Turkuaz bir organizasyonda kapsamlı önkoşullar ve değerler. Sberbank'ın turkuaz deneyi. Odaktaki bütünlük

Turkuaz organizasyonlar insan kaynakları klişelerini kırıyor. İK'lar, tipik şirketlerden nasıl farklı olduklarını anlamaya çalıştı.

Makaleden öğreneceksiniz:

Faydalı İK araçları

turkuaz organizasyonlar nelerdir

Turkuaz şirketleri, her şeyin Rusya'ya aşina olan şirketlerle aynı olmadığı, geleceğin yaşayan kuruluşları veya firmalarıdır. Sert bir liderlik tarzı değil, KPI'lar yerine koçluk ve öz yönetim uygularlar, değerler ve hedefler hareket eder.

Turkuaz organizasyonlarda münhasıran baskı altında çalışan tembel ve icracı olmayan çalışanlara yer yoktur. Kural olarak, kadroları sosyal paketten değil, ilginç görevlerden ve geliştirme için sonsuz fırsatlardan ilham alan yaratıcı uzmanlar içerir.

Bazı İK'lar, yönetim sistemine böyle bir yaklaşımın, süreçleri araştırmak ve çalışanlara zaman harcamak konusundaki isteksizliğinden kaynaklandığına inanırken, diğerleri fikrin ütopyacılığına güveniyorlar, çünkü onların görüşüne göre, çalışanlar, prensipte, yönetimin uygun kontrolü olmadan iyi çalışamaz. Ancak bu tür organizasyonlar başarıyla işliyor, gelişiyor ve sayıları giderek artıyor.

Turkuaz Organizasyon İlkeleri

Turkuaz organizasyonun ilkeleri, şüpheciler tarafından hala hararetli bir şekilde tartışılmaktadır.

Bazı insanların geleceğin şirketleri hakkında neden ironik olduğunu anlamak için, ilişkilerin dayandığı temel ilkeleri göz önünde bulundurmanız gerekir. Üç balina vardır - evrimsel amaç, bütünlük ve öz yönetim.

evrimsel amaç

Evrimsel amaç, şirketin gelir getirebilse bile belirli sonuçlara ulaşmak için gerekli olmayan görevler üzerinde çalışmaması gerçeğinde kendini gösterir. Çalışanların ve yönetimin eylemleri, yalnızca kuruluşun yaratılmasının temeli olan hedefe ulaşmayı amaçlar. Şirkette ortak fikirleri paylaşmayan bir çalışan ortaya çıkarsa, meslektaşlarından destek bulamadığı için kök salmaz.

Bütünlük

Turkuaz bir organizasyondaki her çalışan, hedeflere ulaşmak için bir araç olarak değil, bir birey olarak algılanır. Arzuları, özlemleri, duyguları dikkate alınır. Şirketler genellikle programlara, planlara uymazlar, kişisel yaşam ile işi ayırmazlar. Onlarda, sistemdeki "dişli" değil, kişi önemlidir, bunun yardımıyla karlılığı artırabilirsiniz. Meslektaşlar, ister işle ilgili ister ailevi sorunlar olsun, birinin sorunları olduğunda her zaman yardım etmeye hazırdır.

Öz yönetim

Çalışanlar, meslektaşları ve yöneticileri ile görüşmeden karar verme hakkına sahiptir. Bunun hesabını vereceklerini biliyorlar. Buna rağmen, turkuaz organizasyonlardaki cezalar hariç tutulur, ancak daha sık olarak çalışanlar hatalar için kendilerini suçlarlar, bu yüzden hata yapmamaya çalışırlar.

Turkuaz bir organizasyonda özyönetim araçları

Deniz mavisi kuruluşlar, şirketin kültürünü, değerlerini, ilkelerini ve düşünme biçimini yansıtan Çevik bir ideolojiye bağlıdır. Ona göre, fikirden sonuca net bir çalışma programı, problem çözme sürecinde algoritmayı değiştirme ve fikir üretme yeteneğinden daha az etkilidir.

Kontrol sisteminin artan esnekliği şunları sağlar:

• kurumsal değerlerden özgürleşmek- insanlar formalitelere ayırdıklarından daha fazla çalışırlar;
• geliştirme arzusu aşılamak- çalışanların önemini hissederek profesyonel olarak gelişmeye çalışırlar;
• takım ruhunu güçlendirmek- ekip içinde, üyelerinin deneyimlerini, sorunlarını, fikirlerini paylaşabilecekleri güçlü ekipler oluşturulur;
• en uygun iş miktarını bulun- Çevik ideoloji acele işleri kabul etmez, bu nedenle çalışanlara yapabileceklerinden daha fazla görev verilmez.

Çevik felsefeyi uygulamaya koymak için turkuaz şirketler, nasıl çalışılacağını açıklayan scrum, kanban ve diğer araçları kullanır. Aynı zamanda, işletme sahipleri ve yöneticiler bir eylem algoritması yazmaya çalışmazlar, sadece her çalışanın kendi tarzında anlamakta özgür olduğu kaba bir plan hazırlarlar.

Scrum

Scrum (çerçeve), hedeflerinize ulaşmanın yollarını bağımsız olarak seçmenize, ürünleri piyasaya sürmek ve pazar ihtiyaçlarına göre geliştirmek için kuralları değiştirmenize izin veren bir şablondur. Odak noktası çapraz işlevselliktir. Klasik bir firmanın işlevsel departmanları vardır: pazarlama, hukuk departmanı, satış, personel servisi, BT vb. Bir ekibin parçası olarak, departman temsilcileri baştan sona bir ürün oluşturur, pratik olarak belgelerle çalışmaz.

Önemli! Turkuaz organizasyonlarda böyle bir patron yoktur, daha doğrusu iş arkadaşlarının iş süreçlerine ve ilişkilerine müdahale etmezler. Onların rolünde, her an başkalarıyla eşit olarak görev yapmaya başlamaya hazır olan liderler, mentorlar vardır.

kanban

Kanban, tüm iş akışının görselleştirildiği ve iyileştirildiği bir çalışma yöntemidir. Kanban esnek değildir, ancak yeni kullanımlara izin verir. işgücü... Katı kurallar yoktur, yalnızca temel ilkeler vardır: zaman dilimleri, Eğilmek, görev sayısını ve görselleştirmeyi azaltır.

Kanban uygulayan turkuaz organizasyonlarda, büyük bir hedef, çıkartmalara sabitlenen ve belirli bir sırayla bir duvar veya özel bir tahta üzerinde düzenlenen küresel görevlere ve kilometre taşlarına bölünür. Çalışanlar bazı davaları bitirir ve ancak o zaman diğerlerine geçer.

holakrasi

Holakrasinin temeli, iç içe ve dolaylı olarak birbirine dokunan çevrelerden oluşan organizasyonun dallı bir yapısıdır. Klasik bir şirkette yapısal birimlerin eylemleri üst yönetimleriyle koordine etmesi gerekiyorsa, holakraside herkesin karar verme, bütçeyi hedefleri çerçevesinde yönetme hakkı vardır.

Turkuaz organizasyonlarda personel ile çalışmanın özellikleri

Personel seçimi ve seçimi

Ekip oluşturmada çalışanların değerleri önemlidir ve ancak o zaman profesyonel kalite... Yöneticiler ve sıradan çalışanlar, başvuranların değerlerini hizalamaya daha fazla önem veriyor şirket değerleri seçim aşamasında, adaptasyon ve çalışma sürecinde.

Örnek Zappos'ta seçim birkaç aşamada gerçekleştirilir: profesyonellik ve deneyim hakkında üstünkörü bir konuşma. pozisyon için başvuranın değerlerinin organizasyonun kültürü ile ilişkisi hakkında derinlemesine bir görüşme; dört hafta boyunca eğitim. Her yeni çalışan, şirketin tarihine ve kültürüne daldırılır. İkinci hafta boyunca, herhangi bir pozisyondan ve işlevsel sorumluluktan bir uzman, müşterilerden gelen çağrıları yanıtlar. Mezun olduktan sonra çalıştığı süre için ancak şirketten ayrılmak şartıyla maaşına 2.000 dolar ekleniyor. Zappos bu çekle sadece para için gelen insanları ayıklıyor.

Personel adaptasyonu ve eğitimi

Turkuaz organizasyonlarda herkes yeni çalışan kültüre uyum sağlar. Bu dönemde İK, değerlerinin şirketin değerleriyle nasıl ilişkili olduğunu anlamaya çalışıyor. Uzman, yönetim yöntemleri de dahil olmak üzere eğitimden geçer: saldırı, kanban, holakrasi veya diğerleri. Ana uyarlama, onunla ilgilenen bir ekipte gerçekleşir.

