إدوارد دمينغ الاقتصاد الجديد. “طريقة للخروج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات "Edwards Deming. إعادة الهيكلة لفلسفة جديدة

يقول إدوارد ديمينغ إن طغيان أسلوب الإدارة المهيمن ، والتقييم المستمر للأفراد والمنظمات ، والمنافسة - كل هذا يجب تركه بالأمس وفتح صفحة جديدة في تاريخها. يتحدث الشخص الذي فعل الكثير من أجل الازدهار الاقتصادي لليابان عن آليات بسيطة ستقودك إلى النمو والابتكار ومكانة قوية في السوق. نظام المعرفة العميقة ، الذي وصفه في كتابه الاقتصاد الجديد ، أصبح الآن ضروريًا بشكل حيوي للمؤسسات الصناعية والهيئات الحكومية وقطاع التعليم ، لأنه وحده القادر على إخراج المجتمع الحديث من الأزمة.

دبليو إدوارد دمينغ. اقتصاد جديد. - م: إيكسمو ، 2006. - 208 ص.

قم بتنزيل ملخص قصير بالتنسيق أو

الغرض من هذا الكتاب هو أن نوضح للقارئ طريق المعرفة ، ليجعله يرغب في التعلم. يمكن لطلاب الهندسة تعلم أدوات وآليات جديدة ، لكنهم سيحتاجون إلى تقنيات إدارية جديدة لتطبيق معرفتهم بنجاح.

الفصل 1. كيف الأمور معنا؟

المعرفة اللازمة لتحسين شيء ما تأتي من الخارج. مشكلتنا هي تكوين مثل هذا النظام التعليمي وهذه الثقافة التي يتم فيها تقييم التعلم. الابتكار يتطلب قادة. كتب أحد رؤساء الشركة: "موظفو المصنع مسؤولون عن جودة المنتجات". لا ، الموظفين ليسوا مسؤولين عن أي شيء. إنه يحاول فقط القيام بعمله. الشخص الذي كتب المقال - رئيس الشركة - هو المسؤول الوحيد عن الجودة. لا يمكن قياس نتائج معظم أنواع أنشطة الإدارة. على سبيل المثال ، فوائد التدريب غير قابلة للقياس. أسلوب الإدارة الحالي هو أكبر مصدر للخسائر والخسائر ، وهي هائلة لدرجة لا يمكن تقدير حجمها أو قياسها.

الفصل 2. خسائر فادحة

ما هي نتائج العمل الجاد والاجتهاد؟ الجواب: نحن فقط نحفر أعمق في الحفرة التي نحن فيها بالفعل. العمل الجاد والاجتهاد وحده لن يخرجنا من الحفرة. في الواقع ، فقط عندما نتجاوز معرفتنا نلاحظ أننا نجلس في حفرة.

الترتيب مهزلة. تعتمد إنتاجية العمل في الواقع إلى حد كبير على النظام الذي يعمل فيه الشخص ، وليس على نفسه. إن مدى عدم جدوى تصنيف الناس هو معادلة بسيطة يجب فهمها. افترض NS- هذه مساهمة شخص ما ، ( xذ) - تأثير النظام على إنتاجية العمل. لنفترض أن لدينا رقمًا يصف الإنتاجية الفعلية ، على سبيل المثال ، ثمانية أخطاء في السنة ، أو 8 ملايين دولار في المبيعات. ثم: x +(س ص) = 8 مطلوب تحديد NS... لسوء الحظ ، لدينا في معادلة واحدة مجهولين. يعرف جوني من الصف السادس أنه لا يمكن حل هذه المعادلة. ومع ذلك ، يعتقد الأشخاص الذين يستخدمون الحوافز القائمة على الجدارة أنهم قد وجدوا NS... يتجاهلون المصطلح الثاني - ( س ص) ، الذي يهيمن على المعادلة.

الترتيب يخلق منافسة بين الموظفين والفرق والأقسام. إنه يثبط معنويات الموظفين ويتجذر في عدم القدرة على فهم الانحرافات ، والأجور القائمة على الجدارة تثير الخلاف بين الموظفين وتؤكد على تحقيق رتبة معينة ، والثناء ، بدلاً من العمل. إنه يدمر التعاون. هدف كل شخص في نظام المكافآت القائم على الجدارة هو إرضاء رئيسه. نتيجة لذلك ، تنهار الأخلاق. الجودة تتضرر. والشخص الذي يحكم على الناس يضعهم في درجات السلم الهرمي ، ولا يساعدهم على العمل بشكل أفضل. مكافأة الأداء العالي هي نفس مكافأة المتنبئ للطقس الجيد. الأجر الحافز يركز على الأرقام ويصرف الانتباه عن الهدف. تعمل فرق وأقسام الشركة كمراكز ربح منفصلة ولا تسعى إلى تحسين المنظمة بأكملها. يفقد الناس الأمل في أن شخصًا ما سيفهم يومًا ما العلاقة بين عملهم وعمل الآخرين ، لأنهم لا يتواصلون مع بعضهم البعض.

الخطوة الأولى التي يجب على أي منظمة اتخاذها هي رسم مخطط انسيابي يوضح كيفية ارتباط اللبنات الأساسية المختلفة ببعضها البعض. ثم يفهم الجميع ما هو عملهم. كقاعدة عامة ، إذا مارست الشركة الإدارة بالأهداف ، فإن هدفها مقسم بين الأقسام أو الأقسام المختلفة. من المفترض أنه إذا كان كل قسم أو قسم يقدم مساهمته الخاصة ، فإن الشركة ككل ستفي بالمهمة. لكن هذا الافتراض ليس صحيحًا تمامًا: الوحدات الهيكلية دائمًا ما تكون مترابطة.

الأهداف الكمية تؤدي إلى التحريف والاحتيال خاصة عندما يكون النظام غير قادر على تحقيقها. بدلاً من إدخال مقاييس كمية ، يجب على المديرين العمل على تحسين العملية. معدلات الإنتاج هي أقرب الأقارب للأهداف الكمية. لا تقلل الإدارة القائمة على النتائج المشاكل بل تؤدي إلى تفاقمها. ما الخطأ في هذا النوع من الإدارة؟ يأتي من افتراض أن كل شيء نواجهه ناتج عن سبب محدد. ومع ذلك ، علينا العمل على النظام.

من واقع خبرتي ، ترتبط معظم المشاكل والفرص لتحسين الوضع على النحو التالي: 94٪ من النظام (مسؤولية الإدارة) و 6٪ لأسباب خاصة. هذا هو السبب في عدم قدرة اجتهاد العمال ولا مهاراتهم على إصلاح الأخطاء الأساسية للنظام. لن يؤدي تعيين نائب الرئيس للجودة إلا إلى خيبة الأمل والإحباط. الجودة هي مسؤولية الإدارة العليا. لا يمكن تفويضها لشخص آخر.

إن حجم أخطر الخسائر الناجمة عن أفعال القيادة أو تقاعسها عن العمل ، بحسب لويد س. نيلسون ، غير معروف. ومع ذلك ، يجب أن نتعلم كيفية إدارة هذه الخسائر. إن الاعتقاد بأنه إذا كانت المشكلة لا يمكن قياسها ، فلا يمكن حلها هو خرافة مكلفة للغاية. يطرح التحليل الدقيق لأسباب وتأثيرات نظام الإدارة المهيمن السؤال التالي: هل يهتم أي شخص بالربح طويل الأجل على الإطلاق؟

إن أهم تطبيق لمبادئ مراقبة الجودة الإحصائية ، والذي أعني به معرفة الأسباب المشتركة والمحددة ، هو في إدارة الموارد البشرية. احذر من الفطرة السليمة. يشجعنا الفطرة السليمة على تقييم الأطفال في المدرسة ، والأشخاص في العمل ، والفرق ، والأقسام ، والتجار ، وتكاليف المستشفى. يملي الفطرة السليمة أن نضع معايير للأفراد والجماعات. يتطلب الفطرة السليمة إجراء محادثة مع المشغلين عندما يشكو العميل من منتج أو خدمة: "تحدثنا إلى المشغل ، لن يحدث هذا مرة أخرى." من المهم العمل على العملية التي تسببت في الخطأ ، وليس مع الشخص الذي يبيع المنتج منخفض الجودة.

