Recent, în mediul de afaceri, s-a acordat din ce în ce mai multă atenție lucrului la proiecte. Dacă mai devreme abordarea era mai simplă, când era stabilită o sarcină, erau desemnați executanți și termenele limită, acum acest proces a devenit semnificativ mai complicat. Acest lucru face posibilă finalizarea lucrărilor mai eficient prin controlul asupra fiecărei etape și o planificare atentă. Există o mulțime de nuanțe în managementul proiectelor pe care orice manager și lider ar trebui să le cunoască. Cartea lui Tom DeMarco Deadline. Un roman despre managementul proiectelor” într-o formă artistică discretă dezvăluie esența acestui proces dificil.

Pentru a finaliza o sarcină anume, sunt stabilite anumite termene, dar sunt adesea cazuri când, din cauza eșecurilor de lucru și a situațiilor neprevăzute, aceste termene nu sunt respectate. Acest lucru aduce anumite pierderi companiei, deși de fapt totul ar fi putut fi rezolvat destul de simplu. Această carte acoperă diferite aspecte ale managementului de proiect. Cititorii vor putea învăța cum să lucreze în condiții de constrângere de timp, cum să angajeze și să concedieze angajați și câți lucrători trebuie să fie implicați în fiecare etapă a proiectului. În plus, pot exista situatii conflictuale care necesită atenție și soluții.

Cititorii vor putea afla despre povestea fascinantă a personajului principal al romanului observând tot ce se întâmplă în viața lui. Îl pune în al lui caietul comentarii foarte semnificative despre muncă, trăgând concluzii din greșelile făcute și însumând rezultatele muncii lor. Cartea vă va ajuta să vă dați seama cum să vă comportați în diferite etape ale lucrului cu proiecte, cum să asigurați o eficiență adecvată a muncii și să respectați toate termenele limită. În primul rând, este destinat managerilor de proiecte de diferite dimensiuni, precum și managerilor de diferite niveluri.

Pe site-ul nostru puteți descărca cartea "Deadline. A Novel about Project Management" de DeMarco Tom gratuit și fără înregistrare în format fb2, rtf, epub, pdf, txt, citiți cartea online sau cumpărați cartea din magazinul online.

Literatura de afaceri nu lasă întotdeauna un gust atât de plăcut ca cartea lui Tom DeMarco „Deadline about Project Management”. În ea, autorul vorbește într-o manieră foarte interesantă despre gestionarea proiectelor IT - principiile de bază ale managementului sunt prezentate în formă artistică în numele personajului principal, liderul inteligent, domnul Tompkins. Astfel, cartea este destul de ușor de citit, iar situațiile în care se află personajele cărții și cum au ieșit din ele pot fi aplicate cu succes în practică.

În această postare aș vrea să evidențiez punctele instructive pe care ni le transmite autorul. Mai jos vă descriem 10 lucruri pe care credem că vă va învăța această carte. Să mergem.

„Și totuși aș vrea să-mi imaginez că undeva pe pământ există un loc în care scopul unui proiect este calitatea, nu termenele limită.
Dar probabil că asta nu se întâmplă.” Domnul Tompkins

1. Oamenilor ar trebui să li se ofere locuri de muncă pentru care sunt cel mai potrivit.

Personajul principal al cărții, Webster Tompkins, consideră că cel mai dificil lucru în a fi lider sunt oamenii. Pentru un loc de muncă, trebuie să găsești oamenii care sunt cel mai potrivit pentru asta și asta fac liderii buni. Pentru a îndeplini sarcinile atribuite, managerul trebuie să găsească oamenii potriviți care să te scoată din orice necaz, indiferent de greșelile pe care le faci. El crede că este foarte important să se stabilească corect ce muncă să îi încredințeze.

Nu uitați de motivație. Pentru a motiva o echipă, trebuie să fii un lider puternic. Acordând oamenilor atenție individuală, dar în același timp tratându-i ca pe o echipă, vei obține succesul. Una dintre sarcinile principale ale unui manager este să construiască o echipă care va dori să continue să lucreze împreună ca atare.

2. Oamenii au nevoie de schimbare pentru a avea succes la locul de muncă.

Cartea examinează o situație foarte interesantă. Să descriem esența: în aprobat conducerea superioară se descoperă o problemă serioasă în proiect. Pentru a urma planul aprobat și a rezolva problema, trebuie să petreceți mult timp, ceea ce, la rândul său, va duce la nerespectarea termenelor limită ale proiectului. Managerul de proiect a fost informat în mod ambiguu de către conducerea superioară că eșecul proiectului ar echivala cu sfârșitul carierei sale.

Pentru a ieși din situație, personajul principal sugerează să facă plămânii modificări ale proiectului inițial care vor ajuta la finalizarea acestuia la timp. Însă managerul nu îi poate accepta oferta, întrucât este îngrijorat de poziţia pe care o are în companie. Situația pare fără speranță, dar personajul principal îl convinge în continuare pe manager să facă schimbări în plan asumându-și întreaga responsabilitate pentru aceste acțiuni.