Seviye emek faaliyetiçalışanlar

Standart olmayan bir derecelendirme sistemi kullanılmaktadır. Ekipler, herkesin bir araya geldiği düzenli toplantılarda iş akışını tartışır. geri bildirim, büyüme bölgelerini tanır. Çalışanların performansı periyodik tasdik ile değerlendirilmez - her gün 5-9 kişilik bir ekip tarafından yapılır. Çalışan etkisiz ise, hemen fark edilir.

Çalışanları taşımak

Turkuaz şirketlerdeki insanların kendi kendine örgütlenmesi, işçileri işe alan ve işten çıkaran ekibin kompozisyonunun yönetiminde kendini gösterir. Çoğu zaman, İK işlevleri tamamen sıradan uzmanlara devredilir. Bir çalışan başka bir ekibe katılmak isterse, ilgili taraflarla anlaşır.

Turkuaz organizasyonlarda yöneticiler ve astlar arasındaki ilişki için kurallar

Çevik şirketlerde çatışmalara ve entrikalara yer yoktur. Onlarda kimse kimseyle yemin etmez. Liderler, astlarının çalışmalarına pratik olarak müdahale etmezler, ancak görevleri tamamlamada zorluk yaşadıklarını fark ettiklerinde çalışanları yalnızca nazikçe yönlendirirler.

Bir şeyin düzenlenmesi gerekiyorsa, yönetici bir dizi kural ve norm hazırlar, bunlardan sapma itaatsizlik olarak kabul edilmez ve lider tarafından cezalandırılmaz. Herkes uygun gördüğü şekilde hareket etmekte özgürdür. Ana şey, çalışanın belirlenen hedefe ulaşması ve kurum kültürünü ve psikolojik iklimi ihlal etmemesidir.

Kural olarak, hedefleri ve değerleri paylaşmayan, kendi çıkarları doğrultusunda hareket eden ateşli saldırganlarla, çabucak vedalaşırlar. Kişi turkuaz organizasyondan ayrılmak istemiyorsa, lider çatışmalardan kaçınmak için “ödüller” sunabilir.

Agile'da bir iş veya daha yüksek bir maaş için rekabet yoktur, bu nedenle çalışanların hayatta kalmasına yönelik entrika yoktur. Genellikle, çalışanların kendileri artık uymadıkları bir takımda olmakla ilgilenmezler. Çalışma İlişkileri tarafların anlaşması veya bir çalışanın inisiyatifiyle feshedilir.

"İnsan Kaynakları Direktörü" dergisinde okuyun. 7 ilişki ilkesine dayanarak, hangi davranış biçimini seçeceğinizi ve astlarınızla nasıl geçineceğinizi anlayabileceksiniz.

Lirik adı "turkuaz" olan hiyerarşik bir yapıya sahip olmayan şirketler, bir yönetim ütopyası ve tek bir ofiste sosyalizm değildir. Bu yeni bir trend.

“Her an işe gelebilirim, patronumuz yok, sadece mentorlarımız var. Bu nedenle, işi en sevdiğiniz hobinizle birleştirmek uygundur. Görünüşe göre kendi efendinizsiniz. Rahat. Beğendim, ”diyor Tinkoff Bank'ta alan uzmanı Svetlana. Ofiste çalıştıktan sonra Tinkoff'a taşındı ve “klasik” çalışma ortamına geri dönemeyeceğine inanıyor. “Şimdi moda gibi görünüyor, ama umurumda değil. Rahat olduğum sürece burada çalışıyorum” diyor. Bugün aynı bölgede 12 müşterisi daha var.

4 işletme yönetimi dönemi

"Turkuaz şirket" terimi, Federic Lalu'nun "Geleceğin organizasyonlarını keşfetmek" kitabının yayınlanmasından sonra popüler oldu. İçinde, Lala böler mevcut sistemler 4 "çağ" için işletme yönetimi:

• "Kırmızı", çalışma kurallarını belirleyen bir lidere dayanan muhafazakar bir yönetim sistemidir.

• "Turuncu" rekabet, ödül ve ceza ilkeleri üzerine kurulmuş şirketlerde yaygın olan bir sistemdir. Sistemin katı hiyerarşisi, kariyer basamakları boyunca hareketliliği ve "aşağıdan" fikrini reddetmez.

• “Yeşil”, vurgunun sonuçlara ve faydalara değil, sonuçtan daha değerli olan grup içindeki kişisel ilişkilere odaklandığı bir sistemdir.

• Turkuaz, başarılı Turuncu ve başarısız Yeşil sistemlerin karışımından ortaya çıkan bir sistemdir. Öz yönetim, bütünlük ve evrimsel amaç, turkuaz şirketlerin üç ana direğidir.

kendi patronun

Rusya'da, "turkuaz" yönü, bu tür bir yönetim fikrinin Sberbank başkanı Alman Gref tarafından açıklanmasından sonra popülerlik kazandı ve hatta bankanın çeşitli şubelerinde "turkuaz" ilkelerini uygulamaya çalıştı. Ancak bankanın böyle bir uygulamanın sonuçlarını paylaşmak için acelesi yok.

Bazı şirketler, "turkuaz" teriminin kitle bilincine girmesinden önce bile işlerini "turkuaz" ilkeleri üzerine inşa ettiler. Örneğin, “Bebek Kulübü” çocuk gelişim merkezleri ağı başlangıçta yatay bir yapıya sahipti.

Bebek Kulübü'nün kurucusu ve başkanı Yuri Belonoshchenko, “Sadece“ turkuaz ”denmek moda olduğunda, zaten böyle olduğumuz ortaya çıktı” diyor. - İlişki "yönetici - ast" şemasına göre değil, herkesin kendi sorumluluk alanlarına sahip olduğu ve geri kalanların sizi bu konuda desteklediği "tek ekip" e göre inşa edildi. Ortak hedefler ve planlar vardır. Tüm çalışanların şirketin planlarını ve hedeflerini ve ayrıca ekipteki her bir oyuncunun bireysel olarak tartıştığı stratejik oturumlar vardır. Ekibin herhangi bir üyesi karar verme sürecini etkileyebilir. Herkesin görüşü önemlidir."

Diğer şirketler için, turkuaz yönetimi, beraberindeki personelin genişlemesiyle birlikte azalan çalışan üretkenliği sorunlarını çözmek için uygun bir araç haline geldi. Örneğin, Vkusville resmi olarak “turkuaz” yolunu seçti (liderlere göre ilkelerin kendileri şirketin kuruluşundan itibaren tanıtıldı), hızlı iş büyümesinin arka planına karşı “seyreltme” sorunuyla karşı karşıya kaldığında. iş görevleri ve onlar için sorumluluk. “Şirket yönetimi, beyin çocuklarının zaten bir mikro ve hatta belki de küçük bir işletmeden büyüdüğünü fark ettiğinde, aniden kârların aynı oranda artmayı bıraktığı, hatta tamamen düşmeye başladığı ortaya çıkıyor. Bu zamana kadar, çalışan sayısı genellikle zaten yüzü aşıyor ve üst yönetim Her birinin ne yaptığını tam olarak bilmekten çok uzak, ”diyor Izbenka - Vkusville'deki bilgi müdürü Valery Razgulyaev.

Şu anda danışmanları davet ederseniz, herkese yazmayı teklif edecekler. iş görevleri Valery Razgulyaev, etkileşim düzenlemelerini belirlemek ve bunların uygulanmasını izlemek için emin. “Maalesef resmileştirme, çalışanların son inisiyatifini öldürür ve çoğu zaman en iyilerinin işten çıkarılmasına yol açar” dedi.

Izbenka - Vkusville durumunda, bu sorunu çözmenin aracı, şirketin tüm çalışanlarının vaatlerinin oluşturulmasıydı. “Önce şirketin özüyle bir araya gelmeniz ve şirketin ilk başarısının ve büyümesinin neye dayandığını anlamanız gerekiyor. Ve burada, tüm bunların, müşterilerinize gerçekten almak istedikleri bir şeyi verebilmeniz nedeniyle olduğunu anlamak çok önemlidir. Ve bunu ifade etmenin en iyi yolu, müşteriye verdiğiniz ve sonra tuttuğunuz sözdür. Büyük olasılıkla, vaadin bileşik olduğu ve hem yeterli değeri hem de taleplere yanıt verme hızını ve çalışanlarla hoş etkileşimi içerdiği anlaşılacaktır ... ”- Valery Razgulyaev'i açıklıyor. Tam teşekküllü "turkuaz raylar" üzerindeki yeniden yapılanmanın bir sonucu olarak, şirketin katı bir programı yoktur (birçoğu Ofis personeli haftada 1-2 gün ofiste görünürler ve mağaza çalışanları kendi programlarını yaparlar), kıyafet kuralı, para cezası ve düzenleme yoktur. Ayrıca, Vkusville, 450'den fazla mağazadan oluşan iyi gelişmiş ağına rağmen birleşik bir bütçeye sahip değil.