إن اعتماد الراتب على حجم المبيعات هو خطوة خاطئة. من الأفضل أن تدفع للبائعين راتباً ثابتاً. إذا دفعت الشركة عمولات ، فسيكون التركيز على المبيعات. عندما تدفع أجرًا ثابتًا ، يكون التركيز على العميل. إذا كان كل التخطيط يتعلق بأهداف عددية ، فكيف يمكنك تحقيقها؟

الفصل 3. مقدمة النظام

النظام عبارة عن شبكة من المكونات المترابطة التي تعمل معًا لتحقيق هدف مشترك. يجب أن يكون للنظام غرض. بدون هدف ، لا وجود للنظام. يجب أن يكون هذا الهدف واضحًا لجميع المشاركين فيه ، وأن يتم تجسيده في خطط للمستقبل. الغرض هو حكم القيمة. (نحن بالطبع نتحدث عن أنظمة من صنع الإنسان). يتطلب النظام التحكم. لا يمكنها السيطرة على نفسها. إذا تُركت الأنظمة لأجهزتها الخاصة ، فإنها سرعان ما تصبح مراكز ربح أنانية ومنافسة ومستقلة وبالتالي تدمر النظام. يكمن السر في تعاون المكونات لصالح هدف على مستوى المنظمة.

تقع على عاتق الإدارة مسؤولية توجيه جهود جميع المكونات لتحقيق هدف النظام. نقترح تحديد هدف للمؤسسة بحيث يسعى الجميع - المساهمون والموظفون والموردون والعملاء والمجتمع والبيئة - على مدى فترة طويلة من الزمن.

يشعر البشر بالحاجة إلى التحرك ، وليس السيارات أو القطارات أو الحافلات أو الطائرات. من الواضح أن اختيار الهدف هو مسألة توضيح القيم ، خاصة عندما يتعلق الأمر بالاختيار بين الخيارات الممكنة. أي نظام يتطلب التوجيه من الخارج. النظام لا يستطيع فهم نفسه.

يفهم الجميع كيف يرتبط عملهم بعمل الآخرين. الآن يمكنه العمل بوعي. هذا المخطط ، باعتباره مخططًا تنظيميًا ، أهم بكثير من الهرم العادي. يظهر الهرم فقط من هو المسؤول أمام من. الهرم لا يصف نظام الإنتاج. لم تقل للموظفة شيئًا عن كيفية تنسيق عملها مع عمل زملائها. لا يحمل الهرم أي رسالة على الإطلاق ؛ هذا يعني ، أولاً وقبل كل شيء ، أنه يجب على الجميع الإعجاب برئيسهم (الحصول على علامة جيدة). لا مكان للعميل في الهرم. الهرم كمخطط تنظيمي يدمر النظام. الهرم يساهم في تفتيت المنظمة.

تأثير متأخر.يمكن أن يتجلى تأثير تصرفات الإدارة في غضون بضعة أشهر أو حتى سنوات. تكون النتيجة الفورية في بعض الأحيان صفرية أو سلبية. لذلك ، قد يكون تفسير التغيير خاطئًا. مثال بسيط هو التدريب. النتيجة المباشرة الوحيدة هي التكلفة والمصروفات. سوف تظهر آثار التدريب على مدى عدة أشهر أو حتى سنوات. علاوة على ذلك ، لا يمكن قياسها. إذن لماذا تنفق الشركات الأموال على التدريب؟ تعتقد الإدارة أن الفوائد سوف تفوق بكثير التكاليف في المستقبل. بعبارة أخرى ، يسترشد المديرون بالنظرية وليس بالأرقام. يظهرون الحكمة. يمكن أن يؤدي الحل الخاطئ لمشكلة ما إلى نتائج فورية في الاتجاه الصحيح ، ولكن بمرور الوقت يمكن أن يتسبب في كارثة. على سبيل المثال ، يقلل التقليص من نفقات الشركة ، ولكن في الوقت المناسب يؤدي إلى عواقب وخيمة. في الوقت نفسه ، قد لا تظهر الفوائد من حل أو آخر لفترة طويلة. يوضح بيتر سينج هذه الفكرة في الكتاب.

يجب أن يتجاوز الوصف الوظيفي مجرد وصف الإجراءات: افعل هذا ، افعل هذا ، افعل كذا أو ذاك. يجب أن يشير إلى سبب الحاجة إلى هذا العمل ، وكيف يساعد في تحقيق هدف النظام بأكمله.

إذا تم تحسين جميع مكونات المنظمة (كل منها للربح الفردي ، كل منها بريما) ، فإن الشركة نفسها ستكون غير فعالة. عندما يتم تحسين الكل ، ستكون المكونات الفردية أقل كفاءة.

فشل نظرية المنافسة.إذا فهم الاقتصاديون نظرية النظام ، ودور التعاون في التحسين ، فإنهم سيتوقفون عن القول بأن المنافسة هي الخلاص.

الفصل الرابع: نظام المعرفة العميقة

يحتاج أسلوب الإدارة السائد إلى التغيير. لكن النظام لا يستطيع فهم نفسه ، وبالتالي يجب أن تأتي التغييرات من الخارج. يوضح هذا الفصل المنظر الخارجي - نوع من العدسة أسميها نظام المعرفة العميقة. يتكون نظام المعرفة العميق من أربعة مكونات مترابطة:

• فهم النظام
• معرفة الانحرافات
• نظرية المعرفة
• علم النفس

فهم النظام.الخوف يؤدي إلى أرقام خاطئة. إذا كان الاحتفاظ بمنصب معين على المحك ، فلن يعطي أي شخص سوى الأخبار الجيدة لرئيسه. تؤدي الحسابات والتنبؤات الإحصائية المبنية على أرقام خاطئة إلى الارتباك والانزعاج والقرارات السيئة. يجب أن يدرس القائد سيكولوجية الناس وعلم نفس المجموعة وعلم نفس المجتمع وعلم نفس التغيير. كما يحتاج إلى معرفة الانحرافات وشروط استقرار النظام والأسباب العامة والخاصة للانحرافات من أجل إدارة النظام ككل بشكل فعال والموارد البشرية بشكل خاص.

معرفة الانحرافات.غالبًا ما نرتكب خطأين مكلفين:

• خطأ 1. الرد على نتيجة كما لو كانت ناجمة عن سبب معين ، في حين أنها كانت بسبب سبب شائع للرفض.
• الخطأ الثاني: الرد على نتيجة كما لو كانت ناجمة عن سبب شائع للرفض ، في حين أنها في الحقيقة ناجمة عن سبب معين.

اقترح الدكتور شوهارت إجراءات لمساعدتك على تقليل الخسائر الاقتصادية من هذه الأخطاء. قد يتم أو لا يتم التحكم في العملية إحصائيًا. من خلال التحكم الإحصائي ، يمكننا توقع الانحرافات المستقبلية. يمكن توقع التكاليف وإنتاجية العمالة والجودة والكمية. في مثل هذه الحالات ، تحدث شيوارت عن حالة مستقرة. خلاف ذلك ، فإن العملية غير مستقرة ، ومن ثم لا يمكن التنبؤ "بسلوكها".

نظرية المعرفة.الإدارة تتنبأ. تشرح نظرية المعرفة سبب قيام الإدارة بأي شكل من الأشكال بالتنبؤ. يتطلب التنبؤ العقلاني نظرية ؛ يبني المعرفة من خلال التحليل المنهجي وتوسيع النظرية بناءً على التوقعات والملاحظات السابقة. إذا لم تكن هناك نظرية أولية ، فلن يكون هناك شيء للدراسة أو المراجعة. بدون نظرية ، ليس لدينا أسئلة نطرحها. لذلك ، لا توجد معرفة بدون نظرية. النظرية نافذة على العالم. النظرية "تتدفق" في البصيرة. بدون البصيرة والخبرة والأمثلة لا تعلمنا شيئًا. مجرد نسخ مثال ناجح دون فهم نظريته يمكن أن يؤدي إلى كارثة.

