“Krizden çıkış yolu. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma Edwards Deming. Deming Derneği (Yeni Ekonomi) Yeni Deming Ekonomisi

Krizden çıkış yolu. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma Edwards Deming

(Henüz derecelendirme yok)

Başlık: Krizden çıkış yolu. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma

“Krizden Çıkış” kitabı hakkında. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma "Edwards Deming

Bugün, pek çok insan kendi işini açmaya cesaret edemiyor, çünkü bu sadece uzun ve karmaşık bir süreç değil, aynı zamanda belirli bir risk. Ayrıca, bazen bir iş kurmanın geleneksel yöntemleri işe yaramaz. Sonuç olarak, sürekli olarak çok para yatırmanız gerektiği ortaya çıkıyor, ancak gelir aynı kalıyor, hatta düşüyor. Bu sadece bir sonuca yol açar - şirket kapalı ve gelişmek için zaman yok.

Edwards Deming'in “Krizden Çıkış” kitabı. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma ”tamamen yeni iş yönetimi yöntemleri sunar. Yazar, yaşam deneyimini paylaşıyor ve şirketinizin sadece ayakta kalmasına değil, aynı zamanda hızla gelişmesine de yardımcı olacak tamamen yeni yöntemler sunuyor.

Edwards Deming, ünlü bir Amerikalı bilim adamı ve yönetim danışmanıdır. 1946'da Japonya'yı ziyaret etti ve yönetim üzerine dersler verdi. En iyi liderler Japon şirketleri sadece Deming'in görüşüne katılmakla kalmadı, aynı zamanda yöneticileri önerilen teoriler konusunda kitlesel olarak eğitmeye başladı. Bu, üretilen ürünlerin kalitesinin önemli ölçüde artmasına neden olurken, maliyetler artmadı. Bu süreç "Japon ekonomik mucizesi" olarak adlandırılmıştır.

Edwards Deming, Krizin Üstesinden Gelmek adlı kitabında. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma ”diyor ki, üretilen ürünlerin kalitesi, buna yeterli zaman ve dikkat ayrılırsa hızla artabilir. Ürünlerin üretim hızına daha fazla dikkat edilirse, kalite düşmeye başlayacak ve sonuç olarak tüketicilerin ilgisi de düşecektir.

Ayrıca Edwards Deming, şirketin tüm yönetim sisteminin belirli parçalardan oluşmaması ve bütünleşik olması gerektiğine odaklanmaktadır. Yani her çalışan, uzman, yönetici yaptıklarıyla ilgilenmelidir. Hepsinin tek bir amacı olmalı, bu da bireyler tarafından değil ekip tarafından üzerinde çalışılacak uyumlu bir üretime yol açacaktır. Bu aynı zamanda üretilen malların yüksek kalitesinin de garantisi olacaktır.

Kitapta büyük miktar Edwards Deming'in tavsiyesi. Ayrıca 14 temel ilkesini de sunuyor. Örneğin, birçok şirket üretimleri için malzemeleri en düşük fiyatlarla satın almaya çalışır. Yani, onlar için fiyat önce gelir. Yazar, satın alınan malların kalitesine daha fazla dikkat edilmesini, tedarikçilerin bunu onaylamasını ve ucuz satın alımları tamamen unutmasını talep ediyor. Ayrıca yazar, üretimden satışa kadar farklı aşamalarda yeni sorunlar arayarak iş sürecini sürekli iyileştirme çağrısında bulunuyor.

Edwards Deming ayrıca şirket yöneticilerinin çalışanlarını eğitim için ödüllendirmelerini tavsiye ediyor. Sonuçta, her şirketin işi monoton bir şekilde yapacak olanlara değil, uzmanlara ihtiyacı var. Meslektaşlarınızı öğrenmeye motive ediyorsanız, çalışın yeni materyal, yeni sistemler tanıtın, bu yöntemin işinizin gelişimi için ne kadar etkili ve faydalı olduğunu göreceksiniz.

“Krizi Aşmak” kitabında. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma ”Edwards Deming'den başka birçok ipucu ve teori var. Bu kişi sadece başarıya nasıl ulaşılacağını bilmekle kalmaz, aynı zamanda okuyucularının her birinin bunu yapmasına yardımcı olur. Kitap, çalışmalarını hem sevilen hem de etkili kılmak isteyen çok geniş bir uzman kitlesi için tasarlanmıştır.

Kitaplarla ilgili web sitemizde lifeinbooks.net kayıt olmadan ücretsiz olarak indirebilir veya okuyabilirsiniz. çevrimiçi kitap“Krizden çıkış yolu. İnsanları, sistemleri ve süreçleri yönetmek için yeni bir paradigma ”Edwards Deming, iPad, iPhone, Android ve Kindle için epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarında. Kitap size çok keyifli anlar ve okumaktan gerçek bir zevk verecek. Satın almak tam versiyon ortağımızla iletişime geçebilirsiniz. Ayrıca burada bulacağınız son Haberler edebiyat dünyasından en sevdiğiniz yazarların biyografisini öğrenin. Kalkınan yazarlar için ayrı bir bölüm var. faydalı ipuçları ve tavsiyeler, Ilginç makaleler, bu sayede edebi becerilerde elinizi deneyebilirsiniz.

Edwards (veya Edward) Deming - ünlü amerikalı danışman kalite yönetimi teorisinin yanı sıra "yalın üretim" sisteminin yaratıcısı ve 14 kalite iyileştirme ilkesi üzerine. Bu adam yönetim ve ekonominin gelişimine büyük katkı yaptı. Esas olarak Japonya'da çalışmasına rağmen, yazıları tüm dünyada popülerdir. Birçok şirket, üretimlerinin kalitesini geliştirmek ve iyileştirmek için Deming tarafından geliştirilen ilke ve önerileri kullanır.

Deming'in hayatı

1900'de Amerika Birleşik Devletleri'nde geleceğin bilim adamı Edward Deming doğdu. Bu adamın biyografisi, istatistik ve yönetimin gelişimine katkılarından dolayı aldığı ödüller ve ödüller açısından zengindir. Edward yeterli zamanöğretmeye adamıştır. Wyoming Üniversitesi'nde eğitim gördü (1972'de bu üniversitenin en seçkin öğrencisi olarak ödülü aldı), Colorado, Yale Üniversitesi. Edward Deming yıllar içinde fizik, matematik ve elektronik alanlarında dereceler aldı.

1946'da Japonya'ya katılmadan önce Deming, Colorado Maden Okulu'nda (1923-1925) fizik dersleri verdi ve bakanlık için çalıştı. Tarım Amerika Birleşik Devletleri (1927-1939). Japonya'da çalışmak kariyerinin zirvesiydi ve onu tüm dünyada ünlü yaptı. Edward Deming, kendisine ek olarak Yunanistan, Hindistan, Arjantin, Meksika, Fransa ve diğer ülkelerde danışmanlık yapmıştır. 1947-1952 döneminde BM İstatistiksel Örnekler Alt Komisyonu üyesiydi.

Japonya'ya gelen Deming'in, bir istatistikçi olan Ishikawa Kaoru dışında pratikte hiçbir bağlantısı yoktu. Deming'in 1950'de 21 şirketten yöneticilerin katıldığı ilk seminerinin düzenlenmesine yardım eden oydu. Bu şirketler Japonya'nın ulusal sermayesinin %85'ini oluşturuyordu.

Seminer başarılı geçti ve ardından Deming, şirketin baş danışmanı oldu. büyük şirketler Japonya.

Edward Deming, 1993'teki ölümüne kadar çalışmayı bırakmadı. Amerika Birleşik Devletleri'nde fikirleri sadece 1980'de tanındı. İleri yaşına rağmen, bilim adamı Amerika Birleşik Devletleri ve dünyanın diğer ülkelerindeki büyük şirketlerin başkanlarına çalışmaya ve tavsiyelerde bulunmaya devam etti.

Deming'in kariyeri ve başarısı, bir bilim adamı olarak hayatının başlangıcında kolay olmadı, ancak dünya çapında tanınmasını ve ölümünden sonra unutulmamasını sağlamayı başardı. Deming'in çalışmaları ve öğretileri bugün uzmanlar için geçerlidir.

Bir aile

1922'de Edward Deming ilk kez evlendi. Agness Bell'le olan ailesi 1930'a kadar uzun sürmedi. Karısının ani ölümü, esenliğini sekteye uğrattı.

İki yıl sonra, bilim adamı tekrar Lola Shup ile evlendi. Bu kez, aile mutluluğu, Lola'nın 1984'teki ölümüne kadar 52 yıl sürdü. İki evlilikten bilim adamı üç kızı bıraktı. Üçü ve Edward Deming (aşağıdaki fotoğraf) şüphesiz güçlü ve aileyi sevmek... Kızları ona yedi torun ve ardından beş büyük torun verdi.

Bilim adamı çalışmaları

Kariyeri boyunca Edward Deming, yönetimin gelişimine eşi görülmemiş bir katkı yaptı. Kitapları tanınma ve popülerlik kazandı. Bugüne kadar, kitaplarından üçü Rusça yayınlandı:

• "Krizin Üstesinden Gelmek: İnsanları, Sistemleri ve Süreçleri Yönetmek İçin Yeni Bir Paradigma".
• "Krizden Çıkma".
• "Yeni Ekonomi".

