A munka megszervezése a személyi tartalékkal. Kilenc lépés a tehetséggondozó építéséhez. Milyen törvények szabályozzák a vállalkozás személyi tartalékával végzett munkát

A tehetséggondozás tervezése szervesen integrálódik az általános rendszerbe munkaerőtervezés szervezetek.

A személyzeti tervezés valójában céltervezés, egyrészt a személyzet területén fennálló igények, másrészt a személyzet létrehozása, fejlesztése és felszabadítása érdekében végrehajtandó tevékenységek.

A személyzeti tervezés megköveteli a szervezet személyzetének szakmai és képesítési előmozdításának teljes láncának tanulmányozását, beleértve bizonyos munkavállalók elbocsátását. Minden szervezet számára fontos, hogy a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képesítéssel rendelkezzen a problémái megoldásához szükséges személyzettel.

A munkaerő -tervezés elsősorban a létszámigények tervezését foglalja magában, azaz E. a személyzet vonatkozásában a jövőben felmerülő helyzet előrejelzése.

Mindenekelőtt a szervezet helyzetének elemzéséről, valamint a fejlődés kilátásainak meghatározásáról van szó, amelyek alapján a személyzeti tervezés lehetségessé válik. A személyzeti tervezés lehetővé teszi, hogy előre felépítsen egy stratégiát az alkalmazottak előléptetésére, elbocsátására és helyettesítésére, összhangban a szervezet céljaival. A személyzeti tervezés részeként személyi tartalékot is terveznek a vezetői pozíciók betöltésére.

A tehetséggondozás célja a személyes promóciók, azok sorrendjének és a kapcsolódó tevékenységeknek a megjósolása. A tartalékkal végzett munkát rövid (1-2 év) és hosszú (5-10 év) időszakokra tervezik és hajtják végre.

A személyzeti tartalék megtervezése vagy a tartalék szükségességének elemzése eredményeként lehetővé válik a vállalat személyi potenciáljának szisztematikus tanulmányozása és azonosítása, a legígéretesebb munkavállalók célirányos előléptetése, valamint a további intézkedések időben történő alkalmazása a személyzet igényeinek kielégítésére. (külső toborzás).

Először is, a személyi tartalék tervezésekor minden kulcspozíciót meghatároznak, amelyek különös hatással vannak a szervezet tevékenységére. Ezek általában nem csak felsővezetők, hanem közép- és alsó vezetők is. Fontos, hogy a szervezet tudja, kik vannak ezekben a pozíciókban, mivel ezeknek az alkalmazottaknak a hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez nagyon magas. A kulcspozíciók száma és sajátos összetétele a szervezet méretétől és sajátosságaitól függ.

A tehetséggondozás megtervezésekor nemcsak azt kell meghatározni, hogy mely pozíciók kulcsfontosságúak a szervezet számára ma, hanem azt is, hogyan fog kinézni a listájuk egy, két vagy öt év múlva. A menedzsmentnek képviselnie kell, hogyan változik a szervezet az elkövetkező években. A legtöbb esetben lehetetlen pontosan meghatározni a személyzet jövőbeli struktúráját, ugyanakkor megjósolható az üzletbővítés mértéke, és ezért meghatározható, hogy mely pozíciók lesznek különösen fontosak a szervezet tevékenysége szempontjából.

A tehetséggondozás tervezésekor meg kell határozni:

bizonyos pozíciók tartalékkal való tényleges biztosításának mértéke;

a tartalék telítettségének mértéke minden egyes pozícióra vagy azonos pozíciók csoportjára, más szóval, hogy a tartalékból hány jelölt esik az egyes pozíciókra vagy csoportokra.

Ezeknek a munkáknak az eredménye a tartalékban lévő szervezet jelenlegi és jövőbeli szükségleteinek meghatározása.

A tartalék optimális mennyiségi összetételét a személyzet rövid és hosszú távú előrejelzésének figyelembevételével tervezik meg. Ezt befolyásolja a további vezetői pozíciók megjelenése, a nyugdíjazással összefüggő üresedések kialakulása, létszámleépítések, a már előkészített tartalék megléte, a munkavállalók nyugdíjazásának intenzitása különböző okok miatt összetételéből. A tartalék nagysága attól is függ, hogy az emberek hajlandók -e elfoglalni a megüresedett pozíciókat.

Szakértők szerint legalább kétszer annyi tartalékosnak kell lennie, mint a lehetséges üresedéseknek, hiszen mindig fennáll annak a valószínűsége, hogy valaki kilép, új üresedések és új irányok jelenhetnek meg az üzleti életben. Ezenkívül az azonos pozícióba jelentkezőknek általában különböző képzettségi szintjük van: valaki hat hónap múlva mehet előléptetésre, és valaki másnak két vagy három évig kell tanítania.

A személyi tartalék optimális számát a következőképpen kell kiszámítani:

kiderül, hogy a vállalatnak szükség van -e közeli vagy hosszabb távú (legfeljebb öt év) vezetői személyzetre;

meghatározzák az egyes szintek jelenleg elkészített tartalékának tényleges számát, függetlenül attól, hogy az adott vagy a tartalékba felvett alkalmazott hol kapott képzést;

a káder tartalékból kilépő egyes munkavállalók hozzávetőleges százalékát határozzák meg, például az egyéni képzési program nem teljesítése miatt, más területre való távozás kapcsán stb .;

meghatározzák a vezetői struktúra változásai eredményeként felszabadított, más területeken végzett menedzsmenttevékenységekre felhasználható vezetők számát.

Mindezeket a kérdéseket a személyzeti tartalék létrehozása előtt meg kell oldani, és a vele folytatott munka teljes időtartama alatt kijavítják.

Így a személyzeti szolgálat személyzete végez mennyiségi elemzés a személyzet adott időpontban történő elhelyezése és a tartalékban bekövetkező esetleges változások meghatározása. A kapott adatoktól függően meghatározzák a személyi tartalék optimális mennyiségi összetételét.

A tehetséggondozás nem csak a szervezet lehetséges személyi szükségleteinek meghatározását foglalja magában, hanem az adott időpontban fennálló tartalék szerkezetének elemzését is.

4. A személyzeti tartalék kialakításának elvei és folyamata.

A személyi tartalék kialakításának elvei és forrásai:

1) A tartalék relevanciájának elve - a pozíciók betöltésének szükségességének valósnak kell lennie.

2) A jelölt tisztségének való megfelelés elve és a tartalék típusa - a jelölt képesítésével kapcsolatos követelmények, amikor egy adott pozícióban dolgozik.

3) A jelölt kilátásainak elve - a szakmai növekedésre való orientáció, az iskolai végzettség, az életkor szerinti képesítés, a beosztásban töltött idő és általában a karrier dinamikája, az egészségi állapot.

Amikor kiválasztunk jelölteket a tartalékba bizonyos pozíciókhoz, nem csak figyelembe kell venni Általános követelmények, de a szakmai követelményeknek is, amelyeket egy osztály, szolgáltatás, műhely, helyszín stb. vezetőjének kell teljesítenie, valamint a jelölt személyiségére vonatkozó követelmények sajátosságait, az egység helyzetének elemzése alapján, a szervezeti kultúra típusa stb. ...

A vezetői beosztások személyi tartalékának forrásai a következők lehetnek:

a személyzet, a leányvállalati részvénytársaságok és a vállalatok felső vezetői;

vezető és vezető szakértők;

megfelelő végzettséggel rendelkező szakemberek, akik pozitívan ajánlották magukat a termelési tevékenységekben;

fiatal szakemberek, akik sikeresen végeztek szakmai gyakorlatot.

A személyzeti tartalék első szintje a vállalkozás összes szakembere, a következő szint a különböző rangú vezetőhelyettesek. A fő tartalékot különböző rangú menedzserek alkotják.

Teljes értékű munkához személyi tartalék szükséges a személyzeti tartalékra vonatkozó szabályzat kidolgozása, amely rögzíti a tartalékképzés alapelveit és eljárását, a személyzeti tartalék kialakításáért felelős tisztviselők feladatkörét. Célszerű ebben a dokumentumban is tükrözni a személyzeti tartalékkal való munka megszervezésének kérdéseit, a személyzeti tartalék feltöltésének eljárását, valamint a tartalékosok mennyiségi és minőségi összetételének megváltoztatását. Ahhoz, hogy teljes képet kaphassunk a személyzeti tartalékkal kapcsolatos munka jelenlegi helyzetéről, jelentési rendszert kell biztosítani a felelős tisztviselők számára (a jelentési formanyomtatványok kidolgozása és jóváhagyása, a jelentések benyújtásának gyakoriságának meghatározása, a feladataikért felelős személyek körének meghatározása) előkészítés és általánosítás).

A személyi tartalék kialakításának folyamata.

A tartalékképzés és a munkafolyamat több szakaszból áll.

Az első szakaszban előrejelzést készítenek a szervezet tevékenységének fő irányainak alakulására, szervezeti és irányítási struktúrája rövid és hosszú távra.

