Ce tipuri de structuri corporative sunt folosite în industrie. Structuri de guvernanță corporativă. Tipologia culturilor corporative

Multe întreprinderi de familie nu ajung la a patra generație, dar unele reușesc să devină mari conglomerate internaționale care comercializează cu succes pe una sau mai multe piețe internaționale. Supravieţuire Afacere de familie pe termen lung depinde dacă este posibil să combinați și să mențineți un echilibru între conducerea unei afaceri, deținerea acesteia și relațiile de familie. Pentru a supraviețui, este necesară transformarea afacerii într-o structură corporativă cu o echipă de manageri calificați, un consiliu de administrație și manageri competenți.

Lumea corporativă este în continuă schimbare și devine din ce în ce mai dificil să se evalueze care este structura corporativă și ce poziții de conducere există în ea. Este la fel de dificil să fii în permanență conștient de ce oameni sunt responsabili pentru ce și ce influențează aceștia în cadrul companiei.

Numele moderne pentru pozițiile manageriale pot înnebuni investitorul mediu. Diferitele poziții sunt adesea denumite „Grupul C”: CEO CEO, Chief Finance Officer CFO, Chief Operating Officer COO, Chief Information Officer CIO, Chief Strategy Officer CSO și așa mai departe. Alte titluri - precum VP President și VP - pot fi, de asemenea, confuze, chiar și pentru angajații companiei. Pentru a face lucrurile și mai confuze, diferite firme, în special startup-urile, folosesc toate aceste nume în sumă uriașăși într-un sens grosier - fie pentru a crea imaginea unei corporații serioase, fie pentru a atrage manageri talentați cu un post frumos.

Având în vedere că există o legătură puternică între performanța unei organizații și cota de piață a acesteia, investitorii ar trebui să acorde atenție știrilor despre directori, inclusiv directori generali, directori financiari și vicepreședinți. Recomandările anterioare ale acestor directori sunt deosebit de importante în ceea ce privește crearea de valoare pe termen scurt, mediu și lung.

Pentru a crea o organizație care să protejeze interesele proprietarilor, multe companii au urmat calea creării unei ierarhii corporative pe două niveluri. Primul nivel este consiliul de administrație: este format din persoane alese de proprietarii acțiunilor companiei. Al doilea nivel este managementul administrativ: în frunte se află CEO-ul, echipa este formată din oameni recrutați de directori sau CEO.

Sarcina consiliului de administrație este de a supraveghea conducerea companiei, astfel încât cursul să fie în interesul proprietarilor. În general, consiliul de administrație ar trebui să se asigure că interesele proprietarilor sunt protejate și că acele interese sunt îngrijite. Membrii consiliului sunt aleși de către proprietarii companiei, iar consiliul însuși este format din două grupuri: primul grup include o echipă de conducere din rândul angajaților companiei.

Acest grup poate include CEO, CFO, VP sau alți manageri care lucrează cu normă întreagă pentru companie. Al doilea grup este selectat dintre angajații externi companiei; se presupune că este independent de companie.

Membrii consiliului de administrație pot fi împărțiți în trei categorii:

(A) Șeful consiliului de administrație. El este responsabil să se asigure că munca consiliului se desfășoară rapid și eficient. De fapt, el este liderul organizației. Munca lui implică de obicei menținerea unor relații puternice cu CEO-ul și alți manageri, dezvoltarea strategiei de afaceri a companiei, prezentarea companiei publicului și în fața proprietarilor și menținerea unității corporative. Șeful este ales dintre membrii consiliului de administrație.

(B) Directori executivi. Aceștia aprobă planurile și bugetele pregătite de echipa de management, precum și inițiativele și proiectele corporative cheie. Directorii pot fi fie proprietarii companiei, fie managerii recrutati dintre angajati. Ei îi informează pe ceilalți membri ai consiliului de administrație ce se întâmplă în interiorul companiei. Aceștia sunt numiți și „directori interni” atunci când fac parte din echipa de conducere din cadrul companiei.

(B) Directori neexecutivi. În ceea ce privește direcția strategică și politica corporativă, aceștia au aceleași responsabilități ca și directori executivi... Diferența este că aceștia nu sunt implicați direct în echipa de conducere din companie. Scopul principal al avea astfel de oameni în consiliul de administrație este obținerea unei viziuni echilibrate și imparțiale asupra perspectivelor companiei.

Echipa de management administrativ este direct responsabilă de managementul de zi cu zi al companiei, inclusiv de supravegherea profitabilității afacerii și de implementarea strategiei de afaceri.

1) CEO-ul, de regulă, raportează direct consiliului de administrație pentru tot ce se întâmplă în companie. Responsabilitățile sale includ implementarea deciziilor consiliului și supravegherea bunului mers al companiei. Echipa de conducere îl ajută în acest sens. CEO-ul este adesea simultan președintele companiei și, în consecință, unul dintre directorii executivi din consiliul de administrație (cu excepția cazului în care este șeful consiliului).

2) COO, adesea denumit vicepreședinte senior, este responsabil pentru marketing, producție, vânzări și resurse umane. De regulă, el este „mai aproape” de afacerile reale ale companiei decât CEO-ul. COO monitorizează zilnic ceea ce se întâmplă în companie și raportează CEO-ului.

3) CFO, care este uneori numit și vicepreședinte, raportează direct directorului general. El controlează starea financiara organizații, analizează și verifică datele financiare, întocmește rapoarte privind eficienta financiara munca companiei, întocmește un buget, monitorizează costurile și cheltuielile. Directorul financiar raportează în mod regulat aceste aspecte consiliului de administrație și oferă informații proprietarilor și autorităților de supraveghere. El analizează în mod regulat soliditatea financiară și integritatea companiei.