لا توجد قيمة حقيقية لأي خاصية أو حالة أو حالة على النحو الذي يحدده القياس أو الملاحظة. يعطي كل قياس جديد (تغيير في التعريف التشغيلي) أو ملاحظة رقمًا جديدًا.

التعريف العمليهو إجراء يتم تكوينه ضمن مفهوم وسيلة الاتصال ويترجمها إلى طريقة معينة للقياس. بمعنى آخر ، إنه تعريف يمكن للشخص العاقل أن يتفق معه ويمكنه استخدامه في الممارسة.

المعلومات ليست معرفة. المعرفة تعتمد على النظرية. بدون نظرية ، من المستحيل استخدام المعلومات التي تأتي إلينا.

علم النفسيساعدنا في فهم الأشخاص ، والتفاعلات بين الأشخاص والظروف ، والعلاقة بين العميل والمورد ، والمعلم والطالب ، والمدير والمرؤوس ، ونظام الإدارة. كل الناس مختلفون. يجب أن يكون مدير الموارد البشرية على دراية بهذه الاختلافات وأن يستغلها لتعظيم قدرات وإمكانات كل فرد. هذا ليس تقييم الناس. لسوء الحظ ، فإن الحوكمة اليوم تقوم على افتراض أن جميع الناس متماثلون.

البعض لديه ميل طبيعي للتعلم. التعلم هو مصدر الابتكار. لدى بعض الناس رغبة فطرية في الاستمتاع بعملهم. يساعدنا الحكم الرشيد في الحفاظ على هذه الصفات الإيجابية الموروثة وتعزيزها.

يؤدي الدافع الخارجي في بعض الأحيان إلى نتائج إيجابية بشكل غير مباشر. بعض المحفزات الخارجية تبني احترام الذات. لكن الخضوع الكامل للدافع الخارجي يدمر الفردية. الحوافز الخارجية تدمر الدافع الداخلي. مهما زاد الراتب فلن يؤثر على إنتاجية الموظفين بأي شكل من الأشكال.

يمكن اعتبار المكافأة المالية أو الجائزة المالية لعمل قام به شخص ما فقط من أجل سعادته إهانة. إذا تلقى شخص ما جائزة من شخص لا يحترمه ، فقد يشعر بالإهانة. أي شخص يعتمد على دافع خارجي يدمر احترامه لذاته. يشعر الأطفال بشكل أفضل عندما يتمكنون من إتقان أنشطة جديدة. دوافعهم الجوهرية آخذة في الازدياد.

أهم شيء يمكن أن يفعله القائد هو فهم ما هو مهم لشخص معين. بفضل هذا ، سيتمكن المدير من مساعدة مرؤوسيه على تحقيق نتائج أفضل ، وربما استبدال الحافز الخارجي بواحد داخلي. المكافأة النقدية على العمل المنجز من أجل المتعة هي المبالغة في تقدير المعنويات. إن الإعراب عن الامتنان يعني بالنسبة للشخص أكثر بكثير من المكافأة المالية.

الفصل 5. القيادة

فهم المعرفة المتعمقة يحول الإدارة. يحدث التحول في أي منظمة تحت قيادة القائد. وظيفة القائد هي المساعدة في تحويل مؤسستهم. كيف يحقق القائد التحول؟ أولاً ، لديه معرفة نظرية. ثانيًا ، يشعر بالمسؤولية تجاه نفسه ومنظمته عن التغييرات اللازمة. ثالثًا ، إنه ممارس. لديه خطة مرحلية ويمكنه شرحها بعبارات بسيطة.

الفصل 6. إدارة الموارد البشرية

إذا كنت لا تستطيع المجادلة مع رئيسك ، فلا يستحق الأمر العمل معه.
اللفتنانت جنرال ليزلي إي سيمون ، الولايات المتحدة الأمريكية.

في التين. يوضح الشكل 3 بعض القوى المدمرة الناشئة عن النمط الحالي للمكافآت ، فضلاً عن عواقبها. إنهم يستخرجون الدافع الداخلي واحترام الذات والكرامة من الفرد ، من حياته ، قطرة قطرة. تسبب فيه الخوف والحاجة إلى الحماية والدافع الخارجي. تم تصميم التحول في هذا الكتاب لتقوية الجزء السفلي من الرسم التخطيطي وتقليص الجزء العلوي من عام إلى آخر.

أرز. 3. القوى الموضحة في أعلى الرسم البياني تحرم الناس والأمة من الابتكار وتعوق تطور العلوم التطبيقية. يجب أن نستبدلهم بإدارة تعيد قوة الفرد.

مثال على الآمال التي لم تتحقق. حددت شركة معينة لنفسها هدفين:

• إنشاء نظام حوافز يعترف بالتميز والابتكار والتفاني والتفاني ؛
• خلق بيئة عمل محفزة والمحافظة عليها لجذب الأشخاص الاستباقيين والموهوبين والاحتفاظ بهم وتطويرهم.

هذه الأهداف غير متوافقة. الهدف الأول سيسبب صراعات ومنافسة بين الناس ، مما يؤدي حتمًا إلى الإحباط. سيقضي على بهجة العمل ويمنع تحقيق الهدف الثاني ، مهما كان نبيلًا.

أرز. 4. يمكن رسم إحصاءات إنتاجية العمل أو الاضطرابات ، إن وجدت ، على رسم بياني. المؤشرات تميز النظام ومن خارجه

الفصل 7. تجربة الخرز الأحمر

لا تخلط بين المصادفة والسبب والنتيجة
جيبسي ريني

أرز. 7. البيانات التي تم الحصول عليها أثناء التجربة. حساب حدود المراقبة النتائج موضحة في الرسم البياني (يمين) ؛ تفسير الرسم البياني. مقارنة مع التجربة السابقة (يسار).

العملية تحت السيطرة الإحصائية. قام العمال الدؤوبون بكل ما في وسعهم. الطريقة الوحيدة لتقليل نسبة الخرزات الحمراء في المنتج النهائي هي تقليل عدد الخرزات الحمراء في مادة الإدخال (وهي مسؤولية الإدارة).

عندما انتهى الأمر ، فكرت في وظيفتي. كم مرة يبذل الناس قصارى جهدهم في موقف لا يعتمد عليهم فيه أي شيء؟ وهم يبذلون قصارى جهدهم. ماذا يحدث مع الوقت بدوافعهم واجتهادهم ورغبتهم؟ يستسلم الكثير.

تبين أن النظام مستقر. كان التباين ونتائج العمال الدؤوبين ، في حين ظل النظام دون تغيير ، متوقعة. تم تجذير جميع الانحرافات - الاختلافات في إنتاجية العمال الدؤوبين في عملية أخذ العينات من الخرز الأحمر والاختلافات في اليوم لكل عامل مجتهد - من البداية إلى النهاية في العملية نفسها. لا يوجد دليل على أن أحد العاملين كان أفضل من الآخر. ثبت أن افتراض الإدارة بأن العمال الثلاثة الدؤوبين الذين كان أداؤهم الأفضل في الماضي سيظلون الأفضل في المستقبل لا أساس له من الصحة. الإدارة هي توقع وليست لعبة.

الآن يمكن للقارئ البحث عن حبات حمراء في شركتهم وفي عملهم.

الفصل 8. Shewhart ومخططات التحكم

أعطى الدكتور شوهارت للعالم رؤية جديدة للعلم والإدارة. اخترع طريقة جديدة لتحليل التجانس وعدم التجانس. رأى نوعين من الانحرافات - انحرافات السبب المشترك وانحرافات الأسباب الخاصة. يتم إعطاء الأسباب الشائعة للانحرافات من خلال نقاط على مخطط التحكم لا تتجاوز حدود التحكم لفترة طويلة. لا تتغير الأسباب الشائعة للانحرافات من يوم لآخر ومن دفعة إلى أخرى. والسبب الخاص للانحرافات هو أمر آخر تمامًا. يتم اكتشافه في نقطة خارج حدود التحكم.

