Sektörde ne tür kurumsal yapılar kullanılmaktadır. Kurumsal yönetim yapıları. Kurumsal kültürlerin tipolojisi

Birçok aile şirketi dördüncü nesli aşamaz, ancak bazıları bir veya daha fazla uluslararası pazarda başarılı bir şekilde ticaret yapan büyük uluslararası holdinglere dönüşmeyi başarır. hayatta kalma aile işi uzun vadede, iş yapmak, ona sahip olmak ve aile ilişkileri arasında bir denge kurup kuramayacağınıza bağlıdır. Hayatta kalabilmek için işi, nitelikli yöneticilerden oluşan bir ekip, bir yönetim kurulu ve yetkin yöneticilerden oluşan bir kurumsal yapıya dönüştürmek gerekir.

Kurumsal dünya sürekli değişiyor ve kurumsal bir yapının ne olduğunu ve içinde hangi yönetim pozisyonlarının bulunduğunu değerlendirmek giderek zorlaşıyor. Şirket içinde hangi kişilerin neyden ve neleri etkilediklerinden sorumlu olduğunu takip etmek de aynı derecede zordur.

Yönetim pozisyonları için modern unvanlar, ortalama yatırımcıyı çıldırtabilir. Çeşitli pozisyonlar genellikle "Grup C" olarak adlandırılır: İcra Kurulu Başkanı CEO, Finans Baş Sorumlusu CFO, Operasyon Direktörü COO, Baş Bilgi Sorumlusu CIO, Baş Strateji Sorumlusu CSO vb. Başkan ve Başkan Yardımcısı gibi diğer unvanlar da şirket çalışanlarının kendileri için bile zorluklara neden olabilir. İşleri daha da kafa karıştırıcı hale getirmek için, farklı firmalar, özellikle yeni kurulan şirketler, tüm bu isimleri büyük sayı ve yaklaşık olarak - ya ciddi bir şirket imajı yaratmak ya da yetenekli yöneticileri güzel bir iş unvanıyla cezbetmek.

Kurumsal performans ile pazar payı arasında güçlü bir ilişki olduğu göz önüne alındığında, yatırımcılar CEO'lar, CFO'lar ve başkan yardımcıları dahil olmak üzere yöneticilerle ilgili haberlere dikkat etmelidir. Bu yöneticilerin geçmişteki tavsiyeleri özellikle kısa, orta ve uzun vadeli değer yaratmak açısından önemlidir.

Sahiplerin çıkarlarının korunduğu böyle bir organizasyon oluşturmak için birçok şirket iki seviyeli bir kurumsal hiyerarşi oluşturma yolunu seçmiştir. İlk seviye yönetim kuruludur: şirketin hissedarları tarafından seçilen kişilerden oluşur. İkinci düzey idari yönetimdir: CEO tarafından yönetilen ekip, direktörler veya CEO tarafından işe alınan kişilerden oluşur.

Yönetim kurulunun görevi, şirketin yönetimini kontrol etmektir, böylece kurs sahiplerinin çıkarları doğrultusunda olur. Genel olarak, yönetim kurulu, mal sahiplerinin çıkarlarının korunmasını ve gözetilmesini sağlamalıdır. Konsey üyeleri şirket sahipleri tarafından seçilir ve konseyin kendisi iki gruptan oluşur: birinci grup, şirket çalışanları arasından bir yönetim ekibini içerir.

Bu grup, şirket için çalışan CEO, CFO, VP veya diğer tam zamanlı yöneticileri içerebilir. İkinci grup, şirket dışındaki çalışanlardan seçilir; şirketten bağımsız olduğu varsayılır.

Yönetim kurulu üyeleri üç kategoriye ayrılabilir:

(A) Yönetim kurulu başkanı. Konseyin çalışmalarının hızlı ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamaktan sorumludur. Aslında örgütün lideridir. Görevi genellikle CEO ve diğer yöneticilerle güçlü ilişkiler sürdürmek, şirketin iş stratejisini geliştirmek, şirketi halka ve şirket sahiplerine karşı temsil etmek ve kurumsal bütünlüğü korumaktır. Başkan, yönetim kurulu üyeleri arasından seçilir.

(B) İcra müdürleri. Yönetim planlarını ve bütçelerini, ayrıca önemli kurumsal inisiyatifleri ve projeleri onaylayın. Yöneticiler hem şirket sahibi hem de çalışanlar arasından işe alınan yöneticiler olabilir. Diğer yönetim kurulu üyelerine şirket içinde neler olup bittiğini bildirirler. Şirket içindeki yönetim ekibinin bir parçasıysalar "iç direktörler" olarak da adlandırılırlar.

(B) İcrada görevli olmayan yöneticiler. Stratejik yönler ve kurumsal politika belirleme açısından, aynı sorumluluklara sahiptirler. icra direktörleri. Aradaki fark, şirketteki yönetim ekibinin doğrudan üyeleri olmamalarıdır. Yönetim kurulunda bu tür kişilerin bulunmasının temel amacı, şirketin geleceğine ilişkin dengeli ve tarafsız bir vizyon elde etmektir.

İdari yönetim ekibi, işletmenin karlılığının izlenmesi ve işletme stratejisinin uygulanması dahil, şirketin günlük yönetiminden doğrudan sorumludur.

1) CEO, kural olarak, şirkette olan her şey için doğrudan yönetim kuruluna rapor verir. Sorumlulukları arasında yönetim kurulu kararlarının uygulanması ve şirketin sorunsuz işleyişinin denetlenmesi yer almaktadır. Yönetim ekibi bu konuda ona yardımcı olur. CEO genellikle hem şirketin başkanı hem de buna bağlı olarak yönetim kurulundaki üst düzey yöneticilerden biridir (kurulun başkanı olmadığı sürece).

2) Genellikle kıdemli başkan yardımcısı olarak anılan COO, pazarlama, üretim, satış ve insan kaynaklarından sorumludur. Kural olarak, şirketin gerçek işlerine CEO'dan “yakındır”. COO, şirkette günlük olarak neler olduğunu takip eder ve CEO'ya rapor verir.

3) Bazen başkan yardımcısı olarak da adlandırılan CFO, doğrudan CEO'ya rapor verir. o kontrol eder ekonomik durum kuruluşlar, finansal verileri analiz eder ve doğrular, raporlar hazırlar. finansal verimlilikŞirketin bütçesini oluşturur, maliyet ve giderleri takip eder. CFO, bu konularda düzenli olarak yönetim kuruluna rapor verir ve ayrıca sahiplere ve düzenleyicilere bilgi sağlar. Şirketin finansal uygulanabilirliğini ve bütünlüğünü düzenli olarak gözden geçirir.

