A MUNKAKOLLEKTÍV KÖZÖS TEVÉKENYSÉGÉNEK HATÉKONYSÁGÁT BEFOLYÁSOLÓ FŐBB PSZICHOLÓGIAI TÉNYEZŐK VIZSGÁLATA

Yarovaya Marina Jurjevna
Moszkvai Állami Regionális Egyetem
Pszichológiai alapképzés

annotáció
A cikk azokat a fő pszichológiai tényezőket tárgyalja, amelyek valamilyen módon befolyásolják a csapatban végzett közös tevékenységek hatékonyságát. E tekintetben tanulmányokat folytatnak a közös tevékenységek problémájáról; adott a közös tevékenység alanyának jellemzője; leírja a közös tevékenység tárgyának főbb tulajdonságait; azonosítják a közös tevékenységek eredményességét befolyásoló kulcstényezőket.

AZ ALKALMAZÁSI CSOPORT GYAKORLATÁNAK HATÉKONYSÁGÁT BEFOLYÁSOLÓ KULCSOK PSZICHOLÓGIAI TÉNYEZŐK KUTATÁSA

Yarovaya Marina Jurevna
Moszkvai Állami Regionális Egyetem
pszichológia bachelor

Absztrakt
A cikk azokat a fő pszichológiai tényezőket tárgyalja, amelyek egyébként is befolyásolják a csoportos gyakorlatok hatékonyságát a csapatban. Ennek kapcsán a csoportgyakorlat kérdéskörét felölelő kutatásokat tanulmányozzák; meghatározzuk a csoportos gyakorlat tárgyát; ismertetjük a csoportos gyakorlat tantárgy főbb jellemzőit; meghatározásra kerülnek a csoportos gyakorlás hatékonyságát befolyásoló kulcstényezők.

Bibliográfiai link a cikkhez:
Yarovaya M.Yu. A munkaközösség közös tevékenységének hatékonyságát befolyásoló fő pszichológiai tényezők tanulmányozása // Humanitárius Tudományos kutatás. 2016. 12. szám [Elektronikus forrás]...2019.03.).

Az 1960-as évek elején Oroszországban számos pszichológiai tanulmányt végeztek a közös tevékenységek tanulmányozására, amelyek nagymértékben hozzájárultak a kollektív munkapszichológia oktatásához, kialakulásához és fejlesztéséhez. Különböző tudósok ezt a problémát a maguk módján fogalmazták meg, de az összes állítást a következő kifejezések kapcsolták össze: „csoportos tevékenység”, „csoportos tevékenység”, „csoportos interakció”, „kollektív tevékenység”, „közös tevékenység”, „közös tevékenység”, stb. .P. A mai napig a megfogalmazásbeli különbségek ellenére a munka- és vezetéspszichológusok, szociál- és szervezetpszichológusok figyelmének középpontjában a közös tevékenység problémája áll.

NÁL NÉL modern világ az emberek gazdasági jólétének javítását célzó hazai termelés számára a legfőbb társadalmi probléma egy olyan hatékony ösztönző rendszer kiépítése, amely a pszichológiai tényezők jelentőségét is figyelembe véve eredményes közös munkára és célok elérésére ösztönözné a munkavállalókat.

Ezt a problémát a mérnöki pszichológia és a munkapszichológia szakemberei (F. D. Gorbov és M. A. Novikov) tanulmányozták; szociálpszichológusok (B. G. Ananyeva és E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, H. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova és mások, akiknek célja a személyközi kapcsolatok optimalizálása és a csapatok közös munkatevékenységének hatékonyságának növelése volt.

Az 1970-es években intenzíven tanulmányozták a közös munkát végző csoportok pszichológiai jelenségeit: szervezettséget (A. S. Chernyshev), érzelmi és pszichológiai állapotukat (A. N. Lutoshkin), csoportos akaraterőt (L. I. Akatov), ​​motivációs csoporttevékenységet (E. I. Timoschuk), harmóniát ( N. N. Obozov) stb., amelyek hatással lehetnek a tevékenység hatékonyságára.

Természetesen a munkacsoportok és kollektívák szociálpszichológiájában is figyelembe vették a vállalkozások közös tevékenységének egyes jelenségeit és problémáit, és kitértek a szociálpszichológiai légkör, a vezetői tulajdonságok, a vezetési stílus stb. vizsgálatára is. az 1980-as években elkezdődött a közös tevékenység, amely a tudományos kutatás önálló tárgyává vált.

Elemzése alapján a kísérleti és elméleti kutatás számos elképzelésünk van a közös tevékenység témájával kapcsolatban:

• az alany egyén (ebben az esetben a tevékenység egyéni, és az alany minden résztvevő külön-külön, ami azt jelenti, hogy csak az egyik résztvevő ér el eredményt);
• az alany olyan egyének összessége, akik (L. I. Umansky meghatározása szerint) egy „közös” feladatot „egy térben egy időben” oldanak meg. .

R. L. Krichevsky tanulmányaiban a közös tevékenység alanyának kulcsfontosságú jellemzője a csoport kollektív interakciójának célja, amely a résztvevők tevékenységének indítékától függ.

A. L. Zhuravlev szerint a közös tevékenység alanyának fő jellemzői a „céltudatosság, motiváció, integritás szintje, strukturáltság, következetesség, szervezettség, hatékonyság, a kollektív szubjektum életkörülményeinek térbeli és időbeli jellemzői”.

Amint látjuk, a tárgy meghatározása magának a tevékenységnek a szerkezeti összetevőire, egyedi jellemzőire épül.

Tehát emeljük ki a közös tevékenység tárgyának alapvető tulajdonságait, amelyek egymással összefüggenek:

a) céltudatosság;

b) motiváció;

c) integritás:

Az érintkezések gyakorisága és intenzitása;

A funkcionális összekapcsoltság szintje;

d) strukturálás (a fő funkciók és felelősségek egyértelmű elosztásából áll);

e) a cselekvések következetessége;

e) szervezés.

Az interakciót úgy definiálják, mint „olyan cselekvési rendszert, amelyben egy személy vagy személyek csoportjának cselekedetei határozzák meg mások bizonyos cselekedeteit, és az utóbbiak cselekvései határozzák meg az első cselekedeteit”, A. L. Zhuravlev megjegyzi, hogy „a struktúra A közös tevékenység valójában éppen az egyes résztvevők közötti interakción keresztül formálódik, működik és fejlődik.

A közös tevékenységhez magas szintű csoportkohézióra és a résztvevők értékorientált egységére van szükség. A személyzet többé-kevésbé eredményesen tud a feladatok végrehajtására az alábbi tényezőktől függően.

Csoport mérete. Ralph K. Davis szerint az ideális csoportlétszám 3-9 fő között legyen. Véleményét osztja Keith Davis is, aki szerint az optimális csoportlétszám 5 fő legyen. Egyes vélemények szerint az 5-9 fős csoport összetartóbb, működőképesebb, míg egy ötfősnél kisebb csoportban a kreativitás érezhetően lecsökken. Ezt befolyásolja a megvitatásra előterjesztett elképzelések kisebb száma, valamint a kockázatos döntések megtagadása a személyre szabott felelősség elkerülése érdekében. A nagy csoportoknak (9 főnél több) is megvannak a maguk nehézségei, mivel ezek a csoportok nehezen koordinálhatók, és tagjai gyakran nehezen fejezik ki gondolataikat a többiek előtt.

Csapat összetétele(itt a személyiségek, nézőpontok, megközelítések hasonlóságát vesszük figyelembe, amely a problémák megoldásában nyilvánul meg). A tudósok kutatásai alapján megállapíthatjuk, hogy egy egymáshoz nem hasonló egyénekből álló csoportban a közös tevékenységek eredményessége sokkal magasabb lesz, mint egy olyan csoporthoz képest, ahol a különböző helyzetekben hasonló nézőpontok érvényesülnek. O. Miner szerint a különböző nézőpontú csoportok minőségibb megoldásokat dolgoznak ki.

Csoportnormák, mint tudjuk, a munkacsoport által kidolgozott és jóváhagyott szabályokat tartalmazzák, amelyek a munkaerő valamennyi tevékenységi alanya közötti viszonyt szabályozzák. A normák megmondják a csapatnak, hogy milyen fegyelemnek kell lennie. És csak az összes jóváhagyott norma teljesítése teszi lehetővé, hogy minden résztvevő tagja legyen a csapatnak, számítva annak elismerésére és támogatására.

Csoportkohézió alanyai bizonyos fokú egységét, a közös tevékenységek végzése során tett cselekvések következetességét és a kapcsolatok stabilitását képviseli. Azokban a csapatokban, ahol a bizalmi kapcsolatok dominálnak, nincsenek problémák az emberek közötti kommunikációban, magas a csoportmunka termelékenysége, és maga a tevékenység eredményessége is nő. De előfordulhat olyan helyzet, amikor a nagyfokú kohézió negatívan befolyásolja az egész vállalkozás termelékenységét. Ez akkor fordul elő, ha a csoport és az egész szervezet céljai nem egyeznek.

Csoportkonfliktus. Különböző emberek jelenléte egy csoportban segíti a csoport munkájának egészének hatékonyságát. De bár az aktív véleménycsere nagyon hasznos, csoporton belüli vitákhoz és a konfliktusok egyéb megnyilvánulásaihoz is vezethet, amelyek mindig károsak.

A csoport tagjainak állapota jelzi a csoport egyes alanyainak helyzetét a többi résztvevőhöz képest, valamint az interperszonális kapcsolatok rendszerében betöltött szerepét. A státusz emelkedését és csökkenését olyan tényezők befolyásolhatják, mint a pozíció, iskolai végzettség, tapasztalat, szolgálati idő és mások, a csoport értékrendjétől és normáitól függően. Nem utolsósorban az a tény, hogy a magas státuszú résztvevők nagyobb befolyást gyakorolnak a csoportban a végső döntésekre. De figyelembe kell venni azt a tényt, hogy az "újoncok" gyakran olyan érdekes, rendkívüli ötleteket hoznak, amelyek hasznosabbnak és hatékonyabbnak bizonyulnak a szervezet számára. Ebben a tekintetben rendkívül fontos, hogy a szervezet vezetése olyan légkört teremtsen, amelyben a csoport minden tagja kifejti véleményét bármilyen javasolt helyzetről, függetlenül attól, hogy milyen státusszal rendelkezik a csapatban.

A csoporttagok szerepei. Ahhoz, hogy egy csoport hatékonyan működjön, minden alanyának a közös célok elérése érdekében kell dolgoznia. A normálisan működő csoport létrehozásának két fő szerepe van: cél (a csoportfeladatok kiválasztása és végrehajtása); támogatása (hozzájáruljon a csapat életének és tevékenységének felélesztéséhez).

Természetesen a munkacsoport minden dolgozója két fő területen járul hozzá bizonyos mértékben a szervezeti cél eléréséhez: ellátja szakmai (cél)szerepét; valamint a csoporton belüli (nyilvános) szerep.

Ebből következően a közös tevékenységek eredményessége közvetlenül függ attól, hogy a munkacsoport mennyire helyesen fogadja el tudását, készségeit a cél- és csoporton belüli szerepekben, a szervezeti célok és célkitűzések alapján.

Az Omszki Régió Oktatási Minisztériuma

FGOUSPO Omszki Autóközlekedési Főiskola

"A csoportos tevékenység hatékonyságának szociálpszichológiai tényezői"

A 2111-es csoport tanulója fejezte be

Leinveber A.V

Az OUD tanára ellenőrizte

Popova A.P.

Bevezetés

A közös tevékenység tanulmányozásának különféle elméleti megközelítéseinek elemzésekor felhívják a figyelmet arra, hogy feltételezve annak legfontosabb jelentőségét más folyamatok fejlődésében és a közös tevékenység pszichológiai jelenségeinek kölcsönös hatásában, a legtöbb szerző elvileg ne az utóbbi pszichológiai lényegének kérdését tárgyalja. A kísérleti eljárások leírásainak konkrét szövegeinek elemzése és eredményeik értelmezése azt mutatja, hogy az empirizmus szintjén a kutatók valójában különböző valóságokat vizsgálnak, amelyeket csak a „közös tevékenység” elnevezés egyesít. Ez egy nagyon mozaikos kép kialakulásához vezet, amelyben a közös tevékenység egyes tanulmányai ahelyett, hogy elmélyítenék, fejlesztenék és kiegészítenék egymást, többnyire egymástól függetlenül, gyakorlatilag metszéspont nélkül léteznek. Bár nyilvánvaló, hogy ha a közös tevékenység kezdeti alapjait nem tárják fel és nem jelzik, akkor a szervezet különböző típusainak összehasonlító hatékonyságának kérdése, valamint a különféle pszichológiai tényezők rá gyakorolt ​​​​hatása nagymértékben elveszíti értelmét.

Ebben a tekintetben világossá válik, hogy a közös tevékenységek és a hatékonyságát befolyásoló tényezők tanulmányozása meglehetősen releváns.

Munkánk során érinteni fogjuk a közös tevékenység jelenségét és az eredményességét meghatározó pszichológiai tényezőket. De célszerűnek tartjuk ennek a jelenségnek a vizsgálatát a közös tevékenység tárgyának elemzésével kezdeni, ennek hiányában szó sem lehet közös tevékenységről.

A közös tevékenység elméleti és kísérleti tanulmányainak elemzése a témával kapcsolatos elképzelések széles skáláját mutatja. E sajátos sokféleség mögött azonban számos általános séma áll a leírására. A munka jelentős részében egyáltalán nem veszik figyelembe a közös tevékenység tárgyának sajátosságait. Bár a szerzők nem hajlandók „nyíltan” megvitatni a közös tevékenység témájának problémáját, ennek ellenére nem kerülhetik el teljesen, hiszen minden tevékenységtanulmány feltételezi a „Ki cselekszik?” kérdésre adott választ.

A szakirodalom elemzéséből a közös tevékenység tárgyának lényegének két lehetséges értelmezése következik.

1. A közös tevékenység alanya magánszemély.

Számos műben ezt a paradox helyzetet közvetlenül deklarálják: ezek azok az esetek, amikor a szerzők a közös tevékenység közös-egyéni modelljéről (L.I. Umansky), a közös tevékenységben történő problémamegoldás egyéni típusáról (N.P. Shcherbo), ill. jelölje meg a „közös tevékenység” kifejezést egy probléma egyéni megoldásának helyzete egy másik személy (N. N. Obozov) csendes együttlétének körülményei között.

A közös tevékenység témájának ilyen megértésének elméleti alapja E. V. Shorokhova álláspontja, amely szerint „nincs olyan konkrét szociálpszichológia, amely ne lenne a bizonyos kapcsolatokban élő egyének pszichológiája”.

Megjegyzendő, hogy ezzel a megközelítéssel a „közös tevékenység” kifejezés használata terméketlennek tűnik, mivel az általa vizsgált jelenségek jól leírhatók az egyéni aktivitással.

A közös tevékenység témaköréhez hasonló szemlélet sok nyugati alkotásra jellemző, amelyekben a közös ill egyéni tevékenységek ugyanazon kontinuum két pólusának tekintendők, ezért például egy tanuló felnőtt jelenlétében végzett munkája már bizonyos fokú összetartozásnak számít. J. Silverman és I. Geringer úgy véli, hogy a közös tevékenység során egy magasabb szintű kognitív fejlettségű alany mintegy „elnyeli” egy alacsonyabb szintű egyén tevékenységét, így végül csak az egyik partner cselekszik, a másik pedig egyetért vele.

Hasonló értelmezést mutatnak be a közös tevékenység kompetitív modelljére vonatkozó tanulmányok. Mivel maga a tevékenység ebben a helyzetben úgy van megszervezve, hogy az egyik résztvevő által elért eredmény azt jelenti, hogy azt mások nem érik el, nyilvánvaló, hogy egy ilyen tevékenység lényegében egyéni, és minden egyes résztvevő a saját tantárgy. Amint ennek a megközelítésnek a képviselői helyesen rámutatnak, itt nem a kompatibilitás az igazi vizsgálat tárgya, hanem az egyéni viselkedés sajátosságai a cél eléréséhez szükséges eszközök hiánya esetén.

2. A közös tevékenység tárgya alatt az egyének összességét értjük, akik (L. I. Umansky meghatározása szerint) egy „közös” feladatot „egy térben egy időben” oldanak meg.

Azok a kutatók, akik ragaszkodnak a közös tevékenység tárgyának ehhez az elképzeléséhez, a séma szerint építik fel kutatásukat: két vagy több résztvevőnek felajánlanak egy bizonyos feladatot, és a megoldás folyamatát a végrehajtás eleve való meggyőződése alapján értelmezik. csoport, kollektív, kumulatív alany által (ezeket a kifejezéseket szinonimákként használjuk). Nyilvánvaló azonban, hogy maga a feladat bemutatása a társprezentáló egyéneknek nem garantálja a megoldás csoportos vagy közös formáját. Azok a szakirodalomban leírt próbálkozások pedig, amelyek a probléma „általánosságát” megfelelő utasítással biztosítják, mint például a „Megoldjuk együtt...” vagy az „általános megoldás” megszerzésének követelménye, aligha tekinthetők elegendőnek a probléma biztosításához. a megoldás kompatibilitása. Számunkra úgy tűnik, hogy még azokban a kísérleti szituációkban is, ahol a csoportok valóban létező közösségek tagjaiból álltak össze, a csoport mint tevékenység alanya létezésének ténye nem állapítható meg eleve, hanem annak elemzésének kell lennie. a benne szereplő egyének tevékenysége, interakciója.

A kutatók túlnyomó többsége általában felismerve, sőt kezdeti gondolatnak tekinti a közös tevékenység témájának fent leírt gondolatát, úgy véli, hogy az abban jelzett jellemzők szükségesek, de nem elegendőek. Ezért az idő-térbeli együttes jelenlét és a „közös” feladat megléte mellett a különböző szerzők különféle további feltételeket javasolnak, amelyek véleményük szerint hozzájárulnak ahhoz, hogy az egyének csoportja a közös tevékenység sikeres alanyává váljon. . Ilyen feltételek lehetnek:

1) magának az „általános” feladatban használt anyag sajátos jellemzői;

2) egyéni jellemzők résztvevők;

3) a csoport szociálpszichológiai jellemzői;

4) a funkciók, szerepek, cselekvések és műveletek szétválasztása.

A művek nagy csoportja magának a tevékenységnek a szerkezete és valós tartalma felől közelíti meg a közös tevékenység tárgyának problémáját.