Ezek határozzák meg a tartalék minőségi, mennyiségi és strukturális aspektusait:

az irányító szervek felépítését javító változtatások;

új felosztások megjelenése;

a személyzet változása pozíciók és nyitott állások szerint;

hozzávetőleges elhelyezés a tartalékból.

A második szakaszban meghatározzák a tartalék konkrét munkakörét. Célszerű létrehozni a vállalat és divízióinak minden vezetői pozíciójához, elsősorban kulcsfontosságúakhoz (ha a vállalat nem tud a jövő vezetőiből álló csapatot alkotni alkalmazottai közül, ez a gyengeség jele). A tartalék szerkezete a menedzsment három szintjére épül - a legmagasabb, a középső és a legalacsonyabb - a pozíciók jóváhagyott nómenklatúrájának megfelelően.

A harmadik szakaszban megállapítják a tartalék optimális számát, figyelembe véve:

a képzett vezetők tényleges száma minden szinten;

a vezetői személyzet szükségességének előrejelzése rövid és hosszú távon a vezetői apparátusban bekövetkezett változások és fejlesztések, további adminisztratív pozíciók megjelenése és létszámleépítések következtében;

a potenciális üresedési állások száma;

a tartalékból különböző okokból várható elidegenítés.

Ennek eredményeként meghatározzák a tartalék jelenlegi és jövőbeni követelményeinek összegét. A tartalék minden pozíciójára kívánatos, hogy legalább két jelölt legyen (a második mindig szükséges a balesetek elkerülése és az első javulásának ösztönzése érdekében). A nagy tartalékkal való munka azonban nehéz, és a pozícióba való kinevezés valószínűsége alacsony, csökkenti a motivációt.

A negyedik szakaszban a jelöltekre vonatkozó követelményrendszer kerül kialakításra. Ezek a követelmények a szervezet sajátosságai miatt (kompetencia, személyes tulajdonságok, készségek), és további. További követelmények gyakran a minimális teljes szolgálati idő, vezetői vagy szakértői tapasztalat az érintett osztályokon (kutatás, személyzet stb.), Valamint az ideiglenes projektcsoportokban. Néha az egészségi állapotról, a vállalkozói gyakorlat jelenlétéről beszélünk. A munkavállalót tájékoztatni kell a bemutatandó követelményekről.

Az ötödik szakaszban a jelöltek keresése kérdőívek, jellemzők, tanúsítási eredmények, beszélgetések, aktuális megfigyelések tanulmányozásával történik, figyelembe véve a jelöltek megfelelését a pozíció (munkahely) követelményeinek, személyes kívánságaikat és objektív hajlamaikat. menedzsment tevékenységek... Nem szabad megfeledkezni arról, hogy nem mindenki lehet vezető, ne féljen az életrajz "foltjaitól", vegye figyelembe a családi körülményeket. Különleges programra van szükség a magas növekedési és előléptetési potenciállal rendelkező munkavállalók azonosításához, amelyet nem a pillanatnyi felkészültség jellemez, hanem a hosszú távú lehetőségek, figyelembe véve az életkort, az iskolai végzettséget, a személyes tulajdonságokat, érdeklődés. Az ígéretes személyzet számába beletartoznak azok a személyek, akik érdeklődnek a karrier előrehaladás iránt, és 0,5 -nél nagyobb valószínűséggel nevezhetők be vezető tisztségekbe; majd megállapítják, melyiküknek van nagy esélye vezetővé válni, és részletesen tanulmányozzák a munkavállaló adatait - először a kérdőívet, majd a többit.

A hatodik szakaszban kerül sor a tartalékba bevont személyek kiválasztására (a vonatkozó megállapodások megkötésével). A döntést általában egy interjú után hozzák meg, amely feltárja a vezetői munka iránti vágyat, a munkatervezés képességét, a problémák rövid időn belüli megoldását, a felkészültséget, a képesítéseket stb. A domináns egyének számára a tartalékba való feljutás nagy motiváló értéket képvisel.

A gyakorlatban a következő kiválasztási elveket tartják be:

a jelölt megfelelése a tartaléknak és a beosztásnak, az általános és szakmai követelményeknek;

a lista "nyitottsága", beiratkozás a képzett személyek maximális számának tartalékába;

kiváltságok és védelem kizárása;

kilátások (megköveteli a korhatár megállapítását bizonyos pozíciókategóriák esetében, vagy a nyugdíjkorhatár és az egészségi állapot kezdetéig hátralévő idő figyelembevételét, a pozícióban való munkavégzés szükséges időtartamának meghatározását, az innovatív potenciál elérhetőségét).

A tartalékra pályázók életkora a beosztástól függ. A hazai gyakorlatnak megfelelően a tartalék 45 éves férfiakat és 40 év alatti nőket foglal magában (általában középvezetői pozíciókban 30 éves korig). Az Egyesült Államokban a középvezetők számára ez 25-30 év, maximum 35 év. A menedzser életkorának szabályozása akkor szükséges, ha versenyképes kiválasztási mechanizmus nélkül nehéz egyértelmű kritériumokat meghatározni hatékony működésés a munkavállalótól megkövetelt eredményeket.

A tartalékba való felvételkor mindenekelőtt azt veszik figyelembe, hogy egy személy hogyan birkózik meg az aktuális munkával (ennek ellenőrzését a közvetlen felettesek végzik, és egyéni munkaterv alapján). A vezetők esetében arról van szó, hogy a szervezet vagy részleg céljait milyen mértékben érik el; a szakemberek számára - a szorgalomról, a kreativitásról, a feladatok összetettségéről és időszerűségéről.

A tartalék kialakításának hetedik szakasza a jelentkezők szakmai tudásának, készségeinek és tapasztalatának, a pozícióra való alkalmasságának felmérése. Elfogadhatatlan, hogy vezetői munkára alkalmatlan személyeket vonjunk be a tartalékba. A tartalék kiválasztási eljárását szabályozni kell, össze kell hangolni a kinevezési és kinevezési eljárásokkal. Néha célszerű ezt verseny formájában megvalósítani.

Az értékelést vizsga, interjú vagy szakértői vizsgálat formájában hajtják végre, a szükséges tulajdonságok átlagos súlyossága alapján.

A tartalékképzés nyolcadik szakasza az első személy azon döntése, hogy felvesz egy alkalmazottat annak összetételébe.

A tartalékból való kizárást ő végzi, figyelembe véve az életkort, egészségi állapotot, a tartalékban való tartózkodás során mutatott nem kielégítő eredményeket. Így a tartalékot rendszeresen felülvizsgálják és frissítik. Ez általában összetételének elemzése és a személyzet IV. Negyedévben történő elhelyezése alapján történik.

A végső döntés meghozatalakor a következőket veszik figyelembe:

a tantárgyak szakmai jellemzői;

közvetlen felettesek és kollégák véleménye;

a tartalékban maradási kamat mértéke;

személyes, szakmai és innovációs potenciál;

az üres állások valószínűsége;

a készítmény jellege;

a jövőbeli pozíció általános és szakmai követelményeinek való megfelelés;

kilátások (a nyugdíjazásig hátralévő idő);

teljesítménymutatók;

tanulási képesség;

szükségesek elérhetősége üzleti tulajdonságok.

Összefoglalva a személyzeti tartalék kialakításának eredményeit, akkor az előnyök figyelembe vehetők:

gazdasági haszon (nem kell pénzt költeni új alkalmazott megtalálására és képzésére);

időmegtakarítás (az üres állások mielőbbi bezárása);

magasan képzett személyzet (a munkavállalót saját soraiból veszik ki és saját átképzési programja szerint képezik ki);

alkalmazottaik támogatása és előléptetése - személyi értékpolitika (motivációs tényezőként is működik: az alkalmazottak nem akarják elhagyni a vállalatot, ahol konkrét karrierlehetőségek láthatók);

a munkavállaló lágyabb alkalmazkodása a csapatban (a munkavállaló nem változik, hanem csak az állapota változik);

a munkavállaló "kiélezett" a vállalat számára, jól ismeri a kapcsolatok politikáját és jellemzőit, és gyorsan alkalmazkodik hozzájuk új pozíció.

a személyzet kiválasztására és képzésére fordított idő és pénz;

a kiválasztott alkalmazottak terhelése nő (nekik a szokásos módon kell dolgozniuk, és még tanulniuk kell).

Egy másik rejtett árnyalat - a tartalékképzés során ellenállás léphet fel az osztályvezetők és más alkalmazottak részéről, amely pozícióra új jelöltek jelentkeznek. Félnek a helyükért, és szabotálják a folyamatot.

A tehetségkészlet létrehozása minden szervezet számára hasznos, azonban leginkább azokban a vállalatokban indokolt, ahol nagy a személyi állomány. Különösen a kiskereskedők, ahol az értékesítési személyzet meglehetősen gyorsan változik. Az ilyen vállalatok kénytelenek komoly toborzó részleggel rendelkezni, vagy folyamatosan kapcsolatba lépni a toborzó ügynökségekkel. A személyzeti tartalék munkájának létrehozása és beállítása lehetővé teszi, hogy megtakarítson a személyzet kiválasztásán.

