„A válság leküzdése. Egy új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében." Edwards Deming. Deming Egyesület (New Economics) New Economics Deming

Kiút a válságból. Új paradigma emberek, rendszerek és folyamatok menedzselése Edwards Deming

(Még nincs értékelés)

Cím: Kiút a válságból. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében

A „Válság legyőzése. Egy új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében." Edwards Deming

Ma már kevesen döntenek úgy, hogy saját vállalkozást nyitnak, hiszen ez nem csak egy hosszú és összetett folyamat, hanem egy bizonyos kockázattal is jár. Ráadásul néha a hagyományos üzletépítési módszerek egyszerűen nem működnek. Ennek eredményeként kiderül, hogy folyamatosan sok pénzt kell befektetni, ugyanakkor a bevétel változatlan marad, vagy akár csökken is. Ez egyetlen eredményhez vezet - a cég bezár anélkül, hogy ideje lenne fejlődni.

Edwards Deming „A válság legyőzése. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzseléséhez” teljesen új üzleti menedzsment módszereket kínál. A szerző megosztja élettapasztalatait, és teljesen új módszereket kínál, amelyek segítségével cége nem csak talpon maradhat, hanem gyorsan fejlődhet is.

Edwards Deming híres amerikai tudós és vezetési tanácsadó. 1946-ban Japánban járt, és előadásokat tartott a menedzsmentről. Felsővezetők Japán cégek nemcsak egyetértett Deming véleményével, hanem elkezdte tömegesen képezni a menedzsereket a javasolt elméletekről. Ez oda vezetett, hogy az előállított termékek minősége jelentősen javult a költségek növekedése nélkül. Ezt a folyamatot „japán gazdasági csodának” nevezték.

Edwards Deming „A válság legyőzése. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzselésében” azt mondja, hogy a gyártott termékek minősége gyorsan javulhat, ha kellő időt és figyelmet fordítunk rá. Ha nagyobb figyelmet fordítanak a termékek előállításának sebességére, akkor a minőség csökkenni kezd, és így a fogyasztói érdeklődés is csökkenni fog.

Ezen kívül Edwards Deming hangsúlyozza, hogy a teljes vállalatirányítási rendszernek integráltnak kell lennie, nem pedig bizonyos darabokból állnia. Vagyis minden alkalmazottat, szakembert, vezetőt érdekelni kell abban, amit csinál. Mindegyiküknek ugyanazt a célt kell kitűznie, ami egy zökkenőmentes produkcióhoz vezet, amelyen nem egyének, hanem csapatok dolgoznak majd. Ez egyben garancia is lesz az előállított áruk magas minőségére.

A könyvben nagy mennyiség Edwards Deming tanácsa. Felajánlja 14 alapelvét is. Például sok vállalat arra törekszik, hogy a legalacsonyabb áron vásároljon anyagokat a gyártáshoz. Vagyis számukra az ár az első. A szerző nagyobb figyelmet kér a megvásárolt áruk minőségére, visszaigazolást kér a beszállítóktól, az olcsó vásárlást pedig teljesen elfelejteni. A szerző emellett az üzletvitel folyamatának folyamatos fejlesztését szorgalmazza azáltal, hogy új problémákat keres a különböző szakaszokban: a gyártástól az értékesítésig.

Edwards Deming azt is javasolja, hogy a vállalatvezetők jutalmazzák alkalmazottaikat a képzésért. Hiszen minden cégnek szakemberekre van szüksége, és nem azokra, akik monoton munkát végeznek. Ha motiválja kollégáit tanulásra, tanulásra új anyag, új rendszereket valósítson meg, látni fogja, hogy ez a módszer mennyire hatékony és hasznos vállalkozása fejlesztése szempontjából.

A „Válság legyőzése. Új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok menedzseléséhez" sok egyéb tipp és elmélet található Edwards Demingtől. Ez a személy nem csak tudja, hogyan lehet sikert elérni, hanem segít minden olvasójának ebben. A könyvet a szakemberek igen széles közönségének szánják, akik szeretnék munkájukat szeretni és hatékonyan tenni.

A lifeinbooks.net könyvekről szóló weboldalunkon ingyenesen letöltheti, regisztráció és olvasás nélkül online könyv„A válság leküzdése. Egy új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezeléséhez" Edwards Deming epub, fb2, txt, rtf, pdf formátumban iPad, iPhone, Android és Kindle számára. A könyv sok kellemes pillanatot és igazi örömet fog okozni az olvasás során. megvesz teljes verzió partnerünktől megteheti. Továbbá itt találsz utolsó hír az irodalmi világból, tanulja meg kedvenc szerzői életrajzát. A kezdő írók számára külön rész található hasznos tippeketés ajánlások, érdekes cikkek, aminek köszönhetően te magad is kipróbálhatod az irodalmi kézművességet.

Edwards (vagy Edward) Deming - híres amerikai tanácsadó minőségirányítási elméletben, valamint a „lean production” rendszer és a minőségfejlesztés 14 alapelvének megalkotója. Ez az ember óriási mértékben hozzájárult a menedzsment és a közgazdaságtan fejlődéséhez. Bár főleg Japánban dolgozott, művei világszerte népszerűek. Sok vállalat használja a Deming által kidolgozott elveket és javaslatokat termelése fejlesztésére és minőségének javítására.

Deming élete

Még 1900-ban született az Egyesült Államokban a jövő tudósa, Edward Deming. Ennek az embernek az életrajza gazdag díjakban és díjakban, amelyeket a statisztika és a menedzsment fejlesztéséhez való hozzájárulásáért kapott. Deming Edward elegendő idő tanulásnak szentelt. Tanulmányait a Wyomingi Egyetemen (1972-ben az egyetem legkiválóbb hallgatójaként díjazták), a Coloradói Egyetemen és a Yale Egyetemen végezte. Az évek során Edward Deming fizikából, matematikából és elektronikából szerzett diplomát.

Mielőtt 1946-ban elkezdett dolgozni Japánban, Deming fizikát tanított a Colorado School of Mines-ben (1923-1925), és a minisztériumban dolgozott. Mezőgazdaság USA (1927-1939). Japánban végzett munkája karrierje csúcsa lett, és világszerte híressé tette. Rajta kívül Edward Deming konzultációkat folytatott Görögországban, Indiában, Argentínában, Mexikóban, Franciaországban és más országokban. 1947-1952 között tagja volt az ENSZ Statisztikai Minták Albizottságának.

A Japánba érkezett Demingnek gyakorlatilag semmilyen kapcsolata nem volt, kivéve egy statisztikust, Ishikawa Kaorut, aki az egyetemen tanított. Boldog véletlenül édesapja a Japán Gazdasági Szervezetek Szövetsége (Nihon Keidanren) nevű befolyásos szervezet vezetője volt. Ő volt az, aki 1950-ben segített megszervezni Deming első szemináriumát, amelyen 21 cég vezetői vettek részt. Ezek a vállalatok adták Japán nemzeti tőkéjének 85%-át.

A szeminárium sikeres volt, és utána Deming a cég vezető tanácsadója lett nagy cégek Japán.

Edward Deming 1993-ban bekövetkezett haláláig nem hagyta abba a munkát. Az USA-ban ötleteit csak 1980-ban ismerték el. Előrehaladott kora ellenére a tudós továbbra is dolgozott és konzultált nagyvállalatok vezetőivel mind az Egyesült Államokban, mind a világ más országaiban.

Deming pályafutása és sikere nem volt könnyű tudós élete elején, de biztosítani tudta, hogy az egész világon elismerjék, és halála után se felejtsék el. Deming művei és tanításai ma is aktuálisak a szakemberek számára.

Család

Edward Deming 1922-ben házasodott meg először. Családja Agness Bell-lel nem sokáig élt, egészen 1930-ig. A boldogulást felesége hirtelen halála szakította meg.

Két évvel később a tudós újra feleségül vette Lola Shoupot. Ezúttal a családi boldogság 52 évig tartott, egészen Lola 1984-es haláláig. Két házasságból a tudós három lányt hagyott hátra. Mindhárman és Edward Deming (fotó lent) kétségtelenül erős és szerető család. Lányai hét unokát, majd öt dédunokát adtak neki.

A tudós művei

Edward Deming pályafutása során példátlan módon hozzájárult a menedzsment fejlődéséhez. Könyvei elismerést és népszerűséget kaptak. Eddig három könyve jelent meg oroszul:

• "A válság leküzdése: új paradigma az emberek, rendszerek és folyamatok kezelésében."
• – A válság leküzdése.
• "Új gazdaság".

Edward Deming nagyban hozzájárult a fejlesztéshez. Az „Új Gazdaság” csak azt mondja nekünk, hogy a „nyugati” üzleti alapelvek már elavultak, és a gazdaság új korszakba lép, új játékszabályokkal.