R. L. Krichevsky munkája bemutatja a kísérletet az oktatás közös tevékenységének pszichológiai szerkezetében, minőségileg jellemzve annak tárgyát, valamint a kialakulásukhoz vezető mechanizmusokat. Tanulmányában a közös tevékenység alanyának fontos jellemzője a csoporton belüli interakció iránya, amelyet a szerző szerint tevékenységük indítéka határoz meg.

M. G. Yaroshevsky munkájában a közös tevékenység témakörének jellemzésére annak a témakörnek az elemzése szerepel, amelyre tevékenysége irányul. Feltételezzük, hogy a közös tevékenység tárgya tárgyi jellemzői: társadalmi megbízatása és jelentősége, valamint sajátos tartalma hatására alakul ki.

Az A.I. Dontsov szerint sem maga a csoport, mint tevékenység alanya, sem tevékenységének formái és módszerei nem határozhatók meg ilyenként a közös tevékenység alanyán kívül. A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy „a társadalmilag kondicionált közös tevékenység objektivitása tekinthető a team, mint aggregált tevékenységi alany szociálpszichológiai integritásának alapjának és vezető tényezőjének”.

A. L. Zhuravlev a szubjektum fő jellemzőiként a céltudatosságot, a motivációt, az integritás (integráció) szintjét, a strukturáltságot, a következetességet, a szervezettséget (kontrollálhatóságot), a hatékonyságot (produktivitást), a kollektív szubjektum életkörülményeinek térbeli és időbeli jellemzőit emeli ki. a közös tevékenység.

A szubjektum meghatározása tehát magának a tevékenységnek a szerkezeti komponensein és egyedi jellemzőin alapul, és a szubjektum nem a fenti jellemzők integrációjaként vagy hatásának eredményeként működik, hanem a tevékenység szomszédos tulajdonságainak egyszerű összegeként. tevékenység.

Tehát a következő következtetéseket vonhatjuk le:

1. A művek többségére jellemző az az elképzelés, hogy a tevékenységek összeegyeztethetőségét a külső feltételek bizonyos kombinációja, a feladat sajátosságai, az utasítások, a résztvevők egyéni sajátosságok és interperszonális kapcsolatok szerinti kiválasztása stb. Ezért a közös tevékenység alanya kiválasztásának szempontjainak kérdése általában nem jelent különösebb problémát. Ebből a szempontból érthető az érdeklődés teljes hiánya az iránt, hogy a résztvevők elfogadják-e a kívülről adott tevékenységeket közösnek; hogyan alakul az ilyen elfogadás alapján a tényleges közös tevékenység tárgya; hogy a csoportos és a közös tevékenységek alanyai azonosak-e stb.

2. Mivel a közös tevékenységet külső feltételek határozzák meg, és az ezt a tevékenységet végző egyének összességét tekintjük annak összesített alanyának, ezért minden egyéni és személyes jellemzőjük, interakciós és kommunikációs módjuk a közös tevékenység alanyának jellemzőjeként értelmeződik.

A csoporttevékenység eredményessége az, hogy a csoport mennyire birkózik meg a rábízott feladatokkal. Általában egy csoport eredményességét hasonlítják össze azonos számú ember munkájának sikerével, és úgy gondolják, hogy a csoport akkor működik hatékonyan, ha tevékenységeinek eredményei meghaladják az azonos számú tevékenység összesített (összesített) eredményeit. egymástól függetlenül cselekvő emberekről.

A kiscsoportok tanulmányozása során a pszichológusok többször is meggyőződtek arról, hogy a bennük lévő interakciós minták és az emberek közötti kapcsolatok ismerete lehetővé teszi a csoportmunka hatékonyságának növelését. A csoport szinte minden általunk figyelembe vett jellemzője - méret, kommunikációs csatornák, összetétel, interperszonális kapcsolatok, vezetési stílus és egyebek - fontosak a sikeres csoportmunkához. Helyénvaló most feltenni és megvitatni a következő kérdéseket.

• 1. A fenti tényezők mindegyikének azonos-e a csoporttevékenység hatékonyságára gyakorolt ​​hatása?
• 2. Milyen összefüggések vannak ezek és a csoportmunka sikere között?
• 3. Egyértelműek-e ezek az összefüggések, vagy eltérőek lehetnek a csoportmunka különböző helyzeteiben és körülményei között?

Ezekre a kérdésekre keresve a választ a csoport összes korábban figyelembe vett szociálpszichológiai jellemzője két csoportra osztható: formális, a csoport felépítését leíró, a közös tevékenységek és az emberek kommunikációjának megszervezésének módjaira, valamint az értelmes, közvetlenül tükröző csoportra. az ebbe a csoportba tartozó emberek kapcsolata, vagyis a szociálpszichológia.

A csoport formai jellemzői közé tartozik a csoport tagjainak száma, összetétele, kommunikációs csatornái, a csoportfeladat jellemzői, a csoporttagok közötti felelősségmegosztás; értelmes - interperszonális kapcsolatok, normák, értékorientációk, szerepek, státusok, vezetés.

Az a kérdés, hogy mit részesítsünk előnyben a csoporttevékenység hatékonyságának – formális vagy tartalmi jellemzőinek – tanulmányozása során, meglehetősen összetett és nem egyértelmű megoldás. A csoport pszichológiai jellemzői közvetlenül befolyásolják a munkáját, de nem könnyű megváltoztatni őket, ráadásul a csoport formai tulajdonságaitól, például összetételétől függenek. A csoportmunka formális vonatkozásai éppen ellenkezőleg, könnyebben kezelhetők, de csak közvetve - az alkotó egyének pszichológiáján keresztül - befolyásolják a csoporttevékenység sikerességét. Ezért fontos többek között arra a kérdésre is választ találni, hogy a csoport formai és tartalmi jellemzői hogyan kapcsolódnak egymáshoz a csoporttevékenység hatékonyságára gyakorolt ​​együttes hatásukban.

Sorba tud állni különféle tényezők amelyek jelentőségük vagy logikai prioritásuk szerint befolyásolják a csoporttevékenységek sikerét. Próbáljuk meg csinálni.

A csoport formai és tartalmi jellemzői közül (a csoport sikerére gyakorolt ​​együttes befolyásukat tekintve) az érdemiek helyezhetők előtérbe, és nem mindegyik, hanem csak azok, amelyek a csoportot fejlett csapatként jellemzik. Ezek után látszólag a csoport formai és általános jelentési jellemzőit kell elhelyezni (2. ábra).

A szociálpszichológusok a csoportmunka eredményességének jeleit tekintve a következő megoldást kínálják. A csoport hatékonyságának három fő kritériuma van: a termelékenység, a munka minősége és a csoport pozitív hatása.

Rizs. 2.

egy egyénen. Az első két kritérium a csoportok előtt álló és a munkájukhoz kapcsolódó speciális feladatokat tükrözi, a harmadik pedig az általános társadalmi. Az egyén kiscsoportokon keresztüli szocializációjához kapcsolódó pozitív szociálpszichológiai funkciókat valósít meg.

Nézzük meg külön-külön, hogy formális (strukturális) és tartalmi (pszichológiai) jellemzői milyen hatással lehetnek a csoporttevékenység sikerességére.

Megállapítást nyert, hogy a csoport méretének nincs közvetlen és egyértelmű hatása a tevékenységének sikerére. A taglétszám növelése vagy csökkentése azonban a csoport feladatától, felépítésétől, kapcsolataitól függően befolyásolhatja a munka eredményét.

A csoportlétszám növelésének vagy csökkentésének pszichológiai következményei eltérőek, lehetnek pozitívak és negatívak egyaránt. Ezeket és mások összehasonlítás céljából a táblázatban mutatjuk be. egy.

Asztal 1. A csoportlétszám növelésének vagy csökkentésének következményei

Pozitív	Negatív
1. A csoport növekedésével több, markáns egyéniséggel rendelkező ember jelenik meg benne. Ez kedvező feltételeket teremt a különböző kérdések mély és sokoldalú megvitatásához.	1. Egy csoport létszámának növekedésével csökkenhet a kohéziója, nőhet a csoport kisebb csoportokra való szétválásának valószínűsége. Ez jelentősen csökkenti a csoport kohézióját, és megnehezíti az egység elérését a megvitatott kérdésekben.
2. Minél nagyobb a csoport létszáma, az ügy érdekében annál könnyebben lehet a benne lévő feladatokat képességeiknek és képességeiknek megfelelően megosztani az egyes tagok között.	2. Nehéz irányítani egy nagy csoportot, sokkal nehezebb, mint egy kicsikét, nem könnyű megszervezni a tagjainak interakcióját, normális üzleti és személyes kapcsolatokat kialakítani közöttük.
3. Egy nagy csoport egyszerre több sokféle információt tud összegyűjteni és feldolgozni.	3. A csoport méretének növekedése a nézeteltérések növekedéséhez és a csoporttagok közötti kapcsolatok súlyosbodásához vezethet.
4. Nagy csoportban növekszik azoknak a száma, akik részt tudnak venni a döntések kidolgozásában, meghozatalában, azok pozitív és negatív következményeinek mérlegelésében, értékelésében.	4. A csoport növekedésével egyes tagjainak státusza, tekintélye nő, másoké csökken, növelve a csoport tagjai közötti pszichológiai távolságot. Lehetőségek képességeik fejlesztésére, felhasználására, elégedettségre. a kommunikáció, az önkifejezés, az elismerés iránti igény a csoport egyes tagjai között nő, míg mások éppen ellenkezőleg, csökkennek, ami kedvezőtlen feltételeket teremt az egyén fejlődéséhez.
5. A csoport méretének növekedésével általában növekszik a „tehetségforrása”. Ez növeli az optimális döntések meghozatalának valószínűségét. A sok alternatív megoldást kínáló problémák esetében ez a körülmény jelentősnek tűnik.	5. A csoport növekedésével az egyes résztvevők átlagos hozzájárulása a közös tevékenységek eredményeihez csökken

A csoport munkájának sikerét nagymértékben befolyásolja az előtte álló feladat. Megjegyzendő, hogy a csoportfeladat meghatározza a csoporttagok közötti interakció struktúráját a közös munkájuk során, és ez a struktúra befolyásolja a csoportmunka eredményeit.

A csoport összetétele, vagyis a csoport egyéni összetétele, amelyet tagjainak pszichológiai jellemzői határoznak meg, ugyanúgy befolyásolja a csoport életét, mint annak mérete és a megoldandó feladatok - olyan kapcsolatrendszeren és interakciókon keresztül, amelyek jellemezze a csoport, mint csapat szociálpszichológiai fejlettségi szintjét.A csoport azonos összetétele lehet pszichológiailag kompatibilis és inkompatibilis, hatékony és működésképtelen, összetartó és nem egységes.

A heterogén összetételű, magasan fejlett csoportok - a csoporttagok között jelentős egyéni pszichológiai különbségekkel - jobban megbirkózik a komplex problémákkal és feladatokkal, mint a homogének. A tapasztalatok, a problémamegoldási megközelítések, a nézőpontok, a gondolkodás, az észlelés, az emlékezet, a képzelet stb. különbözősége miatt résztvevőik ugyanazokat a problémákat más-más oldalról közelítik meg. Ennek eredményeként megnövekszik az ötletek, a javasolt megoldási lehetőségek száma, és ennek következtében nő a felmerülő probléma hatékony megoldásának valószínűsége. A csoport összetételének heterogenitása, ha rosszul fejlett, megnehezíti a kölcsönös megértést és a közös álláspont kialakítását. Ilyen körülmények között a csoport összetételének heterogenitása ellentmondásokhoz és konfliktusokhoz vezet a személyes kapcsolatok terén. A csoportok rendezett tevékenysége érdekében célszerű a munkafolyamat során alcsoportokra osztani őket, amelyek pszichológiailag egymással kompatibilis emberekből állnak, hogy biztosítsák a cselekvések összehangolását és a felelősség megosztását (munkamegosztás) az alcsoportok között. csoport.

A csoport tevékenysége sikerének a vezetési stílustól való függése közvetlenül összefügg a szociálpszichológiai fejlettség szintjével is. A kollektív fejlettség szintjét megközelítő, önkormányzó testületekkel rendelkező, önszerveződni képes csoport számára a demokratikus, esetenként liberális vezetési stílust feltételező kollegiális vezetési formák lesznek hatékonyabbak. Az átlagos fejlettségi szinten lévő csoportokban a legjobb eredményeket a rugalmas vezetési stílus adja, amely ötvözi az irányítottság, a demokrácia és a liberalizmus elemeit. Viszonylag fejletlen, önálló munkára nem kész, önszerveződésre képtelen, összetett, konfliktusos interperszonális kapcsolatokkal rendelkező csoportokban a demokrácia elemeit tartalmazó, direkt vezetési stílus előnyösebb.

Az irányító stílus, mint átmeneti intézkedés, közepesen fejlett csoportokban is hasznos lehet, amikor nehéz helyzetekben dolgoznak: új feladat, időkényszer, váratlan ill. jelentős változásokat a csoport összetétele, amely a felelősségek nehéz és sürgős újraelosztását igényli, stb. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy az irányelvek túl gyakori, szociálpszichológiailag ésszerűtlen alkalmazása egy csoportban negatívan befolyásolja az általános hangulatot emberek, interakcióik és kapcsolataik, és végső soron csökkenti a csoportmunka hatékonyságát. Ez a vezetési stílus korlátozza a csoporttagok függetlenségét, és különösen rossz olyan kreatív problémák megoldására, amelyek minden csoporttagtól önálló gondolkodást igényelnek.

A csoport sikeres munkája szempontjából nem kis jelentőséggel bírnak a benne kialakult személyes kapcsolatok. A kölcsönös tetszés és nemtetszés, a kommunikáció gyakorisága és az interperszonális kapcsolatok érzelmi színezése, valamint a kapcsolatok egyéb formái különböző módon befolyásolhatják a csoportmunka eredményességét. A csoporttagok közötti jó érzelmi-interperszonális kapcsolatok leggyakrabban hozzájárulnak sikeres csapatmunkájukhoz.

A szociálpszichológiai érettség különböző szintű csoportjaiban azonban ezek a kapcsolatok eltérő módon nyilvánulnak meg. A csoport tagjai számára ismertté vált, viszonylag egyszerű feladatokkal, amelyek nem igényelnek jelentős közös erőfeszítést tőlük, nem okoznak fizikai fáradtságot, ill. érzelmi feszültség, a személyes kapcsolatok nem befolyásolják jelentősen a csoportmunka eredményeit. Ha a csoport szokatlan feladatokkal szembesül, amelyek összetett, összehangolt, összehangolt cselekvést, nagy erőfeszítéseket igényelnek, fokozott érzelmi feszültséget okozva (főleg stresszhelyzetben), akkor a szociálisan és pszichológiailag fejlettebb csoportok jobban megmutatják magukat ilyen munkában.

A csoport munkájának sikere a tevékenységének szervezési formájától is függ. Több ilyen szervezési forma létezik: kollektív-kooperatív, a csoporttagok interakciója és munkában való kölcsönös függése alapján szerveződő; egyéni, mindegyik önálló munkája alapján; koordinált, amelyben mindenki önállóan dolgozik, de munkája folyamatát és eredményeit összefügg a csoport többi tagjának tevékenységével.

A közös munkaszervezés egyik vagy másik formájának megválasztását két tényező határozza meg: a csoport előtt álló feladat és a szociálpszichológiai érettség szintje. A legtöbb esetben – néhány komplex alkotómunka kivételével – a közös tevékenységek szervezésének kollektív-szövetkezeti formáját részesítik előnyben. Maximális hatást fejt ki, a legjobban mozgósítja a csoporttagok intellektuális, érzelmi és fizikai erőforrásait, javítja az észlelési, információfeldolgozási és optimális döntési képességet. Ugyanez a munkaszervezési forma másoknál jobb a hibás döntések megelőzésében. Komplex alkotómunkában előnyben részesítendők a közös tevékenységek egyéni és összehangolt megszervezésének formái, esetenként kollektív-szövetkezeti munkaszervezési formával kombinálva, például a csoportmunka során a brainstorming technikák alkalmazásakor, amelyről később lesz szó.

A pszichológiai hatások hatékonyságának fő tényezői a következők:

• az ütési iniciátor tulajdonságai;
• a hatás címzettjének jellemzői;
• a kezdeményező és a címzett között kialakuló kapcsolat minősége pszichológiai hatás;
• a befolyásolás típusának, formájának, módszerének és taktikájának megfelelősége a célnak, a helyzetnek és a kezdeményező és a címzett személyes jellemzőinek.

A pszichológiai hatás központi alakja a „vezető-követők” rendszer keretein belül a vezető, mint a hatás kiváltója. A hatás hatékonysága nagymértékben függ annak erkölcsi, pszichológiai, szakmai tulajdonságaitól.

Yu. A. Sherkovin, aki a szuggesztióról mint pszichológiai befolyásolás módszeréről beszél, hangsúlyozza, hogy a partner készségének foka arra, hogy figyelmét az információkra összpontosítsa, észlelje és elfogadja, nagymértékben függ a kommunikátorról alkotott szubjektív elképzelésétől.

Általánosságban elmondható, hogy a következő tényezők, amelyek a vezetőhöz, mint a hatás kezdeményezőjéhez kapcsolódnak, meghatározzák annak hatékonyságát:

• a vezető presztízse (a vezető mint befolyást kezdeményező növelheti presztízsét akár valódi magas kompetenciájának felmutatásával, akár egy másik személy vagy csoport tekintélyének felhasználásával);
• személyes tulajdonságok (báj, erős akaratú, intellektuális, karakterológiai felsőbbrendűség stb.);
• a speciális készségek komplexumának mértéke, különösen a leghatékonyabb módszerek és technikák kiválasztása és alkalmazása, figyelembe véve a hatás címzettjének célját és jellemzőit, gyorsan és jól megérti az embereket, figyelembe veszi tulajdonságaikat és feltételek (pl. ha a hatás címzettje nyugodt, egyéb feltételek mellett a legjobb meggyőzés hoz eredményt, ha pedig izgatott, akkor rövid javaslat);
• a vezető, mint a hatás kiváltója szerepmagatartásának jellemzői;
• a hatás kezdeményezőjének a címzetthez való általános és szituációs attitűdjének jellege;
• a vezető, mint a hatás kezdeményezőjének hozzáállása a folyamat tartalmához (kísérleti vizsgálatok során azt találták, hogy a beszélő beszéd tartalmához való hozzáállása átadódik a hallgatóknak, és ezáltal befolyásolja a hatás eredményeit; kapcsolat tárult fel a beszélőnek abban, amit a hallgatóknak közvetít, meggyőződése, beszéde és a pszichológiai hatás hatékonysága között;
• a társadalmi környezet hatása a vezetőre, mint a hatás (pozitív vagy negatív) kiváltójára.