A stabilabb személyzeti rendszerrel rendelkező vállalkozásokban a pozíciók nem olyan gyakran szabadulnak fel, és nincs nagy szükség személyzeti tartalékra.

Mely vállalatok számára releváns a tehetséggondozás:

a szűk ipari tevékenységet folytató vállalatok számára, ahol a szakemberek aranyat érnek, és jelentős különbség van a vállalatokban végzett munka között,

számára kiskereskedelmi cégek ahol nagy a forgalom és a pozíció gyors növekedése,

a gyors növekedés szakaszában lévő vállalatok számára, amikor sok szakemberre van szükség rövid időn belül.

A vállalat igényeitől függően a tehetségkészlet létrehozásának sajátosságai is eltérnek:

speciális oktatási intézményekkel való együttműködés vagy potenciális alkalmazottak felnevelése. Alkalmas szűk specifikációjú társaság számára. Tevékenységek: a vállalati képviselők kiválasztják a hallgatók közül, majd nyomon követik őket a képzés során (tanulmányi teljesítmény, speciális vagy mélyreható tantárgyak hozzáadása), a befejezés után oktatási intézmény a jelölteket azonnal elfogadják a cégben betöltendő pozícióra - a képzés nem egyéni;

dolgozzon hétköznapi szakemberekkel. Alkalmas kiskereskedelmi és gyorsan növekvő vállalatok számára. Tevékenységek: az alkalmazott munkájának nyomon követése, a potenciál azonosítása, a kockázatok felmérése, a kiválasztási tevékenységek folytatása szakképzés előléptetésre (legfeljebb operatív vezetőre vagy középszintű vezetőre), vagy szakmai gyakorlatra új pozícióban, mentor felügyelete mellett, és az eredmények szerint áthelyezésre vagy az áthelyezés megtagadására - a képzés nem egyéni;

dolgozzon magasan képzett szakemberekkel. Alkalmas mind a stabil, szűk specifikációjú vállalatok számára hosszú távon, mind a gyorsan növekvő vállalatok számára a középvezetők számára. Tevékenységek: mentori képzés, vezetői képességek fejlesztése, kezdeményezések támogatása, hogy a jövőben, amikor megjelenik egy üresedés, vezetői pozícióba kerüljön - egyéni képzés. "

A személyzeti tartalék képzésével kapcsolatos munka célirányos, szisztematikus és tervszerű. Ennek a munkának a megszervezése célja, hogy minden szakember magas színvonalú és intenzív képzését biztosítsa az önálló tevékenységhez új, magasabb szinten.

A tartalék szerkezetének és összetételének különbségei, valamint a munkavállalók kezdeti felkészültsége határozzák meg az egyéni megközelítés elvét a munkaformák és -módszerek kiválasztásakor, azok sorrendjét és időtartamát.

A tartalékba bevont szakemberekkel folytatott munka terv szerint történik, amely konkrét intézkedéseket ír elő a szükséges elméleti, gazdasági és vezetői ismeretek megszerzésére, a munka jellegének mélyreható elsajátítására, a szakember készségeinek és vezetői képességeinek fejlesztésére. a modern követelményeknek.

Ennek a munkának a rendszere a következőket foglalja magában: tanulmány a vezetők továbbképzési rendszerében a gyártás megszakítása nélkül és anélkül; gyakornoki pozíció abban a beosztásban, amelyre a tartalékba írattak; a hiányzó vezetők ideiglenes helyettesítése üzleti útjaikra, vakációikra; látogatások más szervezetekben a pozitív tapasztalatok tanulmányozása érdekében; részvétel a tanári munkában a szakmai fejlesztési rendszerben; részvétel az ellenőrzésekben termelési tevékenységek szervezetek és azok részlegei; konferenciák, szemináriumok és találkozók előkészítésében és lebonyolításában való részvétel.

A tehetséggondozás célja a személyes promóciók, azok sorrendjének és a kapcsolódó tevékenységeknek a megjósolása. Ez megköveteli az egyes promóciók, áthelyezések, elbocsátások teljes láncának tanulmányozását.

A hazai szervezetekben speciális szakértői listát dolgoztak ki, amelynek segítségével kiválasztják a jelölteket, amikor tervet készítenek a menedzsment személyi állományának tartalékáról.

A szervezet vezetői személyzetének tartalékával kapcsolatos munkaterv a következő részeket tartalmazza: a vezetői személyzet iránti igény meghatározása; vezető személyzet kiválasztása és tanulmányozása; a tartalék megszerzése, ellenérték, megállapodás és a tartalék jóváhagyása; dolgozzon a vezető személyzet tartalékával; a vezető személyzet tartalékának előkészítése; a vezető személyzet tartalékai készségének meghatározása a pozíciókba történő kinevezésre.

A személyzeti tartaléktervek csereprogramok formájában is elkészíthetők, amelyek a jellemzőktől és a hagyományoktól függően különböző formájúak különböző szervezetek... Azt mondhatjuk, hogy a helyettesítési sémák a szervezeti struktúra fejlesztési sémájának egyik változatát képviselik, és azokra a személyekre összpontosítanak, akiknek különböző prioritásai vannak. Ezeket a személyzeti menedzsment szolgálatok a szervezeti felépítéshez fejlesztették ki, és a munkakörforgás koncepcionális modelljének egyik változatát képviselik.

A hazai szervezetek személyzeti tartalékával végzett munka rengeteg tapasztalattal rendelkezik.

A tartalékba jelöltek kiválasztásának fő kritériumai a következők: megfelelő szintű oktatás és szakmai képzés; gyakorlati tapasztalat az emberekkel; szervezeti képességek; személyes tulajdonságok; egészségi állapot, életkor.

A személyzeti tartalék kialakításának forrásai: képzett szakemberek; osztályvezető -helyettesek; alulról jövő vezetők; tanúsított! a termelésben alkalmazott munkavállalók. A szervezetek kidolgoztak egy bizonyos eljárást a személyzeti tartalékcsoport kiválasztására és felvételére:

A jelöltek kiválasztását versenyszerűen kell elvégezni 35 év alatti szakemberek körében, akik pozitívan bizonyítottak praktikus munkaés miután felsőoktatás;

A munkavállalók tartalékcsoportba való felvételéről szóló döntést egy speciális bizottság hozza meg, és a szervezet által kiadott megrendeléssel jóváhagyja;

Minden alkalmazott (gyakornok) esetében jóváhagyják a gyakorlatvezető (fő) és a gyakorlat minden szakaszának vezetőjét, akik minden szakaszban egyéni tervet készítenek a gyakorlatról;

A személyzeti tartalékcsoportba tartozó gyakornokok vezetői anyagi jutalmat kapnak a szolgálati és szakmai előléptetési rendszer szakaszainak sikeres elvégzése miatt;

A gyakornok kész fizetés, megfelel az új pozíciójának, de magasabb, mint az előző jelentés, és mindenféle anyagi ösztönző hatálya alá tartozik.

Mit jelent a személyi tartalék?

A személyzeti tartalék (KR) két típusra oszlik - külső és belső. Ez általában olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy felsővezetői pozíciókba. A szakembereket különösen gondosan értékelik, azonosítva a hatósági feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső személyi tartalék a jelentkezők önéletrajzából áll, akik megfelelnek a követelményeknek, így bármikor meghívhatók az üres pozícióra. Az adatbázis legfőbb hátránya, hogy elavulttá válik, mivel az emberek növekednek, fejlődnek, munkát találnak, és már nincs szükségük az ajánlatokra.

Referencia: néha a külső tehetséggondozó szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyzeti tartalék- már foglalkoztatott, magas karriernövekedési potenciállal rendelkező, vezetői képességekkel rendelkező munkavállalók. Ezek általában olyan szakemberek, akik régóta dolgoznak, akiknek sikerült bizonyítaniuk, bizonyítaniuk megbízhatóságukat.

Asztal. Összehasonlító jellemzők belső és külső források toborzás

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedülálló tudással rendelkező, vezetői képességgel rendelkező munkavállalók, valamint horizontális irányú szakmai növekedés (kulcsfontosságú szakemberek állománya);
• vertikális növekedés demonstrálására alkalmas beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális menedzserek (stratégiai személyzet).

A belső tehetségkészlet kialakításának folyamata legalább 2 évet vesz igénybe, ezért azt a szervezet megalapításának napjától kell elkezdenie. Figyeljen minden alkalmazottra, jegyezzen fel magának jegyzeteket, hogy szükség esetén szakembert mozdítson el.