Conducerea unei companii publice, de la consiliul de administrație la directorii executivi, este în primul rând preocupată de maximizarea profiturilor proprietarilor. În teorie, conducerea executivă este responsabilă de funcționarea de zi cu zi a companiei și de conducerea afacerii, iar funcția consiliului de administrație este de a reprezenta în mod adecvat interesele proprietarilor. În practică, însă, se dovedește că multe consilii de administrație sunt formate în întregime din manageri.

Atunci când investitorii evaluează o companie, este o idee bună să se asigure că există un echilibru între performeri și neperformanți în consiliu. Împărțirea rolurilor între CEO și șeful consiliului este semne bune, precum și disponibilitatea unui sprijin profesional cuprinzător din partea avocaților, contabililor și executorilor.

Având în vedere starea afacerilor în economiile emergente, este destul de obișnuit ca consiliul de administrație să nu aibă manageri de top (cum ar fi directorii generali și directorii financiari), ci să aibă membri ai familiei sau oameni numiți de proprietari. Acest lucru nu înseamnă neapărat că investiția într-o astfel de companie nu va da roade, dar investitorii ar trebui să ia în considerare dacă o astfel de structură corporativă va funcționa într-adevăr în interesul lor.

29 ianuarie 2016

Denumirea structurii corporative provine din latinescul corporatio - asociație, comunitate. Un factor important care distinge structura corporativă este condițiile specifice de activitate, care necesită participarea multor organizații, grupuri, ale căror obiective sunt combinate cu obiectivele generale ale corporației. Toate caracteristicile structurii organizaționale sunt formate în conformitate cu obiectivele corporative, strategia corporativă, interesele și valorile.
Să luăm în considerare unele dintre cele mai semnificative caracteristici. Corporația are o strategie de dezvoltare durabilă recunoscută de echipă și societate. Structurile corporative cunoscute în lume sunt recunoscute după trăsăturile lor calitative caracteristice. Potrivit economistului A. Chandler, structura este determinată de strategie. Evident, este și adevărat că structura conferă strategiei claritate, concretețe, vitalitate, * realizabilitate. Prin structură, strategia devine un factor de influență, un mijloc de control și un element structural. Astfel, corporația Sony, care se concentrează pe actualizarea constantă a produselor, are în structura sa de management legături speciale pentru marketing, inovații și cercurile calității. Dar principalul lucru este formarea unei gândiri inovatoare speciale a oamenilor și în sistemul de motivare care vizează inovații. Împreună cu imaginea companiei se creează imaginea culturii organizaționale a corporației ca o caracteristică complexă a structurii manageriale.
Caracteristica prioritară a structurii corporative este combinarea și unificarea intereselor acționarilor, personalului și managerilor în implementarea strategiei corporative. Se acordă o atenție deosebită intereselor acționarilor prin participarea acestora la afacerile companiei, se creează o atmosferă de încredere și interes „în extinderea capitalului. În relația dintre manageri și personal, se formează un stil de cooperare prin selecția corectă. a unui sistem de motivare și concentrarea acestuia pe interese și obiective comune.-structura reactivă este, de asemenea, un sistem special de evaluare a personalului, a calificărilor, a rezultatelor performanței și a contribuției personale la rezultatul general al grupului sau colectiv.
În fig. 5.3 este o diagramă a structurii organizatorice a General Electric Corporation. Corporația are o gamă largă de echipamente fabricate: de la produse aerospațiale până la produse de uz casnic, care este grupată pe întreprinderi din diferite regiuni ale Statelor Unite și ale altor țări. Un număr mic de domenii funcționale de activitate sunt concentrate la cel mai înalt nivel de management. În același timp, sfera de producție are patru niveluri de legături de management, ceea ce se datorează
CONSILIU DE ADMINISTRATIE
m Președinte al Consiliului de Administrație Comisia din cadrul Consiliului de Administrație - Comisia de revizuire
Adjunctul Comisiei de Plati
Adjunct
Adjunct
Grupuri
Servicii centrale
Personal
Cercetare
Planificare pe termen lung
Training design
Marketing
Relaţie
cu guvernul
Planificarea curentă
Formarea managerilor
Finanţa
Legal
Pregătirea tehnologică
Relaţie
cu consumatorii I- Administrativ
Aerospațial
Motoare de avioane
¦ Aparate electrocasnice
Bunuri de consum
Materiale
Echipament de constructie
Echipament industrial
Sisteme de informare
Echipament de putere
Filiale (4-5 per grup)
Departamente (2-4 per departament)
Fabrici (1-3 per departament)
Orez. 5.3. Structura de conducere a General Electric Corporation
specificul organizatoric şi de producţie al corporaţiei. Schema se limitează la a lua în considerare doar relațiile ierarhice, iar guvernanța corporativă este interesantă pentru relațiile interfuncționale, interacțiunea și coordonarea intereselor acestora și motivarea angajaților.
Această structură este dominată de principiul specializării producției pe tipuri și tipuri de extindere a gamei de produse, ceea ce mărește ierarhia și complică interacțiunile verticale. Specializarea producției este importantă în formarea corporațiilor, dar corporatismul se manifestă într-o combinație de producție, integrare economică și organizațională, atunci când întreprinderile și organizațiile combinate creează un singur organism care asigură natura reproductivă a activităților. Corporativitatea este o caracteristică de management, iar gradul de manifestare a acesteia în sisteme moderne diferit. Atenția noastră este atrasă asupra acestei caracteristici datorită faptului că formarea unor astfel de structuri are multe aspecte pozitive pentru economia reformatoare a Rusiei.