Din aceasta putem concluziona că schimbarea este uneori necesară pentru a finaliza cu succes un loc de muncă, dar dacă o persoană nu se simte în siguranță, atunci va rezista acestor schimbări. O persoană va evita riscul simțindu-se nesigură, iar acest lucru duce la faptul că poate pierde toate beneficiile și oportunitățile pe care le-ar putea aduce aceste schimbări.

3. Amenințarea subordonaților nu le îmbunătățește productivitatea.

După cum afirmă autorul: amenințările sunt cel mai rău tip de motivație dacă îți pasă de productivitatea angajaților. Concluzia este că fiecare sarcină are un timp minim de finalizare, în funcție de mulți factori. Aceasta ar putea fi, de exemplu, calificările angajaților sau disponibilitatea instrumentelor adecvate. Desigur, dacă sarcina este finalizată angajat cu experienta, atunci timpul de execuție va fi semnificativ mai mic decât dacă ar fi efectuat de un începător.

Dar dacă se alocă în avans o perioadă nerealist de timp pentru îndeplinirea unei sarcini, atunci indiferent de modul în care vă amenințați subordonații, ei nu vor investi în acest termen limită. De asemenea, autorul face un punct interesant că, dacă munca nu a fost cu adevărat făcută în timpul nerealist alocat, atunci va trebui să faci ceea ce i-ai „amenințat”.

4. Pentru ca proiectul să aibă succes, echipa trebuie să aibă relații bune.

A fost surprinzător să aflu părerea autorului că un manager nu poate influența direct formarea de bune relații în cadrul echipei sale. Un manager poate crea mediul potrivit pentru apariția unor relații sănătoase într-o echipă, poate pune bazele și nu interfera cu dezvoltarea acestor relații. Autorul consideră că unul dintre factorii cheie pentru succesul proiectului este o echipă bine coordonată și comunicarea eficientă cu toți ceilalți angajați. În rest, noi, cei de la E-PAGES, acordăm o atenție deosebită acestor puncte!

„Respirarea sufletului” într-o echipă înseamnă crearea acestei atmosfere de lucru, în care oamenii lucrează pentru o cauză comună, în care există o comunitate de oameni cu gânduri asemănătoare care rezolvă împreună probleme, se angajează în creativitate și creează produse noi. Fără o echipă bine coordonată - în care toți membrii săi sunt uniți, în care toată lumea se îndreaptă către un obiectiv comun - proiectul nu va fi finalizat la timp, nu va exista un produs de calitate.

Sarcina principală a managerului este de a crea fundația pentru construirea unei echipe puternice, bine coordonate, cu relații calde și prietenoase în interior.

5. Îmbunătățirea productivității echipei necesită mult efort.

„Dar trebuie să existe un pas... un eveniment simplu care ar crește productivitatea programatorilor mei. Ei bine, de exemplu...
„Nu, nu, în afacerea noastră nu pot exista măsuri simple, nu poți doar să o iei și să crești rapid productivitatea muncii.”

Creșterea productivității este rezultatul eforturilor pe termen lung. Nu există măsuri pe termen scurt care să îmbunătățească rapid productivitatea echipei. Unul dintre pașii pentru îmbunătățirea productivității este găsirea și eliminarea ineficiențelor. Trebuie să te concentrezi să nu pierzi timpul.

Dar acolo unde este o pierdere de timp, există întotdeauna riscuri. Riscurile trebuie gestionate. Ideea este că managementul de proiect ar trebui să gestioneze, în felul său, riscurile care pot apărea în acest proiect. Este necesar să detectați și să preveniți riscurile la timp. Pentru a face acest lucru, se recomandă să se întocmească o listă de riscuri în proiect, această listă ar trebui să includă și estimări ale probabilității apariției acestora în proiect și să identifice un simptom sau un indicator care va identifica transformarea riscului într-o problemă.

6. Trebuie să reducem pierderile

„Există o mie și una de modalități de a pierde o zi și nu una de a recupera ziua aceea.”

Reducerea pierderilor este una dintre ideile principale lean manufacturingși pur și simplu nu putea fi lăsată în afara acestei cărți. Reduceți-vă pierderile! Analizați-vă procesele de lucru, optimizați-le, identificați acțiunile inutile, distribuiți munca în mod uniform, utilizați tehnologii de încredere și dovedite, cântăriți totul atunci când luați o decizie opțiuni posibile, îmbunătățește-te.

Cu cât încetați mai devreme lucrările inutile, cu atât mai bine pentru întregul proiect. La sfârșitul proiectului, lăsați aceeași echipă să lucreze la următorul proiect (dacă sunt de acord), acest lucru poate economisi timp la formare echipa noua. În general, autorul consideră că adevăratul succes al proiectului este echipa formată de oameni care doresc să lucreze împreună în continuare la următoarele sarcini.