كانت المساهمة المهمة التالية للدكتور شيوارت هي الاستنتاج القائل بأن أفضل شيء يمكننا القيام به هو ارتكاب الأخطاء 1 أو 2 في حالات نادرة قدر الإمكان ، أي الالتزام بالقواعد التي تقلل على المدى الطويل من صافي الخسائر الاقتصادية من كلا النوعين من الأخطاء. تحقيقا لهذه الغاية ، توصل إلى ما يسمى مخططات التحكم وقدم القواعد لحساب حدود التحكم. اختر النقاط على الرسم البياني. ستكون النقطة الخارجة عن حدود التحكم إشارة (الإشارة هي تعريف تشغيلي لإجراء ما) لسبب معين.

عندما يشير مخطط التحكم إلى عدم وجود سبب معين ، فإننا نتحدث عن عملية مستقرة أو عملية تخضع للتحكم الإحصائي. في حالة الرقابة الإحصائية ، تكون درجة الامتثال للمواصفات منطقية. في حالة عدم وجود رقابة إحصائية ، فإن التنبؤ مستحيل. العملية فوضوية. مخطط التحكم في الشكل. 7 هو مثال على عملية في دولة ذات تحكم إحصائي. عند تحقيق الرقابة الإحصائية ، يتبع ذلك تحسين العملية ، بشرط أن تعود تكاليفها بفوائد اقتصادية كبيرة. يمكن تعريف التحسين على النحو التالي: تضييق الانحراف ، وتقليل القيم المتوسطة إلى المستوى الأمثل ، كلا الخيارين.

الحدود المقبولة ليست حدود سيطرة. يمكن حساب حدود التحكم بناءً على البيانات المتاحة. تشير نقطة خارج حدود السيطرة إلى الحاجة إلى تحديد سبب معين والقضاء عليه إن أمكن. أعتقد أنه لا توجد علاقة منطقية بين السيطرة والحدود المقبولة. حدود التحكم ، بمجرد أن نصل إلى الحالة الحقيقية للرقابة الإحصائية ، صف العملية وأخبرنا كيف ستكون غدًا. بطاقة التحكم هي صوت العملية.

أمثلة على النهج الخاطئ. بعد عمليات تفتيش أسبوعية منتظمة ، اشتكى أحد المفتشين من أن المصنع يحتوي على سبع حاويات سامة غير مصنفة. من المسؤول عن الانتهاك؟ ابحث عنه وقم بمعاقبته ، وإلا فإن هذا الانتهاك سيحدث مرة أخرى ... أي دعوى قضائية ضد المخالفات في الطب أو البناء أو المحاسبة تعني أن الحدث ناجم عن سبب خاص - أي ، حدث من خلال خطأ شخص ما. ستؤدي الدراسات مع الحد الأدنى من تطبيق نظرية الانحرافات إلى استنتاج مختلف: يمكن أن يكون نفس الحدث نتيجة للعملية نفسها ، أي الممارسات الراسخة.

الفصل 9. قمع التجربة

الغرض من هذا الفصل هو بيان ضياع التدخلات القائمة على النتائج في عمل النظام. هذه تجربة قمع بسيطة.

القاعدة 1. أمسك القمع مباشرة فوق الهدف ورمي الكرة خلاله 50 مرة. في كل مرة حدد نقطة سقوطها (شكل 9). القاعدة 2. بعد كل رمية ، حرك القمع لتعويض الخطأ من الرمية الأخيرة (على سبيل المثال ، إذا سقطت الكرة 30 سم فوق الهدف ، حرك القمع لأسفل 30 سم). كما ترى ، فإن التدخل في عملية مستقرة (الانتقال من القاعدة 1 إلى القاعدة 2) أدى إلى تفاقم النتائج.

أرز. 9. نقاط سقوط الكرة وفقًا للقاعدة 1 (على اليسار) و 2 (على اليمين)

بعض آليات إساءة استخدام الملاحظات هي: التدخل في الاقتصاد على مستوى القانون الفيدرالي أو قانون الولاية ؛ تشغيل "هاتف مكسور" ...

يتطلب تحسين نظام مستقر تغييرًا جوهريًا في العملية. إذا كان النظام لا يبرر تكلفة التحسين ، فقد يكون من الأفضل تركيز الجهود على أنظمة أخرى تستحق الاهتمام أكثر. يجب علينا دراسة الجوانب الاقتصادية لتقليل التباين.

الفصل العاشر بعض المعلومات عن نظرية الانحرافات

الانحراف حياة ، والحياة انحراف. مثال من الحياة. يشرح المحامي الذي حصل على تعليم ممتاز ، ولكن ليس على دراية بالنظرية الإحصائية ، كل حالة لسبب محدد - فهو لا يعرف الفرق بين الأسباب العامة والمحددة.

يجب أن يطور كل قائد عادة عدم طلب التعليق على الصعود والهبوط (يوميًا أو شهريًا أو سنويًا) التي تسببها التغييرات العشوائية.

فقدان وظيفةيصف الخسائر التي يتكبدها النظام من القيم المختلفة للمعامل الخاضع للرقابة. إنه ينطبق فقط على الخسائر القابلة للقياس. بادئ ذي بدء ، تساعدنا وظيفة الخسارة على الانتقال من عالم المواصفات (أي المطابقة للمواصفات) لتقليل التباين تدريجيًا من خلال تحسين العملية. لأغراض عملية ، قدمنا ​​دالة الخسارة على أنها قطع مكافئ (الشكل 10). وصفهم الدكتور تاجوشي بأنهم خسارة للمجتمع. وتجدر الإشارة إلى أن وظيفة الخسارة لا يجب أن تكون دقيقة. في الواقع ، لا توجد وظيفة خسارة دقيقة.

أرز. 11. من أجل تكبد الحد الأدنى من الخسائر ، حاول أن تجعل دالة توزيع الإنتاج P (x) أقرب إلى القيمة الاسمية التي عندها μ = 0

أخلاقي: قياس التباين ليس إنجازًا. من الأهم بكثير تركيز الانحراف.

في النسخة الإنجليزية ، يكون الأمر مألوفًا إلى حد ما: PDCA (plan-do-check-act).

مخرجات الكتاب:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo) ، ISBN 0-262-54116-5 (الإنجليزية) ، UDC 330 ، BBK 65 01 (7USA) ، D30

إقتصاد جديد / دبليو إدوارد دمينغ. [خط. من الانجليزية ت. جورش]. - م: إيكسمو ، 2006. - 208 ص. - (مكتبة الخبراء)

استبداد أسلوب الإدارة السائد ، والتقييم المستمر للأفراد والمنظمات ، والمنافسة - كل هذا يجب تركه بالأمس وفتح صفحة جديدة في تاريخها ، كما يقول إدوارد دمينغ النمو والابتكار ومكانة السوق القوية. المعرفة التي وصفها في كتابه الاقتصاد الجديد أمر حيوي الآن للمؤسسات الصناعية والهيئات الحكومية وقطاع التعليم ، لأنه وحده القادر على إخراج المجتمع الحديث من الأزمة يقدم الدكتور ديمينغ حلاً لتنفيذه. لا خاسرين.

سيكون هذا الكتاب موضع اهتمام شريحة واسعة من القراء الذين لا يبالون بمشاكل التنمية الاجتماعية بشكل عام والنمو الاقتصادي بشكل خاص.

مقدمة

ملاحظات للطبعة الثانية

الفصل 1. كيف الأمور معنا؟

الفصل 2. خسائر فادحة

الفصل 3. مقدمة النظام

الفصل الرابع: نظام المعرفة العميقة

الفصل 5. القيادة

الفصل 6. إدارة الموارد البشرية.

الفصل 7. تجربة الخرز الأحمر

الفصل 8. Shewhart ومخططات التحكم

الفصل 9. قمع التجربة

الفصل العاشر بعض المعلومات عن نظرية الانحرافات

تطبيق

شراء السلع والخدمات

دليل الموضوع

مقدمة

نواصل استخلاص الحكمة من دروس دبليو إدوارد ديمينغ. راجع والدنا مخطوطة الطبعة الثانية من كتاب اقتصاديات جديدة للصناعة والحكومة والتعليم حتى وفاته في ديسمبر 1993. سعى إلى الوضوح بناءً على تعليقات القراء على الإصدار الأول ، وطوال الوقت الذي كان يحاول فيه مساعدة الناس على اكتساب المعرفة التي يحتاجون إليها للانتقال إلى أسلوب إدارة جديد. يكمن طريق التغيير من خلال تطبيق نظام المعرفة العميق الموصوف في هذا الكتاب.