"Turkuaz" şirketleri vs Rus gerçekleri

"Turkuaz" kontrol teorisi yenidir ve Rus pazarı sadece kök salmaya başlıyor. İş psikoloğu Lyudmila Boldyreva, "Şu anda aktif bir 'tırmık toplama' var" diyor.

Uzmana göre, bir fişin göründüğü birkaç ana nokta var:

• Öz yönetim. "Turkuaz" organizasyonların ilkelerinden biri özyönetimdir (hiyerarşiye gerek yoktur). Bu ilke, tüm iş alanları ve tüm insanlar için uygun değildir. Şimdiye kadar çoğu insan bir patron olduğu gerçeğine alıştı ve görevleri o belirliyor. Patron, sistemik vizyondan sorumludur.

• Çalışanların psikolojik olgunluk düzeyi. Kendi kendini yönetme ilkesini takip etmek için, insanların çok yüksek düzeyde psikolojik olgunluğa, farkındalığa, iyi iletişim kurma, müzakere etme vb. " ve nasıl.

• Çalışan sayısı. 5 çalışanla tek bir anlayışta "ortak bir hedefe" ilerlemek hala mümkünse, 500 ile bunu yapmak zaten daha zor. Kontrol her durumda gereklidir. Aksi halde anarşidir.

• Çalışmak için farklı teşvikler. Herkes kendi değerleriyle işe gelir, biri için kendini gerçekleştirmek ve iyi bir profesyonel olmak önemlidir, işini sever ve birileri oraya sadece para kazanmak için gider ve bu kadar.

Bir Rus bilişim şirketinin İK müdürüne göre, "turkuaz" olmak, övünmek için moda olan ilerici düşüncenin bir işaretidir. "Uygulamada Rus işçiler zihniyetleri nedeniyle, sorumluluk sınırlarının bulanık olduğu bir çalışma formatına henüz yeniden organize olamıyorlar. Kim ne derse desin, özellikle Moskova dışındaki kadroların çoğunluğunun hâlâ bir "çubuğa" ihtiyacı var.

Turkuaz organizasyonların üç direği: sorumluluk, güven ve motivasyon. Her çalışan kendi üzerinde yapılan iş için tam, %100 sorumluluk almayı öğrenene kadar, bir meslektaşına güvenmeyi öğrenene kadar ve birinin üzerine oturmasından veya fikirlerini kendisi için uygun görmesinden korkmamayı öğrenene kadar, bir tür karar çıkana kadar. fikir için motivasyon ve para uğruna değil, şirketler “turkuaz” olamaz ”diyor Lyudmila Boldyreva.

Ancak, daha önce "turkuaz ışık" verilen şirketler, zorlukların Rus gerçekleriyle ilgili değil, genel olduğuna inanıyor. “Daha doğrusu, adaletin zaferi için kişisel hırslarımıza bile boyun eğmeye alıştığımız için Rusya'da onları baypas etmek daha da kolay. Ve bu zorluklar, birçok çalışanın dava için tüm yürekleriyle “yandığı” zaman, çoğu yöneticinin aşina olmadığı “madalyonun ters yüzü” ile bağlantılıdır. Kulağa ne kadar harika gelse de, çalışanların bu veya bu kararın doğruluğu konusundaki “yanan” görüşleri farklı olduğunda, genellikle ciddi çatışmalara neden olur. Ve “turkuaz” bir organizasyonda, hiyerarşik paradigma içinde “üstün olan haklıdır” alternatif vizyonu göz ardı edilemez. Bu nedenle birçok “turkuaz” kuruluş, anlaşmazlıkları çözmek için genel etkileşim alanını yok etmeden devam etmelerini sağlayacak belirli mekanizmalar üzerinde düşünüyor ”diyor Valery Razgulyaev.

Yuri Belonoshchenko, Rusya'da "turkuaz işinin" geniş bir alana yayılma şansı olduğuna inanıyor. “Farklı bir zihniyete sahip mevcut nesil yöneticiler ve girişimciler. "Lider - ast" ilkesiyle değil, hırsla düşünmezler. Hedefler, amaçlarla düşünürler ve süreçleri farklı bir şekilde oluştururlar. Çevik yönetimin ideolojisi, Scrum, esnek yönetim geliyor” diye hatırlıyor. Ayrıca, sorunlar Rus gerçeklerinde değil, bir kişinin kafasındadır. Gerçekten de, "turkuaz" yönetimde çok önemli bir bileşen vardır: Yaptıklarınızdan siz sorumlusunuz. Boşluklar yok, "10'dan 19'a kadar" çalışma yok, ancak görevler ve hedefler ve bunlara nasıl ulaştığınız ve bir takımda nasıl çalıştığınız var. Karmaşıklık, tam olarak böyle bir düşüncenin varlığı, sorumlu bir kişinin düşüncesidir. Sonra "turkuaz yönetim" ve "turkuaz şirket" alırsınız. Bir kişi farklı düşünürse, sorumlulukta bir değişiklik olur, o zaman bundan hiçbir şey çıkmaz.

Ütopya mı, Yeni Gerçek mi?

“Federic Lalu'nun kitabının kökleri, insan davranışına ve yönetim ilkelerine yansıyan bir değerler sistemine dayanan 'sarmal dinamikler' teorisinde yatmaktadır. İş söz konusu olduğunda, kendi kendini yöneten sistemler üzerinde durulmaktadır - sorunları çözen küçük ekipler. Lalu'nun kitapta sunulan “turkuaz” yaklaşımının aksine ilginç ve basit dil, spiral dinamikler daha derin ve daha karmaşık bir teoridir ”diyor Adizes Enstitüsü'nde Doğu Avrupa ve Akdeniz için kalkınma başkan yardımcısı Peter Strom.

Adizes metodolojisi, temel prensip Canlı organizmalar gibi organizasyonların da kendi yaşam döngüleri vardır ve büyüdükçe ve yaşlandıkça öngörülebilir ve tekrarlayan davranışlar sergilerler. her aşamada organizasyonel Gelişimşirket belirli bir dizi sorunla karşı karşıyadır. Şirket yönetiminin bunlarla ne kadar iyi başa çıktığı, aşamadan aşamaya sağlıklı bir geçiş için gerekli değişiklikleri ne kadar başarıyla uyguladığı ve organizasyonun nihai başarısını veya başarısızlığını belirler.

Peter Strom'a göre, başarısı doğrudan yenilikle ilgili olan kuruluşlarda, yani yüksek teknoloji şirketlerinde özyönetim ilkeleri iyi çalışır. Yaklaşımın kendisi için iyidir proje Yönetimi... Aynı zamanda, işletme faaliyetlerinde bulunan şirketlerde nasıl uygulanabileceği konusunda birçok soru ortaya çıkıyor.

Geliştirilen çözümlerin uygulanması sırasında da sorunlar çıkabilmektedir. “Adizes'in metodolojisine göre iyi bir karar verebilmek için demokrat olmak gerekiyor. Kabul edilen kararı başarıyla uygulamak - bir diktatör tarafından. Karar verme ve uygulamaya yönelik bu yaklaşıma “demokrasi” denir. Böylece, kendi kendini yöneten ekipler tarafından yönlendirilen kararlar alabilirler. demokratik ilkeler... Ancak, uygulama sürecinde diktatörlüğü korumaya gelince, hiyerarşik sistemler bunu çok daha iyi yapıyor ”diyor Peter Strom.

Şirkete otoriter bir yönetim hakim olsaydı, hemen ve tamamen "turkuaz" olması kolay olmayacaktı. Bu, bir seviyenin üzerinden atlamakla aynıdır. Belki belirli bir departmanda bu tür değişiklikler mümkündür, ancak genel olarak şirkette bunu yapmak zor olacaktır. Yine de örgüt bu yönde gitmeye karar vermişse, belli adımlar atılarak değişebilir. Örneğin, Adizes metodolojisinin önerdiği, uzman emindir.