7. Creșterea numărului de oameni dintr-o echipă nu înseamnă că lucrarea va fi finalizată înainte de termen.

Autorul consideră că într-o situație în care munca de dezvoltare software trebuie finalizată înainte de termen, creșterea dimensiunii echipei nu va fi benefică și poate fi chiar dăunătoare. O echipă mare este mult mai dificil de gestionat, mult mai dificil de a crea o atmosferă pozitivă de lucru, de a oferi tot ceea ce este necesar pentru muncă și de a rezolva rapid problemele care apar. O echipă mare de dezvoltare necesită prea multă coordonare.

Unul dintre creatorii metodologiei Scrum, Jeff Sutherland, nu recomandă crearea de echipe de mai mult de șapte persoane. La urma urmei, numărul de canale de comunicare pentru o echipă de 10 persoane este deja de 45! Aceasta este o povară uriașă pentru manager, care este foarte greu de gestionat eficient pentru o persoană.

8. Trebuie să colectezi statistici despre rezultatele muncii tale

Este foarte util să colectezi date despre munca ta. Cât timp a fost petrecut pentru finalizarea proiectului, pe ce tip de lucru, cât timp a fost petrecut (de exemplu, cât de mult s-a cheltuit cu aspectul, programarea, testarea), cât s-a cheltuit pe comunicațiile cu clientul. Colectați date care în viitor vor ajuta la determinarea cât de bine a fost realizat proiectul și ce poate fi îmbunătățit în următoarele.

Având astfel de date despre munca dvs. trecută în mână, puteți calcula cu exactitate productivitatea viitoare și puteți face predicții despre munca dvs. în proiectele viitoare. La finalizarea unui proiect sau a unei anumite perioade, este foarte util la o întâlnire de echipă să revizuim și să discutăm despre munca depusă, să ne spuneți reciproc ce a fost neobișnuit în această lucrare, cum a fost rezolvată cutare sau cutare sarcină și să faceți schimb de experiență. Dacă au apărut probleme în proiect, este de asemenea util să discutați și să înregistrați aceste puncte, acest lucru va ajuta să nu dați peste ele în viitor.

9. Punerea de presiune asupra subordonaților tăi crește productivitatea acestora cu doar 6%

„De ce presiunea asupra programatorilor crește doar productivitatea cu șase procente?
Poți pune presiune asupra oamenilor, dar nu îi va face să gândească mai repede.”

Presiunea managementului asupra echipei nu aduce un salt mare în productivitatea acestora. Presiunea de sus nu poate forța oamenii să gândească mai repede. Poate părea că pentru a obține rezultate mai mari vă puteți forța subordonații să lucreze peste orele suplimentare, dar dezavantajele orelor suplimentare sunt întotdeauna greșelile, oboseala și lipsa energiei creative. De asemenea, dacă oamenii știu că oricum trebuie să lucreze până târziu, vor pierde mai mult timp în timpul zilei. Din acest motiv, autorul din carte chiar sfătuiește să-ți trimiți angajații acasă seara după încheierea zilei de lucru.

Putem trage următoarele concluzii: cu cât sunt mai multe ore suplimentare, cu atât este mai scăzută productivitatea pe termen scurt, ajută echipa să se concentreze asupra problemei în cauză, dar presiunea pe termen lung este întotdeauna proastă. Conducerii îi place să facă presiune pentru că pur și simplu nu știu ce să facă corect într-o astfel de situație sau cred că alte modalități de a crește productivitatea sunt prea dificile.

10. Echipele mari de la începutul unui proiect sunt dăunătoare

La începutul unui proiect, un număr mare de oameni dintr-o echipă nu va fi benefic. Prima etapă a dezvoltării sistemului este dezvoltarea arhitecturii acestuia. Pentru a efectua eficient această etapă, sunt necesare doar câțiva oameni. Ce să faci cu restul echipei mari în acest moment? Prin urmare, putem spune cu siguranță că o echipă mare la începutul unui proiect reduce calitatea celei mai importante etape - design, deoarece toți ceilalți trebuie să fie rapid încărcați cu muncă.

Dacă munca este acordată oamenilor și echipelor înainte de finalizarea etapei de proiectare a produsului, nu va fi posibilă crearea unor modele simple și eficiente de interacțiune între oameni și grupuri de lucru, ceea ce va duce la o pierdere a independenței, o creștere a numărului. a ședințelor și ședințelor și nemulțumirea generală. Prin urmare, este recomandat să recrutați o echipă mică la începutul proiectului pentru proiectarea de înaltă calitate a viitorului sistem și abia apoi să luați oameni suplimentari în echipă pentru un început de lucru la scară mai mare.