A kis cégekben ritkán jön létre tehetséggondozó. Általában az alkalmazottakat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonok, barátok vagy ismerősök társaságába viszik, elkerülve a formalitásokat - értékelés, tesztelés stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a vállalat bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa, Stanislav HR igazgatóként is tevékenykedett. Először is minden rokonát befogadta a személyzetbe, barátokat, ismerősöket hívtak meg. Így történt, hogy a kívülről érkezőket nem fogadták el, hanem jelölteket kerestek közéjük« az övék» ... Ennek eredményeként a vezető pozíciókat azok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a vállalat az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Elhatározta, hogy elbocsát néhány dolgozót, és szakembereket vesz fel a helyükre. Botrány tört ki. A beosztottak nagy része távozott, de gyorsan érkeztek más jelentkezők helyettük. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereséges kategóriába került.

A tartalék kialakításának céljai

A CD fő feladata a javítás és a stabilizálás pénzügyi helyzete szervezetek. A "tartalék" alkalmazottak jelenlétében a vállalat védve van az előre nem látható helyzetektől a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatt. Az üzleti folyamatok a szokásos módon folytatódnak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem csökken.

A szervezetben a személyi állomány létrehozása szükséges a menedzsment előtt álló egyéb célok eléréséhez is. Általában a "tartalék" adatbázis segítségével megpróbálják:

• csökkentse a hibákat a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan felméri a személyzetet;
• megjósolni a munkavállalók szükségességét;
• biztosítsa a vállalat számára hatékony szakemberek tartalékát, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégia szerint fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a toborzás, a személyzet alkalmazkodásának költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célok, kívánt eredmény, tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a személyzeti tartalék létrehozásáról szóló rendeletbe. Jegyezze fel az egyes lépések sorrendjét, hogy lerövidítse és megkönnyítse a tehetségkészletet felépítő vezetők munkáját.

Példa pozíció

A szervezet személyi tartalékának (FKR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk, hogy tartsa be a nyitottság és az átláthatóság elvét. Vagyis ne titkolja el a többi alkalmazott elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy egyesek bizonyítani fognak, hogy előléptessenek.

Ha nincs elegendő erőforrás a KR megalakításához, vonjon be külső szakértőket toborzó ügynökségek aki vállalja a feladatok egy részét vagy kulcsrakészen végzi el a munkát. Ragaszkodjon az adott algoritmushoz, győződjön meg arról, hogy egyetlen ígéretes alkalmazottat sem hagynak figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg a tartalék igényeit

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető felelősségteljesebben kell hozzáállni. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PCR -folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalékképzéssel kapcsolatos munka megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a Kirgiz Köztársaság tényleges állapota, az alkalmazottak felkészültsége;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt években;
• a felszabadított adminisztratív egységek száma, amelyek más divíziókban tudják megvalósítani magukat;
• pozíciók, ahonnan szakembereket mozgathat;
• a CD -vel való munkavégzésért felelős személyek, a személyzet elhelyezése.

Határozza meg, hogy mennyit költhet személyi állomány létrehozására, és koordinálja azt a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztésében részt venni, és nem a Kirgiz Köztársaság külső szakembereit választani.

2. szakasz. Végezze el a tartalék munkatársainak kiválasztását

A munkavállalók kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munkát végeznek, amely kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CD -n, határozza meg a felelősséget, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a "tartalék" medence kiválasztásakor szüksége van:

• megismerkedni az alkalmazottak személyes aktáiból származó információkkal, önéletrajzokkal, önéletrajzokkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezze, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek -e az adott pozícióra vonatkozó követelményeknek.

A fő elérendő cél az, hogy a lehető legtöbb információt gyűjtsük össze minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságairól és készségeiről. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor az RC jelöltekkel dolgozik.

Az RC -be való felvételre vonatkozó követelmények:

Minta letöltése

A személyi állomány kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a felesleges tények, a személyes élet tanulmányozásában, mert ezek az információk nem hordoznak különleges szemantikai terhelést, de időbe telik annak elemzése.

3. szakasz. Hozzon létre tehetséggondozó listát

A jelöltek értékelése után, összehasonlítva őket, készítsen előzetes listát a "tartalékról". Osszuk 2 részre. Az első csoportba azok a dolgozók tartoznak, akiket az operatív részhez rendelnek, azaz hogy most vagy hamarosan kicserélje a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik a stratégiai tartalékot alkotják. Jellemzően ezek fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottak, akik fokozatosan tapasztalatokat szereznek.

A tartalékosok listájának összeállításakor tartsa be a következő szabályokat:

• a hierarchia figyelembevételével határozza meg a helyettesített pozíciókat a pozíciók és a személyzeti táblázat nómenklatúrája szerint;
• tartalmaznak személyes információkat az egyes személyzeti egységekről;
• rögzítse a Kirgiz Köztársaságba történő beiratkozás idejét;
• jelölje meg a minőségértékelés eredményeit, írjon le javaslatokat és ajánlásokat a munkavállaló önfejlesztésére és fejlesztésére.

Hozzon létre tehetséggondozást több évre előre. Küldje be a listát egy magasabb szintű vezetőnek felülvizsgálatra - joga van törölni néhány személyt, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Távolítsa el az indulásokat és adjon hozzá újakat.

Fontos! A kiválasztott tartalékosok beíratásakor készítsen jelölési kérelmet, ha megüresedik. Küldje be a dokumentumot az igazgatónak jóváhagyásra.

A személyzeti tartalék jelölt kérdőíve

Töltse le az űrlapot

A jelentkezők felkészítése és átképzése

Miután egyértelműen alkalmatlan alkalmazottakat gyomlált ki, és ígéretes szakemberek tehetséggondozójába iratkozott be, kezdjen el együtt dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozícióra, de további képzést igényelnek. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

Általában a következő technikákat használják:

A kiképzési program a tartalékos jelenlegi tapasztalatától, tudásától függ. Választásakor gondolja át, mit kell fejleszteni a munkavállaló számára, hogy a program segít -e a kívánt eredmény elérésében. Ha személyzeti tartalékot hoz létre a vezetői pozíciók betöltésére, miközben nincs lehetőség tanulmányi szabadság biztosítására, figyeljen a távoktatásra. Megtekintheti egyes tanfolyamok hozzávetőleges tartalmát, megtudhatja ennek a képzési formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Ki legyen felelős a tehetséggondozással végzett munkáért?

Általában a szervezet tehetséggondozásának menedzselése a szolgálat vezetője vagy rendes szakembere. A nagy szervezetekben speciális osztály jön létre. Ahhoz, hogy eredményeket érjen el a CD -vel való munkában, vonja be a közvetlen feletteseket és tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Körülbelül 2-3 embernek kell lennie minden pozícióban. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges munkahelyek számát.

3. Hogyan kell tájékoztatni a személyzetet a program fejlesztéséről és végrehajtásáról?

Írja be írásban vagy személyesen az alkalmazottaknak az RC létrehozásának terveit. Magyarázza el a program céljait és feladatait, közölje fontosságát a munkavállalókkal és a szervezet egészével. Kérjük, vegye figyelembe, hogy az innovációról nem elegendő információ áll rendelkezésre a személyzet számára, ami negatív pletykákhoz és aggodalmakhoz vezethet.

4. Milyen különböző módon lehet jelölteket állítani a személyzeti tartalékba?

Az előléptetésnek három fő módja van: közvetlen vezető, felsővezető, munkavállaló önpromóciója.

5. Melyek a lehetséges problémák a személyzeti tartalékkal való munkavégzés során?

A CD -vel való munkavégzés során a következő hibákat különböztetjük meg:

• a munka a vezetőség megfelelő támogatása nélkül folyik a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület alkalmazását a tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalék formailag kialakult;
• homályos kiválasztási kritériumok;
• nincsenek világos kritériumok a tartalékosok értékeléséhez.

6. Lehet -e tartalékot készíteni a csúcsokra?

Igen, sok vállalat pontosan képzi a tartalékosokat, hogy bezárják a szervezet vezető pozícióit. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan lehet megtervezni a további munkát a személyzeti tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a teendő, például:

• ha nyitott célállomások vannak, fontolja meg a sikeres tartalékosok közül a pótlásra pályázókat;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• ha a tartalékos képzési program végén nincs nyitott üres állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozásával és fejlesztésével kapcsolatos korábbi munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében az RC létrejött, és dolgozzon ki további intézkedéseket az értékes alkalmazottak megtartására. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozás nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell figyelni.

A tehetséggondozó képzés stratégiai prioritás a legtöbb növekvő vállalat számára. Az illetékes, képzett szakemberek rendelkezésre állása, akik készen állnak arra, hogy előléptessenek a szervezet kulcsfontosságú pozícióiba, garantálják az üzleti személyzet biztonságát és a jövőbe vetett bizalmat.

Tekintettel a feladat méretére és összetettségére, a tehetségkészlet létrehozásához a HR -menedzser szükséges integrált megközelítésés gondos tervezés. A tartalékkal való munkavégzés helytelenül meghatározott cselekvési sorrendje vagy egy fontos szakasz kihagyása veszélyezteti minden munka minőségét és hatékonyságát.
Ez a cikk lépésről lépésre ismerteti a vállalkozás személyzeti tartalékának kialakítására irányuló programot. Alapként és iránymutatásként használható a saját tartalékképzési program kidolgozásához.