Cultura corporativă este un set de valori și standarde fundamentale, convingeri, standarde etice, convingerile și așteptările, care sunt nedovedit acceptate de majoritatea angajaților, stabilesc reperele pentru oameni în activitățile lor și determină modul de unire și coordonare a acțiunilor conducerii, unităților structurale și ale angajaților individuali.

Structura culturii corporative include: filosofia întreprinderii, scopul sau misiunea cheie a companiei, valorile predominante ale companiei, stilul de conducere, sistemul de motivare a angajaților, precum și sistemul de stimulente și penalizări pentru echipă. De multe ori se întâmplă ca schimbările planificate de managementul superior al companiei să fie extrem de greu de înrădăcinat în echipă. Acest lucru se datorează faptului că noile principii sunt deja dificil de încadrat sistemul existent valorile acestei echipe.

Cultura corporativă include o serie de componente:

O idee despre misiunea (scopul) organizației, rolul acesteia în societate, principalele scopuri și obiective ale activității;

Atitudini valorice (concepte de acceptabil și inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;

Modele de comportament (opțiuni de răspuns) în diverse situații (atât obișnuite, cât și non-standard);

Stilul de conducere al organizației (delegarea autorității, luarea de decizii importante, Părere etc.);

Sistemul de comunicare actual (schimb de informații și interacțiune între diviziunile structurale ale organizației și cu lumea exterioară, formele acceptate de adresare „șef-subordonat” și „subordonat-șef”);

Norme comunicare de afaceriîntre membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);

Modalitati de rezolvare a conflictelor (interne si externe);

Tradiții și obiceiuri acceptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune în natură etc.);

Simboluri organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

Mai mult, aceste componente trebuie să fie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de majoritatea covârșitoare a acestora).

Cultura corporativă include următoarea structură:

1. Conceptul intelectual al întreprinderii, inclusiv misiunea, valorile, scopurile existenței acesteia.

2. Structura organizatorică și lanțul de comandă.

3. Sistem de management al întreprinderii.

4. Mecanisme de control.

5. Simboluri ale companiei, inclusiv elemente de identitate corporativă (logo, imn, culori corporative etc.).

6. Comportamentul zilnic al angajaților, inclusiv ritualuri, obiceiuri etc.

7. Mitologia corporativă, inclusiv poveștile de succese și eșecuri ale companiei și ale angajaților săi individuali.

Există următoarele tipuri de cultură corporativă:

1. Cultura puterii.

Se caracterizează prin concentrarea funcțiilor manageriale în mâinile unui grup mic de oameni sau a unei persoane, un stil de conducere autoritar, un control strict asupra implementării deciziilor și un nivel scăzut de birocratizare. O cultură a puterii este caracteristică organizațiilor autoritare.

2. Cultura rolului.

Acest tip se caracterizează printr-un nivel ridicat de birocratizare, delegare de responsabilități și drepturi în funcție de funcția deținută, dar nu de competență personală, de luare a deciziilor colective, de control în conformitate cu proceduri complexe.

3. Cultura sarcinilor.

Acest tip se caracterizează prin prezența unor grupuri mici de angajați responsabili cu rezolvarea unei anumite game de sarcini. Drepturile și responsabilitățile sunt delegate angajaților care sunt capabili să efectueze anumite acțiuni. O cultură a sarcinilor este adoptată în organizațiile în care majoritatea angajaților au bune calitate profesionalăși sunt capabili să lucreze pentru rezultat.

4. Cultura indivizilor.

Acest tip se formează în întreprinderi, majoritatea ai căror membri consideră că lucrează mai bine singuri decât în grup. Acest lucru pune sub semnul întrebării existența unor astfel de întreprinderi. Cu toate acestea, o firmă cu o cultură a individualității poate exista cu succes dacă angajații săi sunt interesați de cunoștințele și abilitățile profesionale ale celuilalt.

Profesorul de la Universitatea din Illinois, Robert Cook, a folosit următoarea tipologie de culturi corporative:

1. Culturi constructive. Se disting prin cooperarea voluntară a personalului unul cu celălalt, dorința membrilor organizației de a rezolva în comun problemele de muncă.

2. Culturi pasiv-protectoare. Ele se caracterizează prin dorința angajaților organizației de a interacționa între ei, astfel încât interesele lor personale să nu fie afectate.

3. Culturi de apărare agresive. În organizațiile cu această cultură, angajații interacționează între ei în primul rând pentru a-și menține propria poziție.

Nivelul extern al culturii corporative este destul de gestionabil: simbolurile, mitologia, ritualurile, ceremoniile, ceremoniile inerente întreprinderii. Este posibil să se formeze și să îmbunătățească nivelul de bază, care este destul de laborios și complex: valorile declarate și normele de comportament exprimate în misiune, viziune, cod, reguli interne, regulamente, reglementări etc.

Există însă și un nivel intern - o parte informală a culturii corporative, manifestată în regulile nescrise ale relației angajaților atât între ei, cât și cu lumea exterioară. Tocmai din cauza discrepanței dintre nivelul intern și cel extern, cultura poate juca un rol dezorganizator, poate fi neproductivă. În aceste cazuri ajută „includerea” practică a salariatului în activități care vizează realizarea valorii declarate astfel încât aceasta să devină valoarea lui personală.

Acțiunile managerilor de top au o influență decisivă asupra culturii corporative. Comportamentul lor, sloganurile și normele proclamate de ei și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor întreprinderii, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc adesea ca un factor mai important. în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.

Cultura corporativă oferă oamenilor un sentiment de apartenență, angajament; promovează comunicarea, inițiativa; creează un colectiv de muncă eficient, foarte productiv. Iar căutarea constantă a unui avantaj de durată față de concurenți conduce conducerea întreprinderii direct la nevoia de a se ocupa de problemele culturale.

