Основные роли службы персонала в современной организации. Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации. признаков, что служба персонала не для персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.

контрольная работа , добавлен 11.03.2015


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Методологии управления персоналом предприятия - принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности. Действующая система управления персоналом и ее совершенствование.

дипломная работа , добавлен 28.06.2008


Общие и частные принципы управления персоналом. Формирование системы методов, являющейся важнейшим элементом системы управления персоналом. Критерии классификации методов управления персоналом. Основные функции управления персоналом таможенной службы.

презентация , добавлен 02.09.2015


Функционирование службы управления персоналом. Системы управления персоналом. Структура и функции службы управления персоналом. Соотношение линейных и функциональных полномочий. Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления.

реферат , добавлен 04.06.2008


Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010

1. С чего начать?

Вы получили достойное образование и хорошую работу в области управления персоналом. Вас пригласили в компанию менеджером, а, возможно, сразу директором по управлению персоналом. И вы, преисполнившись гордости, имея в голове неисчерпаемый институтский багаж знаний и очень хорошо, если ещё и опыт работы, готовы приступить к обязанностям. И вот, Вы прибыли в свой первый рабочий день в офис.

Хорошо, если руководитель компании грамотный управленец и все процессы чётко регламентированы и описаны, имеются достаточно ясные и понятные инструкции, описывающие алгоритмы работы, цели, ценности и задачи по каждой должности. Превосходно, если руководитель нашёл в своём плотном графике время на введение вас в должность и ознакомил с условиями и задачами вашей работы. А если вы попали в компанию, которая во главу угла ставит исключительно финансовые показатели, направленные на извлечение максимальной прибыли. В компанию, в которой ни разу не упоминались такие простые концепции управления как: «Стратегическое управление»; или «Управление по целям»; или «Сбалансированная система показателей»… В компанию, которая никогда не слышала о «Хоторнском эксперименте», в которой считают, что при плохой результативности надо увеличивать планы на сотрудника, а не обратиться к архитектуре бизнеса. И всё, что вам может сказать директор компании, так это: «Я хочу, чтобы всё работало! Я хочу, чтобы работал персонал. И мне крайне нужны мотивированные сотрудники!».

Как быть?

Давайте с вами разбираться.

Здесь хотелось бы сразу сделать несколько разграничений.

Первое.

Нужно совершенно правильно и чётко понимать, что абсолютно при любом подходе к управлению компанией персонал для руководителя – это ресурс и только ресурс. Как, например, оборудование, финансы, складские и производственные помещения, компьютерный парк в офисном помещении, скрепки на директорском столе, бумага в лотке принтера, которая всегда должна быть и никогда не заканчиваться, и прочее, необходимое для правильной работы организации. Вот только это крайне сложный и уникальный ресурс.

Второе.

Ни один руководитель не может и не должен скатываться до каждой отдельной составляющей данного ресурса, именуемой сотрудник или человек. У управленца совершенно другие задачи. Руководитель подразделения нужен для того, чтобы вверенное ему подразделение достигало поставленные перед ним цели и решало те задачи, которые ему вменены согласно функционала, и нельзя допускать перекоса интересов или «переползания миссии».

Третье.

Для правильной «настройки» данного ресурса есть специальная служба – служба управления персоналом. Как с холодильником, например. Его основное предназначение – это сохранение продуктов, а наша задача – правильно использовать данную полезную для нашего быта опцию. В случае если у нас испортился холодильник, то мы вызываем специально подготовленного человека – мастера, который уже и устраняет неисправности или выдаёт нам совершенно чёткие рекомендации по дальнейшим нашим действиям. В данном случае мы выступаем руководителями холодильника.

Итак, с чего же все-таки начать?

Самое главное, разобраться со следующими составляющими:

• стадия развития организации (данная составляющая откладывает отпечаток на применение концепции управления персоналом);
• принятый в организации стиль управления (данная составляющая определяет основу формирования подхода к управлению персонала и ложится в фундамент кадровой политики);
• определиться с направленностью деятельности фирмы (это даст нам чёткое понимание того, кто является «Заказчиком» для службы управления персоналом, и явится основой для целеполагания и определения задач деятельности службы управления персоналом, равно как и выработки критериев оценки эффективности деятельности);
• после того, как нам стали понятны вышеизложенные составляющие, нужно чётко определиться с местом службы управления персонала в организационной структуре компании (это позволит нам очертить функциональный круг обязанностей сотрудников службы управления персонала и при необходимости мотивировать изменение статуса).

Теперь по порядку.

2. Роль службы управления персоналом в организации

Что затрагивает деятельность службы управления персоналом

​Роль HR -службы в организации

HR -инициатор:

Основной объект взаимодействия – ТОП-менеджмент компании.

HR -организатор:

– оценка компетентности компании;

– определение тактики формирования политики управления компанией;

– формирование команды в стратегической перспективе.

Основной объект взаимодействия – ТОП-менеджмент компании и частично персонал.

HR -проводник:

– осуществление мероприятий, направленных на усиление вовлеченности персонала и менеджмента в дела компании;

– обеспечение открытости информации и информированности сотрудников;

– внутренний PR результатов;

– мониторинг социального климата;

– управление рисками в области персонала.

Объекты взаимодействия – ТОП-менеджмент и персонал компании в равной мере.

HR -администратор:

– создание политик, процедур и регламентов;

– постоянно действующая развивающая обратная связь.

Основной объект воздействия – персонал компании.