Edward Deming gelişmeye büyük katkıda bulundu. “Yeni Ekonomi” bize sadece “Batılı” iş yapma ilkelerinin modasının geçtiğini ve ekonominin oyunun yeni kurallarıyla yeni bir döneme girdiğini söylüyor.

Ödüller

Deming, kariyeri boyunca dünya çapında tanınma ve saygı kazandı. Yönetim ve ekonominin gelişimine katkısı bir dizi ödülle onaylanmıştır:

• İkinci dereceden Kutsal Hazine Nişanı (1960'ta Japonya'da alındı).
• Ulusal Teknoloji Madalyası (1987'de ABD'de alındı).
• Adı Daytona Onur Listesi'nde (1986) duvara oyulmuştur.
• Bilimde Üstün Kariyer Ödülü (1988'de ABD'de alındı).

Ayrıca 1951'de Japonya'da bilim adamının adını taşıyan ödül onaylandı. Kalite yönetimi teorisi ve pratiğinin gelişimine katkıda bulunan kişiler tarafından alınır.

Amerikalıların Deming'in çalışmalarını takdir etmeleri ve alaka düzeyini anlamaları 30 yılını aldı. Edward Deming'in 14 ilkesi, 1980'de formüle edilmiş olmalarına rağmen, oldukça yakın zamanda tanındı ve kabul edildi.

Deming, İkinci Dünya Savaşı'nın sona ermesinden sonra bu yönetim kuralları üzerinde çalışmaya başladı. Bu fikrin başlangıcından ve nihai formülasyondan bu yana çok zaman geçmesine rağmen, Deming'in ilkeleri bugün hala geçerlidir. Modern iş sürecinde bunları uygulamak için yeterli zaman ayırırsanız, tüm bu kurallar verimliliği artırmak için çalışacaktır.

1. Ana hedefi belirlemek

Anlık ve tek seferlik kazanç peşinde koşmamalısınız. Uzun vadeye uyum sağlamak ve sürekli gelişmek gerekiyor. Sağlandığında, şirketinizin rekabetçi olmasını sağlamak için çaba sarf etmeniz gerekir. emek kaynakları ve kaliteli ve gerekli malları sağladı.

2. Yeni bir felsefeye göre yeniden yapılanma

Batılı yönetim tarzı artık kendini haklı çıkarmıyor ve yavaş yavaş ekonominin gerilemesine yol açıyor. Ayakta kalabilmek için yeni çalışma ilkelerine hakim olmak ve bunları uygulamak gerekir. Japonya yeni bir ekonomik çağ başlattı ve bugün tam olarak bu ilkeleri takip etmek gerekiyor.

3. Çeklerden Bağımsızlık

Sürekli sıkı kontrol ve denetim, kalite seviyesini iyileştirmenin yolu ve ana hedefi olmamalıdır. Denetimlerin sonuçları, kalitenin zaten maksimum seviyede olduğunu ve bundan sonra olmayacağını göstermelidir.

4. Ucuz, yüksek kalite anlamına gelmez

Ucuz malın peşinden gitmeyin, kaliteye dikkat edin. Tedarikçi ürününün kalitesini teyit edemezse, onunla işbirliğine devam etmemelisiniz. Tedarikçi sayısını azaltarak, uzun süreli ilişki ve sonuç olarak, genel tedarik maliyetlerini düşürür.

5. Orada durma

İyileştirme ve iyileştirme süreci asla durmamalıdır. Sistem en üst düzeyde mükemmel çalışıyor gibi görünse bile, her zaman daha iyi kapsanabilecek bir süreç olduğunu bilin. Dünya bir dakika durmuyor ve her an yeni fikirler ve yeni ihtiyaçlar ortaya çıkıyor. Üretim, hizmet sunumu ve planlama süreçleri her zaman şimdi olduğundan daha iyi ve daha iyi olabilir.

6. Çalışan personelin eğitimi

Personelin, mal ve hizmetlerin üretimi ve sağlanması ile meydana gelen tüm değişikliklere aşina ve hazırlıklı olmasını sağlamaya çalışın. Personelin en yüksek düzeyde kalifiye olması için sürekli çalışan eğitimine katılın.

7. Etkili liderlik

Yönetici, kalite iyileştirme sürecine azami ölçüde odaklanmalıdır. kendi örneği yüksek üretim performansı ve çalışmaya karşı sorumlu bir tutum. Yönetici, kusurlar, arızalar durumunda bunları ortadan kaldırmak için acil önlemler alınacak şekilde işleyişi sağlamalıdır. Liderlik sadece bir kelime değil, bir çalışma yöntemi olmalıdır. Yönetici, her şeyden önce, istatistikten değil, kaliteden sorumlu olmalıdır.

8. Korkuyu kovun

Korku, hem hayatta hem de işte her zaman kötü bir danışmandır. Astlar liderliklerinden korkmamalıdır. Bir ast patronundan korkarsa, iş günü boyunca düşüncelerinin çoğu yönetici ile bir çarpışmadan (toplantıdan) nasıl kaçınılacağına odaklanacağından, kendisini asla tamamen çalışmaya adayamaz. Astlarınla ​​buluşmaya git, iletişime açık ol. İki yönlü iletişim, çalışanlar ve liderleri arasındaki ilişki üzerinde her zaman olumlu bir etkiye sahiptir. Ve sonuç olarak, işin kalitesini artırmaya yardımcı olur.

9. İşlevsel çalışmaya hayır deyin

Bugün birçok şirket tam olarak bu prensibe göre çalışıyor, yani her bölüm kendi dar odaklı çalışmasıyla meşgul ve diğer bölümlerle işbirliği yapmıyor. Edward Deming, farklı profillerdeki uzmanların ekipler halinde çalışarak istenen sonuca çok daha hızlı ve verimli bir şekilde ulaşacağını savunuyor.

10. Çalışanlar için sloganları, vaazları ve tutumları ortadan kaldırın

Sloganlar ve vaazlar etkilemez genel süreççalışır, ancak yalnızca işçilere yöneliktir. Kalite ve üretkenlik, özellikle bireysel çalışana değil, sistemin genel yapısına bağlıdır. Sloganlar ve tutumlar, yalnızca sıfır sonuca yol açan bir zaman ve çaba kaybıdır.

11. Keyfi normları kaldırın

Keyfi oranlar ve kotalarla çalışmak için talimat ve standartlardan kaçınılmalı veya hiç kullanılmamalıdır. Üst yönetimden gelen yardım ve geri bildirim, üretim sürecini en etkili şekilde etkileyecektir.

12. Çalışanların işlerinden gurur duymalarını engelleyen engelleri kaldırın.

Personel çalışmasının amacı nicelik değil nitelik olmalıdır. Çalışan performans değerlendirmeleri minimumda tutulmalıdır.

13. Kendini geliştirmeyi teşvik edin

Bugün işlerini akılsızca yerine getiren işçilere ihtiyaç yoktur. Her dakika değişen mevcut hizmet piyasası koşullarında bilgi ve beceri kazanır. Çalışanlara bir kendini geliştirme ve mesleki gelişim programı sağlayın. Bundan, kalite ve verimlilik çok hızlı bir şekilde artacaktır.

14. En önemli şey dönüşümdür

Bir üretim sisteminin amacı yüksek kalite ise, üretim sistemi sürekli dönüşüm için çaba göstermeli ve hazır olmalıdır. Ayrıca, şirketteki herkes sistemdeki değişikliklere odaklanmalıdır. Ve liderliğin yapısı, her gün her astına ilerleme için ivme kazandıracak şekilde organize edilmelidir.

Kitabın çıktısı:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (İngilizce), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Yeni Ekonomi / W. Edward Deming; [Lane. İngilizceden T. Güreş]. - E.: Eksmo, 2006 .-- 208 s. - (UZMAN Kitaplığı)

Egemen yönetim tarzının tiranlığı, insanların ve kuruluşların sürekli değerlendirilmesi, rekabet - tüm bunlar dünde bırakılmalı ve tarihinde yeni bir sayfa açılmalıdır, diyor Edward Deming büyüme, yenilikçilik ve güçlü pazar konumu Derin bilgi sistemi Yeni Ekonomi kitabında anlatılan şimdi hayati önem taşıyor endüstriyel Girişimcilik, bedenler hükümet kontrollü ve eğitim alanı, çünkü sadece o getirebiliyor modern toplum itibaren kriz doktoru Deming, kaybedenlerin olmayacağı bir çözüm önerir.

Bu kitap, genel olarak sosyal kalkınma ve özel olarak ekonomik büyüme sorunlarına kayıtsız kalmayan geniş bir okuyucu kitlesinin ilgisini çekecektir.

Önsöz

İkinci baskı için notlar

Bölüm 1. Aramız nasıl?

Bölüm 2. Ağır kayıplar

Bölüm 3. Sistem tanıtımı

Bölüm 4. Derin bilgi sistemi

Bölüm 5. Liderlik

Bölüm 6. İnsan kaynakları yönetimi.

