синергетический эффект, получаемый при системном подходе к организации контроллинга. Важнейшими принципами контроллинга являются также комплексность, научная обоснованность, эффективность, обратная связь и т.д.

Контроллинг как инструмент управления обладает множеством свойств и характеристик, среди которых наиболее значимыми являются системообразующие свойства контроллинга.

Интегративный подход как системообразующее свойство контроллинга имеет несколько форм проявления и важно, чтобы все они были реализованы. Системный подход проявляется, в частности, в том, что:

а) отслеживаются связи между элементами системы, действующими и по горизонтали, и по вертикали (например, информационные потоки между элементами одного и того же уровня и разных уровней);

б) по всем линиям связи учитываются прямые и обратные направления связей - механизмы воздействия и эффект реагирования на сигналы. Этими условиями обеспечивается возможность обоснованного принятия комплексных управленческих решений;

в) обеспечивается хронологическое единство - интегрируется информация о прошлом и настоящем а целях прогнозирования и планирования будущего.

Таким образом, важным системообразующим свойством контроллинга является его ориентация не на прошлое, а на будущее. Заметим попутно, что в этом заключается одно из принципиальных отличий контроллинга от контроля. Такая ориентация «предписывает» ему обязательность названного выше свойства интегративности, ибо выработка оптимальных управленческих решений невозможна без полной информации, охватывающей все связи и отношения, в которых реализуется деятельность предприятия. Ориентация на будущее определяет высокую значимость планирования и прогнозирования в системе контроллинга. Трендовые характеристики динамики за предшествующие периоды ценны, прежде всего, в качестве базовой информации для составления прогноза и плана.

Следующее системообразующее свойство контроллинга заключается в его подходе ко всем вопросам с позиций единства количественного и качественного аспектов . Только вместе взятые они способны дать полноценное знание об изучаемом объекте или процессе.

Системообразующим свойством контроллинга является также сочетание стратегического и оперативного контроллинга , что обусловлено и соответствует структуре задач управления предприятием как экономической системой.

Существенным системообразующим свойством контроллинга выступает сочетание исследования внутренней и внешней среды предприятия, поскольку любая экономическая система является открытой системой, т.е. обладающей разветвленной сетью внешних связей и отношений.

Обязательным системообразующим свойством контроллинга является его эффективность , так как только при этом условии экономически (и не только экономически) оправдано его существование. В этом состоит одно из принципиальных отличий контроллинга от многих других структурных элементов управляющей системы. Необходим только такой контроллинг, который является эффективным, у которого полезный результат (не только в чисто финансовом исчислении) превышает затраты на его организацию.

Основнымиструктурными элементами (модулями) контроллинга являются: установление целей; планирование; управленческий учет; информационная база; мониторинг; контроль; анализ планов, результатов и отклонений; выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. В пределах каждого элемента применяются определенные экономико-математические методы с широким привлечением современных компьютерных технологий.

Под установлением целей понимается определение стратегических целей и текущих задач предприятия, а также выбор критериев-индикаторов, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование является процессом превращения целей предприятия в прогнозы и планы. В первую очередь производится анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей Его называют SWOT-анализом. На основе результатов такого анализа разрабатывается стратегия предприятия. Конкретизацией стратегии является комплексный план, представленный в виде системы числовых показателей. План содержит разделы по каждому подразделению и сводные итоги по предприятию в целом. Функции контроллинга при разработке плана заключаются в разработке методики планирования, оценке реальности выполнения плана и его соответствия целям предприятия.

Оперативный управленческий учет финансово-хозяйственной деятельности представляет документирование и анализ процесса реализации плана. В отличие от финансового учета, целью которого является преимущественно обеспечение потребностей внешних пользователей (налоговые службы, банки, органы государственной статистики), управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководства предприятия и на информационную поддержку принятия управленческих решений.