Стадии развития организации

​3. Инструменты управления

За всю историю существования человечество выработало всего три инструмента управления:

иерархия – организация, где основное средство воздействия – отношение власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п.;

культура – это созданные и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;

рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Теперь давайте начнём складывать пазлы в общую картину деятельности службы управления персоналом.

4. ПАЗЛ 1 – Концепции управления персоналом

Концепция управления - обобщённое представление (необязательно декларируемое) о месте человека в организации.

На сегодняшний день есть возможность использовать четыре концепции:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

Что под этими концепциями мы подразумеваем?

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца Х IХв. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленов (прим. Зеленов Л.А., Фролов О.П. Принципы дизайна. Горький: ГИСИ, 1978.) и др.).

Как правило, концепция управления персоналом тесно сочетается с подходами к управлению им.

5. ПАЗЛ 2 – Подходы к управлению персоналом

Экономический подход

Ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приёмами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.

Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определённый порядок.

В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надёжно и предсказуемо.

Основные принципы концепции использования трудовых ресурсов

1) обеспечение единства руководства - подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчинённому спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объёма контроля - число людей, подчинённых одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника­ции и координации;

4) соблюдение чёткого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины - подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твёрдости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанно­стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

​Таблица 1.
в рамках экономического подхода

​ Условия эффективности	​ Особые затруднения
​ Чёткая задача для исполнения	​ Сложность адаптации к меняющимся условиям
​ Среда достаточно стабильна	​ Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
​ Производство одного и того же продукта	​ Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
​ Человек согласен быть деталью машины и ведёт себя как запланировано	​ Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

​Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложились:

1)концепция управления персоналом и

2)концепция управления человеческими ресурсами.

ОРГАНИЗАЦИЯ стала восприниматься как живая система , существующая в окружающей среде.

Принципы структурирования организации:

Храните целое организации в каждой её части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные связи между частями организации (причём избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

​Таблица 2. Условия эффективности и особые затруднения
в рамках органического подхода

​ Условия эффективности	​ Особые затруднения
​ Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	​ Без учёта социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
​ Улучшение управления за счёт внимания к дифференцированным потребностям людей	​ Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
​ Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	​ Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
​ Выделение различных подсистем организации	​ Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
​ Учёт естественных возможностей в процессе инновации	​ Опасность впасть в социальный дарвинизм
​ Повышенное внимание к «экологии» внутри ¾ и межорганизационных взаимодействий	​ Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

1. Признавая неизбежными ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно не допускать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход

Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования.

Культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определённым образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Позитивная роль гуманистического подхода

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на неё через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять своё окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В специальной литературе можно встретиться с тем, что одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом .

Управление деятельностью складывается из:

Планирования деятельности;

Постановки производственных задач;

Создания системы измерения производимой работы;

Контроля выполнения заданий.

Управление персоналом включает в себя:

Обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;

Кадровую политику;

Обучение;

Информирование;

Мотивацию работников

И другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

​Таблица 3. Сводная сравнительная характеристика
подходов к управлению персоналом

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
		Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала ¾ углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всём многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

Формализация методов и процедур отбора кадров;

Разработка научных критериев их оценки;

Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

Выдвижение молодых и перспективных работников;

Повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

Системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключён в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень её мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, её быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Поражает и число программ, ориентированных на человека, и частота, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных в конечном счёте на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции её управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и другие также должны приниматься в расчёт для обеспечения эффективности кадровой политики.

Все эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

6. ПАЗЛ 3 – Положение службы управления персоналом в структуре организации

В зависимости от занимаемого места в структуре организации служба управления персоналом может занимать одно из следующих мест:

- Стратегический партнёр

- Бизнес-партнёр

- Кадровый консалтинг

- Отдел кадров

​ Стратегический партнёр

​ В качестве стратегического партнёра занимается организационным планированием, аналитикой и отчётностью, обучением и развитием, компенсациями и льготами, корпоративной культурой. Все это составляет HR-стратегию, направленную на повышение эффективности управления персоналом. При этом все решения относительно оперативной или предстоящей стратегической деятельности компании, затрагивающие непосредственно персонал, прежде всего, согласуются со службой управления персоналом. Во главе угла деятельности находится человек.

​ Бизнес-партнер

​ В данном случае служба управления персоналом – самостоятельное структурное подразделение с собственным бюджетом и планом работ в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Как бизнес партнёр HR-служба осуществляет взаимодействие как с внутренними клиентами – бизнес-подразделениями, так и с центром разработки политик и процедур, воздействуя через него на блок административной поддержки.

​ Кадровый консалтинг

​ В данном случае от службы управления персоналом никто не ожидает самостоятельного принятия решений, связанных с деятельностью сотрудников. На службу управления персоналом возлагаются функции консультационного подразделения, с выдачей рекомендаций по коррекции оперативного или стратегического управления.

​ Отдел кадров

​Основные задачи деятельности отдела кадров сводятся к отбору, расстановке, учёту и сопровождению персонала в ходе его трудовой деятельности в компании.

Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать основы экономики, социологии и психологии труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; о возможности использования передового отечественного и зарубежного опыты в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Основная цель службы управления персоналом – постоянные инновации в эффективности управления персоналом через обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированных на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах, согласование взаимодействия сотрудников и подразделений и дальнейшее всестороннее развитие.

Для достижения целостности отображения ситуации нельзя рассматривать инновацию изолированно, необходимо искать пути поддержки одного практического действия другими действиями, определить общие требования, которые можно удовлетворить инициативами в различных областях практики управления персоналом при условии, что они могут быть связаны между собой. В таблице 4 приводятся несколько примеров, как это можно выполнить.