Deci, cultura corporativă este un fenomen organizațional complex care determină existența unei întreprinderi și indicatorii eficacității funcționării acesteia. Cultura corporativă a unei întreprinderi poate fi descrisă printr-o serie de caracteristici cantitative și calitative.

Mai mult, cultura corporativă a unei întreprinderi este un sistem complex care include o serie de elemente eterogene, printre care se numără:

Obiecte ale lumii materiale;

Obiecte ale lumii sociale;

Relații sociale;

Caracteristicile obiectelor lumii materiale;

Caracteristicile obiectelor lumii sociale;

Caracteristicile relațiilor sociale.

Pe lângă structura complexă, atunci când descriem cultura corporativă, nu se poate să nu menționăm eterogenitatea acesteia ca sistem. Cultura corporativă conține trei subsisteme interconectate:

Baza ideologică a organizației (ideologie);

Cultura managerială a organizației (management);

Cultura socială a organizației (societății).

Aceste sisteme se raportează între ele ca echivalent și influențându-se reciproc (Figura 1).

Figura 1. Subsisteme ale culturii corporative ale întreprinderii

Aceste trei subsisteme reprezintă în esență legăturile unui singur proces de management, unde sistemul de management este subiectul managementului (inclusiv caracteristicile acestuia), societatea este obiectul managementului, iar ideologia este baza fundamentală a relațiilor și interacțiunilor dintre subiect și obiect al managementului. Astfel, excluderea oricărei verigi din lanț duce la dezintegrarea procesului. În consecință, subsistemele sunt de aceeași importanță.

Influența reciprocă a subsistemelor culturii manageriale poate fi urmărită folosind termenii conceptului sociobiogenetic al întreprinderii. Să presupunem că subsistemul culturii manageriale este infectat cu un „virus” (eficiența funcționării acestuia scade). În primul rând, acest lucru se manifestă prin schimbări în ideologia întreprinderii, care afectează imediat societatea (pe cultura socialaîntreprinderi). În același timp, nu se poate spune că natura influenței asupra societății va fi indirectă. Influența din cultura managerială „infectată” are loc direct, dar influența prin sectorul ideologic va fi mult mai profundă și mai extinsă, întrucât presupune nu numai schimbări externe, ci și structurale în cultura socială a întreprinderii. „Ideologia infectată” se va schimba în mod absolut direct și va influența cultura managerială și socială. Mai mult, ideologia iniţial ineficientă va avea o influenţă decisivă asupra formării şi formării culturii manageriale şi sociale.

Cultura corporativă subiectivă se remarcă prin rolul principal al sectorului de management, bazat pe caracteristicile subiectului managementului (Figura 2).

Figura 2. Cultura corporativă subiectivă a întreprinderii

Aspectele pozitive ale unei astfel de distribuții a forțelor în cultura corporativă:

1. A fost determinat elementul central al sistemului, care este nucleul acestuia;

2. Pentru a schimba sistemul culturii corporative, este necesar să schimbați doar unul dintre elementele sale, orice altceva poate evita chiar și corectarea.

Laturile negative:

1. Subiectivitatea construirii unui sistem de cultură corporativă;

2. Un număr mare de factori aleatori care afectează nucleul sistemului;

3. Dependența sistemului de un element.

O cultură corporativă democratică se caracterizează prin rolul principal al sectorului social, bazat pe caracteristicile obiectului managementului (Figura 3).

Figura 3. Cultura corporativă democratică a întreprinderii

Aspecte pozitive ale acestei culturi corporative:

1. Cultura corporativă poate combina diverse direcții subiective;

2. Începutul colectiv în cultura corporativă, dând un efect sinergic de creștere a energiei pentru organizație în ansamblu.

Laturile negative:

1. Baza ideologică multidirecțională a culturii corporative;

2. Dificultatea schimbării;

3. Dificultăți în gestionarea sistemului.

Cultura corporativă fundamentală se caracterizează prin rolul conducător al sectorului ideologic, a cărui formare se realizează intenționat, indiferent de existența organizației, cu orientare către cerințe obiective și solicitări subiective pentru funcționarea acesteia (Figura 4).

Figura 4. Cultura corporativă fundamentală a întreprinderii

Părți pozitive:

1. Ideologia obiectivă subiacentă face ca existența organizației, toate macro și micro procesele sale previzibile și gestionabile;

2. Un ansamblu obiectiv de elemente ale subsistemului ideologic face posibilă formularea unor cerințe obiective pentru sectoarele de management și social;

3. Unitatea de criterii de evaluare a existenței unei organizații și a eficacității funcționării acesteia;

4. Stabilitatea culturii organizaționale la influența factorilor externi.

Laturile negative:

1. Dificultate în realizarea proceselor de schimbare a culturii corporative;

2. Scăderea flexibilității în raport cu mediul extern.

Astfel, este evident că o organizație cu dezvoltarea țintită a sectorului ideologic formează o cultură corporativă mai stabilă decât o cultură de management subiectivă și democratică.

Cultura corporativă contează pentru echipă din următoarele motive:

1. O caracteristică a culturii corporative este un sentiment de securitate consacrat în mintea angajaților de la apartenența la o companie sau la sistemul ei de valori. Este un set de reguli și coduri de conduită specifice unei anumite întreprinderi.

2. Când un angajat împărtășește cultura generală a companiei, prioritățile și valorile acesteia, responsabilitatea lui personală față de rezultat crește. Dacă fiecare membru al echipei de lucru lucrează cu această atitudine, atunci imaginea generală a productivității întreprinderii se îmbunătățește. Nou-veniții intră în fluxul de lucru mai repede și percep mai adecvat evenimentele care au loc în echipă.