Bölüm 7. Kırmızı boncuklarla deney yapın

Bölüm 8. Shewhart ve kontrol çizelgeleri

Bölüm 9. Huni Deneyi

Bölüm 10. Sapma teorisi hakkında bazı bilgiler

Başvuru

Mal ve hizmet alımı

Konu dizini

Önsöz

W. Edward Deming'in derslerinden bilgelik almaya devam ediyoruz. Babamız, Aralık 1993'teki ölümüne kadar New Economics for Industry, Government, and Education'ın ikinci baskısının müsveddesini revize etti. İlk baskıyla ilgili okuyucuların geri bildirimlerine dayanarak netlik aradı ve her zaman insanların yeni bir yönetim tarzına geçmek için ihtiyaç duydukları bilgileri edinmelerine yardımcı olmaya çalıştı. Değişime giden yol, bu kitapta anlatılan derin bilgi sisteminin uygulanmasından geçmektedir.

Babamız uzun ve verimli hayatı boyunca çalışmaktan ve okumaktan keyif aldı. Yeni Ekonomi'de "işini seven bir insanla çalışmak keyiflidir" diye yazmıştı. Dünya çapında birçok insanla iletişim kurarak, Dr. W. Edward Deming'in başkalarının çabalarında neşe bulmasına yardımcı olduğunu ve çalışmalarının ruhlarındaki en ince iplere dokunduğunu biliyoruz.

Kasım 1993'te babamız W. Edward Deming Enstitüsü'nü kurdu. Enstitünün amacı, Deming'in küresel barış ve refah için derin bilgi sisteminin anlaşılmasını teşvik etmektir. Bu amaca kendini adamış insanların çabalarıyla, hayatı boyunca çalışmalarını sürdürmeyi umuyoruz.

Diana Deming Cahill'in fotoğrafı.
Linda Deming Ratcliffe'in fotoğrafı.

İkinci baskı için notlar

Dr. Deming, 1993 yılındaki ölümüne kadar Yeni Ekonomi üzerinde çalıştı. İkinci baskı kendisi tarafından yapılan düzenlemeleri içermektedir. Değişikliklerin çoğu, derin bilgi sisteminin, sistemin yönetimi için hayati önem taşıyan bir dış bakış açısı olduğunu vurguladığı Bölüm 4'e geri dönüyor.

Bir de "Mal ve hizmet alımı" diye bir uygulama vardı. Dr. Deming bu materyali dört günlük seminerlerinde tanıttı. Tedarikçi ilişkileri konusundaki çalışmalarını daha iyi anlamak isteyen okuyucular için faydalı olacaktır.

Yeni Ekonomi'de yazar, Krizin Üstesinden Gelmek adlı önceki çalışmasına çok sayıda atıfta bulunur. Edward Deming'in fikirlerini daha iyi anlamak isteyen okuyucu, önce bu kitabı incelemelidir. Okuyucu, doktorun hayatı hakkında daha eksiksiz bilgi ve yayınlarının bir listesini "W. Edward Deming'in Dünyası" makalesinde bulacaktır. * 39 yıldır daimi sekreteri olan Cecilia Kilian.

Kırk yılı aşkın bir süredir W. Edward Deming dünya çapında danışmanlık yapmaktadır. Müşterileri arasında imalat, telefon, demiryolu şirketleri, taşıyıcılar, tüketici araştırma firmaları, sosyologlar, hastaneler, eyalet kurumları, ve bilimsel kuruluşlarüniversitelerde ve endüstriyel enstitülerde ve şirketlerde.

Dr. Deming'in teorilerinin Amerika Birleşik Devletleri'ndeki imalat ve hizmet endüstrisi üzerindeki etkisi çok büyük olmuştur. Kalite sisteminde başlattığı devrim, Amerika Birleşik Devletleri'nin rekabet gücünü önemli ölçüde artırdı.

1987'de Dr. Deming, Başkan Reagan'dan Ulusal Teknoloji Nişanı aldı. 1988'de Ulusal Bilimler Akademisi Mükemmellik Ödülü'nü aldı.

Deming, 1956'da Amerikan Kalite Kontrol Derneği'nden Shewhart Madalyası ve 1983'te Amerikan İstatistik Birliği'nden Samuel S. Wilkes Ödülü de dahil olmak üzere birçok başka ödül aldı.

1980'de Amerikan Kalite Kontrol Derneği, Deming Yıllık Kalite ve Verimlilik Ödüllerini kurdu. Dr. Deming'in bir üyesiydi. Uluslararası Enstitüİstatistik. 1983'te Ulusal Mühendislik Bilimleri Akademisi üyeliğine seçildi ve 1986'da araştırmacının portresi Dayton şehrinin (ABD) Bilim ve Teknoloji Onur Listesi'ne yerleştirildi. 1991 yılında adı Otomotiv Onur Listesi'ne girdi.

Dr. Deming, belki de en çok 1950'den beri çeşitli şirketlerde kalite kontrol yöntemleri konusunda üst düzey yönetim ve mühendisler eğittiği Japonya'daki çalışmaları ile tanınmaktadır. Bu eğitim, Japon ekonomisinde köklü değişikliklere katkıda bulundu. Katkılarından dolayı Japonya Bilim ve Teknoloji İttifakı, Ürün Kalitesi ve Güvenilirliğinde Deming Yıllık Mükemmellik Ödülü'nü oluşturdu. 1960 yılında, Japonya İmparatoru Dr. Deming'i İkinci Sınıf Kutsal Hazine Nişanı ile ödüllendirdi.

1928'de Deming, doktora derecesini Yale Üniversitesi'nden matematiksel fizik alanında aldı. Daha sonra, birkaç üniversite ona bir JD ve fahri doktora verdi: Wyoming Üniversitesi, Riviere Koleji, Maryland Üniversitesi, Ohio Eyalet Üniversitesi, Clarkson Teknoloji Üniversitesi, Miami Üniversitesi, George Washington Üniversitesi, Colorado Eyalet Üniversitesi, Fordam Üniversitesi, Üniversite Alabama, Devlet Üniversitesi Oregon Eyaleti, Yale Üniversitesi, Harvard Üniversitesi, Cleary Koleji ve Shenando Üniversitesi. Yale Üniversitesi de ona Wilbur Lucius Cross ve Riviere College St. Mary Magdalene Nişanı verdi.

Dr. Deming çok sayıda kitap ve 171 makale yazmıştır. Out of Crisis adlı eseri birçok yabancı dile çevrildi. Birçok kitap ve film, seçkin bilim insanının yaşamına, felsefesine ve derslerine ayrılmıştır. On yıl boyunca her yıl Dr. Deming'in dört günlük seminerlerine 10.000'den fazla kişi katıldı.

Bu kitap, baskın yönetim tarzının zulmü altında yaşayan insanlar için hazırlanmıştır. Bunun yol açtığı büyük kayıplar, ekonomimizin uzun süredir gerilemesine neden oluyor. Çoğu insan böyle bir yönetim modelinin her zaman var olduğunu ve değişmez olduğunu düşünür. Ancak, aslında, bizim zamanımızda icat edildi ve hükümet, endüstri, eğitim, sağlık gibi hayatımızın tüm yönlerini etkileyen insanlar arasındaki etkileşimlere dayanıyor.

İnsanlar, ekipler, departmanlar, bölümler arasındaki rekabet ortamında büyüdük; öğrenciler, okullar, üniversiteler. Ekonomistler bize rekabetin sorunlarımızı çözeceğini öğrettiler. Aslında rekabet, şimdi gördüğümüz gibi, yıkıcıdır. Herkesin zaferi adına herkes tek bir sistem olarak çalışsa çok daha iyi olurdu. Bu, işbirliği ve yeni bir yönetim tarzı gerektirir.

dönüşüm mevcut sistem derin bilgi ile mümkündür. Derin bilgi sistemi birbiriyle ilişkili dört unsurdan oluşur. Bilişim Teknoloji:

• sistemi anlamak;
• sapma bilgisi;
• Bilgi teorisi;
• Psikoloji.

Bu kitabın amacı, okuyucuya bilgiye giden yolu göstermek, onu öğrenmek istemesini sağlamaktır.

On dört yönetim prensibim, mevcut yönetim tarzından optimizasyona geçmek için derin bilgileri uygulamanın sonucudur.

Bu kitap aynı zamanda teknik ve ekonomik üniversitelerin öğrencileri için bir ders kitabı olarak da kullanılabilir. İşletme okullarının amacı, mevcut hakim yönetim tarzını korumak değil, onu dönüştürmek olmalıdır. Mühendislik öğrencileri yeni araçlar ve mekanizmalar öğrenebilir, ancak bilgilerini başarılı bir şekilde uygulamak için yeni yönetim tekniklerine ihtiyaç duyacaklar. Başka bir deyişle, okul öğrencileri geçmişe değil geleceğe hazırlamalıdır.

Bu kitabın ilk iki bölümü, baskın yönetim tarzını tanımlar ve onu geliştirmek için öneriler sunar. Bölüm 3 sistem teorisini sağlar. Optimize edilmiş bir sistemde herkes kazanır - hissedarlar, tedarikçiler, çalışanlar ve müşteriler. Bölüm 4, faaliyet gösterdiğimiz organizasyonları anlamamıza ve optimize etmemize yardımcı olabilecek derinlemesine bilgi çerçevesinden bahseder. Sonraki bölümlerde, Bölüm 3 ve 4'te özetlenen teori gelişir, pratik örnekler iş, eğitim ve hükümet için.