​Таблица 4. Общие элементы направлений стратегии эффективности управления персоналом

Общая стратегия управления персоналом	Стратегия управления персоналом
	Обеспечение ресурсами	Развитие персонала	Вознаграждение
Повышение эффективности	Привлечение кадров на основе компетентности; центры оценки	Обучение на основе компетентности; центры развития	Повышение эффективности
Расширение базы умений и навыков	Определение потребностей в развитии умений и навыков кандидатов	Анализ навыков; специализированное обучение согласно выявленным потребностям; описание умений и навыков	Оплата на основе умений и навыков
Обеспечение компетенции и развития карьеры	Разработка матрицы и профиля компетенции; определение уровней компетентности и потенциала посредством процесса управления эффективностью	Использование элементов управления эффективностью и планов развития персонала в качестве основы для определения и удовлетворения потребностей обучения; установление широких рамок развития карьеры для выявления путей их развития; определение карьерной лестницы в родственных должностях, выраженное в терминах компетенции	Разработка структуры широких рамок или родственных должностей, выраженных в терминах компетенции, четко указывающих на «целевые точки»; требования компетентности в различных ролях внутри или за пределами родственных должностей; составление системы оплаты развития карьеры для продвижения через границы

Выводы по статье:

Задача данного материала состояла в том, чтобы разобраться с возможными ролями, функционалом и положением службы управления персоналом с соответствующими положению и месту службы управления персоналом подходами в управлении. Как правило, место службы управления персоналом в структуре организации дополнительно определяется и этапом развития самой компании. Когда компания находится на этапе развития, то за принятие абсолютно всех решений несёт ответственность генеральный директор, который часто является владельцем или совладельцем бизнеса. При таком положении дел необходимость в расширенной структуре управления персоналом не наблюдается, поэтому для эффективного управления достаточно ограничиться простыми функциями подбора и расстановки персонала и кадрового учёта. Следовательно, в структуре организации достаточно простого отдела кадров. По мере роста компании усложняются функционал и система взаимодействия. Следовательно, усложняется процесс принятия правильного решения, что требует более взвешенного подхода к кадровой работе и дополнительной управленческой информации. Здесь уже возникает потребность в подразделении кадрового консалтинга. И так далее… Для общего понимания взаимозависимости функционала деятельности службы управления персоналом от положения в структуре организации предлагаю воспользоваться таблицей 5.

​Таблица 5. Общая взаимосвязь функций, ролей, концепций
и подходов управления персоналом

​ Наименование органа управления персоналом	​ Положение службы	​ Подход	​ Метафора	​ Концепция управления персоналом	​ Основные задачи управления персоналом
​ Отдел кадров	​ Отдел кадров	​ Экономический	​ Механизм	​ Использование человеческих ресурсов	​ Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
​ Отдел управления персоналом	​ Кадровый консалтинг	​ Органический	​ Личность	​ Управление персоналом	​ Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
​ Служба управления персоналом	​ Бизнес-партнёр	​	​ Мозг	​ Управление человеческими ресурсами	​ Обучение персонала ¾ углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
​ Дирекция (департамент) управления персоналом	​ Стратегический партнёр	​ Гуманистический	​ Культура	​ Управление человеком	​ Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Северо- Западная академия государственной службы при Президенте РФ

Кафедра управления персоналом и кадровой политики

Курсовая работа по курсу Управление персоналом

Тема: “ Службы управления персоналом”

Выполнил:

Клейн Вероника Викторовна

311 группа, дневное отделение

Проверил:

Санкт- Петербург,1998 год

О г л а в л е н и е:

1. Введение 3

2. Основная часть 5

2.1. Концепция современного менеджмента УП 5

2.2. Цели службы управления персоналом 8

2.3. Функции службы управления персонало 10

2.4. Служба управления персоналом (организационный аспект) 18

3. Заключение 26

4. Список литературы 27

1. Введение.

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ , проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.

Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.

На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название – службы управления персоналом (СУП).

Цель данной работы – показать, что собой представляют новые службы УП: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации. Кроме того, я хотела подчеркнуть особенности именно российских служб УП, которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.

В качестве примеров в работе часто используются опыт создания и функционирования служб УП в банковских структурах, так как они в настоящее время идут в авангарде российского бизнеса и являются первыми, кто пытается внедрить у себя последние достижения в области менеджмента УП.

2. Основная часть

2.1. Концепция современного менеджмента управления персоналом

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон , это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников” , то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем “синих воротничков”.

В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это- главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

2.2. Цели служб управления персоналом.

“ В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии”, - это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:

1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

В журнале “Проблемы теории и практики управления” рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.

Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.

2.3. Функции службы управления персоналом в организации

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

Ø соблюдение требований психофизиологии

Ø соблюдение требований технической эстетики

Ø охрана труда и техники безопасности

Ø организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Ø анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Ø анализ и регулирование отношений руководства

Ø управление производственными конфликтами и стрессами

Ø социально-психологическая диагностика

Ø соблюдение этических норм взаимоотношений

Ø управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

Ø оформление и учета приема, увольнений, перемещений

Ø информационное обеспечение системы кадрового управления

Ø профориентация

Ø обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Ø разработка стратегии управления персоналом

Ø анализ кадрового потенциала

Ø анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Ø планирование кадров

Ø взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Ø оценка кандидатов на вакантную должность

Ø текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Ø техническое и экономическое обучение

Ø переподготовка и повышение квалификации

Ø работа с кадровым резервом

Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Ø Нормирование и тарификация трудового процесса

Ø Разработка систем оплаты труда

Ø Использование средств морального поощрения

Ø Разработка форм участия в прибыле и капитале

Ø Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Ø решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

Ø согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Ø организация общественного питания

Ø управление жилищно-бытовым обслуживанием

Ø развитие культуры и физического воспитания

Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха

Ø управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Ø анализ сложившейся оргструктуры управления

Ø проектирование оргструктуры управления

Ø разработка штатного расписания

Ø построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе” .