Yönetim kurulundan üst düzey yöneticilere kadar halka açık bir şirketin yönetimi, her şeyden önce, sahiplerinin karlarını maksimize etme endişesini ifade eder. Teoride, üst düzey yönetim, şirketin günlük işleyişinden ve işletmenin yönetiminden sorumluyken, yönetim kurulunun işlevi, sahiplerin çıkarlarını yeterince temsil etmektir. Uygulamada, birçok yönetim kurulunun tamamen yöneticilerden oluştuğu ortaya çıkıyor.

Yatırımcılar bir şirketi değerlendirirken, yönetim kurulunun performans gösterenler ve yapmayanlar arasında bir denge sağladığından emin olmak iyi bir fikirdir. İyiye işaretler, CEO ve yönetim kurulu başkanı arasındaki görev dağılımının yanı sıra avukatlardan, muhasebecilerden ve yöneticilerden kapsamlı profesyonel uzman desteğinin varlığıdır.

Gelişmekte olan ekonomilerdeki iş durumu göz önüne alındığında, yönetim kurullarında üst düzey yöneticiler (CEO'lar ve CFO'lar gibi) olmayıp, sahiplerinin ailelerinin üyeleri veya onlar tarafından atanan kişiler olması oldukça yaygındır. Bu, böyle bir şirkete yatırım yapmanın mutlaka karşılığını almayacağı anlamına gelmez, ancak yatırımcılar, böyle bir kurumsal yapının gerçekten kendi çıkarlarına çalışıp çalışmayacağını düşünmelidir.

29 Ocak 2016

Kurumsal yapının adı Latince corporatio - dernek, topluluktan gelmektedir. Kurumsal yapıyı ayırt eden önemli bir faktör, hedefleri şirketin genel hedefleriyle birleştirilen birçok kuruluşun, grubun katılımını gerektiren belirli faaliyet koşullarıdır. Organizasyon yapısının tüm özellikleri, kurumsal hedeflere, kurumsal stratejiye, ilgi alanlarına ve değerlere uygun olarak oluşturulur.
En önemli özelliklerden bazılarını düşünün. Şirket, ekip ve toplum tarafından tanınan bir sürdürülebilir kalkınma stratejisine sahiptir. Dünyaca ünlü kurumsal yapılar, karakteristik niteliksel özellikleriyle tanınır. Bilim adamı-ekonomist A. Chandler'a göre, yapı strateji tarafından belirlenir. Yapının stratejiye netlik, somutluk, canlılık,* gerçekleştirilebilirlik kazandırdığı da açıktır. Yapı yoluyla strateji, etkileyen bir faktör, bir kontrol aracı ve yapısal bir unsur haline gelir. Bu nedenle, ürünlerin sürekli güncellenmesine odaklanan Sony Corporation, pazarlama, yenilik ve kalite çemberleri için yönetim yapısında özel bağlantılara sahiptir. Ancak asıl mesele, insanların özel bir yenilikçi düşüncesinin ve yeniliklere yönelik bir motivasyon sisteminin oluşturulmasıdır. Şirketin imajı ile birlikte, kurumun organizasyon kültürünün imajı, yönetim yapısının karmaşık bir özelliği olarak yaratılmaktadır.
Kurumsal yapının öncelikli özelliği, kurumsal stratejinin uygulanmasında hissedarların, personelin ve yöneticilerin çıkarlarının birleştirilmesi ve birleştirilmesidir. Şirket işlerine katılımları yoluyla pay sahiplerinin çıkarlarına özel önem verilir, sermayenin genişletilmesinde bir güven ve ilgi ortamı oluşturulur.Yönetici ve personel arasındaki ilişkilerde doğru işbirliği ile bir işbirliği tarzı oluşturulur. bir motivasyon sisteminin seçimi ve bunun ortak çıkarlara ve hedeflere odaklanması -Rative yapısı ayrıca personeli, niteliklerini, performans sonuçlarını ve genel gruba kişisel katkısını veya toplu sonucu değerlendirmek için özel bir sistemdir.
Şek. 5.3, General Electric Corporation'ın organizasyon yapısının bir diyagramıdır. Şirketin geniş bir üretim ekipmanı yelpazesi vardır: Amerika Birleşik Devletleri'nin farklı bölgelerinde ve diğer ülkelerdeki işletmeler tarafından gruplandırılan havacılıktan ev ürünlerine kadar. Yönetimin en üst düzeyinde, az sayıda işlevsel faaliyet alanı yoğunlaşmıştır. Aynı zamanda, üretim alanı, aşağıdakilerden kaynaklanan dört yönetim bağlantısı düzeyine sahiptir:
YÖNETİM KURULU
t Yönetim Kurulu Başkanı Yönetim Kurulu Komisyonu - Denetim Komisyonu
Ödeme Komisyonu Yardımcısı
Milletvekili
Milletvekili
Gruplar
Merkezi Hizmetler
personel
Araştırma
Uzun vadeli planlama
Tasarım hazırlığı
Pazarlama
ilişkiler
hükümetle
Mevcut planlama
Yönetim Eğitimi
finans
Yasal
teknolojik hazırlık
ilişkiler
tüketicilerle I- İdari
havacılık
Uçak motorları
¦ Elektrikli ev aletleri
tüketim malları
malzemeler
yapı ekipmanı
endüstriyel ekipman
Bilgi sistemi
Enerji ekipmanı
Şubeler (grup başına 4-5)
Departmanlar (departman başına 2-4)
Fabrikalar (departman başına 1-3)
Pirinç. 5.3. "General Electric" şirketinin yönetim yapısı
şirketin organizasyon ve üretim özellikleri. Şema yalnızca hiyerarşik ilişkileri dikkate almakla sınırlıdır ve kurumsal yönetim, işlevler arası ilişkiler, çıkarlarının etkileşimi ve koordinasyonu ve çalışan motivasyonu için ilginçtir.
Bu yapıya, hiyerarşiyi artıran ve dikey etkileşimleri zorlaştıran, genişleyen bir ürün yelpazesinin tür ve türlerine göre üretim uzmanlığı ilkesi hakimdir. Şirketlerin oluşumunda üretim uzmanlığı önemlidir, ancak korporatizm, birleşik işletmeler ve kuruluşlar, faaliyetin yeniden üretken doğasını sağlayan tek bir organizma yarattığında, endüstriyel, ekonomik ve örgütsel entegrasyonun bir kombinasyonunda kendini gösterir. Korporatizm, yönetimsel bir özelliktir ve yönetimde tezahürünün derecesidir. modern sistemler farklı. Bu tür yapıların oluşumunun reform yapan Rus ekonomisi için birçok olumlu yönü olması nedeniyle dikkatimiz bu özelliğe çekiliyor.

Kurum kültürü, kurum tarafından desteklenen, inançlar, inançlar, etik standartlar, çalışanların çoğunluğu tarafından kabul edilen doğrulanmamış inançlar ve beklentiler, insanlara faaliyetleri için kılavuzluk eder ve yönetimin, yapısal birimlerin ve bireysel çalışanların eylemlerini birleştirme ve koordine etme yolunu belirler.