3. Prezența unor obiective și valori comune în echipă ajută la acordarea psihologică pentru a obține un rezultat împreună.

4. Cultura corporativă stimulează dezvoltarea imaginii companiei în ansamblu.

5. Angajatul se identifică cu compania, se mândrește că face parte din ea.

7. Cultura corporativă există în companie tot timpul – de la înființare până la închidere. Chiar dacă firma nu are un departament care să-și reglementeze activitățile. Cu toate acestea, un management competent al culturii corporative poate îmbunătăți semnificativ toți indicatorii de succes ai unei companii.

Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă cultura corporativă dominantă la nivelul întreprinderii, ale cărei valori și norme sunt acceptate și împărtășite de majoritatea angajaților, pot exista subculturi. (culturi de diverse unități structurale, grupări informale).

Apropo, prezența subculturilor la întreprindere este un semn bun: acest lucru indică faptul că angajații sunt ținuți împreună nu numai prin sarcinile de muncă, ci și prin interes personal. Principalul lucru este că subculturile existente nu intră în conflict între ele și nu intră în disonanță cu cultura corporativă generală a întreprinderii.

Astfel, pe întreprindere modernă cultura corporativă joacă un rol important. Cultura corporativă determină percepția angajaților asupra companiei și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate. Cultura corporativă este un set de valori, norme, opinii care se reflectă în acțiunile angajaților la toate nivelurile întreprinderii și formează un cod de conduită nescris. Cultura corporativă oferă oamenilor oportunitatea de a se identifica cu întreprinderea, promovează un sentiment de angajament, responsabilitate pentru tot ceea ce se întâmplă, conștientizarea importanței comunicațiilor, creează baza pentru stabilitate, economisește fondurile întreprinderii și crește capitalizarea.

V practica rusăÎn ciuda duratei relativ scurte a procesului de redistribuire a proprietății, sunt identificate anumite etape ale formării structurilor de guvernanță corporativă. În special, A. V. Bandurin identifică mai multe astfel de etape, care sunt discutate mai jos.

După 1917, relațiile economice din Rusia s-au schimbat semnificativ și au început să se bazeze pe categorii precum plan, reglementare guvernamentală, oportunitatea. Cifra de afaceri imobiliară s-a împărțit în statul, pe baza metodelor de reglementare centralizată, și privat - deservirea consumatorilor. La început, au existat trusturi și sindicate. Reducerea în continuare a relațiilor mărfuri-bani și întărirea principiilor de planificare și reglementare în societate au transformat în cele din urmă sindicatele în ministere, cărora întreprinderile, care ulterior au devenit proprietate de stat, le erau subordonate prin legături intermediare (trusturi). În curs dezvoltare economicăÎn Rusia s-au format anumite premise pentru crearea unui mediu corporativ eficient, dar, în același timp, au apărut anumite contradicții în sistemele de guvernanță corporativă. Perioadele de dezvoltare au fost asociate cu o nouă înțelegere a conducerii țării a problemelor economice și dezvoltarea modalităților de rezolvare a acestora.

Perioada de până în 1987 s-a caracterizat prin faptul că metodele administrativ-comandante de conducere centralizată a economiei de stat au încetat de-a lungul timpului să mai îndeplinească cerințele situației macroeconomice. Excluși de la participarea reală la conducerea întreprinderilor, lucrătorii de nivel mediu și inferior în perioada perestroika au organizat mici afaceri cooperative sau antreprenoriat individual, cu toate acestea, din cauza lipsei unei reglementări economice și juridice adecvate, acest lucru nu a dat un efect economic mare. Corporativitatea ca sistem de management al producției a fost din ce în ce mai identificată cu clanismul elitei nomenclaturii de partid și a provocat o atitudine contradictorie a antreprenorilor începători.

În această perioadă, mediul corporativ semăna cu un sistem de partid și active economice, în care toate posturile cheie din întreprinderi erau distribuite nu în conformitate cu profesionalismul managerilor, ci pe baza vechilor legături de nomenclatură de partid. La acea vreme, pe piața muncii nu existau manageri autohtoni independenți cu înaltă calificare, iar întreprinderile, la rândul lor, nu erau pregătite să plătească salarii mari pentru munca specialiștilor-manageri străini. Schimbul de experiență corporativă acumulată nu a fost stabilit între țările cu economii de piață dezvoltate și țările din fostul lagăr socialist.

În perioada 1987-1991, organizarea monopolizată și centralizată a economiei s-a dezintegrat; a încurajat independența și închirierea permisă a întreprinderilor au determinat corpul directorilor să le treacă treptat în subordinea unor grupuri de lucrători care împărțeau funcția. management de top, adică corporatismul a căpătat o tentă de loialitate față de autorități, dar participarea colectivelor la conducerea întreprinderilor prin consilii prevăzute de normele legislative. colective de muncă nu a primit dezvoltare din cauza nepregătirii lucrătorilor pentru participarea efectivă la management și a lipsei de dorință a managerilor de a „împărți puterea”. Această perioadă s-a caracterizat prin formarea fundamentelor corporativității corpurilor de directori și a structurilor apropiate organelor de conducere ale nomenclatorului de partid. Pe lângă industria industrială, în Rusia, a apărut și a început să se dezvolte capital financiarîn sectoarele bancare și asigurări ale economiei. Au apărut sursele și primele instrumente de acumulare de capital.