На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

v решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

v определение компенсаций и пособий

v обучение, повышение квалификации

v трудовые отношения

v другие направления деятельности

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

2.4. Служба управления персоналом: организационный аспект.

В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Первый вопрос : когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Второй вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании :

Директор

Гл. инженер Зам. директора Зам. директора Зам. директора Юрид.

по эконом. по кадрам по социол. отдел

вопросам вопросам

Отдел охраны Отдел орга- Отдел Дом отдыха

труда и тех- низации кадров

ники безопас- труда и з/пла-

Отдел охраны Отдел орга- Отдел повыш. Учереждение

окр. среды низации квалифика- общ. Питания

Военнизир. Садики и т.д.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” .

Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Эта ситуация отражена в схеме

Менеджер Менеджер

по производству по маркетингу

Мастер А Мастер В Мастер А Мастер В

линейный линейный линейный линейный

менеджер менеджер менеджер менеджер

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” . Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

q выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

q привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

q принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Вопрос четвертый : структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5. Сектор обучения рабочих кадров.

6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7. Сектор социальных программ, льгот.

8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9. Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

3. Заключение.

В качестве заключения мне бы хотелось привести слова Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы УП и нужно ли это организации, ответил:”Если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…” .

Этими плюсами и пытаются воспользоваться все больше российских компаний.

Список литературы:

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.

4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20.

5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.

6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.

7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.

8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.

9. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

Службы управления персоналом

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Кадровое планирование - анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Задача планирования персонала -- «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Правомерно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала .

Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более -- вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами .

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

Планирование набора персонала;

Планирование высвобождения персонала;

Планирование использования персонала;

Планирование развития персонала;

Планирование затрат на персонал.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

Производственная и организационная структура предприятия;

Программа выпуска товаров и оказания услуг;

Миссия и функции предприятия;

Производственный процесс;

Степень механизации и автоматизации производства.

В процессе кадрового планирования М. И. Магура выделяет четыре этапа.

Первый этап - анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо определить, какие цели станут перед организацией в будущем, какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе следует выяснить, какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии, какие специальности потребуются, сколько человек, какие должностные позиции больше не будут нужны, как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и понять, нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент, какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей, кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции, готова ли организация к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На данном этапе решаются следующие вопросы: каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом, достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации .

Каждый из перечисленных этапов прорабатывается службой управления персоналом, которая и занимается кадровым планированием организации. Конечно, она работает над проблемой кадрового планирования не в одиночку, а при помощи руководства организации и линейных руководителей. Схема работы над кадровым планированием нам видится следующим образом:

Хозяин бизнеса, либо руководитель организации намечает цели предстоящих работ для руководителей структурных подразделений. Фактически он не занимается кадровым планированием, но влияет на него, определяя цели и стратегию предприятия.

Руководители структурных подразделений разрабатывают планы предстоящих работ в соответствии с целями, которые были обозначены руководителем организации. Далее они озвучивают свои планы менеджерам своих структурных подразделений.

Менеджеры в свою очередь анализируют план работ и определяют, сколько и каких им нужно ставок для выполнения конкретных работ. Далее они согласовывают свои решения с руководителем структурного подразделения.

Согласованный запрос на введение дополнительных ставок поступает в службу управления персоналом, которая уже будет непосредственно работать с данным запросом. С этого момента работникам кадровой службы предстоит колоссальная работа: им необходимо изучить бизнес-процесс подразделения, которому нужны новые работники, учесть изменение объемов работ в этом подразделении, проанализировать эту ситуацию и решить, действительно ли нужны все заявленные менеджерами ставки, или без каких-то вполне можно обойтись. Это необходимо сделать для того, чтобы не допустить «раздувание» штата. Ведь менеджеры могут просчитаться и заявить больше ставок, чем это реально требуется. Либо наоборот меньше, что приведет к тому, что рассматриваемое подразделение не будет справляться с намеченными целями.

Таким образом, служба управления персоналом занимает значительное место в процессе кадрового планирования и выполняет основную аналитическую работу, являясь незаменимым участником этого процесса.

Схематически процесс кадрового планирования и расстановку участников кадрового планирования можно представить следующим образом.

Рис. 1. Схема кадрового планирования (составлено автором)

Только после того, как будет решено, сколько сотрудников необходимо в каждом подразделении, определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе, которые используются службой управления персоналом:

1. Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

2. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

3. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi = Ki x ОФб (1 + Коф) (1)

где Pi -- потребность в определенной категории работников;

Ki -- коэффициент;

ОФб -- основные фонды в базовом периоде;

Коф -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. По нашему мнению, оба источника имеют преимущества и недостатки.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

В. Кличановский говорит о том, что результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний .

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя .

В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин «развитие персонала» имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе развития.