Metin: Anastasia Litvinova

#VKLIVE'ın canlı yayını sırasında Alman Gref, Sberbank'ın birçok şubesinin "Geleceğin Açılış Organizasyonları" kitabında açıklanan Turkuaz Organizasyon modeline göre çalıştığını söyledi - patronlar ve KPI'lar olmadan, ancak müşteri hizmetleri ile.

Deneyin gerçek koşullar altında nasıl yürüdüğünü, 21. yüzyılda bir şirketin nasıl görünmesi gerektiğini ve evrimsel (veya turkuaz) aşamada şirketlerin ne kadar iyi olduğunu bu yazıda size anlatacağız.

Sberbank'ın turkuaz deneyi

Gref'e göre, bunu uygulamanın ne kadar hızlı ve kitlesel olarak mümkün olacağını söylemek için henüz çok erken, ancak sonuçlar şimdiden çok iyi.

Kısa süre önce Balashikha'daki Turkuaz ofislerinin koçlarıyla bir araya geldi ve belirli vakalardan örnekler kullanarak çalışanların nasıl çalıştıklarını anlattı. yeni paradigma... Örneğin, bir müşteri karttaki kod kelimesini değiştirmek için bir banka şubesine başvurdu. Standartlara göre, çalışanın kelimeyi değiştirmesi, belgeleri teslim etmesi ve müşterinin gitmesine izin vermesi gerekiyordu. Turkuaz Organizasyon'da çalışan, önemli bilgilerin değiştirilmesinin sebebinin ne olduğunu merak etti. Dolandırıcının kod kelimesine ihtiyacı olduğu ortaya çıktı - suç bu şekilde önlendi. Ve bu açıklayıcı örnekİnsanlar umursadığında Turkuaz Organizasyon için çalışmak.

Yeni Turkuaz paradigmasında ekip içeriden değişiyor: çalışanlar bağımsız olmayı ve kararlarından sorumlu olmayı öğreniyor ve yöneticiler koç oluyor. Bu sadece çalışanların kendileri için değil, müşteriler için de fark edilir: duyarlılıkları için çalışanlara daha sık teşekkür etmeye başladılar.

Teknik direktör Natalya Kuznetsova şöyle diyor: “Departmanımız ilk hedefe göre çalışıyor - müşteri memnuniyeti. Çalışanların zihniyetini değiştiriyoruz. Çalışanlar artık sahip olmadığımız planlar hakkında değil, müşterinin bizden ne istediği hakkında daha fazla düşünmeye başladılar. Slogan doğdu: “Eskiden müşteriden alabileceğimizi düşünürdük. Şimdi müşteriye “” verebileceğimizi düşünüyoruz. Büro yöneticisi Oksana da izlenimlerini paylaşıyor: “Daha önce yöneticilerimiz ve milletvekillerimiz sorunları bizim için çözüyordu. Şimdi bir ekip ve bir ekiple herhangi bir karmaşıklıktaki sorunları çözüyoruz. Ve daha verimli."

German Gref şunları söylüyor: “Bu anlamda, buradaki her şey bankamızdakiyle aynı değil. Harika branş koçları ve çalışmanın ilk aylarından çok ilginç sonuçlar. Ve bence ilerlemek için doğru yol bu. Tüm ekibin bir sahiplenme duygusu vardır: müşterilerle kalıcı ilişkiler kurmaktan kendilerini sorumlu hissederler ve bu, insanların işlerine katılımını ve memnuniyetini büyük ölçüde artırır. Birçok süreç dönüştürülmektedir. En önemli şeyi görüyoruz - müşterilerimizin yanan gözleri. Bunun için bu tür deneyler yapmaya değer. "

Turkuaz şirketleri neden bu kadar verimli ve üretken? Bazı temel fikirler var.

Geleceğin organizasyonları

Var olanla savaşarak hiçbir şeyi değiştiremezsin
gerçeklik. Bir şeyi değiştirmek için yeni bir tane yaratın
mevcut olanı umutsuzca modası geçmiş hale getirecek bir model.
Richard Buckminster Fuller

İnsanlık, içinde bulunduğumuz zaman da dahil olmak üzere tarihi boyunca, dört farklı dünya görüşü paradigmasına dayanan organizasyonlarda dört işbirliği yolunda uzmanlaştı: Dürtüsel Kırmızı, Uyumcu Amber, Rekabetçi Turuncu ve Çoğulcu Yeşil. Bu organizasyonel modellerin her biri, insanların giderek daha fazlasını çözmesine izin veren çığır açan başka bir keşif oldu. zorlu görevler ve daha önce düşünülemez sonuçlara ulaşmak. Lalu, turkuaz organizasyonların özünü bu şekilde ortaya koyuyor.

Yeni metafor: canlı organizmalar olarak organizasyonlar

Rekabetçi Turuncu paradigmada, kuruluşlar makineler olarak tanımlanır. Çoğulcu Yeşil kuruluşlar farklı bir metafor kullanır - aile. Turkuaz Organizasyonların kurucuları CEO rolünü kendileri oynamak istemiyorlar. Organizasyona bir makine olarak yaklaşmak zaten ruhsuz ve ürpertici görünüyor. Turkuaz Organizasyonların kurucuları, özlemlerini tanımlamak için farklı bir metafor kullanırlar. Şaşırtıcı bir sıklıkla, organizasyonlardan canlı bir organizma veya yaşayan bir sistem olarak bahsederler.

Organizasyonların nasıl görünebileceğini ve onları ruhsuz, gürleyen makineler olarak tasarlamayı bırakırsak, organizasyonların nasıl değişeceğini hayal edin?

Özyönetim - öncelik numarası 1

Turkuaz organizasyonlar, akranların etkileşimine dayalı bir sistem kullanarak herhangi bir karmaşıklık düzeyindeki sorunları etkili bir şekilde çözer. Bu sistemde hiyerarşiye veya fikir birliğine ihtiyaç yoktur.

Birçok kuruluşta görülen yaygın bir motivasyon eksikliği, eşit olmayan güç dağılımının zararlı bir yan etkisidir. Turkuaz Örgütlerin ilk büyük keşfi, gücün eşitsiz dağılımına ilişkin asırlık sorunun üstesinden gelmek için bir fırsattır.

Odaktaki bütünlük

Geleneksel olarak kuruluşlar, çalışanları her zaman iş yerinde yalnızca dar profesyonel nitelikler göstermeye ve diğer kişisel özellikleri dışarıda bırakmaya teşvik etmiştir. Cesur kararlılık, özgüven, güç göstermemiz, şüpheleri ve zayıflıkları gizlememiz gerekiyor. Akılcılık egemendir ve duygu, sezgi ve manevi ihtiyaçların ifadesi arzu edilmez ve konu dışıdır.

Buna karşılık, Deniz Mavisi Organizasyonları, bizi iç bütünlüğümüzü yeniden keşfetmeye ve gerçekte kim olduğumuz için çalışmaya teşvik eden bir dizi üzerinde anlaşmaya varılmış uygulama geliştirdi.

evrimsel amaç

Turkuaz organizasyonların kendilerine ait bir yaşamları olduğuna ve gelecekteki faaliyetlerin yönü hakkında kendi fikirlerine sahip olduklarına inanılmaktadır. Kuruluşun üyeleri, değişiklikleri önceden tahmin etmeye ve geleceği kontrol etmeye değil, dikkatlice dinlemeye ve kuruluşun ne olmak istediğini, hangi amaca hizmet etmek istediğini anlamaya teşvik edilir.

Kontrol yerine güven

Görüşlerinizi değiştirerek, bir değişiklik görürsünüz.
Wayne Dyer

Çoğu kişiye en anlaşılmaz görünen şey liderlik eksikliğidir. Ancak orta yönetimin yokluğunda ve minimum idari liderlikle Turkuaz organizasyonların olağan kontrol mekanizmaları olmadan hareket etmesi önemlidir. Bu şirketler karşılıklı güven temeli üzerine kuruludur.

Motifler şeffaftır. Çalışanlar ve kuruluşun diğer çalışanları, güvenilebilecek makul insanlardır, her şeyi doğru yaparlar. Bu kurulum ile çok az kural ve kontrol gereklidir.

Güven arttıkça sorumluluk da artar. Sağlıklı taklit ve akran görüşü, sistemi hiyerarşiden daha iyi düzenler. Takımlar kendi hedeflerini belirler ve bu hedeflere ulaşmaktan gurur duyarlar. Birisi, üzerine düşeni iyi niyetle yapmaktan kaçınmak veya yavaşlamak için sistemi kullanmaya çalışırsa, ekip üyeleri bu konuda ne hissettiklerini onlara çabucak bildirecektir.