În perioada 1991-1994, ca urmare a privatizării active a bonurilor, a avut loc o redistribuire primară a proprietății între corpurile directorilor și s-au format structuri financiare și bancare. Participarea la privatizare a fost posibilă în primul rând prin cooperarea deschisă și ascunsă cu administrația regiunilor și Comitetul pentru proprietatea de stat al Federației Ruse. Creat în cursul privatizării pe baza de mari intreprinderi de stat Societățile pe acțiuni ar putea fi deja clasificate drept corporații, dar legea acționariatului nedezvoltată, subestimarea proprietății, precum și nepregătirea personalului întreprinderilor au redus guvernanța corporativă la metodele tradiționale de management, care, în executarea activităților neprofesionale. manageri, a dus la prăbușirea și falimentul în continuare a întreprinderilor.

În același timp, un anumit stil corporativ relația dintre structurile individuale, cum ar fi structurile bancare, întreprinderile de petrol și gaze și altele, care apar atunci când corporațiile autonome vin să înlocuiască organele de conducere ale statului. Înstrăinarea majorității populației de la participare activăîn managementul proprietății, pierderea locurilor de muncă și analfabetismul economic au format o atitudine negativă față de toate procesele de reformă economică. Dar tocmai în această perioadă s-au pus bazele adevăratului corporatism în rândul noilor structuri antreprenoriale create de tineri antreprenori educați, ambițioși, care aveau doar două căi: fie să intre în cooperare cu fostele structuri de stat, fie să li se opună cu o societate civilizată. afaceri bazate pe experiența corporațiilor străine. În plus, deciziile luate în corporații au început să fie influențate de educația străină de înaltă calitate deja primită în domenii care erau noi pentru economia rusă de atunci: pe piețele financiare și bursiere, pe piața obligațiilor, în marketing, management. Întrepătrunderea activă a Vestului şi corporații rusești, munca comună pe piața de valori din Rusia a împins inevitabil managerii autohtoni să înțeleagă specificul guvernanței corporative.

Tranziția Rusiei la o economie de piață, care a început în 1992, a necesitat reforme structurale în industria energiei electrice a țării și crearea de noi forme de intra-sectorial și inter-sectorial. relaţiile economice... În multe industrii s-a realizat corporatizarea și a început privatizarea întreprinderilor. Privatizarea parțială a avut loc în ramurile monopolurilor naturale, în special în industria energiei electrice. Concomitent cu corporatizarea întreprinderilor de energie electrică, industria a fost restructurată. Acest lucru sa datorat distribuției inegale a capacităților de generare și dependenței majorității regiunilor rusești de fluxurile intersistem de energie electrică și capacitate. Structura de capital sectorial a fost astfel formată încât pachetul de control al majorității companiilor sectoriale a fost transferat către RAO UES din Rusia. Acest lucru a asigurat o anumită continuitate a managementului într-o perioadă dificilă de tranziție. Structura existentă de management al industriei, repetând în multe privințe sistemul anterior de management administrativ și de ramură, funcționa deja pe baza relațiilor de proprietate, ceea ce făcea posibilă asigurarea unei aprovizionări durabile cu energie a consumatorilor.

Structura RAO „Gazprom”, care include, ca filiale, întreprinderi implicate în explorarea geologică și forarea puțurilor, dezvoltarea câmpurilor de gaze, echipamente și furnizare, inginerie mecanică și instrumentare pentru nevoi industria gazelorși alte activități, în perioada recesiunii economice, a permis menținerea stabilității industriei, aprovizionarea fiabilă cu gaze către consumatori și fluxul de venituri mari din export către bugetul țării.

În perioada 1994-august 1998, a avut loc o continuare a privatizării monetare pe fondul adoptării legilor privind societățile pe acțiuni, pe piața valorilor mobiliare, Codul civil al Federației Ruse, clarificarea legislației privind privatizarea. Compoziția infrastructurii pieței se formează activ: corporații și fonduri de investiții, depozitari și registratori, fonduri mutuale, corporații de asigurări, corporații de audit și consultanță, fonduri de pensii etc. Marile corporații străine își deschid sucursale, reprezentanțe sau creează firme mixte în Rusia.

Partea principală a problemei atragerii investițiilor este trecerea de la centrul federal la regiuni. Autoritățile regionale adoptă legi locale cu privire la formarea fondurilor de asigurare pentru a atrage investiții, iar terenurile și alte obiecte imobiliare devin obiect de cumpărare și vânzare în conformitate cu legile regionale adoptate.

Perioada din august 1998 a fost caracterizată de o situație de default extern și intern, un dezavantaj comun resurse financiare... Fuga de capital din Rusia i-a forțat să caute noi instrumente financiare sau mecanisme de utilizare a activelor vechi.

Tensiunea de pe piața valutară, împreună cu absența aproape completă a unei piețe de valori mobiliare corporative, au făcut ca instrumentele financiare regionale să fie practic singura modalitate de a proteja împotriva inflației și de a genera venituri în Rusia.

În acest context, a fost scoasă la iveală slaba pregătire a managerilor ruși (în special cel mai înalt eșalon al managementului) pentru alegerea unei strategii de dezvoltare, atragerea de capital și investiții, păstrarea și cucerirea piețelor de vânzare, ținând cont de adevărata motivație a partenerilor de afaceri. Toate acestea au dus la o nouă redistribuire a proprietății, dar de data aceasta pe fondul acționarilor care își folosesc drepturile.

În 2001, redresarea post-criză a economiei interne s-a încheiat. Cu toate acestea, probleme precum competitivitatea slabă a industriei autohtone, concentrarea acesteia pe exporturile de materii prime și atractivitatea insuficientă pentru investiții a sectorului de prelucrare nu au fost complet rezolvate. Agravarea acestora s-a manifestat printr-o scădere a ratelor medii anuale de creștere a industriei și a PIB-ului în perioada 1999-2001. de la 109,2, respectiv 106,5%, la 104,0 şi 104,1% în ianuarie-septembrie 2002. Creşterea investiţiilor în mijloace fixe a scăzut de la 10,4 la 2,5%.