طوال حياته الطويلة والمثمرة ، استمتع والدنا بالعمل والدراسة. في الاقتصاد الجديد ، كتب أنه "من الجيد العمل مع شخص يحب عمله". من خلال التواصل مع العديد من الأشخاص حول العالم ، نعلم أن الدكتور و. إدوارد ديمينغ ساعد الآخرين على العثور على السعادة في مساعيهم وأن عمله لامس أرقى الأوتار في أرواحهم.

في نوفمبر 1993 ، أسس والدنا معهد دبليو إدوارد ديمينغ. الغرض من المعهد هو تعزيز فهم نظام المعرفة العميق لدمينغ من أجل السلام والازدهار العالميين. بجهود الأشخاص المكرسين لهذا الهدف ، نأمل أن نواصل عمل حياته.

ديانا دمينغ كاهيل
ليندا دمينغ راتكليف

ملاحظات للطبعة الثانية

عمل دمينغ في نيو إيكونوميكس حتى وفاته في عام 1993. تحتوي الطبعة الثانية على تعديلات قام بها بنفسه. تعود معظم التغييرات إلى الفصل 4 ، حيث يؤكد أن نظام المعرفة العميق هو منظور خارجي ضروري لإدارة النظام.

كما ظهر تطبيق يسمى "شراء السلع والخدمات". قدم الدكتور ديمينغ هذه المادة في ندواته التي استمرت أربعة أيام. سيكون مفيدًا للقراء الذين يرغبون في فهم عمله على علاقات الموردين بشكل أفضل.

في الاقتصاد الجديد ، يشير المؤلف إلى عمله السابق "التغلب على الأزمة". يجب على القارئ الراغب في فهم أفكار إدوارد دمينغ أن يدرس أولاً هذا الكتاب بالذات. سيجد القارئ معلومات كاملة عن حياة الطبيب وقائمة بإصداراته في مقال "عالم دبليو إدوارد ديمينغ". * سيسيليا كيليان ، التي شغلت منصب سكرتيرها الدائم لمدة 39 عامًا.

لأكثر من أربعين عامًا ، قدم و. إدوارد ديمينغ الاستشارات في جميع أنحاء العالم. يشمل عملائه التصنيع ، والهاتف ، وشركات السكك الحديدية ، وشركات النقل ، وشركات أبحاث المستهلكين ، وعلماء الاجتماع ، والمستشفيات ، والوكالات الحكومية ، والمنظمات البحثية في الجامعات والمعاهد والشركات الصناعية.

لقد كان تأثير نظريات دمينغ على التصنيع وصناعة الخدمات في الولايات المتحدة هائلاً. لقد أدت ثورة الجودة التي بدأها إلى زيادة القدرة التنافسية للولايات المتحدة بشكل كبير.

في عام 1987 ، حصل الدكتور ديمينغ على وسام التكنولوجيا الوطني من الرئيس ريغان. في عام 1988 حصل على جائزة الأكاديمية الوطنية للتميز العلمي.

حصل الدكتور ديمينغ على العديد من الجوائز الأخرى أيضًا ، بما في ذلك ميدالية Shewhart من الجمعية الأمريكية لمراقبة الجودة في عام 1956 وجائزة Samuel S. Wilkes من الجمعية الأمريكية للإحصاء في عام 1983.

في عام 1980 ، أسست الجمعية الأمريكية لمراقبة الجودة جوائز Deming السنوية للجودة والإنتاجية. كان الدكتور ديمينغ عضوا في المعهد الإحصائي الدولي. في عام 1983 انتخب عضوا في الأكاديمية الوطنية للعلوم الهندسية ، وفي عام 1986 تم تثبيت صورة الباحث في قاعة مشاهير العلوم والتكنولوجيا في مدينة دايتون (الولايات المتحدة الأمريكية). في عام 1991 ، تم إدخال اسمه في قاعة مشاهير السيارات.

ربما يكون الدكتور ديمينغ معروفًا بعمله في اليابان ، حيث قام بتدريب الإدارة العليا والمهندسين في العديد من الشركات على تقنيات مراقبة الجودة منذ عام 1950. ساهم هذا التدريب في إحداث تغييرات جذرية في الاقتصاد الياباني. تقديراً لمساهماته ، أنشأ التحالف الياباني للعلوم والتكنولوجيا جائزة ديمينغ السنوية للإنجاز في جودة المنتج والموثوقية. في عام 1960 ، منح إمبراطور اليابان للدكتور ديمينغ وسام الكنز المقدس من الدرجة الثانية.

في عام 1928 ، حصل دمينغ على درجة الدكتوراه في الفيزياء الرياضية من جامعة ييل. بعد ذلك ، منحته عدد من الجامعات دكتوراه في العلوم ودكتوراه فخرية: جامعة وايومنغ ، كلية ريفيير ، جامعة ميريلاند ، جامعة ولاية أوهايو ، جامعة كلاركسون للتكنولوجيا ، جامعة ميامي ، جامعة جورج واشنطن ، جامعة ولاية كولورادو ، جامعة فوردام ، جامعة ولاية ألاباما وجامعة ولاية أوريغون وجامعة ييل وجامعة هارفارد وكلية كليري وجامعة شيناندو. كما منحته جامعة ييل وسام القديسة ماري المجدلية ويلبر لوسيوس كروس وريفيير كوليدج.

كتب الدكتور ديمينغ عددًا من الكتب و 171 مقالة. تُرجم عمله "الخروج من الأزمة" إلى عدة لغات أجنبية. تم تخصيص العديد من الكتب والأفلام لحياة وفلسفة ودروس العالم المتميز. حضر أكثر من 10000 شخص ندوات الدكتور ديمينغ التي تستمر أربعة أيام كل عام لمدة عشر سنوات.

هذا الكتاب مخصص للأشخاص الذين يعيشون في ظل طغيان أسلوب الإدارة السائد. أدت الخسائر الفادحة التي تسببت فيها إلى تدهور اقتصادنا لفترة طويلة. يعتقد معظم الناس أن نموذج الإدارة هذا كان موجودًا دائمًا وأنه لا يتغير. ومع ذلك ، في الواقع ، تم اختراعه في عصرنا ويستند إلى التفاعلات بين الناس ، مما يؤثر على جميع جوانب حياتنا - الحكومة والصناعة والتعليم والرعاية الصحية.

نشأنا في بيئة تنافسية بين الناس والفرق والإدارات والأقسام ؛ الطلاب والمدارس والجامعات. علمنا الاقتصاديون أن المنافسة ستحل مشاكلنا. في الواقع ، المنافسة ، كما نرى الآن ، مدمرة. سيكون أفضل بكثير لو عمل الجميع كنظام واحد باسم انتصار الجميع. هذا يتطلب التعاون وأسلوب إدارة جديد.

يمكن تحويل النظام الحالي بمساعدة المعرفة العميقة. يتكون نظام المعرفة العميقة من أربعة عناصر مترابطة. هو - هي:

• فهم النظام
• معرفة الانحرافات.
• نظرية المعرفة؛
• علم النفس.

الغرض من هذا الكتاب هو أن نوضح للقارئ طريق المعرفة ، ليجعله يرغب في التعلم.

مبادئ الإدارة الأربعة عشر الخاصة بي هي نتيجة تطبيق المعرفة العميقة للانتقال من أسلوب الإدارة الحالي إلى التحسين.