Her zaman, bilincin gelişme aşaması açısından çoğunluğun dünya görüşünden daha yüksek olan bir dünya görüşü temelinde hareket eden insanlar vardır. Kitap, bir mekanizma modeline göre değil, doğadan ve yaşamdan ilham alarak organizasyonlar kurmaya karar verirsek önümüze açılan fırsatlar üzerine düşünceler içeriyor. Ve ne kadar çok insan ve kuruluş bu yenilikçilerin liderliğini takip ederse, yeni model anlayışımızı o kadar zenginleştirecek ve geliştirecek, bu anlayışın sınırlarını biraz daha zorlayacak, yeni yöntemler icat edecek ve yeni yönler deneyecek.

Navajo kabilesinin şifacılarının dediği gibi, "Bizler beklediğimiz insanlarız."

Koç ve uyarıcı Frederic Laloux'un kitabı "Geleceğin organizasyonlarını keşfetmek" bariz bir sansasyon haline geldi. İş yapılarının iç organizasyonunun anlaşılmasında gerçek bir tektonik değişimle ilgilidir. Kitabın ilk sayfalarından, nasıl düzgün bir şekilde inşa edileceğine dair fikirleriniz kurumsal yapı sorgulanmaya başlanır. İlk başta cesaretiniz kırılıyor, sonra öfkeyle protesto ediyorsunuz, sonra şüphe duyuyorsunuz ve sonra insanların ortak çalışmalarını bu şekilde organize etme biçimi hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsunuz. Özünde, kitap dönüştürücü bir uygulamadır - onu okuduktan sonra hayatınız artık eskisi gibi olmayacaktır. Bu nedenle, bu makalenin ilk satırlarında, henüz okumadıysanız bu kitabı okumanızı şiddetle tavsiye ediyorum.

Ancak Lalu, bilinçsizce veya kasıtlı olarak, yeni yaklaşımı herkes için tamamen erişilebilir olarak nitelendirerek samimiyetsizdir. Bu modelin Rusya'da uygulanmasında "turkuaz" kuruluşların bazı özelliklerini dikkate almayı öneriyorum.

Spiral Dinamiğe Kısa Bir Giriş

Öncelikle, kitap yayınlandığında, “teal” kelimesi, Rusça konuşan ayrılmaz toplulukta genel kabul görmüş terminolojiye katılmadan çevrildi ve bu da kafa karışıklığına neden oldu. O, bu karışıklık zaten mevcut, çünkü hem Ken Wilber hem de Don Beck, karmaşıklığın konuşlandırılmasının aşamalarına atıfta bulunmak için kullanılıyor. insan sistemleri farklı renkler. Bu karışıklığın tarihi ilginç değil. Özünde, elbette, sembolün arkasında ne olduğunu anlıyor ve değer veriyorsanız, bu tür hacimli zihinsel yapıları hangi sembolle donatmak o kadar önemli değildir. Ancak anlaşmazlıklar hala ortaya çıkıyor. Anlam kaybını en aza indirmek için tasarlanmış bir illüstrasyon:

Frederic Laloux'un açıklamalarına göre onun turkuazı yeşili takip ediyor, yani "sarıyı" organizasyonun sarmal dinamikleri açısından tanımlamaya çalışıyor. Ancak, insan sistemlerinin gelişimine yönelik bu evrimsel yaklaşıma aşina iseniz, o zaman bu kitabı okurken, turkuaz organizasyonlarda açıklanan ilişkilerin çoğulcu bir form tarafından oluşturulanlara daha çok benzediği düşüncesi size bir kereden fazla gelecektir. değerler, evrensel anlaşma arayışı, topluluklar yaratma, herkesin büyük ve önemli bir şeyin uygulanmasına yüksek düzeyde katılımı için çaba gösterme. Yani Frederic Laloux'un kitabında yeşil organizasyonlardan bahsediyoruz. Ancak bu, bir iş kurma yaklaşımlarında radikal bir paradigma değişikliğini anlatan kitabın esasına gölge düşürmez.

Frederic Laloux, kitabında kendi kendini yöneten kuruluşlar için Gary Hamel'den alıntı yaparak aşağıdaki ilkeleri aktarır:

• İyi bir fikri kimse mahvedemez.
• Herkes katkıda bulunabilir.
• Herkes lider olabilir.
• Hiç kimse iradesini başkalarına dikte edemez.
• Kendi işinizi seçersiniz.
• Başkalarının yaptıklarına dayanarak kolayca kendinize ait bir şeyler inşa edebilirsiniz.
• Zorbalara ve zorbalara katlanmak zorunda değilsiniz.
• Karıştırıcılar izole değildir.
• Mükemmellik genellikle kazanır, sıradanlık kazanmaz.
• Nefrete tahrik, bunu yapanın aleyhine dönecektir.
• Amaca büyük bir katkı tanınma ve ün kazanır.

Bu ilkelere dayanarak, bu ilkelere yol açan düşünme aşaması hakkında bağımsız olarak bir sonuç çıkarabilirsiniz.

Yeni çağın kültürünü küçümseyerek ve hüsnükuruntulara kapılarak, bütünleyici toplulukta yeşil aşamayı eleştirmek adettendir. Bununla birlikte, bu ironik damarda yeşil olarak adlandırılan şeyin yalnızca yüzeysel bir dalgalanma, ruhsal coşkunun başlangıçtaki vecd hali olduğu konusunda bir bakış açısı sunmama izin verin. açgözlü, kendine hizmet eden ve basiretsiz portakal, rasyonel, aydınlanmış, yaratıcı, kendi kendine yeterli modernitenin gerçek gücüne ve derinliğine karşılık gelir veya örneğin, dürüst, dürüst, nezih bir "mavi" dünya düzeni hakkında bir yargının nasıl olduğunu gösterir. Dini dogmatizm ve bürokrasinin Procrustean yatağına uymaz. Spiral dinamiğin her bir dizisi, kültürü hem uyumlu hem de aşırı kasıtlı, uyumsuz melodilerle renklendiren kendi özel sesini taşır.

Gerçek yeşil, yetişkin, duygulu, samimi ve sorumlu erkek ve kadınlarla ilgilidir.

Birbirlerini buldular ve bugün bizim norm olarak gördüğümüz şey için savaşmak üzere birleştiler - kadınların oy kullanma hakkı, köleliğin kaldırılması, çocuğun aile ve eğitim hakkı için. Yeşil, turuncudan çok daha karmaşıktır, yeşilin, turuncunun tasavvur bile edemediği bir şeye erişimi vardır, dışsal dokunulmazlığının çerçevesine çekilir, kişisel ödeme gücü hakkındaki fikirleri, yakalanması zor başarı için sürekli çabalaması. Green, görevlerini kişisel durum yaygarasından ve gösterge niteliğindeki parlamadan önemli ölçüde daha büyük ve dikkati hak ettiğini düşündüğü ortak bir amaca derin katılım içinde doğrudan ve normal olarak mutludur. Yeşil, turuncu için mutluluk kriteri olarak bile kabul edilmeyen büyük bir lükse sahiptir - yeşil, gerçek olma hakkına çok değer verir: samimi ve savunmasız, artık kendini başkalarıyla kıyaslamaz ve hafif yürür - atıldı. diğer insanların görüşlerine uygunluk prangaları. yeşil olanlar henüz çözülmedi veya henüz çözülmedi. İnsanlar, ülkeler ve kültürler arasındaki siyasi, manevi, dini, ulusal ve cinsiyet farklılıklarının güzelliğine hayran olmayı henüz öğrenmedik. Yeşil düşünce, böyle bir ayrım yapan sınırla karşılaştığında, topluluk arzusunu gerçekleştirmek için genellikle onu silme eğilimindedir. İnsan doğasına haksız yere genelleştirilmiş bir yaklaşımın bir sonucu olarak Avrupa'da böyle bir çok kültürlülük krizine tanık oluyoruz. Yeşil, birinci derecenin diğer tüm aşamaları gibi, yalnızca dikkati hak eden değerlerini dikkate alır, örneğin, insanlar arasındaki güvene dayalı ilişkilerin kontrol ve zorlamadan önemli ölçüde daha etkili olduğu fikirleriyle uyuşmayan her şeyi görmezden gelir veya kınar. .

Frederic Laloux'un kitabında anlattığı bu yeniliklerin gerçekten çığır açan önemini anlamak için, çelişkisi şaşırtıcı bir şekilde bütünsel olan yeşil düşüncenin yeterli bir resmini akılda tutmak önemlidir. Yine yetişkinlerden, duygulu, samimi ve sorumluluk sahibi erkek ve kadınlardan bahsediyoruz. Ortak amaçları için çok çalışmaya isteklidirler, birbirlerine saygılıdırlar, önemserler, karşılık verirler ve, kilit an- kendini organize et.

