المفاهيم الأساسية وتعريفات نظرية اتخاذ القرار. تحليل نظام اتخاذ القرار في الإدارة التعريفات الأساسية لنظرية القرار
الموضوع 13
تنظيم تطوير القرارات من قبل الرئيس بناءً على تحليل منهجي للوضع الحالي
1. المفاهيم والتعاريف الأساسية لنظرية صنع القرار ......... 2
2. العوامل التي تحدد فعالية القرارات …………… .. …………… 9
3. مفاهيم ومبادئ ونماذج لتطوير الحلول… .. ………… .. 16
4. نموذج لحالة مشكلة …………………………………………… .. 25
الأدب ………………………………………………………………………… .. 33
سانت بطرسبرغ - 2012
المفاهيم الأساسية وتعريفات نظرية القرار
علاوة على ذلك ، سوف نستخدم المفاهيم الأساسية التالية: الإدارة ، صانع القرار ، المشكلة أو المهمة (الإدارة) ، الحل ، الهدف (الإدارة ، النشاط) ، العملية (السبرانية) ، الموارد البديلة ، النشطة ، النتيجة ، النموذج ، الشروط (تطوير الحلول ).
يرجى ملاحظة أن هذه المفاهيم الأساسية يجب أن تؤخذ فقط كمصطلحات وليس كتعاريف دقيقة. هناك سببين على الأقل لهذا الغرض.
أولاً ، بالنسبة لبعض فئات نظرية القرار (DMT) ، ببساطة لا توجد تعريفات صارمة. ثانيًا ، أي تعريف دائمًا ما يكون خاملًا إلى حد ما ، و TPR هو علم ديناميكي سريع التطور يقوم بمراجعة أجهزته المفاهيمية والمنهجية باستمرار. وبالتالي ، لا داعي لأن نتعلم عن ظهر قلب تلك الكلمات التي من خلالها سنفسر معنى المفاهيم الأساسية ، ولكن من الضروري التعمق بعمق في الأفكار والصور التي تقف وراء هذه الكلمات ، حتى نتمكن من تفسيرها.
مراقبة.كما لوحظ بالفعل ، فإن حل المشكلة التي تواجه صانع القرار ممكن فقط من خلال توجيه واستخدام الموارد النشطة لتنفيذ مهام أو أعمال محددة. لا شيء يتم من تلقاء نفسه. يحتاج الأشخاص المشاركون في العملية إلى الإشارة إلى أين ومتى وماذا وبأي مساعدة ، وما هي متطلبات جودة المهام أو العمل المنجز ، وما هي الاختلافات المسموح بها من المهام المخطط لها وتحت أي ظروف قاهرة يجب اتخاذ تدابير الطوارئ ما هي هذه الإجراءات ، وما إلى ذلك. كل هذا يوحده مفهوم واحد - الإدارة. الإدارة هي توجيه شخص ما أو شيء ما نحو الهدف المقصود من أجل تحقيق النتيجة المرجوة.
الشرط الرئيسي لجودة الإدارة هو استمراريتها. الاعتقاد الخاطئ بأن كل شيء سيحدث من تلقاء نفسه هو وهم خطير! إنها مشابهة لفكرة أنه يمكنك ترك عجلة القيادة لفترة طويلة أثناء القيادة. أي عمل ، مثل السيارة ، بدون تحكم يمكنه التحرك في اتجاه واحد فقط - على منحدر. بالإضافة إلى الاستمرارية ، هناك عدد من متطلبات الإدارة الأخرى ، على سبيل المثال ، شرط حرية معينة ("رد فعل عنيف") في تصرفات فناني الأداء ، ومتطلبات الاستقرار والمرونة (بمعنى أنه ، إذا لزم الأمر ، من الممكن لإجراء تعديلات على الخطة المخططة مسبقًا بأقل قدر من الخسائر) والأمثل وبعض أخرى ...
حل.عادة يمكن حل نفس المشكلة بطرق مختلفة. ومع ذلك ، فإن جودة نتيجة العملية ، أي قيمة نتائجها ، لا تعتمد فقط على جودة الموارد النشطة وشروط استخدامها ، ولكن أيضًا على جودة طريقة استخدام هذه الموارد في هذه شروط. في هذا الصدد ، في هذه الدورة ، غالبًا ما يتم تفسير كلمة "قرار" على أنها أفضل طريقة لحل المشكلة التي تواجه صانع القرار ، باعتبارها أفضل طريقة لتحقيق الهدف الذي حدده صانع القرار. وبالتالي ، فإن معنى كلمة "حل" في حالتنا سيكون مختلفًا قليلاً عن المعنى المنسوب إليها ، على سبيل المثال ، في الرياضيات ، عندما يتحدثون عن حل مشكلة رياضية.
في الرياضيات ، يكون الحل الصحيح لمسألة مطروحة بشكل صحيح هو نفسه دائمًا ، بغض النظر عن الكيفية التي يتم بها حل هذه المشكلة وتحت أي ظروف. الحل الرياضي دائمًا موضوعي. في المقابل ، حل المشكلة ذاتي ، حيث يمكن لصانعي القرار المختلفين اختيار طرق مختلفة لحل المشكلة التي يحبونها. علاوة على ذلك ، فإن شروط حل المشكلة تترك بصمة مهمة على اختيار صانع القرار: قد يفضل نفس صانع القرار في ظروف مختلفة ، في الحالة العامة ، طريقة مختلفة للتخلص من المشكلة.
استهداف.وصف رسمي للحالة المرغوبة ، يتم تحديد تحقيقها في أذهان صانع القرار مع حل مشكلة أو مهمة. يتم وصف الهدف من حيث النتيجة المرجوة.
لبديل.هذا اسم تقليدي لبعض الطرق الممكنة (المسموح بها وفقًا لقوانين الطبيعة وتفضيلات صانع القرار) لتحقيق الهدف. يختلف كل بديل فردي عن الطرق الأخرى لحل المشكلة في تسلسل وطرق استخدام الموارد النشطة ، أي في مجموعة محددة من التعليمات لمن وماذا وأين وبمساعدة ماذا وبأي تاريخ. الموارد النشطة هي كل ما يمكن أن يستخدمه صانع القرار لحل مشكلة ما. سيتم دائمًا اعتبار الموارد النشطة الرئيسية الأشخاص والوقت والشؤون المالية (المال) والمواد الاستهلاكية تحت تصرف صانع القرار.
نتيجة.نعني بالنتيجة شكلاً خاصًا لوصف أهم خصائص نتيجة العملية لصانعي القرار. عند البحث عن عملية ما ، يتم تقديم درجة التفضيل (أو ، على العكس من ذلك ، ليس التفضيل) لنتائجها في المقياس الأنسب لهذا: العددي أو الكمي أو النوعي. على سبيل المثال ، دعونا نعتبر "الانتصار" و "الهزيمة" نتيجة لصفقة مالية. في هذه الحالة ، سيكون من الممكن قياس نتائج العملية ، على سبيل المثال ، إما بمبالغ الأرباح المحققة ، والأسهم المشتراة والأوراق المالية الأخرى (المقياس الكمي) ، أو من حيث شدة النتيجة ، على سبيل المثال ، "نصر عظيم" ، "هزيمة صغيرة" ، "هزيمة كبيرة" (مقياس نوعي) ، أو من حيث ترتيب النتائج - النصر الأول ، النصر الثاني ، النصر الثالث (المقياس العددي). يتم اختيار نوع المقياس اعتمادًا على الغرض من قياس النتائج ؛ هذا وسوف يتم مناقشتها بمزيد من التفصيل لاحقا.
نموذج.العالم الحقيقي معقد ومتنوع. يتطلب الأمر الكثير من الجهد الإبداعي والوقت لدراسته أو التعرف عليه. في الوقت نفسه ، من أجل تطوير الحلول ، غالبًا ما يكون كافياً لصانع القرار ألا يعرف كل شيء في الكائن أو الظاهرة قيد الدراسة ، ولكن فقط الخصائص والميزات والأنماط الأساسية المهمة للحل مشاكل.من أجل إنقاذ موارد نشطة ،بادئ ذي بدء ، تم اختراع الوقت والنمذجة. هذا نهج خاص لدراسة الواقع ، عندما يتجاهل صانع القرار التفاصيل التفصيلية غير الضرورية للشيء أو الظاهرة قيد الدراسة ، تاركًا فقط أهم ميزاته الأساسية. من الضروري فقط الطلب والمراقبة حتى لا يكون هذا التبسيط كاسحًا. من المهم أنه وفقًا للنتائج ودراسة شظايا المظهر والخصائص والوصلات المتبقية بعد التبسيط ، سيكون من الممكن استخلاص الاستنتاجات الصحيحة لاتخاذ القرارات. عندها فقط ستكون المحاكاة مفيدة حقًا. نتيجة لذلك ، يستبدل صانع القرار جميع الأشياء الحقيقية والظواهر الأساسية لتطوير الحلول بصور مبسطة مدمجة ومعبرة ومريحة للوصف والتخزين والاستخدامات الأخرى. تسمى هذه الصور المبسطة النماذج. وبالتالي ، يحتفظ النموذج بكل ما هو مهم يجب أخذه في الاعتبار عند تطوير الحلول ، ومع ذلك ، يتم اختيار شكل عرض النموذج بحيث تكون عملية تطوير الحل فعال.يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عمليات المحاكاة تتم لأغراض مختلفة. فيما يلي قائمة بأهداف النمذجة الأكثر شيوعًا:
§ دراسة بعض عناصر الواقع - النماذج التعليمية والبحثية.