Bu kitapla birçok kişi bana yardımcı oldu. Metin boyunca notlar aracılığıyla onlara minnettarlığımı ifade ediyorum. Ve sadık sekreterim Cecilia S. Kilian'ı saygıyla anıyorum.

Egemen yönetim tarzının zorbalığı, insanların ve organizasyonların sürekli değerlendirilmesi, rekabet - tüm bunlar dünde bırakılmalı ve tarihinde yeni bir sayfa açılmalıdır, diyor Edward Deming. Japonya'nın ekonomik refahı için çok şey yapmış olan kişi, sizi büyümeye, yeniliğe ve güçlü bir pazar konumuna götürecek basit mekanizmalardan bahsediyor. Yeni Ekonomi kitabında tarif ettiği derin bilgi sistemi, şimdi endüstriyel işletmeler, devlet kurumları ve eğitim sektörü için hayati derecede gereklidir, çünkü sadece modern toplumu krizden çıkarmaya muktedirdir.

W. Edward Deming. Yeni ekonomi. - E.: Eksmo, 2006 .-- 208 s.

İndirmek kısa özet formatta veya

Bu kitabın amacı, okuyucuya bilgiye giden yolu göstermek, onu öğrenmek istemesini sağlamaktır. Mühendislik öğrencileri yeni araçlar ve mekanizmalar öğrenebilir, ancak bilgilerini başarılı bir şekilde uygulamak için yeni yönetim tekniklerine ihtiyaç duyacaklar.

Bölüm 1. Aramız nasıl?

Bir şeyi geliştirmek için gereken bilgi dışarıdan gelir. Bizim sorunumuz böyle bir eğitim sisteminin ve öğrenmeye değer verilen bir kültürün oluşmasıdır. İnovasyon liderler gerektirir. Şirketin bir başkanı şunları yazdı: "Ürünlerin kalitesinden fabrika personeli sorumludur." Hayır, personel hiçbir şeyden sorumlu değildir. O sadece işini yapmaya çalışıyor. Makaleyi yazan kişi - şirketin başkanı - kaliteden sorumlu olan tek kişidir. Çoğu tür sonuçları Yönetim faaliyetleriölçmek imkansız. Örneğin, öğrenmenin faydaları ölçülebilir değildir. Mevcut yönetim tarzı, kayıp ve kayıpların en büyük kaynağıdır, o kadar büyüktür ki, büyüklükleri tahmin edilemez veya ölçülemez.

Bölüm 2. Ağır kayıplar

Sıkı çalışmanın ve çalışkanlığın sonuçları nelerdir? Cevap: Sadece içinde bulunduğumuz deliğin daha derinlerine ineriz. Tek başına sıkı çalışma ve çalışkanlık bizi delikten çıkarmaz. Aslında bir çukurda oturduğumuzu ancak bilgimizin ötesine geçtiğimizde fark ederiz.

Sıralama bir saçmalık. Emek verimliliği aslında büyük ölçüde bir kişinin çalıştığı sisteme bağlıdır, kendisine değil. İnsanları sıralamanın ne kadar nafile olduğu, anlaşılması basit bir denklemdir. Sanmak NS bir kişinin katkısıdır, ( xy) - sistemin emek verimliliği üzerindeki etkisi. Diyelim ki gerçek emek üretkenliğini tanımlayan bir rakamımız var, diyelim ki yılda sekiz hata veya 8 milyon dolarlık satış. x +(xy) = 8 Belirlemek için gereklidir NS... Ne yazık ki, bir denklemde iki bilinmeyenimiz var. Altıncı sınıftan Johnny bu denklemin çözülemeyeceğini biliyor. Bununla birlikte, liyakate dayalı teşvikleri kullanan insanlar bulduklarını düşünüyorlar. NS... İkinci terimi görmezden geliyorlar - ( xy) denkleme hakimdir.

Sıralama, bireysel çalışanlar, ekipler ve departmanlar arasında rekabet yaratır. Çalışanların moralini bozar ve sapmaları anlayamamaktan kaynaklanır.Liyakat temelli ücret, çalışanlar arasında anlaşmazlık yaratır ve çalışmaktan ziyade belirli bir rütbeye ulaşmayı, övgüyü vurgular. İşbirliğini yok eder. Liyakata dayalı ödül sisteminde herkesin amacı patronu memnun etmektir. Sonuç olarak, ahlak çöker. Kalite acı çekiyor. Ve insanları yargılayan, onları hiyerarşik merdivenin basamaklarına koyar ve daha iyi çalışmasına yardımcı olmaz. Yüksek performans ödülü, iyi hava için tahmincinin ödülü ile aynıdır. Teşvik ödemesi sayılara odaklanır ve amaçtan saptırır. Şirketin ekipleri, bölümleri ayrı kâr merkezleri olarak çalışır ve tüm organizasyonu optimize etmeye çalışmaz. İnsanlar, birbirleriyle iletişim kurmadıkları için, birinin bir gün kendi işleri ile başkalarının işi arasındaki bağlantıyı anlayacağına dair umudunu kaybeder.

Herhangi bir kuruluşun atması gereken ilk adım, çeşitli yapı taşlarının birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu gösteren bir akış şeması çizmektir. O zaman herkes işinin ne olduğunu anlayacaktır. Kural olarak, bir şirket hedeflere göre yönetim uyguluyorsa, hedefi farklı departmanlar veya bölümler arasında bölünmüştür. Her departman veya bölüm katkısını yaparsa, şirketin bir bütün olarak görevi yerine getireceği varsayılır. Ancak bu varsayım tamamen doğru değildir: yapısal birimler neredeyse her zaman birbirine bağlıdır.

Nicel hedefler, özellikle sistem bunları başaramadığında, bozulmaya ve sahtekarlığa yol açar. Yöneticiler, nicel ölçütler getirmek yerine, süreci iyileştirmek için çalışmalıdır. Üretim oranları, nicel hedeflerin en yakın akrabalarıdır. Sonuç odaklı yönetim sorunları azaltmaz, aksine şiddetlendirir. Bu tür bir yönetimin nesi var? Karşılaştığımız her şeyin belirli bir nedenden kaynaklandığı varsayımından gelir. Ancak sistem üzerinde çalışmamız gerekiyor.

Tecrübelerime göre, durumu iyileştirmeye yönelik sorunların ve fırsatların çoğu şu şekilde ilişkilidir: %94'ü sistemden (yönetim sorumluluğu) ve %6'sı özel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, sistemin temel hatalarını ne çalışkanlık ne de işçilerin becerileri düzeltemez. Bir Kaliteden Sorumlu Başkan Yardımcısı atamak yalnızca hayal kırıklığına ve hüsrana yol açacaktır. Kalite, üst yönetimin sorumluluğundadır. Başkasına devredilemez.

Lloyd S. Nelson'a göre liderliğin eylemlerinden veya eylemsizliğinden kaynaklanan en ciddi kayıpların boyutu bilinmiyor. Yine de, bu kayıpları yönetmeyi öğrenmeliyiz. Bir problem ölçülemezse, çözülemeyeceği inancı çok maliyetli bir efsanedir. Hakim yönetim sisteminin nedenlerinin ve etkilerinin dikkatli bir analizi şu soruyu akla getiriyor: Uzun vadeli kârı hiç umursayan var mı?

Genel ve spesifik nedenlerin bilgisini kastettiğim istatistiksel kalite kontrol ilkelerinin en önemli uygulaması insan kaynakları yönetimindedir. Sağduyuya dikkat edin. Sağduyu bizi okuldaki çocukları, işteki insanları, ekipleri, departmanları, bayileri, hastane maliyetlerini ölçmeye teşvik eder. Sağduyu, bireyler ve gruplar için normlar belirlediğimizi belirtir. Sağduyu, bir müşteri bir ürün veya hizmet hakkında şikayet ettiğinde operatörlerle görüşmeyi gerektirir: "Operatörle konuştuk, bu bir daha olmayacak." Düşük kaliteli ürünü satan kişiyle değil, hataya neden olan süreç üzerinde çalışmak önemlidir.

Maaşın satış hacmine bağlı olması yanlış bir harekettir. Satıcılara sabit bir maaş ödemek daha iyidir. Şirket komisyon ödüyorsa, satışlara odaklanılır. Sabit bir ücret ödediğinde odak noktası müşteridir. Tüm planlama sayısal hedeflere dayanıyorsa, bunlara nasıl ulaşıyorsunuz?

Bölüm 3. Sistem tanıtımı

Bir sistem, ortak bir hedefe ulaşmak için birlikte çalışan birbirine bağlı bileşenlerden oluşan bir ağdır. Sistemin bir amacı olmalıdır. Hedef olmadan sistem olmaz. Böyle bir hedef, tüm katılımcıları için net olmalı, gelecek planlarında somutlaştırılmalıdır. Amaç bir değer yargısıdır. (Elbette insan yapımı sistemlerden bahsediyoruz.) Bir sistem kontrol gerektirir. Kendini kontrol edemez. Sistemler kendi haline bırakılırsa, hızla bencil, rekabet eden, bağımsız kâr merkezleri haline gelirler ve böylece sistemi yok ederler. İşin sırrı, kuruluş çapında bir hedefin yararına bileşenlerin işbirliğinde yatmaktadır.