Frederic Laloux'un neye sessiz kaldığı sorusuna yaklaşırken, Rusya'ya yüksek lisans programlarının nasıl geldiğini hatırlayalım. iş idaresi... MBA'in turuncu değerleri getirdiği kadar geleceğin organizasyonları da bize yeşil değerleri getiriyor. Başlangıçta coşkuyla kabul edilen MBA programları, kısa sürede yerel gerçekliğe uyarlanmadığı için makul eleştirilere maruz kaldı. Ancak zamanla, yeni resmi yöntemler ve çalışma biçimleri pratik testler aldığında, geri bildirim aldılar ve farklı şekilde öğretilmeye başlandı. Büyük olasılıkla, "geleceğin organizasyonları" da benzer aşamalardan geçmek zorunda kalacak.

MBA eleştirisi, aslında turuncu, kırmızı ve mavi düşünce arasındaki farkla ilgiliyken, Amerikan ve ulusal kültürler arasındaki fark etrafında toplandı. Evet, MBA'de ilk dersler formatında düzenlenen dava Amerika'da çalışıyor ve Rusya'da çalışmıyor çünkü Amerikan şirketleri turuncu tellerinden kendine güvenen müzik yapmayı bilen insanları istihdam ediyor ve Rus şirketleri bunu yapmaya çalışıyor. kırmızılarda turuncu müzik çalın ve mavi teller bozulmaya mahkumdur. MBA'in başarılı bir işletme okulu olarak kalmasına iki faktör katkıda bulundu: birincisi, onu Rus gerçekliğine uyarladık ve ikincisi, Anavatanımız kendi turuncu “Platonlarını ve Nötonlarını” doğurmayı öğrendi.

Benzer şekilde, Frederic Laloux'un kitabında anlatılan organizasyonel formları uygulayarak, içeri girme riskini alıyoruz. yerli şirket Avrupa çokkültürlülüğünün modern krizi, daha küçük ölçekte tekrarlandı. Niye ya? Çünkü Frederic Lalou'nun şirketleri, yepyeni yeşil tellerinden kendine güvenen müziği nasıl çıkaracağını bilen insanları istihdam ediyor. Evet, elbette, piyasada başarılı bir şekilde faaliyet gösteren bu tür şirketler bugün Rusya'da mümkündür. Ancak girişte güçlü bir yeşil filtreye ve böyle bir filtreyi aldatmayı başaran çalışanları saflarından çıkarmanın anlaşılır biçimlerine sahip olmaları gerekir.

Ve bu tür şirketler kurmak için, artık insanları amaçlarına ulaşmak için manipülasyon araçları olarak görmeyen bir liderin kişisel dönüşümüne ihtiyacınız var. Evet ... sadece kişisel bir dönüşüm ...

Frederic Laloux neden sessiz kalıyor? "Geleceğin organizasyonları" tek renkli görünüyor - çalışanları, tüm sorunlarını özel olarak oluşturulmuş danışma formatlarında çözen çalışkan, özenli, girişken insanlar. Bütünsel olarak bilgilendirilmiş olsa bile, bunun ne kişisel ne de sosyal düzeyde neredeyse hiçbir zaman gerçekleşmediğini yazmaz. Farklıyız, birçok psikolojik, günlük, kültürel ve politik koşullardan etkileniyoruz. Belki de okuyucuya ilham vermek için yazarın bir şeyi genelleştirmesi gerekiyordu. Ancak buna izin verilebilir, sadece şuna indirgenmiş okuduğumuzu anlamak önemlidir. Kısa Açıklama gerçek deneyim sonuçları gerçek insanlar bu sonuçlar uğruna zor bir yoldan geçenler. Büyük olasılıkla, kitapta açıklanan şirketlerin liderleri, Avrupa ve Kuzey Amerika'da bulunan yüksek kaliteli "insan malzemesinden" en etkili insan sistemlerini oluşturmak için onları kullanarak sarı tellerin müziğine sahip repertuarlarına sahiptir. Ancak yine de, bu sonuçlar şaşırtıcı bir şekilde tek renkli görünüyor - turuncudan başlayıp yeşile ve ilk sarıya kadar oldukça dar bir değer aralığına göre formüle edilmişler. Bu, Frederic Laloux'un istikrarlı algı filtresinin kanıtı olabilir - kitap aracılığıyla yalnızca yazarın kendisinin fark edebileceğini alıyoruz. Kitapta anlatılan kuruluşların kendileri çok daha karmaşık ve ilginç olabilir ve büyük olasılıkla burada çok önemli bir durum daha var. Gerçek şu ki, insan sistemlerinin evrimi amansız ve kaçınılmaz bir süreçtir. İşletme okulları misyoner misyonlarını yerine getirmeye devam ediyor, yerel "yerlilere" rakiplerini yemeyi değil, onlarla "kazan-kazan" durumunda başa çıkmayı ve karşılıklı yarar sağlayan ortaklıklar için koşullar yaratmayı öğretiyor. Frederic Laloux'un kitabı, kendi okullarını yaratacak ve öğretecek yeni bir evrim dalgasının ilk kırlangıçlarından biridir. iş adamı maksimum kâr elde etmeyi mutlak bir hedef değil, daha önemli görevlerin uygulanması için bir araç olarak görmek. Ve sonra, belki de, sürdürülebilir iletişimin hayat veren güzelliğinden ilham alan sayısız işsiz koçun sonunda yapacak bir şeyleri olacak. Bir veya iki yıl sonra, şirketinizin çalışanlarının çoğunun, beğenilerine göre bir şey bulduğunu, başkalarının önünde gösteriş yapmadığını, battaniyeyi kendi üzerlerine çekmediğini, pazarlık yapabildiğini, ortak bir neden için endişelendiğini hayal edin. , çatışmaları hızlı bir şekilde çözmeye, katkılarını ayık bir şekilde, kendinize ve başkalarına adil bir şekilde değerlendirmeye çalışır. Tek kelimeyle, şirketinizin her çalışanı nasıl ustalaşacağını bilir ve ruhunun yeşil ipinde oynamayı sever. O zaman Frederic Laloux tarafından açıklanan organizasyon ilkeleri işe yarayacaktır.

Gerçekten de, insan sistemi içindeki güvene dayalı ilişkiler harikalar yaratabilir. Artık eylemlerini "tepeye" bildirme ihtiyacı hissetmeyen insanlar, işlerine karşı sorumlu bir tutum keşfetme şansına sahip oluyorlar. Lalu aşağıdaki rakamlara atıfta bulunuyor: “Çalışanların yaklaşık üçte biri (%35) iş sürecine aktif olarak katılıyor. Çok daha fazla insan yaptıklarına kayıtsız kalıyor veya aktif olarak işlerinden uzaklaşıyor (%43). Kalan %22 ise yönetimden herhangi bir destek hissetmedi.” Ortak bir davaya dahil olmak, şirket sahibinin çalışanlarla ve çalışanların birbirleriyle olan güven ilişkisinin bir sonucu olabilir. Bu, ruhlarının uyuyan yeşil tellerinin uyanması ve daha kaliteli müziklerini çalmaya başlaması için koşullar yaratabilir.

Yeşil aşamanın dahil edilmesi, şüphesiz iş yapılarının örgütsel biçimlerini zenginleştirebilir. Ancak tek renkli organizasyon kurma fikri bana kusurlu görünüyor. Şirketi, tek olası ilişki formatına aşırı derecede bağımlı kılar, aslında aynı tür müzik için kapalı bir sistem içinde sadece bir tel ile sera koşulları yaratır. Spiral dinamikler açısından gerçekten “sarı”, hayata farklı bakış açılarına sahip insanların kendileri için kabul edilebilir çalışma biçimleri bulduğu bir şirkette değer yönetimi yaratmaya yönelik bir yaklaşım olabilir. Bu yaklaşım, vakanın doğal projesi olarak adlandırılır. Ne yazık ki, bunu kısa bir makale formatında anlatmak zor. Spiral dinamik, daha karmaşık düşünmeden doğan, doğrusal olmayan bir integral model olarak, aslında, birinci dereceden düşünmenin yeşil ve diğer aşamalarında oluşturulan sorunları çözmek için bir araçtır. Bir değerler hiyerarşisi getiriyoruz, yeşil düşüncenin ütopik bir mutluluk dolu şefkatli dostluk alanı yaratmaya çalıştığı sınırları yeniden tanımlıyoruz.