Kurum kültürünün yapısı şunları içerir: işletmenin felsefesi, şirketin temel amacı veya misyonu, şirketin hakim değerleri, liderlik tarzı, çalışan motivasyon sistemi ve ayrıca ödül ve ceza sistemi takım için. Genellikle şirketin üst yönetimi tarafından planlanan değişikliklerin ekipte kök salması son derece zor olur. Bunun nedeni, yeni ilkelerin halihazırda benimsenmesinin zor olmasıdır. mevcut sistem bu grubun değerleri.

Kurumsal kültür bir dizi bileşen içerir:

Kuruluşun misyonu (amacı) fikri, toplumdaki rolü, faaliyetin ana amaç ve hedefleri;

Çalışanların tüm eylemlerinin değerlendirildiği prizma aracılığıyla değer tutumları (kabul edilebilir ve kabul edilemez kavramları);

Çeşitli durumlarda (hem sıradan hem de standart olmayan) davranış modelleri (tepki seçenekleri);

Organizasyonun yönetim tarzı (yetki devri, önemli kararlar alma, Geri bildirim vb.);

Mevcut iletişim sistemi (kuruluşun yapısal bölümleri ile dış dünya arasındaki bilgi alışverişi ve etkileşim, kabul edilen "baş-ast" ve "ast-şef" adres biçimleri);

normlar iş iletişimi ekip üyeleri ve müşteriler arasında (diğer kurumlar, devlet yetkilileri, medya, genel halk, vb.);

Çatışmaları çözmenin yolları (iç ve dış);

Kuruluşta benimsenen gelenek ve görenekler (örneğin, çalışanları doğum günlerinde tebrik etmek, ortak saha gezileri vb.);

Kuruluşun sembolleri (slogan, logo, çalışanların giyim tarzı vb.).

Aynı zamanda, bu bileşenler ekibin tüm üyeleri (veya büyük çoğunluğu) tarafından kabul edilmeli ve desteklenmelidir.

Kurum kültürü aşağıdaki yapıyı içerir:

1. Misyonu, değerleri, varoluş amacı dahil olmak üzere işletmenin entelektüel kavramı.

2. Örgütsel yapı ve tabi olma sistemi.

3. Kurumsal yönetim sistemi.

4. Kontrol mekanizmaları.

5. Kurumsal stil öğeleri (logo, marş, şirket renkleri vb.) dahil olmak üzere şirket sembolleri.

6. Ritüeller, alışkanlıklar vb. dahil olmak üzere çalışanların günlük davranışları.

7. İşletmenin ve bireysel çalışanlarının başarı ve başarısızlık öykülerini içeren kurumsal mitoloji.

Aşağıdaki kurumsal kültür türleri vardır:

1. Güç kültürü.

Yönetimsel işlevlerin küçük bir grup insanın veya bir kişinin elinde toplanması, otoriter bir liderlik tarzı, kararların uygulanması üzerinde sıkı kontrol ve düşük düzeyde bürokratikleşme ile karakterizedir. Güç kültürü, otoriter örgütlerin karakteristiğidir.

2. Rol kültürü.

Bu tür, yüksek düzeyde bürokratikleşme, tutulan pozisyona bağlı olarak görev ve hakların devredilmesi, ancak kişisel yeterlilik, toplu karar verme, karmaşık prosedürlere göre kontrol ile karakterizedir.

3. Görev kültürü.

Bu tür, belirli bir dizi görevi çözmekten sorumlu küçük çalışan gruplarının varlığı ile karakterize edilir. Haklar ve sorumluluklar, belirli eylemleri gerçekleştirebilen çalışanlara devredilir. Çalışanların çoğunluğunun iyi işlere sahip olduğu organizasyonlarda görev kültürü benimsenmiştir. profesyonel kalite ve sonuç verme yeteneğine sahiptir.

4. Bireylerin kültürü.

Bu tür, üyelerinin çoğunluğunun bir gruptan ziyade yalnız başına daha iyi çalıştıklarına inandığı işletmelerde oluşur. Bu, bu tür işletmelerin varlığını sorgulamaktadır. Ancak, bireysellik kültürüne sahip bir firma, çalışanları birbirlerinin mesleki bilgi ve becerileriyle ilgileniyorsa başarılı bir şekilde var olabilir.

Illinois Üniversitesi profesörü Robert Cook, aşağıdaki kurumsal kültür tipolojisini kullandı:

1. Yapıcı kültürler. Personelin birbirleriyle istekli işbirliği, kuruluş üyelerinin iş görevlerini ortaklaşa çözme arzusu ile ayırt edilirler.

2. Pasif-koruyucu kültürler. Kuruluş çalışanlarının kişisel çıkarlarının zarar görmemesi için birbirleriyle etkileşime girme arzusu ile karakterize edilirler.

3. Saldırgan-savunmacı kültürler. Böyle bir kültüre sahip örgütlerde çalışanlar öncelikle kendi konumlarını korumak için birbirleriyle etkileşime girerler.

Kurum kültürünün dış seviyesi oldukça yönetilebilir: işletmenin doğasında bulunan semboller, mitoloji, ritüeller, ritüeller ve törenler. Oldukça zahmetli ve karmaşık olan temel seviyeyi oluşturmak ve geliştirmek mümkündür: misyon, vizyon, kod, iç düzenlemeler, düzenlemeler, düzenlemeler vb.'de ifade edilen beyan edilen değerler ve davranış normları.

Ancak aynı zamanda bir iç seviye de var - çalışanların hem kendi aralarında hem de dış dünyayla olan ilişkisinin yazılı olmayan kurallarında kendini gösteren kurum kültürünün gayri resmi bir parçası. Kültürün de örgütsüzleştirici bir rol oynayabilmesi, üretken olmayabilmesinin nedeni tam da iç düzey ile dış düzey arasındaki uyuşmazlıktır. Bu durumlarda, bir çalışanın beyan edilen değeri uygulamaya yönelik faaliyetlere pratik olarak “dahil edilmesi”, böylece kişisel değeri haline gelmesine yardımcı olur.

Kıdemli liderlerin eylemleri, kurum kültürü üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Davranışları, ilan ettikleri sloganlar ve normlar ve en önemlisi, bunların işletme üyelerinin zihninde uygulanmasına ve onaylanmasına yönelik organizasyonel kaynaklar, çoğu zaman bir davranış biçimi olarak hizmet eden çalışanların davranışları için en önemli kılavuzlar haline gelir. davranışı organize etmede resmi kurallar ve gereksinimlerden daha önemli bir faktördür.