Р. Бекхард рассматривает развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по развитию, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы .

По мнению У. Бенниса, развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Д. Поррас и П. Робертсон считают, что развитие - это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры .

Работа по развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

Обучение - основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности.

Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика.

Р. Смит считает, что слово «обучение» было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным:

Когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний;

Когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей;

Когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение.

Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в поведение.

Развитием персонала в организации также занимается служба управления персоналом. И даже если основные функции по развитию персонала выполняют линейные руководители, то кадровая служба является активным помощником. Рассмотрим ряд методов, используемых службой управления персоналом для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Кадровые службы организаций используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», ЗАО «Тандер» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

Кадровые службы должны также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов XX столетия многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности .

Таким образом, развитие - это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения.

Программы развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Итак, в крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но на наш взгляд привлечение кадровой службы сделает процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

кадровый планирование персонал антикризисный

Система менеджмента предприятия - механизм по формированию и развитию высокоэффективного потенциала предприятия, с целью его стабильного и устойчивого развития на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу.

Система менеджмента предприятия включает в себя следующие элементы:

· Цели и задачи управления;

· Субъекты управления;

· Функции и методы управления;

· Процесс управления;

· Ресурсы управления.

Элементом системы менеджмента предприятия является система кадрового менеджмента, решающая кадровые задачи и реализующая кадровые функции. Кадровая работа предприятия, как правило, реализуется специально созданной службой или структурной единицей в лице главного бухгалтера, генерального директора, главного экономиста и т.д.

Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 2. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП - служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 1 - 4, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции - уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры - продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 6.

Рис. 6. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации не многочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

Основными целями работы данной структурной единицы являются:

Повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли ;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач :

– полного и эффективного использования способностей работников;

– создания оптимальных условий для развития и реализации их потенциала в профессиональной деятельности;

– обеспечения мотивации трудовой деятельности;

– формирования производственного поведения с точки зрения реализации целей организации в целом;

– согласования интересов организации и интересов работников.

Результативность кадровой работы предприятия зависит от принципов, на которых она базируется.

Принципы менеджмента персонала (кадровой работы) – это основополагающие правила, которыми следует руководствоваться в управленческой деятельности.

В современной управленческой литературе существует большое количество классификаций принципов управления персоналом. Несмотря на значительное многообразие, все они используют общий критериальный подход:

– принципы управления персоналом, направленные на реализацию практической работы с персоналом;

– принципы организации системы управления, характеризующие требования к формированию и направлению развития системы управления персоналом.

Основными принципами управления персоналом являются:

Принцип научности: все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

Принцип оптимальности: сочетание централизации и децентрализации в управлении, а также делегирование (распределение) полномочий при принятии управленческих решений;

Принцип сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении: коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

Принцип плановости: определение основных направлений, задач и планов развития организации в перспективе;

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности: каждый работник в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

Принцип мотивации: разработка программы мотивации работников к деятельности для достижения целей организации;

Принцип демократизации управления: участие всех сотрудников в управлении организацией;

Принцип эффективности: достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

Принципы системы управления персоналом можно классифицировать по двум признакам:

– принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

– принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом.

К основным принципам, характеризующим требования к формированию систем управления персоналом, относятся, например:

Обусловленность функций управления персоналом целями производства: функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

Экономичность: предполагает наиболее эффектную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции;

Иерархичность: в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями);

Автономность: в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность: взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени

Прозрачность: система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию и т.д.

Основными принципами, определяющими направление развития системы управления персоналом, являются, например:

Специализация: разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих); формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;

Параллельность: предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что способствует оперативности управления персоналом;

Адаптивность (гибкость): означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

Преемственность: предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление;

Непрерывность: отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.;

Ритмичность: выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом и т.д.

4. Организационно – управленческие основы формирования системы управления персоналом на предприятии

Система управления персоналом предприятия - механизм по управлению формированием и развитием эффективного кадрового потенциала предприятия.

Структура системы управления персоналом предприятия :

· Цели и задачи управления персоналом предприятия

· Функции и методы

· Процессы и технологии

· Субъекты

· Ресурсы

· Управленческие решения.

Организационно-управленческие основы формирования системы управления персоналом предприятия. Система управления персоналом формируется, функциони-рует и модернизируется с учетом миссии, целей, возможностей, политики предприятия (в том числе в области управления человеческими ресурсами).

Технология формирования системы управления персоналом предприятия:

1. Определение миссии, целевых приоритетов развития и функционирования предприятия.

2. Определение потенциала предприятия, стратегии и политики его развития.

3. Разработка системы целей и стратегий развития и функционирования предприятия на определенную временную перспективу.

4. Определение целей, задач, кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

5. Разработка системы кадровых функций, методов, процессов и технологий в соответствии с целями и задачами, стратегией и политикой развития предприятия.

6. Планирование и бюджетирование кадровой работы предприятия.

7. Разработка и формализация системы показателей, индикаторов и критериев эффективности и качества функционирования системы управления персоналом.

8. Формализация, документация и организация кадровых процессов и кадровой работы предприятия.

9. Запуск системы управления персоналом предприятия.

10. Управление системой.

11. Корректировка.

Рассмотрим один из подходов к формированию системы управления персоналом с учетом ее основных подсистем и функций.

Система управления персоналом состоит из пяти основных подсистем: одной – функциональной (кадровой) и четырех – обеспечивающих. В свою очередь, структура обеспечивающих подсистем образована следующими элементами: правовая, информационная, социально-психологическая, финансовая (рис.7).