Beneficiar a numeroase titluri academice și premii, Tom DeMarco conduce centrul de consultanță Atlantic Systems Guild cu birouri în SUA, Germania și Marea Britanie. Inginer software cu o diplomă de licență în inginerie electrică și laureat al Premiului Jean-Dominique Varnier pentru întreaga viață pentru Știința Informației, DeMarco s-a remarcat ca un scriitor talentat - autorul a nouă cărți despre management, proiectare organizațională și ingineria sistemelor, ca precum și patru opere de ficțiune.

Konstantin Smygin, fondatorul serviciului de literatură de afaceri din rezumat MakeRight.ru, site-ul a împărtășit cu cititorii săi idei cheie din romanul de afaceri cult „The Deadline”, care vorbește despre arta managementului de proiect.

Despre ce este această carte?

Pe scurt, Deadline este o carte despre managementul proiectelor și al oamenilor.

La început, cartea este percepută ca un thriller și abia după ceva timp cititorul înțelege că acestea sunt recomandări destul de clare și sfaturi practice despre managementul proiectelor într-o cochilie artistică strălucitoare.

Cochilia arată așa. Managerul de proiect cu experiență, domnul Tompkins, este pe cale să fie concediat. Dintr-o dată este răpit de un străin frumos pe nume Laxa, dus în țara post-comunistă Morovia, care este condusă de tiranul VVN (Marele Lider al Națiunilor).

Dlui Tompkins i se oferă să gestioneze mai multe proiecte în același timp, pentru o recompensă uriașă, având o libertate totală de acțiune. Tiranul lui VVN, la o examinare mai atentă, se dovedește a fi un om de afaceri tânăr și bun, cu care Tompkins îl găsește imediat. limbaj comun. Dar VVN și Laksa sunt plecați cu afaceri, iar „tiranul” este înlocuit cu tipul periculos Bellock, care întruchipează cele mai rele trăsături ale unui lider. Își stabilește obiective de neatins pentru Tompkins și echipa sa, stabilește termene nerealiste, iar dacă ordinele nu sunt respectate, este gata să recurgă la eliminarea fizică. Dar Tompkins și echipa sa, datorită complexității controlului, ies cu succes din necazuri.

Ideea nr. 1. Cheia succesului oricărui proiect nu se află în capital sau tehnologie, ci în oameni

Ideea este simplă până la banalitate. Cu toate acestea, lucrurile simple sunt cele mai des uitate atunci când gestionați proiecte complexe. În Morovia (aproape ca în) totul este acolo: oportunități, idei, personal aproape nelimitat și resurse materiale. Lipsesc doar câteva lucruri mici: selecția corectă a personalului și un manager care, împreună cu asistenții săi, va face proiectul să funcționeze.

Potrivit lui DeMarco, managementul personalului se reduce la câțiva pași simpli: mai întâi, găsiți specialiştii necesariși să le ofere o muncă adecvată; în al doilea rând, găsiți motivația potrivită care îi va uni într-o singură echipă coerentă.

Pentru Tompkins, lucrul pentru Morovia este, de asemenea, un experiment pentru a înțelege de ce unele echipe funcționează bine și altele nu și au aceeași sarcină.

Ideea nr. 2. Selectarea corectă a personalului se bazează nu atât pe alegerea unui CV impresionant, cât pe intuiția managerului de resurse umane

Selectând o echipă care să lucreze la mai multe proiecte, Tompkins cere un asistent - și primește o femeie ciudată, Belinda Blinda, fost manager potrivit personalului, la un moment dat a ars la locul de muncă și a devenit o vagabondă.

Belinda preia postul, cerând un cărucior de supermarket contra cost.

Belinda, în loc să citească CV-uri, se întâlnește personal cu candidații potriviți și aproape instantaneu îi selectează pe cei potriviți, invocând intuiție. Tompkins, șocat inițial, recunoaște ulterior că el însuși i-ar fi ales chiar pe acești oameni.

Pentru că îi plac și simte că îi plac.

Această alegere a echipei este asemănătoare cu alegerea prietenilor. Oamenii urmează un lider pentru că îl iubesc și îl respectă și acesta este singurul motiv. Relațiile calde în cadrul echipei sunt foarte importante - și, prin urmare, liderul trebuie să aibă o inimă mare. Pe lângă inimă, un lider trebuie să aibă un „intestin” (acea intuiție) pentru a determina persoana potrivitași un sentiment al situației în ansamblu, un „suflet” pe care să-l sufle în proiect și în echipă și un „adulmec” pentru a arunca prostiile.

Ideea nr. 3: Motivația personalului nu trebuie să fie negativă. Amenințările și presiunea ucid inițiativa în loc să accelereze munca

Motivația ideală pentru a lucra în echipă este fuzionarea cu ea, acceptarea ideilor ei, chiar acel „spirit de echipă”. Componenta bani și carieră, crestere profesionala sunt, de asemenea, destul de potrivite. Dar dacă sunt folosite amenințări și îndemnuri - adică motivația negativă, acest lucru nu face decât să încetinească productivitatea muncii, deși mulți manageri au o părere diferită.