Díjak

Deming világszerte elismerést és tiszteletet kapott karrierje során. A menedzsment és a közgazdaságtan fejlődéséhez való hozzájárulását számos díj igazolja:

• A Boldogságos Kincs rendje, másodfokú (1960-ban kapta meg Japánban).
• National Medal of Technology (az USA-ban 1987-ben kapta meg).
• Nevét a Daytoni Hírességek Csarnokának falára faragták (1986-ban).
• Kitüntetés a Tudományos Karrierért (az USA-ban 1988-ban kapta meg).

1951-ben Japánban is jóváhagytak egy díjat, amely a tudós nevét viseli. Olyan személyeknek ítélik oda, akik hozzájárultak a minőségirányítás elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez.

Az amerikaiaknak 30 évbe telt, mire felértékelték Deming műveit és felismerték relevanciáját. Edward Deming 14 alapelve nemrég vált ismertté és elismertté, bár még 1980-ban fogalmazták meg őket.

Deming a második világháború után kezdett el dolgozni ezeken a gazdálkodási szabályokon. Annak ellenére, hogy elég sok idő telt el az ötlet keletkezése és végső megfogalmazása óta, Deming elvei ma is aktuálisak. Mindezek a szabályok a hatékonyság növelését szolgálják, ha elegendő időt fordít arra, hogy beépítse őket a modern üzleti folyamatba.

1. A fő cél kitűzése

Nem szabad azonnali és egyszeri haszonra törekednie. A hosszú távú kilátásokra kell összpontosítani és folyamatosan fejlődni. Törekednie kell arra, hogy vállalkozása versenyképes és biztonságos legyen munkaerő-forrásokés jó minőségű és szükséges árukat biztosított.

2. Peresztrojka egy új filozófiához

A nyugati vezetési stílus már nem indokolt, és lassan hanyatlásba vezeti a gazdaságot. A talpon maradáshoz új működési elvek elsajátítása és alkalmazása szükséges. Japán új gazdasági korszakba kezdett, és ma ezeket az elveket kell követni.

3. Függetlenség az ellenőrzésektől

Az állandó szigorú ellenőrzés és ellenőrzés nem lehet a minőségi szint javításának útja és fő célja. Az ellenőrzések eredményeinek azt kell mutatniuk, hogy a minőség már a maximális szinten van, és ezután sem lesz ott.

4. Az olcsó nem jelent minőséget

Ne válassz olcsó termékeket, figyelj a minőségre. Ha a szállító nem tudta megerősíteni terméke minőségét, akkor ne folytassa vele az együttműködést. A beszállítók számának csökkentésével eljut hosszú távú kapcsolatokatés ennek következtében csökkenés teljes költség vásárlásokhoz.

5. Ne állj meg itt

A javulás és fejlesztés folyamatának soha nem szabad megállnia. Még akkor is, ha úgy tűnik, hogy a rendszer tökéletesen, a legmagasabb szinten működik, akkor is tudd, hogy mindig van egy folyamat, amit még jobban meg lehet tartani. A föld egy percre sem áll meg, és minden pillanatban új ötletek és új igények merülnek fel. A gyártási, szolgáltatásnyújtási és tervezési folyamatok mindig jobbá és jobbá válhatnak, mint jelenleg.

6. A dolgozók képzése

Törekedni kell arra, hogy a munkatársak tisztában legyenek és felkészüljenek az áruk és szolgáltatások előállítása és nyújtása során bekövetkező változásokra. Vegyen részt a dolgozók folyamatos képzésében annak biztosítása érdekében, hogy a személyzet a legmagasabban képzett legyen.

7. Hatékony vezetés

A menedzsernek maximálisan a minőségfejlesztés folyamatára kell összpontosítania, mutatnia példával magas termelési teljesítmény és felelősségteljes hozzáállás a munkához. A vezetőnek biztosítania kell az üzemeltetést úgy, hogy meghibásodások, üzemzavarok előfordulása esetén azonnali intézkedéseket tegyenek azok megszüntetésére. A vezetés ne csak egy szó legyen, hanem egy munkamódszer is. A vezetőnek elsősorban a minőségért kell felelnie, nem pedig a statisztikai adatokért.

8. Száműzd el a félelmet

A félelem mindig rossz tanácsadó, mind az életben, mind a munkában. A beosztottaknak nem kell félniük a vezetésüktől. Ha egy beosztott fél a főnökétől, akkor soha nem tudja teljesen a munkának szentelni magát, mivel a munkanap során a legtöbb gondolata arra irányul, hogyan kerülje el a főnökkel való ütközést (találkozást). Félúton találkozzon beosztottaival, legyen nyitott a kommunikációra. A kétirányú kommunikáció mindig pozitív hatással van az alkalmazottak és vezetőik kapcsolatára. Ennek eredményeként segít a munka minőségének javításában.

9. Mondj nemet a funkcionális munkára

Napjainkban sok cég pontosan ezen az elven dolgozik, vagyis minden részleg a saját szűkre szabott munkáját végzi, és nem működik együtt más részlegekkel. Edward Deming azt állítja, hogy csapatmunkában a különböző profilú szakemberek sokkal gyorsabban és hatékonyabban érik el a kívánt eredményt.

10. Távolítsuk el a szlogeneket, prédikációkat és attitűdöket az alkalmazottak számára

A szlogenek és a prédikációk nincsenek hatással általános folyamat munkát, de csak a munkavállalókra irányulnak. A minőség és a termelékenység a rendszer általános kialakításától függ, nem pedig az egyes dolgozóktól. A szlogenek és attitűdök idő- és erőfeszítéspazarlás, ami csak nulla eredményhez vezet.

11. Távolítsa el az önkényes normákat

Az önkényes normákkal és kvótákkal való munkavégzésre vonatkozó utasításokat és szabványokat kerülni kell, vagy jobb, ha egyáltalán nem használják őket. A leghatékonyabb hatást a termelési folyamatra a felső vezetés segítsége és visszajelzése jelenti.

12. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat abban, hogy büszkék lehessenek munkájukra.

A személyzeti munka célja ne a mennyiség, hanem a minőség legyen. A munkavállalók teljesítményének értékelését minimálisra kell csökkenteni.

13. Ösztönözze az önfejlesztést

Ma már nincs szükségünk olyan dolgozókra, akik ész nélkül végzik a feladataikat. A jelenlegi, percenként változó szolgáltatási piacon a tudás és a készségek győznek. Önfejlesztő és szakmai fejlődési program biztosítása a dolgozóknak. Ettől a minőség és a hatékonyság nagyon gyorsan növekszik.

14. A legfontosabb az átalakulás

Ha egy termelési rendszer célja a magas minőség, akkor a termelési rendszernek törekednie kell és fel kell készülnie az állandó változásra. Sőt, a vállalaton belül mindenkinek a rendszer változásaira kell koncentrálnia. A vezetői struktúrát pedig úgy kell megszervezni, hogy minden nap lendületet adjon az előrelépéshez minden beosztottnak.

Könyv kimenet:

ISBN 5-699-17480-Х (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (angol), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Új közgazdaságtan / W. Edward Deming; [ford. angolról T. Guresh]. - M.: Eksmo, 2006. - 208 p. - (SZAKÉRTŐ Könyvtár)

A domináns vezetési stílus zsarnoksága, az emberek és a szervezetek folyamatos értékelése, a versengés – mindezt a tegnapban kell hagyni, és új lapot kell nyitni a történelmedben – mondja Edward Deming. Az ember, aki sokat tett a gazdaságért Japán jóléte olyan egyszerű mechanizmusokról beszél, amelyek növekedéshez, innovációhoz és erős piaci pozícióhoz vezetnek. A mélyreható tudás rendszere, amelyet a The New Economy című könyvében leírt, most létfontosságú. ipari vállalkozások, szervek a kormány irányítjaés az oktatás területe, mert csak az hozhat modern társadalom tól től válság dr Deming olyan megoldást javasol, amelynek nem lesznek vesztesei.

Ez a könyv a problémákkal foglalkozó olvasók széles körét fogja érdekelni társadalmi fejlődésáltalában és különösen a gazdasági növekedés.

Előszó

Megjegyzések a második kiadáshoz

1. fejezet Hogyan állunk?

2. fejezet Súlyos veszteségek

3. fejezet A rendszer bemutatása

4. fejezet A mély tudás rendszere

5. fejezet Vezetés

6. fejezet Emberi erőforrás menedzsment.