Рис. 7 Состав подсистем системы управления персоналом

Функциональная (кадровая) подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления человеческими ресурсами организации с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда. Основными задачами данной подсистемы являются:

– главная задача – эффективное управление персоналом;

– второстепенная задача – создание благоприятных условий для работы персонала.

Названные задачи реализуются через следующие функции (где функция рассматривается как основной вид управленческих работ):

1. Функция планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

– разработка стратегии управления персоналом;

– анализ кадрового потенциала;

– анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

– взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы;

– оценка кандидатов на вакантную должность;

– планирование кадров и т.д.

2. Функция найма и учета кадров:

– организация найма и отбора персонала;

– оформление и учет приема, перемещений и увольнений персонала;

– профориентация;

– обеспечение занятости;

– организация рационального использования персонала;

– делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом и т.д.

3. Функция анализа и развития системы оплаты и стимулирования труда:

– нормирование и тарификация трудового процесса;

– разработка системы оплаты труда;

– использование средств морального поощрения;

– управление трудовой мотивацией;

– разработка форм участия в прибылях и капитале и т.д.

4. Функция развития кадров:

– профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

– техническое и экономическое обучение;

– переподготовка и повышение квалификации;

– планирование и контроль деловой карьеры;

– работа с кадровым резервом;

– процедура профессионального движения персонала организации и т.д.

5. Функция оценки трудовой деятельности:

– аттестация персонала;

– установление стандартов и нормативов;

– управление по целям и т.д.

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы. Правовая подсистема предполагает реализацию следующих функций:

– решение правовых вопросов трудовых отношений;

– согласование распорядительных документов хозяйственной деятельности;

– проведение консультаций по юридическим вопросам и т.д.

Различают два уровня правовой подсистемы:

1. Государственный, на котором главным законодателем является государство в лице правительства или парламента и различных государственных служб.

На этом уровне к числу основных законодательных актов относятся:

Конституция Российской Федерации.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

О коллективных договорах и соглашениях. Закон РФ в редакции Федерального закона от 24 декабря 1995г. № 171 – ФЗ.

О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 14 июня 1995г. № 88 – ФЗ.

О порядке разрешения коллективных трудовых споров. Федеральный закон от 23 ноября 1995г. № 175 – ФЗ.

О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности. Федеральный закон от 12 января 1996г. №458.

Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров: Утверждено Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 996г. № 468.

Об основах государственной службы Российской Федерации. Федеральный закон от 31 июля 1995г. № 119 – ФЗ.

2. Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются руководством (или коллективом) организации в соответствии с государственной нормативно-законодательной базой.

К числу такого рода документов в первую очередь относятся:

Устав акционерного общества (положение о предприятии);

Правила внутреннего трудового распорядка;

Коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации;

Соглашения по различным вопросам социально–трудовых отношений;

Положения о структурных подразделениях организации;

Инструкции организационно–методического характера;

Должностные инструкции руководящего состава, специалистов и рядовых работников аппарата управления организации, составляемые на основе тарифно-квалификационных характеристик работников кадровых служб.

Информационная подсистема системы управления персоналом предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений, и обеспечивается следующим комплексом функций:

– ведение учета, статистики персонала;

– информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

– обеспечение персонала научно-технической информацией;

– организация патентно-лицензионной деятельности;

– обеспечение работы органа массовой информации организации и т.д.

Социально–психологическая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения поддержки функций управления по следующим направлениям:

– анализ и регулирование групповых и личност­ных взаимоотношений;

– анализ и регулирование отношений руководства;

– управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

– социально-психологическая диагностика;

– регулирование этических норм взаимоотношений;

– управление взаимодействием с профсоюзами;

– управление эргономикой и психофизиологией труда и т.д.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предполагает изыскания средств для решения задач кадрового менеджмента. Данная подсистема выполняет следующие функции:

– идентификация источника финансирования;

– оптимизация затрат в сфере управления персоналом;

– финансовый анализ сложившейся структуры управления и ее коррекция и т.д.

Между всеми элементами подсистем управления, как функциональных (кадровых), так и обеспечивающих, существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость.

Обеспечивающие подсистемы буквально пронизывают все элементы функциональной (кадровой) составляющей. Функциональная (кадровая) подсистема управления персоналом согласуется с правовой вследствие использования системы внутриорганизационных регламентаций; с финансовой – через систему экономических критериев, отражающих вклад функционального обеспечения в благополучие организации; с информационной – через информационные технологии, применяемые в кадровом менеджменте; с социально-психологической через систему социальных и психологических процедур, направленных на эффективное решение задач в сфере управления персоналом.

В настоящее время результаты функционирования системы управления организацией непосредственным образом зависят от эффективности деятельности кадровой составляющей. В связи с этим знание специфических особенностей системы управления персоналом, ее места и роли в общей системе управления организацией приобретают принципиальное значение.

Причинно-следственные связи факторов, предопределяющих успешное развитие кадрового менеджмента на предприятии. К факторам успешности развития кадрового менеджмента и системы управления персоналом можно отнести:

· уровень квалификации, профессионализма и компетентности субъектов кадрового менеджмента;

· культуру управления и корпоративную культуру;

· уровень развития информационной системы предприятия;

· ресурсное обеспечение кадровых процессов и др.