يمكن أيضًا استخدام هذا الكتاب ككتاب مدرسي لطلاب الجامعات التقنية والاقتصادية. لا ينبغي أن يكون هدف كليات إدارة الأعمال هو الحفاظ على أسلوب الإدارة السائد حاليًا ، بل تغييره. يمكن لطلاب الهندسة تعلم أدوات وآليات جديدة ، لكنهم سيحتاجون إلى تقنيات إدارية جديدة لتطبيق معرفتهم بنجاح. بمعنى آخر ، يجب على المدرسة إعداد الطلاب للمستقبل ، وليس للماضي.

يصف الفصلان الأولان من هذا الكتاب أسلوب الإدارة السائد ويقدمان توصيات لتحسينه. يقدم الفصل 3 نظرية النظام. في نظام مُحسَّن ، يفوز الجميع - المساهمون والموردون والموظفون والعملاء. يستكشف الفصل 4 إطار عمل المعرفة المتعمق الذي يمكن استخدامه لفهم المؤسسات التي نعمل فيها وتحسينها. تقوم الفصول التالية بتطوير النظرية الموضحة في الفصلين 3 و 4 ، مع تقديم أمثلة عملية للأعمال والتعليم والحكومة.

لقد ساعدني الكثير من الناس في هذا الكتاب. من خلال الملاحظات الموجودة في النص ، أعرب عن امتناني لهم. وإنه لمن دواعي سروري أن أحيي سكرتيرتي المتفانية ، سيسيليا كيليان.

(93 سنة) ألما ماتر جامعة وايومنغ (درجة البكالريوس)
جامعة كولورادو (ماجيستير)
جامعة ييل (درجة الدكتوراة) معروف ك

دمينغ ، وليام إدواردز(المهندس ويليام إدواردز دمينغ ، 14 أكتوبر - 20 ديسمبر) ، معروف أيضًا [ إلى من؟] كيف إدوارد دمينغ- عالم وإحصائي ومستشار إداري أمريكي. اكتسب دمينغ شهرة كبيرة بفضل دورة شيوهارت ، التي نقحها الآن ، والتي يسميها العالم بأسره الآن دورة شيوهارت - دمينغ ، وأيضًا لنظرية الإدارة التي ابتكرها ، بناءً على نظرية المعرفة العميقة التي اقترحها. حصل على واحدة من أعرق الجوائز التي أنشأتها الجمعية الأمريكية للجودة (ASQ) - وسام شيوارت في عام 1955. كما أصبح عضوًا فخريًا في ASQ في عام 1970.

السنوات المبكرة

وُلِد ويليام إدواردز دمينغ في مدينة سيوكس بولاية آيوا ، ونشأ في مدينة بولك سيتي بولاية أيوا في مزرعة دجاج جده هنري كوفين إدواردز ، ثم في مزرعة في باول بولاية وايومنغ اشتراها والده. الأب - ويليام ألبرت دمينغ. الأم - بلوما إيرين إدواردز.

العمل في اليابان

الجوائز والألقاب

حصل الدكتور ديمينغ على الميدالية الوطنية الأمريكية للتكنولوجيا وتم إدخاله إلى قاعة المشاهير للإنجاز في العلوم والتكنولوجيا. في عام 1960 ، مُنح د. إ. دمينغ وسام الكنز المقدس من الدرجة الثانية. هذه واحدة من أعلى الطلبات في اليابان ، تُمنح نيابة عن الإمبراطور.

تعمل الجمعيات التي تحمل اسمه في العديد من دول العالم.

لمحة موجزة عن فلسفة دمينغ

تتلخص فلسفة ويليام إدواردز دمينغ على النحو التالي:

"علمت ديمينغ أنه من خلال تبني مبادئ الإدارة المناسبة ، يمكن للمنظمات تحسين الجودة وخفض التكاليف في نفس الوقت (عن طريق تقليل الهدر ، وإعادة العمل ، والاستنزاف ، والتقاضي ، مع زيادة ولاء العملاء). المفتاح هو ممارسة التحسين المستمر والتفكير في الإنتاج كنظام وليس قطعًا وقطعًا ".

في السبعينيات ، لخص بعض مؤيديه اليابانيين فلسفة دمينغ على النحو التالي:

أ) عندما يركز الأفراد والمؤسسات بشكل أساسي على الجودة ، التي تحددها العلاقة التالية: الجودة = تكاليف الإنتاج ، الإجمالي (\ displaystyle (\ text (الجودة)) = (\ frac (\ text (Output)) (\ text (التكاليف ، الإجمالي))))(المهندس: الجودة = نتائج جهود العمل إجمالي التكاليف (\ displaystyle (\ text (الجودة)) = (\ frac (\ text (نتائج جهود العمل)) (\ text (إجمالي التكاليف))))) ثم تميل الجودة إلى الزيادة ، وتنخفض التكاليف بمرور الوقت. ب) ومع ذلك ، عندما يركز الأشخاص والمنظمات بشكل أساسي على "التكاليف" ، تميل التكاليف إلى الزيادة وتنخفض الجودة بمرور الوقت.

نظام ديمنج للمعرفة العميقة

يجب أن يخضع أسلوب الإدارة الحالي لعملية تحول. النظام لا يستطيع فهم نفسه. يتطلب التحول منظورًا خارجيًا. الغرض من هذا الفصل هو توفير رؤية من الخارج - عدسة مكبرة أسميها نظام المعرفة العميق. إنه يوفر لنا خريطة نظرية لفهم المنظمات التي نعمل عليها ".

"الخطوة الأولى هي تغيير الشخصية. هذا التحول ليس له مدة. إنه يأتي من بداية فهم نظام المعرفة العميقة. سيبدأ الشخص ، بعد تحوله ، في إدراك معنى جديد لحياته ، حول الأحداث ، حول الأرقام ، حول التفاعل بين الناس ".

"عندما يصل الشخص إلى فهم لنظام المعرفة العميق ، فإنه سيطبق مبادئه في أي نوع من العلاقات مع الآخرين. سيكون لديه أساس للحكم على قراراته وتحويل المنظمات التي ينتمي إليها. ستكون الشخصية المحولة:

• كن مثالا ؛
• مستمع جيد ولكن لن تساوم؛
• تعليم الآخرين باستمرار ؛ و
• ساعد الناس على التخلص من ممارساتهم ومعتقداتهم الحالية ، والانتقال إلى فلسفة جديدة دون الشعور بالذنب تجاه الماضي ".

يعتقد دمينغ أن جميع المديرين يجب أن يكون لديهم ما أسماه نظام المعرفة العميقة ، والذي يتكون من أربعة أجزاء:

1. فهم النظام : فهم العملية برمتها التي يشارك فيها الموردون ، والمنتجون ، والمستهلكون (أو المتلقون) للسلع والخدمات ( موضح أدناه);
2. : تقسيم الاختلافات في مخرجات أي عملية إلى أسباب عامة - منهجية - وأسباب خاصة أو خاصة - تدخلات عشوائية وعابرة في النظام ؛
3. عناصر نظرية المعرفة : مفاهيم تشرح المعرفة وحدود ما يمكن معرفته.
4. المعرفة في مجال علم النفس : فهم الناس.

أوضح دمينغ: "لست بحاجة إلى أن تكون متميزًا في أي جزء من المعرفة العميقة لفهمها وتطبيقها. 14 نقطة إدارية في الصناعة والتعليم وإدارة الدولة تتبع بشكل طبيعي من نظام المعرفة العميقة كتطبيق لها من أجل تحويل النمط الحديث للإدارة الغربية إلى أسلوب محسّن جديد. " (ص 96 من الأصل).

لا يمكن فصل المكونات المختلفة لنظام المعرفة العميق. يتفاعلون مع بعضهم البعض. وبالتالي ، فإن معرفة علم النفس غير مكتملة دون معرفة نظرية التباين. يجب أن يفهم المدير الذي يعمل مع الناس أن كل الناس مختلفون. هذا ليس تصنيف الناس. يجب أن يفهم أن فعالية كل منها يتم تحديدها بشكل أساسي من خلال النظام الذي يعمل فيه ، والنظام في مسؤولية الإدارة. إن أي عالم نفس لديه فهم بدائي للتباين ، كما هو موضح في التجربة باستخدام الخرز الأحمر (الفصل السابع) ، لم يعد قادرًا على المشاركة في تحسين خطة تصنيف الأفراد ".