Ha a vezető státuszának, szerepmagatartásának megítélése kellően magasnak bizonyul, és a társadalmi csoporttal fennálló kapcsolatainak jelenléte nyilvánvaló, ha a vezető személyisége a követők számára vitathatatlanul pozitív, és még csak nem is Szándékainak őszintétlenségének legkisebb gyanúja is felmerül, és végül, ha a vezető, mint a hatás kezdeményezője, bízik az általa kínált információk megbízhatóságában és bízik elképzeléseiben, akkor a befolyásolási folyamat nagyon hatékony lesz.

Minden ember érzékeny a külső hatásokra ilyen vagy olyan módon. Ez a képesség minden emberre jellemző, bár eltérő mértékben. A pszichológiai befolyásolás különféle módszereivel kapcsolatban szuggesztibilitásként (suggesztivitás), meggyőzésként stb. A pszichológiai befolyásra való hajlam következő típusait különböztetjük meg:

• 1) a tudatosság foka szerint – szándékos és nem szándékos;
• 2) a hatás tartalma szerint - általános és speciális;
• 3) a befolyási objektumok száma szerint - egyéni és csoportos;
• 4) a befolyásolás feltételei szerint - személyes és helyzeti.

Ezenkívül a hatás hatékonyságát a hatás címzettjére vonatkozó alábbi körülmények határozzák meg:

• a címzett részvétele az információtovábbítás folyamatában (a címzett jobban reagál az üzenetre, ha valamilyen módon maga is részt vesz ebben a folyamatban; például a beosztott jobban érzékeli az információt, ha a vezető nem csak utasításokat ad neki, de megvitatja a probléma megoldásának lehetséges módjait);
• a címzett pszichológiai védelmi mechanizmusokkal rendelkezik a kitettséggel szemben.

Amint azt A. V. Kirichenko megmutatta, a pszichológiai védelem minden pszichológiai hatás hátoldala. "Szűri" a hatásokat, elválasztja a kívánatost a nemkívánatostól, a hasznosat a károstól, elfogadja vagy blokkolja azokat.

Pszichológiai védelem - összetett, többszintű, dinamikus rendszer, melynek fő funkciója az egyén belső stabilitásának megsértésének megakadályozása, az emberi psziché (személyi struktúra) védelme a negatív, nem kívánt, romboló külső hatásoktól. A pszichológiai védelem interperszonális és intraperszonális szinten nyilvánul meg, és minden felnőtt normális ember velejárója.

Az empirikus kutatás eredményeként A. V. Kirichenko megállapította, hogy a pszichológiai befolyásolás hatékonyságát szociálpszichológiai szinten a "biztonsági szűrő", "érdekszűrő" és "bizalomszűrő" szabályozza. Ezek a „szűrők” minden külső hatást átszűrve automatikusan és szinte azonnal meghatározzák a pszichológiai veszély mértékét, valamint a pszichológiai hatások jelentőségét az egyén számára, elfogadva vagy blokkolva azokat. A "szűrők" munkája magyarázza a pszichológiai védekezés szelektív jellegét és dinamizmusát, amely "erősségének felfelé és lefelé történő ingadozásából áll".

A „biztonsági szűrő”, amely az egyén általános külső pszichológiai védelmének funkcióját látja el, lehetővé teszi, hogy sztereotip jelekre támaszkodva partner formájában, de interakcióban azonosítson mindent, ami veszélyt jelenthet a személyes biztonságra, kényelmetlenséget kelthet. életkörülmények. Ennek a „szűrőnek” a működése a „mi – ők” ősi pszichológiai mechanizmuson alapul.

Az „érdeklődési szűrő” megvédi az embert a különféle emberekkel való túl sok pszichológiai kapcsolattól, a jóllakottságtól emberi kapcsolat, elválasztva a jelentős interakciót a jelentéktelentől. A pszichológiai védekezésnek ez az alrendszere a „hasznosság – haszontalanság” alapján „szűri” a társadalom összes „mi” tagját. A "hasznos - haszontalan" ("érdekes - nem érdekes") pszichológiai jel, amely ennek a szűrőnek az alapja, megvédi az emberi pszichét az információs túlterheléstől, a túlfeszültségtől és ennek következtében annak esetleges megsemmisülésétől.

A "bizalomszűrő" fő funkciója, hogy a "biztonságos" és "érdekes" emberek között azonosítsa azokat, akik előtt az ember teljesen meg tud nyitni. A „bizalomszűrő”, amely a társadalmi környezet legfinomabb szűrését teszi lehetővé, lehetővé teszi az ember számára, hogy a lehető legjobban megvédje magát a célzott pszichológiai hatásoktól. A „bizalom – bizalmatlanság” jelrendszer alapján az ember a kommunikációs partner integrált képét hasonlítja össze a megbízható partner „modelljével”. Ha a beszélgetőpartner tükröződő képe egybeesik ezzel a „modelltel”, akkor motiváló erőként kezd működni, hogy felfedje az embert a beszélgetőpartner előtt, úgy érzi, hogy „meg lehet bízni a partnerben”.

Az emberi pszichét a szociálpszichológiai védelem mellett egy intraperszonális védelmi rendszer védi a kívülről érkező romboló hatásoktól.

A pszichológiai védelem a hatás különböző szerkezeti elemeire irányulhat:

• a kezdeményezőn (kritikus hozzáállás a vezetőhöz mint személyhez);
• a tartalomról (a követő nem fogadja el a vezető érveit és érveit);
• a szituációról, a befolyásolás körülményeiről (például előfordulhat, hogy a követő nem észlel éles kritikai megjegyzést a csoport többi tagjának jelenlétében).

Ugyanakkor megfigyelhető a védőviszony egyik elemről a másikra való „átadása”. Így gyakran a vezető tekintélyének hiánya kritikus attitűdöt ad a mondandójához.

Ezenkívül a pszichológiai védelmet a következők jellemzik:

• szelektív jelleg: a hatás egy és ugyanazon címzettje eltérő mértékű ellenállást észlelhet a hatás különböző indítóival szemben;
• dinamizmus - erejének ingadozása a befolyás helyzetétől és a kezdeményező személyiségétől függően.

Szem előtt kell tartani, hogy a befolyásolási folyamat nem egyoldalú. Gyakran az interakció jellegét ölti fel, amikor A egyed hatással van B egyedre, és az utóbbi nemcsak reagál erre a hatásra, hanem hatással van A egyedre is. Ha ez a séma kiegészül visszacsatolásokkal, akkor egy zárt rendszerünk lesz, amelyben állandó szerepcsere zajlik. Ezen túlmenően a pszichológiai hatásban résztvevő partnereket kölcsönös, bár eltérő célú tudás köti össze. A vezető tehát a követők megismerésére törekszik, hogy meghatározza az interakció taktikáit, a csoportproblémák megoldásának leghatékonyabb módszereit válassza ki, a követők pedig a vezetőt tanulják meg, hogy meghatározzák kompetenciáját, és ebből következően a bizalom mértékét, ill. bizalmatlanság iránta.

A vezetőt és követőit érzelmi kapcsolatok is összekötik, amelyek egymás tudásának az eredménye. Az érzelmi kapcsolatoknak lehetnek pozitív és negatív konnotációi is, de mindenképpen befolyásolják a pszichológiai hatás irányát és erősségét. Például a követő szimpátiája a vezető iránt növeli a bizalom mértékét, eltávolítja a kommunikációs akadályokat, és ezáltal növeli a hatás hatékonyságát.

Végül a hatás hatékonysága szempontjából fontos annak típusának, formájának és módszerének relevanciája a kezdeményező és a címzett céljaihoz, helyzetéhez és személyes jellemzőihez.

Attól függően, hogy a befolyásolás eszközei A követők vezetője a pszichológiai hatások két típusára osztható: tekintélyelvű és párbeszédes. Mindegyik hatástípus az különféle feladatokat, a kommunikatív interakció folyamatában oldják meg (4.2. táblázat).

4.2. táblázat. A pszichológiai hatás tekintélyelvű és dialogikus típusának összehasonlító jellemzői

Elemzési beállítások						Dialogikus befolyásolás
A hatás kezdeményezőjének pszichológiai beállítása			"Fentről lefelé"			"Egyaránt"
A hatás címzettjének pszichológiai helyzete			Passzív hatás tárgya, figyel és észlel információt			Az interakció egyenrangú, aktív résztvevője, akinek joga van a saját véleményéhez, i.e. nemcsak a visszajelzés támogatását, hanem a kommunikációs cél elérésének folyamatában is részt vesz
	Üzenettartalom megjelenítési módszer	Axióma vagy dogma		Probléma vagy kihívás
	Nyilatkozat űrlap	Személytelen ("hitt", "van vélemény", "tudható, hogy ..." stb.)		Személyesített ("hiszek", "szerintem", "tudom, hogy...")
	Befolyásolás eszközei	követelmény, inspiráló oktatás stb.		javaslat, kérdés, közvetett szuggesztió módszerei stb.
	A címzett jellemzőinek számbavétele	Nincs implementálva		Megvalósítva
	A hatás kezdeményezőjének saját érzései az üzenet tartalmával, helyzetével és címzettjeivel kapcsolatban	Rejtőzik		nyíltan kifejezve
	A non-verbális üzenetkíséret jellemzői	Kifejezetlen arckifejezések, zárt gesztusok		Nyílt gesztusok, aktív arckifejezések
	Az expozíciós szakaszok felépítésének elve
	Az ütközési iniciátor térbeli helyzete	"A címzett felett" (az asztalfőn, a szószéken, a pódiumon stb.)		ugyanazon a szinten (azért Kerekasztal, a közelben stb.)
	A címzettek térbeli helyzete tömeges befolyási formákban	Minden címzett csak a kezdeményezőt látja		A címzettek nemcsak a hatás kezdeményezőjét látják, hanem egymást is

A tekintélyelvű befolyás csak olyan hatalomtípusok megvalósítása keretében alkalmazható, mint a legitim és a kényszerítő hatalom. A vezető felhasználhatja a pszichológiai befolyásolás dialogikus típusát olyan hatalomtípusok megvalósításában, mint szakértő és referens.

Ahogy M. R. Bityanova hangsúlyozza, a tekintélyelvű befolyás erős, de rövid ideig tartó hatást fejthet ki. A dialógus hatás, amely a kommunikáció során és közvetlenül azt követően nem ilyen hatékony, nagyobb "következményhatást" produkál, és erősebben befolyásolja a címzettek attitűdjét, motivációját, meggyőződését és egyéb személyes struktúráit. A vezető feladata a követőkre gyakorolt ​​tekintélyelvű és párbeszédes befolyás harmonikus ötvözése, figyelembe véve ezen befolyástípusok tulajdonságait és alkalmazási körüket.

Attól függően, hogy a célokat megkülönböztetni imperatív, személyes és manipulatív hatások. Jellemzőik összehasonlítása (4.3. táblázat) azt sugallja, hogy a manipulatív, gyakran kényszerítő hatások alkalmazása csökkenti a befolyásolás hatékonyságát.

4.3. táblázat. A manipulatív, imperatív és személyes hatások jellemzői

Manipulatív befolyás	kényszerítő hatás	Személyes hatás
Az eredmény csak a kezdeményező számára kívánatos	Az eredmény elsősorban a kezdeményező számára kívánatos, de érintheti a címzett érdekeit is	Az eredmény érintheti vagy nem érinti a kezdeményező érdekeit
	A címzett hozzájárulását nem veszik figyelembe	A címzett hozzájárulását vagy annak hiányát figyelembe veszik
Nem hozzák nyilvánosságra azokat az információkat, amelyek nem értenek egyet a manipuláló fél kívánságával		A címzettet minden tényről tájékoztatják
A manipuláció tárgyának nem adatik meg a szabad és független választás lehetősége	A címzett köteles a kezdeményező közvetlen kérésének eleget tenni	A címzett szabadon választhat

Vezetőként a pszichológiai befolyásolás egyik vagy másik módszerének kiválasztásakor számos jellemzőt kell figyelembe venni (4.4. táblázat).

4.4. táblázat. A pszichológiai befolyásolás főbb módszereinek jellemzői

A fenti táblázat lehetővé teszi a pszichológiai befolyásolás vezető módszerének kiválasztását, figyelembe véve annak jellemző értékeit és a címzett lehetséges reakcióit.

A pszichológiai hatás szituációs-dinamikai modelljei

Ha a pszichológiai hatást egyfajta integrált rendszernek tekintjük, akkor szituációs és strukturális-dinamikai komponensek összességeként képzelhetjük el, amelyek kapcsolata határozza meg a hatás hatékonyságát.

A pszichológiai hatás szituációs összetevői a következők:

• a hatás tárgya (az, amelyre ezt a hatást biztosítani kell);
• a hatás tartalma (amit jelentenek);
• kapcsolat a hatás kezdeményezője és címzettje között;
• típusainak, formáinak, módszereinek és taktikáinak helyes használatának képessége (a pszichológiai hatás kiváltója számára), valamint képessége a hatás kívánatosságának helyes felmérésére, és szükség esetén az ellene való védekezés kialakítására (a hatás címzettje számára). pszichológiai hatás);
• a partner egyéni jellemzőinek ismerete, de az interakció és önmaga;
• a kezdeményező és a címzett közötti interakció helyzetének jellemzői.

A pszichológiai hatás strukturális-dinamikai összetevői (V. P. Sheinov szerint):

• kapcsolatfelvétel információk bemutatása a hatás címzettje számára, hogy a hatás céljának megfelelően aktiválja annak konkrét irányát;
• háttértényezők - a címzett tudatállapota és funkcionális állapota, benne rejlő automatizmusai, szokásos viselkedési forgatókönyvei, amelyek figyelembevétele lehetővé teszi a kedvező külső befolyásolási háttér megteremtését (a kezdeményezőbe vetett bizalom, magas státusza, vonzereje stb.);
• befolyás célpontjai - a címzett motivációs forrásai: tényleges szükségletei és azok megnyilvánulásai - érdekei, hajlamai, vágyai, hajlamai, hiedelmei, ideáljai, érzései, érzelmei stb., amelyekre a hatás irányul;
• tevékenység motivációja a kontaktusba való bevonódás, a háttértényezők és a célpontra gyakorolt ​​hatás összhatása vagy speciális technikák alkalmazása (belső motiváció kialakítása, a kívánt motívum közvetlen aktualizálása), amely a címzettet az általa meghatározott irányú tevékenységre készteti. kezdeményező (döntéshozatal, cselekvés végrehajtása).

Attól függően, hogy az egyes kiválasztott dinamikus komponensek szintjén milyen pszichológiai befolyásolási eszközöket alkalmaznak, és mely intraperszonális folyamatok vezetnek, a pszichológiai befolyásolás hat szituációs-dinamikai modellje különböztethető meg (4.5. táblázat V. P. Sheinov szerint).

Amint az ebből a táblázatból látható, a leghatékonyabbak a vezető követőkre gyakorolt ​​pszichológiai hatásának logikai, személyes és spirituális irányultságú modelljei.

• A táblázat M. R. Bityanova fejlesztéseit használja (lásd: Bityanova M.R. Szociálpszichológia: tankönyv. juttatás. 2. kiadás, átdolgozva. Szentpétervár: Péter, 2010).
• cm: Bityanova M.R. Szociálpszichológia.
• cm: Sheinov V, P. Pszichológiai befolyás. Mn.: Szüret, 2007.

2. Társadalmi csoportok... 3

Lehetőségek társadalmi csoportok.. 3

Csoport felépítése.. 3

Csoportnormák.. 3

A társadalmi csoportok típusai.. 4

3. A munkaközösség kialakulásának és fejlődésének folyamata .. 6

A munkaközösség kohéziójának szakaszai. 6

Társadalmi szerep.. 8

Szociálpszichológiai légkör a csapatban... 11

Konfliktusok a szervezetben. Típusaik és megoldási módszereik. tizennégy

2. A stressz és a leküzdés módjai.. 18

3. Vezetés.. 19

Menedzsment munkás kollektíva... 22

Csapatmotiváció.. 25

MUNKAMOTIVÁCIÓ. 25

KÜLFÖLDI TAPASZTALATOK. 28

A MUNKAMOTIVÁCIÓ ELMÉLETE NYUGATON. 28

Következtetés.. 30

A használt kifejezések listája.. 31

Irodalomjegyzék... 32

Bevezetés

Ebben a fejezetben szeretném meghatározni választásom okait és munkám célját, ill. Régóta ismert, hogy a csapat több, mint az egymással összefüggő feladatokat ellátó dolgozók logikus elrendezése. A menedzsment teoretikusai és gyakorlói felismerték, hogy a szervezet egyben olyan társadalmi rendszer is, amelyben az egyének, valamint a formális és informális csoportok kölcsönhatásba lépnek. A munka termelékenysége, a dolgozók egészségi állapota és még sok más függ a pszichológiai légkörtől, az egyes alkalmazottak hangulatától.

A szervezetben az emberi erőforrások megfelelő elrendezésével, a konfliktushelyzetek helyes kezelésével bizonyos áttörés, szinergikus hatás érhető el, amikor a 2 + 2 nem 4, hanem 5. A szervezet több lesz, mint összetevőinek összessége. .

Ez az új rendszer sokkal ellenállóbbá válik a külső hatásokkal szemben, de könnyen tönkremegy, ha az elemeknek ezt az egységét nem tartják fenn. A szervezet „organizmusát” olyan mechanizmussal kell ellátni, amely biztosítaná az elveszett célok, feladatok, funkciók folyamatos regenerálódását, egyre több új dolgozói elvárást határozna meg. A menedzsmenttudományban egészen tökéletes szociálpszichológiai módszerek léteznek, amelyekkel elérheti a kívánt hatást.

A menedzsment szociálpszichológiai módszerei a csapat és az egyes alkalmazottak kialakításának és fejlődésének folyamatát befolyásoló specifikus módszerek és módszerek. Két módszer létezik: szociális (a csapat egészére irányul) és pszichológiai (a csapaton belüli egyénekre irányul). Ezek a módszerek különféle szociológiai és pszichológiai eljárások bevezetését jelentik a vezetési gyakorlatba.

A szociálpszichológia a pszichológia egyik ága, amely az emberi tevékenység mintáit vizsgálja a társadalmi csoportok interakciója szempontjából. A szociálpszichológia fő problémái a következők: az emberek közötti kommunikáció és interakció mintái, a nagy (nemzetek, osztályok) és kis társadalmi csoportok tevékenysége, az egyén szocializációja és a társadalmi attitűdök kialakulása. Ezért a szociálpszichológiai tényezők - olyan tényezők, amelyek befolyásolják az emberek tevékenységét a társadalmi csoportokban való interakció feltételei között.