Информационная база составляет важнейший элемент контроллинга на предприятии, так как качественная информация снижает степень неопределенности в сфере принятия управленческих решений. Основными требованиями к качеству информации являются: достоверность, полнота, релевантность (существенность), полезность, понятность, своевременность, регулярность, сопоставимость.

Мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности, включая внутреннюю среду предприятия и связи с внешней средой, – это отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени в форме регистрации фактов, составления оперативных отчетов и сопоставление фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а также с данными за предыдущие сроки. Таким образом, выявляются благоприятные тенденции, узкие места, риски и угрозы во всех сферах текущей деятельности предприятия, определяются прогнозы изменений во внутренней и внешней среде предприятия. Эта информация служит базой для принятия решений и, в случае необходимости, - сигналом к корректировке планов предприятия.

Контроль как функция контроллинга подразделяется на предварительный, текущий и последующий. Содержанием предварительного контроля является проверка правильности и обоснованности целей, прогнозов, планов, бюджета, установленных внутренних и внешних ограничений деятельности. Текущий контроль процессов жизнедеятельности предприятия призван выявлять возникающие проблемы и «узкие места». Последующий контроль направлен на оценку отклонений фактических результатов от плановых и выявление причин их возникновения.

Анализ планов, результатов и отклонений интегрирует и обобщает результаты, полученные по остальным структурным элементам контроллинга, Системный характер такого анализа проявляется в сочетании трех хронологических измерений – прошлого, настоящего и будущего.

Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений представляет конечный результат контроллинговой деятельности. Рекомендации формируются на основе материалов анализа планов, результатов и отклонений. Могут быть разработаны несколько вариантов проектов решений с указанием сильных и слабых сторон каждого с точки зрения достижения целей предприятия и связанных с этим рисков и затрат.

Методологические основы системы контроллинга. Каждый элемент системы контроллинга основан на применении специфического комплекса методов. С позиций системного подхода все многообразие методов исследования можно подразделить на несколько групп: экспериментальные, статистические, эконометрические, математическое моделирование, использование информационных технологий, метод графов, эвристические. Они могут применяться как автономно, так и в определенном сочетании. Выбор метода зависит от характера решаемой задачи, от особенностей исследуемого объекта, от интуиции и опыта исследователя.

Экспериментальный метод заключается в создании опытных систем для экспериментального изучения. Это высокоэффективный метод, но возможности его применения в сфере управления предприятием ограничиваются в силу его дороговизны. Кроме того, не всегда имеются условия для осуществления эксперимента, не всегда эксперимент физически возможен, либо допустим по этическим соображениям.

Статистический метод заключается в использовании комплекса статистических приемов и методов сбора первичной информации, ее систематизации и классификации, в расчете системы обобщающих аналитических показателей, в построении аналитических графиков. В качестве информационной базы могут использоваться документальные источники на бумажных или электронных носителях, либо могут проводиться специально организованные обследования. Статистический метод является наиболее доступным, эффективным и универсальным.

В развитие статистических методов могут быть использованы эконометрические методы , математическое моделирование . При использовании современных электронных средств вычисления и моделирования математико-статистические методы приобретают новое качество, расширяя возможности познания закономерностей, обеспечивая более совершенное планирование и прогнозирование.

В основе эвристических методов лежат интуиция, опыт и творческий потенциал исследователя. Области их применения в контроллинге: 1) применение на различных этапах контроллинговой деятельности в условиях неопределенности, дефицита информации, отсутствия формализованных алгоритмов решения задачи; 2) использование на этапе окончательного выбора варианта управляющего решения. При использовании эвристических методов должны быть задействованы логическое мышлении, ассоциативное восприятие, суждения по аналогии, прецедент.