În plus, dacă amenințările nu sunt urmate de pedepse, aceasta subminează autoritatea liderului. Va trebui fie să le implementezi, provocând un val de concedieri și nemulțumiri, fie să uiți de ele, expunându-te ca o persoană frivolă.

O ilustrare ironică a acestei idei este povestea lui VVN, care a decis să devină tiran datorită faptului că toate ideile sale au fost respinse. El s-a plâns că, în timp ce le-a spus personalului în detaliu ce vrea, au existat întotdeauna sceptici care explică de ce era imposibil. Acest lucru a durat până când a început să recurgă la amenințări spectaculoase precum decapitarea sau executarea în cârlig. Nu a mai auzit niciodată cuvântul „nu”. Nimeni nu i s-a opus, dar totusi subordonatii lui nu au respectat termenul.

Ideea nr. 4. În orice organizație, „politica perversă” poate apărea brusc atunci când managerii de la orice nivel uită de interesele comune și îi pasă doar de scopurile personale, chiar dacă acestea sunt direct opuse celor generale.

De obicei, politica pervertită este combinată cu amenințări și motivație negativă, deși poate lua și forme mai subtile. Consecințele sale pot fi oricare, așa că, dacă nu o poți opri cumva, trebuie să fii gata să renunți în orice moment.

O parte a politicii pervertite este „șeful furios”. Potrivit lui DeMarco, unii lideri sunt ca niște părinți stricti care cred că „nu există niciodată suficientă centură”. Ei sunt cei cărora le place să stabilească termene nerealiste și să pedepsească pentru nerespectarea acestora, deși ei înșiși înțeleg perfect imposibilitatea instrucțiunilor lor. Nenorocitul Mr. Bullock (un „politic pervers” tipic) este un susținător al tragerilor și forajului constant. În opinia sa, angajatul trebuie să fie scos zilnic cu privire la termenul limită pentru proiect și să i se reamintească că nu își face față responsabilităților.

Dar la fel cum copiii care sunt pedepsiți în mod constant vor învăța, mai devreme sau mai târziu, să fie vicleni și să înșele părinții stricti, tot așa și subordonații vor învăța mai degrabă înșelăciune decât eficiență. Puteți forța o persoană să lucreze peste ore, dar acest lucru nu îi va crește productivitatea - nu va gândi mai repede. Programatorii știu să-și înșele șefii - la urma urmei, ei sunt, în cuvintele unuia dintre eroi, „cinici născuți”.

Furia și lipsa de respect sunt transmise în lanțul de la top management la middle management. Între timp, potrivit lui De Marco, dacă un șef atacă în mod constant subalternii săi, aceasta înseamnă că este timpul să-l îndepărtezi din poziția sa, deoarece furia este întotdeauna susținută de frică.

Alte forme de politică pervertită sunt răutatea și zgârcenia, care se bazează întotdeauna pe teama de eșec.

Ideea #5: Conflictele de interese apar inevitabil în echipele de dezvoltare software care trebuie abordate cu ajutorul unui catalizator mediator.

Observând că apar conflicte în cadrul echipelor, Tompkins convoacă o întâlnire pentru a discuta problema. În primul rând, în timpul discuției, apar gânduri despre seminarii de formare, invitarea unui expert internațional în conflict și studierea literaturii adecvate. În cele din urmă, unul dintre asistenții lui Tompkins, generalul Markov, propune candidatura fostului profesor grădiniţă maestrul Dienyar, care nu pare să facă nimic special, dar conflictele în prezența lui se sting de la sine și nici măcar nu înțelege cum se întâmplă asta. DeMarco numește astfel de oameni „oameni catalizatori”.

Echipa lui Tompkins reușește în sfârșit să obțină un expert profesionist pentru o seară și, de asemenea, îi vine ideea unui terț, un mediator, care să ajute la găsirea unei soluții acceptabile pentru toată lumea. Părțile aflate în conflict trebuie să li se explice că, de fapt, sunt oameni care au aceleași gânduri, iar adevăratul dușman este problema lor comună.

Omul-catalizator Maestrul Dienyar, acceptat în echipa conflictuală, nu a făcut nimic special - a spus pur și simplu povești potrivite pentru ocazie. La început acest lucru i-a iritat pe mulți, apoi oamenii au luat idei și morale din fiecare astfel de povești și, treptat, conflictele au dispărut.

Oamenii catalizatori, potrivit lui DeMarco, ajută la unirea echipei și simt un obiectiv comun, deși în exterior nu par să facă nimic special. Rolul lor este deosebit de important în rezolvarea conflictelor.

Ideea nr. 6. Managementul de proiect este managementul riscului

Înainte de a începe implementarea unui proiect, ar trebui să identificați cele mai slabe puncte ale acestuia și să evaluați consecințele. Creați o listă cu astfel de puncte slabe, estimați valoarea acestora și găsiți un indicator care să indice că riscul a devenit o problemă.