2. Társadalmi csoportok

Az egyén szociális viselkedésének fenti sajátosságai egyértelműen megnyilvánulnak a csoportokban.

A csoport egy valós képződmény, amelyben az embereket összehozza, egyesíti valamilyen közös vonás, egyfajta közös tevékenység, vagy valamilyen azonos feltételek, körülmények közé helyezik, bizonyos módon tudatában vannak ehhez a formációhoz való tartozásuknak.

A társadalmi csoportok lehetőségei

Bármely csoport elemi paraméterei közé tartozik: a csoport összetétele (vagy összetétele), a csoport felépítése, a csoportfolyamatok, a csoportnormák és értékek, a szankciórendszer. Ezen paraméterek mindegyike teljesen más jelentést kaphat a vizsgált csoport típusától függően. Így például egy csoport összetétele eltérően írható le attól függően, hogy például a csoporttagok életkora, szakmai vagy szociális jellemzői az egyes esetekben jelentősek. Egy csoport összetételének leírására a valós csoportok sokfélesége miatt nem adható egyetlen recept, minden konkrét esetben azzal kell kezdeni, hogy melyik valós csoportot választjuk vizsgálati tárgyul: iskolai osztályt, sportcsapatot, ill. egy produkciós csapat. Más szóval, azonnal beállítunk egy bizonyos paraméterkészletet a csoport összetételének jellemzésére, attól függően, hogy ez a csoport milyen típusú tevékenységhez kapcsolódik. Természetesen a nagy és kis társadalmi csoportok jellemzői különösen erősen különböznek egymástól, ezeket külön kell vizsgálni.

Ugyanez mondható el a csoport felépítéséről is. A csoportszerkezetnek több, meglehetősen formális jellemzője is van, amelyek azonban elsősorban a kiscsoportok vizsgálatánál tárulnak fel: a preferenciák szerkezete, a „hatalom” szerkezete, a kommunikáció szerkezete.

Csoportstruktúra

Ha azonban következetesen tevékenységi alanynak tekintjük a csoportot, akkor ennek megfelelően kell megközelíteni a struktúráját is. Látszólag ebben az esetben a legfontosabb a csoportos tevékenység szerkezetének elemzése, amely tartalmazza a csoport egyes tagjainak ebben a közös tevékenységben betöltött funkcióinak leírását. Ugyanakkor nagyon jelentős jellemző a csoport érzelmi struktúrája - az interperszonális kapcsolatok szerkezete, valamint kapcsolata a csoport tevékenységének funkcionális struktúrájával. A szociálpszichológiában e két struktúra közötti kapcsolatot gyakran az „informális” és a „formális” kapcsolatok kapcsolatának tekintik.

Az egyén csoportban elfoglalt pozíciójának jellemzőinek fontos összetevője a „csoportelvárások” rendszere. Ez a kifejezés azt az egyszerű tényt jelöli, hogy a csoport minden tagja nemcsak ellátja benne a funkcióját, hanem szükségszerűen észleli, értékeli is mások. Ez különösen arra vonatkozik, hogy minden pozíciótól, valamint minden szerepkörtől bizonyos funkciókat kell ellátni, és nem csak ezek egyszerű felsorolását, hanem e funkciók ellátásának minőségét is. A csoport az egyes szerepeknek megfelelő elvárt viselkedési minták rendszerén keresztül bizonyos módon irányítja tagjai tevékenységét. Egyes esetekben eltérés lehet a csoport bármely tagjával szemben támasztott elvárásai és valós viselkedése, szerepének valós módja között. Ahhoz, hogy ez az elvárásrendszer valahogyan meghatározható legyen, a csoportban még két rendkívül fontos formáció található: a csoportnormák és a csoportos szankciók.

Csoportnormák

Minden csoportnorma társadalmi norma; „létesítményeket, modelleket, esedékes normákat képviselnek a társadalom egésze, valamint a társadalmi csoportok és tagjaik szempontjából. viselkedés."

Szűkebb értelemben a csoportnormák bizonyos szabályok, amelyeket a csoport dolgoz ki, fogad el, és amelyeknek a tagok viselkedésének engedelmeskednie kell ahhoz, hogy közös tevékenységük lehetséges legyen. A normák tehát szabályozó funkciót töltenek be ezzel a tevékenységgel kapcsolatban. A csoportnormák értékhez kapcsolódnak, hiszen bármilyen szabályt csak egyes társadalmilag jelentős jelenségek elfogadása vagy elutasítása alapján lehet megfogalmazni. Az egyes csoportok értékei egy bizonyos hozzáállás kialakulása alapján alakulnak ki társadalmi jelenségek ennek a csoportnak a társadalmi kapcsolatrendszerben elfoglalt helye, bizonyos tevékenységek szervezésében szerzett tapasztalata diktálja.

Bár az értékproblémát a szociológia teljes egészében tanulmányozza, rendkívül fontos, hogy a szociálpszichológia bizonyos, a szociológiában megállapított tények által vezérelve legyen. Ezek közül a legfontosabb a különféle értékek eltérő jelentősége a csoport életében, eltérő kapcsolata a társadalom értékeivel. Mikor beszélgetünk A viszonylag általános és elvont fogalmakról, mint a jó, rossz, boldogság stb., akkor azt mondhatjuk, hogy ezen a szinten az értékek minden társadalmi csoportban közösek, és a társadalom értékeinek tekinthetők. A specifikusabb társadalmi jelenségek, mint például a munka, az oktatás, a kultúra értékelésére való áttérés során azonban a csoportok elkezdenek eltérni az elfogadott értékelésekben. Előfordulhat, hogy a különböző társadalmi csoportok értékei nem esnek egybe egymással, és ebben az esetben nehéz a társadalom értékeiről beszélni. Az egyes értékekhez való hozzáállás sajátosságait a társadalmi csoport rendszerben elfoglalt helye határozza meg közkapcsolatok. A normák, mint a csoporttagok viselkedését és tevékenységét szabályozó szabályok természetesen pontosan a csoportértékeken alapulnak, bár a mindennapi viselkedés szabályai nem hordozhatnak speciális csoportsajátosságokat. csoport. Mindezek együttesen fontos tényezőként működnek a társadalmi viselkedés szabályozásában, biztosítva a különböző csoportok helyzetének rendezettségét a társadalomban. szociális struktúra társadalom. Az elemzés sajátossága csak akkor biztosítható, ha feltárjuk e két normatípus arányát az egyes csoportok életében, illetve egy adott társadalomtípusban.

Egyértelműen elégtelen a csoportnormák elemzésének formális megközelítése, amikor a kísérleti vizsgálatok csak a csoportnormák egyén általi elfogadásának vagy elutasításának mechanizmusát tárják fel, de a tevékenység sajátosságai által meghatározott tartalmat nem. Az egyén csoporthoz való viszonyának megértése csak akkor lehetséges, ha kiderül, hogy a csoport mely normáit fogadja el és utasítja el, és miért teszi ezt. Mindez különösen akkor fontos, ha eltérés van a csoport és a társadalom normái és értékei között, amikor a csoport olyan értékekre kezd összpontosítani, amelyek nem esnek egybe a társadalom normáival.

Fontos probléma a normák csoporttagok általi elfogadásának mértéke: hogyan fogadja el az egyén a csoportnormákat, mennyiben tér el az egyes normák betartásától, hogyan korrelálnak a társadalmi és a „személyes” normák. A társadalmi (beleértve a csoportos) normák egyik funkciója éppen abban rejlik, hogy rajtuk keresztül a társadalom követelései "az emberhez mint egyénhez és egy meghatározott csoport, közösség, társadalom tagjához szólnak és kerülnek bemutatásra". Ugyanakkor elemezni kell a szankciókat - azokat a mechanizmusokat, amelyek segítségével a csoport „visszatereli” tagját a normák betartásának útjára. A szankciók kétféleek lehetnek: bátorító és tiltó, pozitív és negatív. A szankciórendszer nem a meg nem felelés kompenzálására, hanem a megfelelés érvényesítésére szolgál. A szankciók vizsgálatának csak meghatározott csoportok elemzése esetén van értelme, hiszen a szankciók tartalma korrelál a normák tartalmával, ez utóbbiakat pedig a csoport tulajdonságai határozzák meg.

Így az a megfontolt fogalomkészlet, amelynek segítségével a csoport szociálpszichológiai leírása megvalósul, csak egy bizonyos fogalmi háló, amelyet még meg kell tölteni tartalommal.

A társadalmi csoportok típusai

A társadalmi csoport a „Szociológiai enciklopédikus szótár” (M., 1998) szerint „egyedek összessége, amelyeket bármely közös vonás egyesít: közös térbeli és időbeli lét, tevékenység, gazdasági, demográfiai, pszichológiai és egyéb jellemzők. ” és kis csoportok.

„Kiscsoporton olyan összetételű kiscsoportot értünk, amelynek tagjait közös társas tevékenységek kötik össze, és közvetlen személyes kommunikációban állnak, ami az érzelmi kapcsolatok, csoportnormák és csoportfolyamatok kialakulásának alapja”

A csoportnak rendelkeznie kell saját értékek, pl. valaminek az asszociáció központjaként kell működnie (szimbólum, szlogen, ötlet stb.). Ez egy sajátos közösségi érzés kialakulásához vezet a csoportban, amely a „mi” szóban jut kifejezésre. A kialakuló „mi”-tudat olyan pszichés kapcsolatként hat, amely hozzájárul e csoport tagjainak egyesítéséhez, és a csoport közös cselekvésének és szolidaritásának alapja.

a csapat egy kis csoport speciális esete.

Egy kis csoport sajátos megnyilvánulása a kollektíva.

3. A munkaközösség kialakulásának és fejlődésének folyamata

A munkaerő társadalmi-gazdasági hatékonysága, egyéb tényezők egyenlősége mellett, közvetlenül függ a csapatkohézió szintjétől.

Csapatkohézió tagjainak magatartásának egységét jelenti, amely közös érdekeken, értékorientációkon, normákon, célokon és azok elérését szolgáló cselekvéseken alapul. A kohézió a csapat legfontosabb szociológiai jellemzője. Lényegében hasonló gazdasági jellemzőkövé termelési tevékenységek- munkatermelékenység. Ezenkívül a szűk csapat tagjai általában nem sietnek elhagyni azt; a folyékonyság csökken munkaerő.

Irányában a csapat kohéziója lehet pozitív (funkcionális), pl. munkatevékenységének céljaira és célkitűzéseire összpontosított és negatív (diszfunkcionális), a társadalmi céloknak, a termelő tevékenység céljainak ellentmondó célok elérésére irányul.

Az összetartó csapat létrehozásának kulcsa az emberek kiválasztása az életértékeik egybeesése alapján. szakmai tevékenységés az emberi lét morális vonatkozásai

A csapatépítés szakaszai

A munkakollektíva kohéziójának három szakasza van, amelyek mindegyike megfelel a fejlődés egy bizonyos szintjének.

Első fázis - orientáció, amely a csapat alacsony fejlettségi szintjének felel meg - a formáció szakasza. Ezt a szakaszt az jellemzi, hogy az emberek egyszerű társulása közös célokkal és célkitűzésekkel, ideológiai irányultságú csoporttá alakul. A csapat minden tagját új csapatba irányítják a számára. Ez lehet céltudatos tájékozódás és önorientáció. A célirányos orientációt a vezető végzi a személyzet kiválasztásával és elhelyezésével, a célokról és célkitűzésekről, a tevékenységi tervekről és feltételekről szóló részletes tájékoztatáson keresztül. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy az új munkatársak hogyan tudnak beilleszkedni a formálódó csapatba, együtt dolgozni. Fontos, hogy a munkavállalókat megfelelően helyezzék el a munkahelyen. Ha az egymással szimpatizáló emberek szomszédos, technológiailag összefüggő helyeken találják magukat, akkor ez javítja hangulatukat, növeli munkájukat és kreatív tevékenységüket.

Mindenkinek megvan a maga személyes elképzelése a munkatársakról, arról, hogy milyennek szeretné látni a csapatát. Ezért a céltudatos tájékozódást mindig az önorientáció egészíti ki.

Ha a csapatban egy célorientált irányultság érvényesül, akkor a csapat legtöbb tagjának közös célja átalakul belső szükségletté, és az orientációs szakaszt viszonylag gyorsan felváltja a következő.

Második szakasz - kölcsönösen alkalmazkodó, ami a csapattagok közös viselkedési attitűdjének kialakítása. Ezek az attitűdök kétféleképpen alakulhatnak ki: a vezető célzott nevelési hatására, illetve önadaptáció útján, utánzás, azonosulás eredményeként.

Az utánzás abban rejlik, hogy egy személy öntudatlanul átveszi mások viselkedését, nézeteit és reakcióit bizonyos helyzetekre. Ez a legkevésbé kontrollálható módja a szemléletformálásnak, ami nem mindig vezet pozitív eredményre.

Azonosítás - egy személy tudatos ragaszkodása bármilyen viselkedési mintához, normához és normához, azonosulás (azonosulás) velük saját viselkedésének szabályaihoz. Ebben az esetben az ember már reflektál egy adott személy viselkedésére, és tudatosan dönti el, hogy hasonló helyzetben vagy más módon kell-e eljárnia.

A kölcsönösen alkalmazkodó szakasz a csapat átlagos fejlettségi szintjének felel meg, amelyet az eszköz (aktív csoport) létrehozása jellemez.

Harmadik szakasz - összetartó, vagy a csapat konszolidációjának szakasza, érettségének szakasza. A vezető itt nem külső erőként lép fel, hanem olyan személyként, aki a legteljesebben megtestesíti a csapat céljait. Egy ilyen csapatban kölcsönös segítségnyújtási és együttműködési kapcsolatok érvényesülnek.

A kohézió mértékétől függően háromféle csapatot különböztetnek meg:

· összetartó, vagy konszolidált, amelyet tagjainak szoros kapcsolata, szolidaritás és barátság, állandó kölcsönös segítségnyújtás jellemez. Egy ilyen csapat összetétele viszonylag stabil. Egy ilyen csapat általában magas termelési mutatókkal, jó munkafegyelemmel és a munkavállalók magas aktivitásával rendelkezik;

feldarabolt (gyengén egyesült), amely számos társadalmi és pszichológiai csoportból áll, amelyek barátságtalanok egymással és saját vezetőkkel rendelkeznek. A csoportmutatók, az ipari fegyelem szintje, az értékorientáció és az ilyen csoportok aktivitása nagyon eltérő;

szakadt (konfliktus) - lényegében formális csapat, amelyben mindenki egyedül van, tagjai között nincsenek személyes baráti kapcsolatok, tisztán hivatalos kapcsolatok kötik össze őket. Az ilyen csapatokban gyakran adódnak konfliktusok, nagy a fluktuáció.

Szem előtt kell tartani, hogy a munkaközösség összetartásának és fejlődésének folyamata visszafordítható folyamat. Bizonyos körülmények között leállhat, sőt önmagával ellentétes folyamattá – bomlási folyamattá – válhat. Ennek oka lehet a csapat fejének, összetételének, tevékenységi céljainak, követelményszintjének változása, vagy a munkaügyi helyzet egyéb változása.

A munkaközösség kohéziós folyamatát a kohéziót meghatározó tényezők befolyásolásával irányítjuk.

Az általános (külső) tényezők közé tartozik a társadalmi viszonyok jellege, a tudományos és technológiai haladás fejlettségi szintje, a gazdasági tevékenység mechanizmusának jellemzői, a specifikus (belső) tényezők pedig a termelés szervezettségének és irányításának szintjét. magát a csapatot, annak szociálpszichológiai klímáját és személyi összetételét.

A csapaton belüli kapcsolatok, kohéziója nagymértékben függ attól, hogy a csapat tagjai milyenek, milyen személyes tulajdonságaik vannak, milyen a kommunikációs kultúrájuk, ami az érzelmi melegségben, szimpátiában vagy antipátiában nyilvánul meg. A munkakollektíva különböző mentális tulajdonságokkal, eltérő társadalmi jellemzőkkel rendelkező egyéni munkásokból alakul ki. Vagyis a munkáskollektíva tagjai különböző temperamentum, kor és nem, valamint etnikai csoportok képviselői, eltérő szokásokkal, nézetekkel, érdeklődési körrel rendelkeznek, ami lényegében közös vagy eltérő társadalmi pozíciót jelent.

Az egyik vagy a másik túlsúlya személyes tulajdonságok a csapat tagjai között befolyásolja a csapaton belül kialakuló kapcsolatokat, mentális attitűdjének jellegét, olyan tulajdonságot ad, amely hozzájárulhat vagy akadályozhatja összetartását. A negatív jellemvonások, mint a neheztelés, az irigység, a beteges önbecsülés különösen erősen hátráltatják a csapat egységét.

társadalmi szerep

Az egyén társadalmi viselkedése nagymértékben összefügg a szerepével. A "szerep" fogalma a szociálpszichológiában az egyén társadalmi funkcióját, az elfogadott normáknak megfelelő magatartásformát jelenti, az interperszonális kapcsolatok rendszerében betöltött státusától (pozícióitól) függően. Ez a megértés abból adódik, hogy hasonló körülmények között (például ugyanabban a vállalkozásban) az azonos pozíciót betöltő alkalmazottak a munkafolyamatban a termelés követelményeinek megfelelően azonos módon viselkednek, pl. munkaügyi magatartásukat vonatkozó dokumentumok (szabályzatok, munkaköri leírások stb.) szabályozzák. Más szóval, a szerep egy stabil viselkedési minta, amelyet a társadalmi rendszerben azonos státusszal (pozícióval) rendelkező emberek reprodukálnak. A szerep tehát a viselkedés társadalmilag jellemző aspektusait tükrözi.

A fenti definíció alapján a társadalmi szerep két funkciót tölt be:

1) megmondja a személynek, hogyan viselkedjen ebben a helyzetben (diák, vásárló az üzletben, utas a buszon, fia a családban stb.);

2) előadója viselkedéséből bizonyos elvárásokat alakít ki a partnerrel szemben, amelyek viszont meghatározzák a partner válaszviselkedését. A munkaközösség minden egyes tagjának funkcionális szerepét meghatározzák; munkaköri leírások (eladó, művezető stb.), amelyek tükrözik a munkavállaló feladatait, jogait, felelősségét, a csapat többi tagjával való hivatalos kapcsolatát, valamint a szakmai kvalitásaival szemben támasztott alapvető követelményeket. A részletes és világos munkaköri leírás az alapja a funkcionális szerep megfelelő megértésének) és asszimilációjának. Amint azonban az eredmények mutatják szociológiai kutatás, a munkavállaló funkcionális tevékenységének részletes szabályozása nem mindig indokolt, i.e. az utasításnak meg kell teremtenie a dolgozó bizonyos fokú függetlenségét, a kezdeményezés és a kreativitás megnyilvánulásának lehetőségét.