§ العمل على بعض عناصر الإجراءات العملية - نماذج التدريب والألعاب ؛
§ لتحسين أي عملية أو شكل أو محتوى لشيء ما - نماذج التحسين ؛
§ تفويض السلطة لأداء إجراءات معينة من قبل أشخاص آخرين - نماذج التفضيل.
يمكن ربط كل هدف من أهداف النمذجة بالشكل الأكثر تفضيلاً لبناء النموذج وتقديمه. على سبيل المثال ، يمكن تشكيل نموذج وصفي ، أي بالكلمات.
تسمى هذه النماذج اللفظية. يمكن أيضًا تمثيل عناصر الواقع والصلات بينها باستخدام الرموز أو العلامات. هذه نماذج سيميائية. بالإضافة إلى ذلك ، منذ الطفولة ، كل شخص على دراية بالنسخ المادية للأشياء والأشياء - الألعاب. وقد لعب كل شخص في طفولته ألعابًا: حرب ، مدرسة ، نوع من المهنة ، أي أنه قام بمحاكاة السلوك في الواقع. رسم كل واحد منا شيئًا ما ، معبرًا عن أفكاره حول ما رأيناه أو سمعناه. هذه الصور الرسومية عبارة عن رسومات ومخططات وخرائط للمنطقة وما إلى ذلك. - أيضا نماذج ، أي - صور مبسطة للواقع.
كل نموذج من النماذج المدرجة له مجموعة خصائصه الخاصة والمحددة تمامًا. تتمتع النماذج اللفظية بقدرة معلوماتية عالية (تذكر على الأقل أعظم عمل ليو تولستوي "الحرب والسلام") ، ولكن يصعب استخدامها لتحويل المعلومات أو حل المشكلات الحسابية والتحليلية. النماذج السيميائية ، اعتمادًا على الشكل المحدد لاستخدام علامات ورموز معينة - المخططات والرسوم البيانية والمخططات المنطقية والمعادلات الرياضية وعدم المساواة - جيدة ، على سبيل المثال ، لمسائل المعلومات والتحسين ، لتمثيلها عن طريق تكنولوجيا الحوسبة. نماذج الألعاب (السياسية والاقتصادية والاجتماعية وألعاب الأعمال) تحتل مكانة خاصة. بمساعدة نماذج اللعبة ، من الملائم التحقيق في آليات عدم اليقين السلوكي. عند تطوير قرارات الإدارة في الاقتصاد ، غالبًا ما يتم استخدام الأشكال اللفظية والرسومية للنماذج. تُستخدم نماذج الألعاب والرياضيات لزيادة صحة القرارات وإثباتها.
على أساس التحليل المنهجي لترتيب عمل رئيس المؤسسة (الشركة) في تطوير الحلول ، تم تطوير نموذج رسومي لعملية الإدارة. يظهر هذا النموذج في الشكل 1.1.
شروطتطوير الحلول. ترتبط كل مشكلة دائمًا بموقف معين وموقف ومجموعة محددة جدًا من الشروط. يتم حل المشكلة دائمًا في إطار الوضع الراهن. عند تحليل هذه الطريقة أو تلك لتحقيق الهدف ، يجب أن يفهم صانع القرار بوضوح الأنماط التي تربط مسار ونتائج العملية بالقرارات المتخذة. مجموعة الأفكار حول هذه الأنماط ، بالطبع ، ينظر إليها صانع القرار في شكل نموذجي مبسط. يمكن تسجيل بعض الانتظامات في شكل رسمي صارم. على سبيل المثال ، تصف قوانين نيوتن في الميكانيكا بشكل رياضي العلاقات في سلسلة "تسريع القوة الجماعية".
الشكل 1.1. نموذج رسومي لعملية التحكم
في نظام الحماية المؤقت ، نموذج الانتظام في السلسلة نتيجة القرارتسمى "آلية الوضع". في الوقت نفسه ، يُعتقد أن تبسيط نموذج الروابط في السلسلة المحددة لا يعني بأي حال رفضها.
وهذا يعني أنه من بين المجموعة المتنوعة الكاملة من الروابط والأنماط ، يتضمن النموذج فقط تلك التي لها أهمية سائدة ، أي تلك التي تقدم أكبر مساهمة في تكوين النتيجة. على سبيل المثال ، عند تقدير الوقت رسقوط جسم في الغلاف الجوي للأرض من ارتفاع حمن الضروري أن نأخذ في الاعتبار ، بالمعنى الدقيق للكلمة ، تأثير كل من وزن وشكل الجسم الساقط ، واضطرابات الغلاف الجوي (الرياح) ، ومع ذلك ، في مجموعة كبيرة من الارتفاعات حيمكن اعتبار أن الارتفاع فقط كعامل رئيسي يحدد "آلية الموقف". في هذه الحالة ، العلاقة بين حو رستكون مبسطة بشكل لا لبس فيه ، وهي: ح = 0.5 جم طن 2.
في نظام الحماية المؤقت ، يتم النظر في نوعين فقط من اتصالات النموذج في "آلية الموقف": لا لبس فيه وغامض.
تؤدي الروابط التي لا لبس فيها إلى علاقة مستقرة ومحددة جيدًا بين الحل الذي يتم تنفيذه ونتائج تنفيذه. وبمجرد تحديد طريقة عمل ، تصبح النتيجة والنتائج المرتبطة بها على الفور محددة تمامًا (كما في مثالنا مع تقدير وقت السقوط من ارتفاع معين). مثل هذه "آليات الموقف" ، التي تحدث فيها النتيجة المتوقعة دائمًا تقريبًا ، واحتمالية النتائج الأخرى (غير المتوقعة لصانعي القرار) لا تذكر ، سوف نسمي المواقف غير الخطرة ، الآليات الحتمية للوضعأو شروط اليقين.
هذه الروابط بين الطريقة ونتائج العملية (المواقف الخطرة ، أو شروط عدم اليقين) ،في إطاره ، مع تكرار إعادة إنتاج نفس البديل ، يمكن ظهور نتائج مختلفة. في الوقت نفسه ، فإن درجة احتمال ظهور نتائج ونتائج معينة قابلة للمقارنة تمامًا (أي ، لا يمكن اعتبار بعض النتائج صغيرة للغاية مقارنة بالآخرين).
النموذج الأكثر تعبيرًا لـ "آلية الموقف" مع ارتباط متعدد القيم بين البديل والنتيجة هو آلية عشوائيةوقوع الأحداث المؤمن عليها. حتى إذا كان نفس المؤمن يؤمن عدة أشياء متطابقة ، فهناك نتيجتان محتملتان: "وقوع حدث مؤمن عليه" أو "عدم وقوع حدث مؤمن عليه". وإذا ربطنا عدد كائنات التأمين بحدوث حدث مؤمن عليه ، فإن النتيجة هي عدة قيم محتملة لمبلغ التأمين المدفوع لأشياء التأمين. هذه آلية نموذجية لعدم اليقين العشوائي (العشوائي) ، والتفاعل مع المنافسين هو سلوك.
ولكن هناك أيضًا مواقف أكثر صعوبة. على سبيل المثال ، قد لا تكون هناك بيانات عن احتمالات نتائج معينة ، على الرغم من أنه من المعروف أن العوامل العشوائية هي العوامل الرئيسية في العملية. أو قد يتبين أنه لا توجد بيانات عن البدائل الممكنة لسلوك الأشخاص الآخرين المشاركين في عملية صانع القرار ، على الرغم من أنه من المعروف أن هؤلاء الأشخاص سيتخذون بعض الإجراءات لتحقيق الأهداف. أخيرًا ، قد تكون طبيعة الظواهر والأحداث التي تحدث في العملية ببساطة غير واضحة أو غير معروفة. سيتم تصنيف "آليات" كل هذه المواقف على أنها غير محددة بشكل طبيعي. لا تقتصر قائمة المفاهيم المستخدمة في TPR على هذا العرض التقديمي. عندما يتم تقديم المادة في الأماكن المناسبة ، سيتم تقديم مفاهيم مهمة هناك ، مثل حالة المشكلة ، وفعالية الحل ، والخبير ، والمعيار ، والتفضيلات ، والحل الأفضل ، إلخ.