1. szakasz. A tartalék előkészítésének kulcsfontosságú (cél) pozícióinak meghatározása.

2. szakasz. Az optimális tartalékos létszám tervezése minden pozícióra.

3. szakasz. Célpozíciók profilozása.

4. szakasz(keresztül). Rendezvények előkészítése és lebonyolítása a személyzeti tartalékképzési program információs támogatása érdekében.

5. szakasz. A személyzeti tartalékra vonatkozó szabályok kidolgozása.

6. szakasz. Kiválasztás a személyzeti tartalékba (a jelöltek keresése és értékelése)

7. szakasz. A tartalékosok képzése (a szakmai és vezetői kompetenciák fejlesztésére irányuló program megvalósítása).

8. szakasz. A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

9. lépés. A tartalékkal való további munka tervezése.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. szakasz: A tartalék előkészítésének kulcsfontosságú (cél) pozícióinak meghatározása.

Műveletek:

1. A szervezeti felépítés elemzése és személyzeti asztal vállalkozások.
Cél: a vállalat strukturális részlegeinek létszámának meghatározása.
Fontos: a tartalék előkészítésekor meg kell tervezni a megüresedett pozíciók pótlását, arra az esetre, ha a tartalékosokat magasabb pozíciókba nevezik ki. A szervezetnek nem szabad megengednie a személyi „űrek” kialakulását, különösen, ha szűk szakemberekről és ritka szakmákról van szó, amelyek képviselőit nehéz megtalálni a külföldi piacon.

2. A vállalkozás jelenlegi vezetőségének életkorának elemzése.
Cél: a tartalék előkészítésének sürgősségét tekintve a legkritikusabb vezetői pozíciók meghatározása (nyugdíjas vagy nyugdíj előtti korosztály vezetői)

3. A vállalat felső vezetésének szakértői elemzése a vezetői pozíciókról.
Cél: a legfontosabb prioritást élvező vezető pozíciók azonosítása az üzleti eredményhez való hozzájárulásuk és a pozíció elhagyásának kilátásai tekintetében.

Kritériumok szakértői elemzés hozzászólások (példa):
- Hozzájárulás a vállalat üzleti eredményének eléréséhez.
- Felszabadulási kilátások (alacsony perspektíva - a pozíciót nem tervezik felszabadítani a következő 3-5 évben (nem tervezik, hogy a munkavállaló nyugdíjba vonul, emelés vagy rotáció)
- Az alárendelt alkalmazottak száma (képviselők jelenléte / hiánya, az osztály / osztály létszáma). Az alsóbb létszámú osztályokból hiány van a potenciális tartalékosoknak.

Külön érdemes megjegyezni azokat a vezetői pozíciókat, amelyekben a vállalat tervei szerint létrejön perspektíva(például amikor új divíziókat alakítanak ki az üzleti bővítés részeként). A célpozíciók listájának összeállításakor elemezni kell a tartalék előkészítésének fontosságát és sürgősségét is.

Szakasz eredménye: azonosították azokat a pozíciókat, amelyek a személyzeti tartalék kiemelt kialakítását igénylik.

2. szakasz: Az egyes célpozíciók optimális számú tartalékosának megtervezése.
Cél: a személyzet biztonságának biztosítása a vállalat kulcsfontosságú beosztásaiban (a tartalékosok megtagadásával / elbocsátásával / kiesésével kapcsolatos személyi kockázatok csökkentése).

Tekintettel a fontosságra és a prioritásra, meg kell határozni, hogy hány tartalékos személyt kell kiképezni az egyes célpozíciókra.

Pozíciónként a tartalékosok optimális száma 2-3 személy... Ez egyrészt "biztosítja" a célpozíciót a tartalékos elvesztésének kockázatával szemben (a társaság elhagyása vagy a tartalékképzési programból való kiesés miatt). Másrészt, ha több jelentkező jelen van egy pozícióra, hozzáértő HR-politikával, egészséges versenyt teremt a tartalékosok között, növelve motivációjukat az önfejlesztésre (a téma, hogyan lehet megakadályozni a verseny negatív következményeit egy helyért, megérdemli a külön megbeszélés).

Kettő az egyben?
Bizonyos esetekben egy tartalékos lehet potenciális jelölt egyszerre több pozícióra. Ez akkor lehetséges, ha olyan pozíciókról van szó, amelyekben hasonló üzleti és szakmai kompetenciákra van szükség (például főkönyvelő és pénzügyi osztályvezető). Az ilyen eseteket azonban inkább a kivételeknek kell tulajdonítani, mint a szabálynak; gyakran azért fordulnak elő, mert bizonyos pozíciókban nincs tartalékos. Ebben az esetben nem ajánlott az „egyetemes” tartalékosok politikáját alkalmazni, mivel ez növeli a személyi kockázatokat és csökkenti a munkavállalók célzott képzésének hatékonyságát. Szembesülve azzal a helyzettel, hogy a belső alkalmazottak között hiányzik a tartalékra jelentkezők száma, célszerű megszervezni a munkaerő -piaci potenciális tartalékok keresését.

Szakasz eredménye: az egyes célpozíciók optimális tartalékosainak számát meghatározták.

3. szakasz: Célpozíciók profilozása.
A kulcspozíciók elemzése és a kompetencia -térkép (munkaprofil) elkészítése.
Cél: a szakmai és üzleti tulajdonságokkal, ismeretekkel és készségekkel kapcsolatos alapvető követelmények meghatározása, amelyekkel a munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy egy adott pozícióban sikeres legyen.
Továbbá: határozzon meg további kritériumokat a tartalékba jelöltek kiválasztásához (életkor, szolgálati idő stb.)

Információ forrásai:
- Munkautasítások pozíciókat célozni;
- az osztályok szabályai és üzleti tervei;
- A felső vezetéssel és a célpozíciók hordozóival készített interjúk eredményei.

Szakasz eredménye: Minden célpozícióhoz profilt készítettek, amely tartalmazza a sikeres pozíció betöltéséhez szükséges legfontosabb (szakmai és üzleti) kompetenciák listáját.

4. szakasz(keresztül). Rendezvények előkészítése és lebonyolítása a személyzeti tartalékképzési program információs támogatása érdekében.

A tehetséggondozó program végrehajtása során az egyik leggyakoribb hiba az, hogy azt nagyon szűk kör (általában a vállalat vezetősége + a HR osztály képviselői) fejleszti és vitatja meg, és kész formában éri el a munkavállalókat. egyfajta "lefelé irányuló" újításként, amely a végrehajtáshoz kötelező. Ez természetes védekező reakciót okoz a legtöbb személyzetben, és drámaian csökkenti a program hatékonyságát.

E tekintetben figyelni kell három egyszerű elv egy új projekt kidolgozása és végrehajtása során:

Tájékoztatás. Fontos, hogy az alkalmazottak lépést tartsanak a tehetséggondozó képzési program fejlesztésével, elindításával és működésével. Mindenekelőtt meg kell ismerniük a program céljait és célkitűzéseit, hogy megértsék, hogyan lehet hasznos a vállalkozás egésze és minden alkalmazott számára. Ha a személyzet nem kap elegendő információt az innovációról, az negatív pletykákat, félelmeket okozhat, és a munkavállalók egy részének a tartalékprogram elutasításához vezethet.

Bevonás. A tartalékos képzési programból származó tévhitek és elvárások kialakulásának elkerülése érdekében a tájékoztatás mellett célszerű a munkatársak bevonása a projekt megbeszélésébe, lehetőséget kell biztosítani arra, hogy nyíltan kifejtsék véleményüket a programról, kérdéseket tegyenek fel és javaslatokat terjesszen elő.

Jelentőségnövekedés. A vállalat felsővezetői és informális vezetőinek tájékoztató rendezvényein való részvétel jelentősen növelheti a program jelentőségét, és hangsúlyozhatja annak fontosságát a szervezet számára. Vannak esetek, amikor a személyzeti osztály rendes alkalmazottját bízták meg információs események lebonyolításával, mivel úgy vélték, hogy ez meglehetősen egyszerű feladat. A társaság munkatársai azonban nem vették komolyan a program jelentőségéről szóló szavakat olyan személy ajkáról, akinek nem volt kellő tekintélye a szemében. A program végrehajtása jelentősen késett, mivel több időt fordítottak az ismétlődő találkozókra a részvételével felsővezetés cégek.

Műveletek:

1. Információs anyagok készítése a személyzeti tartalék projektjéről.
Cél: a tartalékképzési program tájékoztatása a munka minden szakaszában.
Fontos, hogy különféle információforrásokat használjon a munkavállalók számára:
- Találkozók az alkalmazottakkal - személyes találkozók tartása az alkalmazottakkal, tájékoztatás a személyzeti tartalékképzési program céljairól.
- Nyomtatott anyagok - publikációk a vállalati újságban / hirdetőtáblán, tájékoztató füzetek.
- Elektronikus anyagok - hírlevelek e -mailben, közlemények a vállalati weboldalon / speciális rész létrehozása a belső weboldalon.