Kurum kültürü insanlara bir aidiyet, bağlılık duygusu verir; iletişimi, inisiyatifi teşvik eder; verimli, son derece üretken bir iş gücü yaratır. Rakiplere karşı kalıcı bir avantaj için sürekli arayış, şirketin yönetimini doğrudan kültürel meselelerle ilgilenme ihtiyacına yönlendirir.

Dolayısıyla kurum kültürü, bir işletmenin varlığını ve işleyişinin performans göstergelerini belirleyen karmaşık bir organizasyon olgusudur. Bir işletmenin kurumsal kültürü, bir dizi nicel ve nitel özellik ile tanımlanabilir.

Ayrıca, bir işletmenin kurumsal kültürü, aralarında aşağıdakiler bulunan bir dizi heterojen unsuru içeren karmaşık bir sistemdir:

Maddi dünyanın nesneleri;

Sosyal dünyanın nesneleri;

Sosyal ilişkiler;

Maddi dünyadaki nesnelerin özellikleri;

Sosyal dünyanın nesnelerinin özellikleri;

Sosyal ilişkilerin özellikleri.

Karmaşık yapısının yanı sıra kurum kültürünü tanımlarken sistem olarak heterojenliğinden bahsetmemek mümkün değil. Kurum kültürü birbirine bağlı üç alt sistem taşır:

Örgütün ideolojik temeli (ideoloji);

Organizasyonun yönetim kültürü (yönetim);

Kurumun (toplumun) sosyal kültürü.

Bu sistemler birbirleriyle eşdeğer ve karşılıklı olarak birbirlerini etkilerler (Şekil 1).

Şekil 1. İşletmenin kurum kültürünün alt sistemleri

Bu üç alt sistem, esas olarak, yönetim sisteminin yönetimin konusu olduğu (özellikleri dahil), toplumun yönetimin nesnesi olduğu ve ideolojinin, özne ile yönetim arasındaki ilişki ve etkileşimlerin temel temeli olduğu tek bir yönetim sürecinin bağlantılarıdır. yönetim nesnesi. Böylece zincirdeki herhangi bir bağlantının dışlanması, sürecin bozulmasına yol açar. Buna göre, alt sistemler önemleri bakımından eşittir.

Yönetim kültürünün alt sistemlerinin karşılıklı etkisi, işletmenin sosyobiyogenetik kavramının terimleri kullanılarak izlenebilir. Yönetim kültürünün alt sistemine bir "virüs" bulaştığını varsayalım (işlevinin etkinliği azalır). Her şeyden önce, bu, toplumu hemen etkileyen girişimin ideolojisindeki değişikliklerde kendini gösterir ( sosyal Kültür işletmeler). Aynı zamanda toplum üzerindeki etkinin niteliğinin dolaylı olacağı da söylenemez. "Enfekte" yönetim kültürünün etkisi doğrudan gerçekleşir, ancak ideolojik sektör yoluyla etki, işletmenin sosyal kültüründe yalnızca dış değil, aynı zamanda yapısal değişiklikleri de gerektirdiğinden çok daha derin ve daha kapsamlı olacaktır. "Enfekte olmuş ideoloji", yönetimsel ve sosyal kültürü kesinlikle doğrudan değiştirecek ve etkileyecektir. Ayrıca, başlangıçta etkisiz bir ideoloji, yönetsel ve sosyal kültürün oluşumu ve oluşumu üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olacaktır.

Öznel kurum kültürü, yönetim konusunun özelliklerine dayalı olarak yönetim sektörünün öncü rolü ile ayırt edilir (Şekil 2).

Şekil 2. İşletmenin öznel kurum kültürü

Kurum kültüründeki bu güç dağılımının olumlu yönleri:

1. Sistemin özü olan merkezi unsur belirlenir;

2. Kurum kültürü sistemini değiştirmek için, unsurlarından sadece birini değiştirmek gerekir, diğer her şey düzeltmeyi bile önleyebilir.

Olumsuz taraflar:

1. Bir kurum kültürü sistemi inşa etmenin öznelliği;

2. Sistemin özünü etkileyen çok sayıda rastgele faktör;

3. Sistemin bir elemana bağımlılığı.

Demokratik kurum kültürü, yönetim nesnesinin özelliklerine dayalı olarak sosyal sektörün öncü rolü ile ayırt edilir (Şekil 3).

Şekil 3. İşletmenin demokratik kurum kültürü

Bu kurum kültürünün olumlu yönleri:

1. Kurumsal kültür, çeşitli öznel yönleri birleştirebilir;

2. Bir bütün olarak kuruluş için enerji artışının sinerjik bir etkisini veren, kurum kültüründe kolektif başlangıç.

Olumsuz taraflar:

1. Kurum kültürünün çok yönlü ideolojik temeli;

2. Değişimin zorluğu;

3. Sistemi yönetmedeki zorluklar.

Temel kurum kültürü, oluşumu, kuruluşun varlığından bağımsız olarak, nesnel gereksinimlere ve işleyişi için öznel taleplere odaklanarak, amaçlı olarak gerçekleştirilen ideolojik sektörün öncü rolü ile ayırt edilir (Şekil 4).

Şekil 4. İşletmenin temel kurum kültürü

Olumlu taraflar:

1. Altta yatan nesnel ideoloji, organizasyonun varlığını, tüm makro ve mikro süreçlerini öngörülebilir ve yönetilebilir kılar;

2. İdeolojik alt sistemin nesnel bir dizi unsuru, idari ve sosyal sektörler için nesnel gereksinimlerin ortaya konulmasını mümkün kılar;

3. Kuruluşun varlığını ve işleyişinin etkinliğini değerlendirmek için kriterlerin birliği;

4. Örgüt kültürünün dış faktörlerin etkisine karşı dayanıklılığı.

Olumsuz taraflar:

1. Kurum kültürünü değiştirme süreçlerinin yürütülmesindeki zorluk;

2. Dış çevre ile ilgili olarak azaltılmış esneklik.

Dolayısıyla ideolojik sektörün amaçlı gelişmeleri olan bir örgütün, öznel ve demokratik bir yönetim kültüründen daha istikrarlı bir kurum kültürü oluşturduğu açıktır.

Kurumsal kültür, aşağıdaki nedenlerden dolayı ekip için önemlidir:

1. Kurum kültürünün bir özelliği, çalışanların şirkete veya onun değer sistemine ait olmaktan zihinlerinde sabitlenmiş güvenlik duygusudur. İşletmeye özgü bir dizi kural ve davranış normudur.

2. Bir çalışan şirketin genel kültürünü, önceliklerini ve değerlerini paylaştığında, sonuçtan kişisel sorumluluğu artar. Çalışma ekibinin her üyesi bu zihniyetle çalışırsa, işletmenin genel performans tablosu iyileşir. Yeni başlayanlar hızlı bir şekilde çalışma sürecine girerler ve takımda meydana gelen olayları daha yeterli algılarlar.