Multe organizații nu practică comunicarea riscurilor către superiori. Află totul la sfârșit, când nu se mai poate ascunde problema. Trebuie să găsim o modalitate de a face acest lucru în timp util, fie prin surse anonime, fie printr-o anumită persoană de gestionare a riscurilor.

Ideea nr. 7. Este convenabil să modelați procesul de dezvoltare a programului și managementul proiectelor folosind desene

Pentru a calcula riscurile și a înțelege principiile proiectului, potrivit lui DeMarco, este posibil să se construiască modele în care toate ipotezele vor fi descrise clar. Personajele din carte desenează în mod constant diagrame pentru a-și susține teoriile, le discută cu colegii și le corectează în timpul discuției.

La finalul proiectului, va fi interesant să comparăm rezultatul real cu modelul prezentat, verificând astfel dacă ipotezele au fost corecte.

Ideea nr. 8. Unul dintre obiectivele principale ale oricărui proiect de dezvoltare software este o echipă bine coordonată, gata să lucreze împreună în continuare.

Proiectele, precum managerii, vin și pleacă, dar oamenii rămân. Au învățat să lucreze împreună, ceea ce nu este ușor atunci când creează un produs. Nu este nevoie să adăugați noi veniți în echipa lor bine coordonată și inevitabil să pierdeți timpul antrenându-i. Nu sunt zdruncinați de conflicte; se înțeleg perfect. Dacă în timpul procesului de lucru a fost posibil să se creeze cel puțin o astfel de echipă de oameni asemănători care lucrează ca un singur organism, atunci nu se teme de niciun termen limită. Ei știu să-și gestioneze timpul corect.

Este utilă această carte?

Cartea explică simplu și clar elementele de bază ale teoriei managementului și principiile lucrului cu personalul, deoarece, potrivit autorului, nu există proiecte fără oameni, pe care managerii nu le înțeleg întotdeauna. Ea învață cum să faceți față conflictelor și să respectați termenele limită. În același timp, ajută la recunoașterea în timp a semnelor „politicii pervertite” și a poziției precare a organizației, când părăsirea rândurilor ei este mult mai înțeleaptă decât a lupta împotriva absurdității și incompetenței conducerii.

În general, cartea va fi utilă atât managerilor, cât și angajaților obișnuiți. Și, desigur, cartea a devenit de multă lectură obligatorie pentru cei care creează produse software.

Care sunt avantajele cărții

Punctele forte ale cărții includ sinceritatea și căldura cu care DeMarco vorbește despre lucrul cu oamenii. Există multe subtilități în această lucrare care nu sunt atinse de autorii altor romane de afaceri. Autorul are un minunat simț al umorului, un limbaj bun și talent pentru scris (nu degeaba a trecut în cele din urmă la ficţiune, câștigând laude critice). Uneori cartea conține trăsături ale unei satire sociale, alteori un roman utopic, care distrage ușor atenția de la linia principală, dar nu o strică.

Cartea are vreun defecte?

Dezavantajele includ cantitate uriașă personaje secundare. Unele personaje par doar să spună câteva cuvinte și dispar pentru totdeauna. Poate că autorul a avut propriile sale considerații (ca oponent al oricărei reduceri de personal), dar acestea nu sunt foarte clare pentru cititor.

În plus, ar trebui să se țină cont de momentul publicării romanului - 1997. De atunci, au apărut noi abordări ale managementului de proiect bazate pe flexibilitate (“”), astfel încât cititorul nu va găsi în carte informații cuprinzătoare și actualizate despre managementul proiectelor.

Cu toate acestea, meritele cărții lui DeMarco compensează destul de deficiențele acesteia și chiar criticii cărții și abilitățile literare ale lui Tom DeMarco admit în general că cartea conține multe idei utile despre managementul proiectelor.

21 noiembrie 2012 la ora 11:45

Rezumate termen limită

• Dezvoltare site

Sursa originală: Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor”

Am încercat să storc toată „sarea” din ceea ce, în opinia mea, nu este cea mai proastă carte despre managementul proiectelor. Îl pun acolo pentru ca publicul să-l vadă.