الخوارزميات التطوريةتستخدم في مهام التحكم ، على سبيل المثال ، في مهمة تخطيط مسار لروبوت متحرك. الهدف من أي نظام ملاحة هو الوصول إلى الوجهة بالاستخدام الرشيد للموارد ، دون الاصطدام بالأشياء الأخرى. في كثير من الأحيان ، يتم تخطيط مسار الروبوت مسبقًا في وضع عدم الاتصال (يتم إدخال المعلومات الضرورية مسبقًا ، ولا تتغير البيانات والمعرفة في جلسة حل المشكلة ، ووقت رد الفعل طويل). تجمع الخوارزميات التطورية بين التخطيط غير المتصل بالإنترنت والتخطيط في الوقت الفعلي (التخطيط عبر الإنترنت). يبحث التخطيط في وضع عدم الاتصال عن مسار قريب من المسار الأمثل ، بينما يأخذ التخطيط عبر الإنترنت في الاعتبار التصادمات المحتملة بسبب اكتشاف كائنات غير معروفة ويستبدل جزءًا من الخطة الأصلية بمسار آخر. يتم تطبيق الخوارزميات التطورية لبناء طرق خالية من النزاعات ولحل النزاعات الجوية.
يستخدم إثبات النظرية الأوتوماتيكي في التحكم في الأجسام المتحركة لبناء أنظمة مستقلة تمامًا. مثال على ذلك هو نظام التحكم في روبوت متكامل متحرك STRIPS - مركبة ذاتية الدفع تتحرك وفقًا للأوامر التي تم إنشاؤها في جهاز التحكم. المهمة النموذجية التي يتم حلها بواسطة STRIPS هي مهمة نقل جزء من نقطة معينة في مساحة العمل باستخدام قابض روبوت إلى حاوية.
يقوم نظام ذكي قائم على قواعد غامضة بتوجيه سفينة شحن بين الجزر دون تدخل بشري. قامت إحدى الشركات البرتغالية العاملة في صناعة اللب والورق بتطبيق نظام تحكم بالأوتوكلاف الضبابي. لتسجيل استراتيجية الإدارة ، تم استخدام 25 قاعدة غامضة ، مما قلل بشكل كبير من الاختلافات في جودة المنتج وتكاليف الطاقة واستهلاك المواد الخام. يتم وصف أمثلة على التحكم الغامض في إنتاج المنتجات في العملية التكنولوجية "المعدنة" للمقاومات الدقيقة ونماذج التحكم في مناور الروبوت في نظام "العين واليد".
تم استخدام القواعد الضبابية بنجاح في تصميم طائرة ذات أجنحة عالية التقنية من الديناميكا الهوائية المحسّنة. في عام 1990 ، تم بيع أجهزة منزلية غامضة بقيمة عدة مليارات من الدولارات من قبل الشركات المصنعة اليابانية.
محاضرة 5. المفاهيم الأساسية وتعريفات نظرية القرار
تحت صناعة القراريتم فهم عملية النشاط البشري التي تهدف إلى اختيار أفضل مسار للعمل. تستخدم النماذج التي تصف السلوك البشري على نطاق واسع في أبحاث العمليات. تحت بحوث العملياتفهم تطبيق الأساليب الرياضية والكمية لتبرير القرارات في جميع مجالات النشاط البشري الهادف.
نعني بالعملية نظامًا من الإجراءات يوحده مفهوم واحد ويهدف إلى تحقيق هدف محدد. العملية هي دائما حدث مدار. يعتمد اختيار بعض المعايير التي تميز طريقة تنظيمها علينا. أي اختيار محدد للمعلمات التي تعتمد علينا سوف يسمى حلاً. يتجاوز صنع القرار نفسه البحث في العمليات ويقع ضمن اختصاص الشخص المسؤول (أو مجموعة من الأشخاص) الذين أعطي لهم الاختيار النهائي.
5.1 أدوار الناس في اتخاذ القرار
في عملية صنع القرار ، يمكن للناس أن يلعبوا أدوارًا مختلفة. سوف نسمي الشخص الذي يختار بالفعل أفضل مسار للعمل ، صانع القرار(صانع القرار). الدور الآخر الذي يمكن أن يلعبه الشخص في عملية صنع القرار هو دور القائد أو العضو في مجموعة نشطة - مجموعة
الأشخاص الذين لديهم اهتمامات مشتركة ويحاولون التأثير على عملية الاختيار ونتائجها.
في عملية صنع القرار ، يمكن لأي شخص أن يعمل كخبير ، أي متخصص في مجال معين ، ويلجأون إليه للتقييمات أو التوصيات. في بعض الأحيان يشارك في إعداد قرارات معقدة. مستشار صنع القرار... يتمثل دورها في تنظيم عملية صنع القرار: مساعدة صانعي القرار في الصياغة الصحيحة للمشكلة ، وتحديد مواقف المجموعات النشطة ، وتنظيم العمل مع الخبراء.
يشغل مكانًا خاصًا شخص (مجموعة من الأشخاص) يمتلك طرقًا رياضية ويستخدمها لتحليل عملية ما. هذا الوجه ( باحث عملياتمحلل أبحاث) نفسها لا تتخذ قرارات ، ولكنها تساعد فقط في ذلك
5.2 البدائل
عادة ما تسمى خيارات الإجراء بدائل. ... لصياغة مشكلة صنع القرار ، من الضروري أن يكون لديك بديلان على الأقل.
البدائل مستقلة ومعتمدة. مستقلة هي تلك البدائل ، أي إجراءات لا تؤثر (الإزالة من الاعتبار ، الاختيار الأفضل) على جودة البدائل الأخرى. مع البدائل التابعة ، تؤثر تقييمات بعضها على جودة البعض الآخر. هناك أنواع مختلفة من بدائل التبعية. الأبسط هو الاعتماد على المجموعة: إذا تقرر النظر في بديل واحد على الأقل من المجموعة ، فيجب مراعاة المجموعة بأكملها.
باستخدام مفهوم البديل ، في كثير من الأحيان يتم تعريف عملية صنع القرار على أنها اختيار مستنير لأفضل بديل من مجموعة متنوعة من البدائل.
5.3 المعايير
تتميز خيارات الحلول بمؤشرات مختلفة لجاذبيتها لمتخذي القرار. هذه المؤشرات تسمى المعايير. معايير تقييم البدائلهي مؤشرات على جاذبيتها للمشاركين في عملية الاختيار.
في معظم المهام ، لديها عدد غير قليل من المعايير لتقييم خيارات الحل. يمكن أن تكون هذه المعايير مستقلة ومعتمدة.
افترض أن بديلين مقارنين لهما درجات مختلفة للمجموعة الأولى من المعايير ونفس الشيء بالنسبة للمجموعة الثانية. في نظرية صنع القرار ، من المعتاد اعتبار المعايير معتمدة إذا تغيرت تفضيلات صانع القرار عند مقارنة البدائل اعتمادًا على تقديرات المجموعة الثانية من المعايير.
يتأثر تعقيد مهام صنع القرار أيضًا بعدد المعايير. مع وجود عدد صغير من المعايير (اثنان إلى ثلاثة) ، فإن مهمة مقارنة البدائل بسيطة للغاية ، ويمكن مقارنة الصفات حسب المعايير. مع وجود عدد كبير من المعايير ، تصبح المهمة أكثر تعقيدًا بسبب صعوبات المقارنة.
يعتمد النوع المحدد للمعيار الذي يجب استخدامه في التقييم العددي لفعالية عملية معينة على تفاصيل العملية قيد الدراسة ، وكذلك على مشكلة البحث.
يتم تنفيذ العديد من العمليات في ظروف تحتوي على عنصر العشوائية. في هذه الحالات ، لا يتم اختيار سمة من سمات نتيجة العملية فحسب ، بل يتم اختيار متوسط قيمتها (توقع رياضي) كمعيار للتقييم. على سبيل المثال ، إذا كانت المهمة هي الحصول على أقصى ربح ، فسيتم أخذ متوسط الربح كمعيار. في حالات أخرى ، عندما تكون المهمة هي تنفيذ حدث محدد جيدًا ، يتم أخذ احتمال هذا الحدث كمعيار.
5.4. المراحل الرئيسية لعملية اتخاذ القرار
تتكون عملية اتخاذ القرار من سلسلة من المراحل وهي:
تحديد المشكلة ،
تحديد الأهداف والمعايير لاختيار الحل ،
تحديد خيارات الحل (البدائل) ،
تحليل ومقارنة البدائل ،
اختيار البديل الأفضل
تنظيم السيطرة.
لننظر في محتوى بعض المراحل المذكورة.
صياغة (تحديد) المشكلة - هذا هو تعريف جوهر المشكلة
(الشكل 5.1). من الضروري تحديد المشكلة نفسها ، وليس أعراض ظهورها.