Основными функциями контроллинга являются: информационная, аналитическая, контрольная, плановая, координационная, прогностическая, диагностическая и др., которые образуют четко структурированное единство. Реализация этих функций обеспечивается наличием служб контроллинга, соответствующих его структурным элементам, и использованием необходимого методического аппарата. Контроллинговая деятельность представляет собой многошаговый процесс, на каждом этапе которого необходимо осуществлять выбор методов решения множества частных задач. Специфика контроллинга состоит в том, что содержание частных задач и способы их решения являются изменчивыми, следовательно, невозможно работать по стандартным схемам, методический аппарат требует частого пересмотра, корректировки, уточнения. Это требует от сотрудников служб контроллинга не только свободного владения современными методами анализа сложных систем, но и способности осуществлять выбор из возможных альтернатив наиболее выгодных и эффективных методов применительно к конкретным условиям работы.

Наиболее актуальными в контроллинговой деятельности являются исследования структурных и функциональных характеристик предприятия как управляемой системы. Изучение закономерностей структурирования экономических систем позволяет определить, каким образом устойчивое взаимодействие элементов системы обеспечивает достижение ее целей. Системообразующие связи способствуют стабильности основных свойств предприятия и поддержанию его жизнеспособности. Для моделирования структуры предприятия используются такие методы, как матричная форма, графические изображения, различные методы моделирования, описательно-статистические приемы.

Функциональные параметры предприятия должны быть представлены комплексом информационных блоков, определяющих его характеристики с точки зрения состояния, поведения, развития, равновесия, устойчивости. Характеристики состояния представляют как бы «поперечный срез» системы на фиксированный момент времени, выраженный в комплексе количественно измеренных параметров.

Контроллинг исследует предприятие как единую, сложную экономическую систему, функционирование которой связано со свободой выбора поведенческих моделей. Под поведением системы «предприятие» понимаются конкретные действия, имеющие цель, причины и мотивы, способы их осуществления, последствия действий. В актах «поведения» предприятия и его подразделений в наибольшей мере выражена значимость человеческого фактора. Поведение системы-предприятия может быть ориентировано на переход в другое состояние или на упрочение достигнутого состояния. Задача контроллинга – выявить закономерность поведения системы-предприятия , определить в формализованном виде алгоритм поведения данной системы или ее элементов.

Контроллинг как инструмент управления предприятием, в силу своей ориентированности на будущее, способен не только констатировать реальные возмущающие воздействия факторов внешней среды на поведение предприятия, но и прогнозировать их, чтобы предупредить возможные негативные последствия в будущем.

Организационная модель и ресурсное обеспечение системы контроллинга предполагает определенную организационную схему службы контроллинга и наличие в необходимых объемах и должного качества ресурсов - материально-технических, кадровых, финансовых, а также компьютерное и программное обеспечение. Службу контроллинга возглавляет главный контроллер, чьи функции зависят от сложившегося на предприятии типа системы менеджмента и стиля управления. Функции главного контроллера и контроллеров подразделений (групп) могут быть централизованными и децентрализованными с разными механизмами связи между отдельными структурно-функциональными группами службы контроллинга. Специалист по контроллингу должен обладать рядом профессиональных качеств – знаниями в области бухгалтерского учета, анализа, финансов, планирования, маркетинга, методов управления, организации производства, компьютерных технологий Единая служба контроллинга включает два самостоятельных, качественно различных направления деятельности - стратегический и оперативный контроллинг.

ФЕДОР ПИСЧАСОВ директор по экономике и финансам ПКФ «Сатурн-2001»

ЕВГЕНИЙ ПОПОВ доктор экономических наук, Институт экономики Уральского отделения РАН

1. Целевые планы:

материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;
стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;
социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;
план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);
планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);
плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

На четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля - вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Таким образом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании. В статье предпринята попытка классифицировать инструментарий контроллинга по областям применения и длительности анализируемых периодов. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пощаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

Сноски

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика». – 1997.

Что такое контроллинг?

Контроллинг - это управленческая концепция, которая интегрирует и координирует деятельность управленческого учета , планирования, контроля и аналитической работы для достижения поставленных целей.

Методы контроллинга

Существует большое количество методов контроллинга, которые требуют классификации и систематизации.

Так выделяют общие основные методы, которые присущи многим наукам:

моделирование;
абстрагирование;
анализ;
синтез;
аналогия;
индукция;
дедукция;
конкретизация.