2. Terv kidolgozása a program információs támogatására.
Első lépés- előkészítő (1-2 hónappal a program kezdete előtt). Az alkalmazottak tájékoztatása a program megvalósításának céljairól és célkitűzéseiről, annak előnyéről a vállalat és a munkavállalók számára. A feladat az, hogy az alkalmazottak körében közös megértést alakítsanak ki a program fontosságáról, hogy legyőzzék az innovációval szembeni esetleges ellenállást és szkepticizmust a személyzet időben történő és maximális tájékoztatása révén.

Második fázis- fő (a program elindítása és működése). Az alkalmazottak tájékoztatása a program előrehaladásáról. A feladat az, hogy fenntartsák a személyzet figyelmét a programra, kizárják a negatív pletykák és hamis elképzelések megjelenését.

Harmadik szakasz- végleges (a program eredményei az adott időszakra). A személyzet tájékoztatása a program eredményeiről, a résztvevők (a legjobb mentorok, a legjobb tartalékosok) eredményeiről, a tartalékosok kinevezéséről és a program további munkájáról. A feladat a program hatékonyságának kiemelése, a célok és célok megfelelőségének hangsúlyozása az elért eredményekkel.

Fontos! A program információs támogatását a végrehajtás minden szakaszában végre kell hajtani.

5. szakasz: A személyzeti tartalékra vonatkozó szabályok kidolgozása.

Műveletek:
1. A személyzeti tartalékról szóló rendelettervezet elkészítése.
Sok HR -menedzser kérdése a következő: „Miért kell egyáltalán rendeletet alkotni? Bírod nélküle? "

Először is, a személyzeti tartalékra vonatkozó rendelkezés segít a program szakaszainak felépítésében, a program résztvevőinek felelősségi területeinek dokumentálásában, valamint jogaik és kötelezettségeik egyértelmű meghatározásában. Ezenkívül a rendelet fontos információforrás lesz a személyzet számára a személyzeti tartalékképzési program céljairól, célkitűzéseiről és működési mechanizmusáról.

Másodszor, a rendelet, amely a vállalkozás hivatalos dokumentuma, hangsúlyozza a személyi tartalék fontosságát a vállalat számára, valamint a menedzsment innovációs szándékainak komolyságát. A vezetés szándékainak dokumentálása sok alkalmazott számára automatikusan megemeli a projekt státuszát, ezt érdemes megjegyezni.

2. A személyzeti tartalékról szóló rendelettervezet összehangolása az osztályvezetőkkel.
Ebben a szakaszban nagyon fontos a vállalat vezetőségének bevonása a személyzeti tartalékra vonatkozó szabályok véglegesítésének és elfogadásának folyamatába. Ez nemcsak hozzájárul ahhoz, hogy a vezetők részéről értékes adalékokat szerezzen a helyzethez, hanem megszünteti a "felülről kikényszerített" döntés hatását is.

3. A pozíció jóváhagyása a vállalkozás felső vezetése által.
Miután a rendelet letette a menedzserek szintjén történő jóváhagyási folyamatot, a cég hivatalos dokumentumának státuszát veszi fel.

6. szakasz. Kiválasztás a személyzeti tartalékba (a jelöltek keresése és értékelése).

A tartalékra pályázókat legalább három módon lehet nevezni:
1. A munkavállaló kinevezése közvetlen felettesével;
2. A munkavállaló előléptetése magasabb szintű vezetővé (egy vagy több szervezeti szinten keresztül);
3. A munkavállaló önjelölése.

Azok a munkavállalók, akiket a tartalékba való felvételre jelöltek, egységes kiválasztási eljárást követnek, amelynek célja a munkavállaló vezetői potenciáljának és a képzési programon való részvételre való felkészültségének azonosítása. A kiválasztást két szakaszban kell elvégezni:

Előzetes kiválasztás. A jelölt formális megfelelése a személyzeti tartalékba való felvétel követelményeinek (példa az alkalmazott kritériumokra):

A tartalékjelölt életkora
- Mindenkinek: legalább 25 éves.
- Nők: legfeljebb 50 évesek.
- Férfiak: legfeljebb 55 évesek.

Vállalatnál szerzett munkatapasztalat
- Legalább 3 éves.
Kompatibilis / Nem megfelelő

Célzott pozíciók elérhetősége a vállalatnál amelyhez tehetségkészlet szükséges (a munkavállaló üzletágából)
Igen nem

Nincs fegyelmi eljárás munka során (a szervezetben végzett utolsó 3 év során)
Igen nem

Munkavállalói teljesítmény időszakra (előző + aktuális év)
Nagy teljesítmény / növekedés;
Átlagos teljesítmény;
A teljesítmény alacsony / csökken.
Szakmai eredmények: igen / nem.

Alapvető választék. A vezetői potenciál (szakmai és üzleti minőségek) értékelését az egyes pozíciókhoz összeállított munkaprofilnak megfelelően végzik.

Példa az értékelt üzleti (vállalati) kompetenciákra:
- üzleti megértés;
- Tervezési és szervezési készségek;
- Képesség az információk elemzésére és megalapozott döntések meghozatalára;
- Vezetői tulajdonságok, kapcsolatépítési képesség;
- törekvés az eredményekre és a felelősségvállalásra;
- Nyitottság az új dolgokra és a fejlődésre való törekvés.

Értékelési módszerek:értékelő központ, a munkaeredmények elemzése, esettesztelés, kompetenciainterjúk, tesztelés (szakmai, személyes).

További információk forrásai : a munkavállaló kollégáinak, vezetőjének, beosztottjainak (ha vannak) szakértői értékelése 360 ​​fokos módszerrel.

Ennek eredményeként Ebben a szakaszban alakul ki a személyzeti tartalékba való felvételre jelentkezők végső listája.

7. szakasz: A tartalékosok kiképzése(szakmai és vezetői kompetenciákat fejlesztő program megvalósítása)

Műveletek:
1. A tartalékosok fejlesztésére vonatkozó általános program kidolgozása.
Célkitűzés: A tartalékosok vezetői kompetenciáinak fejlesztése minden célpozícióra.
Ebben az esetben arról beszélünk, hogy minden tartalékosnak közös vezetőképzési programot kell összeállítani, amely magában foglalja a csoportos képzési formákat (képzések, szemináriumok, mesterkurzusok stb.), Amelyek célja az egyetemes vezetői kompetenciák fejlesztése, amelyek fontosak minden vezetői pozícióban. cégek.

Példa a tehetséggondozó fejlesztési programok leggyakoribb képzési moduljaira:

A vezetői alapkészségek fejlesztése
- "a vezető 4 funkciója: tervezés, szervezés, ellenőrzés, delegálás";
- "Menedzsment döntések meghozatalának készségei";
- "Beosztottak motiválása";
- satöbbi.

A vezetői gondolkodás fejlesztése
- "A rendszer gondolkodásának készségei";
- "Pénzügy nem pénzügyi vezetőknek";
- "Kreatív gondolkodás az üzleti életben";
- satöbbi.

A menedzser személyes hatékonysága
- "Hatékony kommunikációs készségek";
- "Csapatmunka készségei";
- "Csapatvezetés" stb.

Általános szabály, hogy az általános képzési programot 1 évre tervezik, és egy belső képzési központ keretein belül valósítják meg (belső oktatók), vagy külső képző cégek bevonásával (vagy mindkét módszer kombinációjával).

2. Minden tartalékosnak egyéni képzési program kidolgozása (egyéni fejlesztési terv).
Cél: biztosítani a tartalékos képzését a célpozíció követelményeihez, figyelembe véve az övéit egyéni jellemzők, erősségeit és gyengeségeit.

Egy egyéni fejlesztési terv készítése minden tartalékos számára (általában 1 évre), amely egyesíti a cél- pozícióban való sikeres munkavégzéshez szükséges szakmai és üzleti tulajdonságok fejlesztésének különböző módszereit. A fő fejlesztési módszerek közül meg kell jegyezni:

A munkahely fejlesztése - új tapasztalatok szerzése a fő termelési tevékenység megszakítása nélkül;

Feladatok kidolgozása - a munkavállalói vezetői kompetenciák fejlesztését célzó munkafeladatok megoldása;

Részvétel fejlesztési projektekben - projektcsapatok létrehozása a tartalékosok és más alkalmazottak közül a termelési célok elérése és a tartalékosok vezetői potenciáljának fejlesztése érdekében;

Ideiglenes helyettesítések - új vezetői tapasztalatok megszerzése, miközben a tartalékos ideiglenesen felsőbb vezetői feladatokat lát el;

Tanulni mások tapasztalataiból (munka mentorral) - a szükséges tapasztalatok megszerzése egy tapasztaltabb kollégától vagy vezetőtől a közös munkában;
satöbbi.

3. Mentor kijelölése minden tartalékoshoz tapasztaltabb kollégák / felettes vezető közül.
Ebben a szakaszban megoldandó feladat az alkotás hatékony rendszer motiválja magukat a mentorokat feladataik ellátására.