الشكل 5.1. مرحلة صياغة المشكلة
من المهم جدًا تحديد أهداف اختيار الحل بوضوح ومعايير تقييمها. من المستحسن أن تكون معايير تقييم القرارات المتخذة قابلة للقياس الكمي ، على الرغم من أن هذا ليس ممكنًا دائمًا. دعونا نفكر كمثال في مشكلة اختيار مسار خط أنابيب الغاز في شمال سيبيريا. تميزت المهمة بعدد قليل من البدائل (اثنان إلى ثلاثة) ، وعدد كبير من المعايير (ستة إلى عشرة). كان من الضروري اختيار البديل الأفضل. تضمنت قائمة المعايير: تكلفة بناء خط الأنابيب. وقت البناء موثوقية خطوط الأنابيب احتمال وقوع حوادث عواقب الحوادث تأثير على البيئة؛ سلامة السكان ، إلخ.
يعتمد الحل الناجح للمشكلة إلى حد كبير على البدائل المطورة. يتم إجراء مقارنة وتحليل البدائل باستخدام الطرق الرياضية. لتطبيق الأساليب الكمية ، يلزم بناء نموذج رياضي للظاهرة. عند بناء نموذج ، من الضروري إنشاء علاقات كمية بين ظروف العملية ، ومعايير الحل ونتائج العملية - معايير أو مؤشرات الفعالية.
اختيار النموذج. إذا تمت صياغة المشكلة بشكل صحيح ، يصبح من الممكن اختيار نموذج جاهز. إذا لم يكن هناك نموذج جاهز ، يصبح من الضروري إنشاء مثل هذا النموذج (الشكل 5.2).
بنك نموذجي
أرز. 5.2 اختيار النموذج
هناك نماذج رياضية تصف المواقف المختلفة التي تتطلب قرارات معينة. دعونا نفرد الفئات الثلاثة التالية: نماذج حتمية ، عشوائية ، ونماذج ألعاب.
عند تطوير نماذج حتمية ، ينطلق المرء من فرضية أن العوامل الرئيسية التي تميز الموقف محددة ومعروفة. هنا ، عادةً ما يتم طرح مهام التحسين ذات القيمة المحددة (على سبيل المثال ، تقليل التكلفة).
تُستخدم النماذج العشوائية (الاحتمالية ، الإحصائية) في الحالات التي تكون فيها بعض العوامل ذات طبيعة عشوائية غير مؤكدة.
مع الأخذ في الاعتبار وجود خصوم أو حلفاء لهم مصالحهم الخاصة ، من الضروري استخدام نماذج نظرية اللعبة.
إيجاد حل(الشكل 5.3). يتطلب إيجاد حل بيانات محددة ، يتطلب جمعها وإعدادها عادةً جهودًا كبيرة. إذا كانت البيانات متاحة بالفعل ، فغالبًا ما يلزم تحويلها إلى نموذج يطابق النموذج المحدد.
تحضير
أرز. 5.3 إيجاد حل
التحقق من الحل.يجب التحقق من قبول الحل الناتج باستخدام الاختبارات المناسبة. يعني الحل غير المرضي أن النموذج المختار لا يعكس بدقة طبيعة المشكلة قيد الدراسة. في هذه الحالة ، يجب إما تحسينه أو استبداله بنموذج أكثر ملاءمة.
تنظيم السيطرة. إذا تبين أن الحل الذي تم العثور عليه مقبول ، فمن الضروري تنظيم التحكم في الاستخدام الصحيح للنموذج. تتمثل المهمة الرئيسية لمثل هذا التحكم في ضمان الامتثال للقيود التي يفترضها النموذج وجودة بيانات الإدخال والحل الناتج.
5.5 الأساليب الرياضية لنظرية القرار
يرجع استخدام بعض الأساليب الرياضية إلى طبيعة المشكلات التي يتم حلها. في علم صنع القرار ، هناك ثلاثة أنواع من المشاكل: مشاكل جيدة التنظيم ، وشبه منظمة ، وغير منظمة. منظم بشكل جيد، أو المشكلات المصاغة كميًا - تلك التي يمكن فيها التعبير عن التبعيات الكبيرة رقميًا. منظم بشكل ضعيف، أو المشاكل المختلطة - تلك التي تحتوي على عناصر نوعية وكمية ، مع وجود جوانب نوعية وغير معروفة وغير مؤكدة من المشاكل السائدة. مشاكل البحث العملياتي النموذجية منظمة بشكل جيد. في مشاكل صنع القرار متعددة المعايير ، يكون جزء من المعلومات المطلوبة لاتخاذ قرار كامل لا لبس فيه مفقودًا. مثل هذه المشاكل شبه منظمة.
توجد مشاكل لا يُعرف فيها سوى قائمة من المعلمات الأساسية ، ولكن لا يمكن إنشاء العلاقات الكمية بينها. في مثل هذه الحالات ، لا يتم تعريف البنية ، التي تُفهم على أنها مجموعة من العلاقات بين المعلمات ، ويتم استدعاء المشكلة غير منظم.
لحل المشكلات المنظمة جيدًا ، يتم استخدام طرق البرمجة الخطية والديناميكية ، وطرق اللعبة لإثبات القرارات ، وطرق نظرية القرارات الإحصائية ، وطرق الإحصاء الرياضي ونظرية الاحتمالات ، وطرق نظرية الاصطفاف ، وطرق النمذجة الإحصائية ، وما إلى ذلك. . لحل المشكلات شبه المنظمة وغير المنظمة ، يتم استخدام طرق مختلفة لتقييم البدائل متعددة المعايير (طرق الخبراء ، وطريقة التحليل الهرمي ، ونظرية المنفعة ، ونظرية المخاطر ، وما إلى ذلك) ، وطرق الذكاء الاصطناعي التي تسمح لنا بمحاكاة السلوك البشري عند حل بعض مشاكل.
نظرية القرار
نظرية القرار- مجال البحث الذي يتضمن مفاهيم وأساليب الرياضيات والإحصاء والاقتصاد والإدارة وعلم النفس من أجل دراسة أنماط اختيار الناس لطرق حل أنواع مختلفة من المشاكل ، وكذلك طرق العثور على أكثرها ربحية. حلول.
صنع القرار هو عملية اختيار عقلاني أو غير عقلاني للبدائل بهدف تحقيق نتيجة واعية. يميز النظرية المعياريةالذي يصف عملية اتخاذ القرار العقلاني و النظرية الوصفيةوصف ممارسة صنع القرار.
عملية اختيار البدائل
يتكون الاختيار العقلاني للبدائل من المراحل التالية:
- تحليل الموقف؛
- تحديد المشكلة وتحديد الأهداف ؛
- البحث عن المعلومات الضرورية ؛
- تشكيل البدائل ؛
- تشكيل معايير لتقييم البدائل ؛
- إجراء تقييم ؛
- اختيار البديل الأفضل ؛
- التنفيذ (التنفيذ) ؛
- تطوير معايير (مؤشرات) للرصد ؛
- مراقبة التنفيذ
- تقييم النتيجة.
يشمل الاختيار غير العقلاني للبدائل جميع المكونات نفسها ، ولكن في مثل هذا الشكل "المضغوط" يصبح تتبع علاقات السبب والنتيجة مستحيلًا.
مشكلة Ergodicity
من أجل عمل تنبؤات "قوية" موثوقة إحصائيًا للمستقبل ، تحتاج إلى الحصول على عينة من البيانات المستقبلية. نظرًا لأن هذا غير ممكن ، يفترض العديد من الخبراء أن العينات من الماضي والحاضر ، على سبيل المثال ، مؤشرات السوق ، تعادل عينة من المستقبل. بمعنى آخر ، إذا أخذت وجهة النظر هذه ، فقد اتضح أن المؤشرات المتوقعة هي مجرد ظلال إحصائية لإشارات السوق الماضية والحالية. هذا النهج يقلل من مهمة المحلل لمعرفة كيفية تلقي المشاركين في السوق وإشارات السوق ومعالجتها. بدون استقرار السلسلة ، من المستحيل استخلاص استنتاجات ذات أسس جيدة. لكن هذا لا يعني على الإطلاق أن السلسلة يجب أن تكون مستقرة في كل شيء. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لها تباينات ثابتة ومتوسطات غير ثابتة تمامًا - في هذه الحالة ، سنستخلص استنتاجات فقط حول التباين ، في الحالة المعاكسة ، فقط حول المتوسط. يمكن أن تكون المرونة أكثر غرابة في الطبيعة. البحث عن الاستقرار في المسلسل من مهام الإحصاء.
إذا اعتقد صانعو القرار أن العملية ليست ثابتة (مستقرة) ، وبالتالي فهي عملية ، وحتى إذا كانوا يعتقدون أنه لا يزال من الممكن حساب وظائف التوزيع الاحتمالي لتوقعات الاستثمار ، فإن هذه الوظائف "تخضع للتغييرات المفاجئة (التي لا يمكن التنبؤ بها) والنظام لا يمكن التنبؤ به بشكل أساسي.