A fentiek lehetővé teszik a társadalmi szerep struktúrájának (belső szerkezetének) feltárását. A következő elemeket tartalmazza:

1) szerepelőírások (társadalmi és csoportos viselkedési normák, egy adott szakma, pozíció követelményei stb.);

2) szerepelvárások;

3) szerepviselkedés(azaz szerepet játszik);

4) szerepviselkedés értékelése;

5) szankciók (a szerepkör elmulasztása esetén). A struktúra központi eleme, amely lehetővé teszi annak magyarázatát, hogy ugyanaz a szerep, például egy vállalaton belüli vezető (menedzser), miért teljesítenek különböző emberek eltérően, a „szerepviselkedés” fogalma.

A vezetési stílus fontos szerepet játszik a csapat kialakításában és összetartásában. A vezetőnek napi tevékenysége során figyelembe kell vennie, hogy alkalmazottai eltérő karakterűek, szociálpszichológiai tulajdonságokkal, különféle általános oktatási és speciális képzettséggel rendelkeznek. Ez megköveteli tőle, hogy tanulmányozza a jellemüket, azt a képességet, hogy megválassza a személy befolyásolásának módjait a jellemvonásoktól, a konkrét tevékenységektől és a társadalmi jellemzőktől függően. Nem minden szakember lehet jó vezető.

E tekintetben különösen fontossá válik a személyes és a megfelelés mértékének meghatározása üzleti tulajdonságok vezetők funkcionális követelményei.

A kommunikáció fontos szerepet játszik a csapatépítésben.

Kommunikáció- az ember szükséglete, munkatevékenységének legfontosabb feltétele, a csapatot szervező és összetartó erő.

A kommunikáció, mint a munkaerő összegyűjtésének eszköze kognitív, kommunikációs és szabályozó funkciókat lát el.

A kognitív funkció abban áll, hogy egy kollektíva vagy csoport tagjai egymással kommunikálva információkat cserélnek magukról, társaikról, a rájuk bízott problémák megoldásának módjairól és módszereiről. Az ilyen eszmecsere során minden csapattagnak lehetősége van arra, hogy hatékonyabb munkamódszereket és munkamódszereket tanuljon meg, egyéni megvalósítási stílusát az általánoshoz igazítsa, és munkáját úgy végezze, hogy megfelel az ebben a csapatban elfogadott szabályoknak és módszereknek. Ez pedig megteremti a csapat normális működéséhez szükséges munkaegységet.

A kommunikatív funkció abban áll, hogy a kollektíva kommunikáló tagjai kialakítják saját és általános kollektív érzelmi állapotukat. Az érzelmek egy személy reakciója bizonyos ingerekre. A kommunikáció során különféle típusú érzelmek születnek. A kommunikációt kísérheti együttérzés, bűnrészesség, kölcsönös megértés, és hozzájárulhat az ember állapotának érzelmi feloldásához, de bizonyos szintű érzelmi feszültséget, az elfogultság, az elutasítás, az elidegenedés pszichológiai gátját is létrehozhatja.

A szabályozó funkció abban nyilvánul meg, hogy a csapattagok milyen hatással vannak munkatársaikra, magatartásukra, cselekedeteikre, tevékenységükre, értékorientációs rendszerükre. Szabályozza a csapattagok interakcióit, nagyobb mértékben vertikálisan (a felügyelő-beosztott rendszerben) alakít ki kapcsolatokat. A vezetők fontos szerepet játszanak e kapcsolatok kialakításában. A csapatra gyakorolt ​​hatásának hatékonysága nagymértékben függ a beosztottakkal való kommunikáció megszervezésétől. A vezetőnek pártatlannak, egyformán igényesnek és igényesnek kell lennie minden beosztottjával szemben. De az igényesség akkor működik, ha szervezetileg átgondolt, pszichológiailag indokolt és az erkölcsi normáknak megfelelő formában fejeződik ki. A durva csapat, a kiabálás nemcsak hogy nem járul hozzá a közös ügyek hatékony megoldásához, a csapat egyesítéséhez, hanem akár újabb bonyodalmakat is okoz, irritálja, megosztja tagjait.

A csapaton belüli kapcsolatok kialakításának, kohéziójának problémáját azonban nemcsak a vezető-beosztott, hanem a beosztott-vezető kapcsolatrendszerén keresztül is kell vizsgálni. A beosztottak tudják, milyennek kell lennie egy vezetőnek, és hogyan kell kialakítania a kapcsolatait a beosztottakkal: be kell tartania bizonyos kommunikációs szabályokat, figyelembe kell vennie a beosztottak egyéni jellemzőit, egészségi állapotát, hangulatát stb. Ez teljes mértékben vonatkozik a beosztottakra. A vezetőnek a beosztottakkal szembeni igényességét az utóbbi gyakran kegyetlenségnek, érzéketlenségnek és csípősségnek érzékeli.

A figyelembe vett funkciók megvalósítása egy bizonyos kapcsolatrendszert alakít ki a csapatban, amelyekre felosztva hivatalos(üzleti, hivatalos) és informális(személyes, informális). Az emberek között formális kapcsolatok alakulnak ki, amikor bizonyos produkciós szerepeket töltenek be. Tükrözik a tisztviselők, különböző kategóriájú és képzettségű alkalmazottak, vezetők és beosztottak közötti funkcionális kapcsolatokat, normákon, normákon, jogokon és kötelezettségeken alapulnak. A formális kapcsolatok tartalma a kölcsönös igényesség, felelősségvállalás, elvtársi együttműködés, kölcsönös segítségnyújtás.

Minden munkakollektívában a formális kapcsolatok mellett ott vannak az informális kapcsolatok, a csapat mikrostruktúrája. A csapattagok közötti funkcionális kapcsolatokból is felmerülnek, de egyéni-személyes tulajdonságaik alapján, és e tulajdonságok értékelésében fejeződnek ki. Ezek a kapcsolatok barátok és ellenségek, barátok és rosszindulatúak között jöhetnek létre, mind hivatalos, mind nem hivatalos funkciókkal kapcsolatban. Az informális kapcsolatok alapja a vonzalom és elutasítás, a vonzalom és taszítás, a tetszés és az ellenszenv.

A formális és informális kapcsolatok szoros kapcsolatban és kölcsönhatásban állnak egymással. A formális kapcsolatok életre kelthetik az informális kapcsolatokat, lassíthatják vagy felgyorsíthatják fejlődésük folyamatát, bizonyos irányt és társadalmi karaktert adhatnak. Az informális kapcsolatok viszont aktívan befolyásolhatják a formális kapcsolatokat, stabil jelleget szerezhetnek és formálissá fejlődhetnek. Kiegészíthetik, konkretizálhatják, elősegíthetik a formális kapcsolatok céljait, lehetnek közömbösek, közömbösek velük szemben, vagy akár ellentmondhatnak is ezeknek a céloknak.

Nagyon fontos, hogy az informális kapcsolatok nehogy ne mondják ellent a formálisnak, hanem szolgálják is azokat. természetes kiegészítőés sok múlik a csapat vezetőjén. A vezető formális vezető, és beosztottjai informális csoportokba egyesülhetnek, amelyeknek saját informális vezetőik lesznek. Ha pedig a vezetőnek van elég józan esze és tapasztalata, akkor megpróbálja elnyerni az informális vezető bizalmát, és rajta keresztül befolyásolni az informális csoport tagjainak viselkedését.

Szociálpszichológiai légkör a csapatban

A munkakollektíva kohéziója attól a szociálpszichológiai klímától függ, amely a kollektíva társadalmi arcát, termelési potenciálját jellemzi.

A szociálpszichológiai légkör minősége a csapatban meghatározza a vezető hozzáállását a társadalom egészéhez, szervezetéhez és minden emberhez egyénileg. Ha az ő felfogása szerint az embert erőforrásként, nyersanyagként és termelési bázisként mutatják be, akkor ez a megközelítés nem ad megfelelő eredményt, az irányítási folyamatban elfogultság és hiány vagy erőforrások újraszámítása lesz egy adott feladat elvégzéséhez. .

Alatt szociálpszichológiai klíma A munkakollektíván szocio-pszichológiai kapcsolatok rendszerét kell érteni, amely tükrözi az egyes munkavállalók és társadalmi csoportok szubjektív integrációját a közös termelési célok megvalósítása érdekében. Ez a csapat belső állapota, amely tagjainak közös tevékenysége, interperszonális interakciói eredményeként alakul ki. A szociálpszichológiai klíma függ a kollektív tevékenység stílusától és a kollektíva tagjainak hozzáállásától, egymás észlelésének sajátosságaitól (értékelések, vélemények, szavakra és tettekre adott reakciók), a kölcsönösen átélt érzésektől (lájkok). , ellenszenv, empátia, szimpátia), pszichológiai egység (szükségletek közössége, érdekek, ízlések, értékorientációk, konfliktusszint, kritika és önkritika természete) stb.

A szociálpszichológiai klíma hatása a csapat kohéziójára és fejlődésére kettős lehet - serkentő és visszatartó, ami az alapja a kedvező (egészséges) és a kedvezőtlen (egészségtelen) megkülönböztetésének.

A következő jellemzők szolgálhatnak a kedvező szociálpszichológiai klíma kritériumaiként:

először, a kollektív tudat szintjén:

termelési tevékenységük pozitív értékelése;

Optimista hangulat uralkodik a csapat életében;

· Másodszor, a viselkedés szintjén:

a csapattagok lelkiismeretes, proaktív hozzáállása feladataikhoz;

alacsony konfliktusszint az interperszonális kapcsolatokban;

A személyzet hiánya vagy alacsony fluktuációja.

Azokban a kollektívákban, ahol alábecsülik a szociálpszichológiai légkör fontosságát, feszült kapcsolatok alakulnak ki az emberek között, amelyek gyakori konfliktusokban nyilvánulnak meg.

Kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban

A csapatvezetés a tudomány és a művészet kombinációja. Az amerikai menedzsment szempontjából a vezetés lényege, hogy a munkát ne saját, hanem valaki más kezével végezze. Valójában még nehezebb feladat az, hogy ne csak mások kezeit, hanem mások fejét is működőképessé tegyük. Ezért ésszerűtlen csak magadra hagyatkozni, ha mindentudónak és mindenre képesnek tartod magad. Soha ne tedd magad azt, amit a beosztottak tehetnek és kell tenniük (kivéve a személyes példamutatás eseteit)

Az egyes feladatok teljesítését figyelemmel kell kísérni és értékelni kell (az ellenőrzési formák ne legyenek totalitáriusak); az ellenőrzés hiánya a munkavállalót munkája haszontalanságának gondolatához vezetheti. Nem kell az irányítást kicsinyes őrizetbe állítani.

Ha a probléma munkavállaló által javasolt önálló megoldása elvileg nem mond ellent a vezetőség álláspontjának, akkor nincs szükség a munkavállaló kezdeményezésének béklyózására és apróságokon való vitatkozásra.

A munkavállaló minden teljesítményét és kezdeményezését azonnal meg kell jegyezni. A többi alkalmazott jelenlétében köszönetet mondhat egy beosztottnak. Az embert cselekedeteinek pozitív értékelése és idegességei bátorítják, ha nem veszik észre és nem értékelik a munka sikerét.

Ha egy alkalmazott valamilyen szempontból tehetségesebb és sikeresebb, mint a menedzsere, az nem valami negatív; a beosztottak jó híre a vezető dicsérete, és neki tulajdonítják.

Ne tegyen gyengéd megjegyzéseket más személyek, alkalmazottak vagy beosztottak jelenlétében kisebb szabálysértést elkövető beosztottnak; Egy ember megalázása nem a legjobb módja a nevelésnek.

Nincs értelme az embereket kritizálni. Konstruktívabb lenne hibáikat kritizálni, rámutatva arra, hogy milyen hiányosságokból adódhatnak ezek a hibák. És még inkább, nem szükséges rámutatni ezekre a hiányosságokra az emberben - minden következtetést magának kell levonnia.

Konfliktushelyzetben a durva, sértő szavak használata (ha ezek nélkül is megoldható a helyzet) katasztrofális lesz.

Nagyon fontos: a tisztelet és még több együttérzés szikrája, amelyet a vezető ültetett a beosztott lelkébe, időtől függetlenül képes felszámítani őt alkotó önzetlen munkára.

A gondolatok pontos megfogalmazása: a szakmai műveltség, a vezetői kompetencia, az általános kultúra megnyilvánul a beszédmódban. A könnyen felvázolt és megfogalmazott gondolat kommunikációra ösztönöz, kiküszöböli a félreértésből adódó konfliktus lehetőségét.

A helyesen megfogalmazott megjegyzés megszünteti a felesleges irritációt. Néha hasznos megjegyzéseket tenni egy kérdés formájában: "Ön szerint hiba van itt?" vagy mit gondolsz..."

A vezető azon képessége, hogy megvédje a teljes csapat és minden beosztott érdekét, jó eszköz a tekintély megszerzésére és az alkalmazottak egy csoportba tömörítésére.

A hiszékenység és a bizalmatlanság az ember legfontosabb tulajdonságai, amelyektől a csapat szociálpszichológiai légköre múlik. A túlzott, túlzott hiszékenység megkülönbözteti a tapasztalatlan, könnyen sérülékeny embereket. Nehezükre esik jó vezetőnek lenni. De a legrosszabb az, ha mindenkit gyanakodunk. A vezető hitetlensége szinte mindig a beosztottak hitetlenségét szüli. Az emberek iránti bizalmatlanság kimutatásával az ember szinte mindig korlátozza a kölcsönös megértés lehetőségét, és ezáltal a kollektív tevékenység hatékonyságát.

A hatáskör átruházása serkenti a beosztottak képességeinek, kezdeményezőkészségének, függetlenségének és kompetenciájának feltárását. A delegáció gyakran pozitív hatással van az alkalmazottak motivációjára és a munkával való elégedettségre.

Általában alatt konfliktus A munkavállalók ellentétes irányú cselekvéseinek ütközéseként értjük, amelyet az érdekek, nézetek, törekvések különbségei okoznak. A konfliktus párkapcsolati feszültséggel jár együtt.

A konfliktusok gyakori okai a következők:

Hiányosságok az arányosítás és a díjazás megszervezésében. Az emberek lelki komfortérzete nagymértékben függ a társadalmi igazságosság elvének érvényesülésének mértékétől. Nagyon fontos, hogy a jobban dolgozó munkavállalók többet kapjanak.

a vezetés megszervezésének hiányosságai, amelyeket a vezető alkalmatlansága, személyisége és a csapat érettségi szintje közötti eltérés okoz; elégtelen erkölcsi nevelése, valamint alacsony pszichológiai kultúrája.

Magának a csapatnak vagy egyes tagjainak tökéletlensége: a tudatos fegyelem hiánya, amely hátráltatja a vezető munkáját és az egész csapat fejlődését; a kollektív tevékenységének sztéléjében uralkodó tehetetlenség és tehetetlenség, amely az innovációval szembeni nagy ellenálláshoz, a személyzeti dolgozók és az újonnan érkezők közötti egészségtelen kapcsolatokhoz vezet; a csapat egyes tagjainak pszichológiai és erkölcsi összeférhetetlensége, a személyes szerencsétlenségek, az egyének gondjai a munkacsoportban való kapcsolatokra való áthelyezése stb.

A csapatépítés mindenekelőtt a konfliktusok okainak feltárását és a megfelelő megelőző munka elvégzését foglalja magában, amely az alábbi területeken végezhető el:

A szervezet és a munkakörülmények javítása, a termelési folyamat ritmusának és szigorú koordinációjának biztosítása, ami erkölcsi elégedettséget okoz a dolgozók körében;

a személyzet kiválasztása és a személyzet megfelelő elhelyezése, figyelembe véve társadalmi-szakmai jellemzőit és pszichológiai kompatibilitását, ami csökkenti a konfliktusok valószínűségét;

kritika és önkritika fejlesztése stb.

A csapaton belüli konfliktusokat azonban lehetetlen teljesen elkerülni. Általános szabály, hogy egyetlen csapat sem nélkülözheti a konfliktusokat. Ráadásul a konfliktusoknak negatív és pozitív következményei is vannak. Segítenek a csapattagoknak megismerni egymást, jobb képet alkotni a kölcsönös elvárásokról és követelésekről, valamint az adminisztrációról - a munka-, élet- és termelésszervezési hiányosságokról. Ezért nagyon fontos, hogy az ütköző felek nézetek és álláspontok ütköztetése ne idegenítse el őket egymástól, a vitás kérdések megoldódjanak és megszűnjenek ellentmondásosak lenni, a konfliktus ne menjen romboló pályára. Ebben a tekintetben különösen fontos a konfliktusban lévők viselkedése, a konfliktus kultúrája.

Konfliktusok a szervezetben. Típusaik és megoldási módszereik.

A "konfliktus" kifejezésnek sokféle meghatározása van. A menedzsmenttudományban a konfliktust két vagy több fél közötti megegyezés hiányának tekintik. A konfliktus alanyai lehetnek egyének, kis csoportok vagy egész csapatok.

Mind a csapat összes tagja, mind az egyes termelőegységek (munkaügyi és bérezési osztály, ill tervezési osztály), a gyártóegység és a csapat (iroda) egyik tagja műszaki előírásés dolgozó), a csapat egyes tagjai (vezető és beosztott, dolgozó és dolgozó). Leggyakrabban a csapat egyes tagjai között vannak konfliktusok, pl. interperszonális konfliktusok - különféle ítéletek, értékelések, álláspontok aktív összecsapása, amelyet az emberek aktív izgalma, az egymásról alkotott elképzelések torzulása, ellenségeskedés, ellenségeskedés kísér.

A tudományos irodalomban különböző megközelítések léteznek a konfliktus lényegére és értékelésére. Az iskolához tartozó szerzők szemszögéből tudományos menedzsment Weber bürokráciaelmélete alapján a konfliktus negatív jelenség ben menedzsment tevékenységek. A konfliktusokat el kell kerülni, ha azok megjelennek - azonnal meg kell oldani. Ez a konfliktusszemlélet a szervezet fogalmán alapult, mint meghatározott feladatok, eljárások, a tisztviselők interakciójának szabályai és egy fejlett racionális struktúra összessége. Az ilyen mechanizmusok megszüntetik a konfliktusok kialakulásának feltételeit, és a problémák konfliktusmentes megoldásához vezetnek.