Frederic Laloux bize yenilikçi, başarılı, güçlü ve çok ilginç yeşil organizasyonları anlatıyor. Bununla birlikte, "sarı" örgütleri hakkında konuştuğunu ve onları Rusça çeviri turkuaz olarak adlandırdığını düşünmek istiyor.

Bu kafa karışıklığından bağımsız olarak, tarif ettiği şey şaşırtıcı. Bu gerçekten yeni bir yaklaşım, yeni bir kurumsal yaşam, yeni bir iş kültürü. “Sarı” söz konusu olduğunda, “sarı” tam olarak böyle bir kendi kendini yöneten, yaşayan bir organizasyon yaratma yaklaşımı olabilir. "Sarı" düşünce çok yönlüdür ve değer paradigmalarına bağlı değildir, kaotik sistemlerin doğal kendi kendine örgütlenmesine katkıda bulunur. Tek renkli bir “sarı” sistem hayal etmek benim için zor; daha çok, çok yönlü vektörleri tek bir hedefe koordine etmenin kontrol prensibi ile ilgili. Dürüst olmak gerekirse, “sarı” monokrom bir işin mümkün olduğunu düşünmüyorum. Nasıl sosyal fenomen kırmızıyla başlar, turuncuyla açar ve yeşille biter ki zaten kâr etmeyi başlı başına bir amaç olarak değil, daha önemli bir şeyin aracı olarak algılar. "Sarı" emek örgütlenmesi biçimleri, proje aktiviteleri turuncu ve yeşil paradigma içinde asimile edilebilir, ancak böyle bir "sarı" durum olarak hayal edemiyorum. "Sarı"nın başka görevleri ve farklı bir yapısı var, daha iddialı bir büyüklük sırası. Tekrar ediyorum, günümüzün karmaşık ve hızlı kültürel ve teknolojik koşullar“Sarı” bir organizasyonu yönetmenin ilkesi olabilir ve muhtemelen de olmalıdır - esnek, bağımsız, korkusuz, bütünleştirici düşünme ilkesi, niteliksel kültürel değişimler. Ayrıca, bir anlamda, Sovyet sonrası alanda yaşayan insanların zihniyetinin, toplumsal katılım için içsel bir özlem üzerine kurulu olduğunu söyleyebiliriz. Derin psikolojik sorunları görmezden gelmiyoruz, hala birbirimize yardım etmeye çalışıyoruz, “en dibe ulaşmak” için çaba sarf ettiğimiz her şeyde, içsel olarak güvenmek, kontrol etmekten daha kolay. Belki de dünya tarihinin bu bölümünde çok önemli bir söz söylemek zorunda kalacak olan Rus halkıdır.

Artık hiç kimse bu tür organizasyonların sıfırdan veya mevcut klasik hiyerarşilerin dönüşümlerinin bir sonucu olarak nasıl yaratılacağını gerçekten bilmiyor. Geleceğin örgütleri konusunda iş adamlarından oluşan araştırma topluluklarının ortaya çıkmasını beklemeliyiz. Bunlar, danışmanlardan değil, ilgilenen uygulayıcılardan oluşan topluluklar olacaktır. Katılımcılar, belirli bir şirket üzerinde toplu analitik çalışma için güçlerini birleştirebilecekler. Bu topluluklar çok büyük manevi yüklerle yüklenmeyecek, ancak üyeleri belirli tefekkür uygulamaları deneyimine sahip olabilir. Ne dini, ne siyasi, ne ideolojik, ne ulusal, ne de cinsel kısıtlamalar bu topluluklara müdahale edemez - Procrustean yataklarını bir mil ötede hissederler. Bu topluluklar, her insanın yeteneklerini ve onurunu en doğal şekilde geliştirebileceği insan sistemleri yaratma konusunda birleşecektir. Bu toplulukların üyeleri, kelimenin tam anlamıyla ve acilen geleceği yaratacaktır. Onlarla çalışmaktan onur duyacağım.

Bugün, insanlığın binlerce yıldır biriktirdiği bilgi, bir bilgisayar faresinin birkaç tıklamasıyla ulaşılabilir hale geldi. İnsanlardan doğan tüm kültürler, tüm değer yönelimleri, şu anda ortak olan bilgi alanımızda eşit derecede aktif olarak bulunur ve bu, hem yıkıcı şoklara hem de şaşırtıcı derecede güzel yeni insanlık biçimlerine yol açar. Anlamsal kaosun küresel alanında, yeni fikirler şaşırtıcı bir hızla doğuyor ve ölüyor. Düşüncemiz bu şekilde gelişir. Yoğun bir zamanda yaşıyoruz, bir neslin ömrü boyunca tüm çağların değişmek için zamanı var. Bu nedenle, gelişen düşünce yasalarını izleyebildik ve bunları pratikte uygulayabildik.

"Turkuaz yönetimi" terimi, 2014 yılında danışman ve eski McKinsey & Company ortağı Frederic Laluw tarafından ortaya atılan oldukça genç bir terimdir. Bu yönetim ilkesine bağlı kalan kuruluşlar 20. yüzyılın ortalarından beri var olmasına rağmen. Lalu, şirketleri yönetim modellerine göre renklere ayırdı; burada kırmızı, en dürtüsel ve düzensizliğe karşılık gelir ve yeşil - modern bir insana en yakın, bilinçli bir organizasyona karşılık gelir. sosyal sorumluluk... Ancak Lalou bunun son adım olmadığını anladı ve turkuazı, yani evrimsel bir model belirledi. Daha önceki iş yapma yaklaşımlarından, araçlardan ve en önemlisi felsefeden çok farklıdır. Bu, iş geliştirmede yeni bir dik aşamadır.

Daha yüksek amaç ve özyönetim

Turkuaz organizasyonlar genellikle geleceğin veya yaşayan organizasyonlar olarak anılır. KPI'lardan, yönetim kontrolünden yoksundurlar ve yönetimin kendisi de yoktur.

Turkuaz yönetiminde en önemli şey evrimsel hedef, şirketin misyonudur. Kuruluşun içine değil, dışına yönlendirilir ve yalnızca müşteri için değil, aynı zamanda bazı topluluklar veya belki de devlet için de önemlidir. Bu nedenle, VkusVill'in kurucusu Andrey Krivenko, ülkedeki tüm mağazalarda dürüst bir kompozisyon ile şirket ürünlerinin evrimsel hedefini çağırıyor.

İkinci önemli ilke özyönetimdir. Organizasyon, dikey bir gücün yokluğu üzerine inşa edilmiştir: minimum patron ve maksimum özgürlük. Klasik bir organizasyonda, patronlar emir ve emir verir, astlar bunları uygular. Aynı zamanda, ikincisi pratik olarak karar vermeye katılmaz. Bu yaklaşım, sıradan çalışanlara kendilerini ifade etme, yeteneklerini uygulama ve sadece büyük bir makinenin dişlisi değil, ortak bir hedefi olan bir ekibin parçası gibi hissetme fırsatı vermez. Turkuaz organizasyonlar ise olabildiğince yataydır. Şirketteki yeni çalışanlar için rehber - bilgisayar oyunlarının geliştiricisi Valve (Counter-Strike, Dota 2, vb. oyunlar), aynı zamanda başkan olan ve patron olmayan bir kurucu olduğunu söylüyor: her seviyedeki görevler ve karmaşıklık, meslektaşların kendi aralarında dağıtılır. Sorunu kim çözerse o sorumludur. Bu çok mantıklı: Belirli yetkinlikleri olan bir kişiyi belirli bir pozisyon için işe almak ve daha sonra onun için görevler belirlemek, bunların uygulanmasını izlemek ve yaptıklarından sorumlu olmak için zaman harcamak garip.

kendi patronun

Turkuaz organizasyonlarda iş tanımları, her çalışan rol alır, onlara karşılık gelen sözler verir ve her alanda ekipten mutlaka geri bildirim alır. Bu süreçte bazı rolleri bırakıp yenilerini alabilir. Şirket içindeki herhangi bir projeye katılabilir. Yeni çalışanların işe alınması bile, potansiyel çalışanın ilişkilendirileceği tüm ekip tarafından yapılması önerilir. Çalışanlar işleri için önemli sorular soracak ve kişinin ruhen kendilerine uygun olup olmadığını anlayabileceklerdir. Ekip ayrıca işe alınan çalışandan da sorumludur.