Кадровое обеспечение служб по управлению персоналом современных российских предприятий. Одним из определяющих эффективность, результативность и, в итоге, успешность развития кадрового менеджмента является человеческий фактор, а именно профессионализм и компетентность субъектов кадрового менеджмента.

К субъектам кадрового менеджмента относятся все лица, обладающие правами, обязанностями и полномочиями принимать управленческие решения предприятия, в том числе в кадровой сфере. К ним относятся:

· специалисты кадровой службы

· специалисты предприятия, занимающиеся вопросами управления персоналом;

· линейные руководители;

· топ-менеджмент предприятия;

· руководство предприятия;

· специалисты консалтинговых и рекрутинговых компаний, лизинговых и аутсрсинговых компаний;

· владельцы предприятия.

Одну из ключевых ролей в управлении персоналом играют специалисты кадровой службы. Вместе с тем, при обеспечении кадровых служб высококлассными специалистами предприятия сталкиваются с различного рода проблемами, обусловленными влиянием как субъективных, так и объективных факторов.

Проблемы подготовки кадров по управлению персоналом в современной России. Более ста лет назад в период промышленной революции формирование управления как науки началось с появления науки об управлении персоналом. Тогда управление персоналом и управление организацией не различались. Теория управления развивалась, но все ключевые проблемы науки об управлении относились преимущественно к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись началом управления как науки и являются основой ее сейчас. В настоящее время наука "Управление персоналом" (работа с людьми и с коллективами) активно формируется на стыке: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, статистики, прикладной этики; экономики производства, труда и управления; трудового права, политологии и ряда других научных направлений. Наука и практика управления персоналом крепко встали на ноги и заявили о себе как самостоятельном направлении.

В России практическая работа в этом направлении началась с 1993 г., когда Правительство РФ приняло Постановление от 04.11.1993 N 1137 "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики", в котором были поставлены две основные задачи: во-первых, создать в организациях вместо разрозненных служб, состоящих из ОТиЗов, ОК, отделов подготовки кадров и др., единую службу управления персоналом (СУП); во-вторых, приступить к подготовке специалистов по управлению персоналом.

Неформальное сообщество ученых и практиков, проводящих исследования в России и реализующих достижения науки об управлении персоналом, сложилось еще ранее. Имеются по крайней мере три известные в стране научные школы: ГУУ, РАГС при Президенте РФ, РЭА им Г. В. Плеханова. Их деятельность привела к созданию энциклопедии управления персоналом, позволяющей всем ученым и специалистам говорить на одном и понятном для всех языке.

Как вид управленческой деятельности управление персоналом признано и востребовано работодателями. Об этом свидетельствует то, что специалисты по управлению персоналом на протяжении ряда лет входят в первую десятку самых востребованных на рынке труда, а их заработная плата, несмотря на кризис, постоянно растет: 2008 г. - от 18,0 до 50,0 тыс. руб., 2009 г. - от 20,0 до 80,0 тыс. руб.

За последние 20 лет в России создана необходимая инфраструктура для подготовки специалистов по управлению персоналом. Подготовку специалистов по управлению персоналом в настоящее время ведут более 150 вузов (контингент обучающихся - 50 000 студентов). Уже выпущено около 15 000 таких специалистов. Потребность же в них уже сегодня оценивается в пределах не менее 500 тыс. человек. Первой в России кафедре управления персоналом, организованной в ГУУ, в этом году исполнилось 20 лет, в РЭА им. Г. В. Плеханова - 18, сейчас таких кафедр уже более 130.

Кроме того, за рассматриваемый период в России начали издаваться профессиональные журналы, научная, учебная и методическая литература, готовятся специалисты высшей квалификации в аспирантуре и докторантуре, сформированы научные школы.

Коллектив кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова в 2005 г. стал лауреатом премии Правительства РФ в области образования за разработку комплекта учебно-методической литературы для специализации "Управление персоналом" в рамках специальности "Экономика труда".

В 2002 г. в России создана ассоциация - Национальный союз кадровиков, являющаяся членом Европейской ассоциации по управлению персоналом. С участием ведущих ученых и практиков в области управления персоналом Национальный союз кадровиков разработал и утвердил стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, которые предъявляют единые по всей России, соответствующие международным, требования к специалистам кадровых служб (служб управления персоналом) организаций и определяют необходимые профессиональные компетенции соответствующих специалистов. Он официально представляет Российскую Федерацию в Европейской ассоциации по управлению персоналом (EAPM) с 2006 г.

Но, несмотря на проделанную работу, в настоящее время только в 10 - 11% организаций службы управления персоналом соответствуют современным требованиям, профильных специалистов в этих службах резко не хватает (так, например, в РАО РЖД только 10% специалистов имеют базовое образование). Сегодня в этих службах заняты педагоги, филологи, инженеры или в лучшем случае - психологи, социологи, юристы. Современным организациям, кроме менеджеров по персоналу, нужна уже их "обойма": по компетенциям и льготам, обучению и развитию, аналитики работы и т. д., то есть за словом "HR" скрываются совершенно разные специализации, требующие разного образования и компетенций.

Одним из уроков начавшегося в 2008 г. кризиса было то, что службы управления персоналом оказались не готовы к работе в этих условиях. Кризисные планы были заготовлены лишь у небольшого числа организаций, и они в основном предусматривали сокращение персонала примерно на 30%. Подавляющее число руководителей организаций различных форм собственности, на словах пропагандирующих лозунг "Кадры решают все", на практике шли на ликвидацию служб УП и сокращение численности.