Sistemin amacına ulaşmak için tüm bileşenlerin çabalarını yönlendirmek yönetimin sorumluluğundadır. Herkesin - hissedarlar, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, toplum, çevre - uzun bir süre boyunca çaba göstereceği organizasyon için bir hedef belirlemeyi öneriyoruz.

İnsanoğlu araba, tren, otobüs ya da uçak değil, hareket etme ihtiyacı hisseder. Bir hedef seçmek, açıkçası, özellikle iş arasında seçim yapmak söz konusu olduğunda, değerleri netleştirme meselesidir. olası seçenekler... Herhangi bir sistem dışarıdan rehberlik gerektirir. Sistem kendini anlayamaz.

Herkes kendi işinin başkalarının işiyle nasıl ilişkili olduğunu anlar. Artık bilinçli olarak çalışabilir. Bu şema, bir organizasyon şeması gibi, çok şey içeriyor. daha büyük önem normal bir piramitten daha Piramit sadece kimin kime karşı sorumlu olduğunu gösterir. Piramit bir üretim sistemini tanımlamaz. Çalışmasını meslektaşlarınınkiyle nasıl koordine edeceği konusunda çalışana hiçbir şey söylemez. Piramit hiçbir mesaj taşımaz; her şeyden önce herkesin patronunu sevmesi gerektiği (iyi bir not alması) anlamına gelir. Müşterinin piramitte yeri yoktur. Bir organizasyon şeması olarak piramit, sistemi yok eder. Piramit, organizasyonun parçalanmasına katkıda bulunur.

Gecikmeli etki. Yönetimin eylemlerinin etkisi birkaç ay hatta yıllar içinde kendini gösterebilir. Anında sonuç bazen sıfır veya negatiftir. Bu nedenle, değişikliğin yorumlanması hatalı olabilir. Basit bir örnek eğitimdir. Tek anında sonuç maliyetler, maliyetlerdir. Öğrenmenin etkisi aylar hatta yıllar sonra kendini gösterecektir. Üstelik ölçülemez. O zaman şirketler neden para harcıyor? mesleki Eğitim? Yönetim, faydaların gelecekte maliyetlerden çok daha ağır basacağına inanıyor. Başka bir deyişle, yöneticilere sayılar değil teori rehberlik eder. Bilgelik gösterirler. Bir soruna kötü tasarlanmış bir çözüm, doğru yönde anında sonuçlar doğurabilir, ancak zamanla felakete neden olabilir. Örneğin küçülme, şirketin giderlerini azaltır, ancak zamanında ciddi sonuçlara yol açar. Aynı zamanda, belirli bir çözümün faydaları uzun süre görünmeyebilir. Bu fikir, kitapta Peter Senge tarafından gösterilmektedir.

İş tanımı sadece eylemleri reçete etmemelidir: şunu yap, bunu yap, şunu yap ya da bunu yap. Ne için olduğunu belirtmeli bu iş tüm sistemin amacına ulaşmak için nasıl yardımcı olur.

Kuruluşun tüm bileşenleri optimize edilirse (her biri bireysel kâr için, her biri bir primadır), şirketin kendisi etkisiz olacaktır. Bütün optimize edildiğinde, bireysel bileşenler daha az verimli olacaktır.

Rekabet teorisinin başarısızlığı. Ekonomistler sistem teorisini, optimizasyonda işbirliğinin rolünü anlasalardı, rekabetin kurtuluş olduğunu tartışmaktan vazgeçerlerdi.

Bölüm 4. Derin bilgi sistemi

Hakim yönetim tarzının değiştirilmesi gerekiyor. Ancak sistem kendini anlayamaz ve bu nedenle değişiklikler dışarıdan gelmelidir. Bu bölüm, dışarıdan görünüşü gösteriyor - derin bilgi sistemi olarak adlandırdığım bir tür mercek. Derin bilgi sistemi birbiriyle ilişkili dört bileşenden oluşur:

• sistemi anlamak
• sapma bilgisi
• Bilgi teorisi
• Psikoloji

Sistemi anlamak. Korku yanlış sayılara yol açar. Belli bir pozisyonu korumak söz konusuysa, herkes patrona sadece iyi haber verir. Yanlış sayılara dayalı istatistiksel hesaplamalar ve tahminler kafa karışıklığına, tahrişe ve kötü kararlara yol açar. Lider, insanların psikolojisini, grubun psikolojisini, toplumun psikolojisini ve değişim psikolojisini incelemelidir. Ayrıca, sistemi bir bütün olarak ve özellikle insan kaynaklarını etkin bir şekilde yönetmek için sapmalar, sistem kararlılığının koşulları, sapmaların genel ve özel nedenleri hakkında bilgi sahibi olması gerekir.

Sapmalar hakkında bilgi. Sıklıkla iki maliyetli hata yaparız:

• Hata 1. Genel bir reddedilme nedeninden kaynaklanmışken sonuca belirli bir nedenden kaynaklanıyormuş gibi tepki vermek.
• Hata 2. Aslında belirli bir nedenden kaynaklandığı halde, bir sonuca ortak bir reddedilme nedeninden kaynaklanıyormuş gibi tepki vermek.

Dr. Shewhart, bu hatalardan kaynaklanan ekonomik kayıpları en aza indirmenize yardımcı olacak prosedürler önerdi. Süreç istatistiksel olarak kontrol edilebilir veya edilmeyebilir. İstatistiksel kontrol ile gelecekteki sapmaları tahmin edebiliriz. Maliyetler, işgücü verimliliği, kalite ve miktar tahmin edilebilir. Bu gibi durumlarda, Shewhart istikrarlı bir durumdan söz etti. Aksi takdirde, süreç kararsızdır ve "davranışı" tahmin edilemez.

Bilgi teorisi. Yönetim tahmin ediyor. Bilgi teorisi, herhangi bir biçimde yönetimin neden tahminde bulunduğunu açıklar. Rasyonel tahmin teori gerektirir; geçmiş tahminlere ve gözlemlere dayanan teorinin sistematik analizi ve genişletilmesi yoluyla bilgi oluşturur. Başlangıç ​​teorisi olmasaydı, üzerinde çalışılacak veya gözden geçirilecek hiçbir şey olmazdı. Teori olmadan, soracak sorumuz yok. Bu nedenle, teori olmadan bilgi olmaz. Teori dünyaya açılan bir penceredir. Teori, öngörüye "akar". Öngörü olmadan, deneyim ve örnekler bize hiçbir şey öğretmez. Başarılı bir örneği, teorisini anlamadan kopyalamak felakete yol açabilir.

Ölçüm veya gözlemle belirlenen herhangi bir özellik, koşul veya koşul için gerçek bir değer yoktur. Her yeni ölçüm (operasyonel tanımdaki değişiklik) veya gözlem yeni bir rakam verir.

Operasyonel tanım bir iletişim aracı kavramı içinde oluşturulan ve onu belirli bir ölçme biçimine dönüştüren bir prosedürdür. Başka bir deyişle, makul bir kişinin hemfikir olabileceği ve pratikte kullanabileceği bir tanımdır.

Bilgi bilgi değildir. Bilgi teoriye bağlıdır. Teori olmadan, bize gelen bilgileri kullanmak imkansızdır.

Psikoloji insanları, insanlar ve koşullar arasındaki etkileşimleri, müşteri ve tedarikçi, öğretmen ve öğrenci, yönetici ve ast arasındaki ilişkiyi ve yönetim sistemini anlamamıza yardımcı olur. Bütün insanlar farklıdır. İK yöneticisi bu farklılıkların farkında olmalı ve her bireyin yeteneklerini ve potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için bunları kullanmalıdır. Bu insanları değerlendirmek değil. Ne yazık ki, bugün yönetim, tüm insanların aynı olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Bazılarının doğal bir öğrenme eğilimi vardır. Yeniliğin kaynağı öğrenmedir. Bazı insanlar işlerinden zevk almak için doğuştan gelen bir arzuya sahiptir. İyi yönetişim insanlara miras kalan bu olumlu nitelikleri korumamıza ve çoğaltmamıza yardımcı olur.

Dışsal motivasyon bazen dolaylı olarak olumlu sonuçlar verir. Bazı dış uyaranlar benlik saygısı oluşturur. Ama tam teslim dışsal motivasyon bireyselliği yok eder. Dış teşvikler içsel motivasyonu yok eder. Ne kadar artarsa maaş, çalışan verimliliğini hiçbir şekilde etkilemeyecektir.

Bir kişinin yalnızca kendi zevki için yaptığı bir eylem için parasal bir ödül veya ödül, hakaret olarak algılanabilir. Bir kişi saygı duymadığı birinden ödül alırsa, kendini aşağılanmış hissedebilir. Dışsal motivasyona bağımlı olan herkes özgüvenlerini yok eder. Çocuklar yeni bir aktivitede ustalaşmayı başardıklarında kendilerini en iyi hissederler. İçsel motivasyonları artıyor.

Bir liderin yapabileceği en önemli şey, belirli bir kişi için neyin önemli olduğunu anlamaktır. Bu sayede yönetici, astlarının daha iyi sonuçlar elde etmesine yardımcı olabilecek ve muhtemelen dış motivasyonu içsel olanla değiştirebilecektir. Zevk için yapılan iş için nakit ödül, moral bozucu bir abartıdır. Minnettarlığı ifade etmek, bir kişi için parasal bir ödülden çok daha fazlasını ifade eder.