7. fejezet Kísérletezzen vörös gyöngyökkel

8. fejezet Shewhart és vezérlőtáblák

9. fejezet Tölcsérkísérlet

10. fejezet Néhány információ az eltérések elméletéről

Alkalmazás

Áruk és szolgáltatások vásárlása

Tárgymutató

Előszó

Továbbra is bölcsességet merítünk W. Edward Deming leckéiből. Édesapánk szerkesztette a The New Economics for Industry, Government and Education második kiadásának kéziratát egészen 1993 decemberében bekövetkezett haláláig. Az első kiadásnál kapott olvasói visszajelzések alapján nagyobb áttekinthetőséget szorgalmazott, miközben igyekezett segíteni az embereknek az új vezetési stílusra való átálláshoz szükséges ismeretek megszerzésében. A változáshoz vezető út az e könyvben leírt mélyreható tudásrendszer alkalmazásán keresztül vezet.

Apánk hosszú és eredményes élete során élvezte a munkát és a tanulást. A New Economicsban azt írta, hogy „aki szereti a munkáját, azzal öröm együtt dolgozni”. Világszerte sok emberrel való kapcsolatainkból tudjuk, hogy Dr. W. Edward Deming segített másoknak örömet lelni a törekvéseikben, és munkája mélyen megérintette lelküket.

1993 novemberében édesapánk létrehozta a W. Edward Deming Intézetet. Az intézet célja, hogy elősegítse Deming mély tudásrendszerének megértését a világbéke és jólét érdekében. Elhivatott emberek erőfeszítései révén reméljük, hogy élete munkáját folytatni tudjuk.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Megjegyzések a második kiadáshoz

Dr. Deming a The New Economics-on dolgozott egészen 1993-ban bekövetkezett haláláig. A második kiadás az általa végzett javításokat tartalmazza. A legtöbb változás a 4. fejezetben történik, ahol hangsúlyozza, hogy a mély tudásrendszer egy kívülálló nézőpontja, amely létfontosságú a rendszer irányításához.

Megjelent az „Áruk és szolgáltatások beszerzése” nevű alkalmazás is. Dr. Deming bevezette ezt az anyagot négynapos szemináriumaiba. Hasznos lesz azoknak az olvasóknak, akik szeretnék jobban megérteni a beszállítói kapcsolatokkal kapcsolatos munkáját.

A New Economics-ban a szerző számos hivatkozást tesz korábbi Out of the Crisis című munkájára. Az olvasó, aki jobban meg akarja érteni Edward Deming gondolatait, először tanulmányozza át ezt a könyvet. Az olvasó részletesebb információkat talál az orvos életéről és publikációinak listáját a „W. Edward Deming világa” című cikkben. * Cecilia Kilian, aki 39 évig volt az állandó titkára.

W. Edward Deming több mint negyven évig konzultált világszerte. Ügyfelei között gyártó cégek, telefontársaságok, vasúttársaságok, fuvarozók, fogyasztói kutatócégek, szociológusok, kórházak, kormányzati szervek, és tudományos szervezetek egyetemeken és ipari intézetekben és vállalatoknál.

Dr. Deming elméleteinek óriási hatása volt az Egyesült Államok feldolgozóiparára és szolgáltatásaira. Az általa kezdeményezett minőségi forradalom jelentősen növelte az Egyesült Államok versenyképességét.

1987-ben Dr. Deming megkapta a Nemzeti Technológiai Rendet Reagan elnöktől. 1988-ban megkapta a National Academy of Sciences Distinguished Achievement Award díját.

Dr. Deming számos más díjat is kapott, köztük az Amerikai Minőségbiztosítási Társaság Shewhart-érmét 1956-ban, és 1983-ban a Samuel S. Wilkis-díjat az Amerikai Statisztikai Szövetségtől.

1980-ban az Amerikai Minőségellenőrzési Társaság megalapította az éves Deming-díjat a minőség és a termelékenység javításáért. Dr. Deming tagja volt Nemzetközi Intézet statisztika. 1983-ban a National Academy of Engineering Sciences tagjává választották, 1986-ban pedig a kutató portréját helyezték el Daytonban (USA) a Science and Technology Hall of Fame-ben. 1991-ben a neve megjelent az Automotive Hall of Fame-ben.

Dr. Deming talán leginkább Japánban végzett munkájáról ismert, ahol 1950 óta különböző cégek felsővezetőit és mérnökeit képezte minőség-ellenőrzési technikák terén. Ez a képzés radikális változásokhoz járult hozzá a japán gazdaságban. Hozzájárulása elismeréseként a Japán Tudományos és Technológiai Unió létrehozta az éves Deming-díjat a termékminőség és a megbízhatóság terén nyújtott kiválóságért. 1960-ban a japán császár a Második osztályú Szent Kincs Renddel tüntette ki Dr. Deminget.

1928-ban Deming a Yale Egyetemen szerzett PhD fokozatot matematikai fizikából. Ezt követően számos egyetem ítélte oda neki JD-t és díszdoktori címet: Wyomingi Egyetem, Riviere College, Maryland Egyetem, Ohio Állami Egyetem, Clarkson Egyetem Műszaki Főiskola, Miami Egyetem, George Washington Egyetem, Colorado Állami Egyetem, Fordham Egyetem, Alabama állam Állami Egyetem Oregon állam, Yale Egyetem, Harvard Egyetem, Cleary College és Shenando Egyetem. A Yale Egyetem Wilbur Lucius-kereszttel, a Riviere College pedig a Szent Mária Magdolna Renddel tüntette ki.

Dr. Deming számos könyvet és 171 cikket írt. Out of Crisis című művét többre lefordították idegen nyelvek. Számos könyv és film foglalkozik a kiváló tudós életével, filozófiájával és tanulságaival. Tíz éve minden évben több mint 10 ezren vettek részt Dr. Deming négynapos szemináriumain.

Ez a könyv azoknak szól, akik az uralkodó vezetési stílus zsarnoksága alatt élnek. Az általa okozott hatalmas veszteségek hosszú ideje hanyatláshoz vezették gazdaságunkat. A legtöbben azt gondolják, hogy ez az irányítási modell mindig is létezett, és változatlan. Valójában azonban a mi korunkban találták fel, és az emberek közötti interakción alapul, ami életünk minden területére hatással van - a kormányzatra, az iparra, az oktatásra, az egészségügyre.

Versengő környezetben nőttünk fel emberek, csapatok, osztályok, részlegek között; diákok, iskolák, egyetemek. A közgazdászok megtanították nekünk, hogy a verseny megoldja a problémáinkat. Valójában a verseny, ahogy most látjuk, romboló hatású. Sokkal jobb lenne, ha mindenki így dolgozna egy rendszer mindenki győzelme nevében. Ehhez együttműködésre és új vezetési stílusra van szükség.

átalakítás meglévő rendszer mélyreható ismeretek segítségével lehetséges. A mély tudásrendszer négy egymással összefüggő elemből áll. Ez:

• a rendszer megértése;
• eltérésekkel kapcsolatos ismeretek;
• tudáselmélet;
• pszichológia.

Ennek a könyvnek az a célja, hogy megmutassa az olvasónak a tudáshoz vezető utat, és kedvet csináljon a tanuláshoz.

Tizennégy vezetési alapelvem annak eredményeként alakult ki, hogy egy elmélyült tudásrendszert alkalmazva a meglévő vezetési stílusról az optimalizálási stílusra váltottam.

Ez a könyv tankönyvként is használható műszaki és gazdasági egyetemek hallgatói számára. A gazdasági iskolák célja nem a jelenleg uralkodó vezetési stílus megőrzése, hanem átalakítása lehet. A mérnökhallgatók új eszközöket és gépeket tanulhatnak meg, de új vezérlési technikákra lesz szükségük ahhoz, hogy sikeresen alkalmazzák a tanultakat. Más szóval, az iskolának a jövőre kell felkészítenie a tanulókat, nem a múltra.

A könyv első két fejezete leírja az uralkodó vezetési stílust, és javaslatokat tesz annak javítására. A 3. fejezet a rendszer elméletét mutatja be. Az optimalizált rendszerben mindenki részesül – részvényesek, beszállítók, alkalmazottak és ügyfelek. A 4. fejezet egy mély tudáskeretet mutat be, amely felhasználható azon szervezetek megértésére és optimalizálására, amelyekben dolgozunk. A további fejezetek a 3. és 4. fejezetben felvázolt elméletet fejtik ki, bemutatják gyakorlati példáküzleti, oktatási és közigazgatás számára.

Sokan segítettek ennek a könyvnek a megírásában. A szövegben végig jegyzetekben fejezem ki hálámat nekik. És nagy örömmel tisztelegek odaadó titkárnőm, Cecilia S. Kilian előtt.