صنع القرار في ظل عدم اليقين
تعتبر ظروف عدم اليقين هي الحالة عندما تكون نتائج القرارات المتخذة غير معروفة. ينقسم عدم اليقين إلى تصنيف عشوائي (توجد معلومات حول توزيع الاحتمالات على مجموعة من النتائج) ، وسلوكي (توجد معلومات حول تأثير سلوك المشاركين على النتائج) ، وطبيعي (توجد معلومات فقط حول النتائج المحتملة وليس هناك معلومات حول العلاقة بين القرارات والنتائج) وبداهة (لا توجد معلومات وعن النتائج المحتملة). يتم تقليل مشكلة تبرير القرارات في ظل ظروف جميع أنواع عدم اليقين ، باستثناء المسبق ، إلى تضييق المجموعة الأولية من البدائل بناءً على المعلومات المتاحة لصانع القرار (DM). تزداد جودة التوصيات لاتخاذ القرارات في ظل ظروف عدم اليقين العشوائي عند الأخذ في الاعتبار خصائص شخصية صانع القرار مثل الموقف من مكاسبهم وخسائرهم ، والميل إلى المخاطرة. يمكن تبرير القرارات في ظروف عدم اليقين المسبق من خلال بناء خوارزميات تحكم تكيفية
الاختيار تحت عدم اليقين
تمثل هذه المنطقة جوهر نظرية القرار.
مصطلح "القيمة المتوقعة" (يسمى الآن التوقع الرياضي) موجود منذ القرن السابع عشر. استخدم Blaise Pascal هذا في رهانه الشهير ، (انظر أدناه) ، والذي ورد في عمله "أفكار حول الدين وموضوعات أخرى" ، المنشور ج. فكرة القيمة المتوقعة هي أنه في مواجهة العديد من الإجراءات ، عندما يمكن لكل منها إعطاء العديد من النتائج المحتملة مع احتمالات مختلفة ، يجب أن يحدد الإجراء العقلاني جميع النتائج المحتملة ، ويحدد قيمها (إيجابية أو سلبية ، التكاليف أو الفوائد) والاحتمالات ، ثم اضرب القيم والاحتمالات ذات الصلة وأضفها لإعطاء "القيمة المتوقعة". يجب أن يوفر الإجراء الذي سيتم اختياره أعلى قيمة متوقعة.
بدائل لنظرية الاحتمالية
من القضايا المثيرة للجدل للغاية ما إذا كان من الممكن استبدال استخدام الاحتمال في نظرية القرار ببدائل أخرى. أنصار المنطق الضبابي ، ونظرية الاحتمال ، ونظرية Dempster-Schafer للأدلة ، وآخرين يؤيدون وجهة النظر القائلة بأن الاحتمال ليس سوى واحد من العديد من البدائل ويشيرون إلى العديد من الأمثلة حيث تم استخدام البدائل غير القياسية بنجاح واضح. يشير منظرو الاحتمالية إلى:
- عمل ريتشارد تريلكيلد كوكس على تبرير بديهيات نظرية الاحتمالات ؛
- مفارقات برونو دي فينيتي كتوضيح للصعوبات النظرية التي يمكن أن تنشأ بسبب رفض البديهيات لنظرية الاحتمال ؛
- نظريات الطبقة المثالية التي تظهر أن جميع قواعد القرار المقبولة متكافئة حكم قرار بايزيمع بعض التوزيعات السابقة (ربما غير مناسبة) وبعض وظائف المرافق. وبالتالي ، بالنسبة لأي قاعدة قرار ناتجة عن طرق عدم الاحتمالية ، فهناك إما قاعدة بايزية مكافئة ، أو توجد قاعدة بايزي التي لا تكون أسوأ من ذلك ، ولكنها (على الأقل) أفضل في بعض الأحيان.
تم التشكيك في صحة المقياس الاحتمالي مرة واحدة فقط - بواسطة J.M. Keynes في أطروحته "الاحتمالية" (1910). لكن المؤلف نفسه في الثلاثينيات وصف هذا العمل بأنه "أسوأ أعماله وأكثرها سذاجة". وفي الثلاثينيات أصبح مناصرًا نشطًا لبديهيات كولموغوروف - آر فون ميزس ولم يشكك فيها أبدًا. تعد محدودية الاحتمالية والجمعيات المعدودة قيودًا قوية ، لكن محاولة إزالتها دون تدمير مباني النظرية بأكملها كانت بلا جدوى. تم الاعتراف بهذا في عام 1974 من قبل أحد ألمع منتقدي بديهيات كولموغوروف ، برونو دي فينيتي.
علاوة على ذلك ، فقد أظهر العكس - رفض الجمع المعدود يجعل عمليات التكامل والتمايز مستحيلة ، وبالتالي ، يجعل من المستحيل استخدام جهاز التحليل الرياضي في نظرية الاحتمال. لذلك ، فإن مهمة رفض الجمع المعدود ليست مهمة إصلاح نظرية الاحتمالية ، إنها مهمة رفض استخدام أساليب التحليل الرياضي في دراسة العالم الحقيقي.
أدت محاولات التخلي عن محدودية الاحتمالات إلى بناء نظرية احتمالية مع عدة مسافات احتمالية تم تحقيق كل منها من بديهيات كولموغوروف ، ولكن لم يعد من المفترض أن يكون الاحتمال الكلي محدودًا. ولكن حتى الآن لم تُعرف أي نتائج ذات مغزى يمكن الحصول عليها في إطار هذه البديهيات ، ولكن ليس في إطار بديهيات كولموغوروف. لذلك ، لا يزال هذا التعميم لبديهيات كولموغوروف مدرسيًا بحتًا في طبيعته.
يعتقد S.Gafurov أن الاختلاف الأساسي بين نظرية احتمالية كينز (وبالتالي ، الإحصاء الرياضي) من Kolmogorov (فون ميزس ، إلخ) هو أن كينز يعتبر الإحصاء من وجهة نظر نظرية القرار للسلسلة غير الثابتة ... بالنسبة إلى Kolmogorov و Von Mises و Fischer وما إلى ذلك ، يتم استخدام الإحصائيات والاحتمالات لسلسلة ثابتة و ergodic (مع بيانات مختارة بشكل صحيح) - العالم المادي من حولنا ...
مؤسسة ويكيميديا. 2010.
عند دراسة عملية صنع القرار ، من الضروري مراعاة الفروق الدقيقة. أولاً ، اتخاذ القرارات ليس صعبًا بشكل عام كما يبدو ، لكن اتخاذ القرار الصحيح أمر صعب حقًا. ثانيًا ، صنع القرار هو عملية نفسية ، ولكن ، كما تعلم ، لا يخضع السلوك البشري دائمًا للمنطق - في بعض الأحيان تتحكم فيه المشاعر. لهذا السبب ، يمكن أن تكون القرارات عفوية وغير منطقية ، وكذلك منطقية ومدروسة.
فيما يلي سنتحدث عن نهج عقلاني لاتخاذ القرار في جميع التفاصيل ، ولكن عليك أن تفهم أن الشخص غالبًا ما يتأثر بجميع أنواع العوامل النفسية ، على سبيل المثال ، القيم الشخصية أو الخبرة أو المواقف. لذلك ، نبدأ بالنظر في تأثير العوامل النفسية والسلوكية على اتخاذ القرار. وبالتالي ، سنركز كذلك على القرارات ذات الطبيعة البديهية والحكمية والعقلانية.
حلول بديهية
يمكن وصف القرارات البديهية بأنها اختيارات يتم اتخاذها بناءً على الشعور بأنها صحيحة. لا يقوم صانع القرار بتحليل جميع الإيجابيات والسلبيات ، وفي كثير من الأحيان لا يقوم حتى بتقييم الموقف بالتفصيل. هو فقط يختار. ومن المثير للاهتمام أن الأحكام البديهية شائعة. علاوة على ذلك ، يعتمد الكثير من الناس على حدسهم ، ويميلون إلى الوثوق به بكل طريقة ، لأن يساعد على إيجاد الحلول الصحيحة والطرق الفعالة للخروج من المواقف الصعبة.
على الرغم من ذلك ، عندما يتعلق الأمر بالقرارات الجادة حيث توجد العديد من الخيارات للاختيار من بينها ، يواجه الشخص ظاهرة مثل العشوائية. وإذا نظرت إلى مسألة الاختيار من مركز ما ، فإن فرص اتخاذ القرار الصحيح منخفضة للغاية. ومن هنا الاستنتاج: تحتاج إلى الاستماع إلى الحدس وحتى متابعته ، لكن الخيار الصحيح لا يمكن تحقيقه إلا عندما يتم تحليل جميع إيجابيات وسلبيات الموقف بعناية.