Bölüm 5. Liderlik

Derinlemesine bilgiyi anlamak, yönetimi dönüştürür. Herhangi bir organizasyondaki dönüşüm, bir liderin liderliğinde gerçekleşir. Liderin görevi, organizasyonlarını dönüştürmeye yardımcı olmaktır. Bir lider dönüşümü nasıl başarır? Birincisi, teorik bilgiye sahip. İkinci olarak, gerekli değişiklikler için kendisine ve kurumuna karşı sorumluluk hisseder. Üçüncüsü, o bir uygulayıcıdır. Aşamalı bir planı var ve bunu basit terimlerle açıklayabilir.

Bölüm 6. İnsan Kaynakları Yönetimi

Patronla tartışamıyorsanız, onunla çalışmaya değmez.
Korgeneral Leslie E. Simon, ABD.

İncirde. Şekil 3, mevcut ödül tarzından kaynaklanan bazı yıkıcı güçleri ve bunların sonuçlarını göstermektedir. Bireyden, hayatından damla damla içsel motivasyonu, özsaygıyı ve saygınlığı sıkarlar. İçinde korkuya, korunma ihtiyacına ve dış motivasyona neden olurlar. Bu kitapta anlatılan dönüşüm, diyagramın altını güçlendirmek ve yıldan yıla üstünü küçültmek için tasarlanmıştır.

Pirinç. 3. Diyagramın üst kısmında gösterilen kuvvetler, insanları ve milleti yenilikten mahrum bırakmakta ve uygulamalı bilimlerin gelişmesini engellemektedir. Bunları, bireyin gücünü geri kazandıracak yönetimle değiştirmeliyiz.

Gerçekleşmemiş umutlara bir örnek. Belirli bir şirket kendisine iki hedef belirlemiştir:

• mükemmelliği, yeniliği, özveriyi ve bağlılığı tanıyan bir ödül sistemi oluşturmak;
• proaktif ve yetenekli insanları çekmek, elde tutmak ve geliştirmek için teşvik edici bir çalışma ortamı yaratmak ve sürdürmek.

Bu hedefler birbiriyle bağdaşmaz. İlk hedef, insanlar arasında çatışmalara ve rekabete neden olacak ve kaçınılmaz olarak moral bozukluğuna yol açacaktır. Ne kadar asil olursa olsun, çalışma sevincini yok edecek ve ikinci hedefin gerçekleşmesini engelleyecektir.

Pirinç. 4. Varsa, işgücü üretkenliği veya kesintilere ilişkin istatistikler bir grafik üzerinde çizilebilir. Göstergeler sistemi ve onun dışındakileri karakterize eder.

Bölüm 7. Kırmızı boncuklarla deney yapın

Tesadüf ile sebep sonuç ilişkisini karıştırmayın
çingene rennie

Pirinç. 7. Deney sırasında elde edilen veriler; kontrol sınırlarının hesaplanması; sonuçlar grafikte gösterilmiştir (sağda); grafiğin yorumlanması. Önceki deneyle karşılaştırma (solda).

Süreç istatistiksel kontrol altındadır. Çalışkan işçiler ellerinden gelen her şeyi yaptılar. Nihai üründeki kırmızı boncuk oranını azaltmanın tek yolu, girdi materyalindeki kırmızı boncuk sayısını azaltmaktır (ki bu yönetimin sorumluluğundadır).

Bittiğinde, işimi düşündüm. İnsanlar hiçbir şeyin kendilerine bağlı olmadığı bir durumda ne sıklıkla ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlar? Ve ellerinden geleni yapıyorlar. Motivasyonları, çalışkanlıkları, arzuları ile zamanla ne olur? Birçoğu vazgeçiyor.

Sistem kararlı çıktı. Sistem değişmeden kalırken, çalışkan işçilerin varyansı ve sonuçları tahmin edilebilirdi. Tüm sapmalar - kırmızı boncukları örnekleme sürecinde çalışkan işçilerin üretkenliğindeki farklılıklar ve her çalışkan işçi için günden güne farklılıklar - sürecin kendisinde baştan sona kök salmıştı. Bir işçinin diğerinden daha iyi olduğuna dair hiçbir kanıt yoktur. Yönetimin, geçmişte en iyi olan üç çalışkan işçinin gelecekte de en iyisi olarak kalacağı varsayımının asılsız olduğu ortaya çıktı. Yönetim bir tahmindir, oyun değil.

Artık okuyucu kendi şirketinde ve işinde kırmızı boncukları arayabilir.

Bölüm 8. Shewhart ve kontrol çizelgeleri

Dr. Schuhart dünyaya yeni bir bilim ve yönetim vizyonu kazandırdı. icat etti yeni yol homojenlik ve heterojenlik analizi. İki tür sapma gördü - genel neden sapmaları ve özel neden sapmaları. Sapmaların yaygın nedenleri, kontrol çizelgesinde uzun süre kontrol sınırlarının dışına çıkmayan noktalarla verilmektedir. Sapmaların yaygın nedenleri günden güne ve partiden partiye değişmez. Sapmaların özel nedeni tamamen başka bir konudur. Kontrol sınırlarının ötesinde bir noktada tespit edilir.

Dr. Shewhart'ın bir sonraki önemli katkısı, yapabileceğimiz en iyi şeyin 1 veya 2 numaralı hataları mümkün olduğunca seyrek, yani. Uzun vadede her iki hata türünden kaynaklanan net ekonomik kayıpları en aza indiren kurallara bağlı kalın. Bu amaçla, sözde kontrol çizelgeleri ile geldi ve kontrol sınırlarını hesaplamak için kuralları tanıttı. Grafikteki noktaları seçin. Kontrol sınırlarının dışındaki bir nokta bir sinyal olacaktır (bir sinyal operasyonel tanım eylem için) belirli bir nedenle.

Bir kontrol grafiği belirli bir neden olmadığını gösterdiğinde, kararlı bir süreçten veya istatistiksel kontrol altında olan bir süreçten bahsediyoruz. İstatistiksel kontrol durumunda, spesifikasyonlara uygunluk derecesi anlamlıdır. İstatistiksel kontrolün yokluğunda tahmin yapmak imkansızdır. Süreç kaotik. Şekildeki kontrol şeması. 7, istatistiksel olarak kontrol edilen bir durumdaki bir işlemin bir örneğidir. İstatistiksel kontrol sağlandığında, maliyetinin önemli ekonomik faydalar sağlamasının beklenmesi koşuluyla, süreç iyileştirme takip eder. İyileştirme şu şekilde tanımlanabilir: sapmanın daraltılması, ortalama değerlerin optimal seviyeye düşürülmesi, her iki seçenek.

Kabul edilebilir sınırlar kontrol sınırları değildir. Kontrol limitleri mevcut verilere göre hesaplanabilir. Kontrol sınırlarının dışındaki bir nokta, belirli bir nedeni belirleme ve mümkünse ortadan kaldırma ihtiyacını gösterir. Kontrol ve kabul edilebilir sınırlar arasında mantıklı bir bağlantı olmadığına inanıyorum. Kontrol sınırları, gerçek istatistiksel kontrol durumuna ulaştığımızda, süreci tanımlayın ve bize yarın nasıl olacağını söyleyin. Kontrol kartı sürecin sesidir.

Yanlış yaklaşım örnekleri. Haftalık düzenli teftişlerden sonra bir müfettiş, tesiste etiketlenmemiş yedi zehirli konteyner bulunduğundan şikayet etti. İhlalden kim sorumluydu? Onu bulun ve cezalandırın, aksi takdirde bu ihlal tekrar olur... İlaç, inşaat veya muhasebede suistimalle ilgili herhangi bir dava, olayın özel bir nedenden kaynaklandığını ima eder - yani. birinin hatası yüzünden oldu. Sapma teorisinin minimal uygulamasıyla yapılan çalışmalar farklı bir sonuca yol açacaktır: aynı olay sürecin kendisinin sonucu olabilirdi, yani. köklü uygulamalar.

Bölüm 9. Huni Deneyi

Bu bölümün amacı, bir sistemin işleyişinde sonuç odaklı müdahalelerin boşa harcandığını göstermektir. İşte basit bir huni deneyi.

Kural 1. Huniyi doğrudan hedefin üzerinde tutun ve topu 50 kez içinden atın. Her seferinde düşüş noktasını işaretleyin (şek. 9). Kural 2. Her atıştan sonra, son atıştaki hatayı telafi etmek için huniyi hareket ettirin (örneğin, top hedefin 30 cm üzerine düşerse, huniyi 30 cm aşağı hareket ettirin). Gördüğünüz gibi, istikrarlı bir sürece müdahale etmek (kural 1'den kural 2'ye geçiş) sadece sonuçları daha da kötüleştirdi.

Pirinç. 9. Kural 1 (sol) ve 2 (sağ) uyarınca topun düşme noktaları

Geri bildirimi kötüye kullanma mekanizmalarından bazıları şunlardır: ekonomiye federal veya eyalet hukuku düzeyinde müdahale; "kırık telefon" çalmak ...