Az uralkodó vezetési stílus zsarnoksága, az emberek és szervezetek folyamatos értékelése, versengés – mindezt a múltban kell hagyni, és új lapot kell nyitni történelmünkben – mondja Edward Deming. Az az ember, aki oly sokat járult hozzá Japán gazdasági felvirágzásához, olyan egyszerű mechanizmusokat tár fel, amelyek növekedéshez, innovációhoz és erős piaci pozícióhoz vezetnek. A mélyreható tudás rendszere, amelyet Az új gazdaság című könyvében leírt, ma már életbevágóan szükséges az ipari vállalkozások, a kormányzati szervek és az oktatási szektor számára, mert csak ez tudja kivezetni a modern társadalmat a válságból.

W. Edward Deming. Új gazdaság. – M.: Eksmo, 2006. – 208 p.

Letöltés Rövid összefoglaló formátumban ill

Ennek a könyvnek az a célja, hogy megmutassa az olvasónak a tudáshoz vezető utat, és kedvet csináljon a tanuláshoz. A mérnökhallgatók új eszközöket és gépeket tanulhatnak meg, de új vezérlési technikákra lesz szükségük ahhoz, hogy sikeresen alkalmazzák a tanultakat.

1. fejezet Hogyan állunk?

Valaminek javításához szükséges tudás kívülről érkezik. Problémánk egy olyan oktatási rendszer és kultúra kialakítása, amelyben a tanulást értékelik. Az innovációhoz vezetőkre van szükség. A vállalat egyik elnöke ezt írta: „Az üzem személyzete felelős a termék minőségéért.” Nem, a személyzet nem felelős semmiért. Csak a munkáját próbálja végezni. A minőségért egyedül a cikket író személy – a cég elnöke – felelős. A legtöbb típus eredményei menedzsment tevékenységek lehetetlen mérni. Például a képzés előnyei nem mérhetők. A fennálló vezetési stílus a veszteségek és károk legnagyobb forrása, olyan hatalmasak, hogy mértéküket nem lehet megbecsülni vagy mérni.

2. fejezet Súlyos veszteségek

Milyen eredménye a kemény munka és a szorgalom? Válasz: csak mélyebbre ásunk abba a gödörbe, amiben már vagyunk. A kemény munka és a szorgalom önmagában nem hoz ki minket a gödörből. Valójában csak akkor vesszük észre, hogy egy gödörben ülünk, ha túllépünk tudásunk határain.

A rangsorolás bohózat. A munka termelékenysége valójában leginkább attól a rendszertől függ, amelyben az ember dolgozik, és nem önmagától. Az emberek rangsorolásának hiábavalósága egy egyszerű egyenletben látható. Tegyük fel x- ez egy személy hozzájárulása, ( xy) - a rendszer hatása a munkatermelékenységére. Tegyük fel, hogy van egy számunk, amely leírja a tényleges munkatermelékenységet, mondjuk nyolc hiba évente vagy 8 millió dolláros értékesítés. Ezután: x +(xy) = 8 Meghatározandó x. Sajnos két ismeretlen van egy egyenletben. A hatodik osztályos Johnny tudja, hogy ezt az egyenletet lehetetlen megoldani. Az érdemen alapuló jutalmazási rendszereket használók azonban azt hiszik, hogy megtalálták x. Figyelmen kívül hagyják a második kifejezést - ( xy), amely uralja az egyenletet.

A rangsorolás versenyt teremt az egyes alkalmazottak, csapatok és osztályok között. Demoralizálja az alkalmazottakat, és abban gyökerezik, hogy képtelenség megérteni a normától való eltéréseket.Az érdem alapú bérezés viszályt kelt az alkalmazottak között, és a teljesítmény helyett egy bizonyos rang megszerzését, dicséretét hangsúlyozza. Lerombolja az együttműködést. Az érdemrendszerben minden ember célja az, hogy a főnök kedvében járjon. Ennek eredményeként az erkölcs összeomlik. A minőség szenved. És aki megítéli az embereket, az a hierarchikus létra fokára helyezi őket, és nem segít nekik jobban dolgozni. Jutalom érte nagy teljesítményű- ugyanaz, mint egy időjós jutalmazása a jó időért. Az ösztönző fizetés a számokra összpontosítja a figyelmet, és elvonja a figyelmet a célról. A cég csapatai és részlegei külön profit centerként működnek, és nem törekednek a teljes szervezet optimalizálására. Az emberek elvesztik a reményt, hogy valaki valaha is megérti a munkája és mások munkája közötti kapcsolatot, mert nem kommunikálnak egymással

Az első lépés, amit minden szervezetnek meg kell tennie, egy folyamatábra felrajzolása, amely bemutatja a különböző szerkezeti egységek egymástól való függését. Akkor mindenki megérti, mi a munkája. Jellemzően, ha egy vállalat a célok szerinti irányítást gyakorolja, a célja a különböző részlegek vagy részlegek között oszlik meg. Feltételezhető, hogy ha minden részleg vagy részleg hozzájárul, a vállalat egésze eléri célját. De ez a feltevés nem teljesen igaz: a szerkezeti egységek szinte mindig egymásra utalnak.

A mennyiségi célok torzulásokhoz és csaláshoz vezetnek, különösen akkor, ha a rendszer nem képes elérni őket. A mennyiségi intézkedések bevezetése helyett a menedzsereknek a folyamat javításán kell dolgozniuk. A teljesítménystandardok a mennyiségi célok legközelebbi rokonai. Az eredmények alapján történő irányítás nem csökkenti a problémákat, hanem súlyosbítja azokat. Mi a baj ezzel az irányítási módszerrel? Abból a feltételezésből indul ki, hogy minden, amivel találkozunk, különleges ok miatt van. A rendszeren azonban dolgoznunk kell.

Tapasztalataim szerint a legtöbb probléma és helyzetjavítási lehetőség valami ilyesmihez kapcsolódik: 94%-ban a rendszer (menedzsment felelőssége), 6%-a pedig speciális okok miatt van. Éppen ezért sem a dolgozók erőfeszítései, sem szaktudása nem tudja kijavítani a rendszer alapvető hibáit. A minőségügyi alelnök kinevezése csak frusztrációhoz és irritációhoz vezet. A minőségért a felső vezetés felelős. Nem delegálható másra.

Lloyd S. Nelson szerint a vezetőség cselekedeteiből vagy tétlenségéből eredő legsúlyosabb veszteségek mértéke nem ismert. Meg kell azonban tanulnunk kezelni ezeket a veszteségeket. Az a hiedelem, hogy ha egy problémát nem lehet mérni, akkor nem lehet megoldani, nagyon költséges mítosz. Az uralkodó irányítási rendszer okainak és következményeinek alapos elemzése felveti a kérdést: törődik-e egyáltalán valaki a hosszú távú profittal?

A statisztikai minőségellenőrzés alapelveinek – amely alatt a közös és speciális okok ismeretét értem – legfontosabb alkalmazása a humánerőforrás-gazdálkodásban van. Óvakodj a józan észtől. A józan ész azt súgja, hogy értékeljük a gyerekeket az iskolában, az embereket a munkahelyen, a csapatokat, a részlegeket, a kereskedőket, a kórházi költségeket. A józan ész megköveteli, hogy mércét állítsunk fel egyének és csoportok számára. A józan ész megköveteli, hogy beszélgessünk az üzemeltetőkkel, amikor az ügyfél panaszt tesz egy termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban: „Beszéltünk az üzemeltetővel, ez nem fog megismétlődni.” Fontos, hogy azon a folyamaton dolgozzunk, amely a hibát okozta, és ne azzal, aki a rossz minőségű terméket értékesítette.

A fizetések eladási mennyiségtől való függősége rossz lépés. Jobb fix fizetést fizetni az eladóknak. Ha egy cég jutalékot fizet, akkor az értékesítésen van a hangsúly. Amikor fix fizetést fizet, minden figyelmet az ügyfélre fordítanak. Ha minden tervezés számszerű célokon múlik, akkor hogyan lehet ezeket elérni?

3. fejezet A rendszer bemutatása

A rendszer egymásra épülő komponensek hálózata, amelyek együtt dolgoznak egy közös cél elérése érdekében. A rendszernek célnak kell lennie. Cél nélkül nem létezik rendszer. Egy ilyen célnak világosnak kell lennie minden résztvevő számára, és meg kell határoznia a jövőre vonatkozó tervekben. A cél értékítélet. (Természetesen ember által létrehozott rendszerekről beszélünk.) A rendszer menedzsmentet igényel. Nem tudja kezelni magát. Ha a rendszereket magukra hagyják, gyorsan önző, versenyképes, független profitközpontokká válnak, és ezzel tönkreteszik a rendszert. A titok a komponensek együttműködésében rejlik az átfogó szervezeti cél érdekében.