Az „emberi kapcsolatok” iskolához tartozó írók is úgy vélték, hogy a konfliktust el lehet és kell elkerülni. Lehetővé tették az ellentmondások lehetőségét az egyének céljai és a szervezet céljai, egy személy képességei, ill. különféle csoportok menedzserek stb. De az "emberi kapcsolatok" koncepciója szempontjából a konfliktus a nem hatékony szervezés és a rossz irányítás jele.

A konfliktus lényegének modern megközelítése azt a szervezet tevékenységének elkerülhetetlen, sőt bizonyos esetekben szükséges elemének tekinti. A konfliktus gyakran negatív. Néha megzavarhatja az egyén szükségleteinek kielégítését és a szervezet egészének céljainak elérését. De sok helyzetben a konfliktus segít feltárni a nézőpontok sokszínűségét, ad További információ, segít további alternatívák vagy problémák azonosításában. Ez hatékonyabbá teszi a csoport döntéshozatali folyamatát, és lehetőséget ad az embereknek gondolataik kifejezésére, személyes tisztelet- és hatalomigényeik kielégítésére. Ez a tervek, stratégiák és projektek hatékonyabb végrehajtásához is vezethet, mivel ezekről a dokumentumokról a különböző szempontok megvitatása még a tényleges végrehajtás előtt megtörténik.

Tehát a konfliktus funkcionális lehet, és a szervezet hatékonyságának növekedéséhez vezethet. Vagy nem működik megfelelően, és csökkenhet a személyes elégedettség, a csoportos együttműködés és a szervezeti hatékonyság. A konfliktus szerepe attól függ, hogy mennyire hatékonyan kezelik azt. A konfliktus kezeléséhez ki kell deríteni a konfliktushelyzet előfordulását.

A tudományos irodalom különböző típusú konfliktusokat különböztet meg. Például Mescon, Albert, Hedouri négy fő konfliktustípust különböztet meg: intraperszonális, interperszonális, az egyén és a csoport közötti konfliktus és a csoportközi konfliktus.

Az intraperszonális konfliktus a konfliktusok speciális fajtája. Ennek egyik leggyakoribb formája a szerepjátékos konfliktus. Lényege abban rejlik, hogy az emberrel szemben egymásnak ellentmondó követeléseket támasztanak azzal kapcsolatban, hogy mi legyen a munkájának eredménye. Hasonló konfliktus keletkezhet abból is, hogy a termelési követelmények nincsenek összhangban a személyes szükségletekkel vagy az emberi értékekkel. Ezenkívül az intraperszonális konfliktus válasz lehet a túlterheltségre vagy az alacsony munkaterhelésre.

Az interperszonális konfliktus a leggyakoribb konfliktustípus. A szervezetekben különböző módon nyilvánul meg. Leggyakrabban ez a vezetők küzdelme az erőforrásokért, a tőkéért, a munkaerőért, a projekt jóváhagyásáért stb. Mindegyikük megpróbálja meggyőzni a magasabb vezetőket, hogy fogadják el álláspontját. Az interperszonális konfliktus személyiségek ütközéseként is megnyilvánulhat.

A különböző jellemvonásokkal, nézetekkel, értékekkel rendelkező emberek néha nem tudnak kijönni egymással, mivel nézeteik és céljaik alapvetően különböznek egymástól. Az egyén és a csoport közötti konfliktus akkor keletkezik, ha az egyén a csoportétól eltérő álláspontot foglal el. A termelés folyamatában a csoportban kialakulnak bizonyos viselkedési és fejlődési normák. Mindenkinek be kell tartania ezeket ahhoz, hogy egy informális csoport elfogadja, és ezáltal társadalmi szükségleteit kielégítse. De ha a csoport elvárásai ellentétesek az egyén elvárásaival, akkor konfliktus keletkezhet.

Hasonló konfliktus merülhet fel a vezető munkaköri feladatai alapján: a megfelelő teljesítmény biztosításának szükségessége és a szervezet szabályainak, eljárásainak betartása között. A vezetőt olyan fegyelmi intézkedések megtételére kényszeríthetik, amelyek népszerűtlenek lehetnek a beosztottak szemében.

A csoportközi konfliktus abból adódik, hogy minden szervezet sok formális és informális csoportból áll. Az informális csoportok úgy érezhetik, hogy a vezetői csoport nem bánik velük tisztességesen, és csökkenteni kívánja a munkaerő hatékonyságát.

Orosz és külföldi tudósok munkáiban a konfliktusok típusait is a konfliktusok okaitól függően határozzák meg. A fő okok a következők: a megosztandó erőforrások korlátozottsága, egymásrautaltság a feladatban, eltérő célok, eltérő felfogások és értékek, viselkedésbeli különbségek, iskolázottságbeli különbségek és rossz kommunikáció.

Még a legnagyobb szervezetekben is mindig korlátozottak az erőforrások. A menedzsernek kell eldöntenie, hogy a szervezet céljának leghatékonyabb megvalósítása érdekében hogyan osztja fel az anyagokat, az emberi erőforrásokat és a pénzügyeket a különböző csoportok között. Ha több erőforrást adunk egy csoportnak, akkor mások kevesebbet kapnak a teljes összegből. Így az erőforrások megosztásának igénye szinte mindig különféle típusú konfliktusokhoz vezet.

Ha egy szervezetben egy személy vagy csoport egy másik személytől vagy csoporttól függ egy feladat elvégzésében, akkor fennáll a konfliktus lehetősége is.

A konfliktusok lehetősége növekszik, ahogy a szervezetek szakosodnak és részlegekre bomlanak. Ennek az az oka, hogy a szakosodott egységek maguk fogalmazzák meg céljaikat, és nagyobb figyelmet fordíthatnak azok elérésére, mint az egész szervezet céljaira.

A helyzet ötlete egy bizonyos cél elérésének vágyától függ. Ahelyett, hogy objektíven értékelnék a helyzetet, az emberek csak azokat a nézeteket, alternatívákat és a helyzet szempontjait veszik figyelembe, amelyekről úgy vélik, hogy kedvezőek csoportos és személyes szükségleteiknek. Így az értékkülönbségek a konfliktusok igen gyakori okai.

A viselkedésbeli és élettapasztalatbeli különbségek szintén növelhetik a konfliktusok valószínűségét. Például azok az emberek kerülnek konfliktusba, akiknek jellemvonásai tekintélyelvűek, dogmatikusak, közömbösek mások önbecsülése iránt. Az élettapasztalatban, értékrendben, végzettségben, szolgálati időben, életkorban és szociális jellemzőkben mutatkozó különbségek csökkentik a kölcsönös megértés és együttműködés mértékét a különböző osztályok képviseletei között.

A nem kielégítő kommunikáció, a rossz információtovábbítás egyaránt lehet konfliktus oka és következménye. Konfliktusok katalizátoraként működhet, megnehezítve az egyének vagy csoportok számára a helyzet vagy mások szempontjainak megértését. Egyéb gyakori kommunikációs problémák, amelyek konfliktust okoznak, a nem egyértelmű minőségi kritériumok, a pontos definíció hiánya hivatalos feladatokat valamennyi dolgozó és részleg, valamint a munkavégzés kölcsönösen kizáró követelményeinek bemutatása.

Mint korábban említettük, a konfliktusnak lehetnek pozitív és negatív következményei is. A konfliktus pozitív következményei egyrészt az, hogy a probléma megoldása minden fél számára elfogadható módon történik, és ennek eredményeként a munkavállalók érzik, hogy részt vesznek a probléma megoldásában. Ez minimálisra csökkenti a meghozott döntések végrehajtásának nehézségeit - ellenségeskedést, akaratellenes cselekvési kényszert. A konfliktus másik pozitív következménye, hogy a felek hajlandóbbak együttműködni a jövőbeni konfliktushelyzetekben. A konformitást, a gondolkodás tehetetlenségét is csökkentheti a konfliktus, amikor a beosztottak nem fejeznek ki olyan gondolatokat, amelyek ellentmondanak vezetőik elképzeléseinek.

A konfliktus negatív következményei:

1. elégedetlenség, rossz morál, alkalmazottak fluktuációja és csökkent termelékenység.

2. kevesebb együttműködés a jövőben

3. az egyén erős elköteleződése a csoport iránt, és a szervezet más csoportjaival folytatott improduktív verseny fokozódása.

4. Céljainak szembeállítása egy másik csoport céljaival, pozitív és negatív egyaránt

5. Az ütköző felek közötti interakció csökkenése

6. a kommunikáció csökkenésével fokozódik közöttük az ellenségeskedés

7. Nagyobb jelentőséget tulajdonítunk a konfliktus megnyerésének, mint a valódi probléma megoldásának

A konfliktusok következményeit az határozza meg, hogy mennyire lesz hatékony a konfliktuskezelés. A tudományos irodalom a konfliktushelyzetek kezelésének különféle módjait ismerteti. Albert, Meskon, Hedouri két kategóriába sorolja őket: strukturális és interperszonális. Négy strukturális módszer létezik a konfliktusok feloldására - a munkaköri követelmények tisztázása, a koordinációs és integrációs mechanizmusok alkalmazása, a vállalati átfogó célok kitűzése és a jutalmazási rendszer alkalmazása.

A már említett amerikai tudósok szerint a munkaköri követelmények tisztázása a legjobb menedzsment módszer a konfliktusok negatív következményeinek megelőzésére.

A vezetőnek el kell magyaráznia minden alkalmazottnak és egységnek, hogy milyen eredményeket várnak el tőlük. Milyen jogkörük és felelősségük van, milyen eljárások és munkaszabályok léteznek.

A konfliktushelyzet kezelésének másik módja a koordinációs mechanizmus alkalmazása. Példa egy ilyen mechanizmusra: parancslánc, tekintélyi hierarchia felállítása, amely racionalizálja az emberek interakcióját, a döntéshozatalt és az információáramlást a szervezeten belül.

Ha a beosztottaknak nézeteltéréseik vannak, a konfliktus elkerülhető, ha döntést ajánlanak fel közös felettesüknek.

A konfliktuskezelés következő módszere az egész szervezetre kiterjedő komplex célok kitűzése. E célok hatékony megvalósítása a dolgozók, csoportok vagy osztályok közös erőfeszítéseit igényli. E magasabb célokba ágyazott gondolat az, hogy a tevékenységben részt vevő összes résztvevő erőfeszítéseit egyesítsék és egyetlen feladatnak rendeljék alá. Így megvalósul az összes személyzet intézkedéseinek összehangolása.

A konfliktushelyzet kezelésének módszere a jutalmazási rendszer kialakítása is. Hálával, bónuszokkal, elismeréssel vagy előléptetéssel kell jutalmazni azokat az embereket, akik különösen hozzájárulnak a közös célok eléréséhez, segítik a szervezet más csoportjait.

Az interperszonális konfliktusmegoldási stílusok közé tartozik az elkerülés, a simítás, a kényszer, a kompromisszum és a problémamegoldás.

Az elkerülő stílus azt jelenti, hogy az ember megpróbál kikerülni a konfliktusból, nem kerül olyan helyzetekbe, amelyek ellentmondásokat váltanak ki, nem bocsátkozik vitába olyan kérdésekről, amelyek tele vannak nézeteltérésekkel.

A simító stílusra jellemző, hogy a vezető igyekszik nem engedni magából a konfliktus és a keserűség jeleit, a szolidaritásra apellál.

A kényszerítés stílusán belül azok a kísérletek dominálnak, amelyek arra kényszerítik az embereket, hogy bármi áron elfogadják álláspontjukat. Az ilyen stílust használó személy általában agresszíven viselkedik és visszaél a hatalmával. Ennek a stílusnak az a hátránya, hogy elnyomja a beosztottak kezdeményezőkészségét, és fontos tényezők figyelmen kívül hagyásához vezet.

A kompromisszumos stílusra jellemző, hogy elfogadja a másik fél álláspontját, de csak bizonyos mértékig. A kompromisszumkészség a vezetői helyzetekben a legértékesebb, mivel minimálisra csökkenti az ellenségeskedést és lehetővé teszi a konfliktus gyors feloldását. De a konfliktus korai szakaszában a kompromisszum alkalmazása megakadályozhatja a probléma alapos mérlegelését, és csökkentheti az alternatívák számát.

A problémamegoldó stílus a nézeteltérések elismerése és a különböző nézőpontok feltárására való hajlandóság annak érdekében, hogy megértsük a konfliktus okait és megtaláljuk a legmegfelelőbb megoldást. Az amerikai tudósok szerint ez a stílus a leghatékonyabb, és a problémák optimális megoldásához vezet.

2. Stressz és azok leküzdésének módjai

A vezetői tevékenység egyik legfontosabb szociálpszichológiai aspektusa a stressz leküzdése. A szakirodalom ezt a problémát két oldalról vizsgálja: a vezetők és a beosztottak stresszes körülményei.

Bármelyik, még a legprogresszívebb és legjobban irányított szervezetben is vannak olyan helyzetek és munkajellemzők, amelyek negatívan érintik az embereket, és stresszesnek érzik magukat. A túlzott stressz pusztító hatással lehet az egyénre és ezáltal a szervezetre is.

A stresszt a szervezet munkájával, tevékenységével vagy a személyes élet eseményeivel kapcsolatos tényezők okozhatják.

A szervezeti tényezők a következők:

1. túlterheltség vagy fordítva, túl kis terhelés a dolgozó számára. Az a munkavállaló, aki nem kap képességeinek megfelelő állást, általában frusztráltnak érzi magát, aggódik értékéért és a szervezet társadalmi rendszerében elfoglalt pozíciója miatt, és egyértelműen jutalmatlannak érzi magát.

2. Szerepkonfliktus akkor lép fel, ha egymásnak ellentmondó igényeket támasztanak egy alkalmazottal szemben. Ez a konfliktus a parancsnoki egység elvének megsértése miatt is előfordulhat (amikor a különböző vezetők egymásnak ellentmondó feladatokat adhatnak egy beosztottnak). Ebben a helyzetben az egyén feszültséget, szorongást érezhet, mert egyrészt szeretné, hogy a csoport elfogadja, másrészt megfeleljen a vezetés követelményeinek.

3. Az ellenállhatatlan szerepek akkor fordulnak elő, amikor a munkavállaló nem tudja, mit várnak el tőle. A szerepkonfliktustól eltérően itt a követelmények nem lesznek ellentmondásosak, hanem kitérők és homályosak. Az embereknek megfelelő elképzelésekkel kell rendelkezniük a menedzsment elvárásairól – mit és hogyan kell tenniük, és ezt követően hogyan értékelik őket.

4. érdektelen munka. Az „érdekes munka” fogalmáról azonban az emberek véleménye eltérő. Ami az egyik ember számára érdekesnek tűnik, az nem feltétlenül érdekes a másiknak.

Meg kell jegyezni, hogy az ember személyes életének pozitív eseményei ugyanúgy vagy még inkább stresszt okozhatnak, valamint negatív eseményeket.

A menedzsment szakirodalom a stressz megelőzésének és kezelésének módjait javasolja:

Különösen hatékony és megbízható kapcsolat kialakítása a vezetővel. Szükséges megérteni problémáit, és segíteni kell neki, hogy megértse beosztottai problémáit.

Ne érts egyet egy menedzserrel vagy bárkivel, aki ellentmondó követeléseket fogalmaz meg. További magyarázatra van szükség

A vezető vagy a munkavállalók tájékoztatása arról, hogy a munka minőségének értékelési kritériumai nem egyértelműek

Az unalom vagy a munka iránti érdeklődés hiányának nyilvános megbeszélése

Rövid szünetek beillesztése a munkarendbe, hogy megváltoztassa gondolatmenetét

Képes megmagyarázni a kudarcot, amikor elér egy határt, amelyen túl a munkavállaló nem tud több munkát vállalni.

3. Vezetés

A csapat szociálpszichológiai felépítése a vezető jelölésével zárul.

A vezetés a teljesítményt befolyásoló szociálpszichológiai tényezők egyike. A vezetési potenciál olyan pszichológiai tulajdonságok összessége, amelyek megfelelnek a csoport szükségleteinek, és a leginkább hasznosak annak a problémahelyzetnek a megoldásában, amelybe a csoport beleesett. Vezetés – vezetés a csoporttevékenységek ösztönzésében, tervezésében és megszervezésében. A vezetési képesség mögött olyan szerves jellemzők állnak, mint a „veszélyre való hajlam”, „menedzselési képességek” és magas „személyes aktivitás”.

A "veszélyre való ráhangolódás" alatt a stresszben végzett cselekvések magas hatékonyságát, valamint a potenciális veszélyekre való érzékenységet és a félelem nélküliséget értjük.

Az igazi vezető szerepéhez leginkább megfelelő, stresszes körülmények között végzett cselekvések elsődlegessége a csoport védelmében, a csoportos akciók megszervezésében, a támadó akciókban, a csoportviselkedés stratégiájának és taktikájának megválasztásában. Az érzékenység a vezető azon képessége, hogy előre látja a stresszes körülmények lehetőségét és azok fejlődési lehetőségeit. A rettenthetetlenséget hagyományosan olyan tulajdonságnak nevezik, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy a leghosszabb ideig elviselje a rá irányuló fenyegetéseket, és gyorsabban felépüljön a vereség után.

A vezetői képességek szerkezetében a vezető funkciók a csoporton belüli agresszivitás (konfliktus) visszaszorítása, a csoport gyenge tagjainak támogatása, a csoport soron következő akcióinak megtervezése.

A vezető magas személyes aktivitása a magánjellegű megnyilvánulások széles skáláját foglalja magában - a kezdeményezéstől és a kapcsolattartástól a fizikai mobilitásig, valamint a csoport különböző tagjaival való ideiglenes szövetségre való hajlamig.

A pszichoanalitikusok a vezetés tíz típusát azonosították

1. „Felnök”, vagy „patriarchális főúr”. A szigorú, de szeretett apa formájú vezető képes elnyomni vagy kiszorítani a negatív érzelmeket, és önbizalomra inspirálja az embereket. Szeretet alapján jelölik és tisztelik.

2. „Vezető”. Ebben az emberek vágyaik kifejezését, koncentrációját látják, amely megfelel egy bizonyos csoportstandardnak. A vezető személyisége ezeknek a mércéknek a hordozója. Megpróbálják őt utánozni a csoportban.

3. "Zsarnok". Vezetővé válik, mert engedelmességérzettel és megmagyarázhatatlan félelemmel inspirál másokat, őt tartják a legerősebbnek. A zsarnok vezető domináns, tekintélyelvű személyiség, általában félnek tőle, és engedelmeskednek neki.

4. "Szervező". Erőként hat a csoport tagjaira, hogy fenntartsák az "én-koncepciót" és kielégítsék mindenki szükségleteit, enyhíti a bűntudat és a szorongás érzését. Az ilyen vezető egyesíti az embereket, tisztelik.