3. Takımda ortak hedef ve değerlerin bulunması, birlikte sonuçlara ulaşmak için psikolojik olarak uyum sağlamaya yardımcı olur.

4. Kurumsal kültür, bir bütün olarak işletmenin imajının gelişimini teşvik eder.

5. Çalışan, şirketle özdeşleşir, onun bir parçası olmaktan gurur duyar.

7. Kurum kültürü, kuruluşundan kapanışına kadar şirkette her zaman mevcuttur. İşletmenin faaliyetlerini düzenleyen bir departmanı olmasa bile. Bununla birlikte, kurum kültürünün yetkin yönetimi, işletmenin başarısının tüm göstergelerini önemli ölçüde iyileştirebilir.

Değerleri ve normları çalışanların çoğunluğu tarafından kabul edilen ve paylaşılan işletmede baskın kurum kültürünün yanı sıra alt kültürlerin de olabileceği dikkate alınmalıdır. (farklı kültürler yapısal bölümler, resmi olmayan gruplaşmalar).

Bu arada, işletmede alt kültürlerin varlığı iyi bir işarettir: bu, çalışanların yalnızca resmi görevlerle değil, aynı zamanda kişisel çıkarlarla da bir arada tutulduğunu gösterir. Ana şey, mevcut alt kültürlerin birbiriyle çelişmemesi ve işletmenin genel kurum kültürü ile uyumsuz olmamasıdır.

Böylece, üzerinde modern işletme Kurumsal kültür büyük bir rol oynar. Çalışanların işletmeye ilişkin algısını belirleyen kurum kültürü, önemli bir istikrar ve süreklilik kaynağıdır. Kurum kültürü, işletmenin her seviyesindeki çalışanların eylemlerine yansıyan ve yazılı olmayan bir davranış kuralları oluşturan bir değerler, normlar ve görüşler dizisidir. Kurum kültürü, insanlara kendilerini kurumla özdeşleştirme fırsatı verir, bağlılık duygusu, olan her şey için sorumluluk, iletişimin önemi konusunda farkındalık geliştirir, istikrar için temel oluşturur, kurumun parasını korur ve sermayeyi artırır.

AT Rus pratiği mülkiyetin yeniden dağıtılması sürecinin nispeten kısa süresine rağmen, kurumsal yönetim yapılarının oluşumunda belirli aşamalar vardır. Özellikle, A. V. Bandurin, aşağıda tartışılan bu tür birkaç aşamayı tanımlar.

1917'den sonra Rusya'daki ekonomik ilişkiler önemli ölçüde değişti ve plan, devlet düzenlemesi, uygunluk. Mülk devri, merkezi düzenleme yöntemlerine ve özel hizmet veren tüketicilere dayalı olarak devlete bölündü. İlk başta, tröstler ve sendikalar vardı. Emtia-para ilişkilerinin daha da daralması ve toplumda planlama ve düzenleyici ilkelerin güçlendirilmesi, sonunda sendikaları, daha sonra devlete ait olan işletmelerin aracı bağlantılar (tröstler) yoluyla tabi kılındığı bakanlıklara dönüştürdü. Sırasında ekonomik gelişme Rusya'da etkili bir kurumsal ortam yaratmak için belirli ön koşullar oluşturuldu, ancak aynı zamanda kurumsal yönetim sistemlerinde bazı çelişkiler ortaya çıktı. Gelişme dönemleri, ülkenin ekonomik sorunlara önderlik etmesi ve bunları çözme yollarının geliştirilmesi ile yeni bir anlayışla ilişkilendirildi.

1987'den önceki dönem, devlet ekonomisinin merkezi yönetiminin idari-komuta yöntemlerinin sonunda makroekonomik durumun gereksinimlerini karşılamayı bırakmasıyla karakterize edildi. Perestroyka döneminde örgütlü küçük kooperatif işletmeleri veya bireysel girişimcilik döneminde işletmelerin yönetimine, orta ve alt düzeydeki işçilere gerçek katılımdan mahrum bırakılmış, ancak uygun ekonomik ve yasal düzenlemenin olmaması nedeniyle bu, büyük bir ekonomik etki yaratmadı. . Bir üretim yönetimi sistemi olarak korporatizm, parti nomenklatura seçkinlerinin klanı ile giderek daha fazla tanımlandı ve acemi girişimciler arasında tartışmalı bir tutuma neden oldu.

Bu dönemde, kurumsal ortam, işletmelerdeki tüm kilit görevlerin yöneticilerin profesyonelliğine göre değil, eski parti ve isimlendirme bağları temelinde dağıtıldığı bir parti ve ekonomik varlıklar sistemine benziyordu. O zamanlar, işgücü piyasasında yerli yüksek nitelikli bağımsız yöneticiler yoktu ve buna karşılık işletmeler, yabancı uzman yöneticilerin çalışmaları için yüksek ücret ödemeye hazır değildi. Gelişmiş bir piyasa ekonomisine sahip ülkeler ile eski sosyalist kampın ülkeleri arasında, birikmiş kurumsal deneyim alışverişi kurulmamıştı.

1987'den 1991'e kadar olan dönemde, ekonominin tekelleştirilmiş ve merkezileştirilmiş organizasyonu çöktü; özerkliği teşvik etti ve işletmelerin kiralanmasına izin verdi, yöneticileri kademeli olarak onları pozisyonu paylaşan işçi gruplarına tabi hale getirmeye teşvik etti üst düzey yönetim, yani korporatizm yetkililere bir miktar sadakat kazandı, ancak kolektiflerin yasal normların öngördüğü konseyler aracılığıyla işletmelerin yönetimine katılımı emek kolektifleriçalışanların yönetime etkin katılıma hazırlıklı olmamaları ve yöneticilerin “gücü paylaşma” konusundaki isteksizlikleri nedeniyle gelişmedi. Bu dönem, yönetim kurulu üyelerinin ve parti-nomenklatura yönetim organlarına yakın yapıların korporatizminin temellerinin oluşumu ile karakterize edilir. Sanayiye ek olarak, Rusya'da ortaya çıktı ve gelişmeye başladı finansal sermaye ekonominin bankacılık ve sigorta sektörlerinde Sermaye birikiminin kaynakları ve ilk araçları ortaya çıktı.

1991'den 1994'e kadar olan dönemde, aktif kupon özelleştirmesinin bir sonucu olarak, yönetim kurulu üyeleri ve oluşturulmuş finansal ve bankacılık yapıları arasında mülkün birincil yeniden dağılımı vardı. Özelleştirmeye katılım, öncelikle bölgelerin idaresi ve Rusya Federasyonu Devlet Mülkiyet Komitesi ile açık ve gizli işbirliği yoluyla mümkün oldu. Büyük temelinde özelleştirme sırasında oluşturulan devlet işletmeleri Anonim şirketler zaten şirket olarak sınıflandırılabilirdi, ancak anonim şirketler kanununun gelişmemesi, mülkiyetin küçümsenmesi ve ayrıca işletme personelinin hazırlıksızlığı kurumsal yönetimi, profesyonel olmayan yöneticiler tarafından yapıldığında geleneksel yönetim yöntemlerine indirdi. , işletmelerin daha da çökmesine ve iflasına yol açtı.