A lehetőségek a következők:
- Rendszeres mentori támogatás (havi / negyedéves);
- a mentorok jutalmazása, akik tartalékosai a legjobb képzési eredményeket mutatták be a fejlesztési program befejezése után (vagy a félidős értékelés során).

Hasznos, ha szükséges mentorok belső képzése tapasztalatátadás és a tartalékosok fejlesztésében való segítségnyújtás készségei.

4. A tartalékosok kiképzésének hatékonyságának nyomon követése.
A tartalékosok és mentoraik rendszeres időközi üléseinek lebonyolítása a HR személyzettel a fejlődés előrehaladásának értékelése érdekében. A tartalékos egyéni fejlesztési tervének időben történő kiigazítása, ha szükséges.

Szakasz eredménye: a tartalékosok szükséges kompetenciáinak fejlesztése.

8. szakasz A tartalékosok kiképzésének eredményeinek értékelése.

1. Vezénylés integrált értékelés a tartalékosok kiképzésének minősége.
Értékelési irányok:

A termelési eredmények értékelése - hogyan változott a tartalékos munkaerő -termelékenysége és teljesítménye a kiképzés hatására (nőtt / csökkent / változatlan maradt);

Az általános képzési program és az egyéni fejlesztési tervek teljesítésének eredményeinek értékelése - a tartalékos szakmai és vezetői képességei mennyiben javultak a kezdeti értékelés mutatóival összehasonlítva (a kiválasztás során);

Az eredmények értékelése tervezői munka - milyen eredmények születtek a fejlesztési projektek végrehajtása eredményeként, a tartalékos hozzájárulásának meghatározása az eredmény elérésében.

Értékelési módszerek:
- A tartalékosok termelési eredményeinek és eredményeinek elemzése;
- Fogadás Visszacsatolás a tartalékos mentorától;
- a tartalékos újraértékelése (lásd a 6. szakasz „Fő kiválasztás” pontját);
- A projekttevékenységek eredményeinek elemzése.

2. A tartalékosok kiképzési programjának eredményeinek összegzése.
A kiképző tartalékosok minőségének értékelésének eredményei alapján döntést hoz a következőkről:

- A sikeres tartalékosok ösztönzése amely a teljesítmény és a szakmai és vezetői kompetenciák fejlettségi szintjének növekedését bizonyította.

- Eltávolítás a tartalékból olyan alkalmazottak, akik a teljesítmény csökkenését és / vagy a szakmai és vezetői kompetenciák fejlesztésében elért haladás hiányát bizonyították.

Szakasz eredménye: az üres vezetői pozíciók betöltésére magas szintű felkészültségű tartalékosokat azonosítottak.

9. szakasz: A személyi tartalékkal való további munka tervezése.

1. Ha a vállalkozásnál nyitott célállomások vannak, fontolja meg a sikeres tartalékosok közül a leváltandó jelölteket.

2. Az alkalmazkodási intézkedések tervezése és megszervezése egy tartalékos számára új pozícióba lépéskor.
- Alkalmazkodási terv készítése új pozícióra;
- Mentor kinevezése a tartalékosokhoz az alkalmazkodási / próbaidőszakra a magasabb vezetők közül a szükséges támogatás biztosítása érdekében.

3. Ha a tartalékosok képzési programjának végén nincsenek nyitott célállomások, intézkedéseket kell tervezni az ígéretes alkalmazottak megtartására a vállalatnál.

Minek?
Azok a tartalékosok, akik sikeresen fejezték be a képzési programot és emelték szakmai szintjüket, gyakran "kinőnek" jelenlegi pozíciójukból. Ez a tény és a karrier előrelépés hiánya komolyan csökkentheti a munkavállaló motivációját, és szélsőséges esetekben indokul szolgálhat arra, hogy elhagyja a vállalatot egy ígéretesebb állás keresése érdekében. Ennek a kockázatnak a minimalizálása érdekében hasznos egy megtartási program megtervezése a szervezet számára.

A program a következőket tartalmazhatja tartás módjai(a vállalat képességeitől és személyzeti politikájától függően):

Kiterjesztés funkcionális felelősség munkavállaló, bővítve felelősségi körét és a döntéshozatal szintjét (ha lehetséges, a vezetői funkciók egy részét hozzáadva, például felelős projekt irányítása);
- Fizetési támogatás;
- további szociális juttatások biztosítása;
- A fej ideiglenes helyettesítésének megszervezése (nyaralás, üzleti út, betegség stb. Idejére);
- Lehetőség mentor lenni kevésbé tapasztalt alkalmazottak számára;
satöbbi.

Mindenesetre a megőrzési módszerek kiválasztásakor figyelembe kell vennie a munkavállaló egyéni igényei (például egyes alkalmazottak számára az anyagi összetevő a fontosabb, és valaki magasabb státuszt kap a vállalatban stb.)

1 -1

Tehetséggondozás - a vállalat minősített alkalmazottainak csoportja, akik előzetes kiválasztáson, speciális képzésen estek át, és belső jelöltek a vezetői pozíciók betöltésére.

A vezetői pozíciók belső jelöltekkel való helyettesítése a következő előnyökkel jár:

Az új alkalmazottnak a pozícióba történő alkalmazkodásának ideje lerövidül (ha harmadik féltől származó jelöltek váltják fel, az alkalmazkodási időszak 3-6 hónap);

Nem kell lojalitást kialakítani a vállalat iránt (a lojalitás már kialakult, és ez garancia, hiszen egy új vezető távozik, aki nem tudott alkalmazkodni a vállalathoz, és magával vitte az üzleti titkot is magában foglaló adatokat);

A generációk "lágy" cseréje következik be, és a technológiák és a vállalati kultúra folytonossága megmarad (nincsenek forradalmi változások, amelyek hosszú időre megbénítják az egység munkáját).

Csökkennek a vállalat szakképzett alkalmazottainak a szakmai és karriernövekedési kilátások hiánya miatt bekövetkezett veszteségei.

Mindezek az előnyök konkrét anyagi kifejezést jelentenek a vállalat számára a személyzet munkájának hatékonyságának csökkenése miatti veszteség csökkenése formájában. Ezért érdekli a legtöbb vállalat szakmai fejlődés minden szinten alkalmazottaikat, és megpróbálnak tehetséggondozást létrehozni.

Amikor itt az ideje, hogy elgondolkozzon egy tehetséggondozó rendszer kiépítésén egy vállalkozás számára:

A vállalat növekszik, és olyan vezetőkre és szakemberekre van szükség, akik új osztályokat és irányokat vezethetnek;

A kulcsfontosságú és vezetői személyzet elöregedése, valamint a fiatal ígéretes alkalmazottak hiánya a vállalkozásban, akik helyettesíthetik őket;

Olyan helyzet alakult ki a vállalatnál, amikor az ígéretes munkavállalók nem látnak lehetőséget saját további növekedésükre, és elhagyják azt;

A munkavállalók előléptetésére és mozgására vonatkozó szabályok spontán módon alakultak ki, elavultak, és gyakori hibákhoz vezetnek az új vezetők kinevezésekor;

A vezető tisztségekre pályázók keresése és kiválasztása nem a vállalat fejlesztési tervei alapján történik, hanem "égető" üresedés felmerülésekor;

A vállalat új fejlődési szakaszba lép, és a menedzserek professzionalitásával szemben támasztott követelmények egyre nőnek;

Azok az emberek, akik nem vallják a vállalati kultúra megalapozott értékeit és elveit, a vállalat felső vezetőségéhez érkeznek;

A vállalkozás tevékenysége összetett és magas szintű képesítést igényel, az új vezetők alkalmazkodási időszaka hosszú, ami növeli annak a valószínűségét, hogy súlyos hibákat követ el a vállalkozás számára;

Kérdése van: melyik a hatékonyabb - új vezetők bevonzása vagy a meglévők képzettségének javítása;

Bízni szeretne a "saját", bevált menedzsment csapatában, abban, hogy képes megoldani a rábízott feladatokat.

Időben történő azonosítás és sikeres felkészülés a jövőbeni vezetők magas pozíciójában való munkavégzés ma a verseny sikerének legfontosabb tényezője. Ezért a modern vállalatok létrehoznak egy rendszert a jövőbeli vezetők kiválasztására, fejlesztésére és áthelyezésére (tartalék), és e rendszer menedzsmentjét stratégiailag tekintik fontos feladat.

A vezetői tartalék képzési rendszere a következő feladatok megoldását vállalja:

Azon munkavállalók azonosítása, akik potenciálisan vezetői pozíciókat tölthetnek be;

Ezen alkalmazottak felkészítése vezetői pozíciókra;

A megüresedett munkakör pótlásának és egy új munkavállaló jóváhagyásának biztosítása benne.

A menedzserek tartalékával való munkavégzés során két csoportot különböztetnek meg - tartalék (tartalék) és ígéretes tartalék (erőforrás) - vezető potenciállal rendelkező fiatal munkavállalókat.