Kararlı bir sistemi geliştirmek için süreçte temel bir değişiklik gerekir. Sistem iyileştirme maliyetini haklı göstermiyorsa, çabaları daha fazla dikkat gerektiren diğer sistemlere odaklamak daha iyi olabilir. Varyansı azaltmanın ekonomik yönlerini incelememiz gerekir.

Bölüm 10. Sapma teorisi hakkında bazı bilgiler

Sapma hayattır ve hayat sapmadır. Hayattan bir örnek. Mükemmel bir eğitime sahip, ancak istatistiksel teoriye aşina olmayan bir avukat, her vakayı belirli bir nedenle açıklar - genel ve özel nedenler arasındaki farkı bilmiyor.

Her lider, rastgele değişikliklerin neden olduğu iniş ve çıkışlar (günlük, aylık veya yıllık) hakkında yorum istememe alışkanlığını geliştirmelidir.

kayıp fonksiyonu kontrol edilen parametrenin çeşitli değerlerinden sistemin maruz kaldığı kayıpları açıklar. Sadece ölçülebilir kayıplar için geçerlidir. Her şeyden önce, kayıp işlevi, spesifikasyonlar dünyasından (yani spesifikasyonlara uyma) süreç iyileştirme yoluyla varyansı kademeli olarak azaltmak için bize yardımcı olur. Pratik amaçlar için kayıp fonksiyonunu bir parabol olarak sunduk (Şekil 10). Dr. Taguchi onları toplum için kayıp olarak nitelendirdi. Kayıp fonksiyonunun kesin olması gerekmediğine dikkat edilmelidir. Aslında, kesin bir kayıp fonksiyonu yoktur.

Pirinç. 11. Minimum kayıplara maruz kalmak için, üretim dağılım fonksiyonu P(x)'i μ = 0 olan nominal değere yaklaştırmaya çalışın.

Ahlaki: Varyansı ölçmek bir başarı değildir. Sapmayı merkezlemek çok daha önemlidir.

İngilizce versiyonda, bir şekilde daha tanıdık: PDCA (planla-yap-kontrol et-hareket et).

Ülke:

Amerika Birleşik Devletleri

Bilimsel alan: Gidilen okul: Olarak bilinir:

Kalite yönetim uzmanı;
Toplam Kalite Yönetiminin Kurucusu;
Büyük Amerikan ve Japon şirketlerine kalite yönetim danışmanı.

Ödüller ve ödüller

1955 - Walter Shewhart Madalyası (Amerikan Kalite Kontrol Derneği)
1963 - Kutsal Hazine Nişanı, Sınıf II
1972 - Wyoming Üniversitesi'nden "En Üstün Mezun" unvanı
1983 - Frederick Taylor Ödülü sahibi (Amerikan Yönetim Derneği)
1983 - Samuel S. Wilkes Ödülü sahibi (Amerikan İstatistik Kurumu)
1986 - Ulusal Makine Mühendisliği Akademisi Onursal Üyesi unvanı
1988 - Seçkin Bilim Adamı Ünvanı (ABD Ulusal Bilimler Akademisi)

Deming, William Edwards(İng. William edward deming, 14 Ekim - 20 Aralık), olarak da bilinir Edward Deming- Amerikan bilim adamı, istatistikçi ve kalite yönetimi teorisi üzerine danışman. Deming, Japonya'da ve diğer ülkelerde "Yalın Üretim" adı altında yaygın olarak kullanılan yenilikçi kurumsal yeniden düzenleme önerileriyle tanınır.

1946'da kurulan Amerikan Kalite Kontrol Derneği'nin kurucularından biridir. Bu derneğin kurduğu en prestijli ödüllerden biri olan Shuhart Madalyası ile ödüllendirildi.

İlk yıllar

William Edwards Deming, Iowa, Sioux City'de doğdu, Polk City, Iowa'da büyükbabası Henry Coffin Edwards'ın tavuk çiftliğinde ve ardından babası tarafından satın alınan Povella, Wyoming'deki bir çiftlikte büyüdü. Baba - William Albert Deming (İng. William Albert Deming'in). Anne - Plama Irene Edwards (İng. Pluma Irene Edwards) .

Japonya'da Çalışmak

Ödüller ve unvanlar

Dr. Deming, ABD Ulusal Teknoloji Madalyası'nın sahibidir ve Bilim ve Teknolojide Başarı için Onur Listesi'ne kazınmıştır. 1960 yılında Dr. E. Deming, 2. derece Kutsal Hazine Nişanı ile ödüllendirildi. Bu, imparator adına verilen Japonya'nın en yüksek emirlerinden biridir.

Dünyanın birçok ülkesinde kendi adıyla anılan dernekler faaliyet göstermektedir.

Deming'in Felsefesine Kısa Bir Bakış

Edwards Deming'in felsefesi şu şekilde özetlenmektedir:

"Deming, kuruluşların uygun yönetim ilkelerini benimseyerek kaliteyi iyileştirebileceklerini ve aynı zamanda maliyetleri düşürebileceklerini (atık, yeniden işleme, personel aşınması ve yıpranmasını ve davaları azaltarak ve müşteri bağlılığını artırarak) öğretti. Anahtar, sürekli iyileştirmeyi uygulamak ve üretimi şu şekilde temsil etmektir. parçalar ve parçalar olarak değil, bir sistem."

1970'lerde, Deming'in felsefesi, bazı Japon taraftarları tarafından aşağıdaki karşıtlıkla özetlendi:

A) İnsanlar ve kuruluşlar, aşağıdaki ilişki ile tanımlanan öncelikle kaliteye odaklandığında: (İngilizce:) o zaman kalite artma eğilimi gösterir ve maliyetler zamanla azalır. b) Ancak, kişi ve kuruluşlar öncelikle “maliyetlere” odaklandığında, maliyetler zamanla artma ve kalite düşme eğilimi gösterir.

Deming'in Derin Bilgi Sistemi

"Yerleşik yönetim tarzı dönüşüme uğramalı. Sistem kendini anlayamaz. Dönüşüm dışarıdan bir bakış gerektirir. Bu bölümün amacı dışarıdan bir görünüm vermektir - derin bir bilgi sistemi dediğim bir büyüteç. üzerinde çalıştığımız organizasyonları anlamak için bir teori haritası."

"İlk adım, kişiliğin dönüşümüdür. Bu dönüşümün süresi yoktur. Derin bilgi sistemini anlamanın başlangıcından gelir. Dönüşüme uğrayan kişilik, algılamaya başlayacaktır. yeni anlam hayatı hakkında, olaylar hakkında, sayılar hakkında, insanlar arasındaki etkileşim hakkında.

"Kişi derin bilgi sistemi hakkında bir anlayışa ulaştığında, onun ilkelerini diğer insanlarla her türlü ilişkide uygulayacaktır. Kendi kararlarını yargılamak ve ait olduğu örgütleri dönüştürmek için bir temele sahip olacaktır. Dönüşen kişilik, :

• Örnek olarak ayarlayın;
• İyi bir dinleyici ama taviz vermez;
• Sürekli olarak diğer insanlara öğretin; ve
• İnsanların mevcut uygulamalarından ve inançlarından kurtulmalarına ve geçmiş hakkında suçluluk duymadan yeni bir felsefeye geçmelerine yardımcı olun."

Deming, tüm yöneticilerin dört bölümden oluşan Derin Bilgi Sistemi dediği şeye sahip olması gerektiğine inanıyordu:

1. Sistemi anlamak : mal ve hizmetlerin tedarikçileri, üreticileri ve tüketicilerinin (veya alıcılarının) dahil olduğu tüm süreci anlamak ( aşağıda açıklanmıştır);
2. Sapmalar hakkında bilgi : kalitedeki sapmaların aralığı ve nedenleri ve ölçümlerde istatistiksel örneklemenin kullanılması;
3. Bilgi teorisi : bilgiyi ve bilinebilecek olanın sınırlarını açıklayan kavramlar.
4. Psikoloji bilgisi : insan doğası kavramı.

Deming şöyle açıklıyor: "Bu dört bilgi alanından herhangi birinde veya onu anlamak ve uygulamak için aynı anda dördünde de olağanüstü olmanıza gerek yok. Endüstri, eğitim ve yönetimde yönetim için 14 puan doğal olarak bunlardan çıkıyor, çünkü Bu dış bilginin, günümüzde mevcut olan Batı yönetim tarzını optimize edilmiş bir tarza dönüştürmek için uygulanması.

"Burada önerilen derin bilgi sisteminin çeşitli bölümleri ayrılamaz. Birbirleriyle etkileşime girerler. Dolayısıyla, psikoloji bilgisi değişim bilgisi olmadan eksiktir."

"İnsanların yöneticisi, tüm insanların farklı olduğunu anlamalıdır. Bu, insanların bir değerlendirmesi değildir. Her birinin performansının esas olarak çalıştığı sistem tarafından kontrol edildiğini ve sistemin yönetimin sorumluluğunda olduğunu anlamalıdır. İlkel bir değişim anlayışına sahip olan bir psikolog, kırmızı boncuklarla yapılan deneyde (Bölüm 7) gösterilecektir, artık insanları değerlendirme planının iyileştirilmesine katılamaz. "

Sistemi anlamak etkileşimin nasıl olduğuna dair bir anlayış içerir (örn. Geri bildirim) sistemin elemanları arasında, sistemi otomatik olarak kararlı bir durum arayan tek bir organizma gibi davranmaya zorlayacak iç kısıtlamalara yol açabilir. Sistemin çıktısını belirleyen tek tek öğeleri değil, bu kararlı durumdur. Bu nedenle, çıktının kalitesini, sistemin çıktısını iyileştirmenin anahtarlarını elinde tutan, her seferinde bir tane olmak üzere, çalışanlardan ziyade organizasyonun yapısıdır.