فهم النظاميتضمن فهم كيف يمكن أن تؤدي التفاعلات (على سبيل المثال ، التغذية الراجعة) بين عناصر النظام إلى قيود داخلية من شأنها أن تجعل النظام يتصرف ككائن واحد يسعى تلقائيًا إلى حالة مستقرة. هذه الحالة الثابتة هي التي تحدد مخرجات النظام ، وليس عناصره الفردية. وبالتالي ، فإن هيكل المنظمة ، وليس الموظفين ، واحدًا تلو الآخر ، هو الذي يحمل مفاتيح تحسين جودة المخرجات ، ومخرجات النظام.

معرفة نظرية التباينيتضمن فهم أن كل شيء يتم قياسه يتكون من انحرافات "منهجية" ناتجة عن وجود نظام (أسباب عامة) و "انحرافات غير منهجية" (أسباب خاصة) تؤدي إلى عدم القدرة على التنبؤ بالعملية. لتحسين الجودة ، يجب أن تكون قادرًا على التعرف على الفرق بينهما لإزالة "الأسباب الخاصة" ، أي إعادة العملية إلى حالة مضبوطة أو مستقرة. علم دمينغ أن التدخل في عملية مستقرة (أي إجراء تغييرات استجابة "للأسباب الشائعة") يجعل النظام أسوأ فقط.

نظام المعرفة المتعمق هو الأساس لتطبيق نقاط التحكم الـ 14 الشهيرة لدمينغ ، والموضحة أدناه.

المبادئ الرئيسية الأربعة عشر لدمينغ

1. اتساق الغرض: حدد هدفًا وكن حازمًا ومتسقًا في تحقيق هدفك المتمثل في التحسين المستمر للمنتجات والخدمات ، وتخصيص الموارد بطريقة تحقق الأهداف والاحتياجات طويلة الأجل ، وليس فقط الربحية قصيرة الأجل ، لتحقيق القدرة التنافسية. الشركة وإبقاء الناس في العمل.
2. فلسفة جديدة: نحن في عصر اقتصادي جديد بدأ في اليابان. لم يعد بإمكاننا التعايش مع المستوى المقبول عمومًا من التأخيرات والأخطاء وعيوب المواد وعيوب العمل. هناك حاجة إلى تحول في الإدارة الغربية لوقف التدهور المستمر للاقتصاد.
3. إنهاء الإدمان على التحكم الشامل: إلغاء الحاجة إلى الفحص والتفتيش كطريقة لتحقيق الجودة ، وذلك في المقام الأول من خلال بناء الجودة في المنتجات. اطلب أدلة إحصائية عن الجودة "المضمنة" في كل من عملية التصنيع ووظيفة الشراء.
4. إنهاء ممارسة الشراء بأقل سعر... بدلاً من ذلك ، جنبًا إلى جنب مع السعر ، اطلب تأكيدًا جادًا لجودته. تقليل عدد موردي نفس المنتج من خلال رفض خدمات أولئك الذين لا يستطيعون تأكيد جودته إحصائيًا. نسعى جاهدين لاستلام جميع شحنات عنصر معين من مصنع واحد فقط ، بناءً على إقامة علاقة طويلة الأمد من الولاء والثقة المتبادلين. الهدف في هذه الحالة هو تقليل التكاليف الإجمالية ، وليس التكاليف الأولية فقط.
5. تحسين كل عملية... تحسين باستمرار ، اليوم ودائمًا ، جميع عمليات التخطيط والإنتاج وتقديم الخدمات. البحث باستمرار عن المشاكل من أجل تحسين جميع الأنشطة والوظائف في الشركة ، وتحسين الجودة والإنتاجية ، وبالتالي تقليل التكاليف بشكل مستمر. التحسين المستمر للنظام ، بما في ذلك التطوير والتصميم ، وتوريد المكونات والمواد ، وصيانة وتحسين تشغيل المعدات ، وأساليب الإدارة والتنظيم ، وتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم - هي المسؤولية الأساسية للإدارة.
6. إدخال تدريب وإعادة تدريب الموظفين في الممارسة: تطبيق مناهج حديثة للتدريب وإعادة التدريب لجميع العمال ، بما في ذلك القادة والمديرون ، من أجل الاستفادة بشكل أفضل من الفرص المتاحة لكل منهم. من أجل مواكبة التغييرات في المواد. تتطلب الأساليب وتصميم المنتجات والمعدات والتكنولوجيا والوظائف وطرق الصيانة مهارات وقدرات جديدة.
7. تأسيس القيادة... تعلم وممارسة القيادة كطريقة عمل مصممة لمساعدة العمال على القيام بعملهم الأفضل. يجب أن يكون القادة على جميع المستويات مسؤولين ليس عن الأعداد المجردة ، ولكن عن الجودة. يؤدي تحسين الجودة تلقائيًا إلى إنتاجية أعلى. يجب على المديرين والمديرين التأكد من اتخاذ إجراءات فورية عند تلقي إشارات بالعيوب ، أو المعدات المعيبة أو المعطلة ، والأدوات السيئة ، وتعليمات العمل غير الواضحة ، والعوامل الأخرى التي تضر بالجودة.
8. تخلص من المخاوف... شجع التواصل الفعال ثنائي الاتجاه واستخدم وسائل أخرى لاجتثاث الخوف والخوف والعداء من داخل المنظمة حتى يتمكن الجميع من العمل بكفاءة وإنتاجية أكبر لصالح الشركة. لا يمكن لأي موظف يخاف من مشرفه أن يتعاون معه بشكل صحيح. أفضل ما يمكن توقعه في مثل هذه الظروف هو الاستسلام بالاستياء ، وهو بالضبط ما يريده مثل هذا القائد. ومع ذلك ، فإن هذا الوضع لن يؤدي أبدًا إلى نتائج جيدة. يمكن أن يحقق التعاون الحقيقي أكثر من مجرد جهد فردي منفصل. لكن هذا التفاعل لا يمكن أن يكون جيدًا دون زراعة الثقة والاحترام المتبادلين. أولئك الذين يعملون في خوف يحاولون الهروب من أنظار من يخافون. وكيف يمكنك توقع عوائد محتملة من الأشخاص الذين لا يمكن ملاحظة رغبتهم الأساسية؟
9. كسر الحواجز بين الانقسامات، الخدمات ، الإدارات. يجب أن يعمل الأشخاص من المجالات الوظيفية المختلفة - الباحثون والمطورون والتصنيع والممثلون التجاريون والإداريون - في فرق (فرق) من أجل استكشاف المشكلات التي قد تنشأ مع المنتجات أو الخدمات وإصلاحها. معظم الشركات منظمة وظيفيًا ، لكن يجب أن تعمل بطريقة قابلة للتشغيل المتبادل.
10. التخلي عن الشعارات والنداءات الفارغة... تجنب استخدام الملصقات والشعارات والنداءات للعمال الذين يطلبون منهم عملاً لا تشوبه شائبة ، ومستوى جديد من الإنتاجية ، وما إلى ذلك ، ولكن لا تقل شيئًا عن أساليب تحقيق هذه الأهداف. مثل هذه الدعوات لا تثير سوى العداء. ترتبط معظم مشكلات الجودة الرديئة والإنتاجية بالنظام ، وبالتالي ، فإن الحلول بعيدة عن متناول العمال العاديين.
11. إلغاء القواعد والتخصيصات العددية التعسفية... إلغاء تعليمات العمل والمعايير التي تضع قواعد تعسفية ، وحصص للعمال ، وأهداف كمية للمديرين. استبدلها بدعم ومساعدة إدارتك العليا لتحقيق تحسينات مستمرة في الجودة والإنتاجية.
12. امنح الموظفين الفرصة ليكونوا فخورين بعملهم... قم بإزالة الحواجز التي تسرق من العمال والقادة ، مما يجعلهم أقل فخراً بعملهم. وهذا يعني ، من بين أمور أخرى ، التخلي عن الشهادات السنوية (تقييمات أداء الموظف) والأساليب

دمينغ وليام إدواردز(1900-1993) - المعروف أيضًا باسم Deming Edward - إحصائي وعالم ومستشار إداري أمريكي.