قرارات مبنية على الأحكام
قد تبدو القرارات القضائية بديهية للوهلة الأولى. والسبب في ذلك هو عدم وضوح المنطق. لكن في الواقع ، هذه القرارات هي نتاج المعرفة والخبرة المتراكمة. يستخدم الناس معرفة ما حدث في حالات مماثلة في الماضي للبحث عن خيارات بديلة في الوقت الحاضر والتنبؤ بنتائجهم في المستقبل. بأخذ الفطرة السليمة كأساس ، يتخذ الشخص قرارًا كان ناجحًا في السابق. الحكم هو أساس القرار ، وهذا مفيد ، لأن العديد من مواقف الحياة تتكرر في كثير من الأحيان. لذلك ، ما كان مفيدًا آنذاك يمكن أن يحققه الآن.
بالنظر إلى أن القرار القائم على الحكم يتم اتخاذه في ذهن الشخص ، فسيكون دائمًا سريعًا وفعالًا من حيث التكلفة. ومع ذلك ، فإن الفطرة السليمة في أنقى صورها ظاهرة نادرة جدًا ، tk. لكل شخص احتياجاته ومهامه ومعتقداته وما إلى ذلك. لذا فالأحكام وحدها لا تكفي لاتخاذ قرارات في مواقف فريدة ومعقدة حيث تبدو المشاكل واضحة فقط.
إذا كان الوضع جديدًا ولم يكن لدى الشخص خبرة بعد ، فلا يمكنه تبرير اختياره منطقيًا. الأحكام هنا يمكن أن تكون سيئة ، لأنه هناك الكثير من العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار ، والعقل غير قادر على معالجتها جميعًا مرة واحدة نظرًا لقدراته المحدودة. استنادًا إلى حقيقة أن الحكم يعتمد على الخبرة ، فإن التركيز المفرط على الأخير يمكن أن يحول القرارات إلى الجوانب المألوفة للشخص من أفعال في الماضي. في مثل هذه الحالة ، من السهل جدًا عدم ملاحظة البدائل الجيدة. ولكن الأهم من ذلك ، أن الشخص الذي يعتمد كثيرًا على الأحكام والتجارب قد يتجنب بوعي أو بغير وعي أشياء جديدة. وهذا بدوره يمكن أن يسبب مشاكل كبيرة في المستقبل ، لأن أهمية أي معلومات تقريبًا تقل بمرور الوقت.
ليس من السهل أبدًا التكيف مع الجديد والأصعب ، لأن هناك دائمًا إمكانية اتخاذ قرار خاطئ. لكن في كثير من المواقف ، قد يزيد الشخص من فرصه في اتخاذ القرار الصحيح - فقط إذا حاول اتخاذ قرار عقلاني.
حلول عقلانية
تختلف القرارات العقلانية من حيث أنها لا تعتمد على الخبرة السابقة ، ولكن يتم تبريرها من خلال عملية التحليل الموضوعي. يتكون من عدة مراحل:
- تشخيص المشكلة
- تحديد البدائل
- تقييم البدائل
- الاختيار النهائي
- تنفيذ الحل
سنقوم بتحليل كل مرحلة لتوضيح ماذا وكيف نفعل.
تشخيص المشكلة
لقد تحدثنا عن هذا بالتفصيل في الدرس الأخير ، لذلك سنقدم هنا فقط المعلومات الأكثر عمومية. تشخيص المشكلة هو الخطوة الأولى في حل أي مشكلة. ولكن هناك طريقتان للذهاب في عملية التشخيص.
في البداية ، تكمن المشكلة في الموقف عندما لا يكون من الممكن تحقيق الأهداف. ما كان الشخص يتوقع حدوثه لا يحدث. في الحالة الثانية ، المشكلة هي فرصة. يصبح الشخص على دراية بذلك عندما يدرك أنه يمكن القيام بشيء ما لتحسين موقف معين.
من الصعب تحديد المشكلة بالكامل لأن يتأثر بعدة عوامل في وقت واحد. تظهر التجربة أن التعريف الناجح للمشكلة يمثل بالفعل 50٪ من حلها. لذلك ، من المعتاد إيلاء اهتمام كبير ووقت طويل لتشخيص المواقف التي تنطوي على مشاكل في مجال الأعمال. بمعنى ما ، يمكن أن تسمى هذه العملية مستقلة ، منذ ذلك الحين تنقسم نفسها إلى عدد من مراحلها:
- التشخيص (تحديد وقبول ظهور مشكلة)
- الفهم (من الضروري فهم جوهر المشكلة)
- كشف الأسباب (تحليل المعلومات الخارجية والداخلية)
- تصفية البيانات (تجاهل أي شيء غير ذي صلة للحصول على المعلومات ذات الصلة)
فيما يتعلق بالمعلومات ذات الصلة ، تجدر الإشارة إلى أن هذه هي المعلومات التي تتعلق بالمشكلة الحالية ، والأشخاص المتورطين فيها ، وأهداف حلها والفترة التي يتعين تحقيقها خلالها. باستخدام هذه البيانات ، يمكنك المتابعة إلى المرحلة الثانية من اتخاذ قرار عقلاني.
صياغة المعايير والقيود
عند تشخيص مشكلة لاتخاذ القرار ، يجب على الشخص أن يفهم بالضبط ما يمكنه فعله بها ، أي كيفية حل. غالبًا ما تكون القرارات غير واقعية ، حيث يمكن أن تكون موارد التنفيذ محدودة ، خاصة عندما يتعلق الأمر بشخص واحد. أيضا ، قد تكون المشكلة لأسباب خارجية ، والتي لا يمكن التأثير عليها.
في هذه المرحلة ، من الضروري أن نحدد بشكل غير متحيز القيود التي سيتم البحث فيها عن البدائل. هذا يوفر الكثير من الوقت ويوفر حلاً عمليًا. تعتمد القيود دائمًا على الموقف المحدد والأشخاص المعنيين.
بالإضافة إلى الحدود ، من المهم وضع معايير لتقييم البدائل. هذه هي ما يسمى بالتوصيات لتقييم القرار الذي يتعين اتخاذه. وهي تتضمن أي شيء يمكن أن يساعد في قطع الخيارات غير الواقعية والبقاء ضمن الحدود المذكورة أعلاه.
تحديد البدائل
في المرحلة الثالثة ، من الضروري تكوين وصياغة مجموعة من البدائل التي يمكن أن تحل المشكلة. يوصى بتسجيل جميع خيارات العمل التي يمكن أن تؤثر إيجابًا على النتيجة. ولكن نظرًا لأن الناس نادرًا ما يمتلكون المعرفة والموارد لتقييم جميع البدائل ، يجب تحديد الخيارات الأكثر جدية.
يتم النظر في البدائل حتى يتم العثور على واحد يلبي جميع الاحتياجات. لهذا ، ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار مجموعة واسعة من الخيارات. تحتاج المشكلات الصعبة إلى التحليل بعمق قدر الإمكان حتى تتمكن من تطوير حلول متعددة في وقت واحد.
تقييم البدائل
قبل اختيار الحل النهائي للمشكلة ، تحتاج إلى تقييم مجموعة كاملة من الخيارات ، مع مراعاة إيجابيات وسلبيات كل منها والتنبؤ بالعواقب المحتملة. دائمًا تقريبًا ، ترتبط جميع الخيارات بجوانب سلبية ، ولكن في نفس الوقت ، في معظم المواقف ، يمكنك إيجاد حل وسط.
لمقارنة الحلول ، يجب أن يكون لديك معايير لتقييم الأداء (التي تحدثنا عنها سابقًا). تحتاج إلى التركيز على كل من المعايير الكمية والنوعية. في بعض الأحيان ، بالطبع ، لا يمكن مقارنة الخيارات بالكامل ، لكن القرار في أي حال يجب أن يتخذ شكلاً محددًا ، والأفضل أن يعكس الغرض الذي تم اتخاذ القرار من أجله.
عند تقييم البدائل ، استخدم نظام التسجيل بشكل فعال لفهم الخيار الأفضل. يُنصح أيضًا بمراعاة تطور الأحداث والتنبؤ بها. كلما زاد عدد النقاط وزادت احتمالية تنفيذ أحد الخيارات ، زاد ذلك من صحة الاختيار.
الاختيار النهائي
إذا تم الانتهاء من جميع المراحل السابقة بنجاح ، فسيكون من السهل جدًا الاختيار - ما عليك سوى تحديد الخيار الذي يناسبك أكثر. ولكن إذا كانت هناك عوامل متعددة مهمة ، وإذا كانت البيانات والتحليلات ذاتية بحتة ، فقد لا ينجح أي من الخيارات. إذا حدث هذا ، فإن الخبرة والحكم مطلوبان. سوف يجعلون من الممكن تكوين صورة أكثر موضوعية للوضع الحالي وإحراز تقدم في حله.