5. "Csábító". Az ember úgy válik vezetővé, ha rájátszik mások gyengeségeire. „Mágikus erőként” működik, kiengedi mások elfojtott érzelmeit, megelőzi a konfliktusokat és oldja a feszültséget. Az ilyen vezetőt imádják, és gyakran figyelmen kívül hagyják minden hiányossága miatt.

6. "Hős". Feláldozza magát másokért; ez a típus különösen a csoportos tiltakozás helyzeteiben nyilvánul meg - bátorságának köszönhetően mások is tőle vezérelnek, benne látják az igazságosság mércéjét. A hősies vezető vonzza magával az embereket.

7. "Rossz példa." A konfliktusmentes személyiség fertőző forrásaként hat, érzelmileg megfertőz másokat.

8. "Idol". Vonzza, vonzza, pozitívan fertőzi a környezetet, szeretik, bálványozzák és idealizálják.

9. "Kiutasított".

10. Bűnbak.

Aközött van különbség "hivatalos" vezetés – amikor a befolyás a szervezetben betöltött hivatalos pozícióból származik, ill "informális" vezetés – amikor a befolyás abból fakad, hogy mások felismerik a vezető személyes felsőbbrendűségét. A legtöbb helyzetben persze ez a kétféle befolyás kisebb-nagyobb mértékben összefonódik.

A hivatalosan kinevezett egységvezetőnek megvan az az előnye, hogy vezetői pozíciókat szerez a csoportban, ezért mindenki másnál gyakrabban válik elismert vezetővé. Azonban a szervezetben betöltött státusza és az a tény, hogy "kívülről" nevezték ki, némileg más helyzetbe hozza őt, mint az informális természetes vezetők. Mindenekelőtt a vállalati ranglétrán való feljebb lépés vágya készteti arra, hogy a szervezet nagyobb részlegeivel azonosítsa magát, mint beosztottjai egy csoportjával. Úgy gondolhatja, hogy egyetlen munkacsoporthoz való érzelmi kötődés sem fékezhet ezen az úton, ezért a szervezet vezetésével való azonosulás személyes ambícióinak megelégedésére szolgál. De ha tudja, hogy nem fog feljebb emelkedni, és erre nem is törekszik különösebben, gyakran egy ilyen vezető erősen azonosítja magát beosztottjaival, és mindent megtesz azok érdekeinek védelmében.

A formális vezetők mindenekelőtt azt határozzák meg, hogyan, milyen módokon szükséges a mások által általában kitűzött cél elérése, a beosztottak munkáját a részletes terveknek megfelelően, passzív pozíciót betöltve megszervezni és irányítani. Másokkal való interakciójukat a jogok és kötelezettségek egyértelmű szabályozása alapján építik fel, igyekeznek nem túllépni rajtuk, látva magukat és egy szervezet többi tagját, amelyben egy bizonyos rendnek és fegyelemnek kell érvényesülnie.

Ezzel szemben az informális vezetők határozzák meg, hogy milyen célokra törekedjenek, ezeket önállóan fogalmazzák meg, anélkül, hogy szükségtelen részletekbe mennének. Követőik azok, akik osztják nézeteiket, és a nehézségek ellenére is készek követni azt, a vezetők pedig egyúttal az inspiráló szerepben találják magukat, szemben a menedzserekkel, akik jutalommal vagy büntetéssel biztosítják a célok elérését. A formális vezetőkkel ellentétben az informális vezetőket nem mások irányítják, hanem a beléjük vetett bizalomra építenek kapcsolatokat követőikkel.

Az elmondottak összegzésére a táblázatot használjuk, amely O. Vikhansky és A. Naumov anyagain alapul.

Egy átlag alatti általános színvonalú csapatban egy informális vezető legtöbbször szakértőként, érzelmi központként lép fel, tud szurkolni, együtt érezni, segíteni. Egy magas fejlettségű csapatban elsősorban intellektuális központ, ötletadó, tanácsadó a legnehezebb problémákban. És mindkét esetben ő a csapat integrátora, aktív cselekvéseinek kezdeményezője és szervezője, a modell, amellyel a többiek összevetik gondolataikat és tetteiket.

Mivel az informális vezető a csapat érdekeit tükrözi, egyfajta kontroller, aki ügyel arra, hogy az egyes tagok konkrét cselekedetei ne ütközzenek a közös érdekekkel, ne ássák alá a csoport egységét. Szükséges esetekben ezzel összefüggésben összeütközésbe kerülhet az adminisztrációval, a termelési tevékenység körében is csak olyan döntéseket engedélyezve, amelyek nem mondanak ellent az általa képviselt csapat érdekeinek. Gyakorlatilag lehetetlen felvenni a harcot ezzel a jelenséggel, mert a vezetőre nehezedő nyomás csak még nagyobb csapategységet és adminisztrációval szembeni ellenállást okoz.

Úgy gondolják, hogy konfliktushelyzetben, ha lehetőség adódik egy informális vezetővel, jobb kompromisszumot kötni azzal, hogy egyúttal hivatalos pozíciót ajánlanak fel neki, amivel általában nincs, de nagyon megérdemli.

Ennek legegyszerűbb módja, ha egy ilyen vezető által vezetett formális és informális csapat határai egybeesnek, és tagjait a vállalati értékek vezérlik. Ilyen feltételek mellett a hatósági felhatalmazást kapott vezető sokkal könnyebben tudja irányítani a csapatot, és bizonyos mértékig képes lesz figyelmen kívül hagyni a csapat érdekeit a hivatalos szervezet érdekei érdekében, amiben az emberek benne bízva egyetértenek. Ugyanakkor a hatósági döntéseket továbbra is a kollektíva érdekeinek figyelembevételével kell módosítani, mert a bizalmával való visszaélés veszélyes.

Munkaerő menedzsment

Vezetni kell minden munkaközösséget, hogy ne essen szét, és továbbra is betöltse a rá rendelt célfunkciót. Ugyanakkor alatta vezetés alatt értjük a vezetői funkcióval és kompetenciával felruházott személyek csoportokra és egyénekre gyakorolt ​​céltudatos hatását, azaz. vezetők és végrehajtók közötti interakció, melynek célja egy adott rendszer egészének optimális működésének állandó (folyamatos) biztosítása.

Megjegyzendő, hogy a „menedzsment” és a „vezetés” fogalma nagyrészt azonos, és jogos, hogy ugyanazokra a jelenségekre, célzott cselekvésekre hivatkoznak. Vannak azonban köztük bizonyos különbségek. A termelés irányítása mindenekelőtt a vezérelt rendszer minden komponensének célirányos befolyásolását jelenti előre meghatározott eredmények elérése érdekében. Vagyis a termelésirányítás mint folyamat magában foglalja az embereket, az anyagiakat, a pénzügyi és egyéb erőforrásokat. Csak embereket kezelhet, erőforrásokat nem.

A vezetés nemcsak szükséges, hanem fő eleme is a vezetési folyamatnak, amely annak fő tartalma. A vezetési folyamat tartalmát főként két tényező határozza meg: a vezető hatásköre (kompetencia) és a probléma jellege, amelyet a beosztott csapat vagy egyén befolyásolásával kell megoldania.

A menedzser befolyása az előadókra ugyanolyan mértékben folyamatos folyamat, mint a gyártási folyamat. A vezetés alanyának (menedzser) hatása a vezetés tárgyára (csapat) közvetlen kapcsolat. Az előadók csapata pedig a vezető utasításait végrehajtva tájékoztatja őt a munka előrehaladásáról, azokról a tényezőkről, amelyek hozzájárulnak a feladat sikeres elvégzéséhez, vagy akadályozzák azt, és ezáltal befolyásolják a vezető későbbi döntéseit. A menedzsment objektum (csapat) hatása a menedzsment alanyra (menedzserre) a visszacsatolás.

A menedzsernek, megértve a visszacsatolás fontosságát a munkaerő irányításának folyamatában, aktiválnia kell a vezetési objektumból elsősorban azoknak az információknak az áramlását, amelyek szükségesek a helyesbítő vagy prospektív jellegű tájékozott döntések meghozatalához. Ez azt jelenti, hogy a visszacsatolás ellenőrzött folyamat. A vezetőnek aktívan befolyásolnia kell a vezetési objektumból érkező információk szerkezetének kialakítását annak érdekében, hogy biztosítsa a vezetési alany által kidolgozott vezetői döntések érvényességét és céltudatosságát.

A team vezetése tehát egy folyamatos információcsere folyamata az alany és a vezetés tárgya között azzal a céllal, hogy tudatosan befolyásolják egymást.

A vezetési folyamat lényege és tartalma a funkcióiban tárul fel: tervezés, szervezés, koordináció, ösztönzés, ellenőrzés.

A termelési munkaerő irányításának folyamata három szakaszra osztható.

Az első szakasz azoknak a céloknak a meghatározása, amelyeket a csapatnak egy bizonyos időn belül - műszakban, hónapban, negyedévben, egy évben vagy egy másik időszakban - el kell érnie.

A második szakasz a csapat tájékoztatása. Tartalmazza a csapat megismertetését a feladattal, a munkavégzés módszereivel és technikáival, a szükséges erőforrások biztosításának forrásaival, bérrendszerrel és egyéb ösztönzőkkel, munkakörülményekkel és szabályokkal. biztonságos viselkedés a munkahelyen és egyéb információk.

A harmadik szakasz az elemző munka megszervezése és lebonyolítása a kollektívában, amelynek célja a kollektív munka hatékonyságának növelésére szolgáló technikai, technológiai és szervezeti tartalékok azonosítása és tanulmányozása; a termelési célok egyéni munkavállalók és csapatok általi alul- vagy túlteljesítésének okai és tényezői stb.

A vezető részvételét a kollektív vagy egyéni munkavállaló által kitűzött célok elérésében elsősorban a fő vezetési funkciók ellátásának tartalma és minősége határozza meg.

A csapatvezetőnek mint szervezőnek gondoskodnia kell a vezetett csapat magas szintű szervezettségéről. A csapat szervezettsége mindenekelőtt az összes tag cselekvéseinek egysége, amelyek karakterükben, temperamentumában, fizikai és szellemi adataiban különböznek egymástól, közös céltudatosságuk a munka és a termelés hatékonyságának növelésének problémáinak megoldásában. Ezért az elsődleges csapat vezetőjének, mint munkatevékenységének szervezőjének képesnek kell lennie arra, hogy konkrét célokat tűzzen ki a csapat számára, és ezek közül kiemelje a fő és másodlagos célokat, és racionálisan elosztja a csapat erőfeszítéseit időben és térben, elérni a kitűzött célokat, meghatározni a konkrét problémák megoldásának eszközeit és módszereit, fejleszteni a csapattagok kezdeményezőkészségét és képességeit, ügyesen felhasználni tudásukat és tapasztalataikat a munkacsoportok vagy szakemberek közötti feladatok elosztásában.

A vezetőnek ügyelnie kell arra, hogy beosztottjai ne tétlenkedjenek a rossz munkaszervezés miatt, így a munka igazságosan oszlik el a dolgozók között.

A vezető, mint a neki alárendelt csapat szószólója és érdekvédője, sajátos ösztönzőket alkalmazhat a magas teljesítőképességgel, a munka jó mennyiségi mutatóival és fegyelmezettségével kitüntetettek ösztönzésére. Ugyanakkor a szabálysértőkkel szemben bizonyos büntetés- és szankcióformákat kell alkalmaznia. munkafegyelem vagy olyan személyek, akik tisztességtelenül végzik munkájukat a lelkiismeretes és fegyelmezett munkavállalók érdekeinek védelme és a fegyelmezetlenek munkához való hozzáállásának javítására való ösztönzése érdekében.

Emellett a vezetőnek fogyasztónak, tudás (információ) előállítónak és terjesztőnek kell lennie. Információs felkészültsége lehetővé teszi a munkaügyi kollektíva ésszerű gazdálkodását. Az információ egyfajta energia és nyersanyag a fejlődéshez vezetői döntések. A vezető a munkájában a saját csapatától és más csapatoktól kapott információkat is felhasználja, pl. belső és külső. Ezen információk alapján értékeli a menedzsment objektum állapotát, és döntéseket hoz. A vezetői döntések minősége nagymértékben függ az információ objektivitásától, időszerűségétől és céltudatosságától. Minél magasabb a vezetői döntések érvényessége, annál sikeresebb a gazdasági és szociális problémák eléri a munkaerőt.

A vezető, hogy a neki alárendelt csapatot céljai elérésére ösztönözze, technikák és cselekvések együttesét alkalmazza, amelyeket módszereknek neveznek. A szakirodalomban nincs egységes megközelítés a menedzsment módszerek osztályozására.

A munkakollektíva valós életében a különböző befolyásolási módszerek eltérő módon hatnak az egyénre. Ez szükségessé teszi a különböző befolyásolási módszerek egyidejű alkalmazását a munkakollektíva irányítása során. A gyakorlatban nincsenek egyértelmű határok közöttük, például adminisztratív és adminisztratív módszerekkel befolyásolva a csapatot vagy egyes tagjait, a menedzser figyelembe veszi a gazdasági törvények, a munka- és a gazdaságjog stb.

Az egyén és a csapat munkához való hozzáállására a gazdálkodás gazdaságos módszerei vannak a legnagyobb hatással.

Az adminisztratív és adminisztratív módszereket ugyanazon problémák megoldására alkalmazzák, amelyeket főként megoldanak gazdasági módszerek, de ez utóbbiakkal ellentétben nem adnak alternatívát az előadónak a döntések végrehajtásának eszközeinek megválasztásában. Végrehajtásuk parancsok, utasítások, parancsok formájában, szóban vagy írásban, felettes által kiadott irányító testület vagy vezető a beosztotthoz, az előadóhoz képest.

A szociálpszichológiai vezetési módszerek azon alapulnak, hogy a vezető olyan technikákat és módszereket alkalmaz, amelyek az egyes alkalmazottakra vagy a csapat egészére gyakorolnak hatást, általánosságban az emberi pszichológia ismeretéből, különös tekintettel az egyes alkalmazottak pszichológiájának sajátosságaira és jellemzőire. . A vezető feladata, hogy ezt a tudást felhasználva olyan kapcsolatokat hozzon létre a csapatban, amelyek lehetővé teszik a beosztottak számára, hogy bármely parancsát ésszerűnek, tisztességesnek és a társadalmi normáknak megfelelőnek tekintsék.

Csapatmotiváció

MUNKAMOTIVÁCIÓ.

A piacgazdaságra fókuszáló új gazdasági mechanizmusok kialakításával összefüggésben az ipari vállalkozások szembesülnek azzal az igénysel, hogy új módon, a piac törvényeit és követelményeit figyelembe véve, egy új típusú gazdasági magatartás elsajátításával, minden szempontot alkalmazkodva dolgozzanak. a termelési tevékenységeket a változó helyzethez. Ebben a tekintetben minden alkalmazott hozzájárulása a végső eredmények vállalkozási tevékenységek. A különböző tulajdonformájú vállalkozások egyik fő feladata az emberi tényező aktiválását biztosító hatékony munkaerő-gazdálkodási módszerek felkutatása.

Az emberek teljesítményében a döntő ok-okozati tényező az övék motiváció .

A munkaerő-gazdálkodás motivációs szempontjait széles körben alkalmazzák a fejlett piacgazdaságú országokban. Hazánkban a gazdasági értelemben vett munkaerő-motiváció fogalma viszonylag nemrégiben, a termelés demokratizálódása kapcsán jelent meg. Korábban főleg az ipari gazdaságszociológiában, pedagógiában és pszichológiában használták. Ennek több oka is volt. Egyrészt a közgazdasági tudományok nem törekedtek tárgyaik kapcsolatának e tudományokkal való elemzésére, másrészt tisztán közgazdasági értelemben egészen a közelmúltig a „motiváció” fogalmát felváltotta a „stimuláció” fogalma. A motivációs folyamat ilyen csonka megértése a rövid távú gazdasági célok, a pillanatnyi profit elérésére való orientációhoz vezetett. Ez rombolóan hatott a munkavállaló igény-motiváló személyiségére, nem keltette fel érdeklődését saját fejlődése, önfejlesztése iránt, és ez a rendszer ma a termelési hatékonyság növelésének legfontosabb tartaléka.

Munkaügyi motiváció- ez az a folyamat, amikor egy egyéni előadót vagy embercsoportot olyan tevékenységekre ösztönöznek, amelyek a szervezet céljainak elérését, a meghozott döntések vagy a tervezett munka eredményes végrehajtását célozzák.

Ez a meghatározás megmutatja a motiváció vezetői és egyéni pszichológiai tartalma közötti szoros kapcsolatot, amely azon alapul, hogy a társadalmi rendszer és az ember vezetése, ellentétben a menedzsmenttel. műszaki rendszerek, szükséges elemként tartalmazza az objektum és az irányítási alany láncolatainak összehangolását. Ennek eredménye lesz az irányítás tárgyának munkaviselkedése, és végső soron a munkatevékenység bizonyos eredménye.

R. Owen és A. Smith a pénzt tartotta az egyetlen motiváló tényezőnek. Értelmezésük szerint az emberek tisztán gazdasági lények, akik csak azért dolgoznak, hogy megszerezzék az élelmiszer-, ruha-, lakás- stb. vásárláshoz szükséges pénzeszközöket.

A pszichológiai kutatások eredményein alapuló modern motivációs elméletek azt bizonyítják, hogy a valódi okok, amelyek arra ösztönzik az embert, hogy minden erejét a munkára adja, rendkívül összetettek és sokrétűek. Egyes tudósok szerint az ember cselekvését a szükségletei határozzák meg. Az eltérő álláspontot betöltők abból indulnak ki, hogy az ember viselkedése a felfogásától és az elvárásaitól is függ.

A motiváció mérlegelésekor azokra a tényezőkre kell összpontosítani, amelyek cselekvésre késztetik az embert, és megerősítik tetteit. A főbbek a következők: szükségletek, érdekek, indítékok és ösztönzők.

Az igényeket közvetlenül nem lehet megfigyelni, mérni, csak az emberek viselkedése alapján lehet megítélni. Tegyen különbséget az elsődleges és másodlagos szükségletek között. A természetben az elsődlegesek fiziológiásak: az ember nem nélkülözheti ételt, vizet, ruhát, menedéket, pihenést és hasonlókat. A másodlagosak a tanulás és az élettapasztalat megszerzése során alakulnak ki, vagyis a szeretet, a tisztelet és a siker pszichológiai szükségletei.