حصل على أكبر شهرة ، بفضلهم ، دورة شيوارت المعدلة ، والتي تسمى اليوم دورة شيوهارت-دمينغ في جميع أنحاء العالم ، وكذلك لنظرية الإدارة التي طورها ، والتي كانت تستند إلى نظريته المقترحة للمعرفة العميقة .

في عام 1995 حصل على واحدة من أعرق الجوائز التي أنشأتها الجمعية الأمريكية للجودة - الميدالية. شيوارت.

وفي عام 1970 أيضًا ، أصبح عضوًا فخريًا في ASQ.

حصل على شهادته في الإلكترونيات عام 1921 من جامعة وايومنغ.

قام بتدريس الفيزياء في مدرسة كولورادو للمناجم 1923-1925 وحصل على درجة الماجستير من جامعة كولورادو.

في 1925-1928 درس في جامعة ييل حيث حصل على الدكتوراه في الفيزياء الرياضية. التحق بوزارة الزراعة الأمريكية عام 1927 ، وعمل فيها حتى عام 1939.

زار اليابان لأول مرة عام 1946. استقبلت الإدارة العليا للشركات اليابانية محاضراته حول تقنيات مراقبة الجودة الإحصائية. تم إدراك الحاجة إلى إدخال ودراسة التحكم الإحصائي ، وفي اليابان تم إنشاء عملية تدريب جماعي للمديرين.

في اليابان ، في عام 1951 ، تكريما للاعتراف بمزايا إي. ونظرية إدارة الجودة. تُمنح هذه الجائزة على شكل ميدالية فضية مع صورة الدكتور إ. ديمنغ ودبلومة.

اقتصاد جديد

يقول دمينغ إدوارد إن طغيان أسلوب الإدارة السائد والمنافسة والتقييم المستمر للمنظمات والأفراد - كل هذا يجب تركه في الماضي وفتح صفحة جديدة في تاريخها.

الرجل الذي فعل الكثير من أجل ازدهار الاقتصاد الياباني يتحدث عن الآليات البسيطة التي ستقودك إلى الابتكار والنمو وأقوى مركز في السوق. إن نظام المعرفة العميقة ، الذي وصفه المؤلف في كتابه ، أصبح الآن ضروريًا بشكل حيوي للهيئات الحكومية والمؤسسات الصناعية والمجال التعليمي ، لأنه وحده القادر على إخراج المجتمع الحديث من الأزمة. يقترح د. ديمينغ حلاً لن يكون له سلسلة خسائر.

سيكون هذا الكتاب موضع اهتمام القراء الذين لا يبالون بمشاكل النمو الاقتصادي بشكل خاص والتنمية الاجتماعية بشكل عام.

تنزيل كتاب دمينغ من تأليف ويليام إدواردز « اقتصاد جديد" تستطيع

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعملياتإدواردز دمينغ

(لا يوجد تقييم)

العنوان: مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

حول كتاب الخروج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات "Edwards Deming

اليوم ، لا يجرؤ الكثير من الناس على فتح أعمالهم التجارية الخاصة ، لأن هذه ليست عملية طويلة ومعقدة فحسب ، بل هي أيضًا مخاطرة معينة. بالإضافة إلى ذلك ، في بعض الأحيان لا تعمل الطرق التقليدية لبناء الأعمال التجارية. نتيجة لذلك ، اتضح أنك بحاجة إلى استثمار الكثير من المال باستمرار ، لكن الدخل يظل كما هو أو حتى ينخفض. هذا يؤدي إلى نتيجة واحدة فقط - الشركة مغلقة وليس لديها الوقت للتطوير.

كتاب إدواردز دمينغ "الخروج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات "يقدم طرقًا جديدة تمامًا لإدارة الأعمال. يشارك المؤلف تجربته الحياتية ويقدم طرقًا جديدة تمامًا من شأنها أن تساعد شركتك ليس فقط على البقاء واقفة على قدميها ، ولكن أيضًا تتطور بسرعة.

إدواردز دمينغ عالم أمريكي مشهور ومستشار إداري. زار اليابان عام 1946 وألقى محاضرات عن الإدارة. لم يوافق كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركات اليابانية على رأي ديمينغ فحسب ، بل بدأوا أيضًا في تدريب المديرين على النظريات المقترحة بشكل جماعي. أدى ذلك إلى حقيقة أن جودة المنتجات المصنعة تحسنت بشكل ملحوظ ، بينما لم ترتفع التكاليف. وقد أُطلق على هذه العملية اسم "المعجزة الاقتصادية اليابانية".

إدواردز دمينغ في كتابه التغلب على الأزمة. يقول نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات "إن جودة المنتجات المصنعة يمكن أن تنمو بسرعة إذا تم تكريس الوقت والاهتمام الكافي لها. إذا تم إيلاء المزيد من الاهتمام لسرعة إنتاج المنتجات ، فستبدأ الجودة في الانخفاض ، وبالتالي ، سينخفض ​​أيضًا اهتمام المستهلكين.

بالإضافة إلى ذلك ، يركز Edwards Deming على حقيقة أن نظام إدارة الشركة بأكمله يجب أن يكون متكاملًا ، ولا يتكون من أجزاء معينة. أي أن كل موظف أو متخصص أو مدير يجب أن يكون مهتمًا بما يفعلونه. يجب أن يكون لكل منهم هدف واحد ، والذي سيؤدي إلى إنتاج متماسك يعمل عليه الفريق ، وليس الأفراد. سيكون هذا أيضًا ضمانًا للجودة العالية للبضائع المنتجة.

يحتوي الكتاب على قدر كبير من النصائح من إدواردز دمينغ. كما يقدم مبادئه الأربعة عشر الرئيسية. على سبيل المثال ، تسعى العديد من الشركات إلى شراء مواد لإنتاجها بأقل الأسعار. وهذا يعني أن السعر يأتي أولاً. يدعو المؤلف إلى إيلاء المزيد من الاهتمام لجودة البضائع المشتراة ، مما يتطلب من الموردين تأكيدها ، ونسيان عمليات الشراء الرخيصة تمامًا. كما يدعو المؤلف إلى تحسين العملية التجارية باستمرار من خلال البحث عن مشاكل جديدة في مراحل مختلفة: من الإنتاج إلى البيع.

كما يوصي إدواردز دمينغ بأن يكافئ مديرو الشركة موظفيهم على التدريب. بعد كل شيء ، تحتاج كل شركة إلى متخصصين ، وليس أولئك الذين سيؤدون العمل بشكل رتيب. إذا قمت بتحفيز زملائك على التعلم ، وتعلم مواد جديدة ، وتنفيذ أنظمة جديدة ، فسترى مدى فعالية وفائدة هذه الطريقة في تطوير عملك.

في كتاب الخروج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات "هناك العديد من النصائح والنظريات الأخرى من Edwards Deming. هذا الشخص لا يعرف فقط كيفية تحقيق النجاح ، ولكنه يساعد أيضًا كل من قرائه على القيام بذلك. الكتاب مخصص لجمهور عريض جدًا من المتخصصين الذين يرغبون في جعل عملهم محبوبًا وفعالًا.

على موقعنا على الإنترنت حول الكتب lifeinbooks.net يمكنك تنزيلها مجانًا دون تسجيل أو قراءة الكتاب عبر الإنترنت "التغلب على الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات "Edwards Deming بتنسيقات epub و fb2 و txt و rtf و pdf لأجهزة iPad و iPhone و Android و Kindle. يمنحك الكتاب الكثير من اللحظات الممتعة والمتعة الحقيقية من القراءة. يمكنك شراء النسخة الكاملة من شريكنا. ستجد هنا أيضًا آخر الأخبار من عالم الأدب ، وتعرف على سيرة مؤلفيك المفضلين. للكتاب المبتدئين ، يوجد قسم منفصل يحتوي على نصائح وإرشادات مفيدة ، ومقالات مثيرة للاهتمام ، وبفضل ذلك يمكنك أن تجرب يدك في المهارات الأدبية.