من المهم أيضًا أن نقول إن سلوك الشخص عند اتخاذ القرار لا ينبغي أن يكون تعظيمًا ، بل مرضيًا. أولئك. مطلوب اختيار الحل الأكثر وضوحًا وقبولًا ، حتى لو لم يكن الأفضل ، من البحث عن خيار مثالي سريع الزوال ، قد لا يكون موجودًا على الإطلاق.
تنفيذ الحل
لا يكفي مجرد تحديد اتجاه العمل. من الأهم بكثير تنفيذ حل من أجل حل مشكلة أو الحصول على فائدة. الأكثر نجاحًا هي تلك الحلول التي تمت الموافقة عليها من قبل جميع الأطراف المشاركة في حل المشكلة. إذا تعددت الأطراف وحدثت خلافات فلا تضيع الوقت في إقناع الناس بموقفك والإصرار على صحتها. من الأفضل بكثير محاولة إيجاد حل وسط يرضي الجميع.
نتيجة لجميع الإجراءات المذكورة أعلاه ، تحتاج إلى الحصول على تعليقات. للقيام بذلك ، يجب عليك قياس وتقييم عواقب اختيارك أو مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها بالنتائج المتوقعة. يجب فهم التعليقات على أنها تدفق للمعلومات حول ما حدث قبل اتخاذ القرار وما حدث بعد ذلك.
في هذا الصدد ، يمكن اعتبار موضوع اتخاذ القرارات العقلانية مغلقًا. ومع ذلك ، فإن مسألة أساليب اتخاذ القرار لا تزال مفتوحة ، منذ ذلك الحين لم نقل عن مناهج هذه العملية. لا ينبغي أن تكون مرتبطة بالتصنيف المدروس بالفعل ، منذ ذلك الحين إنهم ينظرون إلى هذه الظاهرة من منظور مختلف.
مناهج صنع القرار
هناك أربعة أزواج من مناهج اتخاذ القرار في المجمل:
- مركزية ولا مركزية
- المجموعة والفرد
- المشاركة وعدم المشاركة
- ديمقراطية وتداولية
دعونا نرى ما هي ميزاتها.
المقاربات المركزية واللامركزية
يعتمد النهج المركزي على حقيقة أن الحد الأقصى لعدد القرارات يتخذها بعض السلطات العليا ، على سبيل المثال ، مجلس الإدارة في الشركة. وفي المستوى اللامركزي ، تمتد مسؤولية اتخاذ القرارات إلى جميع المستويات ، بما في ذلك المستويات الأدنى. يتم تحديد مقدار وطبيعة اللامركزية في كل حالة على حدة.
النهج الجماعية والفردية
في نهج المجموعة لاتخاذ القرار ، يشارك العديد من الأطراف ، والعمل معًا لحل المشكلة. النهج الفردي يسمح فقط باختيار رجل واحد. الخيار الأول هو أكثر ملاءمة ، منذ ذلك الحين القرار الجماعي أسهل في التنفيذ. لكن الخيار الثاني هو الأفضل إذا كان هناك حد زمني أو أن الطرف الآخر المعني لا يمكنه المشاركة في صنع القرار جسديًا.
نهج المشاركة وعدم المشاركة
إذا ركزت على نهج تشاركي ، فأنت بحاجة إلى الحصول على رأي جميع الأطراف حول القرار الذي يجب اتخاذه. عندما يتم الاختيار بناءً على آراء أصحاب المصلحة ، تزداد احتمالية النجاح. لا ينبغي الخلط بين هذا النهج ونهج المجموعة. فيه يتم اتخاذ القرار بشكل جماعي ، وفي النهج التشاركي لا يوجد سوى مسح - يتم اتخاذ القرار النهائي من قبل الشخص المسؤول. عندما يتعلق الأمر بنهج عدم المشاركة ، يقوم شخص واحد فقط بجمع المعلومات وتحليل البدائل ، ثم يقوم بالاختيار بنفسه.
المناهج الديمقراطية والتداولية
يتضمن النهج الديمقراطي اتخاذ قرارات في اتجاه الأغلبية. انها ليست فعالة جدا للمنظمات لأن غالبًا ما يقسم الناس إلى معسكرين - "الرابحون" و "الخاسرون" ، مما قد يؤدي إلى حالات الصراع والفشل في الإدارة والعمل. من ناحية أخرى ، يشرك النهج التداولي جميع الأطراف في صنع القرار ، مما يجعل من الممكن إيجاد حل وسط يناسب الجميع.
عادةً ما يكون النهج التداولي بمثابة شكل من أشكال نهج المجموعة ، ولكن التركيز ينصب على اكتشاف وجهات نظر أكبر عدد ممكن من أصحاب المصلحة (من خلال الاجتماعات والمقابلات والاجتماعات وما إلى ذلك) ، ثم اتخاذ قرار.
ومن المثير للاهتمام أنه في ممارسة تطبيق نهج المجموعة ، لوحظ ما يلي:
- يتم تنشيط التفكير الجماعي ، حيث تمارس الأغلبية ضغوطًا اجتماعية على الأقلية ، ونتيجة لذلك يتفق الأفراد على ما هو مفيد للجماهير ، حتى لو لم تؤخذ مصالحهم في الاعتبار بأي شكل من الأشكال.
- نهج المجموعة بمثابة أرض خصبة لتضارب الآراء الشخصية للمشاركين إلى حد أكبر بكثير من جميع الأساليب الأخرى.
في الوقت نفسه ، يجب ألا يغيب عن البال أن استخدام نهج المجموعة له عدد من المزايا الجادة:
- المجموعة أكثر فاعلية في حل المشكلات من منظور أوسع للمشكلة وأسبابها
- ترى المجموعة أن الآفاق أوسع بكثير ، وبالتالي فهي قادرة على إيجاد الحل الأفضل.
- حماسة المجموعة (التي يتم تشجيعها بشكل خاص) أقوى بكثير من الحماس الفردي
- المجموعة أقل عرضة وانعدام الثقة في الحلول الجديدة
واسترشادًا بكل ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أنه إذا كانت المشكلة التي يتم حلها تتعلق بعدة جهات ، فمن الأكثر فاعلية اتخاذ القرارات بشكل جماعي مع مراعاة آراء كل منها. إذا كانت المشكلة تتعلق بشخص واحد ، فيمكنه اتخاذ القرارات بنفسه ، ولكن في نفس الوقت له الحرية في استخدام أي طرق ووسائل أخرى لإيجاد الحلول.
كل ما تمكنا من الحديث عنه هو توصية بطبيعته أكثر من كونه نظامًا. ومع ذلك ، فهذه المعلومات عالمية - ستساعدك على اتخاذ قرارات فعالة في أي مواقف بسيطة أو صعبة. لكن يجب عليك دائمًا أن تنظر إلى خصائص المواقف الإشكالية ، ومصالح الأطراف المعنية والعوامل الأخرى التي تؤثر على اتخاذ القرار. هذه هي العوامل التي سيتم مناقشتها أدناه.
العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار
في الواقع ، نطاق موضوع العوامل التي تؤثر على عملية صنع القرار كبير جدًا ، لذلك سنسلط الضوء فقط على التفاصيل الدقيقة الأكثر أهمية في رأينا ، والتي تؤثر بشكل مباشر على الاختيار وفعاليته.
بادئ ذي بدء ، هذه عوامل شخصية. وتشمل هذه الحالات والعمليات. فيما يلي العوامل الظرفية: الخارجية والداخلية. البيئة الخارجية هي الظروف الاقتصادية والسياسية والمعايير القانونية والعوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجيات والعوامل الطبيعية والجغرافية. يتم استكمال قطاع الأعمال أيضًا من قبل المستهلكين والموردين والمنافسين والبنية التحتية - كل هذا مهم. البيئة الداخلية هي أهداف وهيكل المنظمة وثقافة الشركة والعمليات التنظيمية والموارد المتاحة. عند الحديث عن بيئة صنع القرار ، من المهم أيضًا ذكر المخاطر واليقين وعدم اليقين والوقت والتغيرات في البيئة نفسها.
هناك أيضًا عوامل غير مؤكدة (تختلف في مصدر عدم اليقين (عدم اليقين البيئي أو عدم اليقين الشخصي) ، في الطبيعة (عشوائية أو غير عشوائية)) ، وعوامل إعلامية وسلوكية ، فضلاً عن النتائج السلبية وترابط القرارات.
كما ترى بنفسك ، فإن موضوع العوامل التي تؤثر على اتخاذ القرار ليس فقط مثيرًا للاهتمام ، ولكنه واسع أيضًا. لفهمها بشكل أفضل ، وكذلك بشكل عام في كيفية اتخاذ الناس للقرارات ، يمكنك (موصى به بشدة لأولئك الذين يريدون أن يصبحوا خبراء في هذا المجال) ، الانتباه إلى نظرية اتخاذ القرار. إنها قادرة على تقديم إجابات للعديد من الأسئلة.