1. Dacă o persoană nu se simte în siguranță, va rezista schimbării.
2. Schimbările sunt necesare pentru ca un lider să lucreze cu succes.
3. Incertitudinea face ca o persoană să evite riscurile.
4. Evitând riscul, o persoană ratează toate oportunitățile și beneficiile noi pe care i-ar putea aduce schimbările.
5. Amenințările sunt cel mai rău tip de motivație dacă îți pasă de performanța angajaților.
6. Indiferent de ceea ce amenințați, sarcina tot nu va fi finalizată dacă ați alocat prea puțin timp pentru finalizarea ei încă de la început.
7. Mai mult, dacă oamenii eșuează, va trebui să îți ții promisiunile.
8. Conducerea necesită inimă, intestin, suflet și nas.
9. Ascultă mai mult, vorbește mai puțin.
10. Pentru a gestiona un proiect, este suficient să-i gestionezi riscurile.
11. Creați o listă de riscuri pentru fiecare proiect.
12. Urmăriți riscurile care provoacă eșecul proiectului, nu doar riscurile finale.
13. Evaluați probabilitatea de apariție și costul fiecărui risc.
14. Pentru fiecare risc, determinați un indicator - un simptom prin care puteți determina că riscul se transformă într-o problemă.
15. Creați canale accesibile (poate anonime) pentru raportarea știrilor proaste către conducere.
16. Reduceți-vă pierderile.
17. Succesul unui proiect poate fi asigurat prin reducerea eforturilor inutile, mai degrabă decât prin străduința pentru
noi victorii.
18. Cu cât încetezi mai devreme lucrările inutile, cu atât mai bine pentru întregul proiect.
19. Nu încercați să creați noi echipe în mod inutil; Căutați echipe deja stabilite și care lucrează bine în echipă.
20. Lăsați echipele să lucreze împreună după încheierea proiectului (dacă ei înșiși doresc), astfel încât managerii care vă înlocuiesc să aibă mai puține probleme cu echipele care nu funcționează bine împreună.
21. Consideră că o echipă care dorește să continue să lucreze împreună este unul dintre obiectivele principale ale oricărui proiect.
22. Ziua în care pierdem la începutul unui proiect înseamnă la fel de mult ca ziua în care pierdem la sfârșit.
23. Există o mie și una de modalități de a pierde o zi și nu una de a obține acea zi înapoi.
24. Modelați-vă ipotezele și presupunerile despre cum va decurge procesul de lucru.
25. Discutați aceste modele.
26. Determinați dimensiunea fiecărui proiect.
27. Nu vă faceți griji cu privire la alegerea unei unități de măsură la început - dacă mai târziu trebuie să lucrați cu date reale, unitățile abstracte vor face pentru început.
28. Construiți metrici complexe pe baza unora simple (cele care sunt ușor de calculat în orice produs software).
29. Colectați date istorice pentru a calcula productivitatea muncii pentru proiectele deja finalizate.
30. Lucrați la formule pentru calcularea metricilor sintetice complexe până când rezultatele obținute reflectă cel mai corect raportul dintre unitățile abstracte și cantitatea de muncă indicată în datele de arhivă.
31. Desenați o linie de tendință prin întreaga bază de date arhivată, care va afișa cantitatea de muncă așteptată ca raport al valorilor metricilor sintetice complexe.
32. Acum, pentru fiecare proiect nou, va fi suficient să calculați valoarea metricii sintetice și să o utilizați pentru a determina cantitatea de muncă așteptată.
33. Fiți conștienți de „nivelul de zgomot” pe linia de performanță și utilizați-l ca indicator atunci când determinați abaterile acceptabile de la traiectoria generală.
34. Procesul de dezvoltare bun și acesta imbunatatire continua- goluri foarte demne.
35. Dar există și scopuri și obiective de lucru.
36. Încercarea de a implementa mai mult de o îmbunătățire a metodologiei este o cauză pierdută. Programele care vizează îmbunătățirea multor tehnici și abilități vor duce probabil la intervale de timp mai lungi.
37. Pericolul unui proces de dezvoltare standardizat este că în timpul operațiunilor de rutină, oamenii ar putea să nu observe oportunitatea de a economisi timp și efort în dezvoltarea proiectelor.
38. Cu privire la excesiv echipe mari, atunci procesul standardizat va fi urmat cu strictețe atâta timp cât permite tuturor să se simtă implicați (fie că este benefic pentru proiect sau nu).
39. Nu poți forța oamenii să facă ceva diferit dacă nu îți pasă de ei, dacă nu ești interesat de ei. Pentru ca ei să se schimbe, trebuie să-i înțelegi (și să-i apreciezi), ce fac și pentru ce se străduiesc.
40. Oamenii nu vor începe să gândească mai repede dacă conducerea pune presiune asupra lor.
41. Cu cât lucrezi mai multe ore suplimentare, cu atât productivitatea este mai mică.
42. Puțină presiune și orele suplimentare te pot ajuta să te concentrezi asupra unei probleme, să înțelegi și să simți importanța acesteia, dar presiunea prelungită este întotdeauna rea.
43. Poate că managementului îi place să folosească presiune atât de mult pentru că pur și simplu nu știu cum să influențeze altfel situația sau pentru că soluțiile alternative li se par prea dificile.
44. Ghicire oribilă: presiune și peste orar sunt concepute pentru a rezolva o singură problemă - pentru a păstra o față bună în fața unui joc prost.
45. Specificațiile neclare indică faptul că există conflicte nerezolvate între participanții la proiect.
46. ​​​​O specificație care nu enumeră tipurile de informații de intrare și de ieșire nici măcar nu ar trebui luată în considerare. Aceasta înseamnă că pur și simplu nu specifică nimic.
47. Un proiect care implică mai multe părți este obligat să întâmpine conflicte de interese.
48. Procesul de creare și distribuire a sistemelor software este cu adevărat un teren propice pentru tot felul de conflicte.
49. În majoritatea companiilor în care se creează software, nimeni nu se ocupă în mod specific de problema soluționării conflictelor.
50. Conflictul merită înțelegere și respect. Conflictul nu are nimic de-a face cu comportamentul neprofesionist.
51. Spuneți tuturor că veți încerca să țineți cont de interesele tuturor participanților și asigurați-vă că așa este.
52. Este greu de negociat. Este mult mai ușor să acționezi ca mediator.
53. Anuntati in prealabil ca daca interesele partilor in conflict sunt total sau partial opuse, atunci cautarea unei solutii va fi transferata mediatorului.
54. Nu uitați: suntem de aceeași parte a baricadelor. Pe de altă parte este problema în sine.
55. Există oameni catalizatori. Ele ajută la crearea unei echipe sănătoase, a relațiilor, a moralului. Chiar dacă nu au făcut altceva (și de obicei fac multe), rolul lor în proiect rămâne unul dintre cele mai importante.
56. Ni se pare că cel mai rău lucru este să nu știi ceva. De fapt, este mult mai rău să crezi că știi când nu știi.
57. Presupoziție îngrozitoare: echipele cărora nu li se dau termene stricte par să își termine munca mai repede!
58. Întâlnirile ar trebui să fie mici. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă asigurați că oamenilor nu le este frică să sară peste întâlnirile de care nu au nevoie. Cel mai simplu mod este să publicați agenda în avans și apoi să rămâneți mereu la ea.
59. Protejați oamenii de insultele și certarea superiorilor lor.
60. Amintiți-vă: la muncă, frica = furie. Acelor manageri cărora le place să țipe la subalternii lor și să-i umilească și să-i insulte în toate felurile posibile, le este, de fapt, foarte multă frică de ceva.
61. Uneori, singura cale de ieșire dintr-o situație este să așteptați. Încercați să așteptați până când problema se rezolvă de la sine sau până când găsiți o modalitate de a vă îndepărta de ea.
62. Miracolele, desigur, se întâmplă, dar este mai bine să nu te bazezi pe ele.
63. Furia și zgârcenia – aceasta este formula pe care cei care sunt responsabili de eșecurile în afaceri încep să o aplice în companiile proaste.
64. Furia și zgârcenia sunt exact opusul adevăratelor obiective ale oricărei companii bune - să fie generos și grijuliu față de angajații săi.