Sapmalar hakkında bilgiÖlçülen her şeyin hem sistemin esnekliğinden kaynaklanan "normal" sapmalardan, hem de kusur yaratan "özel sebeplerden" oluştuğu anlayışını içerir. Kalite, normal sapmaları kontrol ederken "özel nedenleri" ortadan kaldırmak için aralarındaki farkı tanımayı içerir. Deming, "normal" bir sapmaya yanıt olarak değişiklik yapmanın sistemin yalnızca daha kötü performans göstermesine neden olacağını öğretti. Varyansı anlamak, varyansın genellikle ortalamanın altı standart sapması içinde meydana geldiğine dair matematiksel kesinliği içerir.

Derin bilgi sistemi, Deming'in aşağıda açıklanan ünlü 14 Kontrol Noktasının uygulanmasının temelidir.

Deming'in 14 temel ilkesi

1. Amaç tutarlılığı: Bir hedef belirleyin ve ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi hedefinize ulaşmada sürekli olarak sağlam ve tutarlı olun, kaynakları sadece kısa vadeli karlılık değil, uzun vadeli hedefler ve ihtiyaçlar karşılanacak şekilde tahsis ederek rekabet edebilirliği elde etmek, korumak, şirket ve insanları işte tutmak.
2. Yeni felsefe: Yeni bir felsefe benimseyin. Japonya'da başlayan yeni bir ekonomik çağdayız. Genel olarak kabul edilen gecikmeler, hatalar, malzeme kusurları, işteki kusurlarla artık anlaşamıyoruz. Ekonominin devam eden düşüşünü durdurmak için Batı yönetiminin dönüşümüne ihtiyaç var.
3. Kitle kontrolüne olan bağımlılığı sonlandırın: Öncelikle kaliteyi ürünlere dahil ederek, kaliteye ulaşmanın bir yolu olarak toplu denetim ve denetim ihtiyacını ortadan kaldırın. Hem üretim sürecinde hem de tedarik işlevinde "yerleşik" kalitenin istatistiksel kanıtını talep edin.
4. En düşük fiyata satın alma uygulamasına son verin... Bunun yerine, fiyatla birlikte kalitesinin ciddi bir şekilde onaylanmasını isteyin. Kalitesini istatistiksel olarak doğrulayamayanların hizmetlerini reddederek aynı ürünün tedarikçilerinin sayısını azaltın. Uzun vadeli bir karşılıklı sadakat ve güven ilişkisine dayalı olarak, belirli bir bileşenin tüm sevkiyatlarını tek bir üreticiden almaya çalışın. Bu durumda amaç, yalnızca ilk maliyetleri değil, genel maliyetleri en aza indirmektir.
5. Her süreci iyileştirin... Tüm planlama, üretim ve hizmet süreçlerini bugün ve her zaman sürekli olarak iyileştirin. Şirketteki tüm faaliyetleri ve fonksiyonları iyileştirmek, kaliteyi ve verimliliği artırmak ve böylece maliyetleri sürekli olarak azaltmak için sürekli olarak sorunları araştırın. Geliştirme ve tasarım, bileşen ve malzemelerin temini, ekipman işletiminin bakımı ve iyileştirilmesi, yönetim ve organizasyon yöntemleri, personelin eğitimi ve yeniden eğitimini içeren sistemin sürekli iyileştirilmesi, yönetimin birincil sorumluluğudur.
6. Personelin eğitimini ve yeniden eğitimini uygulamaya sokmak: Uygulamaya koymak modern yaklaşımlar Yöneticiler ve yöneticiler de dahil olmak üzere tüm çalışanlar için her birinin fırsatlarını daha iyi kullanmak için eğitim ve yeniden eğitim. Malzemelerdeki değişikliklere ayak uydurmak için. yöntemler, ürün tasarımı, ekipman, teknoloji, işlevler ve bakım yöntemleri yeni beceri ve yetenekler gerektirir.
7. Liderlik kurmak... Liderliği, çalışanların işlerini en iyi şekilde yapmalarına yardımcı olacak bir çalışma yöntemi olarak öğrenin ve uygulayın. Her seviyedeki liderler, çıplak sayıdan değil, kaliteden sorumlu olmalıdır. Kaliteyi iyileştirmek otomatik olarak daha yüksek üretkenliğe yol açar. Yöneticiler ve yöneticiler, kusurlar, hatalı veya arızalı ekipman, zayıf aletler, belirsiz çalışma talimatları ve kaliteye zarar veren diğer faktörler hakkında sinyaller alındığında derhal harekete geçilmesini sağlamalıdır.
8. Korkuları atmak... Etkili iki yönlü iletişimi teşvik edin ve herkesin şirketin iyiliği için daha verimli ve üretken çalışabilmesi için kuruluş içindeki korku, korku ve düşmanlığı ortadan kaldırmak için başka araçlar kullanın. Amirinden korkan herhangi bir çalışan, onunla gerektiği gibi işbirliği yapamaz. Bu gibi durumlarda beklenebilecek en iyi şey, tam da böyle bir liderin istediği şey olan küskün itaattir. Ancak, bu durum hiçbir zaman iyi sonuçlara yol açmayacaktır. Gerçek işbirliği, yalıtılmış bireysel çabadan çok daha fazlasını başarabilir. Ancak bu etkileşim karşılıklı güven, itimat ve saygıyı geliştirmeden iyi olamaz. Korku içinde çalışanlar, korktuklarının gözünden kaçmaya çalışırlar. Birincil arzusu fark edilmemek olan insanlardan nasıl potansiyel getiriler bekleyebilirsiniz?
9. Bölümler arasındaki engelleri yıkın, hizmetler, bölümler. Farklı fonksiyonel alanlardan - araştırmacılar, geliştiriciler, imalat, ticari ve idari temsilciler - insanlar, ürün veya hizmetlerde ortaya çıkabilecek sorunları gidermek için ekipler (ekipler) halinde çalışmalıdır. Çoğu şirket işlevsel olarak organizedir, ancak birlikte çalışabilir bir ortamda faaliyet göstermeleri gerekir.
10. Boş sloganlardan ve itirazlardan vazgeçin... Kendilerinden hatasız çalışma, yeni bir verimlilik düzeyi vb. talep eden işçilere afiş, slogan ve çağrılar kullanmaktan kaçının, ancak bu hedeflere ulaşmanın yöntemleri hakkında hiçbir şey söylemeyin. Bu tür çağrılar yalnızca düşmanlık uyandırır; düşük kalite ve üretkenlik sorunlarının çoğu sistemle ilgilidir ve bu nedenle çözümleri sıradan çalışanların yeteneklerinin ötesindedir.
11. Rastgele sayı normlarını ve atamalarını ortadan kaldırın... Keyfi normlar, işçiler için kotalar ve yöneticiler için nicel hedefler belirleyen çalışma talimatlarını ve standartları ortadan kaldırın. Kalite ve üretkenlikte sürekli iyileştirmeler elde etmek için bunları üst yönetiminizin desteği ve yardımı ile değiştirin.
12. Çalışanlara işlerinden gurur duyma fırsatı verin... İşçileri ve liderleri soyan, işlerinden daha az gurur duymalarını sağlayan engelleri kaldırın. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, yıllık tasdiklerin (çalışan performansının değerlendirilmesi) ve hedeflere göre yönetim yöntemlerinin terk edilmesi anlamına gelir. Ve yine, yöneticilerin, amirlerin ve ustabaşıların sorumlulukları, salt başarmaktan öteye kaydırılmalıdır. nicel göstergeler kaliteye ulaşmak için.
13. Eğitim arayışını teşvik edin... Tüm çalışanlar için canlı bir eğitim ve kendi kendine yardım destek programı oluşturun. Bir organizasyonun insanlardan daha fazlasına ihtiyacı vardır, eğitim sonucunda gelişen işçilere ihtiyacı vardır. Bilgi, rekabet edebilirliğe ulaşmada başarılı ilerlemenin kaynağıdır.
14. Üst Yönetimin Kalite İyileştirme ve Etkililik Taahhüdü... Üst yönetimin sürekli kalite ve performans iyileştirme konusundaki sarsılmaz taahhüdünü ve yukarıda tartışılan tüm ilkeleri uygulamaya yönelik taahhütlerini açıkça tanımlayın. Bununla birlikte, üst yönetim, kalite ve performansa yönelik kalıcı taahhütlerini ciddiyetle beyan etmekle kalmaz. Neye adadıklarını, yani ne yapmaları gerektiğini de bilmelidir. içinde bir yapı oluşturmak üst yönetim bu, her gün yukarıdaki 13 ilkeye doğru ilerlemek ve dönüşümü sağlamak için harekete geçmek için ivme kazandıracaktır. Burada destek yetmez, somut adımlara ihtiyaç var.