Управление персоналом является самостоятельным видом служебной деятельности, направленной на развитие человеческого капитала и профессионально-личностного потенциала работников. Уникальность объекта деятельности вызывает необходимость формирования у выпускников наряду с управленческими знаниями специфических социальных компетенций и личных качеств.

Учитывая изложенное, обеспечить в полном объеме приобретение молодыми специалистами требуемых компетенций и соответствующих мотивационных ориентиров в рамках других направлений, по нашему мнению, не представляется возможным.

В этой связи отсутствие самостоятельного направления подготовки высшего профессионального образования "Управление персоналом" может привести:

К разрушению уже сложившейся системы подготовки специалистов в области управления персоналом, утрате научных школ, работающих в данном направлении;

К необходимости выделения дополнительных средств (в т. ч. из федерального бюджета) на профессиональную переподготовку "непрофильных" специалистов, принятых на работу в подразделения по управлению персоналом;

К увеличению периода профессиональной адаптации молодых специалистов в государственных органах и организациях народного хозяйства;

К исключению возможности целенаправленной работы по воспитанию у них в процессе обучения высоких моральных ценностей и формированию соответствующих этических установок;

К снижению конкурентоспособности выпускников вузов.

Кроме того, прекращение целенаправленной подготовки специалистов в области управления персоналом создает риск снижения эффективности деятельности государственных органов и иных организаций, а также результативности трудовой деятельности их работников, что особенно важно в условиях построения "новой" экономики.

Из-за дефицита средств, направляемых на обучение кадров в рамках государственных и муниципальных заказов, указанные риски проявятся, в первую очередь, в государственных и муниципальных органах.

При этом следует отметить, что актуальность кадрового обеспечения подразделений, обеспечивающих управление персоналом на государственной и муниципальной службе, в реальном секторе экономики постоянно возрастает, в т. ч. в связи с проведением по поручению Президента РФ работы с кадровым резервом, а также реализацией Национального плана противодействия коррупции, реализацией программы реформирования и развития государственной службы.

Следует отметить, что специалист по управлению персоналом имеет конкретное рабочее место - служба управления персоналом (управления по работе с персоналом, управления государственной службы и кадров и др. названия). Он настоятельно необходим любой организации. Он сопровождает работника весь период его трудовой жизни, осуществляя: наем, отбор и прием, подбор, деловую оценку и аттестацию, социализацию, профориентацию, трудовую адаптацию, организацию труда, управление социальным развитием, организацию обучения, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, управление кадровым резервом, высвобождением персонала. Решение таких комплексных задач требует знаний, которые находятся на стыке ряда направлений, как указывалось выше.

Следует также отметить, что управление персоналом как вид профессиональной деятельности является наиболее динамичным из видов деятельности, возникших во второй половине XX столетия, и объем необходимых знаний для подготовки профессионалов будет нарастать значительно более быстрыми темпами, интегрируя достижения многих наук о человеке, его способностях и условиях их реализации. Этого нельзя сказать о тех стандартах, в которые предлагается включить подготовку специалистов по управлению персоналом.

Как показал опыт ряда стран, в частности Германии, работники службы управления персоналом разговаривают на особом языке, подчас понятным только им. Это необходимо при общении служб управления персоналом различных организаций между собой с точки зрения учета психологических и социальных факторов при перемещении работников из организации в организацию или внутри нее. Работники службы управления персоналом - это особая субкультура управленцев, имеющая задачи, отличные от задач управленческих работников любого подразделения организации, и обеспечивающая их необходимым персоналом.

Конкурентоспособность любого общества в эпоху "экономики знаний" уже определяется тем, каков уровень культуры управления носителями интеллекта, профессионалами. Сегодня этот уровень культуры в России представлен в практике кадровой работы - примитивном его уровне. Кадровый, профессиональный потенциал страны, организаций требует профессионального управления. Этим должны заниматься профессионалы по управлению персоналом. В международной конкуренции за профессиональный потенциал Россия уже оказалась только в роли поставщика умов. Ликвидация созданной отечественной образовательной инфраструктуры по подготовке управленцев профессионалами вряд ли может корреспондировать с задачами модернизации и общественного развития России.

5. Персонал – технологии и инновации в современном кадровом менеджменте

Технология – совокупность работ, операций, действий целенаправленно осуществляемых в определенном порядке, последовательности, а также совокупность принципов, методов и технических средств их осуществления.

Персонал – технологии - совокупность принципов, методов, технико-техноло-гических и методических средств управления персоналом.

Инновации в кадровой работе – это разновидность инноваций, разрабатываемых и внедряемых в сфере кадровой работы и кадрового менеджмента.

Целью внедрения кадровых инноваций является наиболее полное и эффективное использование инновационного потенциала индивида, организации, общества.

Кадровые инновации можно классифицировать по следующим основаниям (признакам):

· вид кадровой работы;

· объект инновационного менеджмента в кадровой сфере;

· методы кадрового менеджмента;

· фазы участия трудовых ресурсов в организационно-производственном процессе;

· информационные технологии;

· направленность;

· эффекты;

· масштабность;

· время и др.

Аттестация и сертификация внутрипроизводственной системы управления персоналом на соответствие международным и российским стандартам качества. С целью повышения эффективности кадровой работы предприятия, а также с целью формирования и развития адаптивного, высокомотивированного и высокопро-изводительного коллектива системы управления персоналом проходят аттестацию и сертификацию на соответствие международным и российским стандартам качества.