Un manager IT cool, dar nerecunoscut, Webster Tompkins, este mai întâi concediat, apoi o frumusețe întâmplătoare îl ridică, îl droghează și îl duce în micuța țară comunistă Morovia.

Ficţiune?

Nu. De fapt, este un manual despre managementul proiectelor. Sub forma unui roman fantastic.

Cum iti place asta? Faceți cunoștință cu recenzia cărții lui Tom DeMarco „Deadline. Un roman despre managementul proiectelor!

Tom DeMarco

Tom DeMarco - șeful departamentului internațional firma de consultanta Atlantic Systems Guild, specializată în construirea de sisteme complexe de afaceri, managementul riscului, reinginerie, construcție sănătoasă cultura corporativă. Ea asistă și în litigii legate de software. Membru al Asociației pentru Mașini de Calcul și al Institutului de Ingineri Electrici și Electronici.

Complot

Răpitul Webster Tompkins va trebui să stimuleze economia micuței țări comuniste Morovia.

La dispoziţia lui sunt oameni nesfârşiţi şi resurse monetare. Ceea ce se opune lui Webster este birocrația, managementul stupid și termenele limită strânse.

La sfârșitul fiecărui capitol, Webster notează lecțiile învățate în caietul său. Aceste note sunt cel mai valoros lucru din carte pentru un manager.

Iată doar câteva dintre subiectele abordate în carte:

• Selectarea personalului.
• Motivația angajaților.
• Rezolvarea conflictelor din cadrul companiei.
• Program de lucru, ore suplimentare.
• Reduceri si transferuri de angajati.
• Șeful este un tiran.

M-am săturat de manuale!

Citând această carte, m-am trezit gândindu-mă cât de obosit sunt de manualele tradiționale. Regula - dovada - exemple - rezultate. Și apă, apă, apă...

Sănătos? Da.

Plictisitor? Oh da!

Am devorat cartea groasă Deadline în trei zile. Aventurile lui Webster creează dependență, deși subiectul „manualului” nu a fost foarte interesant pentru mine.

Formatul artistic face ca orice manual să fie mai interesant și mai util. De ce este atât de rar folosit în literatura de afaceri?

Relua

Un roman interesant despre managementul proiectelor. Personaje strălucitoare, umor, un complot răsucit - totul este la locul său.

Scrieți în comentarii!

Ce cărți de ficțiune despre afaceri și autodezvoltare ați citit?