Кроме того, существует классификация методов контроллинга в соответствии с областями деятельности предприятия:

маркетинг: анализ объемов заказа; анализ областей сбыта; анализ отклонений; анализ скидок; методики образования цен;
производство: определение загрузки производственных мощностей ;
логистика: определение оптимальных размеров партий готового продукта; составление планов потребности в материалах; определение оптимальных объемов заказа при закупке;
снабжение: управление цепочками поставок; ABC-анализ ;
НИОКР, инвестиции: динамические и статические методы инвестиционных расчетов;
финансы: анализ финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности; CVP-анализ; SVA (Shareholder Value Added); бюджетирование ; EVA (Economic Value Added); маржинальный анализ; учет затрат по местам возникновения , ценам отчетности и учета, продуктам или услугам, клиентам; позаказный и попроцессный методы распределения затрат; факторный анализ себестоимости продукта; «target costing »; «standard-costing»;
персонал: структура численности персонала; движение персонала; издержки на персонал; эффективность труда; эффективность кадровых мероприятий;
стратегическое планирование и анализ : анализ отрасли и конкуренции; STEP-анализ; анализ движущих сил отрасли; анализ КФУ; разработка стратегических карт; SWOT-анализ; анализ кривой опыта; анализ кривой обучаемости; матричный анализ (БКГ, ADL,GE); анализ цепочки ценностей; портфельный анализ; BSC; стратегический анализ жизненного цикла продукта; описание и анализ бизнес-процессов ; имитационное моделирование; разработка сценариев развития; GAP-анализ; управление по целям ; сетевое планирование; анализ ключевых компетенций.

Функции контроллинга

Выделяют следующие основные функции контроллинга:

Постановка целей - это определение количественных и качественных целей предприятия, а также подбор критериев, по которым будет даваться оценка степени достижения поставленных целей.

Оперативный управленческий учет представляет собой отражение всей хозяйственной деятельности предприятия по ходу выполнения им плана. Управленческий учет имеет свою специфику, которая заключается в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителя (руководителей) предприятия и подразделений, а также на поддержку управленческих решений. Для реализации этого определяется потребность системы в информации, после чего разрабатываются система показателей контроллинга и формы отчетности необходимые для сбора и обработки данных.

Планирование , то есть превращение целей предприятия в планы и прогнозы. Первым шагом планирования является анализ слабых и сильных сторон предприятия, опасностей и возможностей. На их основе разрабатывается стратегия предприятия, а далее - план. План представляет собой количественное выражение целей предприятия, а также определение путей достижения этих целей. Для процесса планирования формируется нормативно-справочная база, определяются структура и объем необходимой информации, создаются методики составления планов по содержанию и времени.

Система информационных потоков. Управленческий процесс необходимо рассматривать как процесс преобразования информации. На сегодняшний день невозможно управлять, не владея информацией. Контроллинг является тем самым поставщиком информации, которая необходима для обеспечения функционирования системы управления предприятием. Информация должна быть полной, достоверной, понятной, релевантной, своевременной, регулярной, полезной.

Мониторинг - это отслеживание на предприятии в режиме реального времени всех протекающих процессов, составление отчетов о результатах его работы за короткие промежутки времени (месяц, неделя, день), сравнение фактически достигнутых результатов с целевыми показателями.

Анализ результатов, планов и отклонений. Он необходим для оценки результатов прошлой деятельности предприятия, определения происходящего на нем в настоящее время, а также анализа возможностей достижения поставленных перед ним целей в будущем.

Контроль. Эта функция необходима для фиксации и оценки уже свершившегося в деятельности предприятия. На основании результатов оценки вырабатываются рекомендации по принятию управленческих решений, после чего, с учетом сложившейся ситуации, будущих опасностей и возможностей, определяются альтернативы действий предприятия в настоящее время, а также оцениваются эти альтернативы с позиции достижения целей предприятия.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Контроллинг библиотеки портала.