A menedzsment felelőssége, hogy az összes komponens erőfeszítéseit a rendszer céljának elérése érdekében irányítsa. Javasoljuk, hogy a szervezet számára olyan célt tűzzünk ki, amelyre mindenki – részvényesek, alkalmazottak, beszállítók, ügyfelek, társadalom, környezet – hosszú időn keresztül törekedni fog.

Az embernek mozgásra van szüksége, nem autókra, vonatokra, buszokra vagy repülőkre. A cél megválasztása nyilván értékrend tisztázása, főleg ha arról beszélünk közötti választásról lehetséges opciók. Minden rendszerhez külső utasításokra van szükség. A rendszer nem tudja megérteni önmagát.

Mindenki érti, hogy az ő munkája hogyan kapcsolódik mások munkájához. Most már tudatosan dolgozhat. Ez a diagram, mint egy szervezeti diagram, sok mindent tartalmaz magasabb értéket mint egy szabályos piramis. A piramis csak azt mutatja meg, hogy ki kinek tartozik elszámolással. A piramis nem ír le termelési rendszert. Semmit nem mond a munkavállalónak arról, hogyan hangolja össze munkáját kollégái tevékenységével. A piramis egyáltalán nem közvetít semmilyen üzenetet; ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy mindenkinek a főnöke kedvében kell járnia (get jó jegy). Az ügyfélnek nincs helye a piramisban. A piramis mint szervezeti séma tönkreteszi a rendszert. A piramis elősegíti a szervezet széttagoltságát.

Késleltetett hatás. A vezetés intézkedéseinek hatása hónapokig vagy akár évekig is eltarthat, mire megjelenik. Az azonnali eredmény néha nulla vagy negatív. Ezért a változás értelmezése hibás lehet. Egyszerű példa erre a szakképzés. Az egyetlen azonnali eredmény a költség, a kiadás. Az edzés hatása hosszú hónapok vagy akár évek múlva jelentkezik. Ráadásul nem is mérhető. Akkor miért költenek rá pénzt a cégek szakképzés? A vezetőség úgy véli, hogy az előnyök jóval meghaladják a költségeket a jövőben. Más szóval, a menedzserek elméletből dolgoznak, nem számokból. Bölcsességet mutatnak. Egy probléma rosszul átgondolt megoldása azonnali eredményeket hozhat a helyes irányba, de idővel katasztrófát okozhat. Például a létszámleépítés csökkenti a vállalat költségeit, de kellő időben súlyos következményekkel jár. Ugyanakkor előfordulhat, hogy egy adott megoldás előnyei sokáig nem jelentkeznek. Ezt az ötletet Peter Senge illusztrálja a könyvben.

Munkaköri leírás ne csak cselekvéseket írjon elő: tedd ezt, tedd azt, tedd ezt vagy azt. Fel kell tüntetni, hogy mire van szükség ez a munka hogyan segíti az egész rendszer céljának elérését.

Ha a szervezet minden összetevője optimalizált (mindegyik egyéni profitra, mindegyik elsőbbségre), akkor maga a vállalat is hatástalan lesz. Ha az egészet optimalizáltuk, akkor az egyes összetevők kevésbé lesznek hatékonyak.

A versenyelmélet kudarca. Ha a közgazdászok megértenék a rendszerelméletet és az együttműködés optimalizálásban betöltött szerepét, abbahagynák azt az érvelést, hogy a megváltás a versenyben rejlik.

4. fejezet A mély tudás rendszere

Az uralkodó vezetési stíluson változtatni kell. De a rendszer nem tudja megérteni önmagát, ezért a változásoknak kívülről kell jönniük. Ez a fejezet egy kívülálló perspektíváját nyújtja – egyfajta lencsét, amelyet mély tudásrendszernek nevezek. A mély tudásrendszer négy egymással összefüggő komponensből áll:

• a rendszer megértése
• eltérések ismerete
• tudáselmélet
• pszichológia

A rendszer megértése. A félelem hamis számokhoz vezet. Ha egy bizonyos pozíció megtartása forog kockán, bárki csak jó hírt fog közölni a főnökkel. A hamis számokon alapuló statisztikai számítások és előrejelzések zűrzavarhoz, frusztrációhoz és rossz döntésekhez vezetnek. A vezetőnek tanulnia kell az emberek pszichológiáját, a csoportok pszichológiáját, a társadalom pszichológiáját és a változás pszichológiáját. Ismernie kell az eltéréseket, a rendszer stabilitásának feltételeit, az eltérések általános és speciális okait is, hogy hatékonyan tudja kezelni a rendszert általában, és különösen az emberi erőforrásokat.

Az eltérések ismerete. Gyakran elkövetünk két költséges hibát:

• Hiba 1. Reagálás egy eredményre úgy, mintha azt különleges ok okozta volna, amikor az eltérés általános okának a következménye.
• Hiba 2. Reagálás egy eredményre, mintha az eltérés általános okának következménye lenne, holott valójában különleges ok okozta.

Dr. Shewhart olyan eljárásokat javasolt, amelyek segítenek minimalizálni az ezekből a hibákból származó gazdasági veszteségeket. A folyamat statisztikai ellenőrzés alá esik, de lehet, hogy nem. Statisztikai ellenőrzés mellett előre jelezhetjük a jövőbeni eltéréseket. Előre jelezhetők a költségek, a munkatermelékenység, a minőség és a mennyiség. Ilyen esetekben Shewhart stabil állapotról beszélt. Ellenkező esetben a folyamat instabil, így a „viselkedése” nem jelezhető előre.

A tudás elmélete. A vezetőség előrejelez. A tudáselmélet megmagyarázza, hogy a menedzsment bármilyen formában miért jósol. A racionális előrejelzéshez elmélet szükséges; a múltbeli előrejelzéseken és megfigyeléseken alapuló elmélet szisztematikus elemzésével és bővítésével fejleszti a tudást. Ha nem lenne kezdeti elmélet, nem lenne mit tanulmányozni vagy felülvizsgálni. Elmélet nélkül nincs kérdésünk. Ezért elmélet nélkül nincs tudás. Az elmélet egy ablak a világra. Az elmélet „befolyik” a jóslatba. Előrelátás nélkül a tapasztalat és a példák nem tanítanak semmit. Könnyű másolás sikeres példa elméletének megértése nélkül katasztrófához vezethet.

A méréssel vagy megfigyeléssel meghatározott jellemzőnek, állapotnak vagy állapotnak nincs valódi értéke. Minden új mérési eljárás (az operatív definíció változása) vagy megfigyelés új adatot eredményez.

Működési definíció- ez egy olyan eljárás, amely a kommunikációs eszköz fogalmán belül formálódik, és azt egy konkrét mérési módszerré alakítja át. Más szóval, ez egy olyan meghatározás, amellyel egy ésszerű ember egyetérthet és a gyakorlatban is használhatja.

Az információ nem tudás. A tudás az elmélettől függ. Elmélet nélkül lehetetlen felhasználni a hozzánk érkező információkat.

Pszichológia segít megérteni az embereket, az emberek és a körülmények közötti interakciókat, a vevő és beszállító, tanár és diák, igazgató és beosztott viszonyát, valamint az irányítási rendszert. Minden ember más. A HR-menedzsernek tisztában kell lennie ezekkel a különbségekkel, és fel kell használnia őket az egyén képességeinek és potenciáljának maximalizálására. Ez nem az emberek megítélése. Sajnos manapság a vezetés abból indul ki, hogy minden ember egyforma.

Vannak, akiknek természetes képességük van a tanulásra. A tanulás az innováció forrása. Vannak, akiknek veleszületett vágya van, hogy élvezze a munkát. Jó menedzsment segít megőrizni és növelni ezeket az emberek által örökölt pozitív tulajdonságokat.

A külső motiváció néha közvetetten pozitív eredményeket hoz. Egyes külső ingerek növelik az önbecsülést. De teljes benyújtás külső motiváció tönkreteszi az egyéniséget. A külső ingerek tönkreteszik a belső motivációt. Bármennyire is növekszik bér, semmilyen módon nem befolyásolja az alkalmazottak termelékenységét.

Sértésként fogható fel, ha pénzbeli jutalmat vagy jutalmat adnak egy olyan cselekedetért, amelyet valaki kizárólag a saját örömére hajtott végre. Ha valaki olyantól kap jutalmat, akit nem tisztel, megalázva érezheti magát. Bármely személy, aki külső motivációtól függ, tönkreteszi az önbecsülését. A gyerekek akkor érzik magukat a legjobban, ha új tevékenységet tanulhatnak. Belső motivációjuk nő.

A legfontosabb, amit egy vezető tehet, hogy megértse, mi a fontos egy adott személy számára. Ennek köszönhetően a vezető képes lesz segíteni beosztottjait jobb eredmények elérésében, és esetleg a külső motivációt belsővel helyettesíteni. Az örömért végzett munka pénzbeli jutalma demoralizáló túlértékelés. Az elismerés kifejezése sokkal többet jelent egy személy számára, mint pénzbeli jutalom.