Aynı zamanda belirli bir kurumsal tarz bankacılık yapıları, petrol ve gaz işletmeleri gibi bireysel yapılar ve kendi kendini yöneten şirketler devlet organlarının yerini aldığında ortaya çıkan diğerleri arasındaki ilişkiler. Nüfusun çoğunluğunun yabancılaşma aktif katılım mülk yönetiminde, iş kayıpları ve ekonomik cehalet, ekonomik reformun tüm süreçlerine karşı olumsuz bir tutum oluşturmuştur. Ancak gerçek korporatizmin temellerinin, genç, eğitimli, hırslı girişimcilerin yarattığı yeni girişimci yapılar arasında atıldığı bu dönemde oldu: Ya eski devlet yapılarıyla işbirliğine girmek ya da onlara medeni bir devlet yapısıyla karşı çıkmak. yabancı şirketlerin deneyimlerine dayalı iş. Buna ek olarak, şirketlerde alınan kararlar, o zamanın Rus ekonomisinde yeni olan alanlarda zaten alınmış yüksek kaliteli yabancı eğitimden etkilenmeye başladı: finans ve borsada, borç piyasasında, pazarlamada ve yönetimde. Batı'nın aktif iç içe geçmesi ve Rus şirketleri Rus borsasındaki ortak çalışma, kaçınılmaz olarak yerli yöneticileri kurumsal yönetimin özelliklerini anlamaya itti.

Rusya'nın 1992'de başlayan piyasa ekonomisine geçişi, ülkenin elektrik enerjisi endüstrisinde yapısal reformları ve endüstri içi ve endüstriler arası yeni biçimlerin yaratılmasını gerektirdi. ekonomik ilişkiler. Birçok sektörde şirketleşmeye gidildi ve işletmelerin özelleştirilmesine başlandı. Doğal tekel sektörlerinde, özellikle elektrik enerjisi endüstrisinde kısmi özelleştirme gerçekleşti. Elektrik enerjisi işletmelerinin şirketleşmesiyle eş zamanlı olarak sanayi yeniden yapılandırıldı. Bunun nedeni, üretim kapasitelerinin eşit olmayan dağılımı ve çoğu Rus bölgesinin sistemler arası güç ve güç akışlarına bağımlılığıydı. Sektörel sermaye yapısı, sektörel şirketlerin çoğunluğundaki kontrol hissesi Rusya'nın RAO UES'sine devredilecek şekilde oluşturulmuştur. Bu, zorlu bir geçiş dönemi koşullarında yönetimin belirli bir sürekliliğini sağlamıştır. Önceki idari ve sektörel yönetim sistemini büyük ölçüde tekrarlayan mevcut endüstri yönetiminin yapısı, tüketicilere istikrarlı bir enerji arzı sağlamayı mümkün kılan mülkiyet ilişkileri temelinde zaten çalışıyordu.

RAO "Gazprom"'un yan kuruluşları olarak jeolojik keşif ve kuyu sondajı yapan işletmeleri, gaz sahalarının, ekipman ve malzemelerin geliştirilmesi, makine mühendisliği ve ihtiyaçlar için enstrümantasyon içeren yapısı gaz endüstrisi ve diğer faaliyetler, ekonomik gerileme koşullarında, endüstrinin istikrarını, tüketicilere güvenilir gaz tedarikini ve ülke bütçesine büyük ihracat gelirlerinin alınmasını sağladı.

1994 ile Ağustos 1998 arasında, ilgili yasaların kabul edilmesinin arka planına karşı daha fazla parasal özelleştirme gerçekleşti. anonim şirketler, menkul kıymetler piyasasında, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, özelleştirme mevzuatının açıklamaları. Piyasa altyapısının yapısı aktif olarak oluşturulmaktadır: yatırım kuruluşları ve fonları, mevduat ve kayıt şirketleri, yatırım fonları, sigorta şirketleri, denetim ve danışmanlık şirketleri, emeklilik fonları vb. Büyük yabancı şirketler şubelerini, temsilciliklerini açar veya ortak şirketler oluşturur. Rusya'da.

Yatırım çekme sorununun ana kısmı federal merkezden bölgelere doğru hareket ediyor. Bölgesel yetkililer, yatırım çekmek için sigorta fonlarının oluşumuna ilişkin yerel yasaları kabul eder ve kabul edilen bölgesel yasalara uygun olarak, arazi ve diğer gayrimenkul nesneleri satış ve satın alma konusu haline gelir.

Ağustos 1998'den bu yana geçen dönem, bir dış ve iç temerrüt durumu, genel bir finansal kaynaklar. Rusya'dan sermaye kaçışı, eski varlıkları kullanmak için yeni finansal araçlar veya mekanizmalar aramayı gerekli kıldı.

Döviz piyasasındaki gerilim ve kurumsal menkul kıymetler piyasasının neredeyse tamamen yokluğu, bölgesel finansal enstrümanları Rusya'da enflasyona karşı korunmanın ve gelir elde etmenin pratik olarak tek yolu haline getirdi.

Bu arka plana karşı, Rus yöneticilerin (özellikle üst yönetim kademesi) bir kalkınma stratejisi seçme, sermaye ve yatırım çekme, satış pazarlarını koruma ve fethetme ve iş ortaklarının gerçek motivasyonunu hesaba katma konusundaki zayıf hazırlığı ortaya çıktı. Bütün bunlar, mülkün daha da yeniden dağıtılmasına yol açtı, ancak zaten haklarını kullanan hissedarların zeminine karşı.

2001 yılında, iç ekonominin kriz sonrası toparlanma dönemi sona erdi. Ancak, yerli sanayinin zayıf rekabet gücü, hammadde ihracatına odaklanması ve işleme sektörünün yetersiz yatırım çekiciliği gibi sorunlar nihai olarak çözülmemiştir. Bunların alevlenmesi, 1999-2001 döneminde sanayinin ve GSYİH'nın yıllık ortalama büyüme oranlarındaki düşüşte kendini gösterdi. 2002 yılı Ocak-Eylül döneminde sırasıyla %109,2 ve %106,5'ten %104,0 ve %104,1'e çıkmıştır. Sabit kıymet yatırımlarındaki artış %10,4'ten %2,5'e gerilemiştir.