În același timp, starea relativ stabilă a economiei mondiale în 2002 a asigurat extinderea cererii de exporturi rusești și a contribuit la creșterea volumului său fizic. O creștere a cererii interne ca urmare a creșterii veniturilor reale ale gospodăriilor după o scădere semnificativă în 1999 susține creșterea producției în industria alimentară și menține volumele de producție stabile în industria ușoară, inginerie civilă și alte industrii producătoare de bunuri de larg consum.

Ratele de creștere pozitive ale economiei ruse sunt asigurate de o creștere a producției în industriile orientate spre export: industria combustibililor, industria metalurgiei neferoase, chimică și petrochimică, silvicultură, prelucrarea lemnului și industria celulozei și hârtiei, precum și în industria alimentară, unde se înregistrează o creștere a competitivității.

Dezvoltarea complexului de construcții de mașini din Rusia, ale cărui produse reprezintă o pondere semnificativă în producția sectorului de prelucrare, nu este principalul factor de creștere industrială. Nici structura proprietății și nici nivelul de cooperare cu companii străine de top nu permit atragerea de investiții semnificative în acest sector. Piețele externe vânzările de produse de inginerie sunt controlate de mari structuri corporative internaționale cu tehnologii de producție competitive.

În Rusia s-a dezvoltat un model de economie de piață a materiilor prime, în care dependența ratelor sale de creștere de situația economică externă este evidentă. Nivelul ridicat de rentabilitate al exploatării miniere și al exportului de minerale duce la deplasarea investițiilor din alte industrii în materii prime. Profiturile și investițiile din export sunt concentrate în industriile extractive. Pentru a elimina dezechilibrele în dezvoltarea industriilor, este necesar un set de măsuri, inclusiv creșterea eficienței sistemului fiscal, debirocratizarea și demonopolizarea economiei și alte măsuri.

Procesele accelerate de consolidare a verticalei puterii de stat permit statului să acorde atenție problemelor de dezvoltare a marilor producători autohtoni. Întărirea puterii statului, stabilizarea economiei naționale oferă oportunități reale de dezvoltare a diverselor mecanisme și instrumente de sprijin de stat pentru afacerile interne, care nu este doar un element necesar al dezvoltării economiei naționale, ci și un element de asigurare. securitate naționala... Este necesară îmbunătățirea în continuare a cadrului de reglementare care guvernează activitățile afacerilor și structurilor corporative, în conformitate cu condițiile economice în schimbare, cu nevoile statului și ale societății.

Guvernanța corporativă este construită pe baza unor standarde bine stabilite și eficiente în domeniul finanțelor, valorilor mobiliare, managementului, relațiilor de muncă, obligațiilor contractuale, un sistem de parteneriate de afaceri, standard structuri organizatorice, marketing. Experiența acumulată face posibilă construirea unui sistem de relații corporative eficiente la nivelul unei anumite corporații, stabilind astfel repere pentru alte corporații și întreprinderi rusești.

În fiecare caz concret, orice corporație, reprezentată de conducerea sa de vârf, face o alegere în favoarea includerii treptate a angajaților în sistemul relațiilor de afaceri în domeniul proprietății în locul managementului strict al personalului angajat. Aceasta reprezintă cea mai importantă tendință în formarea relațiilor corporative.

Întrebări de auto-studiu

1. Evidențiați principalele etape ale formării și dezvoltării corporațiilor.
2. Care sunt caracteristicile procesului de formare a structurilor corporative în Rusia?
3. Care este specificul guvernanței corporative interne?

Fiecare etapă a dezvoltării unei economii de piață ar trebui să corespundă cu propria sa structurile pieței, care cresc în mod obiectiv din relațiile economice anterioare.

Stabilitatea mediului de piață poate fi asigurată prin înregistrarea foștilor participanți la relațiile economice în noile structuri economice. Dependența este directă aici. Mediul de piață determină apariția unor noi tipuri de structuri corporative, dar noile structuri economice emergente susțin și dezvoltă mediul de piață. În economia modernă, există o scădere constantă a numărului de companii care operează complet independent unele de altele într-un mod autonom. Acest lucru se datorează complexității tot mai mari, diversificării, internaționalizării legăturilor economice, tehnologice și financiare dintre participanții la procesul economic. Prin urmare, companiile, firmele, întreprinderile, băncile, instituțiile financiare, de investiții, de asigurări sunt combinate în diferite tipuri de structuri integrate.

Există următoarele semne ale clasificării corporațiilor:

1) prin amploarea acoperirii geografice:

Transnațională;

Interstatal;

Naţional;

Specific industriei;

Regional;

Întreprindere ca entitate comercială independentă;

2) în scopul creaţiei:

Comercial;

Nonprofit;

3) după tipul de pooling de capital:

Asociații imobiliare;

Forme contractuale de asociere;

Asociații de structuri de afaceri.