5. fejezet Vezetés

A mély tudás megértése átalakítja a menedzsmentet. Az átalakulás minden szervezetben egy vezető vezetése alatt történik. A vezető feladata, hogy segítse szervezete átalakítását. Hogyan éri el a vezető az átalakulást? Először is elméleti ismeretekkel rendelkezik. Másodsorban felelősséget érez önmagával és szervezetével szemben a szükséges változtatások végrehajtásáért. Harmadszor, ő egy gyakorló. Lépésről lépésre terve van, és egyszerűen el tudja magyarázni.

6. fejezet Emberi erőforrás menedzsment

Ha nem tudsz vitatkozni a főnököddel, akkor nem érdemes vele dolgozni.
Leslie E. Simon altábornagy, USA.

ábrán. A 3. ábra a jelenlegi jutalmazási stílusból adódó pusztító erők egy részét, valamint ezek következményeit mutatja be. Cseppenként préselik ki az egyénből, életéből a belső motivációt, az önbecsülést, a méltóságot. Félelmet keltenek benne, védelem és külső motiváció igényét. Az ebben a könyvben felvázolt átalakítás célja, hogy évről évre megerősítse a diagram alját, és csökkentse a tetejét.

Rizs. 3. Az ábra tetején látható erők megfosztják az embereket és a nemzeteket az innovációtól, és hátráltatják az alkalmazott tudományok fejlődését. Helyettesítenünk kell az egyén erejét visszaállító menedzsmenttel

Példa a beteljesületlen reményekre. Egy bizonyos vállalat két célt tűzött ki maga elé:

• olyan jutalmazási rendszer létrehozása, amely elismeri a kiválóságot, az innovációt, az elhivatottságot és az elkötelezettséget;
• stimuláló létrehozása és fenntartása munkakörnyezet proaktív és tehetséges emberek vonzása, megtartása és fejlesztése.

Ezek a célok összeegyeztethetetlenek. Az első cél konfliktusokat és versenyt fog okozni az emberek között, ami elkerülhetetlenül demoralizációhoz vezet. Elpusztítja a munka örömét, és nem engedi megvalósítani második célját, bármilyen nemes is legyen az.

Rizs. 4. A munkatermelékenységre vagy a kudarcokra vonatkozó statisztikákat, ha vannak, a grafikonon lehet megjeleníteni. Indikátorok jellemzik a rendszert és a rajta kívül állókat

7. fejezet Kísérletezzen vörös gyöngyökkel

Ne keverjük össze a véletlent az okkal és okozattal
Cigány Rennie

Rizs. 7. A kísérlet során kapott adatok; szabályozási határértékek kiszámítása; az eredményeket a grafikon mutatja (jobbra); a grafikon értelmezése. Összehasonlítás az előző kísérlettel (balra).

A folyamat a statisztikai ellenőrzés állapotában van. A szorgalmas munkások mindent megtettek. A végtermékben lévő vörös gyöngyök mennyiségének csökkentésének egyetlen módja a bemeneti anyagban lévő vörös gyöngyök mennyiségének csökkentése (ami a vezetőség felelőssége).

Amikor vége lett, a munkámra gondoltam. Milyen gyakran igyekeznek az emberek a legjobbat kihozni egy olyan helyzetben, amikor semmi sem múlik rajtuk? És mindent megtesznek. Mi történik idővel a motivációjukkal, erőfeszítésükkel, vágyaikkal? Sokan feladják.

A rendszer stabilnak bizonyult. A szorgalmas dolgozók eltérései és eredményei változatlan rendszer mellett előre láthatóak voltak. Valamennyi eltérés – a szorgalmas munkások termelékenységében mutatkozó különbségek a vörös gyöngyök mintavételi folyamatában és az egyes szorgalmas munkások napjaiban – az elejétől a végéig magában a folyamatban gyökerezett. Nincs bizonyíték arra, hogy az egyik munkás jobb volt a másiknál. A vezetőség feltételezése, hogy a múltban legjobban teljesítő három szorgalmas dolgozó a jövőben is a legjobb marad, alaptalannak bizonyult. A menedzsment előrejelzés, nem játék.

Most az olvasó saját cégében és munkájában kereshet piros gyöngyöket.

8. fejezet Shewhart és vezérlőtáblák

Dr. Shewhart új elképzelést adott a világnak a tudományról és a menedzsmentről. Találta fel új út homogenitás és heterogenitás elemzése. Kétféle eltérést látott – általános okú eltérést és speciális okú eltérést. Az eltérések gyakori okai olyan pontokat eredményeznek a vezérlőtáblán, amelyek hosszú ideig nem lépik túl a szabályozási határértékeket. Az eltérések általános okai nem változnak napról napra és tételenként. Az eltérések konkrét oka egészen más kérdés. Azonosítja egy olyan ponttal, amely meghaladja az ellenőrzési határokat.

Dr. Shewhart következő jelentős hozzájárulása arra a következtetésre jutott, hogy a legjobb, amit tehetünk, ha az 1-es vagy a 2-es hibát a lehető legkevesebbre tesszük, pl. tartsa be azokat a szabályokat, amelyek hosszú távon minimálisra csökkentik mindkét típusú hiba nettó gazdasági veszteségét. Erre a célra úgynevezett vezérlőtáblákat dolgozott ki, és szabályokat vezetett be a szabályozási határértékek kiszámítására. Határozza meg a pontokat a grafikonon. A szabályozási határokon kívül eső pont jelzés lesz (a jel az működési definíció intézkedésért) különleges okból.

Ha a vezérlőtábla nem jelez különösebb okot, akkor stabil folyamatról vagy statisztikai ellenőrzés állapotában lévő folyamatról beszélünk. A statisztikai ellenőrzés állapotában az előírásoknak való megfelelés mértékének van értelme. Statisztikai ellenőrzés hiányában az előrejelzés lehetetlen. A folyamat kaotikus. Szabályozási diagram az ábrán. A 7. ábra egy statisztikai ellenőrzés állapotában lévő folyamat példája. A statisztikai ellenőrzés megvalósulása után folyamatjavítás következik, feltéve, hogy az erre fordított kiadások várhatóan jelentős gazdasági hasznot hoznak. A javulás a következőképpen határozható meg: az eltérés szűkítése, az átlagértékek csökkentése az optimális szintre, mindkét lehetőség.

Az elfogadható határértékek nem ellenőrző határértékek. A szabályozási határértékek a rendelkezésre álló adatok alapján számíthatók ki. Az ellenőrzési határokon kívül eső pont egy speciális ok azonosításának és lehetőség szerint megszüntetésének szükségességét jelzi. Úgy gondolom, hogy nincs logikai kapcsolat az ellenőrzés és az elfogadható határok között. Az ellenőrzési határértékek, ha elértük a statisztikai ellenőrzés valódi állapotát, írják le a folyamatot, és mondják el, milyen lesz holnap. A vezérlőtábla a folyamat hangja.

Példák a helytelen megközelítésre. A rendszeres heti ellenőrzést követően az ellenőr arra panaszkodott, hogy az üzemben hét címkézetlen tartály található a mérgező anyaggal. Ki volt a felelős a jogsértésért? Keresse meg és büntesse meg, különben ez a szabálysértés megismétlődik... Az orvostudományban, az építőiparban vagy a számvitelben elkövetett visszaélésekkel szembeni bármely követelés arra utal, hogy az eseményt különleges ok okozta - pl. valaki hibájából történt. Az eltérések elméletének minimális alkalmazásával végzett kutatások más következtetésre vezetnek: ugyanaz az esemény lehet magának a folyamatnak az eredménye, ti. bevett gyakorlatok.

9. fejezet Tölcsérkísérlet

Ennek a fejezetnek az a célja, hogy bemutassa azokat a veszteségeket, amelyek a rendszer működésébe való beavatkozásból erednek, amely teljesítménymenedzsment formáját ölti. Meghívjuk Önt, hogy végezzen egy egyszerű kísérletet egy tölcsérrel.

1. szabály: Tartsa a tölcsért közvetlenül a célpont felett, és dobja át rajta a labdát 50-szer. Minden alkalommal jelölje meg az esés helyét (9. ábra). 2. szabály: Minden dobás után mozgasd a tölcsért, hogy kompenzáld az utolsó dobás hibáját (például ha a labda 30 cm-rel a cél fölött landol, mozgasd a tölcsért 30 cm-rel lejjebb). Amint láthatja, a stabil folyamatba való beavatkozás (áttérés az 1. szabályról a 2. szabályra) csak rontott az eredményeken.