Şirketteki insanlara özellikle dikkat edilir. Danışmanlık grubu Deloitte tarafından yapılan bir araştırmaya göre, Y kuşağının %82'si esnek çalışma koşulları sağlarlarsa işverenlerine daha sadık olacaklarını söylüyor: program değişkenliği, çalışma saatleri vb. Ankete katılanların dörtte biri geri dönüşüme hazır olduklarını doğruladı. Modern bir insanın belirli özgürlüklere sahip olması önemlidir ve güçlü kontrol bir şirketin gelişmesini engeller. Bir şirket içindeki kalite ilişkileri kontrole dayanamaz. Aşırı kontrol korkuya yol açar ve korku, organizasyonun neler olup bittiğine dair gerçek anlayışını kaybetmesinden dolayı hatalarını gizleme arzusuna yol açar. Hatalar demonte edilmeli, nedenleri bulunmalı ve ortadan kaldırılmalıdır, ancak gizlenmemelidir.

İnsanlar için her şey

Çalışanları kontrol etmezseniz, onlara özgürlük verirseniz, işe gitmeyi bırakacaklarına dair bir korku var. Ancak turkuaz organizasyonların deneyimi farklı gösteriyor.

California merkezli Patagonia şirketi 1957'de kuruldu ve tırmanma kancaları yaptı, ancak giderek büyüyen bir dış giyim üreticisi haline geldi. Patagonya'nın temel kuralı, malzeme üretiminde sadece çevre standartlarına uyan tedarikçilerle çalışmaktır. Aslında, bu onların evrimsel hedefidir. Şirketteki ilişkiler, güven ve çalışanların ihtiyaçlarının anlaşılması üzerine kuruludur. Ofiste spor, yoga, çalışanların çocukları için gelişen bir çocuk merkezi var, herkes kızı veya oğluyla sakin bir öğle yemeği yiyebilir.

Turkuaz yönetimine geçişin mükemmel bir örneği, Buurtzorg sağlık ziyaretçisi şirketidir. Kurucu Jos de Blok'un kendisi, çalışanları katı sınırlar içine koyan, yönetmelikleri dakika dakika öngören ve herhangi bir sapmayı teşvik etmeyen bir organizasyonda hemşire olarak çalıştı. Müşterilerin hasta yaşlı insanlar olduğu bir alanda, insan müdahalesi ve ilgisi olmadan mümkün değildir.

Jos, sağlık çalışanlarının ve hastaların arkadaş olduğu kendi şirketini kurdu. Şirketin amacı sadece kaliteli hizmet değil, aynı zamanda müşteri memnuniyetiydi ve amaç, hasta ve yaşlı hastaların mümkün olduğunca bağımsız ve tatmin edici bir yaşam sürmelerine yardımcı olmaktı. Şirket, liderleri veya planları olmayan 10-12 sağlık çalışanından oluşan kendi kendini organize eden ekiplerden oluşmaktadır. Her grup bağımsız olarak mevcut sorunları çözer ve meslektaşları işe alır. Sonuç olarak, şirketin personeli 10 kişiden 9500'e yükseldi. Yeni çalışanlar, önceki pozisyonlarında birlikte çalıştıkları müşterileri getiriyor.

Rusya'da turkuaz yönetimi

Ascona şirketi, Rus üretici Rusya'daki yataklar ve pazar liderlerinden biri, IKEA mağazaları için ürün tedarikçisidir ve perakendecilerin özel markaları altında ürünler üretir: "Ashana", Hoff, Lazurit, "Çok mobilya". Kurucusu Vladimir Sedov'a göre şirketin ana ilkesi şudur: "Para, başarıyla yapılan bir işin yan ürünüdür." Ve bu, turkuaz yönetiminin temel taşlarından biridir: kâr, bir işletme için başlı başına bir amaç değildir, ikinci veya üçüncü en önemli hedef bile değildir.

Daha önce bahsedilen "turkuaz" örneği "VkusVill" dir. Şirket istikrarlı bir büyüme gösteriyor. 2016 yılında Infoline-Analytics'e göre şirket ilk ona girdi. perakende zincirleri Moskova ve Moskova bölgesi 20.8 milyar ruble gelirle. Bir yıl sonra, rakam %80'den fazla arttı ve 2018'de toplamda 50 milyar rubleye ulaşabilir. Aynı zamanda, şirket KPI'lardan yoksundur ve en önemli şey insanlar ve müşterilerdir. Şirket, parasını yeni standartların uygulanmasına harcıyor: örneğin, inek sütünün keçi sütündeki tanımlamasını kontrol etmek için bir yöntemin geliştirilmesi. GOST'ta böyle bir yöntem yoktu, ancak gerekliydi: vicdansız üreticiler, keçi sütünü inek sütü ile seyrelterek ürünün maliyetini düşürür.

"Samimi hizmetin" geliştirilmesi, "Pencere Fabrikası" şirketini %94'lük bir müşteri memnuniyet oranına (NPS) götürdü: 10 müşteriden 9'u şirketi arkadaşlarına ve tanıdıklarına aktif olarak tavsiye etmeye hazır. Tarafından kelimeler Bir şirketin sahibi, bir işletme, çalışanlar benzer değerlere sahipse ve tek bir fikirle görevlendirilirse, şaşırtıcı sonuçlar gösterebilir. Şirket, "ürün ikincil" diyor.

"Turkuaz" sadece şirketler değil, yatırımcılar da olabilir. Hayırsever, seri girişimci ve yatırımcı Ruben Vardanyan, dönüşümü şirket için değerli bir misyon olarak görüyor sosyal kurumlar tüm toplum. Bir bölgenin, topluluğun ve ülkenin dışa açılmasına izin veren projelere yatırım yapmak istiyor.

"Turkuaz" ile ilgili mitler

Turkuaz yönetim modeli genellikle ütopik ve sürdürülemez olarak tanımlanır. Girişimciler süreçleri takıma emanet etmeye ve kontrol etmeyi bırakmaya hazır değiller. Çalışanlar ise, üzerlerine düşen görünüşte fahiş sorumluluktan korkarlar.

"Turkuaz" eleştirmenlerinden, bu tür şirketlerde herhangi bir düzenlemenin olmadığı duyulabilir. Aslında öyleler ama klasik organizasyonların aksine iş performansını izlemek için bir araç değiller. Kurallar çalışanlar tarafından kendileri için belirlenir.

Bir başka yanlış yargı: "Herkes eşit olduğuna göre bir yapı yok." Buradaki turkuaz organizasyonlardaki yapı, çalışanın sorumluluk alanını etkilemez: BT direktörü geliştirme ile meşgul olabilir ve iş süreçlerinde basit bir geliştirici yer alabilir. Roller, şirket içindeki koşullara ve anlaşmalara bağlı olarak değişebilir.

Başka bir efsane: turkuaz şirketlerde çatışma ve işten çıkarma yoktur. Ama sadece insanların olmadığı yerde var olmazlar. Her çalışan sonuçtan sorumlu olduğundan, herkes bir çözüm bulmaya ve tartışmalı duruma neden olan “yeri” optimize etmeye çalışır. Takımı sebepsiz yere sürekli yarı yolda bırakanlar kovulur.

Bazıları, bu tür şirketlerde yalnızca yüksek nitelikli uzmanların çalışabileceğine inanıyor. Ancak unutmayın: Bir öğrenci, yetkinliği çerçevesinde ise yükümlülükler de üstlenebilir. Geleneksel bir şirketten temel fark, iş süreçlerinin şeffaflığıdır. Her çalışan olan biteni görür, optimizasyon için önerilerde bulunabilir ve gücünü hissettiği yerde sorumluluk alabilir.

Son olarak, başka bir yanlış anlama: turkuaz yönetimi herkese uygundur. Ne yazık ki, bu böyle değil. Çalışanlar veya yatırımcılar bu yaklaşımı iş ile paylaşmayabilir. Örneğin, üstler her zaman sıradan çalışanlara inmeye ve onlarla aynı düzlemde olmaya hazır değildir. Başlangıçta turkuaz renginde oluşturulan Tochka bankasında, yöneticilerin yaklaşık %20'si böyle bir organizasyon modelini kabul edemeyerek şirketten ayrıldı. Çevrelerindeki dünyayı değiştirmeye hazır olanlar kalır.

Yeni çalışanları işe alırken dikkatli olmak önemlidir: Size uygun birini reddetmek, şirketin değerlerini paylaşmayan birini işe almaktan daha iyidir. Turkuaz bir organizasyonun çalışanı meraklı ve yeni şeyleri öğrenmeye ve özümsemeye istekli olmalıdır. Bu tür insanlar değişen bir dünyada hızla değişebilirler, ancak aynı zamanda değerlerine sadık kalırlar.