Aynı zamanda, 2002 yılında dünya ekonomisinin nispeten istikrarlı durumu, Rus ihracatına olan talebin genişlemesini sağladı ve fiziksel hacminin büyümesine katkıda bulundu. 1999 yılındaki önemli düşüşün ardından hanehalkı reel gelirlerindeki artışa bağlı olarak artan iç talep, gıda sektöründe üretimin büyümesini desteklemekte ve üretimin istikrarlı bir şekilde devam etmesini sağlamaktadır. hafif sanayi, inşaat mühendisliği ve tüketim malları üreten diğer endüstriler.

Rus ekonomisinin pozitif büyüme oranları, ihracata yönelik endüstrilerdeki üretim artışıyla sağlanmaktadır: yakıt endüstrisi, demir dışı metalurji, kimya ve petrokimya, kereste, ağaç işleme ve kağıt hamuru ve kağıt endüstrilerinin yanı sıra rekabet gücünün arttığı gıda endüstrisinde.

Ürünleri işleme sektörünün üretiminde önemli bir pay oluşturan Rus makine yapımı kompleksinin gelişimi, endüstriyel büyümede ana faktör değildir. Ne sahiplik yapısı ne de önde gelen yabancı şirketlerle işbirliği düzeyi bu sektöre önemli yatırımları çekmeyi mümkün kılmıyor. Yabancı marketler mühendislik ürünlerinin satışı, rekabetçi üretim teknolojilerine sahip büyük uluslararası kurumsal yapılar tarafından kontrol edilmektedir.

Rusya'da, büyüme oranlarının dış ekonomik duruma bağımlılığının açık olduğu bir emtia piyasası ekonomisi modeli geliştirilmiştir. Maden çıkarma ve ihracatının yüksek karlılığı, yatırımların diğer endüstrilerden hammaddelere kaydırılmasına yol açmaktadır. İhracat karları ve yatırımlar, maden çıkarma endüstrilerinde yoğunlaşmıştır. Sanayilerin gelişimindeki dengesizlikleri ortadan kaldırmak için, vergi sisteminin etkinliğinin artırılması, ekonominin bürokrasiden arındırılması ve tekelleştirilmesi ve diğer önlemler dahil olmak üzere bir dizi önlem gereklidir.

Hız kazanan devlet iktidarının dikeyini güçlendirme süreçleri, devletin büyük yerli üreticilerin kalkınma sorunlarına dikkat etmesine izin veriyor. Devletin gücünün güçlendirilmesi, ulusal ekonominin istikrara kavuşturulması, sadece ulusal ekonominin gelişmesinde gerekli bir unsur değil, aynı zamanda bir güvence unsuru olan yerli iş için devlet desteğinin çeşitli mekanizma ve araçlarını geliştirmek için gerçek fırsatlar sağlar. Ulusal Güvenlik. İşletmelerin ve kurumsal yapıların faaliyetlerini düzenleyen yasal çerçevenin değişen ekonomik koşullara, devletin ve toplumun ihtiyaçlarına göre daha da iyileştirilmesi gerekmektedir.

Kurumsal yönetim, finans, menkul kıymetler, yönetim, çalışma ilişkileri, sözleşmeden doğan yükümlülükler, iş ortaklıkları sistemi, standartlar alanında yerleşik ve etkin normlar temelinde inşa edilmiştir. Örgütsel yapılar, pazarlama. Birikmiş deneyim, belirli bir şirket düzeyinde etkili bir kurumsal ilişkiler sistemi kurmayı mümkün kılar ve böylece diğer Rus şirketleri ve işletmeleri için kriterler belirler.

Her özel durumda, üst yönetimi tarafından temsil edilen herhangi bir şirket, işe alınan personelin sıkı yönetimi yerine, çalışanların kademeli olarak mülkiyet alanındaki iş ilişkileri sistemine dahil edilmesi lehine bir seçim yapar. Bu, kurumsal ilişkilerin oluşumundaki en önemli eğilimi temsil eder.

Kendi kendine çalışma için sorular

1. Şirketlerin oluşum ve gelişiminin ana aşamalarını vurgulayın.
2. Rusya'da kurumsal yapıların oluşum sürecinin özellikleri nelerdir?
3. Yerli kurumsal yönetimin özelliği nedir?

Bir piyasa ekonomisinin gelişiminin her aşamasının kendi piyasa yapıları Bu, nesnel olarak eski ekonomik ilişkilerden doğar.

Piyasa ortamının istikrarı, ekonomik ilişkilerdeki eski katılımcıların yeni ekonomik yapılara resmileştirilmesiyle sağlanabilir. Buradaki ilişki doğrudandır. Piyasa ortamı, yeni tür kurumsal yapıların ortaya çıkmasına neden olur, ancak yeni ortaya çıkan ekonomik yapılar piyasa ortamını destekler ve geliştirir. Modern ekonomide, özerk bir modda birbirinden tamamen bağımsız çalışan şirketlerin sayısında sürekli bir azalma var. Bunun nedeni, ekonomik süreçteki katılımcılar arasındaki ekonomik, teknolojik ve finansal bağların karmaşıklığı, çeşitlenmesi, uluslararasılaşmasıdır. Bu nedenle, şirketler, firmalar, işletmeler, bankalar, finans, yatırım, sigorta kurumları çeşitli entegre yapılarda birleştirilir.

Şirketlerin sınıflandırılmasının aşağıdaki özellikleri vardır:

1) coğrafi kapsamın genişliğine göre:

ulusötesi;

eyaletler arası;

Ulusal;

Sanayi;

Bölgesel;

Bağımsız bir ekonomik varlık olarak işletme;

2) yaratmak amacıyla:

Reklam;

ticari olmayan;

3) sermaye havuzu türüne göre:

Mülkiyet bazında dernekler;

Derneklerin sözleşme biçimleri;

İş yapılarının dernekleri.

Küresel ve Rus ekonomilerinde en yaygın olan, sermayelerin birleştirilmesi türüne göre oluşturulan ana kurumsal yapı türlerini karakterize edelim (Tablo 1)