نظرية القرار: الأساسيات
نظرية القرار هي مجال خاص من مجالات البحث التي تعمل في المصطلحات الرياضية والإحصائية والاقتصادية والنفسية والإدارية لدراسة أنماط الأشخاص الذين يختارون طرقًا لاتخاذ القرارات وحل المشكلات وكيفية تحقيق أهدافهم.
هناك نظرية معيارية تصف العملية العقلانية للاختيار ونظرية وصفية تصف جوانبها العملية. من وجهة نظر عقلانية ، يتكون صنع القرار من عدة مراحل:
- تحليل المشكلة
- تحديد المشكلة وتحديد المهمة
- جمع المعلومات
- تحديد البدائل
- تحديد معايير تقييم البدائل
- تحديد مؤشرات لمتابعة تنفيذ القرارات
- تقييم البدائل
- اختيار البديل الأفضل
- إنشاء خطة عمل
- تنفيذ خطة العمل
- مراقبة تنفيذ خطة العمل
- تقييم النتائج
يمكنك أن تمر بهذه المراحل ، حسب خصوصيات الموقف ، بالتوازي أو بالتزامن أو مع العودة إلى المراحل التي مرت. يجب أن يكون مرور جميع المراحل مبررًا بشكل عقلاني. تقول نظرية القرار أيضًا أنك بحاجة إلى أن تكون قادرًا على التنبؤ إحصائيًا بتطور الأحداث. لكن هذا يتطلب عينة من البيانات المستقبلية. تشير استحالة ذلك إلى الحاجة إلى تطبيق الإحصائيات من التجارب السابقة.
جوهر نظرية صنع القرار هو مجال منفصل - صنع القرار في ظل ظروف عدم اليقين ، أي في مثل هذه الحالات عندما تكون نتيجة الاختيار غير معروفة. يمكن أن يكون عدم اليقين عشوائيًا (عندما تكون هناك بيانات عن التوزيع الاحتمالي لمجموعة من النتائج) ، وسلوكيًا (عندما تكون هناك بيانات عن تأثير سلوك الأشخاص المعنيين) ، وطبيعيًا (عندما تكون هناك بيانات من النتائج المحتملة وهناك لا توجد معلومات حول العلاقة بين القرارات والنتائج) وبداهة (عندما لا توجد بيانات حتى عن النتائج المحتملة).
ما نسميه التوقع اليوم كان يُطلق عليه سابقًا القيمة المتوقعة. جوهرها هو أنه بالنظر إلى السلوكيات المختلفة ، كل منها يمكن أن يؤدي إلى العديد من النتائج المحتملة ، يجب أن يحدد النهج العقلاني جميع النتائج المحتملة ، وتحديد قيمتها واحتمالية حدوثها ، والإشارة ، بناءً على مجملها ، إلى إجمالي القيمة المتوقعة. هذا يقلل من التأثير السلبي لعدم اليقين على صنع القرار.
ظهرت نظرية الاحتمالية الذاتية في وقت لاحق ، مما أدى إلى توسيع نطاق نظرية القيمة المتوقعة بشكل كبير ، وتعزيز نظرية اتخاذ القرارات السلوكية البشرية الحقيقية المعرضة للخطر (ننصحك أيضًا بقراءة نظرية آفاق كانيمان وتفيرسكي).
فيما يتعلق بالفرق بين المخاطر وعدم اليقين ، يتم وصف المواقف ذات النتائج غير المعروفة إما من خلال المخاطر أو من خلال عدم اليقين. يعني الاختيار من حيث المخاطر أن النتائج المحتملة معروفة ، ولكن بعضها أكثر ملاءمة ، والبعض الآخر أقل تفضيلًا. والاختيار في ظل ظروف عدم اليقين يعتمد على مجموعة غير معروفة من النتائج. يسعى رجال الأعمال المتمرسون دائمًا إلى اتباع القاعدة ، أي يؤدي عدم اليقين إلى المخاطر. يمكن تحقيق ذلك من خلال جمع معلومات إضافية حول المشكلة وتطبيقها.
وفقًا لنظرية القرار ، يتم تقسيم القرارات الخاطئة إلى أخطاء الصف الأول والثاني. هذا يرجع إلى حقيقة أن نتائج الاختيارات الخاطئة تختلف اختلافًا جوهريًا من حيث حقيقة أن النتيجة الإيجابية غير المحققة تؤثر على المشكلة بشكل أقل بكثير من النتيجة غير المواتية المحققة. لكن التقسيم إلى أخطاء من الدرجة الأولى والثانية ممكن فقط عندما يتم أخذ جميع المخاطر في الاعتبار وتحليلها.
إذا تطرقنا إلى نظرية الاحتمال ، والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بنظرية اتخاذ القرار ، فيمكننا القول إن استبدال استخدام الاحتمال بالبدائل يمثل مشكلة كبيرة. يجادل بعض الخبراء بأن الاحتمال هو مجرد واحد من العديد من البدائل. يقول آخرون إن التخلي عن نظرية الاحتمالات يمكن أن يخلق صعوبات نظرية ، إلخ.
من السهل أن ترى أن نظرية القرار مليئة بكمية هائلة من المعلومات المفيدة ، والتي ستسمح لك دراستها بالتعمق أكثر في علم النفس السلوكي. بشكل عام ، تحدد قواعد السلوك للشخص الذي يتخذ القرار. تضع مؤشرات لاتباعها لتجنب التضارب مع تفضيلاتها وأحكامها ومبادئها.
لكن النظرية لا تملي السلوك البشري على الإطلاق. إنه يساعده فقط ، ويوفر منهجية تسمح له باتخاذ قرارات تتضمن عناصر ذاتية. ومن المثير للاهتمام ، أنه مع نمو تعقيد المشكلات ، تضعف قدرة الشخص على معالجة المعلومات بشكل غير رسمي بناءً على أحكامه الخاصة. هذا هو المكان الذي تأتي فيه نظرية القرار بمفردها ، حيث تقدم مزايا على أي نهج تحليلي آخر لحل المشكلات. يتضمن العديد من الجوانب الذاتية للمشاكل ، وهو أمر مهم بشكل خاص عند اتخاذ القرارات على أساس فردي.
دعونا نكرر أننا لا نصر على إتقان نظرية صنع القرار. إلى حد كبير ، هذا ضروري للمتخصصين ، على سبيل المثال ، المديرين وعلماء النفس وعلماء الاجتماع والمهنيين من مجالات العلوم الأخرى. ومع ذلك ، فإن دراسة هذه النظرية ، حتى من أجل الفائدة ، يمكن أن ترفع فعالية قراراتك إلى مستوى جديد نوعيًا. ومع ذلك ، ربما لاحظت أن عملية اتخاذ القرارات العقلانية ، التي وصفناها في المجموعة الأولى ، تقوم على أسس نظرية القرار. لذلك ، بطريقة أو بأخرى ، ستواجهها باستمرار.
لذلك ، لقد تمكنا بالفعل من دراسة مسألتين مهمتين - تحدثنا عن المشاكل وأنواعها وأساليب العمل معها واكتشفنا كيف يتخذ الناس القرارات ، وفي نفس الوقت التعرف على نظرية اتخاذ القرار. لكن الحلول ، كما ينبغي أن نفترض ، يمكن أن تكون أكثر أو أقل فعالية. مهمتنا معك هي معرفة كيفية إيجاد وتطوير حلول فعالة تمامًا ، وهناك العديد من الطرق العملية لذلك.
في الدرس الثالث ، سنتحدث عن طرق إيجاد أفكار وحلول جديدة: العصف الذهني ، وتقنية التعاون الإبداعي ، وطريقة 635 ، ومؤتمر الأفكار ، وطريقة "المناقشة -66" ، والمؤتمر التعاوني والتزامن ، ودلفي المنهج والهندسة الأيديولوجية وغيرها. سيكون لديك تحت تصرفك ترسانة قوية إلى حد ما من التقنيات لزيادة الكفاءة الشخصية في الحياة والتعليم والعمل.
هل تريد اختبار معلوماتك؟
إذا كنت ترغب في اختبار معرفتك النظرية حول موضوع الدورة وفهم كيف يناسبك ، يمكنك إجراء اختبارنا. في كل سؤال ، يمكن أن يكون خيار واحد فقط هو الصحيح. بعد تحديد أحد الخيارات ، ينتقل النظام تلقائيًا إلى السؤال التالي.
التقنين الفني لأعمال الماكينة ، الأحكام العامة ، حساب تقنين عمل الماكينة وفقًا للمعايير
طريقة اختبار التسطيح
الفحص بالموجات فوق الصوتية للأنابيب
طريقة لتحديد خصائص حالة الإجهاد والانفعال لمواد الأجزاء والهياكل. أدوات لقياس حالة الإجهاد والانفعال
إعداد حلول المؤشرات إعداد المحاليل العازلة لقياس الأس الهيدروجيني
الأسس الفيزيائية والكيميائية للزجاج وتكنولوجيا sitall
مواصفات معدات GOST