A tehetségkészlet egyes csoportjaival folytatott munka algoritmusa, bár a fő szakaszokban egybeesik, megvannak a sajátosságai, mind a kiválasztás, mind a fejlesztés terén (táblázat: A "Progressive Technologies of Management" cég által nyújtott szolgáltatások).

A tartalék (alulvizsgálatok) menedzserek - a vállalat bizonyos kulcspozícióinak jelöltjei, akik jelenleg vagy a közeljövőben készek ezeken a pozíciókon dolgozni.

Előkészítésük összetett, többlépcsős folyamat, és jelentős időbefektetést igényel a felső vezetéstől, a HR osztályoktól és az osztályvezetőktől.

Azok a vállalatok azonban, amelyek megtanulták kezelni ezt a folyamatot, óriási hozamot kapnak fájdalommentes generációváltás formájában, valamint új nézetek bevezetése, a munka és a vezetés folyamatossága révén.

A tartalék előkészítése a következő:

Hatékony eszköz a vállalati személyzet felhasználásának optimalizálására, a vezető személyzet kiválasztására és áthelyezésére, a menedzsment folyamatosságának biztosítására, és ennek alapján - a teljes vállalat hatékonyságának növelésére;

A vállalat hosszú távú sikeres munkájának egyik legfontosabb feltétele.

Ígéretes tartalék (erőforrás) a vezető képességekkel rendelkező fiatal munkavállalók - szakemberek, akik a jövőben vezető pozíciókat tölthetnek be a vállalatban.

A vezetői tartalék ezen kategóriájával való együttműködés célja azon munkavállalók azonosítása és fejlődésének megerősítése, akik néhány év múlva képesek vezető pozíciót betölteni a vállalatban.

A potenciális fiatalok tervezési és fejlesztési folyamata hasonló a vezetőkészlettel való munka folyamatához. Ugyanakkor számos megkülönböztető jellemző van. A vezetői személyzettel való tartalékkal való munkától eltérően az ígéretes munkavállalók képzése nem célzott - nem egy bizonyos pozícióra készülnek, hanem általában a vezetői munkára.

Előkészületben leendő tartalék különös figyelmet fordítanak:

A szervezet tevékenységének sajátosságainak és kultúrájának megértése, a vállalat iránti lojalitás érzésének kialakítása;

A menedzsment ismeretek folyamatos fejlesztése frissítő tanfolyamok (szemináriumok) alapján;

Munkafegyelem (a belső munkarend szabályainak betartása; szorgalom; lelkiismeretesség; pontosság);

Vállalati kultúra (konstruktív kapcsolatok kiépítésének képessége egy csapatban; lojalitás a vállalathoz);

Vezetői készségek (képesség meggyőzni, vezetni, megérteni az embereket, megvédeni a csapat érdekeit).

A vezetői tulajdonságokkal rendelkező munkavállalók kiválasztása a legnehezebb szakasz az ígéretes tartalékkal való munkavégzésben, mivel nemcsak a munkavállaló pillanatnyi állapotának felmérésére van szükség, hanem annak megjósolására is, hogy mi fog vele történni néhány év múlva. Egyre fontosabbá válnak a pszichodiagnosztika elemeivel rendelkező munkavállalók potenciáljának felmérésére szolgáló módszerek, amelyek segítségével nemcsak a vezetői képességek meglévő képzettségi szintjét értékelik, hanem fejlődési potenciáljukat, valamint saját fejlődésük motivációját is. és vezetői pozíciók elfoglalása. Az egyik leghatékonyabb az "Értékelési központ" módszer.

Az értékelés eredményei alapján elvégzik a személyzeti tartalékba való felvételt, és minden tartalékosnak egyéni fejlesztési terveket készítenek:

Az alul tanulók egy csoportja számára - karrierfejlesztési terv készítése és azok a készségek, amelyeket el kell sajátítani ahhoz, hogy elfoglalhassa azt a pozíciót, amelyre alulvizsgáltként jóváhagyták.

Az "ígéretes tartalék" csoport esetében a tervnek a vezetői képesítések általános szintjének növelésére kell irányulnia, és magában kell foglalnia: rotációt, független elméleti képzést, képzést.

Össze kell foglalni a tartalékosok leggyakoribb képzési szükségleteit, és be kell építeni az általános képzési programba ( vállalati képzések, szemináriumok).

A tehetségkészletbe felvett alkalmazottak fejlesztésének megszervezését és ellenőrzését a humánerőforrás -gazdálkodási egységnek kell elvégeznie. Időszakos értékelést alkalmaznak a tehetségkészlet fejlődésének eredményeinek figyelemmel kísérésére. Az értékelés fő fókusza a tartalékosok vezetői tudásának és készségeinek szintjén elért haladás értékelése, azaz hogyan fejleszti a munkavállaló a benne rejlő lehetőségeket. A mai pozícióban végzett munka eredményei nagyon fontosak a cserejátékok előrehaladásának értékeléséhez, ugyanakkor egy ígéretes tartalék esetében csak úgy tekinthetők, mint további információ a tartalékos jellemzése (a munka eredményeinek értékelését jobban figyelembe veszik az igazolás során).

Az előrehaladás -értékelés eredményei lehetővé teszik, hogy módosítsa a munkavállaló fejlesztési tervét, vagy döntsön annak hiábavalóságáról továbbképzés vezető pozícióba.

A vezetői potenciállal rendelkező fiatal munkavállalókkal való együttműködés rendszere fontos tényező a vállalat vezetésének hatékonyságának növelésében, és meg kell felelnie a fejlesztés stratégiai céljainak.

A "Progresszív menedzsmenttechnológiák" vállalat alkalmazottai egyedülálló módszerekkel és tapasztalatokkal rendelkeznek a gyakorlati alkalmazásban a tehetséggondozással való együttműködésben, és készek segíteni a vállalatok vezetőit és a HR menedzsereket a vállalat tehetségkészletének kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos problémák megoldásában.

6. A vállalat személyzeti tervezésének jellemzői.

A személyzeti tervezést mind a szervezet, mind annak személyzete érdekében végzik. Fontos, hogy egy szervezet a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képesítéssel rendelkezzen olyan személyzettel, amely szükséges a termelési problémák megoldásához, céljainak eléréséhez. A munkaerő -tervezésnek meg kell teremtenie a feltételeket a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválásához. Az embereket elsősorban azok a munkák vonzzák, ahol képességeik fejlesztésének feltételei megteremtődnek, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata a szervezet valamennyi alkalmazottjának érdekeinek figyelembe vétele. Emlékeztetni kell arra, hogy a munkaerő -tervezés akkor hatékony, ha bele van építve általános folyamat szervezet tervezése. A munkaerő -tervezésnek a következő kérdésekre kell válaszolnia:

Hány munkavállalóra, milyen képesítésre, mikor és hol lesz szükség?

Hogyan vonzhatja be a szükséges személyeket és csökkentheti a szükségtelen személyzetet anélkül, hogy társadalmi kárt okozna?

Hogyan lehet a legjobban használni a személyzetet képességeik szerint?

Rizs. 1. A személyzeti tervezés helye a szervezet személyzeti irányítási rendszerében.

Hogyan lehet biztosítani a személyzet fejlődését az új minősített munkák elvégzéséhez és a termelési igényeknek megfelelő tudásuk fenntartásához?

Mennyibe kerülnek a tervezett személyzeti tevékenységek?

Ábrán bemutatott diagram formájában összefoglalhatók a munkaerő -tervezés céljai és célkitűzései. 2.

Az ütemezés fontos szerepet játszik, mivel lehetővé teszi a gyártáshoz szükséges idő kiszámítását elkészült termékek a meglévő megrendeléseken, a nyersanyagok, a kívülről vásárolt anyagok és a folyamatban lévő munkák rendelkezésre állása alapján.

Cél ütemezés- pontos és teljes projektütemezést kapni, figyelembe véve a munkákat, azok időtartamát, a szükséges erőforrásokat, amelyek a projekt végrehajtásának alapjául szolgálnak.

Az egyes munkák (műveletek) ütemezési feladatai között fel kell tüntetni a gyártás időtartamát és a megvalósításhoz felhasználandó erőforrást (egy adott típusú gép, egység, berendezés). Az ilyen feladatokban felhasznált erőforrások újrafelhasználása... Minden erőforrásnál feltüntetik a rendszerbe való belépés idejét (gépeknél ez általában a tervezés kezdetének időpontja, vagy például az az idő, amikor a gép a javítás után elkezd dolgozni) és az erőforrás mennyisége amely belépett a rendszerbe (gépeknél ez az azonos típusú gépek száma). Az ütemezési probléma elfogadható megoldása egy ilyen megoldás ( érvényes menetrend munka elvégzése), amelyekre a következőket végzik:

· technológiai feltételek,

Erőforrás feltételek,

Az erőforrást nem tudja egyszerre több munka használni,

· A munka megszakítás nélkül fogyasztja a végrehajtásához szükséges erőforrást.

Olyan elfogadható ütemtervet kell összeállítani, amelyhez az erőforrás -feltételek a "legjobb" módon teljesülnek.