Tablo 1 - Sermaye havuzu türüne göre oluşturulan ana kurumsal yapı türleri

Kurumsal dernek türleri	Temel karakteristik
Mülkiyete dayalı dernekler
Tutma	Yönetici veya ana şirketin diğer şirketlerde kontrol hisselerine sahip olduğu ve bunlarla ilgili kontrol işlevlerini yerine getirdiği bir şirketler grubu. Bağlı ortaklıklar bağımsız ekonomik faaliyetler yürütürler. Çoğu durumda ana şirket, kendi ekonomik aktivite, paylara sahip olma ve elden çıkarma hakkını kullanır. Holding avantajları: 1) finansal kaynakların eşzamanlı konsolidasyonu; 2) ana şirkette araştırma faaliyetlerinin yoğunlaşması; 3) alandaki şirketlerin ücretsiz, operasyonel yönetimi. Saf holding (yalnızca finansal ve kontrol işlevlerini yerine getiren) ve karma holding (yukarıdaki işlevler ve işletmeye bağımsız katılım) arasında bir ayrım yapılır.
Kaygı	Ortak çıkarlar, sözleşmeler, sermaye, ortak faaliyetlere katılım, ana şirketin çoğunlukla yan kuruluşlardaki kontrol hisselerinin sahibi olan bir imalat şirketi olarak hareket ettiği uzun vadeli bir şirket kombinasyonu. Endişe özellikleri: 1) merkezileşme operasyonel yönetim; 2) çiftlikler arası katı bağlar; 3) uzun bir çalışma süresine odaklanın.
konglomera	Teknolojik olarak alakasız ürünlerin üretimi için bir birlik, sözde kapalı sermaye piyasası, içinde bu peşinçeşitlendirilmiş faaliyetlerden. Özellikler: 1) yönetimin geniş bir şekilde dağıtılması: karar verme ve kârlılığı sağlama sorumluluğu şubelerin kendilerine aittir; 2) üst yönetim stratejik kararlar almaya odaklanır ve mevcut planlamaya dahil olmaz; 3) konglomeralar absorpsiyon ile oluşur büyük şirket kendi aralarında üretim, pazarlama veya diğer işlevsel bağları olmayan çeşitli endüstri ve faaliyet alanlarından birkaç düzine küçük ve orta ölçekli firma.
Güven	İçinde yer alan şirketlerin tek bir üretim kompleksinde birleştiği ve yasal, sınai ve ticari bağımsızlıklarını yitirdiği bir dernek. Birleşen tüm şirketler bir ana şirkete bağlıdır. Tröstün toplam karı, bireysel şirketlerin özsermaye katılımına göre dağıtılır. Düşünülen tüm dernek biçimlerinin en katısı.
Derneklerin sözleşme biçimleri
konsorsiyum	amacı olan bağımsız şirketlerin geçici birliği farklı şekiller koordineli ticari faaliyetleri. Konsorsiyumun organizasyonu anlaşma ile resmileştirilir. Bu birlik biçimi, büyük siparişler veya projeler elde etmek için ortak mücadele ve bunların ortak uygulaması için uygundur. Avantajlar: 1) birliğin aciliyeti (belirli bir süre için); 2) Konsorsiyuma dahil olan şirketlerin, konsorsiyumun amaçlarına ulaşması ile ilgili kısım hariç olmak üzere, hukuki ve ekonomik bağımsızlıklarını tam olarak muhafaza etmeleri; 3) şirketler, aynı anda birkaç projenin uygulanmasına katılabildikleri için, aynı anda birkaç konsorsiyuma üye olabilirler. Dezavantaj: Şirketler bütünleşmez, sadece kaynakları birleştirir, bu nedenle karşılıklı kontrol için daha az fırsat vardır.
Kartel	Farklı taraflarla ilgili olarak birbirleriyle anlaşma yapan aynı sektördeki şirketlerin birleşmesi ticari faaliyetler, bir grup üreticinin aralarındaki rekabeti tamamen veya kısmen yok etmek ve tekel yüksek karlar elde etmek amacıyla yaptıkları bir anlaşma şekli. Kartel anlaşmasının doğrudan bir bağlantısı vardır: ürünün özelliğiyle, üretimin yoğunlaşma derecesi ile, piyasa koşullarıyla. Kartel aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: 1) birliğin sözleşmeye dayalı yapısı; 2) kartel üyelerinin şirketlerinin mülkiyet haklarının korunması; 3) aynı sektördeki şirketlerin birleşmesi; 4) bazı durumlarda ürünlerin üretimine kadar uzanan ürünlerin satışına yönelik ortak faaliyetler; 5) ihlallerin ve ihlal edenlere karşı yaptırımların belirlenmesi de dahil olmak üzere bir zorlama sisteminin varlığı.
Havuz	Havuzdaki tüm katılımcıların kârlarının ortaklara gittiği geçici bir işletme birleşmesi genel fon ve daha sonra önceden belirlenmiş bir orana göre aralarında dağıtılır. Bir tür karteldir.
stratejik ittifak	Belirli bir hedefe ulaşmak için birkaç bağımsız şirket arasında işbirliği anlaşması ticari amaçlı ve şirketlerin tamamlayıcı stratejik kaynaklarının bir havuzda toplanmasından sinerji elde etmek. Özellikler: 1) ayrı bir tüzel kişilik değildir; 2) büyük uygulanması için yaratılmıştır yatırım projeleri; 3) sermayelere katılım sistemi oluşturulmadığı için ittifak üyelerini koordine etme olasılığı ve karşılıklı kontrol derecesi azalır.
sendika	homojenlerin birleştirilmesi sanayi şirketleri, ortak bir satış ofisi aracılığıyla ürünlerin pazarlanması amacıyla oluşturulmuştur. Özellikler: 1) katılımcılar yasal ve endüstriyel bağımsızlığını korur, ancak ticari olarak sınırlıdır; 2) sendika katılımcılarının ürünlerinin, yeniden oluşturulan veya işlevleri katılımcılardan birine atanabilen tek bir pazarlama organı aracılığıyla merkezi bir pazarlaması vardır; 3) Sözleşme şartlarına bağlı olarak, sendika katılımcılarının ürünlerinin tamamı değil, sadece belirli bir kısmı tek bir organ üzerinden satılabilir.
İş yapılarının birlik biçimi
Dernek	Gönüllü dernek tüzel kişiler ortak bir ekonomik, bilimsel, kültürel veya kural olarak ticari olmayan herhangi bir amaca ulaşmak. En yumuşak entegrasyon şekli. Tavsiye niteliğindeki işbirliği faaliyetleri amacıyla oluşturulmuştur. Dernek üyeleri bağımsızlıklarını tamamen korurlar. Dernek, üyelerinin yükümlülüklerinden sorumlu değildir, dernek üyelerine ticari menfaat elde etme imkanı sağlamaz.

Son zamanlarda, ekonomik literatürde entegre bir iş grubu kavramı ortaya çıkmıştır. Entegre bir iş grubu (IBG), finans, malzeme ve insan kaynaklarının sanayiden sanayiye yeniden dağıtıldığı, ortak bir sahipler ve üst düzey yöneticiler grubu tarafından birleştirilen, ekonominin farklı sektörlerine ve sektörlerine ait bir dizi işletme ve kuruluştur. . Kural olarak, bu şirketlerin satış hacmi 1 milyar dolardan fazladır.Bunlar şunları içerir: Alfa Group, Interros, AFK Sistema, MDM, Industrial Investors, vb. IBG'nin dezavantajı, belirli bir organizasyonda resmileştirilmemiş ve resmileştirilmemiş olmasıdır. yasal form, bu nedenle değerlendirmek ve satmak zordur. Temerrütten önce, IBG'nin merkezleri kural olarak bankalardı, şu anda imalat şirketleri.