A szükségleteket jutalommal lehet kielégíteni, ha megadjuk az embernek azt, amit értékesnek tart a maga számára. Ám az „érték” fogalmában különböző emberek más-más jelentést adnak, következésképpen a javadalmazásra vonatkozó megítélésük is eltérő. Például egy tehetős ember jelentőségteljesebbnek tarthatja a néhány órás családi időt, mint azt a pénzt, amit ezért kap. túlóra a szervezet javára. Egy tudományos intézményben dolgozó ember számára a kollégák tisztelete és az érdekes munka értékesebb lehet, mint az az anyagi haszon, amelyet mondjuk egy tekintélyes szupermarketben eladói feladatok ellátásával kapna.

"Belső" az ember a munkából jutalmat kap, érzi munkája jelentőségét, érzi magát egy bizonyos csapat iránt, elégedett a kollégákkal való baráti kapcsolatok kommunikálása miatt.

"Külső" a javadalmazás fizetés, előléptetés, a hivatalos státusz és a presztízs szimbóluma.

A motivációs folyamatot a következő szakaszok egymás utáni formájában ábrázolhatjuk: a munkavállaló szükségleteinek tudatosítása, mint preferenciarendszer, választás a legjobb mód bizonyos típusú díjazás átvétele, annak végrehajtásáról szóló döntés; a cselekvés végrehajtása; díjazásban részesül; szükséglet kielégítése. A motiváción alapuló menedzsment lényege a résztvevők érdekeire gyakorolt ​​bizonyos hatás munkafolyamat a legjobb teljesítmény elérése érdekében.

A motiváción alapuló munkaerő-gazdálkodáshoz olyan előfeltételek szükségesek, mint a munkavállaló hajlamainak, érdeklődésének feltárása, személyes és szakmai képességeinek figyelembevétele, motivációs lehetőségek és alternatívák feltárása a csapatban, ill. konkrét személy. Szükséges a munkafolyamatban résztvevők személyes céljainak és a szervezet céljainak teljesebb kihasználása.

Semmilyen kívülről kitűzött cél nem kelti fel az emberben az érdeklődést arra, hogy erőfeszítéseit fokozza mindaddig, amíg azok „belső” céljává, majd „belső” cselekvési tervévé válnak. Ezért a végső sikerhez nagyon fontos a munkavállaló és a vállalkozás céljainak egybeesése.

A probléma megoldásához szükséges egy olyan mechanizmus létrehozása, amely motiválja a munkaerő-hatékonyság növelését. Ez a munkavállalók vállalatirányítási rendszerből történő befolyásolására szolgáló módszerek és technikák összességét jelenti, a munkafolyamatban bizonyos magatartásra ösztönzést a szervezet céljainak elérése érdekében, a személyes szükségletek kielégítésének igénye alapján.

A MUNKAMOTIVÁCIÓ JAVÍTÁSÁNAK MÓDJAI

Fontolja meg a munkaerő-motiváció javításának módjait. Öt, viszonylag független területre vannak csoportosítva:

1. Pénzügyi ösztönzők.

2. A munkaerő minőségének javítása.

3. A munkaszervezés javítása.

4. A személyzet bevonása az irányítási folyamatba.

5. Nem pénzbeli ösztönzők.

Az első irány a javadalmazás motivációs mechanizmusának a munkatermelékenység növelésének rendszerében betöltött szerepét tükrözi. Ennek elemei közé tartozik a bérrendszer fejlesztése, a munkatársak számára a vállalkozás vagyonából és nyereségéből való részvétel lehetőségének biztosítása.

Természetesen a javadalmazás motivációs mechanizmusa nagy szerepet játszik, de a javadalmazás szintjének állandó emelése nem járul hozzá mind a munkaaktivitás megfelelő szinten tartásához, sem a munka termelékenységének növeléséhez. Ennek a módszernek az alkalmazása hasznos lehet a munkatermelékenység rövid távú növekedésének eléréséhez. Végül is van egy bizonyos kényszer vagy függőség az ilyen típusú expozícióhoz. Egyoldalú hatás csak a munkavállalókra monetáris módszerek nem vezethet a munka termelékenységének tartós növekedéséhez.

Bár a munkaerőt nálunk a fejlett országoktól eltérően jelenleg elsősorban csak pénzkereseti eszköznek tekintik, feltételezhető, hogy a pénzszükséglet az életszínvonaltól függően egy bizonyos határig nő, ami után a pénz a normális állapot feltételévé válik pszichológiai állapot az emberi méltóság megőrzése. Ebben az esetben más, a kreativitásigényhez, a sikerélményhez kapcsolódó szükségletcsoportok és mások domináns csoportok léphetnek fel. Nagyon fontos, hogy a vezető fel tudja ismerni a munkavállalók igényeit. Egy alacsonyabb szintű szükségletet ki kell elégíteni, mielőtt a következő szintű szükséglet az emberi viselkedés nagyobb meghatározójává válna.

Az igények folyamatosan változnak, ezért nem számíthatsz arra, hogy az egykor bevált motiváció a jövőben is hatékony lesz. A személyiség fejlődésével bővülnek az önkifejezés lehetőségei és igényei. Így a szükségletek kielégítése általi motiválás folyamata végtelen.

A motiváció javításának következő iránya - a munkaszervezés javítása - a célok kitűzését, a munkafunkciók bővítését, a munkaerő gazdagítását, a termelési rotációt, a rugalmas időbeosztás alkalmazását, a munkakörülmények javítását tartalmazza.

A célkitûzés feltételezi, hogy a helyesen kitûzött cél az elérése felé irányuló orientáció kialakítása révén motiváló eszközként szolgál a munkavállaló számára.

A munkaerő-funkciók bővítése magában foglalja a sokszínűség bevezetését a személyzet munkájába, vagyis az egy alkalmazott által végzett műveletek számának növekedését. Ennek eredményeként minden alkalmazott munkaciklusa meghosszabbodik, és a munka intenzitása nő. Ezt a módszert a dolgozók alulterheltsége és tevékenységi körük bővítése esetén célszerű alkalmazni, ellenkező esetben ez a dolgozók éles ellenállásához vezethet.

A munkaerő gazdagítása olyan munka biztosítását jelenti egy személynek, amely lehetővé teszi a növekedést, a kreativitást, a felelősségvállalást, az önmegvalósítást, a fő, és esetenként kapcsolódó termékek tervezési és minőség-ellenőrzési funkcióinak bevonását a feladatai közé. Ezt a módszert a mérnöki és műszaki dolgozók munkaterületén célszerű alkalmazni.

A tömegmunkás szakmák esetében a legjobb a termelési rotáció alkalmazása, amely a munkatípusok és a termelési műveletek váltakozását jelenti, amikor a munkavállalók időszakonként munkát cserélnek egy bizonyos ideig, ami főként a brigádos munkaszervezési formákra jellemző.

A munkakörülmények javítása napjaink legégetőbb problémája. A piacra való átmenet szakaszában a munkakörülmények, mint az egyik legfontosabb emberi szükséglet jelentősége megnő. Az egyén társadalmi érettségének új szintje tagadja a munkakörnyezet kedvezőtlen feltételeit. A munkakörülmények, amelyek nemcsak szükségletként, hanem bizonyos megtérülésű munkára ösztönző motívumként is működnek, egy bizonyos munkatermelékenységnek és annak hatékonyságának tényezője és következménye is lehet.

Meg kell különböztetni ennek a problémának egy másik oldalát is: maguk a munkavállalók alacsony munkakultúráját. Hosszú ideig nem kielégítő egészségügyi és higiéniai körülmények között dolgozó személy nem tudja, hogyan, és nem akarja megfelelően megszervezni munkahely. A közelmúltban haladó vállalkozásainknál kísérletként bevezették a japán termelékenységirányítási módszereket, amelyek egyike a termelési kultúra fejlesztése. A munkavégzés öt alapelvének betartása a munkaerkölcs egyik eleme.

1) Távolítsa el a felesleges tárgyakat a munkahelyről

2) Rendelje el és tárolja a megfelelő tárgyakat

3) A munkaterületet mindig tartsa tisztán és rendben

4) A munkahely állandó készenléte a munkára

5) Tanuljon fegyelmet és tartsa be a felsorolt ​​alapelveket.

A munkahely állapotának értékelése naponta történik, amikor a pontértéket ellenőrzik, hogy megfelel-e a meghatározott szabályoknak. A dolgozók közvetlen érdeke, hogy helyüket folyamatosan jó állapotban tartsák, hiszen ebben az esetben a keresetük tarifális része 10%-kal emelkedik. Egy ilyen rendszer használata lehetővé teszi a termelési kultúra szintjének növelését és hozzájárul a munkatermelékenység növekedéséhez.

KÜLFÖLDI TAPASZTALATOK.

A MUNKAMOTIVÁCIÓ ELMÉLETE NYUGATON.

Az amerikai Ford, General Motors és mások gyakorlatában különféle módszereket alkalmaznak a munkaerő motiválására és humanizálására. Ezek közül sok pénzügyi ösztönzőkkel kapcsolatos. Gyakran használják az úgynevezett analitikus bérrendszereket, amelyek sajátossága az elvégzett munka összetettségi fokának differenciált értékelése, figyelembe véve az előadók képzettségét, fizikai erőfeszítését, munkakörülményeit és másokat. Ugyanakkor a bérek változó része, amely a termékminőség javítását, a munkatermelékenység növelését és az alapanyag-megtakarítást jutalmazza, eléri a bérek 1/3-át. Használt különféle formák a munkavállalók részvétele a nyereség elosztásában. Megoldásokért gyártási feladatokat minőségügyi körök, közös munkás- és adminisztrációs bizottságok jönnek létre, amelyek a munkavállalók anyagi ösztönzéséről döntenek a hozzájárulásuk függvényében, beleértve a munkatermelékenység növelését is.

A pénzügyi ösztönzőket különféle formákban gyakorolják. A brit cégek nagy forgalmazása ajándékok formájában kapott bátorítást. Tehát a "BritishTelecom" cégnél értékes ajándékokkal és utazási utalványokkal jutalmazzák őket. Az odaítélési eljárás az elért sikereknek megfelelően történik: munkahelyeken, nyilvános rendezvényeken, ünnepségeken. Ez lehetővé teszi a minőségének javítása terén elért eredmények népszerűsítését, amelyek korábban észrevétlenek voltak.

Az ipari cégek által alkalmazottak előléptetéssel történő motiválására használt rendszerek a személyes tulajdonságok és a szolgálati idő alapján történő rotációra redukálhatók. Az elsőt gyakrabban használják az amerikai vállalatok, a második Japánra jellemző.

A külföldi és hazai vállalkozások gyakorlatában széles körben elterjedt motivációs formák egyike a rugalmas munkarend bevezetése volt. NÁL NÉL közintézmények Oxfordshire megyében (Nagy-Britannia) a 90-es évek elején kísérleti jelleggel bevezették a munkaszervezés új formáját, amely jelentős szabadságot adott a munkavállalóknak - a munkavállaló konkrét feladataitól függően a munkahelyi és otthoni munkavégzés lehetőségét, ill. a megállapodás közte és a menedzsere között . Egyes esetekben az intézményben eltöltött órák számát előre egyeztetik. Az egység valamennyi dolgozójának összejövetelére az információcserére, az új feladatok megismertetésére meghatározott órák rendelhetők. Ez a mód vezetőknek is ajánlott. Tehát az egyik intézmény számviteli vezetőjének szerződése a következő munkaidő-elosztást feltételezi: 75% (heti 30 óra) - intézményben, 25% (heti 10 óra) - otthon. Az otthoni számviteli vezető főként számítógépen dolgozik, a pénzügyi bizonylatok digitális adatait ellenőrzi, az intézményben megbeszéléseken és egyéb olyan munkákban vesz részt, amelyekhez a dolgozókkal való kapcsolattartás szükséges.

A csak otthon, a számítógépnél végzett munka ún távmunka. Legfőbb hátránya az elszigeteltség, azonban bizonyos, családi kötelezettségekkel is terhelt munkavállalói kategóriák számára ez a munkaszervezési forma előnyösebb.

A kísérlet beváltotta a hozzá fűzött reményeket, és más cégek is átvették. A British Telecom előrejelzése szerint 2000-re a távmunka a munkaerő mintegy 15%-át fogja foglalkoztatni. Ha ez az előrejelzés valóra válik, a hatás óriási lesz: az utakon közlekedő autók száma 1,6 millió darabbal csökken, a benzin pedig 7,5 milliárd literrel kevesebb lesz, a cégek 20 ezer fontot (körülbelül 33 ezer dollárt) takarítanak meg. ).

A motiváció egyik hatékony módszere az önmenedzselt csoportok létrehozása. Példaként említhető az amerikai DigitalEquipment cég tapasztalata, ahol az 5 vezérlőközpont egyikének részét képező általános számviteli és beszámolási osztályon alakítanak ki ilyen csoportokat. pénzügyi tevékenységek. A csoportok önállóan döntenek a munkatervezés, az új munkatársak felvétele, az értekezletek tartása, a többi részleggel való egyeztetés kérdéseiről. A csoportok tagjai felváltva vesznek részt a cégvezetői értekezleteken.

Nyugaton számos elmélet létezik a munkaerő-motivációról. Például D. McKieland elmélete a legmagasabb szintű szükségletekre összpontosít: hatalom, siker, részvétel. Különböző emberekben egyikük vagy másikuk dominálhat. A hatalomorientált emberek őszinte és energikus egyéneknek mutatkoznak, akik igyekeznek megvédeni álláspontjukat, nem félnek a konfliktusoktól és a konfrontációtól. Bizonyos feltételek mellett magas szintű vezetők nőnek ki belőlük.

Azok az emberek, akiket a siker szükséglete dominál, általában nem hajlandók kockázatot vállalni, képesek felelősséget vállalni magukért. Az ilyen emberek számára a szervezetnek nagyobb fokú autonómiát és lehetőséget kell biztosítania, hogy a dolgokat a végsőkig átlássák.

A személyes kapcsolatok kialakításában, baráti kapcsolatok kialakításában, egymás segítésében érdekelt személyekre jellemző a részvételi igényen alapuló motiváció. Az ilyen alkalmazottakat olyan munkába kell bevonni, amely lehetőséget biztosít számukra a széles körű kommunikációra.

A vezetés területén jól ismert tudós D. Mack. Gregor, kiemelve az emberek viselkedésének befolyásolásának két alapelvét, megfogalmazta az "X elméletet" és az "Y elméletet".

Az „X elmélet” egy tekintélyelvű kormányzat, amely közvetlen szabályozáshoz és szigorú ellenőrzéshez vezet. Ezen elmélet szerint az emberek kezdetben nem szeretnek dolgozni, ezért kényszeríteni, irányítani, irányítani, büntetéssel kell fenyegetni őket, hogy a szervezet céljainak elérése érdekében munkára kényszerítsék őket. Az átlagember jobban szereti, ha vezetik, kerüli a felelősséget.

Az "Y elmélet" ezen alapul demokratikus elvek hatáskör átruházása, a munka tartalmának gazdagítása, a kapcsolatok javítása, annak felismerése, hogy az emberek motivációját a pszichológiai szükségletek és elvárások komplex halmaza határozza meg. A demokratikus vezető úgy véli, hogy az ember munkája, a természetes állapot, a „külső” kontroll nem a fő és nem az egyetlen befolyásolási eszköz, a munkavállaló képes önuralmat gyakorolni, felelősségre törekszik, önképzésre hajlamos. és találékonyság.

Következtetés

Ez a munka azt a célt szolgálja, hogy bemutassa, milyen nehéz és egyben könnyű egy vállalatot virágzóvá tenni.

Minden kollektív tevékenység sikere az együttműködés és a bizalom, a kölcsönös segítségnyújtás és a professzionalizmus kapcsolatában rejlik. Ugyanakkor ugyanolyan fontos meghatározni az ember egyéni pszichológiai tulajdonságait, valós állapotát és képességeit, a konfliktus és a szociabilitás mértékét. Természetesen az emberi psziché komoly tanulmányozása komplex és sokrétű elemzést, sokrétű speciális technikák alkalmazását igényel.

Maga a csapat potenciálisan erőteljes ösztönző a munkavállalásra, elégedettséget okoz tagjainak, magas célokat tűz ki, kreatív légkört teremt. Nem csoda, hogy azt mondják, hogy az ember boldog, ha vele van jó hangulat elmegy dolgozni és ugyanazzal tér haza. A termelési érdekek közös megoldása csökkenti a stresszes helyzeteket, növeli a munkavállalók innovációs potenciálját.

Az üzleti kommunikáció hatékonysága és kényelme egy csoportban nagymértékben függ a vezetőtől, pontosabban az általa gyakorolt ​​vezetési stílustól.

A stílus általában a vezető egyéniségének megnyilvánulása és kifejeződése. Úgy „felveszik”, mint egy személyes gardrób: hogy egyrészt kényelmes legyen, másrészt a helyzetnek megfelelően. De ami a főnöknek kényelmes és megszokott, az nem feltétlenül az a beosztottak számára.

Ahhoz, hogy a szervezet virágozzon és sikeresen fejlődjön, a vezetőnek nagyon sok paramétert kell figyelembe vennie, nem csak a gazdasági és jogi helyzettel kapcsolatos. A szervezet vezetőjének pontosan meg kell értenie, kit vezet, kire kell jobban odafigyelni, kivel és hogyan kell beszélnie.

A használt kifejezések listája

1. társadalmi csoportok
2. csapatkohézió
3. szociálpszichológiai légkör a csapatban
4. konfliktusok
5. motiváció

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Andreeva G.M. Szociálpszichológia. - M., 1996

2. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai. - M., 1996

1. Ha Ön menedzser… a vezetéspszichológia elemei a mindennapi munkában
2. Delo Kiadó Moszkva 1993

5. Ladanov I.D. A menedzsment pszichológiája piaci struktúrák. -M., 1997

6. A pszichológia alapjai: tankönyv. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. A menedzsment pszichológiája: tanulmányi útmutató. - Rostov n / a, 1997

1. Az üzleti kommunikáció pszichológiája és etikája: tankönyv egyetemek számára / V.Yu. Dorosenko, L. I. Zotova, V. N. Lavrenko és mások: szerk. Prof. Lavrenko. - 2. kiadás, reab. dAdd. - M.: Kultúra és sport, UNITI, 1997. - 279 p.
2. Shuvanov V.I. A menedzsment szociálpszichológiája. - M., 1997

Meskon M.Kh., Albert M., A menedzsment alapjai. M., "Delo", 1992. 440. o

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Kezdje a vezetési kultúrával. Jekatyerinburg, "Biblioservice". 1992. 48. o

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. M., 1992. S.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. 520. o

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. 522. o

Lipsits I.V. Egy ügyes vezető titkai. M. Közgazdaságtan. 1991. 111. o

Panasyuk A.Yu. vezetői kommunikáció. M. S. 45