Rizs. 9. A labda esési pontjai az 1-es (balra) és a 2-es (jobbra) szabály szerint

A visszacsatolással való visszaélés néhány mechanizmusa a következők: szövetségi vagy állami beavatkozás a gazdaságba; játék a "sérült telefonról"...

A stabil rendszer javításához alapvető folyamatváltásra van szükség. Ha egy rendszer nem éri meg a fejlesztés költségeit, jobb lehet az erőfeszítéseket más rendszerekre összpontosítani, amelyek jobban megérdemlik a figyelmet. Tanulnunk kell gazdasági szempontok eltérések csökkentése.

10. fejezet Néhány információ az eltérések elméletéről

Az eltérések élet, az élet pedig eltérések. Példa az életből. A kiváló végzettségű, de a statisztikai elméletben nem jártas jogász minden esetet sajátos okkal magyaráz - nem tudja, mi a különbség az általános és a speciális okok között.

Minden vezetőnek ki kell alakítania azt a szokását, hogy ne kérjen megjegyzéseket a véletlenszerű változások okozta hullámvölgyekre (napi, havi vagy éves)

Veszteség funkció leírja a rendszer veszteségeit a szabályozott paraméter különböző értékeiből. Csak a mérhető veszteségekre vonatkozik. Mindenekelőtt a veszteségfüggvény segít abban, hogy a specifikációk világából (azaz a specifikációknak való megfelelésből) elmozduljunk az eltérések fokozatos csökkentése felé a folyamatfejlesztés révén. Gyakorlati okokból a veszteségfüggvényt parabolaként ábrázoltuk (10. ábra). Dr. Taguchi a társadalom veszteségének nevezte őket. Meg kell jegyezni, hogy a veszteségfüggvénynek nem kell pontosnak lennie. Valójában nincs pontos veszteségfüggvény.

Rizs. 11. A minimális veszteség érdekében törekedjünk arra, hogy a P(x) termeléseloszlási függvény közelebb kerüljön ahhoz a névleges értékhez, amelynél μ = 0

Erkölcs: A variancia mérése nem eredmény. Sokkal fontosabb az eltérés központosítása.

Az angol változatban valahogy ismerősebb: PDCA (plan-do-check-act).

Egy ország:

Egyesült Államok

Tudományos terület: Alma Mater: Ismert, mint:

Minőségirányítási szakértő;
A teljes körű minőségirányítás alapítója;
Nagy amerikai és japán cégek tanácsadója minőségirányítási területen.

Díjak és díjak

1955 – Walter Shewhart-érem (Amerikai Minőségellenőrző Társaság)
1963 – A Szent Kincs 2. osztályú rendje
1972 – Legkiemelkedőbb Öregdiák díja a Wyomingi Egyetemtől
1983 – Frederick Taylor-díjas (Amerikai Menedzsment Szövetség)
1983 – Samuel S. Wilkes-díj kitüntetettje (Amerikai Statisztikai Szövetség)
1986 - Az Országos Gépészmérnöki Akadémia tiszteletbeli tagja
1988 – „Kiváló tudós” cím (US National Academy of Sciences)

Deming, William Edwards(Angol) William Edwards Deming, október 14 – december 20), más néven Edward Deming- Amerikai tudós, statisztikus és minőségirányítási elméleti tanácsadó. Deming leginkább a vállalatok átszervezésére vonatkozó innovatív javaslatairól ismert, amelyeket Japánban és más országokban „karcsúsított gyártás” néven széles körben alkalmaznak.

Az 1946-ban létrehozott American Society for Quality Control egyik alapítója. Megkapta a társaság egyik legrangosabb kitüntetését - a Shewhart-éremmel.

korai évek

William Edwards Deming az iowai Sioux Cityben született, és az iowai Polk Cityben nőtt fel nagyapja, Henry Coffin Edwards csirkefarmán, majd később a wyomingi Powellben, amelyet apja vásárolt meg. Apa - William Albert Deming William Albert Deming). Anya - Plama Irene Edwards Pluma Irene Edwards) .

Munka Japánban

Díjak és címek

Dr. Deming megkapta a US National Medal of Technology kitüntetést, és nevét a tudomány és technológia terén elért eredményeiért a Hírességek Csarnokába vésték. Dr. E. Deming 1960-ban a Boldogságos Kincs 2. fokozatú rendjével tüntették ki. Ez Japán egyik legmagasabb rendje, amelyet a császár nevében ítélnek oda.

A világ számos országában létezik róla elnevezett egyesület.

Deming filozófiájának rövid áttekintése

Edwards Deming filozófiája a következőképpen foglalható össze:

"Deming azt tanította, hogy a megfelelő irányítási elvek elfogadásával a szervezetek javíthatják a minőséget, miközben csökkentik a költségeket (a pazarlás, az utómunkálatok, a személyzet kiégésének és a peres eljárások csökkentésével, miközben növelik az ügyfelek lojalitását). A kulcs a folyamatos fejlesztés gyakorlása és a termelés rendszerként való gondolkodása, nem darabokként és alkatrészekként."

Az 1970-es években Deming filozófiáját néhány japán támogatója a következő ellentéttel foglalta össze:

A) Ha az emberek és a szervezetek elsősorban a minőségre összpontosítanak, amit a következő összefüggés határozza meg: (angolul: ), akkor a minőség általában nő, a költségek pedig csökkennek az idő múlásával. b) Ha azonban az emberek és a szervezetek elsősorban a „költségekre” összpontosítanak, a költségek általában emelkednek és a minőség idővel romlik.

Deming mélyreható tudásrendszere

"A kialakult vezetési stílusnak átalakulnia kell. A rendszer nem tudja megérteni önmagát. Az átalakuláshoz külső látásra van szükség. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy egy külső nézetet adjon – egy lencsét, amelyet én mély tudásrendszernek nevezek. Ez ad nekünk egy térképet a elmélet a szervezetek megértéséhez, amelyeken dolgozunk."

„Az első lépés a személyiség átalakulása. Ez az átalakulás nem tart. új értelmet az életedről, az eseményekről, a számokról, az emberek közötti interakciókról.

"Amikor valaki megért egy mély tudásrendszert, annak elveit alkalmazni fogja mindenféle kapcsolatában más emberekkel. Lesz alapja annak megítélésére, saját döntéseketés átalakítani azokat a szervezeteket, amelyeknek része. Az átalakult személyiség lesz:

• Állítsa be példaként;
• Jó hallgató, de nem köt kompromisszumot;
• Folyamatosan tanítson másokat; És
• Segíteni az embereket, hogy kiszakadjanak jelenlegi gyakorlataikból és hiedelmeikből, és egy új filozófia felé lépjenek anélkül, hogy bűntudatot éreznének a múlt miatt."

Deming úgy vélte, hogy minden menedzsernek rendelkeznie kell az általa nevezett mély tudásrendszerrel, amely négy részből áll:

1. A rendszer megértése : annak a folyamatnak a megértése, amelyben az áruk és szolgáltatások szállítói, termelői és fogyasztói (vagy címzettjei) részt vesznek ( alább ismertetjük);
2. Az eltérések ismerete : a minőségi eltérések köre és okai, valamint a statisztikai mintavétel alkalmazása a méréseknél;
3. A tudás elmélete : Fogalmak, amelyek megmagyarázzák a tudást és a megismerhető határait.
4. A pszichológia ismerete : az emberi természet fogalmai.

Deming kifejtette: „Nem kell kiemelkedőnek lenni e négy tudásterület egyikében, de nem kell mind a négyben ahhoz, hogy megértsük és alkalmazzuk. Az ipar, az oktatás és a menedzsment 14 pontja természetesen következik belőlük, ennek a külső tudásnak a alkalmazásaként a jelenben jelenlévő nyugati vezetési stílus optimalizált stílussá alakításához."

"Az itt javasolt mély tudás rendszerének különböző szegmensei nem választhatók el egymástól. Ezek kölcsönhatásba lépnek egymással. Így a pszichológia ismerete hiányos a változás ismerete nélkül."

"Egy embermenedzsernek meg kell értenie, hogy minden ember más. Ez nem az emberek értékelése. Meg kell értenie, hogy mindenki teljesítményét főként az a rendszer irányítja, amelyben dolgozik, és a rendszerért a menedzsment felelős. Egy pszichológus, aki még a változás primitív megértése sem, amely a vörös gyöngy kísérletben (7. fejezet) mutatkozik meg, már nem tud részt venni az emberek értékelési tervének javításában.”