Să caracterizăm principalele tipuri de structuri corporative create de tipul de pooling de capital, care sunt cele mai comune în economiile lumii și rusești (tabelul 1)

Tabelul 1 - Principalele tipuri de structuri corporative create de tipul de pooling de capital

Tipuri de asociații corporative	Caracteristica esentiala
Asociații de proprietate
deținere	Un grup de companii în care conducerea sau societatea-mamă deține participații de control în alte companii și îndeplinește funcții de control în legătură cu acestea. Filialele desfășoară activități economice independente. Compania-mamă în cele mai multe cazuri nu își conduce propria activitate economică, exercită drepturile de proprietate și de înstrăinare a acțiunilor. Avantaje detinerii: 1) consolidarea simultana a resurselor financiare; 2) concentrarea activităților de cercetare în societatea-mamă; 3) managementul gratuit, operațional al companiilor locale. Distingeți între o exploatare pură (care îndeplinește numai funcții financiare și de control) și mixtă (funcțiile de mai sus și participarea independentă la afaceri).
Îngrijorare	Consolidarea pe termen lung a companiilor legate prin interese comune, acorduri, capital, participare la activități comune, unde societatea-mamă este cel mai adesea o societate de producție care deține participații de control în filiale. Proprietăți de preocupare: 1) centralizare Managementul operational; 2) legături dure între ferme; 3) orientare pe termen lung de funcționare.
Conglomerat	O asociație pentru producția de produse fără legătură tehnologic, așa-numita piață de capital închisă, în cadrul căreia bani gheata din activități diversificate. Proprietăți: 1) descentralizare largă a managementului: responsabilitatea pentru luarea deciziilor și asigurarea profitabilității revine sucursalelor înseși; 2) managementul de vârf se concentrează pe luarea deciziilor strategice și nu este implicat în planificarea continuă; 3) conglomeratele se formează prin absorbție o companie mare cateva zeci de firme mici si mijlocii din diverse industrii si sfere de activitate care nu au intre ele productie, vanzari sau alte legaturi functionale.
Încredere	O amalgamare în care firmele care îi aparțin fuzionează într-un singur complex de producție și își pierd independența juridică, industrială și comercială. Toate companiile fuzionate sunt subordonate unei singure companii-mamă. Profitul total al trustului este alocat în funcție de participațiile proprii ale companiilor individuale. Cea mai gravă dintre toate formele de asociere luate în considerare.
Forme contractuale de asociere
Consorţiu	O uniune temporară a companiilor independente, al cărei scop este tipuri diferite activitățile lor de afaceri coordonate. Organizarea consorțiului se formalizează prin acord. Această formă de asociere este convenabilă pentru o luptă comună pentru obținerea de comenzi sau proiecte mari și implementarea lor în comun. Avantaje: 1) urgența fuziunii (pentru o anumită perioadă); 2) societățile care fac parte din consorțiu își păstrează pe deplin independența juridică și economică, cu excepția părții aferente realizării scopurilor consorțiului; 3) companiile pot intra simultan în mai multe consorții, deoarece pot participa simultan la implementarea mai multor proiecte. Dezavantaj: Companiile nu se integrează, ci doar pun în comun resursele, deci există mai puține oportunități de control reciproc.
Cartel	Consolidarea companiilor din aceeași industrie care încheie un acord între ele cu privire la părți diferite activitati comerciale, o formă de coluziune a unui grup de producători cu scopul de a elimina total sau parțial concurența dintre aceștia și de a obține profituri mari de monopol. Acordul de cartel are o legătură directă: cu particularitatea produsului, cu gradul de concentrare a producției, cu condițiile pieței. Cartelul se caracterizează prin următoarele trăsături: 1) caracterul contractual al asociaţiei; 2) păstrarea drepturilor de proprietate ale membrilor cartelului asupra companiilor lor; 3) unificarea companiilor din aceeași industrie; 4) activități comune de vânzare a produselor, extinse în unele cazuri și la producția de produse; 5) existența unui sistem de constrângere, inclusiv de identificare a încălcărilor și sancțiuni pentru contravenienți.
Bazin	O combinație temporară de afaceri în care se îndreaptă profiturile tuturor membrilor grupului fond general, iar apoi distribuite între ele în funcție de o proporție predeterminată. Este un fel de cartel.
Alianta strategica	Acord de cooperare a mai multor companii independente pentru a atinge un anumit scop comercialși să genereze sinergii din punerea în comun a resurselor strategice complementare între companii. Proprietăți: 1) nu este persoană juridică independentă; 2) creat pentru implementarea de mari proiecte de investitii; 3) scad posibilitățile de coordonare ale membrilor alianței și gradul de control reciproc, întrucât nu se creează un sistem de participare la capital.
Sindicat	Combinarea omogenă companiile industriale, creat cu scopul de a comercializa produse printr-un birou general de vânzări. Proprietăți: 1) participanții își păstrează independența juridică și industrială, dar sunt limitati în comerț; 2) produsele participanților la sindicat sunt vândute central printr-un singur organism de vânzare, care fie este creat din nou, fie funcțiile sale pot fi atribuite unuia dintre participanți; 3) în funcție de termenii acordului, nu toate, ci doar o anumită parte din produsele participanților la sindicat pot fi vândute printr-un singur organism.
Forma de Asociere a Structurilor Antreprenoriale
Asociere	Asociație voluntară entitati legale pentru realizarea unui scop general economic, științific, cultural sau orice altul, de regulă, necomercial. Cea mai blândă formă de integrare. Creat în scopul cooperării activităților de recomandare. Membrii Asociației își păstrează pe deplin independența. Asociația nu este responsabilă pentru obligațiile membrilor săi, nu oferă posibilitatea de a primi beneficii comerciale pentru membrii Asociației.

Recent, în literatura economică a apărut conceptul de grup integrat de afaceri. Un grup de afaceri integrat (IBG) este o colecție de întreprinderi și organizații aparținând diferitelor industrii și sectoare ale economiei, unite de un grup comun de proprietari și manageri de top, în cadrul căruia resursele financiare, materiale și umane sunt redistribuite de la industrie la industrie. De regulă, volumul vânzărilor acestor companii este de peste 1 miliard USD, printre care: Alfa Group, Interros, AFK Sistema, MDM, Investitori industriali, etc. Dezavantajul IBG este că nu este formalizat într-o organizație specifică și formă juridică, de aceea este dificil de evaluat și vândut. Înainte de implicit, centrele IBG erau, de regulă, bănci, acum - companii de producție.