A rendszer megértése magában foglalja az interakciók (pl. Visszacsatolás) a rendszer elemei között olyan belső korlátokhoz vezethet, amelyek miatt a rendszer egyetlen organizmusként viselkedik, amely automatikusan állandósult állapotot keres. Ez a stabil állapot határozza meg a rendszer kimeneti eredményét, nem pedig az egyes elemek. Így a szervezet struktúrája, és nem a dolgozók egyénileg birtokolják a kulcsot az output minőségének, a rendszer output eredményének javításához.

Az eltérések ismerete magában foglalja annak megértését, hogy minden, amit mérnek, a rendszer rugalmasságából adódó „normális” eltérésekből és a hibákat okozó „speciális okokból” egyaránt áll. A minőség magában foglalja a köztük lévő különbségek felismerését a "speciális okok" kiküszöbölése érdekében, miközben a normál eltéréseket kontrollálja. Deming azt tanította, hogy a „normális” eltérésre adott változtatások csak rontják a rendszer teljesítményét. A variancia megértése magában foglalja azt a matematikai bizonyosságot, hogy a szórás jellemzően az átlag hat szórásán belül fordul elő.

A mélyreható ismeretek rendszere az alapja Deming híres 14 irányítási pontjának alkalmazásának, amelyet alább ismertetünk.

Deming 14 alapelve

1. A cél állandósága: Tűzz ki célt, és légy állhatatos és kitartó a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésére irányuló cél elérésében, az erőforrások úgy allokálásával, hogy a hosszú távú célok és igények teljesüljenek, ne csak a rövid távú jövedelmezőség, a versenyképesség elérése, a vállalkozás fenntartása érdekében és az embereket foglalkoztatni.
2. Új filozófia: Fogadj el egy új filozófiát. Új gazdasági korszakban vagyunk, amely Japánban kezdődött. Nem tudjuk tovább élni a megszokott mértékű késéseket, hibákat, anyaghibákat, hibás munkavégzést. A nyugati vezetési stílus átalakítása szükséges a gazdaság folyamatos hanyatlásának megállításához.
3. Vess véget a tömegkontrolltól való függőségednek: Szüntesse meg a tömeges tesztelés és ellenőrzés szükségességét a minőség elérésének módjaként, elsősorban a minőség „beépítésével” a termékekbe. Igényeljen statisztikai bizonyítékot a „beágyazott” minőségre mind a gyártási, mind a beszerzési funkciókban.
4. Fejezze be a legalacsonyabb áron történő vásárlás gyakorlatát. Ehelyett az ár mellett komoly bizonyítékokat kell követelni a minőségéről. Csökkentse ugyanazon termék beszállítóinak számát azáltal, hogy megszünteti azok szolgáltatásait, akik nem tudták statisztikailag megerősíteni a minőségét. Törekedjen arra, hogy egy adott alkatrész minden kellékét csak egy gyártótól szerezze be, hosszú távú kölcsönös lojalitás és bizalom kialakítása alapján. A cél ebben az esetben a teljes költség minimalizálása, nem csak a kezdeti költségek.
5. Javítson minden folyamatot. Folyamatosan javítsa, ma és mindig, minden tervezési, gyártási és szolgáltatási folyamatát. Folyamatosan keresse a problémákat, hogy javítsa a vállalat összes tevékenységét és funkcióját, növelje a minőséget és a termelékenységet, és ezáltal folyamatosan csökkentse a költségeket. A rendszer folyamatos fejlesztése, beleértve a fejlesztést és tervezést, a komponensek és anyagok ellátását, a berendezések üzemeltetésének karbantartását és fejlesztését, az irányítási és szervezési módszereket, a személyzet képzését és átképzését a menedzsment elsődleges feladata.
6. A gyakorlatban a személyzet képzése és átképzése: Alkalmazza a gyakorlatba modern megközelítések valamennyi munkavállaló képzésére és átképzésére, beleértve a vezetőket és a vezetőket is, hogy jobban ki tudják használni mindegyikük képességeit. Hogy lépést tartson az anyagok változásaival. módszerek, terméktervezés, berendezések, technológia, funkciók és karbantartási módszerek, új készségek és képességek szükségesek.
7. Alakítsa ki a vezetést. Értse meg és gyakorolja a vezetést, mint munkamódszert, amellyel segíti az alkalmazottakat abban, hogy a legjobb munkájukat végezzék. A vezetőknek minden szinten nem a csupasz számokért, hanem a minőségért kell felelősséget vállalniuk. A jobb minőség automatikusan növeli a termelékenységet. A vezetőknek és a vezetőknek gondoskodniuk kell az azonnali intézkedések megtételéről, ha jelzéseket kapnak hibákról, hibás vagy törött berendezésekről, rossz szerszámokról, homályos munkautasításokról és egyéb, a minőséget rontó tényezőkről.
8. Száműzd el a félelmeket. Ösztönözze a hatékony kétirányú kommunikációt, és használjon más eszközöket a félelem, a félelem és az ellenségeskedés megszüntetésére a szervezeten belül, hogy mindenki hatékonyabban és hatékonyabban dolgozhasson a vállalat érdekében. Az a munkavállaló, aki fél a felettesétől, nem tud vele megfelelően együttműködni. A legjobb, ami ilyen körülmények között elvárható, a neheztelő behódolás, amire egy ilyen vezető pontosan vágyik. Ez az állapot azonban soha nem vezet jó eredményekhez. Az igazi együttműködés sokkal többet ér el, mint elszigetelt egyéni erőfeszítések. De ez az interakció nem lehet jó a kölcsönös bizalom, bizalom és tisztelet ápolása nélkül. Azok, akik félelemben dolgoznak, megpróbálják elkerülni azok szeme elől, akiktől félnek. Hogyan várhat a potenciális lehetőségeknek megfelelő hozamot azoktól az emberektől, akiknek a fő vágya az, hogy egyszerűen ne vegyenek észre?
9. Lebontja az osztályok közötti akadályokat, szolgáltatások, részlegek. A különböző funkcionális részlegekből származó embereknek – kutatóknak, fejlesztőknek, termelési, értékesítési és adminisztratív képviselőknek – csapatokban kell dolgozniuk a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban esetlegesen felmerülő problémák megoldása érdekében. A legtöbb vállalat funkcionális alapon szerveződik, de funkcionális környezetben kell működniük.
10. Az üres szlogeneket és fellebbezéseket elutasítani. Kerülje az olyan plakátok, szlogenek vagy üzenetek használatát az alkalmazottaknak, amelyek hibátlan munkát, új termelékenységi szintet stb. követelnek, de ne mondjon semmit arról, hogyan lehet elérni ezeket a célokat. Az ilyen felhívások csak ellenségeskedést váltanak ki; A rossz minőségi és termelékenységi problémák nagy része rendszerrel kapcsolatos, és így a hétköznapi dolgozók nem képesek megoldani.
11. Szüntesse meg az önkényes numerikus normákat és hozzárendeléseket. Szüntesse meg azokat a munkautasításokat és szabványokat, amelyek tetszőleges szabványokat, kvótákat határoznak meg a dolgozók számára és mennyiségi célokat a vezetők számára. A minőség és a termelékenység folyamatos javulása érdekében cserélje ki őket a felsőbb kategóriák támogatásával és segítségével.
12. Adja meg az alkalmazottaknak, hogy büszkék legyenek munkájukra. Távolítsa el azokat az akadályokat, amelyek megfosztják a dolgozókat és a vezetőket attól, hogy büszkék lehessenek munkájukra. Ez magában foglalja többek között az éves tanúsítások (a munkavállalói teljesítmény értékelése) és a célok szerinti irányítási módszerek elhagyását. És ismét a vezetők, felügyelők, művezetők felelősségét át kell ruházni a pusztán mennyiségi mutatók minőség eléréséhez.
13. Az oktatásra való törekvés ösztönzése. Hozzon létre egy erőteljes oktatási és önfejlesztési programot minden alkalmazott számára. Egy szervezetnek nem csak emberekre van szüksége, hanem olyan alkalmazottakra is, akik az oktatás révén fejlődnek. A versenyképesség elérésében a sikeres előrelépés forrása a tudás.
14. Elkötelezettség a felső vezetés minőségének javítása és hatékonysága mellett. Világosan határozza meg a felső vezetés rendíthetetlen elkötelezettségét folyamatos fejlesztés minőség és termelékenység, valamint elkötelezettségük a fent tárgyalt alapelvek megvalósítása mellett. Azonban nem elég, ha a felső vezetés őszintén kijelenti a minőség és a termelékenység iránti halhatatlan elkötelezettségüket. Tudnia kell azt is, hogy mi a kötelezettsége, vagyis mit kell tenniük. Alakíts be egy szerkezetet felsővezetői, amely napi lendületet ad a fenti 13 alapelv felé való elmozduláshoz, és az átalakulás érdekében tett lépéseket. A támogatás itt nem elég, konkrét intézkedésekre van szükség.